UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

Escuela Profesional de Administracin.

PLAN DE TESIS
Anlisis de la cultura Organizacional y su influencia en el desarrollo de la
Universidad Alas Peruanas en el Distrito de Moyobamba, 2012.

ASIGNATURA:
SEMINARIO DE ACTUALIZACION I

DOCENTE:

Lic. Tony V. Pereyra Gonzales.

AUTOR(ES) Dany Caruajulca Flores

MOYOBAMBA PER

2012

NDICE (hoja aparte) INTRODUCCIN (hoja aparte)

PLAN DE TESIS I. ASPECTOS GENERALES 1.1 Ttulo del plan de tesis

Anlisis de la cultura Organizacional y su influencia en el desarrollo de la Universidad Alas Peruanas en el Distrito de Moyobamba, 2012.
1.2 Personal investigador 1.2.1 Autor :Dany Caruajulca Flores

1.2.2 Docente 1.2.3 Colaboradores

: Lic. Tony V. Pereyra Gonzales. :

1.3 Tipo de investigacin 1.4 Especialidad/ escuela profesional

: Descriptiva : Administracin de Empresas

1.5 Localidad e institucin donde se desarrollar el plan. 1.5.1 Localidad 1.6 Duracin estimada del plan 1.6.1 Inicio 1.6.2 Trmino : Distrito de Moyobamba

: Marzo del 2012 : Julio del 2012

1.7 Presentado por

: Leonel AlarconMelendez Dany Caruajulca Flores

_____________________ Autor (firma)

_______________________ Asesor (firma)

_____________________

_______________________

Jurado (firma)

Jurado (firma)

_______________________ Jurado (firma)

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Descripcin de la realidad problemtica. En el mbito internacional el fenmeno de la globalizacin ha permitido el desarrollo y crecimiento de nuevas potencias econmicas, sociales, militares, la interconexin entre los pases, la interdependencia a travs de los tratados de libre comercio, la apertura de bloques econmicos, el avance del conocimiento a pesar de este acelerado desarrollo se encuentran una serie de problemas como son; el hambre, calentamiento global, terrorismo, prostitucin, enfermedades de transmisin sexual, discriminacin, narcotrfico, delincuencia, pobreza, la inmigracin, la influencia de la cultura organizacional y la prdida de competitividad de las empresas pequeas del mundo; que vienen afectando durante los ltimos cinco aos a todos los pases; por lo que las autoridades en cada uno de los pases trabajan en su afn de reducir esa brecha que perjudica el bienestar de cada grupo social, al respecto; el programa de las naciones unidas en su informe sobre el desarrollo humano 2011 captulo II pgina N 26 dice: La desigualdad de ingresos se ha profundizado y los esquemas de produccin y consumo, especialmente en los pases ricos, parecen ser insostenibles ,a esto se une el FIDA con su informe sobre la pobreza rural 2011 pagina (17)en que manifiesta: La pobreza rural es consecuencia de la falta de activos, la escasez de oportunidades econmicas, una educacin y unas capacidades deficientes, y una serie de desventajas derivadas de las desigualdades sociales y polticas. siendo preocupacin para las universidades buscar alternativas de solucin. En el contexto nacional, se observa un gran desarrollo socio econmico en los ltimos 5 aos, esto se debe gracias a la firma de tratados comerciales con diferentes pases y las mltiples fortalezas que cuenta el Per, es as que en el mbito social se estn desarrollando polticas para lograr que los pobladores ms vulnerados puedan salir de la pobreza y les permitan insertarse en las cadenas productivas que impulsan el desarrollo del pas.(Ministerio De Desarrollo E Inclusin Social);en el campo de educacin se est logrando mejorar el nivel de interpretacin de los alumnos gracias a polticas descentralizadas y servicios que brinda el Ministerio de Educacin a travs de entregas de textos escolares, alimentos, uniformes, mejoramiento de la infraestructura de los colegios y permitindoles estudiar al ao 1200 a secundaria y a primaria 1100 horas, en el sector salud se viene trabajando en la construccin de hospitales, postas mdicas, mejor servicio en la prevencin de enfermedades, mayor equipamiento de instrumentos mdicos en los principales hospitales del

