RODRIGO CSAR FRANCESCHINI DE OLIVEIRA

GERENCIAMENTO DE PROJETOS E A APLICAO DA

ANLISE DE VALOR AGREGADO EM GRANDES PROJETOS










Dissertao apresentada Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo
para a obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia






So Paulo
2003
RODRIGO CSAR FRANCESCHINI DE OLIVEIRA











GERENCIAMENTO DE PROJETOS E A APLICAO DA
ANLISE DE VALOR AGREGADO EM GRANDES PROJETOS














Dissertao apresentada Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo
para a obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia

rea de Concentrao: Eng. Naval e
Ocenica

Orientador:
Prof. Dr. Oscar Brito Augusto



So Paulo
2003













Este exemplar foi revisado e alterado em relao verso original, sob
responsabilidade nica do autor e com a anuncia de seu orientador.

So Paulo, 30 de outubro de 2003.


Assinatura do autor ____________________________


Assinatura do orientador _______________________




FICHA CATALOGRFICA



Oliveira, Rodrigo Csar Franceschini de
Gerenciamento de projetos e a aplicao da anlise de valor
agregado em grandes projetos / R.C.F. Oliveira. -- ed.rev. -- So
Paulo, 2003.
128 p.

Dissertao (Mestrado) - Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo. Departamento de Engenharia Naval e Ocenica.

1.Administrao de projetos 2.Engenharia e anlise do valor
I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento
de Engenharia Naval e Ocenica II.t.

i





























Aos meus pais
Jos Roberto e Maria Inez,
e minha irm Larissa.
ii
AGRADECIMENTOS


Ao meu orientador Prof. Dr. Oscar Brito Augusto, pela confiana depositada na
minha pessoa e neste trabalho, e pelas timas doses de otimismo, incentivo e
sabedoria que muito me ajudaram nos momentos de dificuldade.

Ao Eng Eduardo Csar Basaglia por ter me dado a oportunidade de trabalhar na rea
de Gesto de Projetos, pelas experincias trocadas, pela confiana em meu trabalho
e, sobretudo, pela pacincia no meu aprendizado.

Aos meus colegas de faculdade Pablo Rodeiro e Julian Tonioli que, com timos
trabalhos, se tornaram Mestres em Engenharia e serviram como mais um estmulo
para a concluso desta dissertao.

Ao Prof. Dr. Bernardo L. R. de Andrade pelo incentivo e pelas sugestes dadas ao
longo deste trabalho.

minha famlia e queles que, de um modo ou de outro, sempre me apoiaram e
apostaram em meu sucesso.






iii
SUMRIO

1 INTRODUO..................................................................................................... 1
1.1 Introduo ....................................................................................................... 1
1.2 Objetivos.......................................................................................................... 2
2 TPICOS SOBRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS.......................... 4
2.1 Introduo ao Gerenciamento de Projetos................................................... 4
2.2 Histrico do Gerenciamento de Projetos...................................................... 7
2.3 As Principais reas do Gerenciamento de Projetos.................................. 15
2.3.1 Gerenciamento da Integrao................................................................. 16
2.3.2 Gerenciamento de Escopo...................................................................... 17
2.3.3 Gerenciamento de Tempo ...................................................................... 23
2.3.4 Gerenciamento de Custos....................................................................... 24
2.3.5 Gerenciamento da Qualidade ................................................................. 25
2.3.6 Gerenciamento de Recursos Humanos................................................... 27
2.3.7 Gerenciamento das Comunicaes ........................................................ 28
2.3.8 Gerenciamento de Riscos....................................................................... 31
2.3.9 Gerenciamento de Suprimentos e Contratos.......................................... 32
2.4 Perfil do Gerente de Projetos....................................................................... 34
2.5 Necessidades de se Gerenciar por Projetos ................................................ 39
2.6 O Gerenciamento de Grandes e Complexos Projetos ............................... 43
2.7 Prximos Passos do Gerenciamento de Projetos ....................................... 45
3 TPICOS SOBRE A ANLISE DE VALOR AGREGADO......................... 48
3.1 O que Anlise de Valor Agregado? .......................................................... 49
3.2 Os Principais Parmetros da Anlise de Valor Agregado........................ 51
3.3 Projees Futuras Atravs da Anlise de Valor Agregado....................... 55
3.4 Levantamento da Linha Base de Oramento (baseline)............................ 59
3.5 Exemplo Quantitativo da Anlise de Valor Agregado .............................. 62
iv
4 CRITRIOS NA APLICAO DA ANLISE DE VALOR AGREGADO 69
4.1 Motivao ...................................................................................................... 69
4.2 Problemas Relatados sobre a Anlise de Valor Agregado........................ 69
4.3 Anlise Sobre os Problemas Relatados ....................................................... 73
4.4 Algumas Caractersticas de Grandes Projetos da Indstria .................... 75
4.5 Medidas para Aplicao da AVA em Projetos Complexos....................... 77
4.6 Aplicao em um Caso Real da Indstria Brasileira ................................ 86
4.6.1 Escopo.................................................................................................... 86
4.6.2 Ambiente................................................................................................ 86
4.6.3 Caractersticas Bsicas do Projeto ......................................................... 88
4.6.4 Aplicao ............................................................................................... 91
4.6.4.1 Anlise do progresso - 20% de execuo........................................... 96
4.6.4.2 Anlise do progresso - 33% de execuo........................................... 98
4.6.4.3 Anlise do progresso - 50% de execuo......................................... 104
4.6.4.4 Anlise do progresso - 70% de execuo......................................... 110
4.6.4.5 Anlise do projeto ao seu trmino.................................................... 114
4.6.4.6 Comentrios...................................................................................... 118
5 CONCLUSES E RECOMENDAES ....................................................... 119
5.1 Concluses ................................................................................................... 119
5.2 Recomendaes ........................................................................................... 123
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................. 124
v
LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 Esquema tpico de ciclo de vida de um projeto (Duncan, 1996) ................ 6
Figura 2.2 Eventos e tcnicas que influenciaram a Gesto de Projetos....................... 9
Figura 2.3 Profissionais que gerenciam projetos (White; Fortune, 2002) ................. 11
Figura 2.4 Projetos abordados na pesquisa (White; Fortune, 2002) .......................... 12
Figura 2.5 Tipos de indstria abordados na pesquisa (White; Fortune, 2002) .......... 13
Figura 2.6 Exemplo de WBS em diagrama de blocos (Cleland; Ireland, 2000)........ 18
Figura 2.7 Exemplo de WBS em formato tabular...................................................... 19
Figura 2.8 Exemplo de PBS em formato tabular ....................................................... 20
Figura 2.9 Exemplo de FBS em formato tabular ....................................................... 21
Figura 2.10 Inter-relao grfica entre WBS e OBS.................................................. 22
Figura 2.11 Profissionais requeridos no ciclo de projeto (Vargas, 2000).................. 27
Figura 2.12 Propostas bsicas de reunies (Cleland; Ireland, 2002) ......................... 29
Figura 2.13 O Gerente de Projetos............................................................................. 35
Figura 2.14 Distribuio tpica do tempo do gerente de projeto (Keeling, 2002) ..... 36
Figura 2.15 Complexidade e dinmica dos projetos (Vargas, 2000) ......................... 39
Figura 2.16 Influncia dos projetos nos resultados (Cohen; Graham, 2001)............. 41
Figura 2.17 Critrio alternativo para sucesso em projetos (Atkinson, 1999)............. 46
Figura 2.18 Processo de evoluo da Gesto de Projetos (Kerzner, 2002)................ 47
Figura 2.19 Tempos de mudana na Gesto de Projetos (Kerzner, 2002)................. 47
Figura 3.1 Variveis intrnsecas da Anlise de Valor Agregado ............................... 49
Figura 3.2 Parmetros bsicos para Anlise de Valor Agregado............................... 51
Figura 3.3 Grfico para Anlise de Valor Agregado (Vargas, 2002) ........................ 52
Figura 3.4 Tipos de CPI e SPI para previses de desempenho (Vargas, 2002)......... 57
vi
Figura 3.5 Passos para a criao da linha de base (Flemming; Koppelman, 2000)... 61
Figura 3.6 WBS (exemplo quantitativo) .................................................................... 62
Figura 3.7 Alocao de custos e prazos (exemplo quantitativo)................................ 63
Figura 3.8 Grfico de Gantt (exemplo quantitativo).................................................. 64
Figura 3.9 Tabela auxiliar para distribuio de custos (exemplo quantitativo) ......... 65
Figura 3.10 Linha base de oramento - BCWS (exemplo quantitativo) .................... 66
Figura 3.11 Dados referentes ao progresso do projeto (exemplo quantitativo) ......... 66
Figura 3.12 Grfico para Anlise de Valor Agregado (exemplo quantitativo).......... 67
Figura 4.1 Limitaes das ferramentas de GP (White; Fortune, 2002) ..................... 69
Figura 4.2 Popularidade e valor das tcnicas de gerenciamento de projetos
(Thamhain apud Vargas, 2002) ................................................................. 71
Figura 4.3 Exemplo das fases principais de um projeto na indstria......................... 75
Figura 4.4 Grficos para acompanhamento simultneo de cada fase do projeto....... 78
Figura 4.5 Determinao e distribuio de Pacotes de Trabalho............................... 80
Figura 4.6 Ajuste nos custos devido ao fluxo de caixa (Vargas, 2002) ..................... 84
Figura 4.7 Tabela resumo para aplicao da AVA em grandes projetos................... 85
Figura 4.8 Estrutura organizacional da empresa (Matricial/Composta) .................... 87
Figura 4.9 Relao entre o preo final do contrato e a linha de base para medio
de performance (Flemming; Koppelman, 2000)........................................ 89
Figura 4.10 Primeiros nveis do PBS (exemplo de aplicao)................................... 90
Figura 4.11 Caracterizao dos custos do projeto conforme oramento ................... 92
Figura 4.12 Linha de Base do Oramento (baseline BCWS) geral......................... 93
Figura 4.13 Curva de oramento geral com eventos fsicos ...................................... 94
Figura 4.14 Participao dos principais grupos de atividade no oramento.............. 94
vii
Figura 4.15 Oramento geral e de cada grupo principal ............................................ 95
Figura 4.16 Desempenho geral - 20% de execuo................................................... 96
Figura 4.17 ndices de desempenho - 20% de execuo............................................ 96
Figura 4.18 Desempenho geral - 33% de execuo................................................... 98
Figura 4.19 Desempenho geral - 33% de execuo (detalhe).................................... 98
Figura 4.20 ndices de desempenho geral - 33% de execuo................................... 99
Figura 4.21 Desempenho da Engenharia - 33% de execuo.................................... 99
Figura 4.22 ndices de desempenho de Engenharia - 33% de execuo.................. 100
Figura 4.23 Desempenho da Fabricao - 33% de execuo................................... 100
Figura 4.24 ndices de desempenho de Fabricao - 33% de execuo .................. 100
Figura 4.25 Desempenho da Aquisio de Materiais - 33% de execuo ............... 101
Figura 4.26 ndices de desempenho de Materiais - 33% de execuo..................... 101
Figura 4.27 Desempenho geral - 50% de execuo................................................. 104
Figura 4.28 Desempenho geral - 50% de execuo (detalhe).................................. 104
Figura 4.29 ndices de desempenho geral - 50% de execuo................................. 105
Figura 4.30 Desempenho de Engenharia - 50% de execuo.................................. 105
Figura 4.31 ndices de desempenho de Engenharia - 50% de execuo.................. 105
Figura 4.32 Desempenho de Materiais - 50% de execuo ..................................... 106
Figura 4.33 ndices de desempenho de Materiais - 50% de execuo..................... 106
Figura 4.34 Desempenho de Subcontratados - 50% de execuo............................ 107
Figura 4.35 ndices de desempenho de Subcontratados - 50% de execuo ........... 107
Figura 4.36 Desempenho de Fabricao - 50% de execuo................................... 108
Figura 4.37 ndices de desempenho de Fabricao - 50% de execuo .................. 108
Figura 4.38 Desempenho geral - 70% de execuo................................................. 110
viii
Figura 4.39 ndices de desempenho geral - 70% de execuo................................. 110
Figura 4.40 Desempenho do Comissionamento - 70% de execuo ....................... 111
Figura 4.41 ndices de desempenho do Comissionamento - 70% de execuo....... 111
Figura 4.42 Desempenho da Fabricao - 70% de execuo................................... 111
Figura 4.43 ndices de desempenho da Fabricao - 70% de execuo .................. 111
Figura 4.44 Desempenho dos Subcontratados - 70% de execuo.......................... 112
Figura 4.45 ndices de desempenho dos Subcontratados - 70% de execuo ......... 112
Figura 4.46 Desempenho dos Materiais - 70% de execuo ................................... 112
Figura 4.47 ndices de desempenho dos Materiais - 70% de execuo................... 112
Figura 4.48 Desempenho geral ao trmino do projeto............................................. 114
Figura 4.49 Caracterizao dos custos reais do projeto........................................... 114
Figura 4.50 Curvas dos custos reais do projeto........................................................ 115
Figura 4.51 ndices CPI
c
e SPI
c
ao longo do projeto ............................................... 115
Figura 4.52 Comportamento dos ndices CPI
c
e SPI
c
ao longo do projeto.............. 116
Figura 4.53 Comportamento do ndice CPI
c
de cada grupo ao longo do projeto .... 116
Figura 4.54 Comportamento do ndice SPI
c
de cada grupo ao longo do projeto..... 117


ix
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS


ACWP Actual Cost of Work Performed
ACWP
c
Actual Cost of Work Performed (cumulated)
APMA Australian Project Management Association
AVA Anlise de Valor Agregado
BAC Budget at Completion
BCWP Budget Cost of Work Performed
BCWP
c
Budget Cost of Work Performed (cumulated)
BCWS Budget Cost of Work Scheduled
BCWS
c
Budget Cost of Work Scheduled (cumulated)
CCM Critical Chain Management
CPI Cost Performance Index
CPI
c
Cost Performance Index (cumulated)
CPI
x
Cost Performance Index (average of the x last periods)
CPM Critical Path Method
CRM Customer Relationship Management
C/SCSC Cost Schedule Control System Criteria
DAC Delay at Completion
DoD Department of Defense
EAC Estimate at Completion
ERP Enterprise Resource Planning
ES Engenharia Simultnea
ETC Estimate to Complete
EV Engenharia de Valor
EVA Earned Value Analysis
EVMS Earned Value Management System
FBS Function Breakdown Structure
GF Gerenciamento Funcional
GP Gesto de Projetos / Gerenciamento de Projetos
L & P Lucros e Perdas
x
MRP Material Requirement Planning
OBI Organizao Baseada na Informao
OBS Organization Breakdown Structure
PAC Planned at Completion
PBS Product Breakdown Structure
PERT Program Evaluation and Review Technique
PMBoK

Project Management Body of Knowledge

PMI

Project Management Institute

QFD Quality Function Deployment
SCI Schedule Cost Index
SPI Schedule Performance Index
SPI
c
Schedule Performance Index (cumulated)
SPI
x
Schedule Performance Index (average of the x last periods)
SV Schedule Variance
TAC Time at Completion
TI Tecnologia da Informao
TQM Total Quality Management
TV Time Variance
VA Valor Agregado
WBS Work Breakdown Structure
WP Work Package
xi
RESUMO



A crescente complexidade dos projetos modernos, a procura das empresas por um
espao no mercado, a busca pela satisfao dos clientes e a necessidade de se
produzir com maior eficincia demandam um tipo de gerenciamento de negcios
bastante especfico e voltado para estas realidades. O que vem sendo apontado como
o que h de mais completo e moderno para suprir esta demanda o chamado
Gerenciamento de Projetos e o seu conjunto de idias e ferramentas, dentre as quais
se destaca a Anlise de Valor Agregado. Embora sejam tcnicas e conceitos
formalmente reconhecidos e aplicados desde meados do sculo passado, foi a partir
da dcada de 90 que os mesmos alcanaram suas maiores projees nas empresas.
Entretanto, ainda so uma incgnita para muitas pessoas, e alguns de seus usurios
ainda encontram muitas dificuldades em suas aplicaes. O objetivo deste trabalho ,
atravs de reviso bibliogrfica e de observaes sobre a rotina de um Gerente de
Projetos, levantar as principais caractersticas deste tipo de gerenciamento, no intuito
de justificar a sua crescente assimilao, bem como evidenciar a sua funo
estratgica dentro das empresas. Em complemento, este trabalho apresenta um maior
aprofundamento sobre a Anlise de Valor Agregado, avaliando os problemas
relatados por seus usurios e apresentando medidas para a sua melhor aplicao em
projetos de grande porte da indstria. Por ltimo, so apresentados os resultados da
aplicao de algumas destas medidas em um caso real da indstria brasileira.
xii
ABSTRACT



The growing complexity of the modern projects, the search of companies for a place
in the market, the clients satisfaction and the need for a more efficient production
demand a very specific type of business management, oriented to these points. The
so-called Project Management as well as its concepts and tools, among which we
can highlight the Earned Value Analysis - is being pointed as the most modern and
complete way of meeting such demands. Although these are formally accepted
practices and used since the beginning of last century, they have been adopted by
several companies in the last years. These practices, however, are still unclear for
many people, and some of the people who adopted them are still facing difficulties in
their application. The purpose of this work is to compile the main characteristics and
advantages of this type of management, by means of a revision of the literature and
day-to-day practical observations of a Project Manager, so as to justify the increasing
number of companies adopting these practices and its strategic function inside these
companies. In addition to that, this work presents a deeper review on the Earned
Value Analysis, evaluating the problems reported by the stakeholders and presenting
some measures for its use, aiming at a better project control. To finish, the results of
some of these measures applied in a real case in the Brazilian industry are presented.




1
1 INTRODUO

1.1 Introduo

A economia mundial vem sofrendo uma srie de mudanas ao longo das ltimas
dcadas. A globalizao, a crescente complexidade das atividades, a utilizao do
conhecimento e da informao como novos produtos, e as novas demandas do
mercado vm forando as empresas cada vez mais a assumirem um posicionamento
dinmico e flexvel perante seus clientes, parceiros, concorrentes e at mesmo dentro
de suas prprias organizaes.

Hoje, qualquer empresa pode gerenciar atividades repetitivas e recorrentes, com base
em padres histricos ou mtodos consagrados. Porm o desafio desta nova era, para
quem no quer ser apenas mais uma empresa no mercado, est em gerenciar
atividades nunca tentadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro
(Kerzner, 2000).

Alguns pensamentos como o de Stewart apud Kerzner (2002, p.18) se tornam cada
vez mais freqentes no ambiente administrativo: (...) O trabalho rotineiro no
precisa de gerentes; se no pode ser automatizado, pode ser autogerenciado pelos
operrios (...). Este tipo de pensamento, ainda que bastante radical, evidencia uma
forte inteno em se mudar a maneira como as atividades so tradicionalmente
gerenciadas.

Drucker (1987), em artigo publicado na Harvard Business Review, antecipa o
surgimento de um novo tipo de organizao chamada Organizao Baseada na
Informao (OBI), onde se procura:
Menos nveis de gesto (sem nveis intermedirios que, muitas vezes, no
tomam decises, servindo unicamente como canais de comunicao, apenas
gerando atrasos).
2
Equipes de especialistas autodirigveis, que normalmente trabalham onde as
aes e os problemas se encontram, e no apenas nos escritrios.

Um Sistema de Informao completo, gil e de acesso generalizado,
integrando e suprindo toda a organizao.

Em paralelo ao acima exposto, nota-se nas empresas uma forte tendncia em tratar e
administrar os seus negcios, principalmente os estratgicos e os que geram maior
valor econmico, como se fossem projetos (Cohen; Graham, 2002). Este tratamento
tem como objetivo possibilitar uma maior concentrao de esforos, viabilizando um
gerenciamento especfico e mais eficiente nas atividades vitais destas empresas.

Estes pensamentos e uma srie de outras vertentes modernas vm alertando para a
necessidade de um novo tipo de gerenciamento e estrutura organizacional. a onde
se encaixam perfeitamente as caractersticas proporcionadas pelas ferramentas e
conceitos que integram o chamado Gerenciamento de Projetos.


1.2 Objetivos

A presente dissertao tem por finalidade apresentar e discutir os conceitos e
ferramentas do Gerenciamento de Projetos, os quais hoje vm despertando o
interesse de muitos, mas tambm gerando muitas dvidas e apreenso.

No o intuito aqui apresentar detalhamentos e estudos completos sobre o
Gerenciamento de Projetos. Sero apresentados os seus pontos principais, suas
caractersticas prticas e suas qualidades, procurando ressaltar a sua aplicabilidade na
indstria e em projetos de Engenharia.

3
Ser realizada uma pesquisa bibliogrfica tendo como base livros, peridicos e
artigos publicados em seminrios. Sero tambm adicionadas algumas observaes
retiradas do dia-a-dia de um Gerente de Projetos em uma indstria de grande porte,
lder tecnolgica do seu segmento no mundo.

Adicionalmente, ser dada ateno especial a uma das principais e mais poderosas
ferramentas para controle de projetos: a Anlise de Valor Agregado. Esta
ferramenta tem seu mrito vinculado sua vantagem de proporcionar uma viso
completa e dinmica sobre o projeto, permitindo diagnsticos antecipados sobre
eventuais problemas e possibilitando aes corretivas em tempo. Embora os
conceitos bsicos desta ferramenta sejam bastante simples, o histrico de gestores
que tentaram aplic-la e no obtiveram os resultados esperados ainda muito grande.
Sero analisados alguns problemas encontrados na literatura e no cotidiano dos
gestores, procurando se estabelecer medidas para uma aplicao racional desta
ferramenta. Estas medidas se dirigiro principalmente aos projetos de grande porte e
complexidade da indstria (fonte das maiores reclamaes), com posterior exemplo
de aplicao em um caso real da indstria brasileira.

Espera-se que este trabalho ajude a divulgar e a elucidar ainda mais os conceitos do
Gerenciamento de Projetos e da Anlise de Valor Agregado entre estudantes e
profissionais de Engenharia, uma vez que nos prximos anos, provavelmente, estes
estaro inseridos em um ambiente de trabalho voltado para projetos,
independentemente do ramo de atividade.

4
2 TPICOS SOBRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

2.1 Introduo ao Gerenciamento de Projetos

O termo Gerenciamento (ou Gesto) est descrito nos dicionrios tradicionais da
lngua portuguesa como o ato de gerir, administrar, dirigir, regular ou governar algo
(Houaiss; Villar, 2003; Ferreira, 2000).

Baguley (1999) interpreta o gerenciamento como a capacidade de organizar pessoas
e coisas de modo a gerar resultados requeridos.

Com uma viso mais capitalista e prtica, encontra-se tambm nas empresas a
definio de gerenciamento como uma tcnica para atingir objetivos internos e
externos das mesmas, quais sejam, possibilitar a medio e melhoria dos resultados,
compar-los com as metas e com os concorrentes, e satisfazer as expectativas dos
investidores, acionistas e clientes.

Estas afirmaes, e muitas outras citadas nas mais diversas referncias, so
verdadeiras, e tambm bastante genricas, podendo ser aplicadas em qualquer rea
ou tipo de atividade.

Dentre os inmeros tipos de gerenciamento praticados e estudados atualmente, existe
um que vem se tornando cada vez mais conhecido e aprovado. Trata-se do
Gerenciamento de Projetos (ou Gesto de Projetos), prtica esta que vem sendo
amplamente adotada, independentemente do ramo de atividade e da dimenso das
empresas.

Mas para que se possa entender o Gerenciamento de Projetos, necessria uma
definio sobre o que um projeto: Juran apud Lewis (1995), um dos mentores do
conceito de Qualidade Total (TQM), define projeto como um problema planejado
5
para ser solucionado, onde problema definido como um obstculo que nos
impede de sair de uma situao e ir para outra, a qual desejamos.

Para Vargas (2000), projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por
uma seqncia lgica e clara de eventos, com incio, meio e fim, e que se destina a
atingir um objetivo claro e definido. O autor ressalta tambm que um projeto
sempre conduzido por pessoas e regulado por parmetros pr-definidos de tempo,
custo, recursos e qualidade.

Knudson; Bitz (1991) definem projeto como um esforo nico para introduzir ou
produzir um novo produto ou servio conforme uma certa especificao. Este esforo
balizado por alguns parmetros que incluem tempo, recursos e oramentos fixos.

Baguley (1999) considera um projeto como uma seqncia de eventos interligados,
que so conduzidos dentro de um perodo de tempo limitado, cujo objetivo alcanar
um nico e bem definido resultado. Baguley (1999) ainda salienta que um projeto
pode ser assim classificado independentemente de suas dimenses. Um projeto pode:

Ser sobre qualquer coisa que se queira e se possa fazer;
Criar coisas que podem ser tangveis ou intangveis;
Ser pequeno ou grande ou qualquer dimenso intermediria;
Durar por dcadas ou ser completado em alguns dias;
Consumir qualquer quantia de recursos e dinheiro de dezenas a bilhes;
Envolver qualquer nmero de indivduos de uma s pessoa at uma nao.

Dadas as definies acima, nota-se que um projeto est intimamente ligado a
parmetros bem definidos de escopo, tempo e custo. Um projeto, portanto, tem
comeo, meio e fim, e deve consumir uma certa quantidade de recursos para gerar
um determinado produto ou servio. A figura 2.1, a seguir, mostra um ciclo de vida
tpico de um projeto. Novamente, trata-se de um evento nico, no rotineiro e que
precisa de um gerenciamento diferenciado face s suas particularidades.

6
O Gerenciamento de Projetos , portanto, a aplicao de conhecimento, habilidades e
tcnicas especficas para as atividades nicas e limitadas de um projeto, no intuito de
alcanar ou superar os objetivos deste, bem como as necessidades e expectativas dos
seus envolvidos (Duncan, 1996).

Figura 2.1 Esquema tpico de ciclo de vida de um projeto (Duncan, 1996)

O Gerenciamento de Projetos requer uma gama de conhecimentos bastante
diversificada e que inclui tanto elementos da cincia como da arte. Elementos da
cincia porque utiliza clculos matemticos, tabelas, grficos, e outras ferramentas
tcnicas. Mas o GP tambm influenciado por fatores polticos, organizacionais e
humanos. A arte est nas habilidades de comunicao, negociao, criatividade e
imaginao necessrias para gerir o projeto adequadamente dentro destes fatores e
ambientes (Knudson; Bitz, 1991).

No entanto, o fato mais interessante que o Gerenciamento de Projetos no traz
nenhuma "novidade" cientfica, mas sim um rearranjo estruturado e lgico dos
processos e tcnicas j existentes, no intuito de atender com maior eficcia eventos
nicos, complexos e dinmicos (Vargas, 2000).

