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1.

Introduccin En los aos 80 la crisis de la calidad en las empresas en las reas de productos y procesos produjo que estas reevaluaran de nuevo sus gestiones de calidad. Esta dio a conocer que los problemas se encontraban en la planificacin de la calidad en s; las perdidas en ventas, costos de la mala calidad y las amenazas a la sociedad se resume a la crisis de la calidad. En los aos 80 al surgir la crisis de la calidad, los altos directivos se vieron en uno de estos casos: a. Daos considerables en sus empresas y queran recuperarse b. No haban sufrido daos pero no queran que dicha crisis llegara a sus puertas. c. Los que ya trabajan con la calidad como mxima prioridad y vieron la ocasin oportuna para hacerse sentir En aquella poca sus tcticas fueron: exhibiciones, eslganes, carteles, estandartes y toda clase de colorido carnaval, que creo conciencia pero no comportamiento para la calidad. La leccin que obtuvieron es que hay que: 1. Establecer los objetivos especficos que se han de alcanzar y los planes para alcanzar dichos objetivos. 2. Asignar una responsabilidad clara para cumplir los objetivos 3. Recompensar por los resultados obtenidos. Hasta el comienzo de los aos 90 la mayora de las empresas partan del punto en que la calidad cuesta y por esto se disminuiran las ganancias. Hoy en da mas gente se d cuenta de que en realidad es al contrario. La bsqueda para ofrecerle mejor calidad al cliente provoca positivamente la baja de precios y mayores ganancias. Muchas de las deficiencias de los productos y procesos tienen su origen en la mala planificacin de la calidad. La importancia otorgada durante los ltimos aos al control de calidad es una respuesta a la competencia Japonesa basada en la calidad. Juran se reconoce como la persona que agrego la calidad a la dimensin humana, lo que nosotros llamamos ahora la direccin de calidad total. "Calidad se ha convertido en una palabra moderna durante los ltimos aos. A pesar de esto existen an muchas organizaciones que no estn conscientes de la importancia de la calidad, lo que implica calidad o como se llega a la calidad correcta de un servicio. 2. Dr. Joseph M. Juran (Biografa) Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad "gur" de la calidad y el hombre quien "enseo calidad a los japoneses". Quizs lo ms importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la dimensin humana para la amplia calidad y de ah proviene los orgenes estadsticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofa, escritura, lectura consultar. Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles de ellos mundialmente hablando de sus ideas con el respeto que trasciende apreciacin y las relevancias cercanas, Steve Jobs, fundador de Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su profunda contribucin. Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unin de cientficos e ingenieros japoneses, establece categricamente que el Dr. Juran es la mas maravillosaautoridad en control de calidad, en todo el mundo. Peter Duccker, el escritor de teoras, acert que "cualquier avance logrado por la industria manufacturera americana en los ultimos 30 o 40 aos fueron logrados por la constancia, paciencia y autoindestructible carcter de su trabajo. Hoy Juran enfoca su atencin en una nueva misin: repara la deuda que siente que le debe al pas que le brinda la gran oportunidad y el xito excepcional. 3. Cronologia 1924: Se grado como bachiller en ciencias en Ingeniera Elctrica. 1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado" Mtodos estadsticos aplicados a los problemas de manufactura". 1937: Conceptualiza el principio de Pareto. 1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (ah experimento con lo hoy llamado reingenieria). 1951: Publicacin manual de control de calidad (estndares). 1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a estableser sobre la trayectoria de calidad. 1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y tcnicas para promulgar sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad". 1984: Lo apremia el emperador Japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. 1986: Publica la "Triloga de la Calidad" ayuda a la creacin del Premio de calidad nacional "The Malcoln Baldrige National Quality Award". 1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc. 1993-1994: Despus de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The Last World", l suspendi toda publicacin reciente, de orden para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares. 4. La Calidad para Joseph Juran Calidad segn Juran tiene mltiples significados. Dos de esos significados son crticos, no solo para planificar la calidad sino tambin para planificar la calidad sino tambin para planificar la estrategia empresarial. Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc.