pas, aseguramiento universal, con estas polticas se busca mejorar la calidad de vida; en el sector econmico, empresarial y turstico, se viene trabajando en la promocin y fortalecimiento de capacidades empresariales , se promueve el turismo a travs de los feriados largos, dar a conocer nuestros centros tursticos en eventos internacionales; en el sector agrario se est promoviendo la tecnificacin de los suelos, sembro, cosecha, entre otros espacios, a travs de estas polticas el gobierno trata de mejorar la calidad de vida y mantener la economa en crecimiento; que hace posible la inclusin social de todos los sectores econmicos, polticos, sociales, etc. , al respeto de la productividad y competitividad en la Revista Agro Y Exportaciones N 22 en su pgina 20, dice que la competitividad empuja a que el nivel de productividad del pas mejore. Como consecuencia, se establece una economa alta y sostenida. Sin embargo, el diferentes partes del pas se encuentra une serie de problemas como son: narcotrfico; terrorismo; delincuencia; prostitucin; discriminacin, pobreza, contaminacin ambiental, bajo nivel de competitividad de las Mypes y resistencia al cambio las mismas que afectan al mejor desenvolvimiento de las actividades empresariales, educativas, sociales; por lo que las autoridades vienen trabajando en aras de frenar estos problemas para lograr la sostenibilidad econmicas, social y poltica, al respeto el informe 2010 2011 de OXFAM organizacin internacional de promocin del desarrollo y lucha contra la hambruna sobre Pobreza, desigualdad y desarrollo en el Per dice que: La mayora de peruanos est a la espera de cambios que vayan ms all de lo econmico para distribuir mejor la riqueza y que exista un balance entre el Estado y el mercado sin embargo compete a todos los pobladores y a la universidad realizar investigaciones a fin de determinar las causales y proponer alternativas de solucin. En el contexto regional, la regin San Martn se encuentra ubicado en la zona de selva alta del oriente del pas. Por el norte y este limita con Loreto, por el sur con Ucayali y Hunuco y por el este con Amazonas y La Libertad, cuenta con un gobierno regional, diez provincias, setentaisiete distritos, cuenta con una poblacin de 753339 habitantes, durante los ltimos cinco aos se viene desarrollando significativamente polticas en mejoras de la educacin; segnLos resultados de la ECE Encuesta Censal de Estudiantes 2010, nos ubican como la regin con mayor incremento en el desarrollo de capacidades de los estudiantes del III ciclo, en Comunicacin pasamos de 12.2% del ao 2009 al 28.0% en el 2010 y en Matemtica de 6.9% en el 2009 al 20.7% en el 2010, pues cuenta con, 93 centros de salud, 11 hospitales y 344 puestos de salud, cuenta con 26 centros tursticos, 3357 empresas comerciales, en industria tenemos 1450 empresa , es una regin costumbrista por tradicin, siendo su capital la provincia de Moyobamba, a pesar de su desarrollo acelerado se detectan una serie de problemas como son la inmigracin, la delincuencia, pobreza, narcotrfico, terrorismo, informalidad y competitividad de las empresas, segn el ranking de competitividad regional elaborado por el CENTRUM Catlica, publicado el 27 de octubre del 2011 las empresas de la regin estn ubicadas en el puesto 23 de competitividad ; lo cual afectan al crecimiento econmico y la tranquilidad de las personas, empresas, etc. Por el cual; las autoridades de diferentes sectores se preocupan por reducir esta brema problemtica, con la finalidad de apostar por una regin competitiva y de calidad.

En el mbito local, el distrito de Moyobamba es la sede de la Provincia de Moyobamba en el Departamento de San Martn,Sus lmites son: por el Nor-este con la provincia de Alto amazonas (Dpto. Loreto), por el sur con los distritos de Yntalo, Calzada y Jepelacio , y por el Oeste, con la Provincia de Rioja, cuya poblacin asciende a 65, 048 habitantes, la mayor parte de la poblacin se dedica a la agricultura, ganadera y otros.(38.2%), el sector industrias manufactureras representa el 4% lo cual producen, zapatos, muebles, textiles; otra parte se dedica al comercio diario y dominical, el 19.8% se dedica al trabajo pblico, en cuanto a su educacin cuenta con 12 centros educativos pblicos y 4 centros educativos privados, 4 universidades las cuales dos dictan clases a distancia; en salud cuenta con dos Hospitales, 8 clinas u policlnicos, en el mbito social se encuentra las instituciones; defensora del pueblo, MINDES, bomberos, polica nacional, municipalidad, ONG; en el mbito jurdico se encuentra el poder judicial, contralora, ministerio pblico. EL distrito forma parte de una maravilla del Per; sin embargo, a pesar de estas bondades encontramos una serie de problemas como son: delincuencia, inseguridad, inmigracin,pobreza, alcoholismo, prostitucin, informalidad y limita competitividad de las empresas, cmo influye la cultura organizacional en las empresas? los cuales afecta el desarrollo de continuo y la tranquilidad de la poblacin, ms aun se ve afectado el sector empresarial; Como estudiantes decidimos intervenir en uno de ellos como es el mismo que se manifiesta en el sector administrativo de la Universidad Alas peruanas; por lo expuesto, nos permitimos plantear el siguiente problema de investigacin:

2.2 Formulacin del problema 2.2.1 Problema principal. Cmo influye la cultura organizacional en desarrollo de la Universidad Alas Peruanas en el distrito de Moyobamba en el 2012?