Nota-se tambm que sua procura e aplicaes mais fortes e freqentes se do em
atividades de Engenharia, em especial para o desenvolvimento de novos produtos. A
Engenharia, por essncia, baseada em projetos e o engenheiro freqentemente
7
apresenta como caractersticas pessoais uma viso macro e um raciocnio sistmico
sobre os projetos. A espiral de projeto, os conceitos de QFD (Quality Function
Deployment), a Engenharia Simultnea e a interatividade dos sistemas existentes em
um projeto de Engenharia fazem com que o engenheiro esteja sempre atento e ciente
de que qualquer alterao em um dos parmetros pode impactar fortemente o
resultado final. Estas caractersticas se encaixam perfeitamente ao perfil que o
Gerente de Projetos deve possuir. Em outras palavras, a Gesto de Projetos e a
Engenharia possuem naturalmente uma forte relao entre si, principalmente devido
s atividades de integrao inerentes s mesmas.


2.2 Histrico do Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento de Projetos uma prtica nova? No, certamente no. O homem
utiliza determinados conceitos de gerenciamento de projetos desde o princpio da
civilizao. As grandes obras faranicas (2000 A.C.), as caravelas e as viagens de
circunavegao (1450), o Titanic (1912), o Empire States (1931), a 1 viagem Lua
(1969), a ponte Rio-Niteroi (1974) e demais feitos do homem certamente foram
organizados e conduzidos atravs de algum tipo de gerenciamento especialmente
voltado para tais projetos. No entanto, sabe-se que na poca destes eventos,
principalmente os mais antigos, no existiam metodologias devidamente
formalizadas e adaptadas para o uso geral.

Segundo Kerzner (2002), da dcada de 50, quando as tcnicas de gesto de projetos
passaram a ser formalmente estudadas, consolidadas e estruturadas, at a dcada de
90, a gesto de projetos no passava de mais uma teoria, julgada por muitos como
incipiente e arriscada, uma vez que no havia experincia na sua aplicao e a
mesma era entendida como uma ameaa estrutura organizacional existente (e
conseqentemente, ao poder). Em meados da dcada de 90, devido s recesses
econmicas em vrios pases e ao fenmeno da globalizao da economia, esta
mentalidade comeou a mudar. A necessidade de se criar produtos de qualidade, em
prazos e preos cada vez menores, aliada necessidade de se adquirir a confiana e a
8
satisfao dos clientes fez com que as empresas procurassem tipos de gerenciamento
que proporcionassem algum nvel de excelncia nestes quesitos.

H poucas dcadas atrs, quem utilizasse cronogramas detalhados como base de
trabalho poderia ser considerado como um gestor sofisticado. Hoje, qualquer
empresa pode dispor de softwares para planejamento/gerenciamento e utilizar
cronogramas e redes PERT/CPM at nas atividades de menor complexidade ou
valor.

Para que possamos avaliar o histrico do GP faz-se necessrio olharmos para o incio
do sculo XX, quando se iniciaram os primeiros estudos cientficos voltados para a
administrao. Taylor (1916), ao iniciar seus estudos sobre a produo de uma
metalrgica americana, formou um dos primeiros conceitos de gerenciamento
moderno: aplicou um raciocnio cientfico ao trabalho mostrando que este pode ser
analisado e melhorado se dividido e focado em suas partes elementares. Iniciam-se,
deste modo, os estudos de tempos e movimentos. Por esta teoria, Taylor foi
considerado O Pai da Gesto Cientfica (ttulo gravado em seu tmulo, na
Filadlfia).

Em paralelo, foi Henry Gantt (scio de Taylor) que, em seus estudos sobre a
construo naval e o suprimento de armamentos durante a 1 Guerra Mundial,
introduziu diagramas e grficos para o controle de atividades. Estes grficos so hoje
conhecidos como Grficos de Gantt e so utilizados praticamente sem nenhuma
alterao em relao aos originais.

Porm, foi a partir da 2 Guerra Mundial que novas e modernas tcnicas de
administrao e gerenciamento passaram a surgir ao redor do mundo. O perodo ps-
guerra, marcado por projetos de grande complexidade e prazos de implementao
cada vez menores, demandou a criao de uma srie de novas ferramentas de
gerenciamento, inclusive com a implementao de conceitos de marketing, relaes
humanas, qualidade e satisfao do cliente. Muitas destas tcnicas originaram e
integram hoje a gama de ferramentas utilizadas e que do suporte Gesto de
9
Projetos. A Figura 2.2 mostra o surgimento de algumas destas ferramentas ao longo
do tempo e outros acontecimentos intimamente ligados ao crescimento da Gesto de
Projetos.
Data Acontecimento
Dcada
de 50
Criao do mtodo CPM (Critical Path Method);
Marinha americana adota CPM;
Criao do mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique);
Dcada
de 60
DoD (Department of Defense) americano apresenta o critrio C/SCSC
(Cost/Schedule Control System Criteria) para seus projetos;
O Project Management Institute (PMI

) fundado em 1969;
Dcada
de 70
Criao e consolidao do MRP (Material Requirement Planning);
Dcada
de 80
Criao do MRP II;
Primeira certificao PMP (Project Management Professional);
Criao do TQM (Total Quality Management);
Dcada
de 90
PMBoK

(Project Management Body of Knowledge) criado pelo PMI

;
Austrlia e outras potncias mundiais adotam o mtodo C/SCSC;
ERP (Enterprise Resource Planning) emerge nos EUA;
Introduo dos conceitos de Engenharia Simultnea;
1991 Consagrao do TQM (Total Quality Management);
1992
Criao do C/SPMS (Cost/Schedule Performance Management Standard)
canadense;
1993
Formao do IPMC (International Performance Measurement Council);
DoC (Department of Commerce) americano passa a utilizar EVM (Earned
Value Management), uma variao do C/SCSC;
Introduo dos conceitos de Re-Engenharia;
1994 FBI americano passa a utilizar o EVM;
1995
Estabelecimento do Department of Transportation Performance
Measurement Council nos EUA para medir desempenho de projetos;
1996
OMB (Office of Management and Budget) americano edita o requisito A-11
exigindo EVM em todos os contratos do governo;
EVM acrescentado ao PMBoK

;
DoD americano cria o EVM Implementation Guide;
O Gerenciamento de Riscos passa a ser includo no planejamento e controle
de projetos;
1997
NASA cria poltica de gerenciamento de performance baseado em EVM;
Surge o conceito de Cadeia Crtica (Critical Chain);
1998
EVM passa a ter uma normalizao pela ANSI (American National
Standards Institute);
1999
PMA (Performance Measurement Association) se torna a primeira faculdade
do PMI com o intuito de divulgar o EVM;
DoD americano adota as normas ANSI para EVM;
2000
PMBoK

atualizado com detalhamentos de EVM;

Crescimento de equipes itinerantes e multinacionais
2002
APM (Association for Project Management - Inglaterra) edita normas para
EVM;
Ministrio da Defesa britnica passa a utilizar o EVM.
Figura 2.2 Eventos e tcnicas que influenciaram a Gesto de Projetos
10
Nota-se que, dentre as ferramentas mencionadas neste histrico, existe uma que
sempre se manteve em evoluo e marcando acontecimentos na Gesto de Projetos: a
Anlise de Valor Agregado, inicialmente embutida no critrio C/SCSC
(Cost/Schedule Control System Criteria) do governo americano e, posteriormente
apresentada de uma maneira mais direta atravs do EVM (Earned Value
Management). Conforme j mencionado, esta ferramenta ser tambm abordada com
detalhes nesta dissertao.

A elaborao e a adoo de tcnicas especficas para o GP tiveram incio na dcada
de 50 e, em geral, foram originadas nas foras armadas americanas. Em seguida os
conceitos passaram a ser tambm adotados com maior freqncia pelas indstrias
aeroespacial e de construo civil, se concentrando nestas reas por vrios anos. Este
histrico e experincia podem justificar o fato de que, embora a GP possa beneficiar
qualquer tipo de indstria, a maior parte dos resultados atingidos a partir deste
gerenciamento est em indstrias que trabalham com produtos sob encomenda (no
seriados) ou de alta tecnologia agregada, onde as interfaces e os processos so
bastante complexos e no repetitivos.

O PMI

(Project Management Institute - Pennsylvania/EUA), criado em 1969, foi o
primeiro rgo que agrupou e consolidou em um s documento todas os conceitos e
idias da gesto por projetos. Idias estas que certamente j vinham sendo utilizadas
por inmeros profissionais, porm de maneira informal, s vezes inconscientemente
e, sobretudo no estruturada. Este documento, mais conhecido como PMBoK

(Project Management Body of Knowledge), divulgado pelo PMI

desde 1987 e ,
sem dvida nenhuma, a referncia mais genrica e clssica que se pode encontrar
para a gesto de projetos.

Hoje, praticamente toda a publicao que surge a respeito da Gesto de Projetos tem
como referncia o PMBoK

. Entretanto, a grande maioria destas publicaes ainda

muito genrica e introdutria, com pouco aprofundamento em tcnicas especficas, e
no contemplando analiticamente o dia-a-dia dos Gerentes de Projeto (este ltimo
talvez pelo fato de ser muito difcil se estabelecer pontos comuns na rotina destes
11
profissionais, uma vez que esta varia muito de empresa para empresa, e de projeto
para projeto).

Para se ter uma idia do panorama atual do Gerenciamento de Projetos, em artigo
publicado no International Journal of Project Management, White; Fortune (2002)
fornecem um estudo estatstico detalhado onde se pode perceber, entre outras coisas,
que muitos profissionais exercem atividades inerentes ao gerenciamento de projetos,
porm ainda no se denominam ou no possuem efetivamente o cargo de Gerentes de
Projeto. Na referida pesquisa, apenas 47% dos entrevistados se intitularam como
Gerente de Projetos. Os 63% restantes so outros profissionais funcionais que de
uma maneira ou de outra gerenciam projetos dentro da empresa.
Diretor 5%
Outros 5%
Gerente 19%
Consultor 8%
Gerente de
Projeto 47%
Gerente
Geral /
Senior 9%
Lder/Chefe
de Equipe
7%

Figura 2.3 Profissionais que gerenciam projetos (White; Fortune, 2002)

Este fenmeno, ilustrado acima, se deve provavelmente a duas razes bsicas:

1. O cargo Gerente de Projetos relativamente novo e, portanto, nem todas as
empresas o introduziram em seus organogramas, principalmente aquelas que
ainda possuem um organograma no-matricial. Conforme j exposto, a
12
introduo de um gerente de projetos no organograma traz, em geral, muitas
transformaes na estrutura organizacional de uma empresa, e isto nem
sempre visto com bons olhos pelas demais gerncias e diretorias, as quais
podem se sentir ameaadas por esta transformao. Isto se deve tanto
falta de informao quanto aos interesses pessoais de cada executivo.

2. Os projetos ainda se encontram em um nvel relativamente baixo de
complexidade e/ou so muito similares e repetitivos, caso este em que as
interfaces, custos e prazos j so conhecidos e bem equacionados. Deste
modo podem ser facilmente controlados, e as funes do Gerenciamento de
Projeto podem ser absorvidas por outros profissionais funcionais da empresa.

White; Fortune (2002) classificam tambm os projetos de acordo com a rea e o tipo
de indstria. Percebe-se claramente que, de um total de 326 projetos, existe uma
maior concentrao em projetos relacionados Tecnologia da Informao e
reorganizao interna das empresas.

7
12
26
6
28
12
3
3
6
60
5
19
7
5
5
32
0 10 20 30 40 50 60 70
Y2K - milnio
Treinam./Desenv. de Equipes
Desenvolvimento de Software
Gerenciamento de Riscos
Pesquisa e Desenvolvimento - P&D
Reorganizao de Setor Pblico
Artes e Mdia
Fabricao
Investimentos
Tecnologia da Informao
Estudos de Viabilidade
Engenharia
Defesa
Construo
Realocao de Negcios
Reorganizao/Mudana de Negcios
T
i
p
o

d
e

P
r
o
j
e
t
o
Frequencia
Figura 2.4 Projetos abordados na pesquisa (White; Fortune, 2002)
13
Nota-se tambm, atravs da Figura 2.5, que so oriundos principalmente dos setores
de Tecnologia, Transportes e Comunicao, Financeiro/Bancrio e de Administrao
Pblica.

8
19
12
4
10
34
6
10
7
19
32
10
38
4
6
5
5
7
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Comrcio Atacadista e Varejista
Transporte e Comunicaes
Desenvolvimento de Softwares
Pesquisa e Desenvolvimento
Publicao/Distritbuio
Administrao Pblica
Petroqumica
Outros Servios
Outros
Fabricao
Tecnologia da Informao
Sade
Financeiro, Bancrio e de Seguros
Engenharia
Eletricidade, Gs e gua
Educao
Defesa
Construo
S
e
t
o
r

d
a

I
n
d

s
t
r
i
a
Frequencia

Figura 2.5 Tipos de indstria abordados na pesquisa (White; Fortune, 2002)

Embora esta pesquisa tenha sido realizada na Inglaterra, a concentrao do
Gerenciamento de Projetos nestas reas e setores da economia um fenmeno
global. Muito provavelmente devido natureza das operaes nestes setores, as quais
exigem profissionais tcnicos e administrativos especializados, requerem grande
desenvolvimento tecnolgico, forte controle de dados e, em geral, se situam em
ambientes de alto risco tcnico ou gerencial.

No Brasil poucas empresas possuem uma organizao totalmente voltada para
projetos. De um modo geral, so as empresas de Tecnologia da Informao,
Construo Civil, Telecomunicaes e Energia que adotam com mais freqncia este
tipo de organizao. E, muitas vezes, por serem multinacionais esto apenas
seguindo os padres de suas matrizes americanas e europias.

14
O que se v no Brasil, entretanto, uma forte tendncia de divulgao aberta dos
conceitos do Gerenciamento de Projetos, seguindo os passos de pases como os
EUA, a Austrlia, a Inglaterra e outros pioneiros nesta rea. importante lembrar
que o Brasil foi um dos primeiros lugares, fora dos EUA, a possuir uma entidade
afiliada ao PMI. Hoje, a demanda pelo conhecimento e por cursos especficos j fez
com que surgissem mais entidades, distribudas pelas principais capitais brasileiras.
15
2.3 As Principais reas do Gerenciamento de Projetos

No intuito de apresentar o nvel de abrangncia que o Gerenciamento de Projetos
possui, sero apresentadas neste captulo as principais reas de conhecimento
consideradas e formalizadas pelo PMI

atravs do guia PMBoK

(Duncan, 1996).
So elas:

Gerenciamento da Integrao;
Gerenciamento do Escopo;
Gerenciamento do Tempo;
Gerenciamento de Custos;
Gerenciamento da Qualidade;
Gerenciamento de Recursos Humanos;
Gerenciamento de Comunicao;
Gerenciamento de Riscos;
Gerenciamento de Suprimentos.

Cada uma das reas acima tem as suas prprias particularidades e nveis de
complexidade sem, no entanto, deixarem de estar integradas formando um todo nico
e organizado. Certamente, dependendo do projeto ou da empresa em questo,
existem reas cujas relevncias podero ser maiores ou menores, porm,
aconselhvel que o gerente de projetos tenha controle sobre todas elas.

Estas nove reas j possuem vasta literatura e poderiam ser, por si ss, alvos de
dissertaes especficas. Sero apresentadas, portanto, de maneira macro, buscando
mostrar alguns aspectos prticos dentro da indstria. Vale lembrar que dentro do
gerenciamento de custos se encontra a Anlise de Valor Agregado, uma das
ferramentas mais importantes para o controle de projetos e que tambm ser foco de
estudo especfico nesta dissertao.
16
2.3.1 Gerenciamento da Integrao

Uma das maiores atribuies do Gerente de Projetos prover a perfeita integrao
entre as reas envolvidas em um projeto. O Gerenciamento da Integrao deve
garantir que todas as necessidades dos envolvidos sejam atendidas, ou superadas,
pelo projeto.

De todas as reas, esta talvez a que mais exige uma viso sistmica e global por
parte do gerente de projetos. E tambm a que mais exige qualidades diplomticas e
de estrategista, uma vez que para um bom resultado, ser necessrio angariar a
confiana e a cooperao de todos, no ritmo certo, e com o mnimo de conflitos e
alteraes no status quo. a integrao que faz com que todas as partes distintas do
projeto formem um conjunto nico e evoluam uniformemente rumo a um objetivo
comum. De um modo geral, quanto maior o projeto (mais pessoas envolvidas, muitos
sub-projetos, atividades executadas em lugares diferentes, etc.), maior a
necessidade e a importncia de uma boa integrao.

Para o Gerenciamento de Integrao normalmente se confecciona um Plano Global
de Gerenciamento do Projeto. Este plano deve detalhar como ser a execuo e o
controle do projeto, deve conter os planos de gerenciamento de todas as outras reas,
e tambm as informaes necessrias (tcnicas, administrativas, histricas, polticas
e econmicas) para a conduo do projeto. Devem tambm ser explicitadas as
restries do projeto e as estratgias para a melhoria das mesmas.

Em geral este documento apresentado alta gerncia e, do mesmo modo que o
Gerente de Projetos o usa para gerenciar o projeto, ele servir como critrio de
avaliao e de acompanhamento pelos seus superiores. Deste modo, fica claro que se
trata de um documento de extrema importncia e que deve ser atualizado
regularmente com o mximo de informaes realistas e consistentes.
17
2.3.2 Gerenciamento de Escopo

Consiste em definir, estruturar e alocar esforos no intuito de assegurar que o
produto ou servio seja obtido em conformidade com as especificaes tcnicas e
funcionais, e que haja o mnimo de alteraes durante o ciclo do projeto.

No Gerenciamento do Escopo devem ficar explcitos, a todos os envolvidos, a
definio e o detalhamento do escopo, onde:

Definio do escopo: a descrio do produto ou servio a ser fornecido, em
geral baseada em contratos e especificaes;
Detalhamento do escopo: atravs de especificaes e normas tcnicas, bem
como dados histricos, deve ser elaborada uma estrutura analtica do projeto
contendo um detalhamento das aes e tarefas que compem o produto ou
servio final. Esta estrutura analtica, tambm conhecida por WBS (Work
Breakdown Structure), suportar no s o gerenciamento de escopo, mas
tambm os Gerenciamentos de Custos, Tempo, Qualidade, Riscos e
Suprimentos.

O WBS deve abranger todo o escopo do projeto e qualquer elemento fora do WBS
no pode fazer parte do escopo do projeto (e vice-versa). Esta a definio que
fundamenta a utilizao desta ferramenta e a torna imprescindvel para um bom
controle sobre o projeto (veremos mais tarde o WBS e a sua relao com a Anlise
de Valor Agregado). O WBS acaba sendo a espinha dorsal do projeto por prover,
principalmente, as seguintes funes:

a base para a organizao e controle do projeto;
Assegura que todos os assuntos e itens do projeto esto cobertos;
Ajuda a configurar a responsabilidade de cada envolvido;
D suporte ao gerenciamento de riscos;
a base para comunicao e estruturao do sistema de informaes.
18
O WBS pode se apresentar de diversas maneiras. Na literatura em geral encontram-se
estruturas distribudas graficamente atravs de diagramas de blocos, conforme
exposto na Figura 2.6.


Figura 2.6 Exemplo de WBS em diagrama de blocos (Cleland; Ireland, 2000)

Esta representao muito til em termos didticos e para pequenos projetos, ou
ainda quando utilizada apenas para os primeiros nveis do WBS (em geral para
reporte ao cliente ou alta direo). Entretanto, para grandes e complexos projetos
prefere-se utilizar a forma tabular, pois, embora parea menos amigvel primeira
vista, traz um melhor acondicionamento dos itens e possibilita agregar informaes
adicionais aos mesmos, sem prejuzos visualizao.


19
A Figura 2.7 mostra parte de um WBS tpico de Engenharia para um projeto de
transporte metropolitano de massa (exemplo real de uma indstria brasileira). Neste
caso, alm da descrio das tarefas, o WBS bsico foi complementado com a
nomeao de responsveis, as fontes de informao. os produtos finais das atividades
e os respectivos destinatrios.

Cdigo Tarefa Responsvel Entrada De Sada Para
1 Caractersticas do Trem
1.1 Confirmao das Caractersticas do Trem
1.1.1
Elaborao do PBS (Product Breakdown Structure) e do
FBS (Functional Breakdown Structure)
Jos
Especificao Tcnica ("ET")
do Cliente; Modelo padro de
PBS e FBS
Cliente PBS e FBS todos
1.1.2 Peso e Centro de Gravidade
1.1.2.1 Dados Preliminares do Peso e Centro de Gravidade Joo
Lay-out dos equipamentos no
carro
SGR 2
Relatrio de Dados
Preliminares do
Peso e Centro de
Gravidade
equipes de trao,
frenagem e
estabilidade
1.1.2.2 Atualizao do Peso e Centro de Gravidade Joo
Atualizao dos dados de
peso e CG dos equipamentos
instalados
CGR 1;
SGR 3
Relatrio Atualizado
de Dados do Peso e
Centro de Gravidade
equipes de trao,
frenagem e
estabilidade
1.1.3 Dados para elaborao do desempenho trao/freio eltrico Jonas
ET do Cliente; Normas
Aplicveis; Dados da Interface
Trao/Freio
Cliente
Dados para
elaborao do
desempenho
trao/freio eltrico
Cliente e
fornecedores
1.1.4 Previso de carga de auxiliares (Inversor esttico e bateria) Carlos
ET do Cliente; Informaes de
Carga dos Fornecedores
Cliente
Previso de carga de
auxiliares
Cliente e
fornecedores
1.2 RAMS Alexandre
Anlise de RAMS dos
fornecedores
Status de RAMS do
Trem
Cliente
1.5 Elaborao do Projeto Bsico Preliminar Jeferson
ET do Cliente; Desenhos de
Fornecedores; Desenhos
Preliminares de Instalao
Cliente
Projeto Bsico
Preliminar
Cliente
2.1.5 Sistema de Ventilao
2.1.5.1
Especificao de Fornecimento (EF) do Sistema de
Ventilao
Jos ET do Cliente Cliente
EF do Sistema de
Ventilao
SGR 2.1.5.2; SGR
2.1.5.4
2.1.5.2 "Design Review" do Sistema de Ventilao Jos
ET do Cliente; EF do Sistema
de Ventilao
Cliente;
SGR
2.1.5.1
Anlise tcnica do
Sistema de
Ventilao do
fornecedor
SGR 2.1.5.3
2.1.5.3 Definio do fornecedor do Ventilao Eduardo
Anlise tcnica do Sistema de
Ventilao do fornecedor
Cliente;
SGR
2.1.5.2
Definio do
fornecedor
SGR 2.1.5.4
2.1.8 Sistema de Iluminao (parcial)
2.1.8.1 EF do Sistema de Iluminao (parcial) Joo ET do Cliente Cliente
EF do Sistema de
Iluminao (parcial)
SGR 2.1.8.2; SGR
2.1.8.4
2.1.8.2 "Design Review" do Sistema de Iluminao (parcial) Joo
ET do Cliente; EF do Sistema
de Iluminao (parcial)
Cliente;
SGR
2.1.8.1
Anlise tcnica do
Sistema de
Iluminao (parcial)
do fornecedor
SGR 2.1.8.3
2.1.8.3 Definio do fornecedor do Sistema de Iluminao (parcial) Eduardo
Anlise tcnica do Sistema de
Iluminao (parcial) do
fornecedor
Cliente;
SGR
2.1.8.2
Definio do
fornecedor
SGR 2.1.8.4
2.1.8.4 Anlise dos desenhos do fornecedor do Iluminao (parcial) Eduardo
ET do Cliente; EF do Sistema
de Iluminao (parcial);
Desenhos do fornecedor
Cliente;
SGR
2.1.8.3;
SGR
2.1.8.1
Status dos desenhos
do fornecedor
2.1.8.5
Anlise dos descritivos do Iluminao (parcial) e verificao
de atendimento dos mesmos ET do cliente
Eduardo
ET do Cliente; EF do Sistema
de Iluminao (parcial);
Descritivos do Sistema de
Iluminao (parcial)
Cliente;
SGR
2.1.8.3;
SGR
2.1.8.1
Status dos
descritivos do
fornecedor
Cliente
2.1.9 Sistema de Portas
2.1.9.1 EF do Sistema de Portas Maurcio ET do Cliente Cliente
EF do Sistema de
Portas
SGR 2.1.9.2; SGR
2.1.9.4
2.1.9.2 "DR" do Sistema de Portas Maurcio
ET do Cliente; EF do Sistema
de Portas
Cliente;
SGR
2.1.9.1
Anlise tcnica do
Sistema de Portas
do fornecedor
SGR 2.1.9.3
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
Integrao de sistemas

Figura 2.7 Exemplo de WBS em formato tabular
20
Junto ao WBS existem outras estruturas analticas que podem ajudar a suportar o
Gerenciamento de Escopo e de Custos. So eles: o PBS (Product Breakdown
Structure), que divide o produto final em vrios subprodutos, e o FBS (Function
Breakdown Structure) que divide a funo do produto final em vrias sub-funes.
Seguem tambm exemplos destas duas estruturas.

I-----------
I I-----------
I I I----------- Mdulo Inversor
I I I----------- Mdulo Resistor
I I I----------- Mdulo Disjuntor Principal
I I I----------- Ponte Monofsica
I I-----------
I I I-----------
I I-----------
I I-----------
I I-----------
I-----------
I I-----------
I I-----------
I I-----------
I-----------
I I-----------
I I-----------
I I-----------
I-----------
I I-----------
I I-----------
I-----------
I-----------
I I-----------
I I-----------
I I-----------
I-----------
I-----------
I I-----------
I I I-----------
I I I I----------- Mdulo Inversor
I I I I----------- Mdulo Resistor
I I I I----------- Mdulo Disjuntor
I I I I----------- Ponte Monofsica
I I I-----------
I I I-----------
I I I-----------
I I I-----------
I I I-----------
I I-----------
I I I-----------
I I I-----------
I I I-----------
I I-----------
I I I-----------
I I I-----------
I I I I----------- Eixo Propulsor
I I I-----------
PBS
Mdulo de Baixa Tenso
Unidade Pneumtica
Transmisso Mecnica
Painel de Freio
Reservatrio
Compressor
Mdulo Auxiliar
Computador de Bordo
--------Carregador de Bateria
Caixa de Baterias
Equipamentos Sob-Estrado
Regio de Cabeceira Frontal
Mdulos Eltricos
Traction Case
Contator
Pantgrafo
Unidade E/C Compacta
Indutor
Fusvel de Trao
Disjuntor
Reservatrio
Unidade de Ar Condicionado
Unidade Evaporadora
Unidade Condensadora
Unidade Pneumtica
Computador de Bordo
Compressor
Painel de Freio
Equipamentos da Cobertura
Unidades Eltricas
Mdulo de Trao
Mdulo Auxiliar
Carregador de Bateria
Mdulo de Baixa Tenso
Caixa de Baterias
Indutor Auxiliar
Filtro do Indutor
Transformador
Dispositivos na Cobertura
Unidade Hidrulica
Corrente de Transmisso Mecnica
Motor

Figura 2.8 Exemplo de PBS em formato tabular
21
codigo
2.
2.1 I-----------
2.2 I-----------
2.3 I-----------
2.4 I-----------
2.5 I-----------
2.6 I-----------
2.7 I-----------
2.8 I-----------
2.9 I-----------
2.10 I-----------
2.11 I-----------
4.
4.1 I-----------
4.1.1 I I-----------
4.1.2 I I-----------
4.2 I-----------
4.2.1 I I-----------
4.2.5 I I-----------
4.3 I-----------
4.3.1 I I-----------
4.3.2 I I-----------
4.3.3 I I-----------
4.3.4 I I-----------
4.3.5 I I-----------
4.3.6 I I-----------
4.4 I-----------
4.4.1 I I-----------
4.4.2 I I-----------
Trao e Frenagem Eltrica/Diesel
Proteo - Corrente Direta
Proteo - Corrente Monofsica
Interface Homem-Mquina com Sistema TF
Regulagem Tenso Monofsica
Converso de Tenso Direta/Monofsica
Barramento de Filtragem de Tenso
Resfriamento da Cadeia de Trao
Converso de Corrente Direta/Trifsica
Converso de Energia Eltrica em Mecnica
Converso de Energia Eltrica em Trmica
Checagem/Controle da Cadeia de Trao
Transporte de Passageiros
Segurana
Resistncia Estrutural
Dispositivo Anti-Encavalamento
Habitabilidade / Acessibilidade
Interface Veculo / Plataforma
Requisitos p/ Deficientes
Conforto
Conforto Visual / Iluminao
Conforto Acstico
Conforto Climtico
Conforto Postural
Arranjos Interiores
Esttica Exterior
Gerenciamento de Informao ao Usurio
Informao Visual
Informao Sonora
FBS

Figura 2.9 Exemplo de FBS em formato tabular

Todas estas estruturas (WBS, PBS e FBS), quando devidamente interligadas, tornam-
se ferramentas poderosssimas, pois auxiliam na viso total do projeto, evitando
enganos, proporcionando uma cadeia fechada de informaes e que pode ser usada
como um checklist ou roteiro para o projeto.