Calidad es " adecuacin al uso". La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad. Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la replanificacion de los procesos existentes y de la formacin correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos. La Espiral del Progreso de la Calidad Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral. "La espiral muestra una secuencia tpica de actividades para poner un producto en le mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de mas abajo muestra algunas de las relaciones evidentes en "la espiral": Proveedor Cliente Desarrollo del producto Operaciones Marketing Producto (Bienes y Servicios) Informacin sobre las necesidades Diseos del producto Bienes, servicios Bienes, servicios Cliente Desarrollo del producto Operaciones Marketing Clientes

Observe que algunos de los clientes son "internos", esto es miembros de la misma compaa que los proveedores. Otros clientes son externos. "La Espiral" es una versin altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa. 5. La Triloga de Juran La planificacin de la calidad en uno de los tres procesos bsicos de gestin por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la triloga de Juran) estn interrelacionados. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, pelculas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia tcnica y diseos nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir progresan las operaciones, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crnica porque el proceso se planifico as. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida crnica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificacin, control, y mejora) han estado presentes durante algn tiempo. Se han utilizado en las finanzas durante siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una terminologa normalizada. La tabla que sigue muestra algunos ejemplos: Procesos de la Triloga Planificacin de la Calidad Control de Calidad Mejora la Calidad Terminologa Financiera Presupuestar, planificar el negocio Control de Costos, Control de Gastos, Control de Inventario Reduccin de Costos, Mejora de Beneficios

El Mapa de Carreteras para la Planificacin de la Calidad La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Ms concretamente, la planificacin de la calidad comprende las siguientes actividades bsicas: Producto y proceso existente Identificar clientes Lista de clientes Descubrir las necesidades de los clientes Necesidades de los clientes Optimizar diseo del producto Desarrollar producto Caractersticas del producto Necesidades de los clientes (en unidades de medida)

(en su lenguaje) Traducir Necesidades de los clientes (en nuestro lenguaje) Establecer unidades de medida Unidades de medida Establecer medida Necesidades de los clientes (en unidades de medida) Proceso listo para producir 6. Identificar a los Clientes El primer paso en la planificacin de la calidad es identificar quines son los clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quin repercute. Cualquier persona sobre la que repercuta es un cliente. Para seguir el producto, hay que preparar un diagrama de flujo de proceso que produce el producto. Segn el principio de Pareto, los clientes se pueden clasificar en dos categoras bsicas: Transferir a operaciones Optimizar probar la capacidad del proceso Proceso listo para ser transferido Caractersticas del proceso Desarrollar proceso Objetivos del producto

Unos relativamente pocos ("pocos vitales"), cada uno de los cuales tiene gran importancia para nosotros. Un nmero relativamente elevado de clientes, cada uno de los cuales tiene una importancia moderada para nosotros ("muchos tiles"). Los "pocos vitales" incluyen los grandes fabricantes de equipos primarios, los grandes comerciantes, los altos directivos. Los "muchos tiles" incluyen los clientes, los comerciantes, la mano de obra, los procesadores y el pblico. 7. Descubrir las Necesidades de los Clientes Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir ms all de las necesidades manifestadas y descubrir tambin las no manifestadas. Algunas necesidades de los clientes se deben a usos no previstos por el proveedor. Las necesidades de los clientes son tan numerosas que requieren una ordenacin. Los mtodos para detectar las necesidades de los clientes incluyen:

Ser cliente Comunicarse con los clientes Simular el uso por los clientes La comunicacin referente a la insatisfaccin con el producto generalmente se realiza por iniciativa de los clientes, a travs de las quejas y cosas as. La comunicacin referente a la satisfaccin con el producto generalmente se realiza por iniciativa nuestra, a travs de la investigacin de mercado. La insatisfaccin y la satisfaccin con el producto no son contrarias. La investigacin de mercado para detectar las necesidades de los clientes requiere, como mnimo, las respuestas a las siguientes preguntas: Qu caractersticas del producto son ms importantes para usted? En cuanto a esas caractersticas clave, Cmo se puede comparar nuestro producto con el de la competencia?. Traduccin Frecuentemente, las necesidades del cliente, expresadas en el lenguaje del cliente no estn claras para nosotros debido a que la terminologa es ambigua y a los mltiples dialectos que existen. Para asegurarse una comunicacin eficaz, las necesidades del cliente se tienen que traducir a nuestro lenguaje. La necesidad de la traduccin se aplica tanto a los clientes internos como a los externos. Unidad de Medida Una cantidad definida de cualquier caracterstica de la calidad, que permite la evaluacin de esa caracterstica con nmeros.