2.2.2 Problemas especficos. Cmo es la cultura organizacional de la Universidad Alas Peruanas en el distrito de Moyobamba - 2012? Cmo se desarrolla la cultura organizacional en la Universidad Alas Peruanas del servicio en el distrito de Moyobamba - 2012? Qu importancia tiene la cultura organizacional en la Universidad Alas Peruanas? Qu elementos de la cultura organizacional inciden en la eficacia del personal en general? Qu tiene que ver el nivel educativo del personal con la cultura organizacional? 2.3 Delimitacin de la investigacin (temporal, espacial, terica) La investigacin se limita de la siguiente manera:

Delimitacin Espacial: El espacio en que se desarrollara esta investigacin teniendo en cuenta la lnea a investigar lo delimitaremos geogrficamente en la Universidad Alas Peruanas del Distrito de Moyobamba. Delimitacin Temporal: Para la investigacin sobre el Anlisis de la cultura Organizacional y su influencia en el desarrollo de la Universidad Alas Peruanas en el Distrito de Moyobamba, 2012., se ha considerado desde el 05 de abril del 2011 hasta el 02 de Julio de 2012, tiempo que durara todo el desarrollo de la investigacin.

Delimitacin Terica. El anlisis de la cultura organizacional y su influencia en el desarrollo de la Universidad Alas Peruanas, son variables que lleva a productos terminales o finales, donde cada trabajador es el protagonista dentro de la organizacin que va asimilando estilos, valores y aporta experiencia para el desarrollo del personal y alumnos de la Universidad Alas Peruanas.

2.4 Objetivos 2.4.1 Objetivo general Identificar la influencia de la cultura organizacional en el desarrollo de la Universidad Alas peruanas en el distrito de Moyobamba 2012. 2.5 Objetivos especficos Identificar la cultura organizacional de la Universidad Alas Peruanas. Identificar el nivel desarrollo de la cultura organizacional de la Universidad Alas Peruanasy de su servicio que brinda. Lograr identificar el grado de importancia de la cultura organizacional para la Universidad Alas Peruanas. Identificar el grado de contribucin de la cultura organizacional para el buen desempeo de la Universidad Alas Peruanas Identificar los elementos culturales que inciden en la eficacia del personal

2.6 Justificacin e importancia de la investigacin 2.6.1 Terica.Este proyecto, se justifica en la medida que presento teoras correspondientes a la cultura organizacional y su participacin estratgica para el crecimiento continuo de las universidades como empresa. "Es necesario, en suma, comprender la formacin de la cultura en los pequeos grupos para poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en la empresa mayor a travs de las subculturas de los pequeos grupos y la interaccin de estos en el seno de la Universidad."

2.6.2 Metodolgica. El desarrollo de la investigacin justifico metodolgicamente porque presento metodologas de cmo realizar un investigacin descriptiva, lo temas a investigar sern la cultura organizacional y su influencia en el desarrollo de las Universidades. Las tcnicas de estudio sern: tcnicas de entrevistas, encuestas, observacin y anlisis documental para delimitar los objetivos propuestos. 2.6.3 Prctica. Mediante esta investigacin se lograra identificar el grado de participacin de la cultura organizacional en el desarrollo de las Universidades, con la finalidad de definir estrategias competitivas en beneficio de las mismas para afrontar los cambios acelerados y ser competitivas en el mercado. 2.6.4 Legal. Desde el punto de vista legal; lo justifico mediante las leyes orgnicas del Per: Constitucin Poltica Del Per - 1993 Ley Universitaria N 23733 Rgimen Acadmico y Administrativo de la Universidades (Articulo n 09-15) Ley 29783 Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo
Ley N 29152: Fondo de Investigacin y Desarrollo para la Competitividad FIDECOM Plan de desarrollo concertado departamental. 2012 Plan de desarrollo concertado provincial Moyobamba 2012.

III. MARCO TERICO. 3.1 Antecedentes de la investigacin Para este captulo se realiz la revisin de antecedentes de estudio, las mismas que presentamos a continuacin: 3.1.1. Antecedentes internacionales
La cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de oftalmologa. Abril-agosto 2001. lvarez Valverde, Shirley Valverde.

En el ao 2001, ALVARES VALVERDE, Shirley, en la Tesis titulada La negociacin de acuerdos internacionales de inversin como instrumento para la promocin de inversiones en el Ecuador presentada ante la UNIVERSIDAD ANDINA SIMON BOLIVAR -SEDEECUADOR para optar el grado acadmico de MAESTRIA EN RELACIONES INTERNACIONALES, en la cual utiliz los instrumentoslleg a las siguientes conclusiones: Como corolario de este trabajo, hemos evidenciado la importancia de que los estados cuenten con un marco regulatorio que garantice la estabilidad y la certidumbre en el tratamiento a las inversiones nacionales y extranjeras, incentivando su recepcin y ampliacin en los diversos sectores de sus economas. El estudio de la economa mundial contempornea debe profundizar en el anlisis de la incidencia del fenmeno creciente de la

transnacionalizacin de los negocios y los capitales, como la corriente en boga, no slo para la conceptualizacin de una nueva teora del comercio, sino para intentar la superacin de la elemental nocin del intercambio mundial bsico de bienes primarios y secundarios, considerando la modalidad de las complejas transacciones que se producen contemporneamente, y las variaciones y las posibilidades que la tecnologa permite a los agentes econmicos, al respecto, (comentario)