Existe tambm uma outra estrutura que representa a organizao da empresa e que,
em conjunto com o WBS, ajuda a atribuir e visualizar responsabilidades nos projetos.
Trata-se do OBS (Organization Breakdown Structure) que tem por caracterstica a
discretizao das reas funcionais da empresa. Segue abaixo (Figura 2.10) um
exemplo de diagrama contemplando o cruzamento entre o OBS e o WBS, indicando
o envolvimento e a responsabilidade de cada equipe ou rea da empresa (tanto em
termos tcnicos como administrativos).
22

Figura 2.10 Inter-relao grfica entre WBS e OBS

Novamente, este tipo de representao bastante til em nveis macro ou em
projetos pouco complexos. Na medida em que aumenta o nmero de itens do WBS,
esta representao se torna praticamente invivel, nos remetendo novamente ao
formato tabular e com a incluso de uma coluna para atribuio de responsabilidades.

Por ser o elemento base e integrador de praticamente todas as reas do
Gerenciamento de Projetos consenso entre todos os autores que o WBS necessita
de ateno especial e racionalizao na sua elaborao. Um WBS mal elaborado ou
no consistente pode inviabilizar todo o gerenciamento do projeto.

A elaborao de um bom WBS exige bastante conhecimento sobre o produto (ou
servio) e bastante experincia por parte dos envolvidos. Uma referncia bastante
valiosa a norma Practice Standard for WBS publicada pelo Project Management
Institute (2001).
XYZ
Ltda.
Eng.
Prod.
Projeto Processos Montagem Testes
OBS
1
.
0
1
.
1
1
.
2
1
.
1
.
1
1
.
1
.
2
1
.
2
.
1
1
.
2
.
2
WBS
XYZ
Ltda.
Eng.
Prod.
Projeto Processos Montagem Testes
OBS
1
.
0
1
.
1
1
.
2
1
.
1
.
1
1
.
1
.
2
1
.
2
.
1
1
.
2
.
2
1
.
0
1
.
1
1
.
2
1
.
1
.
1
1
.
1
.
2
1
.
2
.
1
1
.
2
.
2
WBS
23
2.3.3 Gerenciamento de Tempo

O Gerenciamento de Tempo tem por funo garantir que o projeto seja concludo
dentro do prazo determinado. Trata-se do planejamento e monitoramento das aes a
serem tomadas ao longo do projeto. Como, em alguns mercados, tempo e prazo de
entrega so prioritrios sobre qualquer outra caracterstica do projeto, esta uma rea
que vem se tornando cada vez mais vital no Gerenciamento de Projetos.

O Gerenciamento de Tempo se inicia junto confeco do WBS, onde as atividades
e entregas a serem efetuadas recebem perodos de durao (estimados).

Para a estimativa de durao de cada atividade do WBS existem vrios mtodos:
dados histricos, estatsticos, simulaes e julgamentos especializados. Estas
estimativas normalmente so feitas pelos lderes de cada equipe ou pelos gerentes
funcionais de cada departamento. Cabe ao Gerente de Projetos analis-las e, se
necessrio, contest-las baseado na sua experincia e em dados histricos.

Por fim as atividades so devidamente concatenadas e interligadas, visando as datas
acordadas para incio e trmino do projeto. Para esta programao de datas,
necessria novamente uma consolidao das informaes entre todos os envolvidos.
Deve-se inclusive avali-las junto alta direo da empresa, uma vez que pode haver
outros projetos em andamento, gerando conflito na utilizao de recursos e, portanto,
alguma prioridade ou estratgia alternativa ter que ser aplicada pela empresa.

Obtm-se ento um cronograma completo do empreendimento, possibilitando a
gerao de grficos de Gantt, diagramas PERT/CPM, e outras formas de visualizao
do empreendimento ao longo do tempo.

O cronograma do projeto a referncia para o seu gerenciamento. Vale lembrar,
entretanto, que um projeto um processo dinmico e que seu planejamento inicial
precisar ser ajustado com o passar do tempo. A atualizao e a anlise regulares do
cronograma evitaro possveis surpresas e possibilitaro aes corretivas em tempo.
24
2.3.4 Gerenciamento de Custos

O Gerenciamento de Custos deve garantir que todos os recursos necessrios para a
realizao dos trabalhos do projeto estejam dentro do capital disponibilizado para tal.

Esta considerada por muitos como uma das reas mais difceis e essenciais ao
Gerenciamento de Projetos. Junto com o Gerenciamento de Tempo, forma a base que
originou os conceitos do GP. Embora haja outros parmetros igualmente importantes
no sucesso de um projeto, o bom ou mau desempenho do Gerenciamento de Custos
o primeiro a ser avaliado e o que, em geral, causa maior impacto no resultado final.

Segundo o PMBoK

, o Gerenciamento de Custos pode ser subdividido conforme

abaixo:

Planejamento de Recursos: consiste em determinar quais recursos fsicos
(materiais, equipamentos e pessoas) e em que quantidades sero utilizados para
realizar as atividades do projeto. A melhor maneira de se estimar estes recursos
utilizando as informaes de um WBS.
Estimativa de Custos: consiste em estimar os custos dos recursos do projeto.
Tambm pode ser estimado atravs de um WBS e necessita do apoio de todas as
reas e departamentos da empresa envolvidos no projeto.
Oramentao: consiste em alocar as estimativas de custo a cada item de
trabalho (WBS) de modo a estabelecer uma linha de base de custos para medir a
performance do projeto (baseline). O oramento ser a referncia para o controle
de todo o projeto.
Controle de Custos: consiste no acompanhamento e avaliao dos fatores que
criam mudanas nos custos. Para este controle define-se um Plano de
Gerenciamento de Custos, o qual deve conter os procedimentos que sero
utilizados para:
Gerenciar os custos do projeto
Classificar e identificar mudanas nos custos;
Atender uma necessidade de investimento no prevista originalmente;
25
Revisar o plano de gerenciamento de custos;
Definir quem ser o responsvel pelo controle dos custos.

Atualmente existem vrias maneiras de se controlar os custos de um projeto, e uma
das mais completas e que melhor conseguem consolidar custos, prazos e
performance tcnica de um projeto a Anlise de Valor Agregado (ou Earned Value
Analysis EVA), cujos conceitos bsicos foram formalizados pelo Departamento de
Defesa Americano, na dcada de 50, sob o nome de C/SCSC. Esta tcnica ser
apresentada com maiores detalhes nos captulos 3 e 4 desta dissertao.

Na grande maioria dos casos, o oramento a maior restrio de um projeto, e a sua
manuteno ou melhoria o maior desafio que um Gerente de Projetos tem pela
frente. Por isso, ele deve se cercar das melhores ferramentas, tcnicas e profissionais,
de modo a assegurar o melhor controle possvel dos custos do projeto.


2.3.5 Gerenciamento da Qualidade

Esta a rea que deve promover a finalizao do projeto dentro dos padres de
qualidade especificados e, por conseguinte, garantir a satisfao do cliente e de todos
os envolvidos.

Para tal, aconselhvel que o Gerente de Projetos possua um Plano de
Gerenciamento da Qualidade, onde devem constar detalhamentos do Planejamento
da Qualidade (identificando os padres de qualidade exigidos no projeto e de que
maneira podero ser alcanados), bem como a descrio dos processos de Garantia e
Controle da Qualidade.

Enquanto o Planejamento da Qualidade muito particular a cada projeto, a Garantia
e o Controle da Qualidade em geral obedecem a padres corporativos e pr-definidos
dentro das empresas. Exceo feita aos requisitos especificados em cada projeto, os
26
processos de Garantia e Controle seguem padres nicos que so desenvolvidos de
acordo com as caractersticas dos produtos ou servios da empresa (ex.: uma
indstria metalrgica possui processos de inspeo de solda j pr-definidos e de
acordo com normas especficas, inerentes ao produto por ela fabricado).

O Plano de Gerenciamento da Qualidade deve conter, entre outras coisas:
Como sero gerenciados os requisitos de qualidade;
Quais as ferramentas a serem utilizadas para o controle e garantia da qualidade
(6 Sigma, TQM, QFD...);
Com que freqncia sero inspecionados os aspectos da qualidade do projeto;
Como sero tratadas as mudanas na qualidade e as no-conformidades (junto
ao cliente e sob qual oramento interno);
Quem ser o responsvel pelo gerenciamento e controle do plano;

Os custos de qualidade (treinamento, controle, testes e auditorias) e principalmente
os de no-qualidade (retrabalhos, perdas, reparos e atrasos) devem ser apontados e
registrados ao longo do projeto, afim de que se possa corrigi-los durante o processo e
de que se tenha um banco de dados, que provavelmente ser de grande valia nos
projetos futuros.

Vale lembrar que esta rea de fundamental importncia para a determinao do
sucesso dos projetos (trade tradicional para o sucesso: custo, prazo, qualidade).
Alm disso, seus resultados devem ser sempre mantidos em destaque, pois
contribuem fortemente para a viabilizao e gerao de novas vendas, possibilitando
a manuteno da imagem e a longevidade da empresa no mercado.
27
2.3.6 Gerenciamento de Recursos Humanos

No passado, as maiores preocupaes dos gestores estavam relacionadas com os
aspectos tcnicos e financeiros dos projetos. Agora, junto a estes, existem os aspectos
humanos sendo levados em considerao, pois a satisfao dos envolvidos passou a
ser quesito muito relevante nos projetos.

Hoje tambm se sabe que o sucesso e o fracasso de um projeto dependem
exclusivamente das pessoas envolvidas e de suas aes no decorrer do projeto. Sendo
assim, natural que o Gerenciamento de Recursos Humanos seja mais um item a ser
levado em considerao pelo Gerente de Projetos.

Normalmente em grandes projetos, e em empresas no totalmente voltada para
projetos, o Gerente de Projetos tem pouco a gerenciar em termos de recursos
humanos. Deve, todavia, ter o cuidado de promover a perfeita integrao entre os
envolvidos, enfatizando o trabalho em equipe e evitando conflitos. Deve tambm
definir as responsabilidades individuais de cada envolvido desde o incio do projeto,
pois, um profissional s pode desempenhar bem o seu papel se este estiver
perfeitamente definido e entendido.

Caso o Gerente de Projetos tenha autonomia para recrutamentos e alocao de
recursos humanos, Vargas (2000) sugere na figura abaixo como seria a distribuio
tpica de profissionais requeridos ao longo do projeto.

Figura 2.11 Profissionais requeridos no ciclo de projeto (Vargas, 2000)
28
Os aspectos comportamentais e as inter-relaes pessoais dentro de equipes de
projeto foram extensamente explorados por Randolph; Posner (1987), e sem dvida
nenhuma, so tambm de grande valia para o Gerente de Projetos.


2.3.7 Gerenciamento das Comunicaes

Para que se tenha uma perfeita integrao entre as principais reas do GP e os demais
envolvidos, fundamental que haja um processo de comunicao gil, amplo,
simples e direto o bastante para no gerar distores de contedo e atrasos nas aes
requeridas pelos envolvidos.

importante lembrar que o Gerente de Projetos no produz diretamente os
resultados de um projeto. Para chegar aos resultados, ele utiliza os meios de
comunicao para coordenar as suas equipes e para a obteno das informaes
necessrias para o controle, monitoramento e tomadas de deciso.

O PMBoK

(Duncan, 1996) subdivide o gerenciamento das comunicaes em quatro

processos principais:

Planejamento das Comunicaes: onde se determina quando e quais
informaes sero necessrias para cada envolvido no projeto;
Distribuio de Informaes: onde se determina de que maneira as informaes
sero disponibilizadas para os envolvidos. Conforme j exposto deve ser um
sistema gil e consistente de modo a no gerar interpretaes errneas e a no
introduzir atrasos ou gargalos no sistema.
Relatrios de Desempenho: trata-se da coleta, compilao e distribuio das
informaes relativas performance do projeto.
Encerramento: processo que formaliza e valida o fechamento do projeto ou de
uma de suas fases. Pode tambm incluir avaliaes e aes para as prximas
fases ou projetos.
29

Um gerente de projetos gasta a maior parte do seu tempo efetuando algum tipo de
comunicao: escrevendo, lendo, escutando ou falando, e a maior parte desta
comunicao se d atravs das reunies de projeto. A reunio a maior caracterstica
do trabalho em equipe e, portanto, muito freqente no Gerenciamento de Projetos.

A Figura 2.12 mostra quais so os principais objetivos das reunies de
projetos.

Figura 2.12 Propostas bsicas de reunies (Cleland; Ireland, 2002)

muito importante que toda a documentao siga padres pr-estabelecidos durante
o projeto (atas, memorandos, relatrios, ordens de servio), de modo a garantir a
segurana, o entendimento e o rastreamento das informaes.

Por fim, vale ressaltar que embora a comunicao formal entre os envolvidos no
projeto seja muito importante, o Gerente de Projetos deve saber utilizar a
comunicao informal, principalmente para o controle do projeto. Quando bem
efetuada, a comunicao informal dentro da empresa se torna muito benfica, e pode
apresentar as seguintes vantagens (Knudson; Bitz, 1991):

30
Aprende-se muito mais indo ao local de trabalho dos envolvidos do que
permanecendo sentado em sua prpria mesa;
Em seu prprio habitat, as pessoas tendem a estar mais abertas e honestas do
que em salas de reunio ou escritrios de chefia;
Promove a visibilidade do Gerente de Projetos por toda a equipe, e no apenas
aos subordinados diretos. Fortalece o esprito de equipe.
A equipe pode mostrar in loco os esforos e os sucessos alcanados,
melhorando o relacionamento e incentivando recompensas;
Os problemas podem ser atacados com antecedncia, ao invs de esper-los
aparecer em algum relatrio ou reunio;
Desenvolve-se um sexto sentido sobre o que um desenvolvimento normal
para a equipe e, a partir da, pode-se distinguir problemas potenciais ao longo
do projeto.

H, porm, um cuidado a ser tomado com as comunicaes e controles informais:
deve-se resistir ao anseio de micro-gerenciar as atividades (pulando nveis
hierrquicos e organizacionais) e de tomar decises que so responsabilidades de
outros profissionais (normalmente gerentes funcionais). Estes desvios podem tanto
gerar conflitos dentro da empresa, como tambm prejudicar a estrutura que o prprio
Gerente de Projetos planejou.

Por fim, vale lembrar que a responsabilidade por assegurar uma comunicao bem
sucedida est no comunicador, e no na pessoa a quem a comunicao foi
endereada (Lewis, 95). O Gerente de Projetos deve sempre atentar para este fato,
uma vez que ele o centro de quase toda a comunicao do projeto e sua habilidade
em se comunicar clara e objetivamente passa a ser de fundamental importncia.


31
2.3.8 Gerenciamento de Riscos

O Gerenciamento de Riscos talvez a disciplina mais nova dentro da GP. A
necessidade de se gerenciar os riscos de um projeto surgiu devido ao aumento da
complexidade, ao aumento dos valores envolvidos, diminuio dos prazos e
diminuio das margens de lucro dos projetos.

Os riscos tambm envolvem a imagem da empresa bem como a reputao das
equipes e dos patrocinadores do projeto. O que se precisa ter conhecimento sobre
todos os riscos potenciais do projeto, mape-los, e buscar mitig-los ao mximo.

A metodologia para anlise de riscos no complexa, mas depende muito da
experincia dos envolvidos e de conhecimentos tcnicos e gerenciais sobre o projeto.
O risco sempre avaliado segundo a sua probabilidade de ocorrncia e as suas
possveis conseqncias ao projeto (em geral mensuradas em moeda). Ao se
multiplicar estas duas grandezas obtm-se a quantificao do risco, a qual deve ser
tabelada para anlise dos responsveis.

Conforme o PMBoK

, o Gerenciamento de Riscos pode ser dividido em 4 processos:

Identificao dos Riscos: consiste em identificar os riscos que podem afetar o
sucesso do projeto e verificar as suas caractersticas;
Quantificao dos Riscos: consiste em medir o impacto dos riscos e
classific-los segundo critrios de prioridade;
Controle dos Riscos: consiste no desenvolvimento e controle da execuo de
um Plano de Gerenciamento de Riscos. Neste plano devem estar
documentados todos os riscos do projeto, as aes mitigadoras e os seus
responsveis, bem como as contingncias e a freqncia para controle dos
mesmos;
Aes para Mitigao dos Riscos: consiste em desenvolver planos de ao
para a eliminao, reduo ou absoro dos riscos.
32
2.3.9 Gerenciamento de Suprimentos e Contratos

O Gerenciamento de Suprimentos e de seus respectivos Contratos deve garantir que
todo produto e/ou servio seja fornecido para o projeto, de acordo com as
especificaes e prazos previamente estipulados.

As estratgias para suprimentos podem variar de empresa para empresa e, de projeto
para projeto. Em geral, para grandes empresas e grandes projetos, existe uma rea
especfica (em geral, o departamento de compras) que a responsvel por este
acompanhamento. Nestes ambientes o Gerente de Projetos no tem condies e
recursos de acompanhar cada fornecimento.

Para que o Gerente de Projetos possa ter controle sobre os suprimentos, estes devem
ser classificados em nveis de relevncia e complexidade. Como exemplo, podemos
citar o projeto de uma embarcao, onde teramos 3 classes de suprimentos:
Classe A: Grandes Sistemas como Propulso (motor/redutor/hlice), Grupo
Motor/Gerador, Sistema de Comunicao Interna e Externa, Software de
Controle e demais itens de maior complexidade ou maior envolvimento
sistmico.
Classe B: Suprimento de materiais intermedirios como tubulaes, janelas,
revestimentos, iluminao, etc.
Classe C: Suprimento de itens de menor valor agregado, complexidade ou
risco, como fixadores, piso, mancais, suportes, etc.

O Gerente de Projetos deve ficar atento principalmente aos fornecimentos que se
enquadram na Classe A, pois os riscos tcnicos e gerenciais envolvidos nestes itens
so muito maiores e podem impactar fortemente o resultado final do projeto. Em
geral so sistemas vitais, sem equivalentes de mercado, muitas vezes importados e
para os quais deve haver um rigoroso processo de compra e acompanhamento.

33
Os contratos de fornecimento dos itens Classe A devem ser especialmente tratados,
buscando sempre impor ao fornecedor os mesmos riscos e penalidades que o projeto
possui junto ao cliente final. Como exemplo, uma prtica comum em projetos de
alto risco gerencial vincular os pagamentos dos sub-fornecedores aos pagamentos do
cliente final. Em outras palavras, s se paga o fornecedor quando se recebe do cliente
(trata-se do contrato do tipo pari-passu ou back to back). Deste modo, alguns riscos
gerenciais so compartilhados e ainda pode haver benefcio no fluxo de caixa.

Para os materiais e servios da Classe A deve ser tambm elaborado um Plano de
Gerenciamento de Suprimento que dever conter a metodologia para
desenvolvimento e homologao de fornecedores, um planejamento para
recebimento destes materiais ou servios, e padres para a administrao dos
contratos, fiscalizando o cumprimento de eventos e garantindo os pagamentos dos
fornecedores.
34
2.4 Perfil do Gerente de Projetos

O gerente de projetos um homem de frente, um integrador que trabalha com as
diversas reas internas da empresa, com outras empresas (fornecedores,
consorciados, etc.), e tambm com o cliente final de modo a alcanar um objetivo
comum.

Segundo Baguley (1999), o gerente de projetos a pea chave para o sucesso dos
projetos. Ele precisa ter e saber usar uma vasta gama de competncias incluindo:
habilidade de liderar um time de profissionais variados, de comunicar-se
adequadamente com todos os envolvidos, de motivar o time de projetos e saber
negociar solues efetivas para os conflitos que surgem entre as necessidades dos
projetos e as de seus envolvidos.

Em adio, o Gerente de Projeto deve tanto liderar, quanto gerenciar um projeto
(Cleland; Ireland, 2002). Um lder faz as coisas certas (eficcia), e um gerente faz as
coisas da forma certa (eficincia). Para desempenhar tais papis, exige-se tambm
competncia nas seguintes habilidades:

Possuir compreenso geral sobre a tecnologia envolvida no projeto;
Ter habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural para os
envolvidos, refletindo confiana, lealdade, comprometimento e respeito.
Compreender os processos gerenciais e suas aplicaes ao projeto;
Ter viso do contexto sistmico do projeto;
Ser capaz de tomar e implementar decises acerca do projeto;

Cohen; Graham (2000) indicam um aspecto muito interessante quanto viso e
tarefa que este profissional possui. O gerente de projetos representa, entre outras
coisas, os anseios e desejos dos diretores, dos membros da alta cpula administrativa
e dos acionistas das empresas. Por qu? Basta verificar o que basicamente interessa a
estas pessoas: retorno sobre o capital investido (a uma certa taxa de risco), e garantia
35
de longevidade. O retorno est intimamente associado ao fluxo de caixa (cash-flow) e
margem de lucro (que por sua vez esto ligados ao gerenciamento de custos do
projeto), enquanto que a garantia de longevidade est relacionada aos resultados do
projeto e principalmente satisfao do cliente, tanto no quesito qualidade do
produto/servio como no atendimento dos prazos em questo, os quais certamente
mantero a empresa em destaque no mercado. Esta viso faz com que o gerente de
projetos possua um esprito empreendedor, interpretando o projeto como um
empreendimento completo e cujo resultado contribuir para a sustentao da empresa
no mercado.


Figura 2.13 O Gerente de Projetos

O Gerente de Projetos tambm age como filtro e catalisador do empreendimento, ou
seja, ele quem filtra e direciona as informaes oriundas das diversas partes. Sendo
assim, o Gerente de Projetos , acima de tudo, um "facilitador" dos processos. ele
36
quem atribui prioridades, nivela as informaes entre os envolvidos, mantm o ritmo
e abre o caminho para que as equipes possam trilh-los.

Keeling (2002) acrescenta ainda que o Gerente de Projetos, por ser um facilitador
dos processos, acaba tendo a maior parte do seu tempo dedicada ao bem-estar e apoio
equipe. perfeitamente cabvel a aplicao da Lei de Pareto nesta observao do
dia-a-dia do Gerente de Projetos, o que resultaria na Figura 2.14, abaixo.

Administrao
geral
(80% do tempo)
Trabalho
profissionalmente
valioso
(80% de impacto)
Gesto do projeto
efetiva e
profissional
(20% do tempo)
Trabalho
administrativamente
til
(20% de impacto)
Tempo despendido Impacto no resultado

Figura 2.14 Distribuio tpica do tempo do gerente de projeto (Keeling, 2002)

Com relao s suas habilidades, o Gerente de Projetos um profissional
administrativo que deve interagir bem com a rea tcnica (conhecer bem o
produto/servio, saber exp-lo ao cliente, conhecer bem os seus riscos tcnicos e os
processos envolvidos em seu desenvolvimento) e, ao mesmo tempo, um profissional
tcnico com conhecimentos gerenciais suficientes para garantir um bom andamento
ao projeto, buscar metas e objetivos, bem como report-lo de maneira adequada s
reas administrativas e alta gerncia da empresa. Sendo um pouco dos dois ele se
torna diferente dos dois, e esta talvez a principal caracterstica procurada pelas
empresas e necessria para a conduo dos projetos.

Na pesquisa realizada por White; Fortune (2002), 43% dos profissionais que
gerenciam projetos afirmam serem os principais tomadores de deciso, 33% afirmam
estarem envolvidos no processo de tomada das principais decises e 24% afirmam
no terem qualquer influncia no processo de tomada destas decises. Estes dados
servem como parmetro para visualizarmos o grau de responsabilidade que este
37
profissional tem em suas mos. Conseqentemente, o nvel de competncia que este
deve possuir.

Por outro lado, vale ressaltar que a funo de Gerente de Projetos, embora vista por
alguns como sendo elitista, no um mar de rosas, muito pelo contrrio, uma
funo que demanda um comprometimento e uma carga de trabalho muito intensa do
profissional, haja vista as inmeras variveis e situaes caticas que este pode
encontrar em seu caminho.

Por serem freqentes tomadores de deciso, e por estarem fortemente atrelados
integrao e ao progresso das atividades, a grande responsabilidade pelo sucesso do
projeto recai sempre sobre os ombros dos Gerentes de Projetos. Se o projeto for bem
sucedido, no lhe faltaro louros pela vitria, porm se for um fracasso, o primeiro a
ser culpado certamente ser o gerente de projetos (e, caso no o seja, levar muito
tempo para se justificar adequadamente).

De um modo geral, v-se o Gerente de Projetos com muito mais responsabilidade do
que autoridade dentro das empresas, principalmente dentro daquelas que no so
orientadas a projetos. Este um dos fatores que mais geram conflitos internos entre
os envolvidos, principalmente com os Gerentes Funcionais, pois envolve alocao de
recursos e eficincia tcnica. Com organizaes orientadas a projetos, a autoridade
do Gerente de Projetos maior e estes conflitos tendem a diminuir.