Sensor Un mtodo o instrumento, que puede realizar la evaluacin y expresar los hallazgos con nmeros, en funcin de la unidad de medida. La precisin en asuntos de calidad exige que "lo digamos con nmeros". Para decirlo con nmeros hace falta, para cada caracterstica de la calidad, una unidad de medida y un sensor. Hay mltiples tipos de unidades de medida:

Tecnolgicas Del comportamiento del producto De errores y fallos Del comportamiento de los departamentos Del comportamiento de la corporacin Del comportamiento de la direccin La unidad de medida ideal: Suministra una base comn para tomar decisiones Es comprensible Tiene una amplia aplicacin Es susceptible de ser interpretada con uniformidad Es econmica de aplicar Es compatible con los diseos existentes de sensores. Los sensores nos ayudan a evaluar la calidad en funcin de una unidad de medida. Un sensor es un dispositivo especialmente para evaluar la presencia y la intensidad de unos fenmenos especficos. La precisin de un sensor es su capacidad para reproducir los resultados cuando se repite un ensayo. La exactitud de un sensor es el grado en que dice la verdad. Los sensores se usan a todos los niveles de la compaa a niveles de direccin, como a niveles tecnolgicos. Los sensores humanos son una fuente importante de error. Los errores de interpretacin se pueden reducir por medio de definiciones precisas de la terminologa, instrucciones detalladas, listas de comprobacin, ejemplos, formacin y exmenes de cualificacin. Los errores debidos a la falta de tcnica se pueden reducir con el estudio de mtodos de trabajo comparativos para descubrir la habilidad especial que es posible un comportamiento superior. Los errores conscientes se pueden reducir aboliendo cualquier atmsfera de reproche y adoptando un enfoque constructivo para reducir los errores. Los errores debidos al prejuicio se pueden reducir revisando el diseo del plan de recogida de datos. Los errores debido a la futilidad se pueden reducir actuando sobre los informes de los sensores humanos o explicando por qu no. La percepcin para la deteccin precoz se puede realizar.

Exponiendo a los planificadores directamente a las actividades sobre las que repercutir su plan. Creando equipos para revisar el diseo. Planificando conjuntamente, los planificadores y el personal operativo. 8. Desarrollo del Producto Cada necesidad del cliente se tiene que satisfacer con una caracterstica del producto. Cada caracterstica del producto debera:

Satisfacer las necesidades de los clientes Satisfacer nuestras necesidades (como proveedores) Satisfacer la competencia Optimizar los costes combinados de nuestra empresa y nuestros clientes. Cuanto ms numerosas son las caractersticas del producto, mayor es la necesidad de una planificacin formal de la calidad. Una herramienta importante para tratar con las numerosas caractersticas del producto es la hoja de anlisis para planificar la calidad. Otras herramientas que proporcionan una estructura formal al proceso de planificacin de la calidad son:

El sistema de fases La subdivisin del producto El anlisis de criticidad El anlisis de la competitividad El anlisis de vendibilidad El anlisis para evitar fallos El anlisis de valor.