3.1.2. Antecedentes nacionales En el ao 2006 2009, Msc. Deyby Viera Peralta, en su Tesis Propuesta de clima Organizacional en la Gestion Ambiental en SEDAM - Huancayo presentada ante la Universidad Nacional del Centro del Per, para obtener el grado de Post Doctorado en Ciencias Ambientales y Desarrollo Sostenible, en la cual utiliz: encuestas, libros, internet, asesora como fuente de investigacin con el cual lleg a las siguientes conclusiones: A pesar del papel desempeado por todos los factores que en las investigaciones se tornan explcitos, el comportamiento ambientalmente sano de las empresas todava no es una regla seguida por todos, aun cuando se trata de empresa que actan en los pases desarrollados. Comentario El deficiente clima organizacional actual (bajos niveles de participacin e integracin y bajos niveles de productividad) ; cuya influencia en la gestin ambiental de las organizaciones es desfavorable. Por la que se debera poner en marcha estrategias innovadoras, tcnicas favorables y adecuadas a la realidad de cada organizacin. 3.1.3. Antecedentes regionales. En el ao 2008, el Gobierno Regional de San Martin ,en su PLAN ESTRATGICO SECTORIAL REGIONAL presentada ante la DIRECCION REGIONAL DE AGRICULTURA SAN MARTN, para promover el crecimiento del agro en la regin, en la cual utiliz al INEI como instrumentos de investigacin llegando a las siguientes conclusiones: A partir de esas causas, y sobre las prioridades del Gobierno Regional de San Mart, la Direccin Regional Agraria San Martn ha definido los objetivos estratgicos generales y especficos y, a partir de all, sugerir los proyectos y actividades que deben llegar al objetivo de la actividad agraria regional: a un desarrollo econmico inclusivo y con cadenas equitativas; en suma, que los productores agrarios alcancen el bienestar. Por lo tanto, en esta seccin se muestra el alineamiento de los Objetivos Estratgicos Generales del Plan Estratgico del Sector Agrario con la Poltica Regional y la Poltica Agraria Nacional. La Poltica Agraria Nacional est compuesta por tres (3) Objetivos Estratgicos. Si bien es cierto que a nivel nacional se han identificado 6 Ejes Estratgicos, para el caso de la Regin San Martn, los actores involucrados en la elaboracin del Plan han adicionado el Eje de la Sanidad Agraria, con lo que suman 7 Ejes Estratgicos con sus correspondientes Objetivos Estratgicos., al respecto, (comentario) 3.1.4. Antecedentes locales.

Luego de haber realizado una investigacin oral, escrita y virtual no se encontraron antecedentes respecto al tema de nuestra investigacin sobre propuestas estratgicas para atraer la inversin privada a la provincia de Moyobamba 20012. 3.2 Fundamentos o bases tericas. 3.3 Trminos bsicos. PROPUESTA
Idea que se manifiesta y ofrece para un fin. Por ejemplo: reconversin de la industria del entretenimiento, reeducacin a usuarios de Internet, canon compensatorio sobre conexiones de banda ancha.

ESTRATEGIA
Una estrategia es el conjunto de acciones que se implementarn en un contexto determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto.

CLASES
Las estrategias se pueden dividir de acuerdo con dos criterios, su naturaleza y su funcin: de acuerdo con su naturaleza, pueden ser cognitivas, meta cognitivas y de apoyo. De acuerdo con su funcin, se pueden clasificar las estrategias de acuerdo a sus procesos a los que sirven: sensibilizacin, atencin adquisicin, personalizacin, recuperacin, transfer y evaluacin. CARACTERSTICAS

Las estrategias tienen 4 caractersticas esenciales: 1. 2. 3. 4. Se elaboran antes que se realice las acciones. Se desarrollan de manera consciente. Se busca un propsito determinado, aunque no siempre estn por escrito. Proporcionan ventajas sobre los competidores.

Definicin de proyecto estratgico Conjunto de actividades que tiene como propsito fundamental, ampliar la capacidad productiva de un sector econmico y social determinado, y que en el contexto de las prioridades nacionales definidas en la planeacin, contribuye de una manera particularmente significativa para el logro de los objetivos y metas del programa correspondiente, dentro del marco de su propia estrategia.

3.4- ORGANIZACIN Las organizaciones son sistemas diseados para lograr metas y objetivos por medio de losrecursos humanos y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.

3.4.1.- Ambiente Organizacional Tom Burns y G.M. Stalker ao desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos sealaronla diferencia entre dos sistemas de organizacin: El mecanista: En este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada personayunidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles msaltos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. El orgnico: En ste es probable que las personas trabajen en forma degrupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes menosimportancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles dela organizacin para obtener informacin y asesora.Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistemamecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que elorgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones enambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin deambos.En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que,es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulentolos trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundosiempre cambiante.