Outra constante na vida deste profissional quando, por questes de insegurana e
muitas vezes falta de comprometimento, a equipe de projetos e os demais
profissionais envolvidos, deixam muitas decises para que o Gerente de Projetos as
tome. Mesmo assuntos banais ou assuntos que este no tem domnio ou mesmo
conhecimento.

Existem tambm situaes em que os problemas do projeto, quando ningum mais
consegue resolver, acabam caindo nos braos do gerente de projetos para que este
tome uma deciso ou uma atitude a respeito. O Gerente de Projetos acaba se
38
tornando um "super-heri", ou "santo", a quem todos recorrem quando no
encontram a sada para determinados problemas, ou no se sentem seguros para
tomar uma deciso.

O gerente deve estar sempre atento para que isto no se torne um vcio dentro de sua
equipe e dos demais profissionais envolvidos. O Gerente de Projeto deve incentivar
as decises entre os participantes, dentro de um certo nvel e com a devida
comunicao a sua pessoa. Caso contrrio, o Gerente de Projetos deve sempre exigir
que os envolvidos no tragam o problema de uma maneira "crua". Estes devem
"mapear" o problema, e oferecer ao Gerente possveis alternativas para a soluo.

E, por fim, uma qualidade que o Gerente de Projetos precisa ter, inclusive para a sua
prpria sade, senso de humor. Haver uma infinidade de problemas que ele ter
que resolver, boa parte do seu planejamento no se concretizar de maneira ideal, a
presso da alta gerncia sempre muito alta, os resultados do projeto oscilam muito,
etc. O nmero de profissionais que se deixam abater por estes problemas muito
grande. At hoje, a melhor maneira de se evitar este estresse utilizando-se do bom
humor, fazendo piadas, buscando intervalos nos perodos crticos para dar uma
caminhada, se auto renovar e em seguida voltar para procurar uma soluo para os
problemas.
39
2.5 Necessidades de se Gerenciar por Projetos

Com o surgimento de atividades e projetos cada vez mais complexos, o crescimento
de contratos para fornecimento do tipo "turn-key" (ou chave na mo, onde o cliente
recebe um sistema j totalmente integrado, testado e apto a operar, em geral por um
preo pr-fixado), a procura pela satisfao dos clientes e a tendncia para a
formao de organizaes mais flexveis e dinmicas, torna-se imprescindvel a
implantao de um novo formato de gerenciamento, com nova filosofia e novos
postos nos organogramas das empresas.

Outras circunstncias que requerem um gerenciamento diferenciado so aquelas em
que se tm altos riscos tcnicos ou circunstanciais (econmicos/polticos), ou ainda
contratos que prevem margem de lucro reduzida (em geral provocada pela
competitividade do mercado).

Todos estes fatores fazem com que sejam necessrios tratamentos e cuidados
especiais aos negcios das empresas, o que s pode ser conseguido atravs de um
gerenciamento especfico e voltado aos projetos. a onde se encaixam o
Gerenciamento de Projetos (conceito tradicional e exposto nos captulos anteriores) e
o Gerenciamento por Projetos (conceito mais abrangente para empresas com
mltiplos projetos).

Figura 2.15 Complexidade e dinmica dos projetos (Vargas, 2000)
40
O gerenciamento de projetos influencia e pode muitas vezes transformar
radicalmente a organizao e a dinmica interna de uma empresa. Toda a filosofia
deve ser renovada de modo a contemplar as particularidades, impactos e benefcios
deste tipo de gerenciamento. No entanto, toda esta mudana pode ser rapidamente
alcanada se houver uma poltica adequada para que isto acontea. Inmeras
empresas nos EUA conseguem se reestruturar em aproximadamente trs anos, e
algumas delas chegam a alcanar a excelncia em gesto de projetos em at cinco
anos (Kerzner, 2002).

Kerzner (2002) ressalta tambm que um dos fatores que fazem com que a Gesto de
Projetos seja muito procurada pelas organizaes a sua maior capacidade de
evidenciar os verdadeiros responsveis pelos lucros e perdas (L&P). Em
organizaes orientadas a projetos, a responsabilidade pelos lucros e perdas
tangvel e bem definida, enquanto que em empresas no orientadas a projetos, esta
responsabilidade pode ser uma rea indistinta.

Esta caracterstica contribui muito para o crescimento da empresa, uma vez que
possibilita uma melhor deteco de problemas e proporciona um melhor retorno de
experincia sobre as boas e ms prticas adotadas pela empresa, ajudando a indicar
os melhores caminhos e alteraes necessrias.

Percebe-se tambm que os projetos, alm da sua funo original, so pontos
estratgicos para uma empresa. Cohen; Graham (2000) explicitam muito bem o papel
dos projetos no mecanismo estratgico e financeiro das empresas. A figura a seguir
mostra um mapa genrico evidenciando em diversos pontos a influncia do
gerenciamento de projetos atravs de suas variveis financeiras tradicionais (custo,
prazo e resultado). Atravs dos blocos em destaque, obtm-se uma ampla viso das
influncias diretas e indiretas que o gerenciamento de projetos exerce sobre os
pontos vitais de uma organizao (contribuio para a estratgia e para a gerao de
valor econmico).
41

Figura 2.16 Influncia dos projetos nos resultados (Cohen; Graham, 2001)

Em termos estratgicos, toda empresa busca vantagens competitivas no mercado para
sobreviver. E deseja-se sempre que esta vantagem seja sustentvel, ou seja, que
42
supere a concorrncia hoje, e consiga se manter vitoriosa no futuro. Para que isto
acontea necessrio que a alta gerncia da empresa disponha de uma estratgia de
sobrevivncia, que servir de guia para a sua atuao dentro do mercado e em relao
aos concorrentes.

Esta estratgia deve indicar um conjunto de aes alinhadas e coordenadas que
levar a empresa de onde est agora para onde pretende estar no futuro. Um dos
resultados mais concretos de um planejamento estratgico a composio de um
portflio de projetos para se por em prtica as intenes da alta gerncia. Os projetos
sero os motores da mudana que viabilizaro a concretizao da estratgia. Eles
geraro novos produtos e servios, construiro novas fbricas, melhoraro a infra-
estrutura, desenvolvero novos processos, etc. Sendo assim, fica claro que todas as
mudanas significativas a serem implementadas em uma organizao, e oriundas de
uma estratgia, geralmente assumem a forma de algum tipo de projeto (Cohen;
Graham, 2002). E este projeto, para que seja bem sucedido, necessitar de um
gerenciamento especfico.

Deste modo um projeto no necessariamente tem como resultado um produto ou
servio para um cliente externo. Boa parte dos projetos tem objetivos internos s
empresas. Em geral so projetos de reestruturao ou desenvolvimento que seguem
uma estratgia e em geral buscam aumentar o valor econmico agregado destas
empresas.

Todos estes aspectos reforam as vantagens do Gerenciamento de Projetos e
mostram a responsabilidade que Gerente de Projetos tem em suas costas, bem como
o grau de capacitao que deve possuir.

Por fim, em face destas vantagens mencionadas, a maioria das empresas sentir em
breve a necessidade de ter profissionais com habilidades em Gesto de Projetos.
Falta hoje, talvez, um amadurecimento maior, um efetivo retorno de experincias e a
divulgao adequada dos resultados.
43
2.6 O Gerenciamento de Grandes e Complexos Projetos

natural se imaginar que quanto maior o projeto, maior a necessidade de um
gerenciamento especfico. Mas como se diferencia um projeto grande de um projeto
pequeno?

A dimenso de um projeto um conceito relativo. A expanso de uma refinaria de
leo custando 50 milhes de Reais pode ser um projeto relativamente pequeno em
indstrias onde projetos de bilhes de Reais so comuns. Por outro lado, um projeto
de desenvolvimento de software de 50 milhes de Reais poderia ser considerado
muito grande.

Um fato inegvel que, em geral, empresas pequenas tm projetos pequenos e
empresas grandes tm projetos grandes. Isto intuitivo porque o tamanho e as
capacidades da equipe de projeto, bem como os processos existentes nas empresas
so apropriados para uma determinada faixa de magnitude de projetos. Quando um
projeto maior do que o nvel de conforto em que uma empresa trabalha, conflitos e
presses aparecem e muitas vezes arrunam o andamento deste projeto. Logo, de se
esperar uma proporcionalidade natural entre o projeto e a empresa que o executa.

Existem, entretanto, alguns fatores de complexidade que acabam por multiplicar a
magnitude dos projetos. Podem ser citados como fatores deste tipo, a diversidade
cultural entre os envolvidos no projeto, o alto nvel tecnolgico agregado ao projeto,
o alto grau de inovao, a composio do projeto por vrios sub-projetos, muitas
interfaces externas a serem integradas, prazos longos e susceptibilidades s
alteraes, entre outros.

Portanto, o tamanho de um projeto no deve estar relacionado apenas com seu custo,
ou seu perodo de durao, mas sim com uma srie de variveis do contexto em que
ele se encontra e com o esforo que vai requerer do(s) seu(s) gestor(es). Em outras
palavras, a magnitude est intimamente ligada com a complexidade do projeto.
44
Deste modo, medida que a magnitude (em termos de custos, escopo e prazos) e a
complexidade dos projetos crescem, crescem tambm os esforos de integrao e
controle, bem como os cuidados necessrios por parte do Gerente de Projeto com
relao ao progresso do mesmo. Como fisicamente impossvel para o Gerente de
Projeto acompanhar tudo de perto, o seu trabalho como integrador, bem como as suas
ferramentas de controle e gesto, passam a ser primordiais para o seu sucesso.

Este o cenrio em que se sobressaem as vantagens do Gerenciamento de Projetos.
As tcnicas que o compem esto estruturadas de modo a possibilitar um maior
controle e integrao dos projetos. por isso que, embora este tipo de gerenciamento
possa ser utilizado em qualquer projeto, os que mais sentiro os seus benefcios so
os grandes e complexos projetos, pois nestes, alm da aplicabilidade, existe a real
necessidade de um gerenciamento especfico.


45
2.7 Prximos Passos do Gerenciamento de Projetos

Assim como as demais tcnicas e prticas de gesto, o Gerenciamento de Projetos
est em constante transio. O que funcionou no passado pode no funcionar no
futuro, principalmente devido s constantes mudanas no mundo dos negcios.
Desde a dcada de 50, os trs elementos principais do Gerenciamento de Projetos
sempre foram: custo, prazo e qualidade. A inter-relao entre eles era direta e
considerada pela grande maioria como critrio de sucesso.

Hoje, a GP tem tomado um posicionamento mais comportamental. Procura-se ter
uma viso do projeto como um sistema global, enfatizando inclusive os aspectos
humanos da mesma maneira que os estruturais. A satisfao dos clientes (CRM) e
dos demais envolvidos torna-se bastante relevante e isto leva adio de mais um
elemento na antiga trade do sucesso: as Pessoas. Deste modo, tem-se que Custo,
Prazo, Qualidade e as Pessoas passam a ser os elementos determinantes do sucesso
ou fracasso de um projeto (Knudson; Bitz, 1991).

Atkinson (1999) tambm questiona o uso da tradicional trade (custo, prazo,
qualidade) como critrio de sucesso. Este critrio pode ser muito simplista e gerar
distores na avaliao de alguns projetos. H que se levar em conta outros fatores e
resultados que sofrem impactos com o desempenho dos projetos. Estes outros itens
so de difcil quantificao e alguns deles at bastante subjetivos, mas sem dvida
nenhuma devem ser levados em considerao na avaliao final de um projeto. A
Figura 2.17 apresenta uma proposta para critrio de avaliao alternativo abrangendo
estes novos itens.

Atravs deste critrio alternativo confirma-se a tendncia de que a gesto de projetos
est adquirindo um enfoque mais global nas empresas e no apenas o de se coordenar
um projeto especfico e isolado. As aes e decises tomadas no projeto acabam
influenciando e sendo influenciadas por uma gama maior de variveis, muitas delas
sociais e organizacionais.
46


CUSTO PRAZO
QUALIDADE
BENEFCIOS
(COMUNIDADE):

- USURIOS SATISFEITOS;
- MELHORES IMPACTOS
AMBIENTAIS, SOCIAIS E
ECONMICOS;
- DESENVOLVIMENTO
PESSOAL E APRENDIZADO
PROFISSIONAL.
BENEFCIOS
(ORGANIZACIONAIS):

- EFICINCIA MELHORADA;
- MAIORES LUCROS;
- OBJETIVOS ESTRATGICOS;
- APRENDIZADO
ORGANIZACIONAL;
- DIMINUIO DE PERDAS
TRADE:

- QUALIDADE;
- PRAZO;
- CUSTO.
SISTEMA DE INFORMAO:

- QUALIDADE NO USO DA
INFORMAO;
- CONFIABILIDADE;
- MANUTENABILIDADE.

Critrio Tradicional Critrio Alternativo

Figura 2.17 Critrio alternativo para sucesso em projetos (Atkinson, 1999)

Alm destas mudanas nos critrios de avaliao, a evoluo da Gesto de Projetos
tambm induzir algumas mudanas no perfil do Gerente de Projetos e nas estruturas
das empresas, principalmente devido sua associao com outras filosofias e
conceitos de organizao como a Engenharia Simultnea, a Qualidade Total, etc.

Kerzner (2002) aponta a evoluo da Gesto de Projetos desde a dcada de 60 nas
duas figuras a seguir, e prev que, em um breve futuro, o gerente de projetos ser um
catalisador das mudanas empresariais e dos projetos de melhoria da qualidade. O
gerente de projetos passar a ter maiores contatos com as anlises de mercado,
avaliaes econmicas e ter maior cincia quanto s metas da empresa e o contexto
dos projetos nestas metas. Enfim, ser um profissional que ter muito a contribuir
com o planejamento estratgico das empresas e ser pea fundamental maioria dos
fruns e comits de direo.

H ainda quem associe o futuro da Gesto de Projetos ao caminho trilhado pelo
movimento da Qualidade nos anos 80, que partiu do controle da qualidade (rejeio
de peas fora das especificaes), evoluiu para a garantia da qualidade (inspeo dos
47
processos ao invs das peas) e finalmente chegou s vrias formas de Gesto da
Qualidade Total (gerenciamento de todas as partes da organizao, visando a
melhoria dos resultados). Analogamente, a Gesto de Projetos parte do
gerenciamento de projetos isolados, evolui para uma gesto sobre mltiplos projetos
e, por fim, atinge uma viso mais holstica, originando a gesto empresarial por
projetos.


Figura 2.18 Processo de evoluo da Gesto de Projetos (Kerzner, 2002)


Figura 2.19 Tempos de mudana na Gesto de Projetos (Kerzner, 2002)
48
3 TPICOS SOBRE A ANLISE DE VALOR AGREGADO

A Anlise de Valor Agregado (ou Earned Value Analysis EVA) comumente
apontada como uma das mais importantes e poderosas tcnicas de controle dentro do
Gerenciamento de Projetos.

Existe uma quantidade muito grande de projetos que so finalizados com atrasos e
sobre-custos, ou nem so finalizados (em geral, pelos mesmos motivos). E uma
alegao freqente por parte dos gestores a de que estes s conseguem perceber a
real magnitude de tais problemas em estgios j avanados de progresso, onde na
maioria das vezes j no se consegue tomar aes corretivas em tempo de evitar
desastres ao projeto. A importncia e o poder da AVA advm do fato de que ela pode
oferecer diagnsticos precisos e completos em qualquer fase do projeto, o que
certamente tem ajudado inmeros gestores a lidar com os problemas acima citados.

Embora esteja enraizada dentro da rea de Gerenciamento de Custos, ela sofre ou
exerce influncia em quase todas as reas do GP, uma vez que seu princpio se baseia
na inter-relao entre custos, prazos e escopo (elementos que figuram em todas as
reas de atuao do Gerente de Projetos).

No incio da dcada de 90, a Anlise de Valor Agregado ressurgiu no ambiente
administrativo com fora total, juntamente com o Gerenciamento de Projetos e,
desde ento, muitos estudos vem sendo realizados a respeito desta tcnica, o que
indica que a mesma permanecer por um bom tempo em voga nos meios acadmicos
e profissionais.

Vlimki (1995), Flemming; Koppelman (2000) e outros autores advogam que a
verdadeira Gesto de Projetos obrigatoriamente deve ter em seu mago os princpios
do Valor Agregado, pois este o meio mais eficiente de se ter controle e visualizao
sobre o progresso dos projetos. Deste modo, torna-se vlida a apresentao desta
tcnica e das suas principais caractersticas.
49
3.1 O que Anlise de Valor Agregado?

A Anlise de Valor Agregado uma tcnica para controle de projetos que integra
custos, prazos e progresso fsico e que surgiu no cho de fbrica dos EUA, no
princpio da Administrao Cientfica (incio do sculo XX). Seu conceito bsico
muito simples: trata-se da avaliao sobre o que foi obtido (valor agregado) em
relao ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar (Vargas, 2002).

Este conceito difere um pouco da prtica genrica que se encontra nas empresas.
Normalmente, o que se encontra uma simples comparao entre o que foi gasto e o
que se planejava gastar, sem levar em considerao ou sem explicitar o quanto foi
efetivamente produzido ou realizado. Esta anlise no completa, mas pode ser
suficiente quando, por exemplo, se tem produo em srie de um produto, onde os
processos j so bem conhecidos e controlados, no h interferncias externas ou
ainda quando se tem pleno domnio e viso sobre todo o conjunto (projetos pequenos
e simples). Entretanto, na medida em que a complexidade do que est sendo
controlado aumenta, surge a necessidade de se avaliar tambm o efetivo valor que foi
agregado sobre a produo ou servio.











Figura 3.1 Variveis intrnsecas da Anlise de Valor Agregado
Prazo
Valor
Agregado
Custo
Performance
Tcnica
50
O conceito da Anlise de Valor Agregado bastante simples, porm s passou a ser
utilizado de maneira formal, e padronizada, a partir da dcada de 60, pela fora area
americana.

Com a constatao de que a anlise de Valor Agregado era perfeitamente aplicvel a
empreendimentos no repetitivos e com durao especfica, a mesma passou a
integrar o conjunto de tcnicas e idias que formam o Gerenciamento de Projetos e,
desde ento, o conceito vem sendo adaptado para ser utilizado de uma forma mais
simples e imediata nos projetos modernos (Flemming; Koppelman, 2000).
51
3.2 Os Principais Parmetros da Anlise de Valor Agregado

A Figura 3.2 abaixo mostra os principais parmetros da Anlise de Valor Agregado.
Sero preservadas as nomenclaturas originais em ingls por facilitar a associao
com outros estudos e com as literaturas existentes.








Figura 3.2 Parmetros bsicos para Anlise de Valor Agregado

Os parmetros acima mencionados e que formam os pilares do conceito, tm suas
nomenclaturas oriundas de um critrio elaborado pelo Departamento de Defesa
Americano (DoD Department of Defense). Este critrio chamado de C/SCSC
(Cost/Schedule Control Systems Criteria) era formado por um conjunto de 35 regras
que incluam o conceito de valor agregado, balizavam o controle dos projetos e
regiam a apresentao dos respectivos relatrios e resultados.

Na poca de sua criao, o C/SCSC se tornou obrigatrio para todos os contratos e
projetos das foras armadas americanas. Isto, por um lado, ajudou a difundir o
conceito de valor agregado, mas por outro lado, a sua imposio, aliada grande
burocracia gerada, acabou estigmatizando o seu uso e fazendo com que o critrio
fosse visto como um mero meio de se reportar ao cliente e no como uma ferramenta
realmente til para o controle dos projetos (Flemming; Koppelman, 2000).
EAC
BAC
BAC Budget at Completion (Valor Total do
Oramento)
BCWS - Budgeted Cost of Work Scheduled (Custo
Orado do Trabalho Planejado tambm conhecido
como Valor Planejado)
ACWP - Actual Cost of Work Performed (Custo Real
do Trabalho Realizado)
EAC Estimate at Completion (Valor Total Estimado
para os Custos Finais do Projeto)
BCWP - Budgeted Cost of Work Performed (Custo
Orado do Trabalho Realizado tambm conhecido
como Valor Agregado)
BCWS
BCWP
Hoje
$
t
ACWP
52
Com estes parmetros, e alguns pequenos clculos, pode-se obter uma srie de
informaes sobre o projeto: a sua situao atual, o seu histrico e tambm projees
futuras sobre custos e prazos. E uma das melhores maneiras de se interpretar estas
informaes atravs de grficos conforme exemplificado na figura a seguir.

Figura 3.3 Grfico para Anlise de Valor Agregado (Vargas, 2002)

Na figura 3.3 temos a curva referente linha de base do oramento (BCWS) que
percorre todo o perodo planejado do projeto, a curva dos custos reais incorridos
(ACWP) e a curva do valor que foi agregado at uma determinada data (BCWP). Em
um caso ideal, a curva de custos reais (ACWP) e a curva de valor agregado (BCWP)
deveriam se sobrepor exatamente curva do oramento. Isto representaria um
desempenho, de custos e prazos, 100% igual ao planejado para o projeto. Sabendo,
entretanto, que isto muito difcil de ocorrer na realidade, a idia que se considere
53
sempre a curva do oramento (BCWS) como uma referncia e um objetivo a ser
perseguido, tanto em termos de custos como de prazos.

A anlise crtica sobre o progresso e desempenho do projeto possvel atravs das
correlaes entre os parmetros citados, ao longo do perodo do projeto. As
principais correlaes, tambm definidas no critrio do DoD (C/SCSC), so
apresentadas a seguir:

CV (cost variance ou variao nos custos): a diferena entre o valor que
foi fisicamente agregado (BCWP) e o custo real do projeto (ACWP), at uma
determinada data. Se CV for positiva, a atividade estar com custo abaixo do
valor previsto; se for negativa, a atividade ter ultrapassado o oramento, at
a referida data.
CV = BCWP - ACWP

SV (schedule variance ou variao no cronograma): a diferena, em
termos de custo, entre o Valor Agregado (BCWP) e o valor planejado
(BCWS). Se SV for positiva, o projeto est adiantado; se for negativa, o
projeto est atrasado.
SV = BCWP - BCWS

TV (time variance ou variao no tempo): a diferena, em termos de
tempo, entre o Valor Agregado (BCWP) e o valor planejado (BCWS).
encontrado graficamente pela projeo da curva de BCWP, encontrando a
data em que o BCWS agrega o mesmo valor de BCWP. A diferena entre a
data de referncia e a data em que BCWS agrega o mesmo valor que BCWP
representa o atraso ou adiantamento do projeto.

VAC (Variation at Completion ou Variao Final dos Custos): a
diferena entre o custo orado (BAC - Budget at completion) e o custo
projetado final (EAC - Estimated at completion).
VAC = BAC EAC
54
DAC (Delay at Completion ou Variao Final dos Prazos): a diferena
entre o Trmino Projetado (TAC - Time at Completion) do projeto e o
Trmino Previsto Originalmente (PAC - Planned at Completion).
DAC = TAC - PAC

SPI (schedule performance index ou ndice de performance de
cronograma): a relao entre o Valor Agregado (BCWP) e o valor
planejado (BCWS) em uma determinada data. O SPI mostra a taxa de
converso do valor previsto em valor agregado at a referida data.
BCWS
BCWP
SPI =
Como exemplo, temos que um SPI = 0,80 indica que 80% do tempo previsto
no oramento foi convertido em trabalho. Isto resulta em uma perda de 20%
no tempo disponvel.
Resumindo podemos generalizar que um SPI igual a 1 indica que o valor
planejado foi integralmente agregado ao projeto. Se o SPI for menor que 1, o
projeto est atrasado. Se o SPI superior a 1, o projeto est adiantado.

CPI (cost performance index ou ndice de performance de custo): a
relao entre o valor agregado (BCWP) e o custo real do projeto (ACWP). O
CPI mostra a taxa entre os valores reais consumidos e os valores agregados
no mesmo perodo
ACWP
BCWP
CPI =
Como exemplo, temos que um CPI = 0,80 indica que para $1 de capital
consumido, apenas $0,80 esto sendo convertidos fisicamente em produto. A
perda, portanto, de $0,20 por $1 gasto.
Analogamente ao SPI, um CPI igual a 1 indica que o valor gasto pelo projeto
foi integralmente agregado ao projeto (o projeto est dentro do oramento
previsto). Se o CPI for menor que 1, o projeto est gastando mais do que o
previsto (provavelmente haver sobre-custo ao final do projeto). Se o CPI
superior a 1, o projeto est custando abaixo do oramento previsto.
55
3.3 Projees Futuras Atravs da Anlise de Valor Agregado

Uma das principais vantagens no uso da Anlise de Valor Agregado poder calcular
o desempenho do projeto durante o seu decorrer e, a partir disto, traar projees e
estimativas quanto aos prazos e custos futuros. Quanto mais fiis e realistas forem as
medies e quanto mais calibrado estiver o modelo de controle, melhores sero as
projees e melhores sero as chances do Gerente de Projetos tomar aes com
antecedncia no intuito de tentar recuperar atrasos ou sobre-custos.

Atravs dos parmetros da Anlise de Valor Agregado existem vrias maneiras e
frmulas de se estimar custos futuros em um projeto. Dentre elas, podemos encontrar
na literatura projees baseadas em regresses (lineares e no-lineares), em
heursticas, e em ndices de desempenho (basicamente CPI e SPI). Esta ltima
certamente sendo a mais simples e mais praticada entre os Gerentes de Projeto.

Christensen (1995), no intuito de analisar estes diferentes tipos de estimativas,
compilou e analisou 25 trabalhos de pesquisa, elaborados por vrios autores e que
apresentavam resultados sobre algum tipo de estimativa. Christensen concluiu que
com relao s estimativas atravs de regresses ou heursticas, a gama de estudos e
amostragem existentes ainda pequena para que se tenha uma anlise conclusiva.
Por outro lado, em relao s frmulas baseadas em ndices, percebe-se que estas
podem ser bastante precisas, porm dependem do tipo de projeto, do seu estgio de
progresso e da experincia dos gestores nas suas aplicaes.

Em face destes dados, sero apresentadas aqui apenas as frmulas baseadas em
ndices de desempenho. Estas frmulas se utilizam basicamente de dois ndices j
apresentados no captulo 3.1, o ndice de Desempenho de Custos (CPI) e o ndice de
Desempenho de Cronograma (SPI), os quais podem ser utilizados
independentemente ou em conjunto. A premissa utilizada a de que o desempenho
da empresa nas atividades futuras do projeto tende a ser o mesmo daquele
conseguido at a presente data (Flemming; Koppelman, 2000).
56
De um modo geral a previso de prazos e custos futuros se d baseada nas seguintes
frmulas:

Para estimativa de prazos:
prazos de desempenho de ndice
nte Originalme Prevista Durao
Projetada Durao =
ou
SPI
PAC
TAC =
Onde:
PAC (Plan at Completion) = Durao prevista para o projeto
TAC (Time at Completion) = Durao projetada para o projeto


Para estimativa de custos:
desempenho de Indice
restante) (Trabalho
atual incorrido Custo final estimado Custo + =
ou
PI
BCWP) - (BAC
ACWP EAC + =
Onde PI representa um ndice de Desempenho (Performance Index) e que pode ser
substitudo pelos seguintes ndices:
1) CPI
2) SPI
3) SCI = SPI x CPI (SCI = Schedule Cost Index ou ndice Composto de Custo e
Prazo)
4) w
1
x SPI + w
2
x SPI, onde w
1
+w
2
= 1 (ndice Balanceado de Custo e Prazo). Os
valores para w
1
(e, por conseguinte w
2
) so definidos pelo Gerente de Projetos
(tipicamente w1 = 0.25, 0.50 ou 0.75).