La hoja de anlisis comprime mucha informacin en poco espacio. Sin embargo, no proporciona respuestas; las almacena. 9. Optimizacin del Diseo del Producto El objetivo ptimo de calidad tiene que :

Satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual. Minimizar sus costes combinados Un grave obstculo para alcanzar el objetivo ptimo es la suboptimizacin. El principal remedio a la suboptimizacin es la planificacin conjunta. La suboptimizacin es un obstculo dentro de las empresas as como entre empresas. La participacin es otro remedio a la suboptimizacin. Para proporcionar la participacin hace falta un diseo especial de organizacin. La participacin se puede organizar por medio de:

Los coordinadores Los equipos interdepartamentales Los participantes pueden suministrar diversos tipos de datos para establecer los objetivos: La deteccin precoz de los problemas futuros Los datos que ayudan a la optimizacin Un reto a las teoras. La resolucin de las diferencias entre empresas se facilita proporcionando los datos necesarios, especialmente del anlisis de la tecnologa y la economa. La resolucin de las diferencias dentro de las empresas se facilita buscando los obstculos debidos al comportamiento humano. Para resolver las diferencias es conveniente identificar las decisiones concretas y las acciones que estn en juego. El proceso de Coonley Agnew para resolver las diferencias estipula tres condiciones: Las partes negociadoras tienen que identificar sus reas de coincidencia y de desacuerdo ("el punto exacto en que la carretera se bifurca"). Las partes tienen que ponerse de acuerdo en qu no estn de acuerdo. Entonces tienen que decidir qu van a hacer al respecto. Las alternativas de Follet para resolver las diferencias son:

El predominio El compromiso El conflicto constructivo 10. Desarrollo del Proceso Un proceso es una serie sistemtica de acciones dirigidas a lograr un objetivo. Un proceso debera estar orientado hacia un objetivo, ser sistemtico, capaz y legtimo. El fin de la planificacin de un proceso es suministrar a las fuerzas operativas los medios para cumplir los objetivos operativos. El resultado final de la planificacin de un proceso consiste en:

El programa o descripcin del proceso El equipo fsico o instalaciones materiales Las instrucciones para el uso La capacidad del proceso es la capacidad intrnseca que tiene un proceso para suministrar el comportamiento. El comportamiento del proceso es lo que un proceso hace en realidad; la capacidad del proceso es lo que el proceso podra hacer. El diseo del proceso es la actividad de definir los medios concretos que se han de utilizar por las fuerzas operativas para cumplir los objetivos. Antes de planificar el proceso, los objetivos deberan haber sido revisados por las personas impactadas. El planificador del proceso debera comprender y tener en cuenta:

La comprensin del proceso por parte del usuario Cmo se usar (y mal usar) el proceso? Cules sern los ambientes durante el uso? La hoja de anlisis para el diseo del proceso permite llevar ordenadamente la meta de los objetivos del proceso y las caractersticas del proceso correspondientes que hacen falta para cumplir los objetivos del producto. El uso de los datos de la capacidad del proceso es de utilidad para el diseo del proceso. En ausencia de datos sobre la capacidad del proceso, los planificadores pueden acudir a:

Usar la informacin de procesos similares Ensayar alternativas

Adquirir o comprar los datos a otros usuarios o bancos de datos. La simulacin Las tareas de los diseadores de proceso incluyen: Establecer la relacin entre las variables del proceso y los resultados del producto Proveer capacidad de las medidas Establecer la capacidad de ajuste Transferir a operaciones Para colocar los trabajadores en un estado de autocontrol hace falta proveerles con: Los medios para saber cul es su comportamiento real Los medios para saber el comportamiento buscado Los medios para ajustar el proceso de forma que satisfaga el comportamiento buscado. La asignacin de la responsabilidad de planificar los controles del proceso es diferente segn la criticidad del proceso. La hoja de anlisis de control del proceso es una ayuda para planificar el control de proceso. 11. Optimizacin: Probar la calidad del proceso La optimizacin incluye las relaciones externas y requiere una relacin de trabajo en equipo con los proveedores externos. La optimizacin interna requiere llegar a un equilibrio entre el trabajo de la planificacin y el trabajo posterior de las operaciones. Para ayudar a lograr ese equilibrio son la revisin del diseo y la planificacin conjunta. La planificacin de la calidad debera incluir la provisin para reducir los errores humanos. El comportamiento del trabajo debera transmitir un mensaje al trabajador. La comprobacin de los errores humanos se debera planificar sobre una base ("activa"), que exige la atencin exclusiva a la tarea de comprobacin. Los procesos a prueba de fallos protegerse de los efectos de los errores humanos incluyen:

La eliminacin de las operaciones con tendencia a fallar La sustitucin de los trabajadores que tienden a cometer fallos por mquinas En los procesos que son crticos para la seguridad personal (o que arriesguen elevadas cantidades de dinero), la planificacin de la calidad debera proveer:

Tiempo para que las fuerzas operativas respondan a la crisis Criterios para la cualificacin del personal operativo Oportunidad de ensayar o simular Criterios de mantenimiento Retroalimentacin sistemtica de la informacin procedente de las operaciones La planificacin del proceso se favorece con el acceso a los datos sobre la capacidad del proceso. En ausencia de los medios para probar la capacidad del proceso por medio de medidas directas, los planificadores deberan recurrir a los ensayos, las pruebas piloto, el proceso de validacin, la simulacin. La simulacin puede incluir el uso de modelos matemticos. El mundo de la simulacin es muy diferente del mundo a la operacin a gran escala. La extrapolacin desde los procesos simulados a los procesos a gran escala requiere datos de ambos mundos. En los procesos crticos, la planificacin debera incluir la prueba de la controlabilidad humana. La mejor prueba de la controlabilidad humana es la demostracin. La ("transferencia a operaciones") incluye la transferencia de los conocimientos prcticos adquiridos durante el proceso de planificacin. Los medios para transferir los conocimientos prcticos incluyen:

Las especificaciones del proceso Los procedimientos Las sesiones informativas La formacin en el trabajo Cursos de formacin La participacin previa La transferencia de planificacin a operaciones se hace mejor por medio de un enfoque estructurado. 12. Adiestramiento o Entrenamiento para la Calidad No proporcionar el entrenamiento en el momento en que se va a usar. Demasiados son los casos en que el entrenamiento se da a un gran nmero de personas que tienen muy pocas o ninguna oportunidad de usarlo hasta muchos meses despus (si lo usan). Un enfoque mucho mejor es el de programar el entrenamiento para cada grupo en el tiempo en que se va a usar entrenamiento "justo a tiempo".

Falta de participacin de los gerentes de lnea al disear el adiestramiento. Sin esta participacin, el adiestramiento con frecuencia tiene una orientacin tcnica ms que una orientacin hacia los problemas y los resultados. Confiabilidad en el mtodo de enseanza del adiestramiento. En particular en el mundo industrial, el adiestramiento debe ser altamente interactivo, es decir, debe permitir al adiestrado aplicar los conceptos durante el proceso de entrenamiento. Falta de comunicacin durante el adiestramiento. La tecnologa de calidad, en particular la metodologa estadstica, puede ser confusa para algunas personas. Es posible obtener muchos beneficios si se hace hincapi en el uso de un lenguaje sencillo y tcnicas grficas. Los programas de adiestramiento son un fracaso si no dan como resultado un cambio en el comportamiento. Al aplicar estas experiencias se pueden prevenir tales fracasos. El entrenamiento proveer empleados con buenos conocimientos y habilidades bien acentuados que le permitirn realizar contribucin efectiva para incrementar la ejecucin de la organizacin. Las organizaciones no debern tener un limite del poder de entrenamiento por ninguna razn. Desde estas races como una organizacin de entrenamiento la consultora de Juran puede ofrecer este contenido y un proceso experimentado para hacer entrenamiento como un vehculo de infinita facultad para gerentes y empleados de igual forma. Nosotros tenemos lo experimentado asociaciones, y la tecnologa para establecer las necesidades de entrenamiento, planes, diseos y entregar ambas costumbres y terminar el entrenamiento para profundizar y ampliar la esencia de las competencias de cualquier organizacin. La consultora de Juran se enfoca sobre la calidad como un legado del Dr. Joseph M. Juran, el padre de la Gerencia de la Calidad Moderna. Mientras tanto ayudaba a muchas compaas por las ultimas dos dcadas, la consultora de Juran ha entrenado y educado muchos departamentos de calidad. La consultora de Juran ha experimentado y utilizado para adelantar a nuestros das las estrategias relacionados con la calidad, herramientas, tcnicas y habilidades en cualquier organizacin al mismo tiempo manteniendo los sistemas de calidad en la organizaciones. 13. Conclusiones El estadounidense, Joseph Juran desempe un papel crucial a la hora de promocionar la idea de vigilar la calidad y crear mtodos de control. Entre los pasos que estableci para controlar la calidad destacar: a. La importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control frreo de la calidad b. La bsqueda de mtodos de mejora c. El establecimiento de objetivos de calidad y la aplicacin de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas. d. La necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtencin de una mayor calidad mediante programas de formacin profesional, comunicacin y aprendizaje. e. La revisin de los sistemas y proceso productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado Segn Juran, la palabra calidad tiene mltiples significados:

Comportamiento Ausencia de deficiencias o fallas Finalmente, Joseph Juran dice que calidad es la adecuacin al uso. El logro de la calidad requiere el desempeo de varias actividades identificadas de calidad. Juran y su visin global de la calidad y extensa y fructfera de la carrera en los campos de profesor, investigador, conferencista, consultor y por s fuera poco gua de la calidad. Siempre se adecu al cambio, mantenindose al da a travs del mundo y con su fundacin Juran. En todos los aspectos un autor que no se centraliza en un punto de problemas, sino herramientas para cualquier parea de una empresa y as solucionarlos. La espiral del progreso de la calidad muestra una recurrencia tpica de actividades para poner un producto en el mercado y es una versin altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa. La triloga de Juran consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes y comprende las siguientes actividades bsicas: a. Identificar los clientes y sus necesidades b. Desarrollar un producto que responda a sus necesidades c. Desarrollar un proceso capaz de producir ese producto

Triloga de Juran[editar editar cdigo]


Tambin desarroll la "triloga de Juran," un enfoque de la gestin que se compone de tres procesos de gestin: la planificacin, Control de calidad y la mejora de la calidad LA PLANIFICACIN DE CALIDAD ES LA ACTIVIDAD PARA DESARROLLAR LOS PRODUCTOS Y PROCESOS REQUERIDOS PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES. CONTROL DE CALIDAD ES EL PROCESO DONDE SE SIGUE DURANTE LA ELABORACIN DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS , PARA ASEGURAR QUE SE CUMPLAN CON LOS OBJETIVOS DE CALIDAD DEFINIDOS Y PARA CORREGIR LAS DESVIACIONES EN CASO NECESARIO. Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:

Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar Establecer metas para la mejora Crear planes para alcanzar los objetivos Proporcionar capacitacin Llevar a cabo proyectos para resolver problemas Informe sobre el progreso Dar un reconocimiento para el xito Comunicar los resultados Llevar la cuenta Mantener el impulso

Consiste en que la administracin por la calidad radica en 3 procesos orientados a lograr la calidad: Planeacin de la calidad: Crear un proceso que sea capaz de cumplir con metas establecidas, para hacerlo obviamente bajo las condiciones de operacin. Se elabora el Plan Maestro de la Calidad Total que requiere la organizacin (para ser funcional debe durar por lo menos 3 aos) Control de la calidad: Vigilar que el proceso opere con efectividad (eficiencia+eficacia) ptima, debido a que las deficiencias se originan en la operacin inicial, los procesos pueden operar con un alto nivel de gasto de desperdicio. Mejoramiento de la calidad: Es la forma en que se rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeo. (Se empieza mal termina mal). Proveer la infraestructura y los recursos necesarios para llevar a cabo los planes. Revisar los resultados de calidad en comparacin con el plan y las metas. Revisar sistema de evaluacin del desempeo de los gerentes, incorporando el desempeo relativo a la calidad en comparacin con las metas establecidas.