3.5- DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D. O.) El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto deconsideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin deDesarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organizacin (esta ltima es,adems, la expresin inicial "OrganizationDevelopment" en su origen) comnmente conocida por la sigla D.O. 3.5.1.-Orgenes del Desarrollo Organizacional (D. O.) El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con uncomplejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y delambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento prctico yoperacional de la Teora del comportamiento en camino al enfoque sistemtico.Los orgenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie defactores entre los que se encuentran: a) b) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversasteoras sobre la organizacin, las que traan un enfoque diferente, y muchasveces en conflicto con los dems. b) La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y suinterferencia dentro de la dinmica de las organizaciones. Las teoras sobrela motivacin demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de laadministracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del hombremoderno y de la organizacin actual, con base en la dinmica motivacional.Se verific que los objetivos de los individuos no siempre se conjuganexplcitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organizacin a un comportamiento alienado e ineficienteque retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de laorganizacin.

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La creacin del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 ylas primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A travs de una seriede reuniones, los participantes diagnostican y experimentan sucomportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores almismo tiempo y recibiendo la asesora de un psiclogo. Este tipo deentrenamiento reciba el nombre de Training Group. La publicacin de un libro en 1964 por un grupo de psiclogos del National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro delas organizaciones La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrolloorganizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y unacreciente diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna. La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio dela estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones,integrados a travs de un tratamiento sistemtico. Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limit al nivel de los conflictosinterpersonales de pequeos grupos, pas luego a la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendomodelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran bsicamentecuatro variables: el medio ambiente, la organizacin, el grupo social y elindividuo. As los autores analizan estas variables para poder explorar suinterdependencia, diagnosticar la situacin e intervenir ya sea en variablesestructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance delos objetivos organizacionales como los individuales

3.5.2.- Definiciones del Desarrollo Organizacional El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe unadefinicin que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin,conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, talesdefiniciones reflejan ms la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional delespecialista de lo que es esencia una definicin. Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado queabarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficaciay la salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia decomportamiento". Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una complejaestrategias educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes,valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarsemejor a nuevas tendencias, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios" Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos yestrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin queconstituye una excelencia. Para ellos, su D.O. GRID (1968) es "un modosistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".

A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento deaquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran elfuncionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos. Segn Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso decreacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologassociales para regular el diagnstico y cambio de comportamiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con latoma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin". Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa "parafacilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos yestructuras organizacionales. De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "unesfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos auto analticos y dereflexin".

3.5.3.- Objetivos bsicos del Desarrollo Organizacional. Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos, procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar, existenobjetivos ms generales como los siguientes: Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar laretroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente. Crear un clima de receptividad para reconocer las realidadesorganizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacinentre jefes, colegas y subordinados. Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las trescompetencias: tcnica, administrativa e interpersonal. Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, queconduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo. Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades yobjetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones ytensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional yconstructivo. Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y finesque, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados queorienten la programacin de actividades y evaluacin de los desempeosde sectores, grupos e individuos. Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre elcomportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de laalta gerencia, ejecutivos y administradores. Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos. Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de variostipos: fsicos, humanos, materiales, de informacin. 3.5.4.-Importancia y Necesidad del D.O.

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que elrecurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. Enconsecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional engeneral, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama),siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos yliderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir losconflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de sueclosin.Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, elcmo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficienciaorganizacional.Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de laretroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificadaulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar lossistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relacionesentre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin. 3.5.4.1.- Comportamiento Organizacional. Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas enla organizacin, el trmino que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional.El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) esun campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, losgrupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de lasorganizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento almejoramiento de la eficacia de la organizacin.El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer enque forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en elcomportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de unaempresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoyconstituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es elfactor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de laorganizacin.

3.5.5.-Cultura y Cambio Organizacional Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneodeterminan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, talescomo, la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, laaceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avancetecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan lasorganizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante lasdemandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume encompetitividad. - Proceso del cambio planeado Las organizaciones con visin preactiva tienen la capacidad de percibir yentender los cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de losque se involucran Kurt Lewin, citado por Nam (1989) presenta unmodelo de cambio en tres etapas: procesos que deben ocurrir en cada unade las fases para lograr el cambio en un sistema humano. - Descongelamiento (invalidacin)

Durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la situacin existente alcanza el nivel suficientecomo para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupacin ymotivacin deben ser lo suficientemente altos como para justificar loscostos de un cambio. En esta etapa adems se ofrecen el mayor nmero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travsde la difusin de informacin que permita conocer las insuficienciasde la situacin existente, la necesidad imperante de cambiarla y losrasgos de situacin futura que se desea alcanzar. La participacin sueleser el mejor antdoto a la resistencia organizacional. - Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva Se introducen lasmodificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando luego gradualmente, a loscambios de mayor complejidad y alcance. Durante este perodo, elcual suele ser el ms largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que ms dedicacin y talento exigen de la alta gerencia. - Nuevo congelamiento (consolidacin del cambio) Esta fase ayuda a lagerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se creanlas condiciones y garantas necesarias para asegurar que los cambioslogrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia continasiendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar condicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio einclusive podra provocar el fracaso definitivo del proceso. Realizar seguimiento y control No es posible alcanzar una exitosa ejecucin de los cambios si stos noson evaluados continuamente.Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autoresmencionados anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellosseala diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan slo seencuentran en las denominaciones y en el nfasis; el proceso global es elmismo.