Resta ao Gerente de Projeto escolher, dentre os ndices acima, o que julgar mais
adequado ao clculo que deseja realizar. Os ndices CPI e SPI podem ainda ser
57
obtidos de diversas formas, variando-se o perodo de medio e amostragem. A
tabela a seguir resume as variantes mais utilizadas.

Tipo de ndice Descrio Simbologia / Frmula
ndice
Acumulado
Utiliza os valores de BCWS, BCWP e ACWP
acumulados at o momento, independentemente dos
valores intermedirios
C
C
C
ACWP
BCWP
CPI = ;
C
C
C
BCWS
BCWP
SPI =
ndice Mais
Recente
Utiliza os valores de BCWS, BCWP e ACWP do
ltimo perodo (em geral ltimo ms ou semana),
independentemente dos perodos prvios
M
M
M
ACWP
BCWP
CPI = ;
M
M
M
BCWS
BCWP
SPI =
ndice Mdio A
Utiliza como base de clculo a diviso dos somatrios
de BCWS, BCWP e ACWP nos ciclos de medio
(em geral avaliados mensalmente ou semanalmente)

=
X
X
X
ACWP
BCWP
CPI ;

=
X
X
X
BCWS
BCWP
SPI
ndice Mdio B
determinado atravs do valor mdio dos ltimos
CPI e SPIs determinados nos ltimos ciclos de
medio (em geral avaliados mensalmente ou
semanalmente)
X
CPI
CPI
M
X

= ;
X
SPI
SPI
M
X

=

Figura 3.4 Tipos de CPI e SPI para previses de desempenho (Vargas, 2002)

Com relao ao ndice CPI, Christensen (1996) ressalta um fato que extremamente
duro para os Gerentes de Projeto com relao a projees futuras: o Departamento de
Defesa (DoD) americano realizou uma pesquisa com centenas projetos de sua
responsabilidade e chegou s seguintes concluses:
Aps o projeto atingir 20% de sua execuo o seu ndice CPI acumulado
(CPI
c
) no variar mais do que 10% at o fim do projeto, e a grande probabilidade
de que esta variao seja para pior;
Se o projeto atinge 20% de execuo com um ndice CPI acumulado menor do
que 0,91 (10% de sobre-custo), a probabilidade de o projeto ultrapassar o seu
oramento final extremamente alta.

58
Estas constataes indicam que existe uma estabilidade do ndice CPI a partir de
20% de execuo do projeto. O Departamento de Defesa (DoD) americano to
confiante quanto ao comportamento e ao uso do CPI como um ndice para projees
que, em 1991, incluiu um requisito na poltica de contratos do governo que impe a
necessidade de justificativas caso algum Gerente de Projetos obtenha qualquer
previso de custos futuros menor do que os custos calculados pela formula do CPI
(Flemming; Koppelman, 1999). Em outras palavras, o DoD considera a frmula do
CPI como um patamar mnimo para as estimativas de custos futuros. Qualquer valor
menor que este deve ser devidamente justificado.

Christensen (1996) confirma que uma boa prtica considerar o clculo atravs do
CPI como patamar mnimo para as estimativas. Ele tambm verificou que a gama de
profissionais que no apresenta estimativas precisas muito grande. Em geral as
estimativas esto muito abaixo dos valores encontrados por clculos utilizando a
frmula de CPI, e o fato de alguns gestores ignorarem os valores calculados atravs
do CPI pode estar relacionado tanto ao excesso de otimismo ou inexperincia em
projetos, como tambm ao receio destes em apresentar resultados adversos,
preferindo postergar as ms notcias.

Vargas (2002) compilou estudos de uma srie pesquisas que procuravam comparar
projees de custos finais, em projetos americanos, calculadas por meio de diversos
ndices (apresentados na Figura 3.4). As concluses foram de que ainda no h um
consenso quanto ao melhor ndice a ser utilizado, pois existe uma forte relao com o
estgio em que o projeto se encontra, e difcil se correlacionar projetos de
diferentes naturezas e que so susceptveis a aes externas variadas. Cabe
novamente ao Gerente de Projetos, atravs da sua experincia e de uma anlise do
projeto em questo, escolher o ndice mais aplicvel. Talvez com o aparecimento de
mais pesquisas a respeito, principalmente em contratos no governamentais, possam
ser estabelecidos critrios racionais e genricos para a escolha destes ndices.
59
3.4 Levantamento da Linha Base de Oramento (baseline)

A confeco da linha base de oramento uma das tarefas mais importantes, e mais
difceis, a serem executadas pelo Gerente de Projetos. Basicamente a distribuio,
ao longo do tempo, de todas as atividades do projeto, bem como dos seus respectivos
custos e duraes.

O Gerente de Projetos deve ter em mente que esta a curva que servir de referncia
para a avaliao e controle do progresso e para estimativas futuras do projeto. Sendo
assim, esta curva deve ser muito bem determinada, e representar com a mxima
fidelidade o planejamento de todas as atividades do projeto. Sem isto a Anlise de
Valor Agregado fica muito prejudicada, pois esta depende exclusivamente da
comparao entre os progressos fsicos e financeiros com a linha de base, ou seja,
com o oramento planejado. Obviamente, uma m correlao entre as informaes
do planejamento e da AVA causar um enorme transtorno em termos de controle, e
possivelmente a perda de todo um esforo despendido para tal.

O pr-requisito para o incio da confeco desta curva possuir um WBS
contemplando todas as atividades do projeto e a programao destas ao longo do
perodo do projeto (cronograma).

A partir disto, o Gerente de Projetos deve, com o auxlio dos demais Gerentes
Funcionais, estabelecer os recursos necessrios para cada atividade e vincular os
custos a cada atividade. Para esta oramentao existem vrias tcnicas
disposio dos envolvidos, dentre as quais destacam-se a utilizao de dados
histricos e simulaes estatsticas (Duncan, 1996). na oramentao em que
ocorre a transformao dos eventos fsicos em uma unidade passvel de comparao
(em geral unidade monetria), a qual possibilitar anlises futuras em relao aos
custos reais despendidos no projeto.

S isto j seria suficiente para que se criasse a curva de oramento (BCWS). No
entanto, em geral o WBS possui um nvel de detalhamento alto, o que exigiria um
60
esforo gerencial muito grande para controle do projeto. O que se faz, portanto,
criar clulas de controle (CAP - Control Account Plans) que agregam uma srie de
atividades correlatas e que sero controladas como um todo, proporcionando
praticidade e economia de esforos. Cada CAP deve conter um escopo do trabalho,
prazo para sua realizao, suas interdependncias com outros CAPs, recursos
alocados e oramento e, por fim, um responsvel pelo seu monitoramento.

A quantidade ideal de clulas de controle (CAPs) e a quantidade de atividades que
cada uma conter faro parte de um compromisso entre viabilidade/capacidade de
controle e preciso dos resultados. Quanto mais clulas e atividades definidas,
maiores os esforos necessrios para controle e administrao destes, por outro lado,
maior ser a preciso dos resultados, e vice versa. Cabe ao Gerente de Projetos
definir uma proporo adequada, levando em considerao a sua experincia, o
oramento disponvel para gerenciar o projeto e os nveis de complexidade e risco
envolvidos.

Nesta fase define-se tambm a mtrica que ser utilizada para avaliar o progresso de
cada atividade, a qual tambm muito importante para o sucesso da tcnica
(Flemming; Koppelman, 2000):

Uma vez definidas as clulas de controle (CAPs), os seus respectivos oramentos e
suas alocaes no cronograma geral do projeto, resta apenas disp-los graficamente,
ou seja, levantar a Linha Base de Oramento (ou BCWS).

A curva BCWS reflete o valor acumulado planejado dos esforos e recursos ao longo
do projeto. Isto permite tambm a visualizao do quo homogneo este
planejamento, se h picos de alocao e em que fases esto os maiores gradientes de
custos e uso destes recursos.

61
Segue abaixo (Figura 3.5) um resumo dos passos necessrios para a confeco da
Curva de Oramento (BCWS).


Figura 3.5 Passos para a criao da linha de base (Flemming; Koppelman, 2000)

A confeco da linha de base uma das atividades mais demoradas e custosas da
AVA, mas, por ser uma das mais importantes, no deve ser alvo de economias por
parte do Gerente de Projetos. Os benefcios de uma boa referncia para o controle do
projeto certamente compensaro estes esforos e custos iniciais. Isso sem falar na
integrao proporcionada aos envolvidos, uma vez que estes precisaro interagir
entre si para poder fornecer as informaes necessrias sua confeco.
62
3.5 Exemplo Quantitativo da Anlise de Valor Agregado

Para melhor ilustrao sobre o funcionamento da Anlise de Valor Agregado, ser
apresentado aqui um exemplo de aplicao desde o incio do projeto, ou seja, desde a
confeco do WBS. Obviamente este exemplo tem cunho apenas didtico e visa
ilustrar os conceitos ora apresentados, de uma maneira quantitativa.

Projeto: Construo de um muro de conteno de concreto
Caractersticas bsicas:
Comprimento: 20m
Altura: 5 m
Espessura: 0,4 m
Oramento disponvel (BAC): $25.000
Prazo para construo (PAC): 21 dias

A equipe de projeto ento define um WBS para o projeto conforme abaixo:

WBS
1.0 Muro completo
|------------ 1.1 Adequao do terreno
|------------- 1.1.1.Retirada de entulho;
|------------- 1.1.2.Terraplanagem/Nivelamento;
|------------ 1.2. Execuo do Projeto
|------------- 1.2.1.Execuo dos clculos estruturais;
|------------- 1.2.2.Clculo da quantidade de concreto e ao necessrios;
|------------- 1.2.3.Desenhos e documentaes de projeto executivo;
|------------ 1.3. Aprovisionamento
|------------- 1.3.1.Compra dos materiais de suporte (ao e madeira);
|------------- 1.3.2.Contratao do caminho concreteiro;
|------------ 1.4. Execuo da Obra
|------------- 1.4.1.Montagem dos suportes;
| |------------ 1.4.1.1.Corte do ao e das madeiras;
| |------------ 1.4.1.2.Soldagem e rebitagem dos suportes;
|------------- 1.4.2.Descarregamento do concreto;
|------------- 1.4.3.Prazo para cura;
|------------- 1.4.4.Desmontagem dos suportes;
|------------- 1.4.5.Acabamento.

Figura 3.6 WBS (exemplo quantitativo)
63
Depois de definido o WBS, a equipe estima o custo de cada atividade e a sua
durao, atravs de dados histricos.

WBS Custo ($) Durao
1.0 Muro completo
|------------ 1.1 Adequao do terreno
|------------- 1.1.1.Retirada de entulho; 2400 5 dias
|------------- 1.1.2.Terraplanagem/Nivelamento; 1000 3 dias
|------------ 1.2. Execuo do Projeto
|------------- 1.2.1.Execuo dos clculos estruturais; 3200 5 dias
|------------- 1.2.2.Clculo da quantidade de concreto e ao necessrios; 1200 2 dias
|------------- 1.2.3.Desenhos e documentaes de projeto executivo; 2500 5 dias
|------------ 1.3. Aprovisionamento
|------------- 1.3.1.Compra dos materiais de suporte (ao e madeira); 4000 2 dias
|------------- 1.3.2.Contratao do caminho concreteiro; 4000 2 dias
|------------ 1.4. Execuo da Obra
|------------- 1.4.1.Montagem dos suportes;
| |------------ 1.4.1.1.Corte do ao e das madeiras; 2400 2 dias
| |------------ 1.4.1.2.Soldagem e rebitagem dos suportes; 1900 4 dias
|------------- 1.4.2.Descarregamento do concreto; 660 1 dia
|------------- 1.4.3.Prazo para cura; 300 1 dia
|------------- 1.4.4.Desmontagem dos suportes; 960 2 dia
|------------- 1.4.5.Acabamento. 480 2 dias
TOTAL 25000

Figura 3.7 Alocao de custos e prazos (exemplo quantitativo)

O prximo passo programar as atividades no tempo, levando em conta o prazo de
entrega e as precedncias entre as atividades. O grfico de Gantt uma das melhores
representaes que se pode ter para tal programao (ver Figura 3.8). Observa-se que
as barras em vermelho indicam as atividades de menor folga e que definem a durao
total do projeto ou seja, as atividades que compem o Caminho Crtico do projeto.

Para a determinao da linha base do oramento, faz-se agora necessrio distribuir os
custos nas respectivas atividades. Por facilidade, estes custos foram distribudos
uniformemente ao longo da durao de cada atividade. Ou seja, se a atividade tem
custo de $2500 e durao de 5 dias, estipulou-se que diariamente sero despendidos
$500 ($2500/5).

Isto feito, somam-se os custos individuais de cada perodo (no caso, dia) e os custos
acumulados at o fim do projeto (Figura 3.9) para a confeco do grfico, o qual
servir de base para as anlises futuras (Figura 3.10).
64

Figura 3.8 Grfico de Gantt (exemplo quantitativo)
65

Figura 3.9 Tabela auxiliar para distribuio de custos (exemplo quantitativo)
66
Linha de Base (BCWS)
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Dia
$

Figura 3.10 Linha base de oramento - BCWS (exemplo quantitativo)

Basta agora acompanhar o progresso do projeto e avaliar o seu desempenho. Para tal,
o Gerente de Projetos teve o cuidado de apontar os custos e medir o progresso
diariamente e, ao trmino do 6 dia, resolveu analisar o projeto como um todo. Com
os custos incorridos (retirados de seu caderno contbil) e o progresso fsico medido
atravs de observaes em campo e estimativas junto aos seus engenheiros, o
Gerente de Projetos pde levantar as curvas de ACWP e BCWP conforme
demonstrado a seguir.

1 2 3 4 5 6 7
1.120 1.120 1.120 1.120 1.120 933 1.433
1.120 2.240 3.360 4.480 5.600 6.533 7.967
1.050 1.000 1.000 1.000 1.000 1.100
1.050 2.050 3.050 4.050 5.050 6.150
800 900 900 900 1.000 1.000
800 1.700 2.600 3.500 4.500 5.500
Custo Real Acum. (ACWP)
Valor Agregado Dirio
Valor Agregado Acum. (BCWP)
Valor Planejado Acum. (BCWS)
Custo Real Dirio
Dia
Valor Planejado Dirio

Figura 3.11 Dados referentes ao progresso do projeto (exemplo quantitativo)
67
Observa-se que o Gerente havia planejado gastar um total de $6.533 at o 6 dia de
projeto. Porm foram gastos apenas $6.150 e s se agregou um valor correspondente
$5.500.

Anlise de Valor Agregado
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Dia
$
Linha de Base "BCWS" ($) Custo Real (ACWP) Valor Agregado (BCWP)

Figura 3.12 Grfico para Anlise de Valor Agregado (exemplo quantitativo)

Calculando os ndices e correlaes pr-definidos (vide captulos 3.2) obtm-se:

CV = $5.500 $6.150 = - $650;
SV = $5.500 $6.533 = - $1033;
TV (obtido graficamente) = 1,2 dia;
89 , 0
$6.150
$5.500
ACWP
BCWP
CPI
c
c
c
= = = ;
84 , 0
$6.533
$5.500
BCWS
BCWP
SPI
c
c
c
= = = .

Observa-se por estes clculos que o projeto est atrasado e custando mais do que o
planejado at a presente data.

68
Como exemplo de projees futuras, podem ser utilizadas as formulaes
apresentadas no captulo 3.3:

dias 25
0,84
dias 21
SPI
PAC
TAC
c
= = =
060 . 28 $
0,89
$5.500) - ($25.000
150 $6.
CPI
) BCWP - (BAC
ACWP EAC
c
c
c
= + = + =

As projees indicam que, caso no seja tomada nenhuma ao corretiva, o projeto
terminar em 25 dias (4 dias de atraso) e custar $28.060 ($3.060 de sobre-custo).
69
4 CRITRIOS NA APLICAO DA ANLISE DE VALOR AGREGADO

4.1 Motivao

Ao mesmo tempo em que se tem na AVA uma relativa simplicidade de conceitos e a
pura utilizao do bom senso, ainda muito grande a incidncia de reclamaes e
descontentamentos por parte de Gerentes de Projeto com relao mesma. Resta
saber se este comportamento se deve tcnica em si ou a algum outro fator externo,
e quais seriam as medidas necessrias para a melhoria na sua aplicao.

4.2 Problemas Relatados sobre a Anlise de Valor Agregado

Na pesquisa de White; Fortune (2002) ficam evidentes as dificuldades que os
gestores de projetos encontram para a aplicao das ferramentas de controle
existentes.

Principais limitaes e efeitos colaterais na aplicao dos mtodos,
ferramentas e tcnicas da gesto de projetos.
Nmero de
menes
Inadequadas para projetos complexos 32
Dificuldade para modelar o mundo real 18
Exigncia de muita documentao e dispndio de tempo 12
Outros 11
Falha na previso de problemas 9
Atividades restritas, no permite uma viso holstica 9
Difcil utilizao/manuseio 9
Falta de treinamento, especializao 6
No aplicvel no h ferramentas aplicveis disponveis 5
Muito focado em padres 5
Total 122

Figura 4.1 Limitaes das ferramentas de GP (White; Fortune, 2002)
70
Embora no esteja explcito nesta pesquisa, certo de que a Anlise de Valor
Agregado figura como uma das ferramentas de difcil aplicao em projetos
(Christensen, 1998), principalmente em projetos de grande porte e complexos.

Pela pesquisa, o maior nmero de reclamaes se referem inadequao das
ferramentas para controle de projetos complexos. Conforme exposto no captulo 2.6,
o conceito de projeto complexo, ou de grande porte, sempre bastante relativo.
Todavia, ser referenciado aqui, como projeto deste tipo, aquele que possui escopo
de fornecimento extenso, multidisciplinar, longo perodo de implementao (maior
que 1 ano), alto nvel tecnolgico e que possui muitas interfaces a serem integradas
(internas, externas, culturais, comerciais, etc.). Esse o tipo de projeto que
definitivamente necessita de um gerenciamento especfico e que justifica a utilizao
da Anlise de Valor Agregado com o devido detalhamento e consistncia,
possibilitando anlises precisas e confiveis.

Flemming; Koppelman (2000) acreditam que a Anlise de Valor Agregado tenha
sido evitada (e algumas vezes at rejeitada) por muitos Gerentes de Projetos porque,
nas ltimas quatro dcadas, a tcnica foi encapsulada junto a vrias regras que
acrescentavam muito pouco ou nenhum valor prtico a mesma (regras da C/SCSC).
Este formato imposto gerou muita burocracia e distores de interpretao, algumas
vezes at desvirtuando o propsito principal de seu uso. Deste modo, o que se obteve
no foi uma ferramenta para gerenciamento e controle de projetos, mas sim uma
burocracia levada ao extremo que s fazia com que os Gerentes de Projeto
despendessem boa parte de seu tempo coletando informaes e elaborando relatrios,
sem que isso levasse a um benefcio ou retorno efetivo ao projeto.

Thamhain apud Vargas (2002) publicou em 1998 uma outra pesquisa realizada com
profissionais ligados a projetos, porm focando mais diretamente na popularidade e
no valor das diferentes tcnicas de avaliao e controle de desempenho. A pesquisa
contou com a participao de 400 profissionais, envolvidos em 180 projetos e o
resultado pode ser visto na Figura 4.2.

71
Pelos resultados da pesquisa, nota-se que embora a Anlise de Valor Agregado tenha
uma razovel popularidade (41%), o valor que os profissionais do para esta tcnica
ainda muito baixo: apenas 1,75 em uma escala que vai de 0 (sem valor) a 5
(crucial).

Tcnica
Popularidade
(%)
Valor da
Tcnica
Controle de prazos 99 3,25
Definio do projeto 98 3,75
Reviso do projeto 93 3,15
Controle de oramentos 92 3,25
Reviso do Design 87 3,50
Prototipao 82 3,25
Verificao de status 82 3,75
Relatrio de deficincias 68 2,50
Relatrio de aes 65 3,00
Anlise de requerimentos 52 3,20
Benchmarking 52 1,50
PERT/COM 42 1,50
Anlise de Valor Agregado 41 1,75
Anlise de Caminho Crtico 32 2,00
QFD (Quality Function Deployment) 28 2,00
Anlise de compresso de durao 18 1,00

Figura 4.2 Popularidade e valor das tcnicas de gerenciamento de projetos
(Thamhain apud Vargas, 2002)

Dentre as principais justificativas para a atribuio de to baixo valor AVA
figuram:
No utilizvel como ferramenta de controle e, sim, como ferramenta
justificadora de atrasos e desvios;
Utilizao da ferramenta requerendo muito esforo e consumo de tempo;
72
Alto custo de implantao;
Mtodos de controle atuando como ameaadores, no que diz respeito
liberdade da equipe;
Falta de compreenso do funcionamento da tcnica;
Ansiedade quanto ao uso adequado da ferramenta;
O seu propsito e o seu benefcio sendo, muitas vezes, vagos ou imprecisos.

Na tentativa de tambm mensurar os prs e contras da AVA, Christensen (1998)
compilou uma srie de pesquisas da literatura, as quais consideravam a utilizao
formal da AVA em contratos americanos. O resultado deste estudo mostra que as
empresas realmente vem a EVA de maneira positiva, porm se queixam de que sua
implantao e manuteno so muito custosas e exigem muito tempo e ateno de
seus gestores. O estudo revela custos de implementao de EVA em uma faixa que
vai de 0,5% a 5%, e mdia entre 1% e 1,5% sobre o valor dos contratos. A pesquisa,
entretanto, no revela o grau de maturidade em Valor Agregado das empresas
envolvidas, o que certamente influi nos custos de implementao. Quanto aos
benefcios, no foram encontrados resultados quantitativos a respeito, apenas de
ordem qualitativa. Seguem os principais:

Um sistema nico de controle oferecendo dados confiveis;
A integrao entre trabalho, custo e cronograma utilizando o WBS;
Um banco de dados til para anlises comparativas entre projetos;
Utilizao do CPI e SPI como indicadores de progresso;
Utilizao do CPI como um alarme j nos primeiros estgios do projeto;
Um mtodo eficaz para previso de custos finais e prazos atravs dos ndices
de desempenho (SPI e CPI);
Utilizao dos ndices periodicamente como benchmark.
73
4.3 Anlise Sobre os Problemas Relatados

Analisando as reclamaes e problemas expostos em relao Anlise de Valor
Agregado, percebe-se que as suas causas podem ser agrupadas em 3 grupos
principais: falta de conhecimento adequado da ferramenta, alto custo de
implementao/manuteno, e difcil utilizao como ferramenta de controle,
principalmente em projetos complexos. Deve-se, portanto, refletir sobre estes trs
grupos de reclamaes.

A falta de conhecimento da ferramenta, ou a falta de uma cultura organizacional para
utiliz-la adequadamente, no tem relao direta com a tcnica em si, pois, conforme
j exposto, no h complexidade no seu contedo e nem a necessidade de habilidades
ou conhecimentos especiais para a sua utilizao. Percebe-se, entretanto, que no se
encontram treinamentos especficos para a AVA nas empresas; apenas rpidas
menes dentro de algum outro treinamento gerencial. A simplicidade no conceito
pode passar a impresso de que no h necessidade de treinamentos, mas estes so
necessrios sim, como em qualquer outra tcnica ou metodologia. Nota-se tambm
que existem poucas publicaes comerciais a respeito, o que certamente dificulta a
generalizao do conhecimento.

fato que, para se obter informaes confiveis na utilizao da AVA, toda a equipe
deve estar empenhada e em condies de fornecer tais informaes. Deve haver a
conscientizao de que a mtrica e as tcnicas de controle de projetos no tm carter
punitivo, mas sim produtivo. Devem ser usadas como ferramentas administrativas e
de controle por todos os envolvidos, e no apenas para relatrios burocrticos aos
gerentes e demais superiores. Estes, por sua vez, devem ter o cuidado de utiliz-las
para a avaliao do projeto e no dos indivduos, evitando resistncias por parte
destes e preservando a transparncia das informaes.

Assim, o que se faz necessrio para a minimizao deste problema uma melhor
disseminao da tcnica (com o devido treinamento) e um maior apoio das altas
gerncias na sua aplicao dentro das empresas. Uma vez ultrapassadas estas
74
barreiras, torna-se apenas uma questo de tempo para que haja o amadurecimento das
idias e uma maior absoro dos conceitos pelos envolvidos, o que certamente
contribuir na divulgao das vantagens e resultados.

Quanto ao custo de implementao, este certamente deve ser levado em considerao
pelos gestores e executivos das empresas. Na verdade, a melhor anlise seria em
funo da relao custo/benefcio da tcnica, conforme j tentado por Christensen
(1998). No entanto, essa anlise fica um pouco prejudicada, pois ainda no se
encontram exemplos, na literatura, quanto aos reais ganhos em termos financeiros ao
se adotar esta tcnica. Todos os autores concordam que a ferramenta pode trazer
muitos benefcios, porm mensur-los muito difcil. O que se sabe que, embora
existam reclamaes quanto ao seu alto custo de implementao (desde o incio da
Gesto de Projetos), a quantidade de empresas que vm adotando a Anlise de Valor
Agregado cresce a cada dia.

visvel tambm que um dos agravantes para os altos custos de implementao o
fato de que muitas empresas no possuem uma ferramenta de contabilizao de
custos e progressos adaptada AVA. Cada empresa, conhecendo o tipo de projeto
em que trabalha deve procurar integrar as ferramentas de contabilidade e ERP
tcnica da AVA. Hoje em dia, os sistemas se encontram cada vez mais
informatizados e, em geral, possibilitam esta integrao.

Por fim restam as reclamaes quanto a no ser uma boa ferramenta de controle e a
no ser aplicvel a projetos complexos. Estas reclamaes podem estar relacionadas
a vrios fatores, inclusive falta de conhecimento e estrutura mencionados
anteriormente. Porm o que salta aos olhos que, muitas vezes, a aplicao e o uso
desta ferramenta se d de uma maneira mecnica, sem a correta adaptao ou
racionalizao levando em conta as caractersticas do projeto em questo.

Existe tambm uma constatao que pode estar relacionada a estas reclamaes:
observa-se atualmente que, fora dos contratos do governo americano, os maiores
ndices de sucesso na aplicao da AVA acontecem em alguns tipos especficos de
75
projetos, como projetos de TI, projetos financeiros e bancrios e projetos de
reestruturao interna de empresas. No entanto este sucesso no vem sendo
registrado, ou divulgado, com esta magnitude em outros tipos de projeto. A situao
se agrava em projetos de grande porte na indstria, onde se tem alto grau de
complexidade e muitas variveis envolvidas.