3.5.6.-Fases del Desarrollo Organizacional Para ARGYRIS la aplicacin de un modelo de DO en forma simultnea puedevariar segn lo que amerite la organizacin y la situacin que impere para elmomento, sin embargo l deja claro que las fases del desarrollo organizacionalsiguen las siguientes fases:

Como se observa en el grfico, expresa un modelo general de intervencin denaturaleza cclica estructurado en cinco fases: Diagnstico inicial, Eliminacinde Barreras, Planificacin, Implementacin y Evaluacin. Su aspectofundamental se enfoca en determinar un plan de intervencin apropiado (deaprendizaje) en funcin de obtener niveles de funcionamientos deseados por laorganizacin.

3.6.-CULTURA ORGANIZACIONAL Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carcter y se las considera como micro sociedades que tienensus procesos de socializacin, sus normas y su propia historia. Todo esto estrelacionado con la cultura. Al respecto Robbins (1991) plantea: La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay unsistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente. Hace diez aos las organizaciones eran, en general,consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado paracoordinar y controlar a un grupo de personas. Tenan niveles verticales,departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algoms que eso, como los individuos; pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosaso serviciales, innovadoras y conservadoras pero una y otra tienen una atmsferay carcter especiales que van ms all de los simples rasgos estructurales. Lostericos de la organizacin han

comenzado, en los ltimos aos, a reconocer estoal admitir la importante funcin que la cultura desempea en los miembros deuna organizacin. 3.6..1Conceptualizacin de la Cultura Organizacional El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestinempresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender ymejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuacin se plantearn hanlogrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender loque ocurre en un entorno y explican por qu algunas actividades que se realizanen las organizaciones fallan y otras no.Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora deautores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan lacultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias dela conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de querara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le daseguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre.Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas conlos sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems ledan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntualde la cultura organizacional.Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuracin de unaconducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por losmiembros de una comunidad".En la misma lnea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere alconjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, polticas y normasaceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a)supuestos bsicos; b) valores o ideologas; c) artefactos (jergas, historias, ritualesy decoracin) d; prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los valores eideologas gerenciales.A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de laorganizacin, la cultura existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organizacin, haciendo racionalmuchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir yactuar.Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro tipos deculturas organizacionales:Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder secaracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol esusualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detalladadescripcin de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organizacin.La cultura por tareas est fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos querealiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados especficosen tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como sunombre lo indica, est basada en los individuos que integran la organizacin.Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores,las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencialde una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos yconductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos.Pmpin y Garca, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "elconjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan elcomportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin de la imagen"El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en laorganizacin. Adems demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no slo incluye valores, actitudes ycomportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad,tales como la visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionancomo sistema dinmico.

3.6.2.- Importancia de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente entodas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efectoMonsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administramediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activofactor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.Otros autores aaden ms caractersticas a la cultura, tal es el caso de KatzyKahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la culturaorganizacional se han basado en mtodos cualitativos, por cuanto; es difcilevaluar la cultura de manera objetiva porque sta se asienta sobre lassuposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a travs del lenguaje,normas, historias y tradiciones de sus lderes.La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en lasestrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquieresu gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende deltalento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacinde acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) vena la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad quecomparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyenen todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona connuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad demanifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de unaorganizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, seidentifican bsicamente a travs de un conjunto de prcticas gerenciales ysupervisoras, como elementos de la dinmica organizacional. Al respecto Guerin(1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de losindividuos.En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visin general paracomprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado aconocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes comotransmisores de la cultura de las organizaciones.Con respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace KurtLewin, (citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamientoindividual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y elambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cmo se conducira una persona en undeterminado ambiente.Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs delcomportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse entrminos de la cultura. Hay prcticas dentro de la organizacin que reflejan quela cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espritu de unaprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que la capacitacincontinua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyoa todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje comn que facilite lacomunicacin, comprensin e integracin de las personas.Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos estratgicos de la organizacin y desplieguen conductasdireccionadas a ser autocontroladas (Schein, 1985). Es decir, una cultura es elmodo particular de hacer las cosas en un entorno especfico. 3.7.- CLIMA ORGANIZACIONAL El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para todas lasorganizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de suorganizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista elrecurso humano.El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e inclusola relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo

quedenominamos Clima Organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que seencuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en elcomportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la"percepcin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin.De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostradomayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que eltrabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Estaltima definicin pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional ainvestigar este tema, Alexis Goncalves.Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o ClimaOrganizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeo.El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa enestas ltimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estticos; otras, seenfrentan a unos que son ms dinmicos. Los ambientes estticos crean en los gerentesmucha menos incertidumbre que los dinmicos, y puesto que es una amenaza para laeficacia de la empresa, el administrador tratar de reducirla al mnimo. Un modo delograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organizacin.La explicacin dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambientecomo las fuerzas extrnsecas que ejercen presin sobre el desempeo organizacional.Para resumir, diremos que los factores extrnsecos e intrnsecos de la Organizacininfluyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma alambiente en que la organizacin se desenvuelve.

Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores.

Factores que conforman el Clima 0rganizacional

La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de unmiembro de la organizacin no es el resultado de los factores organizacionalesexistentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepcionesque tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepcionesdependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experienciasque cada miembro tenga con la Organizacin. De ah que el Clima Organizacionalrefleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas caractersticas, entrelas que podemos resaltar: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la Organizacin enque se desempean los miembros de sta, estas caractersticas pueden ser externas ointernas. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros quese desempean en ese medio ambiente, esto ltimo determina el climaorganizacional, ya que cada miembro tiene una percepcin distinta del medio en quese desenvuelve. El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas quese pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual, proceso de reduccinde personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta lamotivacin se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganasde trabajar, y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin, ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, sediferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una mismaempresa.El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuosque la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.El Clima Organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la culturaorganizacional de una organizacin, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de unaorganizacin. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros quecomponen la organizacin, aqu el Clima Organizacional tiene una incidencia directa,ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenan respecto a suorganizacin, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman lacultura de la organizacin. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en unagran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas dedireccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores estnrelacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema decomunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otrosson las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyosocial, interaccin con los dems miembros, etc.). Otra definicin de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambienteorganizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organizacin, y queinfluyen en su comportamiento. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambientedonde se desenvuelve todo el personal.Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para laorganizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los miembrostienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar lassiguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin, satisfaccin,adaptacin, innovacin, etc.Entre las consecuencias negativas, podemos sealar las siguientes: inadaptacin, altarotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad, etc.En sntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma unaorganizacin, en las decisiones que en el interior de ella se

ejecutan o en cmo se tornanlas relaciones dentro y fuera de la organizacin.En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales, deacuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Segn Litwin y Stringer estas sonlas escalas del Clima Organizacional: 1.- Estructura: Esta escala representa la percepcin que tienen los miembros de laorganizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites, normas,obstculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeo de sulabor. El resultado positivo o negativo, estar dado en la medida que laorganizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en unambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado. 2.- Responsabilidad: Es la percepcin de parte de los miembros de la organizacinacerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es lamedida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, esdecir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cul es su trabajo ycul es su funcin dentro de la organizacin. 3.-Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre larecompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que laorganizacin utiliza ms el premio que el castigo, esta dimensin puede generar un clima apropiado en la organizacin, pero siempre y cuando no se castiguesino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se leincentive a mejorar en el mediano plazo. 4.- Desafo: Corresponde a las metas que los miembros de una organizacin tienenrespecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante eldesempeo de su labor. En la medida que la organizacin promueve laaceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, losdesafos ayudarn a mantener un clima competitivo, necesario en todaorganizacin. 5.- Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca dela existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones socialestanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generandentro y fuera de la organizacin, entendiendo que existen dos clases de gruposdentro de toda organizacin. Los grupos formales, que forman parte de laestructura jerrquica de la organizacin y los grupos informales, que se generana partir de la relacin de amistad, que se puede dar entre los miembros de unaorganizacin. 6.- Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la organizacin sobre laexistencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otrosempleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical,como horizontal.

7.- Estndares: Esta dimensin habla de cmo los miembros de una organizacin perciben los estndares que se han fijado para la productividad de laorganizacin 8.- Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en undeterminado momento dentro de la organizacin, la comunicacin fluida entrelas distintas escalas jerrquicas de la organizacin evita que se genere elconflicto. 9.- Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembrovalioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. Engeneral, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de laorganizacin.La investigacin ha sealado que la elaboracin del Clima Organizacional es un proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, delentorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e institucionesreconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su Clima Organizacional que valigado con la motivacin del personal y como antes se sealaba ste puederepercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeo laboral.De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y sntesis, de todas las cosas que locomponen, por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vidalaboral.

3.7.1. Funciones del clima organizacional 1.- Desvinculacin Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no estvinculado" con la tarea que realiza se comprometa. 2. Obstaculizacin Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estnagobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideranintiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles. 3. Esprit Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que susnecesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estngozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4.Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es unadimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamenteasociada a la realizacin de la tarea.

5. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado comoinformal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. 6. nfasis En la produccinSe refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva,sensible a la retroalimentacin. 7. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. Elcomportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros unaopinin favorable. 8. Consideracin Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a losmiembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminoshumanos. 9. Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en elgrupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay;se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsferaabierta e informal? 10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,saber que es su trabajo. 11. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo;nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. 12. Riesgo El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Seinsiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

13. Cordialidad El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera delgrupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia degrupos sociales amistosos e informales. 14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasisen el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 15. Normas La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas dedesempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo querepresentan las metas personales y de grupo. 16. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentesopiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 17. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembrovalioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a eseespritu. 18. Conflicto e inconsecuencia El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, einstrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. 19. Formalizacin El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticasnormales y las responsabilidades de cada posicin 20. Adecuacin de la planeacin El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr losobjetivos del trabajo. 21. Seleccin basada en capacidad y desempeo El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y eldesempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. 22. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y deaprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinadaa culpar.

3.7.2.- Contexto de la cultura organizacional en las empresas colombianas enla organizacin moderna A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambioradical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de laconciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valoresegocntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holstico que promueve la relacin armnica del ser humanocon la naturaleza.En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad, permite la revisin profunda de la estructura social existente y la creacin demodelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboracinconjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social,econmico y cultural altamente dominador y depredador del hbitat.Desde esta visin holstica se valoran las relaciones existentes en funcin deltodo, y es precisamente la dinmica del todo la que determina el comportamientode las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraa deacontecimientos relacionados entre s, se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de susrelaciones recprocas es, precisamente, la que determina la estructura de latotalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable(Bohm, 1988).Es as como surge un inters significativo por repensar las teoras y modelosorganizacionales que permitan entender la compleja interrelacin del sistemamundial y el cambio continuo bajo un enfoque holstico, favorecido por el proceso de globalizacin econmica, el profundo cambio tecnolgico, pero,sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).A partir de esta nueva visin se empiezan a cuestionar la operacin y losresultados organizacionales que surgieron bajo los parmetros de la gestinfuncional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de lasorganizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vnculosinternos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas. De tal manera, la concepcin actual de la organizacin y su administracin sealeja cada vez ms de los principios y prcticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgnicas, flexibles y ligeras al tiempoque se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de auto renovacin y aprendizaje.Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sinoms bien la fuente primigenia de la creatividad. 3.7.3.- Diferencia entre clima y cultura organizacional El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferenciasmetodolgicas y epistemolgicas. La discusin no se refiere tanto al qu estudiar sino al cmo estudiarla. Clima Los investigadores del clima, con base en cuestionarios, trataron de caracterizar situaciones organizacionales especficas con respecto a dimensiones y principiosuniversales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progresoconsista en mejoras incremntales dentro del contexto de este enfoque bsico. Cultura Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron deentender los valores y las hiptesis fundamentales que los miembrosindividuales de organizaciones agregaban al sistema social del

cual formaba parte y la funcionamientoorganizacional. Clima organizacional

importancia

que

el

sentido

propsito

tena

para

el

El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuosante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o como lo dice StudsTirkel "salubridad". Cultura organizacional La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quierallamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas quecomparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que losempleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en unaorganizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento.

3.4 Hiptesis 3.4.1 Hiptesis general o principal

Si analizamos e identificamos la influencia de la cultura organizacional en el desarrollo de la Universidad Alas peruanas ayudaremos a mejorar un buen clima laboral.

3.4.2 Hiptesis especficas

Al diagnosticar no se propusieron analices nise identific la influencia de la cultura

organizacional en el desarrollo de la Universidad Alas peruanas. Si Identificamos el nivel desarrollo de la cultura organizacional de la Universidad Alas Peruanasy de su servicio que brinda estaremos dando aportes importantes para un mejor desarrollo organizacional de la UAP. Si se Lograr identificar el grado de importancia de la cultura organizacional para la Universidad Alas Peruanas lograremos el cambio. Al Identificar el grado de contribucin de la cultura organizacional para el buen desempeo de la Universidad Alas Peruanas se cambiara la imagen de la universidad alas peruanas Identificar los elementos culturales que inciden en la eficacia del personal para posicionarse en un mejor en un mejor sitial en el mercado de servicios.

3.4.3 Operacionalizacin de variable

IV. METODOLGA DE LA INVESTIGACIN 4.1 Tipo y nivel de la investigacin

4.1.1 Tipo de investigacin 4.1.2 Nivel de investigacin. 4.2 Mtodo y diseo de investigacin 4.2.1 Mtodo. 4.2.2 Diseo de la investigacin. 4.3 Universo, poblacin y muestra. 4.4 Tcnicas e instrumentos y fuentes de recoleccin de datos. 4.4.1 Tcnicas 4.4.2 Instrumentos 4.4.3 Fuentes 4.5 Anlisis estadstico de los datos. V. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 5.1 Cronograma de actividades.

N 01 02 03 04 05 06 07 08 09

Actividades Elaboracin del plan de tesis Presentacin del plan Revisin bibliogrfica Elaboracin de instrumentos Aplicacin de instrumentos Anlisis y tabulacin de datos Elaboracin de informe Presentacin del informe Sustentacin

Cronograma

5.2 Recursos humanos. 5.3 Recursos materiales. 5.4 Presupuesto o financiamiento VI. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

ANEXOS A. Matriz de consistencia.

MATRIZ DE CONSISTENCIA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN TTULO: PROBLEMA OBJETIVOS HIPTESIS IDENTIFICACIN DE VARIABLES METODOLOG A TECNICAS E INSTRUMENTOS

B. Instrumentos de recoleccin de datos.

(Encuestas, test, gua de entrevistas, fichas de observacin, etc.)