Considerando que o conceito de valor agregado no tem nada que o restrinja de ser
utilizado em projetos complexos, e que a causa dos referidos insucessos possa estar
ligada a uma m aplicao da ferramenta, sero analisadas as peculiaridades de um
projeto de engenharia e/ou industrial de grande porte e complexidade, visando
identificar possveis complicadores e obstculos a esta aplicao.


4.4 Algumas Caractersticas de Grandes Projetos da Indstria

Sero considerados, neste trabalho, os grandes projetos da indstria de produtos sob
encomenda, os quais se utilizam em maior escala da Gesto de Projetos. Em geral,
estes projetos possuem particularidades que demandam maiores cuidados por parte
dos gestores. Dentre as inmeras, podemos citar algumas (oriundas de observaes
prticas e manifestaes informais entre gestores deste tipo de indstria):

1. Diferentes fases com caractersticas e desempenhos prprios que podem se
sobrepor;

Figura 4.3 Exemplo das fases principais de um projeto na indstria
76
2. Difcil definio do nvel de detalhamento adequado para o WBS;
3. Difcil mensurao de progresso fsico;
4. Grande quantidade de sub-fornecimentos com fluxos de caixa defasados
(pagamentos em tempo diferente da execuo do trabalho);

A AVA realmente pode levar a resultados no adequados, ou ainda de baixo cunho
prtico, se forem ignorados os fatores acima. As diferentes caractersticas entre as
fases podem levar a interpretaes e projees futuras enganosas, o fluxo de caixa
defasado pode distorcer os ndices de desempenho, o mau detalhamento do WBS e a
m escolha da mtrica para avaliao do progresso podem gerar distores no
progresso ou inviabilidade de controle, etc. Enfim, as variveis envolvidas so
muitas e podem impactar a confiabilidade da anlise.

Isto posto, de vital importncia que, para a utilizao da AVA neste tipo de
ambiente, o Gerente de Projetos faa uma anlise crtica do projeto antes da sua
execuo, de modo a adaptar a ferramenta s caractersticas do projeto.

Flemming; Koppelman (2000) j apontavam que o juzo do Gerente de Projetos deve
se sobrepor ferramenta e este deve adequ-la ao seu projeto. Portanto sero
sugeridas algumas medidas para a aplicao da AVA, no intuito de minimizar estes
problemas. Parte delas sero medidas para estruturao da ferramenta e outras para a
anlise dos dados.
77
4.5 Medidas para Aplicao da AVA em Projetos Complexos

Ter o controle sobre um projeto significa possuir informaes confiveis e que
permitam avaliar claramente o seu progresso e tomar aes adequadas para a sua
correo ou melhoria. Visando melhorar a qualidade destas informaes, e baseado
nas j mencionadas caractersticas dos projetos complexos, sero aqui sugeridas 6
medidas a serem consideradas na aplicao da AVA. So elas:

1. Identificao das macro-fases e reas do projeto;

Cada projeto possui uma determinada seqncia de fases, que podem se sobrepor e
que so muitas vezes realizadas por reas diferentes da empresa (logo, possuem
comportamentos diferentes). importante que estas fases sejam identificadas,
procurando levar em considerao as suas magnitudes e relevncias perante todo o
projeto, a natureza das suas operaes, bem como os nveis de riscos em que estaro
operando (dados histricos relativos a fontes de atraso em outros projetos so muito
teis). A inteno poder analisar no s o projeto como um todo, mas tambm estas
macro-fases e seus progressos independentes, de modo a possibilitar futuras
intervenes e melhores interpretaes sobre o progresso geral do projeto.

Exemplo: em um projeto de fornecimento de robs para indstria automobilstica
podem ser identificadas como macro fases:

Desenvolvimento do projeto (fase criativa e intelectual Eng. do produto);
Fabricao das ferramentas e jigs de teste (fase de aplicao e produtiva
Eng. Industrial e Fbrica);
Fabricao do prottipo (fase produtiva e de refinamento do projeto mecnico
Fbrica e Eng. do produto);
Validao (fase produtiva e de refinamento do projeto funcional Assist.
Tcnica e Eng. do produto);
Fabricao do lote final (fase produtiva - Fbrica)
78
2. Confeco das curvas de oramento (BCWS) para cada grupo de atividades do
projeto e para o empreendimento como um todo;

muito comum a curva global do projeto indicar um certo desempenho, mas a
realidade ser diferente se suas atividades forem analisadas individualmente. As
curvas individuais para cada grupo de atividades agregam informaes qualitativas
que possibilitam avaliar onde esto os maiores problemas. Assim, a interpretao
sobre os nmeros fica mais fcil e a tomada de deciso mais consistente.

Para auxiliar ainda mais na visualizao, pode-se traar retas verticais nos principais
marcos do projeto (ex.: incio do perodo de compras, fabricao do prottipo,
validao do projeto,...). Deste modo tem-se a visualizao de pontos que interagem
com vrias fases e o progresso dos mesmos.

Recomenda-se tambm que se crie uma curva exclusiva para fornecimentos que
possuam fluxo de caixa defasado. Estes podem ser fontes de muitas distores nos
valores de SPI e CPI. Obviamente, devem ser escolhidos apenas aqueles que
possuem valor relevante e grande defasagem entre o benefcio fsico e o seu
pagamento (Vargas, 2002).

Figura 4.4 Grficos para acompanhamento simultneo de cada fase do projeto
79
3. Estimar EAC em funo da curva global e em funo da fase do projeto (estudo
dos ndices)

Com os custos e progressos fsicos coletados para cada grupo de atividades, podem
ser realizadas estimativas de diversas maneiras, combinando dados globais e
individuais, dependendo da fase do projeto e de suas caractersticas.

O Gerente de Projetos deve ter em mente que a preciso das projees baseadas em
ndices tambm dependem da preciso dos dados de entrada. De qualquer maneira,
Abba apud Christensen (1993) sugere que seja feita uma anlise grfica dos custos e
suas projees. Por definio, no fim do projeto BCWP se iguala a BCWS e ACWP
se iguala a EAC. Se uma simples projeo dos custos e performance fsica feita a
mo livre no refletir estes fatos, vale avaliar novamente os clculos de EAC. Em
outras palavras, as curvas de custo e progresso fsico acumulados devem permanecer
com um formato de S e razoavelmente suaves, sem grandes alteraes em relao ao
formato previamente planejado.


4. Definio do WBS e das Clulas de Controle (CAPs) de todo o projeto;

Conforme j mencionado, o WBS deve conter todas as atividades a serem executadas
no projeto e o seu grau de detalhamento dever ser definido pelo Gerente de Projetos.

Uma escolha adequada da dimenso de cada Pacote de Trabalho (Work Package -
WP) de fundamental importncia para assegurar uma boa discretizao da Linha de
Base (BCWS). Deve-se evitar a presena de grandes degraus na curva, pois estes
podem gerar ms interpretaes quando se calcularem os ndices de desempenho.

Em grandes e longos projetos natural tambm que se definam Pacotes de Trabalho
(WPs) longos. Entretanto, em termos de controle prefervel se ter WPs curtos e
bem distribudos no tempo do que WPs longos e sobrepostos entre si (vide Figura
4.5). As estimativas de prazos e custos (cronograma e oramentao) em Pacotes
80
de Trabalho menores tambm se tornam mais precisas, o que pode ser demonstrado
matematicamente (Raz; Globerson, 1998).
t
t
Pacotes de trabalho

Figura 4.5 Determinao e distribuio de Pacotes de Trabalho

Sabe-se tambm que Pacotes de Trabalho muito curtos levaro a maiores esforos e
custos gerenciais. Por outro lado se forem muito grandes, causaro maiores
distores nas medies de progresso. O detalhamento do WBS e o conseqente
dimensionamento dos CAPs so muito particulares a cada empresa, e dependem
fortemente da periodicidade com que o Gerente de Projetos pretende avaliar o
progresso do projeto. Esta periodicidade, por sua vez, est normalmente relacionada
com a natureza do projeto, com as caractersticas da empresa e com o nvel de
controle necessrio (considerando os riscos envolvidos).

Um critrio que pode ser adotado o de procurar definir WPs com o mximo de
uniformidade em termos de custos e durao, pelo menos dentro das macro-fases
definidas anteriormente. Deste modo, o controle fica mais homogneo e eventuais
erros em estimativas de progresso fsico tero efeitos mais previsveis e, deste modo,
de mais fcil compensao.

De um modo geral, aconselhvel tambm que se definam WPs com duraes no
muito maiores do que o perodo de amostragem para avaliao. Isto possibilita a
adoo de critrios mais grosseiros (ex.: frmula fixa 50%/100%) no lugar de
critrios subjetivos para estimativa de progresso fsico, sem grandes prejuzos nas
81
estimativas de progresso global do projeto. Percebe-se, portanto, que a preciso nas
estimativas est relacionada com a durao das atividades e o perodo de avaliao
de progresso.

Segue exemplo ilustrando esta inter-relao:
- Oramento total do projeto (BAC): $2.000.000;
- Durao total do projeto (PAC): 2 anos (24 meses ou aprox. 104 semanas);
- Perodo de avaliao de progresso (PA): 1 quinzena (2 semanas);
- Total de Pacotes de Trabalho no WBS (NP): 1040;
- Mdia de Pacotes de Trabalho por perodo de medio (MPP): 1040/52 = 20
- Custo mdio de um pacote de trabalho (CMP): $2.000.000 / 1040 = $1923
- Critrio para medio (tipo frmula fixa):
50% - Atividade em progresso;
100% - Atividade finalizada;

Considerando que um pacote de trabalho tem durao de 1 quinzena, o mximo erro
na estimativa seria de 50%. Considerando tambm que todos os pacotes sero
estimados erroneamente no mesmo sentido, ou seja, todos superestimados ou
subestimados (a favor da segurana), podemos calcular o erro total da seguinte
forma:

% 96 , 0
2.000.000
% 50 923 . 1 0 2
BAC
50% CMP MPP
mximo Erro =

=

=

Aumentando o perodo de avaliao para 1 ms o erro ainda inferior a 2%.

Portanto, este o tipo de avaliao que o Gerente de Projetos deve fazer antes de
iniciar o detalhamento do WBS e a definio dos CAPs. O clculo acima bastante
simplista, mas exemplifica como se chegar em um parmetro til para a definio do
tamanho dos Pacotes de Trabalho e a periodicidade de avaliao de progresso.
Resultados mais precisos (e possivelmente, sem muitos esforos) podem ainda ser
conseguidos atravs da Teoria dos Erros (Vuolo, 1996).
82
5. Definir o sistema de avaliao de desempenho do projeto (mtrica e coletores);

Novamente, devido s diferenas entre as fases e especialmente entre as reas
envolvidas, o Gerente de Projetos deve dispor de mtricas diferentes para cada tipo
de atividade. Como exemplo: itens de desenvolvimento e engenharia devem possuir
critrios de medida de desempenho diferentes dos itens de produo, haja vista a
diferena existente na natureza destas atividades.

Grandes e complexos projetos tambm so mais susceptveis ao que aqui
chamaremos de sndrome dos 90%. Como o Gerente de Projetos no tem
condies de acompanhar todas as atividades, ele deve depositar sua confiana nos
relatrios dos responsveis pelo acompanhamento do progresso fsico das mesmas. E
no raro acontecer de o progresso ser superestimado pelos seus responsveis, no
por incompetncia ou m inteno, mas sim pela natureza do ser humano, que tende
a ser otimista. Em outras palavras, o tempo necessrio para alcanar 90% de
progresso relativamente curto, porm seguido de um longo perodo (de
convergncia quase assinttica) at completar 100% da atividade.

Este tipo de problema ocorre mais comumente em atividades menos determinsticas,
como as de Engenharia, onde muitas vezes no se tm eventos concretos balizando
todas as atividades, o que torna a medio de desempenho mais difcil e subjetiva.
Portanto de vital importncia que se criem ou identifiquem eventos concretos
intermedirios nestas atividades, principalmente nas mais longas. Deste modo, a
estimativa de progresso mais palpvel e slida, no dependendo unicamente da
interpretao subjetiva dos profissionais (Flemming; Koppelman, 2000).

Mas a sndrome do 90% no exclusividade das atividades de engenharia, elas
tambm ocorrem nas fases de produo e testes, porm no devido a
superestimativas iniciais, mas sim devido a repeties e retrabalhos induzidos por
erros nos estgios de desenvolvimento do projeto (engenharia). Para minimizar
surpresas como estas, necessrio que a finalizao (100%) das atividades mais
relevantes de engenharia esteja vinculada a algum critrio de qualidade ou validao.
83
Exemplos:

a) Atividades de produo devem usar mtrica do tipo unidades equivalentes ou
frmula fixa que so bem objetivos e adequados quando se tem eventos claramente
identificveis ou tangveis.

Um painel estrutural de um navio composto por 50 peas iguais e custo total de
$100. Deste modo, cada pea teria um custo de $2. Em um determinado momento
verificou-se que haviam 30 peas completas produzidas, portanto o progresso
alcanado foi de 60%, ou $60.

b) Atividades de engenharia devem usar mtrica do tipo porcentagem completo com
marcos de controle associando a subjetividade de um trabalho de engenharia com a
objetividade necessria para o devido controle e os demais estgios do projeto.

O projeto do mesmo painel estrutural mensurado subjetivamente, porm deve ter
marcos de controle como limitadores, por exemplo:
30% ao atingir um nvel de informao que possibilite a compra do ao;
50% ao atingir um nvel que possibilite a construo de ferramentas e jigs;
90% ao finalizar os desenhos;
100% ao ser validado pela Eng. Industrial.

Em um determinado momento o engenheiro apresentou ao Gerente de Projetos um
progresso de 40%, alegando que o ao j havia sido comprado (30%), e que o projeto
estava em detalhamento, justificando a adio de mais 10%.

84
6. Tratamento sobre a aquisio de materiais e de servios subcontratados;

Outro grande problema dos gestores na medio de progresso dos projetos est
relacionado com a aquisio de materiais e com a utilizao de servios
subcontratados.

Em geral estes itens possuem uma defasagem no tempo entre a data de realizao do
trabalho (ou agregao de valor) e o respectivo desembolso financeiro. Como
exemplos podem ser citadas duas situaes:

a) Um determinado material (exemplo: ao) recebido na fbrica e logo entra na
linha de produo, agregando valor ao projeto. Porm a sua compra prev
pagamentos a 30 e 60 dias.

b) Uma empresa subcontratada para fornecer o sistema de transmisso de dados
para o projeto. Embora ainda no haja nenhum valor agregado ao projeto, foi
necessrio desembolsar um adiantamento para que a referida empresa pudesse se
estruturar e atender a necessidade do projeto.

Estas duas situaes podem gerar distores nos ndices de desempenho do projeto.
Aconselha-se, ento, que os itens sujeitos a grandes defasagens de fluxo de caixa
sejam colocados em CAPs isolados e tratados com a devida compensao, conforme
figura abaixo.
100%
Custos Reais ??
Custos reais devem ser reduzidos:
No caso de pagamentos antecipados efetuados sem a realizao de trabalho
No caso de aquisio de materiais sem a realizao de trabalho
Custos reais devem ser aumentados:
No caso de trabalhos realizados por terceiros sem pagamento realizado
No caso de atrasos em pagamentos (faturas atrasadas, etc)
Oramento
Valor Agregado
??

Figura 4.6 Ajuste nos custos devido ao fluxo de caixa (Vargas, 2002)
85

Este um trabalho bastante oneroso e portanto deve-se procurar escolher somente
aqueles itens que podem causar maiores distores nas curvas de desempenho.
Devido a este tratamento especial, razovel que se tenha tambm uma curva para
anlise de valor agregado apenas sobre estes itens (conforme medida nmero 2).


Segue abaixo tabela resumindo as medidas para uma melhor aplicao da AVA.

MEDIDA DESCRIO SUCINTA
1
IDENTIFICAR AS MACRO-FASES E GRUPOS DE ATIVIDADES
PRINCIPAIS DO PROJETO
2
LEVANTAR AS CURVAS GERAIS E INDIVIDUAIS PARA
ANLISE, DE UMA FORMA ORDENADA, E COM
INFORMAES ADICIONAIS SOBRE OS EVENTOS FSICOS
MAIS RELEVANTES
3
ATRAVS DOS NDICES DE DESEMPENHO DE CADA FASE,
LEVANTAR AS PROJEOES INDIVIDUAIS, AS GLOBAIS E
FAZER COMPARAES PARA A ESCOLHA DA MAIS
ADEQUADA
4
DEFINIR O WBS GERAL LEVANDO EM CONTA AS
CARACTERSTICAS DE CADA FASE DO PROJETO E OS
PERODOS DE MEDIO DO PROJETO
5
DEFINIR OS CRITRIOS DE MEDIO DE PROGRESSO
(MTRICA) DE CADA PACOTE DE TRABALHO DE ACORDO
COM A NATUREZA DAS ATIVIDADES
6
DEFINIR CLULAS DE CONTROLE EXCLUSIVAS PARA
MEDIO DE PROGRESSO DE ITENS COM FLUXO DE CAIXA
DEFASADOS, PERMITINDO AS DEVIDAS COMPENSAES
Figura 4.7 Tabela resumo para aplicao da AVA em grandes projetos

86
4.6 Aplicao em um Caso Real da Indstria Brasileira

4.6.1 Escopo

As medidas relativas identificao das macro-fases e principais atividades do
projeto (medidas 1, 2 e 3) sero aplicadas em um projeto real de grande porte e
complexidade da indstria brasileira.

Os resultados sero apresentados atravs de grficos e tabelas, com os devidos
comentrios e anlises crticas.

As demais medidas (4, 5 e 6) se fundamentam na racionalidade e no sero focos de
apresentaes prticas nesta dissertao. Seus benefcios decorrem de uma extensiva
aplicao nos pacotes de trabalho dos projetos e so de difcil mensurao, pois
requereriam uma comparao entre projetos similares, com e sem as suas
consideraes.


4.6.2 Ambiente

Como referncia bsica sobre o contexto e o panorama do projeto, ser apresentada a
estrutura organizacional da referida indstria. Sua identidade ser preservada, porm
algumas caractersticas principais podem ser citadas: trata-se de uma empresa
multinacional da rea de transportes de massa, fabricante de veculos metro-
ferrovirios e uma das lderes mundiais em tecnologia e mercado.

Embora a empresa possua seu faturamento originado exclusivamente por projetos,
sua estrutura organizacional no pode ser considerada totalmente Orientada a
Projetos, conforme definies atuais do PMBoK

. A classificao que mais se

aproxima a de uma Organizao Composta ou Matricial. Do total de
87
profissionais, apenas alguns so alocados integralmente a cada projeto, os demais so
compartilhados entre os vrios projetos existentes, e com relao aos recursos,
equipamentos e facilidades da empresa, pode-se dizer que, em sua maioria, tambm
so compartilhados.

Outra caracterstica marcante a de que a empresa no trabalha atravs de
escritrios de projetos ou project management offices, ou seja, todos os
profissionais permanecem situados em seus setores funcionais originais e se
reportam tanto aos Gerentes de Projetos quanto aos Gerentes Funcionais. Tambm
no existem diferenas hierrquicas explcitas entre os Gerentes de Projetos e os
Gerentes Funcionais.

Segue abaixo o modelo da estrutura organizacional desta empresa (Figura 4.8), onde
se verifica o compartilhamento de recursos por mais de um projeto, o que uma
fonte potencial para gerao de conflitos.


Figura 4.8 Estrutura organizacional da empresa (Matricial/Composta)

Dentre os departamentos que possuem profissionais exclusivos para cada projeto,
destacam-se: Engenharia de Projeto, Linha de Montagem Final, Gesto de Projetos,
Controle de Qualidade e Assistncia Tcnica. Dentre os profissionais e recursos
88
compartilhados com outros projetos e atividades esto aqueles relativos aos
departamentos de Compras, Planejamento, Engenharia Industrial, Linha de Produo
Inicial, Financeiro/Contbil, Recursos Humanos e outros de menor porte.

Quanto natureza de sua operao, a empresa pode ser considerada como uma
integradora ou montadora de trens. Ela desenvolve o projeto de acordo com a
especificao tcnica do cliente, fabrica as estruturas dos trens, define e especifica os
sub-fornecimentos (materiais e sub-sistemas), executa a montagem destes itens nos
trens e, finalmente, valida o projeto atravs dos testes e do comissionamento.


4.6.3 Caractersticas Bsicas do Projeto

O projeto em questo trata do fornecimento de 8 composies ferrovirias (trens),
compostas de 6 carros cada. Alm deste fornecimento, a empresa deve prestar
servios de manuteno (operao assistida) por um perodo de 6 meses aps a
entrega do oitavo trem

O prazo de entrega do primeiro trem, completamente montado e testado, de 16
meses a partir da assinatura do contrato, que se deu em Outubro/00. Os demais trens
devem ser entregues a cada 25 dias aproximadamente, o que totaliza um prazo
contratual mximo para entrega dos 8 trens de 22 meses. Considerando o perodo de
operao assistida, tem-se 28 meses de prazo total.

O cliente uma empresa estatal operadora de trens metropolitanos, com vasta
experincia no mercado, e que tambm possui um gestor e uma equipe tcnica para o
projeto.

O valor do contrato de R$ 69.000.000,00. Entre este valor (preo sem impostos) e o
oramento total de custos (BAC) esto a margem de lucro prevista e as contingncias
gerenciais para a administrao dos riscos do projeto. A Figura 4.9 mostra esta
relao.
89


Valor do Contrato
(Preo)
Margem de Lucro
Inicial
Reservas e
Contingncias
Linha Base para
Medio de Performance
(Baseline) - BCWS
Clula de Controle
(CAPs Cost Account Plan)
Clula de Controle
(CAPs Cost Account Plan)
Atividade 1.1
(work package 1.1)
Atividade 1.2
(work package 1.2)
Atividade 2.1
(work package 2.1)
Atividade 2.2
(work package 2.2)
Valor do Contrato
(Preo)
Margem de Lucro
Inicial
Reservas e
Contingncias
Linha Base para
Medio de Performance
(Baseline) - BCWS
Clula de Controle
(CAPs Cost Account Plan)
Clula de Controle
(CAPs Cost Account Plan)
Atividade 1.1
(work package 1.1)
Atividade 1.2
(work package 1.2)
Atividade 2.1
(work package 2.1)
Atividade 2.2
(work package 2.2)

Figura 4.9 Relao entre o preo final do contrato e a linha de base para
medio de performance (Flemming; Koppelman, 2000)

Assim como qualquer veculo de transporte de massa, um trem composto por uma
srie de grandes conjuntos e sistemas que interagem entre si e proporcionam um
funcionamento integrado ao mesmo.

A ttulo de referncia, um trem possui aproximadamente 20.000 itens diferentes, das
mais diversas procedncias, quantidades e graus de complexidade. Associadas a estes
itens, existem diversas tecnologias de fabricao, manuseio, montagem e testes,
requerendo assim uma ampla gama de profissionais qualificados. Estes itens, devido
s suas naturezas, acabam sendo agrupados em trs grupos de trabalho: estrutura,
revestimentos e equipamentos. Estes agrupamentos so visveis tanto na fase de
projeto, como na fase de fabricao dos trens

Vale ressaltar que a maior parte dos materiais e sub-sistemas que compem os trens
importada e atende padres internacionais especficos para o mercado ferrovirio.
90

A Figura 4.10 apresenta o que seriam os primeiros nveis de um PBS:

Cod.
1.0
1.1 I-------- Estrutura primria
1.2 I-------- Estrutura secundria (suporte equipamento/revestimento)
2.0
2.1 I-------- Revestimento interno
2.2 I-------- Revestimento externo (mscara, spoiler, pintura)
3.0
3.1 I-------- Sistemas de Energia
3.1.1 I I----------Sistema de captao de energia (pantgrafos)
3.1.2 I I----------Sistema de suprimento auxiliar de energia
3.1.2.1 I I I----------- Inversores auxiliares
3.1.2.2 I I I----------- Baterias
3.2 I-------- Sistemas Auxiliares
3.2.1 I I----------Sistema pneumtico
3.2.2 I I----------Sistema de monitoramento e comunicao
3.3 I-------- Sistemas de Climatizao
3.3.1 I I----------Unidade de Ar Condicionado
3.3.1.1 I I I----------- Unidade Evaporadora
3.3.1.2 I I I----------- Unidade Condensadora
3.4 I-------- Sistemas de Trao e Frenagem
3.4.1 I I----------Sistema de freios
3.4.2 I I----------Sistema de trao e frenagem eltrica
3.5 I-------- Sistemas de Acessibilidade
3.5.1 I I----------Sistema de portas
3.6 I-------- Sistemas Dinmicos e de Comportamento em Via
3.6.1 I I----------Truques
3.6.2 I I----------Suspenses
Estrutura
Revestimento
Sistemas e Equipamentos
PBS
Descrio

Figura 4.10 Primeiros nveis do PBS (exemplo de aplicao)

A interdependncia tcnica entre os sistemas de um trem muito grande. Como
exemplo, pode-se considerar o sistema de trao do trem, que trabalha em sincronia
com o sistema de freio/antideslizamento que, por sua vez, depende do sistema
pneumtico e das presses nas suspenses do trem. H ainda um intertravamento
entre o sistema de trao e o de portas, o qual tambm depende do sistema
pneumtico e do sistema de monitoramento e comunicao do trem. Enfim, caso um
destes sistemas no esteja adequadamente dimensionado, pode haver um
comprometimento no funcionamento global do trem. Como na indstria Naval, um
projeto deste tipo passa por vrias etapas que se repetem ao longo do tempo no
91
intuito de serem refinadas e de convergirem para um resultado integrado final. Este
processo seria o equivalente tradicional espiral de projeto.

Deste modo, percebe-se que a quantidade de variveis existentes e inter-relacionadas
muito grande e, por conseguinte, grande tambm a dificuldade na visualizao de
progresso do projeto e na projeo de custos e prazos.


4.6.4 Aplicao

Para a aplicao do valor agregado em um projeto como exposto no captulo 4.6.3
devemos iniciar pela anlise de suas fases.

Trata-se de um tpico projeto de engenharia e fabricao. Portanto, de se esperar
que os maiores pesos, em termos de custo e desafio, estejam na engenharia de
projeto, nos materiais e na montagem dos trens. Logo em seguida vem a fase de
testes, que tambm tem papel importante no progresso do projeto. Obviamente
existem outras atividades que se sobrepem s acima citadas, por exemplo, eng.
industrial, controle de qualidade, compras, pesquisa e desenvolvimento, etc. Estas
atividades so estruturalmente muito importantes para a empresa, mas em termos de
avaliao do desempenho do projeto acabam sendo muito menos impactantes e/ou
significativas do que as outras, principalmente pela dimenso de seus escopos
(obviamente pode haver casos em que estes itens sejam primordiais:
desenvolvimento de novos produtos ou novos processos de fabricao, etc.).

A fase de engenharia caracterizada por profissionais especialistas, em geral
engenheiros e tcnicos coordenando equipe de projetistas e desenhistas. um
trabalho de cunho intelectual e cuja mensurao de progresso pode ser difcil, uma
vez que desenhos e procedimentos podem no representar todo o trabalho intelectual
depositado.

92
A fase de fabricao caracterizada por alguns profissionais especialistas
(engenheiros, tcnicos e tecnlogos), porm a maior parte do seu efetivo de
operrios fabris. um trabalho menos abstrato e mais prtico, cujo progresso de
fcil mensurao e acompanhamento. Pode ser bastante impactada por atrasos no
recebimento de materiais, m qualidade de informaes oriundas da Engenharia e
conflitos de recursos com outros projetos.

A fase de testes caracterizada tambm por profissionais especializados, em geral
engenheiros e tcnicos. um trabalho cunho prtico e muito importante pois onde
so validadas todas as fases anteriores do projeto. , portanto, uma fase cheia de
surpresas, onde o cliente faz uma rigorosa inspeo do produto e de suas funes.
Seu progresso seria de fcil mensurao, porm, nesta fase em que se detectam os
erros de projeto (aspectos funcionais) e portanto seu comportamento pode no ser to
previsvel.

Por possurem uma grande proporo nos custos do projeto (acima de 50%), existem
mais dois elementos a serem levados em considerao:
Materiais nvel A (grandes subcontratados com defasagem em fluxo de
caixa);
Materiais nveis B e C (materiais de menor valor agregado e sem defasagem
relevante no fluxo de caixa).
Estes itens tambm tero curvas individuais para anlise.

Como referncia da caracterizao dos custos do projeto, segue um resumo dos
principais grupos considerados no oramento:

Grupo
Sub -
Contratados
Materiais Fabricao Eng
Comissionamento e
Ass. Tec.
Outros Total (BAC)
Valor (kR$)
12.549 24.713 12.561 6.988 1.000 1.900 59.711
%
21,0% 41,4% 21,0% 11,7% 1,7% 3,2% 100,0%

Figura 4.11 Caracterizao dos custos do projeto conforme oramento
93
Vale alertar que uma anlise simplista dos valores apresentados na Figura 4.11 pode
levar a concluses errneas. Em uma comparao apenas de custos, pode-se imaginar
que as atividades de Engenharia e Comissionamento/Assistncia Tcnica no
so to relevantes no projeto quanto Subcontratados e Materiais. Entretanto, a
Engenharia quem d o ritmo inicial ao projeto e a sua influncia se d em todos os
outros grupos. Da mesma forma, o Comissionamento tambm muito importante
pois, conforme j mencionado, nesta fase todo o projeto avaliado, os erros de todas
as fases anteriores so corrigidos e a fase que concretiza a aceitao por parte do
cliente (em geral estas aceitaes esto vinculadas a eventos de pagamento).

Seguindo os critrios anteriormente expostos, sero confeccionados grficos para a
anlise do projeto como um todo e dos seus principais grupos individualmente
(Engenharia, Fabricao, Aquisio de Materiais, Subcontratados e
Comissionamento & Assistncia Tcnica).
CURVA DE ORAMENTO GERAL
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
o
u
t
/
0
0
n
o
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0
0
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0
0
j
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0
1
f
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0
1
m
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0
1
a
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0
1
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0
1
j
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0
1
j
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0
1
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0
1
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0
1
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0
1
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1
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0
1
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0
2
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2
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0
2
a
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0
2
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0
2
j
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0
2
j
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2
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0
2
s
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0
2
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0
2
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0
2
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0
2
j
a
n
/
0
3
f
e
v
/
0
3
k
R
$
BCWS

Figura 4.12 Linha de Base do Oramento (baseline BCWS) geral

Para uma anlise financeira, esta curva de oramento (Figura 4.12) j seria suficiente,
pois agrega valores, prazos e indica a tendncia de gastos (importante para anlises
de fluxo de caixa). Porm, para um Gerente de Projetos que quer ter controle efetivo
do projeto atravs da AVA e sem recorrer constantemente a outras ferramentas, faz-
94
se necessrio agregar elementos que indiquem eventos fsicos principais. Alguns
exemplos podem ser observados na Figura 4.13.
CURVA DE ORAMENTO
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
o
u
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/
0
0
n
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/
0
0
d
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0
0
j
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1
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1
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2
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2
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2
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0
2
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0
2
j
a
n
/
0
3
f
e
v
/
0
3
k
R
$
BCWS
Lucro e
Contingncias
Perodo de Operao
Assistida
Entrega do 1o.
trem
Entrega do 8o.
trem
Incio da
fabricao

Figura 4.13 Curva de oramento geral com eventos fsicos
Atravs da identificao destes eventos fsicos pode-se visualizar os esforos
necessrios previstos para alcanar os principais marcos do projeto. Exemplo: para se
entregar o 1 trem, necessrio que se despenda aproximadamente 60% dos recursos
planejados para todo o projeto.

Com os dados utilizados para a confeco da curva de oramento torna-se possvel
analisar a natureza dos custos ao longo do projeto.
PARTICIPAO DOS GRUPOS NO ORAMENTO GERAL
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
o
u
t
/
0
0
n
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0
0
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0
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1
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1
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1
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1
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1
s
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0
1
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0
1
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0
1
d
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0
1
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0
2
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0
2
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0
2
a
b
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0
2
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0
2
j
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0
2
j
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0
2
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/
0
2
s
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/
0
2
o
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t
/
0
2
n
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v
/
0
2
d
e
z
/
0
2
j
a
n
/
0
3
f
e
v
/
0
3
% Engenharia % Materiais % Sub-Contratados
% Fabricao % Comiss. & Ass. Tecnica

Figura 4.14 Participao dos principais grupos de atividade no oramento
95

A Figura 4.14 confirma a preponderncia das atividades de Engenharia no incio do
projeto e as de Comissionamento no seu fim. J entre os meses de Junho/01 e
Julho/02 existe uma sobreposio de vrios grupos de atividades, sobre a qual deve
ser dada ateno especial, pois o progresso macro do projeto pode no revelar
deficincias em um destes grupos. Se o gestor no tiver informaes sobre cada
grupo, problemas podem ser mascarados, passando despercebidos e, no futuro,
aparecerem de maneira irreversvel. Aplicar a Anlise de Valor Agregado a cada
grupo de atividades passa a ser importante para um melhor controle do projeto.

Sero levantadas portanto as curvas dos principais grupos de atividades do projeto
(vide Figura 4.15).

CURVAS DE ORAMENTO
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
o
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0
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1
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1
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1
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0
1
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1
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0
1
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0
1
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0
1
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0
1
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0
1
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0
2
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2
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2
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0
2
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0
2
j
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n
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0
2
j
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l
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0
2
a
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o
/
0
2
s
e
t
/
0
2
o
u
t
/
0
2
n
o
v
/
0
2
d
e
z
/
0
2
j
a
n
/
0
3
f
e
v
/
0
3
k
R
$
Engenharia Materiais Sub-Contratados
Fabricao Comiss. & Ass. Tec GERAL

Figura 4.15 Oramento geral e de cada grupo principal

Para as anlises dos dados sero calculados os ndices CPI
c
e SPI
c
(acumulados) por
serem os mais simples e de interpretao imediata.

96
4.6.4.1 Anlise do progresso - 20% de execuo

Embora os progressos sejam medidos mensalmente desde o incio do projeto, ser
analisado primeiramente o progresso a aproximadamente 20% de sua execuo
conforme planejamento original. Esta data foi escolhida, pois muito referenciada na
literatura como uma data em que o ndice CPIc se estabiliza (Christensen, 1993).
Como o projeto foi iniciado em Outubro/00, 20% de execuo planejada representa
aproximadamente 6 meses, portanto, a referncia mais prxima para anlise ser o
ms de Abril/01.

CURVA DE DESEMPENHO GERAL
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
o
u
t
/
0
0
n
o
v
/
0
0
d
e
z
/
0
0
j
a
n
/
0
1
f
e
v
/
0
1
m
a
r
/
0
1
a
b
r
/
0
1
m
a
i
/
0
1
k
R
$
BCWS BCWP ACWP

Figura 4.16 Desempenho geral - 20% de execuo

Atravs do grfico nota-se que o projeto est progredindo com um certo atraso (TV =
15 dias), porm, para surpresa geral, seu desempenho em custos est bom (CV =
kR$700). Isto se confirma pelos ndices apresentados abaixo (Figura 4.17):

out/00 nov/00 dez/00 jan/01 fev/01 mar/01 abr/01
CPIc 1,59 1,47 1,96 2,39 2,48 1,87 1,47
SPIc 0,28 0,09 0,77 0,90 0,85 0,68 0,83

Figura 4.17 ndices de desempenho - 20% de execuo
97


Atravs dos ndices apresentados, podem ser calculadas as projees futuras de
custos e prazos.

meses 34
0,83
meses 28
SPI
PAC
TAC
c
= = =
$40.742
1,47
($57.509)
502 $1.
CPI
) BCWP - (BAC
ACWP EAC
c
c
c
= + = + =

Deste modo, caso o projeto permanea com o mesmo desempenho, haveria um atraso
final de 6 meses e uma economia de aproximadamente 31% nos seus custos
previstos.

Este bom desempenho em termos de custos, e que vem desde o incio do projeto,
induz o Gerente de Projetos a implementar recursos adicionais para recuperar o
atraso existente, uma vez que ele teria folga no oramento para tal ao.

Atravs das figuras 4.14 e 4.15 confirma-se tambm que, at a referida data, a grande
maioria das atividades planejadas eram de Engenharia. No h, portanto, a
necessidade de se examinar as curvas individuais dos demais grupos. O desempenho
do projeto como um todo praticamente o mesmo da Engenharia.

No entanto, difcil acreditar, neste caso, que as projees de custos e prazos acima
calculadas sejam confiveis. Ainda existem muitas atividades de naturezas diferentes
por vir, e que certamente influenciaro no desempenho do projeto. A probabilidade
de o CPIc no estar estabilizado ainda muito grande.


98
4.6.4.2 Anlise do progresso - 33% de execuo

A prxima data para avaliao do progresso do projeto ser Agosto/01 (aprox. 33%
da sua execuo planejada). Esta data foi escolhida baseada na figura 4.14, pois
uma data onde se previa um consumo de recursos de Engenharia, Fabricao e
Aquisio de Materiais em propores semelhantes.

CURVA DE DESEMPENHO GERAL
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
45.000
50.000
55.000
60.000
65.000
o
u
t
/
0
0
n
o
v
/
0
0
d
e
z
/
0
0
j
a
n
/
0
1
f
e
v
/
0
1
m
a
r
/
0
1
a
b
r
/
0
1
m
a
i
/
0
1
j
u
n
/
0
1
j
u
l
/
0
1
a
g
o
/
0
1
s
e
t
/
0
1
o
u
t
/
0
1
n
o
v
/
0
1
d
e
z
/
0
1
j
a
n
/
0
2
f
e
v
/
0
2
m
a
r
/
0
2
a
b
r
/
0
2
m
a
i
/
0
2
j
u
n
/
0
2
j
u
l
/
0
2
a
g
o
/
0
2
s
e
t
/
0
2
o
u
t
/
0
2
n
o
v
/
0
2
d
e
z
/
0
2
j
a
n
/
0
3
f
e
v
/
0
3
k
R
$
BCWS BCWP ACWP

Figura 4.18 Desempenho geral - 33% de execuo

CURVA DE DESEMPENHO GERAL
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
o
u
t
/
0
0
n
o
v
/
0
0
d
e
z
/
0
0
j
a
n
/
0
1
f
e
v
/
0
1
m
a
r
/
0
1
a
b
r
/
0
1
m
a
i
/
0
1
j
u
n
/
0
1
j
u
l
/
0
1
a
g
o
/
0
1
s
e
t
/
0
1
k
R
$
BCWS BCWP ACWP

Figura 4.19 Desempenho geral - 33% de execuo (detalhe)
99
mai/01 jun/01 jul/01 ago/01
CPIc 1,06 0,85 0,93 0,94
SPIc 0,70 0,55 0,66 0,73

Figura 4.20 ndices de desempenho geral - 33% de execuo

Atravs dos grficos e dos ndices apresentados, percebe-se que o projeto permanece
atrasado e que passou a apresentar ndices de desempenho de custos (CPI)
degradados.

Assim, surgem as dvidas: Qual a causa da degradao no ndice CPI? Por que a
curva de progresso fsico (BCWP) teve uma variao brusca na sua inclinao (entre
os meses de Abril/01 e Junho/01)? Por que o atraso do projeto aumentou sendo que
mais recursos foram adicionados para recuper-lo? Onde estar o problema: na
Engenharia, na Fabricao ou na Aquisio de Materiais?

Este diagnstico fica muito difcil atravs dos grficos e dos ndices gerais de
desempenho. Pela atualizao do cronograma e redes PERT/CPM pode tambm no
ser possvel mensurar quem est causando o maior impacto. Entretanto, possvel
que a resposta se encontre nas curvas individuais de cada fase.

CURVA DE DESEMPENHO ENGENHARIA
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
o
u
t
/
0
0
n
o
v
/
0
0
d
e
z
/
0
0
j
a
n
/
0
1
f
e
v
/
0
1
m
a
r
/
0
1
a
b
r
/
0
1
m
a
i
/
0
1
j
u
n
/
0
1
j
u
l
/
0
1
a
g
o
/
0
1
s
e
t
/
0
1
k
R
$
BCWS BCWP ACWP

Figura 4.21 Desempenho da Engenharia - 33% de execuo
100
mai/01 jun/01 jul/01 ago/01
CPIc 1,07 0,85 0,91 0,94
SPIc 0,73 0,64 0,72 0,81

Figura 4.22 ndices de desempenho de Engenharia - 33% de execuo

Observa-se que o CPI de Engenharia est realmente se degradando e, pelo SPI
percebe-se que ainda no h recuperao de atrasos em relao avaliao de
Abril/01. Os recursos adicionais alocados parecem no terem sido suficientes para a
recuperao do atraso.

CURVA DE DESEMPENHO FABRICAO
0
500
1.000
1.500
2.000
o
u
t
/
0
0
n
o
v
/
0
0
d
e
z
/
0
0
j
a
n
/
0
1
f
e
v
/
0
1
m
a
r
/
0
1
a
b
r
/
0
1
m
a
i
/
0
1
j
u
n
/
0
1
j
u
l
/
0
1
a
g
o
/
0
1
s
e
t
/
0
1
k
R
$
BCWS BCWP ACWP

Figura 4.23 Desempenho da Fabricao - 33% de execuo

mai/01 jun/01 jul/01 ago/01
CPIc - - 1,91 1,53
SPIc - - 0,25 0,50

Figura 4.24 ndices de desempenho de Fabricao - 33% de execuo

A Fabricao est bastante atrasada, porm o seu desempenho em custos est bom.
Nota-se, entretanto, que o maior atraso se deu no incio da fabricao (a previso era
iniciar em Abril/01, porm s foi iniciada em meados de Maio/01). Este atraso no
101
pode estar ligado exclusivamente ao desempenho da Fabricao e sim falta de
informaes da Engenharia ou falta de Materiais.

CURVA DE DESEMPENHO MATERIAIS
0
500
1.000
1.500
2.000
o
u
t
/
0
0
n
o
v
/
0
0
d
e
z
/
0
0
j
a
n
/
0
1
f
e
v
/
0
1
m
a
r
/
0
1
a
b
r
/
0
1
m
a
i
/
0
1
j
u
n
/
0
1
j
u
l
/
0
1
a
g
o
/
0
1
s
e
t
/
0
1
k
R
$
BCWS BCWP ACWP

Figura 4.25 Desempenho da Aquisio de Materiais - 33% de execuo

mai/01 jun/01 jul/01 ago/01
CPIc 1,56 1,09 0,95 0,86
SPIc 0,78 0,03 0,50 0,56

Figura 4.26 ndices de desempenho de Materiais - 33% de execuo

A Aquisio de Materiais tambm teve incio tardio (muito provavelmente devido ao
atraso nas informaes de Engenharia). Seu desempenho de custos tambm est se
degradando com o tempo. Este ltimo pode estar relacionado a aumentos no
previstos nos preos (reajustes) ou m oramentao em termos de quantidade de
material e/ou de custos.

Os grficos indicam tambm que existem atrasos em todas as atividades, porm as
que exercem at agora a maior influncia geral no projeto so as de Engenharia
(justificvel pela proporo entre os montantes envolvidos de cada tipo de atividade).

102
E quanto aos questionamentos da pgina 99, sabe-se agora que a resposta para eles
uma s: o progresso das atividades no incio do projeto foi superestimado, pois no
haviam critrios adequados para a sua medio. Trata-se da j mencionada
sndrome dos 90% (vide pgina 82), que ocorreu nas atividades de Engenharia.
Este erro na medio de progresso fsico provocou um enorme equvoco na avaliao
global do projeto. De fato, na 1

avaliao realizada (20% de execuo), o projeto

estava mais atrasado do que parecia e seu desempenho em custos tambm estava pior
do que parecia. Esta situao ressalta a importncia da escolha de um bom sistema de
avaliao de desempenho (mtrica e coletores).

A partir de ento, foi elaborada junto Engenharia, e em consenso com os demais
departamentos funcionais da empresa (Fabricao, Compras, etc.), uma nova mtrica
para a medio de progresso da Engenharia, procurando evitar novas distores.
Originalmente a avaliao ficava totalmente sob a responsabilidade do Engenheiro
Lder, que utilizava somente critrios subjetivos para esta avaliao. Procurou-se,
portanto, definir pontos de controle que limitavam a subjetividade desta avaliao
(vide pgina 82). Esta re-estruturao no sistema de avaliao de desempenho foi
bastante extensa e detalhada, porm aqui podemos citar algumas premissas adotadas:

O projeto de um sistema s pode ter 50% de progresso se todos os materiais
deste sistema foram especificados e liberados para a devida aquisio;
O projeto de um sistema s pode atingir 95% de progresso quando o mesmo
for liberado no sistema ERP e distribudo aos demais envolvidos na empresa;
O projeto s atinge 100% de progresso quando houver algum tipo de
validao do mesmo (pela Eng. de Processos, Fabricao ou Testes).

Alm de critrios deste tipo, a porcentagem de progresso definida sempre em
comum acordo entre os principais envolvidos.

Para as projees de custo e prazos finais sero realizados dois clculos, para fins de
comparao: o primeiro com os ndices gerais, e o segundo com os ndices de
103
Aquisio de Materiais, pois esta atividade, juntamente com a Fabricao, que
passar a dominar, em breve, os custos e prazos do projeto.

1) Projees com os ndices gerais:
meses 38
0,73
meses 28
SPI
PAC
TAC
c
= = =
126 . 4 6 $
0,94
$1.502) - ($59.711
01 2 $2.
CPI
) BCWP - (BAC
ACWP EAC
c
c
c
= + = + =

2) Projees com os ndices de Aquisio de Materiais
meses 50
0,56
meses 28
SPI
PAC
TAC
c
= = =
885 . 9 6 $
0,86
$1.502) - ($59.711
01 2 $2.
CPI
) BCWP - (BAC
ACWP EAC
c
c
c
= + = + =

Conforme previsto, em ambos os casos haver sobre-custos ao projeto e, o mais
importante que, caso no seja melhorada a poltica de aquisio de materiais, o
prazo do projeto pode praticamente dobrar.

Com este intuito, procurou-se avaliar quais aes poderiam auxiliar na antecipao
de prazos para aquisio de materiais. Dentre elas, podem ser citadas a renegociao
de prazos com fornecedores, a utilizao de transporte areo para itens importados e
a emisso de listas de material antecipadas pela Engenharia (assumindo-se os riscos
quanto aos erros de quantidade e especificao que poderiam surgir).

104
4.6.4.3 Anlise do progresso - 50% de execuo

A prxima data para avaliao do projeto Jan/02 (aprox. 50% da sua execuo
planejada). Esta data foi escolhida por estar muito prxima de um evento importante:
a entrega do 1. Trem, prevista para Fevereiro/02. Nesta fase, o planejamento original
previa poucas atividades de Engenharia, porm muitas de Fabricao, Aquisio de
Materiais e Fornecimentos Subcontratados.
CURVA DE DESEMPENHO GERAL
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
45.000
50.000
55.000
60.000
65.000
o
u
t
/
0
0
n
o
v
/
0
0
d
e
z
/
0
0
j
a
n
/
0
1
f
e
v
/
0
1
m
a
r
/
0
1
a
b
r
/
0
1
m
a
i
/
0
1
j
u
n
/
0
1
j
u
l
/
0
1
a
g
o
/
0
1
s
e
t
/
0
1
o
u
t
/
0
1
n
o
v
/
0
1
d
e
z
/
0
1
j
a
n
/
0
2
f
e
v
/
0
2
m
a
r
/
0
2
a
b
r
/
0
2
m
a
i
/
0
2
j
u
n
/
0
2
j
u
l
/
0
2
a
g
o
/
0
2
s
e
t
/
0
2
o
u
t
/
0
2
n
o
v
/
0
2
d
e
z
/
0
2
j
a
n
/
0
3
f
e
v
/
0
3
k
R
$
BCWS BCWP ACWP

Figura 4.27 Desempenho geral - 50% de execuo

CURVA DE DESEMPENHO GERAL
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
o
u
t
/
0
0
n
o
v
/
0
0
d
e
z
/
0
0
j
a
n
/
0
1
f
e
v
/
0
1
m
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r
/
0
1
a
b
r
/
0
1
m
a
i
/
0
1
j
u
n
/
0
1
j
u
l
/
0
1
a
g
o
/
0
1
s
e
t
/
0
1
o
u
t
/
0
1
n
o
v
/
0
1
d
e
z
/
0
1
j
a
n
/
0
2
f
e
v
/
0
2
k
R
$
BCWS BCWP ACWP

Figura 4.28 Desempenho geral - 50% de execuo (detalhe)
105
Geral set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02
CPIc 0,91 0,91 0,94 0,92 0,92
SPIc 0,74 0,72 0,67 0,63 0,63

Figura 4.29 ndices de desempenho geral - 50% de execuo

Em contrapartida s avaliaes anteriores, o ndice CPI
c
parece estar se estabilizando.
Por outro lado, o ndice SPI
c
continua se degradando.

Pelo progresso fsico e por averiguaes in loco, j se sabe que o 1 trem no poder
ser entregue no prazo original (Fev/02) totalmente testado.

Vale analisar os progressos individuais de cada grupo de atividade para um melhor
diagnstico sobre quem pode estar causando os maiores impactos.

CURVA DE DESEMPENHO ENGENHARIA
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
o
u
t
/
0
0
n
o
v
/
0
0
d
e
z
/
0
0
j
a
n
/
0
1
f
e
v
/
0
1
m
a
r
/
0
1
a
b
r
/
0
1
m
a
i
/
0
1
j
u
n
/
0
1
j
u
l
/
0
1
a
g
o
/
0
1
s
e
t
/
0
1
o
u
t
/
0
1
n
o
v
/
0
1
d
e
z
/
0
1
j
a
n
/
0
2
f
e
v
/
0
2
k
R
$
BCWS BCWP ACWP

Figura 4.30 Desempenho de Engenharia - 50% de execuo

set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02
CPIc 0,95 0,97 0,94 0,92 0,91
SPIc 0,86 0,93 0,94 0,96 0,97

Figura 4.31 ndices de desempenho de Engenharia - 50% de execuo
106
Estas informaes j registram um sobre-custo efetivo de, no mnimo, kR$278 (4%)
nas atividades de Engenharia. E mesmo j estando em atividades avanadas, o ndice
CPI
c
de Engenharia vem se degradando progressivamente. Uma provvel causa o
excesso de revises de projeto cujas necessidades surgiram durante as montagens do
1 trem e seus respectivos testes. Caso seja esta a razo, este ndice acaba retratando
o impacto que a no-qualidade das atividades de Engenharia produz no projeto.

CURVA DE DESEMPENHO MATERIAIS
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
o
u
t
/
0
0
n
o
v
/
0
0
d
e
z
/
0
0
j
a
n
/
0
1
f
e
v
/
0
1
m
a
r
/
0
1
a
b
r
/
0
1
m
a
i
/
0
1
j
u
n
/
0
1
j
u
l
/
0
1
a
g
o
/
0
1
s
e
t
/
0
1
o
u
t
/
0
1
n
o
v
/
0
1
d
e
z
/
0
1
j
a
n
/
0
2
f
e
v
/
0
2
k
R
$
BCWS BCWP ACWP

Figura 4.32 Desempenho de Materiais - 50% de execuo

set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02
CPIc 0,75 0,82 0,90 0,94 0,98
SPIc 0,52 0,56 0,56 0,55 0,59

Figura 4.33 ndices de desempenho de Materiais - 50% de execuo

Pelas informaes da Figura 4.33, a Aquisio de Materiais continua sendo tambm
um ponto crtico no projeto, em termos de prazos. Certamente continuar impactando
a fabricao dos trens.

Novamente, deve-se melhorar a poltica de recuperao de prazos, conforme
mencionado na Anlise de Desempenho a 33% de Execuo.
107

CURVA DE DESEMPENHO SUBCONTRATADOS
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
o
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t
/
0
0
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0
0
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0
0
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n
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1
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0
1
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1
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1
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1
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0
1
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0
1
n
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0
1
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/
0
1
j
a
n
/
0
2
f
e
v
/
0
2
k
R
$
BCWS BCWP ACWP

Figura 4.34 Desempenho de Subcontratados - 50% de execuo


set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02
CPIc - - 1,00 0,33 0,43
SPIc - - 0,12 0,12 0,22

Figura 4.35 ndices de desempenho de Subcontratados - 50% de execuo

Assim como na Aquisio de Materiais, o mau desempenho em prazos dos
Subcontratados deve impactar a fabricao. No entanto, este um grupo onde
existem grandes defasagens no tempo entre os progressos fsicos e financeiros. O
gestor deve avaliar se estas defasagens esto sendo devidamente compensadas (vide
pgina 84) e se os ndices CPI
c
e SPI
c
aqui calculados (Figura 4.35) realmente tm
significado fsico. Caso contrrio, devem ser ignorados e excludos da anlise geral.

Por ltimo, atravs da Figura 4.36, ser feita a anlise dos dados referentes
fabricao dos trens.
108
CURVA DE DESEMPENHO FABRICAO
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
o
u
t
/
0
0
n
o
v
/
0
0
d
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z
/
0
0
j
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0
1
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/
0
1
m
a
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0
1
a
b
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/
0
1
m
a
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/
0
1
j
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n
/
0
1
j
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/
0
1
a
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/
0
1
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/
0
1
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/
0
1
n
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0
1
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/
0
1
j
a
n
/
0
2
f
e
v
/
0
2
k
R
$
BCWS BCWP ACWP

Figura 4.36 Desempenho de Fabricao - 50% de execuo

set/01 out/01 nov/01 dez/01 jan/02
CPIc 1,05 1,03 1,05 1,13 1,08
SPIc 0,50 0,55 0,52 0,51 0,51

Figura 4.37 ndices de desempenho de Fabricao - 50% de execuo

A Fabricao apresenta, na Figura 4.37, um bom desempenho em termos de custos,
porm permanece bastante prejudicada em termos de prazos. Entretanto, nem toda a
culpa por este mau desempenho em relao ao planejamento da Fabricao. Boa
parte dos atrasos se deve tambm demora no recebimento de materiais e de
servios subcontratados. Deste modo, para que se tenha uma efetiva anlise sobre o
real desempenho de prazos da Fabricao, deve-se procurar, se possvel, descontar
estes atrasos, os quais podem ser estimados, neste caso, em aproximadamente 1 ms.

Para as projees de custo e prazos finais sero utilizados os ndices gerais, pois estes
tm apresentado comportamento mais estvel. Seguindo o mesmo raciocnio dos
clculos anteriores obtm-se:
TAC = 44 meses
EAC = $64.511

109
Novamente, a necessidade de aes corretivas para se recuperar os atrasos ainda
grande portanto deve-se: continuar o tratamento especial junto aos fornecedores de
Materiais e Subcontratados e, se possvel, efetuar nova programao de atividades,
antecipando a participao das equipes de montagem final (atravs de sub-montagens
externas e independentes) e comissionamento (efetuando testes e validaes parciais
nos sistemas).
110
4.6.4.4 Anlise do progresso - 70% de execuo

Para uma ltima anlise, tomaremos o ms de Julho/02 como referncia, pois se
encontra prximo da entrega prevista para o 8 trem (Agosto/02). Seria tambm o
ltimo ms com despesas de Materiais, Subcontratados e Fabricao.

CURVA DE DESEMPENHO GERAL
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
45.000
50.000
55.000
60.000
65.000
o
u
t
/
0
0
n
o
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/
0
0
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/
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0
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0
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0
1
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0
1
j
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n
/
0
1
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/
0
1
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/
0
1
s
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t
/
0
1
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t
/
0
1
n
o
v
/
0
1
d
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/
0
1
j
a
n
/
0
2
f
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/
0
2
m
a
r
/
0
2
a
b
r
/
0
2
m
a
i
/
0
2
j
u
n
/
0
2
j
u
l
/
0
2
a
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/
0
2
s
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/
0
2
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/
0
2
n
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/
0
2
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0
2
j
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n
/
0
3
f
e
v
/
0
3
k
R
$
BCWS BCWP ACWP

Figura 4.38 Desempenho geral - 70% de execuo

fev/02 mar/02 abr/02 mai/02 jun/02 jul/02
CPIc 0,94 0,94 0,94 0,95 0,95 0,96
SPIc 0,71 0,72 0,79 0,86 0,88 0,92

Figura 4.39 ndices de desempenho geral - 70% de execuo

Percebe-se que houve uma recuperao considervel nos ndices CPI
c
e SPI
c
. Atravs
dos grficos individuais, ser possvel determinar quais foram os responsveis por
esta melhoria.
111
CURVA DE DESEMPENHO COMISSIONAMENTO
0
500
1.000
1.500
o
u
t
/
0
0
n
o
v
/
0
0
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0
0
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0
1
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/
0
1
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0
1
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0
1
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0
1
j
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n
/
0
1
j
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0
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0
1
o
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0
1
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0
1
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0
1
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0
2
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0
2
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0
2
a
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r
/
0
2
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0
2
j
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n
/
0
2
j
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l
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0
2
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0
2
s
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/
0
2
o
u
t
/
0
2
n
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/
0
2
d
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/
0
2
j
a
n
/
0
3
f
e
v
/
0
3
k
R
$
BCWS BCWP ACWP

Figura 4.40 Desempenho do Comissionamento - 70% de execuo

fev/02 mar/02 abr/02 mai/02 jun/02 jul/02
CPIc 0,43 0,86 1,15 1,34 1,48 1,55
SPIc 1,08 1,07 0,80 0,76 0,80 0,79

Figura 4.41 ndices de desempenho do Comissionamento - 70% de execuo

CURVA DE DESEMPENHO FABRICAO
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
o
u
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0
0
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o
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/
0
0
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0
j
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n
/
0
1
f
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/
0
1
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0
1
a
b
r
/
0
1
m
a
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1
j
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n
/
0
1
j
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l
/
0
1
a
g
o
/
0
1
s
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t
/
0
1
o
u
t
/
0
1
n
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0
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j
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n
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0
2
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2
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0
2
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0
2
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0
2
j
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n
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0
2
j
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l
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0
2
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0
2
s
e
t
/
0
2
o
u
t
/
0
2
k
R
$
BCWS BCWP ACWP

Figura 4.42 Desempenho da Fabricao - 70% de execuo

fev/02 mar/02 abr/02 mai/02 jun/02 jul/02
CPIc 1,01 0,99 1,02 1,02 0,98 0,99
SPIc 0,53 0,50 0,53 0,60 0,64 0,78

Figura 4.43 ndices de desempenho da Fabricao - 70% de execuo
112
CURVA DE DESEMPENHO SUBCONTRATADOS
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
o
u
t
/
0
0
n
o
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/
0
0
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0
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1
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1
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0
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0
2
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/
0
2
o
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/
0
2
k
R
$
BCWS BCWP ACWP

Figura 4.44 Desempenho dos Subcontratados - 70% de execuo

fev/02 mar/02 abr/02 mai/02 jun/02 jul/02
CPIc 0,92 0,91 0,92 0,93 0,94 0,94
SPIc 0,69 0,67 0,81 0,90 0,94 0,94

Figura 4.45 ndices de desempenho dos Subcontratados - 70% de execuo

CURVA DE DESEMPENHO MATERIAIS
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
o
u
t
/
0
0
n
o
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0
0
d
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0
0
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1
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1
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m
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1
j
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1
j
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1
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0
1
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0
1
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2
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0
2
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/
0
2
o
u
t
/
0
2
k
R
$
BCWS BCWP ACWP

Figura 4.46 Desempenho dos Materiais - 70% de execuo

fev/02 mar/02 abr/02 mai/02 jun/02 jul/02
CPIc 0,97 0,96 0,95 0,96 0,96 0,97
SPIc 0,67 0,73 0,84 0,93 0,96 0,98

Figura 4.47 ndices de desempenho dos Materiais - 70% de execuo
113
Atravs dos ndices apresentados conclui-se que a melhora no progresso do projeto
se deve aos seguintes fatores:

Recuperao do atraso dos Materiais e Subcontratados, originada por aes
tomadas junto aos fornecedores;
Melhoria na produtividade da Fabricao devido ao incio da produo seriada
dos trens;
Bom desempenho na fase de Comissionamento.

At a referida data haviam sido entregues 5 trens. Como ainda existem atividades de
todas os tipos a serem realizadas, sero adotados os ndices gerais para as projees
futuras. Deste modo, tem-se:

TAC = 31 meses
EAC = $62.480

Pode-se observar que a projeo de prazos foi reduzida drasticamente desde a ltima
avaliao. A projeo de custos tambm teve uma reduo, porm no to acentuada.


114
4.6.4.5 Anlise do projeto ao seu trmino

Os atrasos acumulados do projeto determinavam que o seu trmino se daria em
Agosto/03, com a finalizao da operao assistida do 8 trem (conforme clusulas
contratuais). Deste modo, seriam totalizados 34 meses para finalizao do projeto (6
meses de atraso final). No entanto, atravs de um acordo de antecipao entre as
partes envolvidas, as atividades se encerraram em Maio/03 conforme Figura 4.48.

CURVA DE DESEMPENHO GERAL
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
45.000
50.000
55.000
60.000
65.000
o
u
t
/
0
0
d
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0
0
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0
1
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0
1
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2
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0
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0
2
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0
2
d
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z
/
0
2
f
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v
/
0
3
a
b
r
/
0
3
k
R
$
BCWS BCWP ACWP

Figura 4.48 Desempenho geral ao trmino do projeto

Ao trmino do projeto verificou-se que o CPI
c
teve uma nova queda e terminou em
0,92. Esta queda pode ser justificada pelos retrabalhos no previstos e que foram
necessrios para o encerramento do projeto. O custo final do projeto foi de
aproximadamente R$64.719.000,00, o que corresponde a um sobre-custo em torno
de R$5.000.000,00, ou 8,4% em relao ao oramento de custos original (BAC =
R$59.711). Segue abaixo a configurao de custos do projeto aps o seu trmino:

Grupo
Sub-
Contratados
Materiais Fabricao Eng
Comissionamento e
Ass. Tec.
Outros
Total
(ACWP)
Valor (kR$) 13.292 25.691 14.965 8.319 603 1.849 64.719
% Participao 20,5% 39,7% 23,1% 12,9% 1% 2,9% 100,0%
% Sobre-custo 5,9% 4,0% 19,1% 19,0% -39,7% -2,7% 8,4%

Figura 4.49 Caracterizao dos custos reais do projeto
115
Nota-se que praticamente todas as atividades incorreram em sobre-custos, exceto as
de Comissionamento/Assist. Tcnica e as classificadas como Outros. Abaixo, na
Figura 4.50, podem ser observados as curvas de custos reais (ACWP) de cada grupo
de atividade ao longo do projeto.

CURVAS DE CUSTOS REAIS (ACWP)
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
o
u
t
/
0
0
d
e
z
/
0
0
f
e
v
/
0
1
a
b
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0
1
j
u
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0
1
a
g
o
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0
1
o
u
t
/
0
1
d
e
z
/
0
1
f
e
v
/
0
2
a
b
r
/
0
2
j
u
n
/
0
2
a
g
o
/
0
2
o
u
t
/
0
2
d
e
z
/
0
2
f
e
v
/
0
3
a
b
r
/
0
3
k
R
$
Engenharia Materiais Sub-Contratados
Fabricao Comiss. & Ass. Tec GERAL

Figura 4.50 Curvas dos custos reais do projeto

Seguem tambm os ndices CPIc e SPIc gerais do projeto obtidos ao longo de sua
execuo.

Oct-00 Nov-00 Dec-00 Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01
CPIc 1.59 1.47 1.96 2.39 2.48 1.87 1.47 1.06 0.85 0.93 0.94
SPIc 0.28 0.09 0.77 0.90 0.85 0.68 0.83 0.70 0.55 0.66 0.73

Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01 Jan-02 Feb-02 Mar-02 Apr-02 May-02 Jun-02 Jul-02
CPIc 0.91 0.91 0.94 0.92 0.92 0.94 0.94 0.94 0.95 0.95 0.96
SPIc 0.74 0.72 0.67 0.63 0.63 0.71 0.72 0.79 0.86 0.88 0.92

Aug-02 Sep-02 Oct-02 Nov-02 Dec-02 Jan-03 Feb-03 Mar-03 Apr-03 May-03
CPIc 0.95 0.95 0.95 0.94 0.94 0.93 0.93 0.93 0.92 0.92
SPIc 0.96 0.98 0.99 0.99 0.99 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

Figura 4.51 ndices CPI
c
e SPI
c
ao longo do projeto

Pode-se verificar que o ndice CPI
c
se estabilizou entre 33% e 50% da execuo
planejada. O SPI
c
, por sua vez s passou a apresentar melhoria acentuada aps 50%
de progresso, refletindo as aes corretivas que vinham sendo tomadas.
116
COMPORTAMENTO DOS NDICES "CPIc" E "SPIc"
0
0.5
1
1.5
2
2.5
O
c
t
-
0
0
N
o
v
-
0
0
D
e
c
-
0
0
J
a
n
-
0
1
F
e
b
-
0
1
M
a
r
-
0
1
A
p
r
-
0
1
M
a
y
-
0
1
J
u
n
-
0
1
J
u
l
-
0
1
A
u
g
-
0
1
S
e
p
-
0
1
O
c
t
-
0
1
N
o
v
-
0
1
D
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c
-
0
1
J
a
n
-
0
2
F
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0
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M
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0
2
A
p
r
-
0
2
M
a
y
-
0
2
J
u
n
-
0
2
J
u
l
-
0
2
A
u
g
-
0
2
S
e
p
-
0
2
O
c
t
-
0
2
N
o
v
-
0
2
D
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c
-
0
2
J
a
n
-
0
3
F
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-
0
3
M
a
r
-
0
3
A
p
r
-
0
3
M
a
y
-
0
3
CPIc SPIc
70% 50%
33%
20%

Figura 4.52 Comportamento dos ndices CPI
c
e SPI
c
ao longo do projeto

Vale lembrar, portanto, que o comportamento destes ndices foi influenciado por uma
srie de aes corretivas ao longo de todo o projeto (conforme mencionado em cada
uma das anlises apresentadas). Sem estas aes, estes ndices estariam, muito
provavelmente, com um comportamento mais degradado e instvel.

Por fim, seguem os ndices CPIc e SPIc de cada grupo de atividade (Figura 4.53 e
Figura 4.54)

COMPORTAMENTO DO NDICE CPIc
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
1,2
1,4
1,6
1,8
2,0
2,2
2,4
2,6
o
u
t
/
0
0
d
e
z
/
0
0
f
e
v
/
0
1
a
b
r
/
0
1
j
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n
/
0
1
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g
o
/
0
1
o
u
t
/
0
1
d
e
z
/
0
1
f
e
v
/
0
2
a
b
r
/
0
2
j
u
n
/
0
2
a
g
o
/
0
2
o
u
t
/
0
2
d
e
z
/
0
2
f
e
v
/
0
3
a
b
r
/
0
3
C
P
I
c
Engenharia Materiais Sub-Contratados
Fabricacao Comiss./ Ass. Tecnica Geral

Figura 4.53 Comportamento do ndice CPI
c
de cada grupo ao longo do projeto
117
Conforme esperado, o ndice CPI
c
Geral do Projeto se adere inicialmente ao ndice
CPI
c
de Engenharia, e mais ao fim passa a assumir valores prximos ao CPI
c
de
Fabricao (porm sempre abaixo deste, devido aos demais grupos que tambm
possuam ndices degradados).

COMPORTAMENTO DO NDICE SPIc
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
1,2
1,4
1,6
1,8
2,0
2,2
o
u
t
/
0
0
d
e
z
/
0
0
f
e
v
/
0
1
a
b
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/
0
1
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n
/
0
1
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/
0
1
o
u
t
/
0
1
d
e
z
/
0
1
f
e
v
/
0
2
a
b
r
/
0
2
j
u
n
/
0
2
a
g
o
/
0
2
o
u
t
/
0
2
d
e
z
/
0
2
f
e
v
/
0
3
a
b
r
/
0
3
S
P
I
c
Engenharia Materiais Sub-Contratados
Fabricacao Comiss./ Ass. Tecnica Geral

Figura 4.54 Comportamento do ndice SPI
c
de cada grupo ao longo do projeto

Os ndices SPI
c
so de anlise mais complexa pois, na medida em que o projeto se
aproxima de seu trmino, eles sempre tendem ao valor 1. Deve ser levado em
considerao tambm o fato de que os atrasos em um grupo de atividades (neste
caso, Engenharia) pode ter provocado atrasos em outros. Percebe-se, entretanto, que
todas as atividades contriburam para o atraso total do projeto.

De um modo geral, todos os ndices CPI
c
e SPI
c
apresentaram valores iniciais (picos
e vales) que no se mantiveram ao longo do projeto. O gestor deve ser bastante
cauteloso com estes valores, pois podem representar distores provocadas por erros
na oramentao (BCWS) ou na contabilizao de progresso (BCWP).
118
4.6.4.6 Comentrios

A aplicao das medidas 1, 2 e 3 AVA proporcionou um aumento considervel na
quantidade de informaes disponveis e na qualidade das anlises realizadas. Ao se
analisar individualmente as atividades principais do projeto, o Gerente de Projetos
passa a ter um melhor diagnstico e controle sobre o progresso deste. Por
conseguinte, passa a ter tambm mais segurana para a tomada de deciso, escolha
das aes corretivas e projees futuras. Para que tivesse este mesmo nvel de
informao quando se utilizam apenas as curvas gerais do projeto, o Gerente de
Projetos seria obrigado a recorrer mais freqentemente a outras ferramentas ou fontes
de informao.

A grande vantagem destas medidas que no h acrscimo de esforo relevante para
a obteno destes benefcios, pois a estrutura de coleta de dados permanece
praticamente a mesma.

Ficaram patentes tambm os problemas causados pela falta de critrio na medio do
progresso fsico, principalmente nas atividades iniciais de Engenharia. de
fundamental importncia que se tenha o devido cuidado na determinao dos pacotes
de trabalho e de suas mtricas. So estes cuidados que determinaro a qualidade das
informaes coletadas ao longo do projeto.

As projees de custos a partir de 50% de execuo do projeto se apresentaram
confiveis. S no foram mais precisas devido aos retrabalhos no previstos no fim
do projeto.

As anlises apresentadas foram as mnimas necessrias para justificar o melhor nvel
de controle adquirido com a adoo das medidas 1, 2 e 3. Existe uma infinidade de
outras informaes e anlises que poderiam ser realizadas, e que acrescentariam
ainda mais ao bom controle do projeto. A experincia e o conhecimento dos gestores
iro determinar quantas e quais anlises sero necessrias.
119
5 CONCLUSES E RECOMENDAES

5.1 Concluses

O presente trabalho buscou identificar as principais caractersticas e qualidades do
Gerenciamento de Projetos, as quais justificariam o seu crescente papel no cenrio
mundial. Procurou ainda avaliar as dificuldades encontradas na utilizao de uma de
suas principais ferramentas de controle, a Anlise de Valor Agregado, pois ainda
grande a resistncia dos gestores na sua aplicao.

A Gesto de Projetos est em franca ascenso e apontada como uma prtica que
ainda tem muito a acrescentar ao mundo dos negcios. Em geral, os autores so
unnimes quanto s suas vantagens e no se encontram na literatura pontos negativos
quanto ao desempenho e aplicabilidade da mesma. O que se encontra, por vezes,
a existncia de muitos conflitos entre o Gerente de Projetos e os demais Gerentes
Funcionais, o que ocorre quando no se tem uma estrutura organizacional totalmente
voltada para projetos. fato tambm que no se trata apenas de um modismo,
como acontece com inmeras outras tcnicas de gerenciamento. A Gesto de
Projetos formal j divulgada e aplicada h algumas dcadas e vem se aperfeioando
aos poucos, na medida em que as necessidades surgem. A sua crescente procura nos
dias de hoje se justifica pelo fato de que a complexidade dos projetos e a competio
pelo mercado aumentaram muito, demandando uma maior eficincia e capacidade de
integrao por parte das empresas, o que as fez buscarem um tipo de gerenciamento
adaptado a esta realidade.

Tambm foram apresentadas caractersticas que fazem com que a Gesto de Projetos
evolua de uma simples prtica operacional de controle de projetos, para se tornar um
conceito estratgico dentro das empresas, onde as mudanas e as atividades
estratgicas passam a ser encaradas como projetos. A sua aplicao tambm
possibilita um melhor rendimento aos processos, um melhor retorno de experincia e,
sobretudo, uma maior flexibilidade organizao. No lado comportamental, a Gesto
120
de Projetos faz com que as atividades da empresa sejam conduzidas de uma maneira
mais ntima pelos seus envolvidos, prevalecendo os espritos empreendedores e de
equipe. mais fcil o profissional se identificar com os projetos do que com a
empresa em si ou com um trabalho rotineiro, sem personalidade.

Hoje, a Gesto de Projetos e a Anlise de Valor Agregado se encontram to
intimamente ligadas, que dificilmente se fala de uma sem falar da outra. O que no
poderia ser diferente, pois os principais elementos que surgem mente, quando se
fala em Gesto de Projetos, so os mesmos que balizam a AVA: escopo, custos e
prazos!

A Anlise de Valor Agregado obteve bastante reconhecimento nos contratos do
governo americano e, mais recentemente, nos ramos de TI e Telecomunicaes. Os
primeiros pela tradio no uso da ferramenta (o uso da AVA em contratos do
governo americano obrigatrio h dcadas) e os demais talvez pela natureza de
seus projetos. No caso das empresas de TI, e de sistemas de informtica em geral, os
projetos lidam basicamente com um tipo de matria prima: dados e informaes.
Sabe-se tambm que, nestes projetos, aproximadamente 90% dos custos so oriundos
de mo de obra especializada (Thoren, 2000), em geral engenheiros e analistas. Estas
caractersticas fazem com que o ambiente de controle dos projetos seja mais
homogneo, regular e mais prximo ao Gerente de Projetos, propiciando uma
aplicao direta da AVA.

Em outros tipos de projetos j no se divulga o mesmo nvel de sucesso. Na literatura
tambm se encontram pesquisas que indicam limitaes e dificuldades genricas
quanto ao seu uso. Foram analisadas estas limitaes e concluiu-se que parte das
causas no est relacionada com a tcnica em si, mas sim com a falta de
conhecimento sobre a mesma ou com a falta de uma estrutura adequada para a
contabilizao de custos e progresso fsico. As demais causas remetem ao
questionamento dos gestores quanto sua eficincia como ferramenta para controle
de projetos.
121
Um projeto para a construo de um navio, por exemplo, possui uma gama de
profissionais muito grande (engenheiros de diversas reas, projetistas, operrios,
planejadores, analistas, etc.), as fases so muito peculiares (projeto, fabricao,
aprovisionamento, etc.) e existem muitas interfaces externas, causando grande
susceptibilidade a desvios no progresso. Este um ambiente em que a AVA se torna
de difcil aplicao.

Para que se consiga alcanar maiores nveis de sucesso nestes projetos, foram
propostas 6 medidas simples para uma melhor aplicao da AVA em projetos
complexos da indstria. Dentre estas, a que mais se sobressai de que alm da viso
e anlise global do projeto, o Gerente de Projetos precisa dispor de anlises
individuais de suas principais fases e grupos de atividades.

A Anlise de Valor Agregado uma ferramenta que consegue consolidar muitas
informaes sobre o projeto utilizando uma nica unidade (em geral moeda). Ela
muito eficiente por trazer uma viso macro dos projetos e, por isso, muito usada
nos relatrios para clientes e altas gerncias. Porm, esta caracterstica no
suficiente para um Gerente de Projetos que quer utiliz-la como ferramenta de
controle, e no como um simples meio de se reportar. Em projetos complexos, se a
AVA for utilizada apenas considerando o projeto como um todo (conforme
exemplificado na literatura), fica difcil a obteno de diagnsticos precisos e
confiveis (o bom desempenho de uma das partes do projeto pode mascarar o mau
desempenho de outra, no h indicaes sobre onde est o problema, etc.).

Deste modo, nota-se que a Anlise de Valor Agregado possui um poder de conciso
to grande que, para se ter um controle efetivo em projetos onde no h
homogeneidade no progresso e nas variveis, necessrio que se quebre
novamente esta anlise em partes menores.

Os exemplos de aplicao em um caso real mostram que a AVA, se bem aplicada,
pode ser uma boa ferramenta de controle ativo em projetos complexos. Porm deve
ficar claro que a AVA no substitui ou impede a utilizao de ferramentas como
122
PERT/CPM, Critical Chain e outras. A AVA apenas consolida uma maior
quantidade de informaes, facilitando a visualizao do progresso, possibilitando
projees futuras e contribuindo para a tomada de decises. Logo, ela s tem a se
fortalecer se conciliada com estas outras ferramentas de controle.

Mas os benefcios da AVA no se restringem aos indicadores de progresso e s
projees futuras para o projeto. Existe um benefcio indireto muito importante que
advm da interao entre o Gerente de Projetos e os demais envolvidos na construo
do WBS e da linha de base do projeto (baseline). Esta interao cria um
comprometimento muito grande e benfico entre os envolvidos, uma vez que todos
passam a entender os seus devidos papis e responsabilidades no projeto. Alm
disso, permite ao Gerente de Projetos absorver um enorme conhecimento sobre o
projeto (seus gargalos, pontos fracos, etc.), proporcionando um senso crtico que
imprescindvel para a sua gesto. Um projeto um organismo vivo e dinmico, e o
seu bom desempenho depende de muitas outras variveis, alm das que so
mostradas pelas cifras e ndices.

Vale ressaltar tambm que as pesquisas citadas, e que identificaram resistncias
aplicao da AVA, no so claras quanto aos tipos de projetos envolvidos e nem ao
nvel de maturidade das empresas envolvidas. Estes fatores podem influenciar
fortemente a impresso deixada nos usurios (ex.: projetos baseados em trabalho
criativo no se beneficiam com a AVA pois so muito susceptveis a alteraes de
escopo; ao se aplicar pela primeira vez a AVA certamente ocorrero inmeras
dificuldades e resistncias por parte dos envolvidos, etc.).

Por ltimo, vale enfatizar novamente o que a maioria dos autores diz sobre o
Gerenciamento de Projetos e a Anlise de Valor Agregado: ambos tm muitas
qualidades e vantagens, porm, como a maioria das tcnicas e metodologias
existentes, devem ser aplicadas com o devido cuidado e racionalizao que as
empresas e os projetos requerem. A ferramenta sozinha no produz resultados, a sua
aplicao e conhecimento que os produzem.
123
5.2 Recomendaes

Seguem alguns temas que podem trazer contribuies complementares ao que foi
apresentado nesta dissertao:

Realizar uma pesquisa formal entre profissionais ligados Gesto de Projetos e
Anlise de Valor Agregado para identificar como estas so aplicadas no
mercado brasileiro. A maioria das pesquisas existentes retrata o
comportamento de sociedades com culturas diferentes e com maior tradio na
Gesto de Projetos (EUA, Inglaterra, Austrlia). As diferenas e similaridades
certamente contribuiro para a adaptao da tcnica nossa realidade;

Muito se fala e estuda sobre a anlise e a projeo de custos atravs da AVA.
No entanto, o mesmo no ocorre com relao s projees de prazos nos
projetos. Isto talvez pelo fato de que outras ferramentas tradicionais (CPM,
CCM,...) possam se apresentar mais eficientes, ou prticas. Vale, portanto,
estudar especificamente a preciso das estimativas de prazos atravs da AVA e,
se justificvel, a possibilidade de sua integrao com outras ferramentas
existentes. Peterson; Filiatrault (2000) e Steyn (2002) chegam a sugerir uma
interessante integrao entre Valor Agregado e os conceitos de Critical Chain
Management buscando conciliar as vantagens de cada ferramenta;

Aplicar as medidas aqui sugeridas em uma srie de projetos, no intuito de
mensurar quantitativamente os seus benefcios;

Estudar as caractersticas de outros tipos de projetos, procurando levantar
restries e problemas especficos quanto aplicao da AVA;

Estudar a integrao da AVA com o Gerenciamento de Riscos e os processos
de tomada de deciso, para que se tenha uma ao conjunta e dinmica sobre as
contingncias e reservas dos projetos.
124
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