Jurn plantea la calidad partiendo de su correcta gestin en la lnea apuntada previamente por Armand Feigenbaum (en posteriores entradas). Basa su concepto de gestin en la integracin de la planificacin, el control y la mejora continua. Esta propuesta es conocidad como la triloga de la calidad. La PLANIFICACIN DE LA CALIDAD incluye la determinacin de los clientes, diferenciando entre clientes externos e internos (en posteriores entradas), la determinacin de las expectativas de tales clientes que sirvan para el desarrollo de las especificaciones de los productos y servicios, asimismo el desarrollo y la optimizacin de los procesos que permitan obtener tales productos/servicios que satisfagan estas expectativas, as como los controles a realizar de tal manera que se asegure la produccin. El CONTROL DE LA CALIDAD comprende la aplicacin prctica de los procesos de control previamente planificados y que aseguren la fabricacin de acuerdo a las especificaciones. El control de calidad comprende la toma de datos, la comparacin con respecto a las referencias dadas y la actuacin sobre las diferencias. La MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD hace referencia al las actividades de anlisis a partir de los resultados de calidad y su aplicacin prctica para la mejora. Comprende la identificacin de causas de problemas, el establecimiento de prioridades en relacin con los problemas observados, la bsqueda de soluciones y su posterior implantacin y seguimiento. Se apuntan, pues, en los trabajos de Juran las bases de la gestin de la calidad moderna, introduciendo conceptos tales como el cliente interno as como la aplicacin prctica en la Gestin de la Calidad del establecimiento de prioridades

3.1.2.- Joseph Juran y la triloga de la calidad: planificacin, control y mejora A diferencia de la filosofa de Deming, Juran (1995) no contempla la necesidad de un cambio cultural y estructural que afecte a toda la organizacin; este autor se enfoca en la gerencia como potencial actor de cambio. Mientras Deming teoriza sobre la importancia de arbitrar un ambiente laboral interno favorable, Juran delinea un programa especfico y claro acerca de cmo actuar dadas las diversas circunstancias. A este efecto, define el Quality breakthrough, un conjunto de iniciativas que apunta al rediseo productivo de los procesos como medio para alcanzar la mejora continua. La visin de calidad propuesta por Juran se asocia estrechamente a la conformidad con las especificaciones (ver seccin 2.2). Segn el autor, la calidad debe ser apreciada desde dos puntos de vista: a) Externo: crear un producto o servicio que satisfaga al cliente o consumidor final. b) Interno: desarrollar procesos que se encuentren libres de deficiencias productivas, a efectos de que logren evitar la potencial insatisfaccin de los clientes.

En funcin de esto, postula un programa de mejora continua denominado La Triloga de Jurn. Esta metodologa se basa en tres aspectos particulares: planificacin, control y mejora de la calidad. En la primera etapa (planificacin), la organizacin fija objetivos en torno a lmites tolerables vinculados al costo de la calidad, es decir, cuntos recursos est dispuesta a sacrificar la organizacin por sostener un determinado nivel de calidad. Esto implica establecer aquellos cursos de accin necesarios para mejorar el nivel de calidad de los productos y servicios ofrecidos. En la segunda etapa (control), la organizacin aplica acciones de monitoreo sobre el proceso de fabricacin, a efectos de corregir desvos en forma oportuna. Paralelamente, va aplicando mejoras sistemticas para reducir el costo de la calidad. Finalmente, en la tercera etapa (mejora) se proceden a redisear los procesos a efectos de alcanzar niveles de mejora sustanciales en la performance operativa.

ORIGEN La Triloga de Juran fue publicada en 1986 por Joseph Juran, y desde entonces se ha considerado como una de las bases de la gestin de calidad. Surge en plena crisis los aos 80, en un contexto en el que el concepto de la calidad era conocido y aplicado pero con serias carencias en su gestin. As pues la Triloga de Juran aparece como un procedimiento para la correcta gestin de la calidad, considerando la dimensin humana de las actividades de control. Su autor, Joseph Juran, constituy uno de los padres de la calidad y su gestin, debido a sus conocimientos sobre la Gestin para la Calidad Total. DESCRIPCIN La Triloga de Juran es una tcnica que interrelaciona los tres procesos bsicos por los cuales se gestiona la calidad: Planificacin de la calidad. Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello es necesario determinar los clientes y sus necesidades, desarrollar las caractersticas del producto y los procesos para producirlos. Finalmente los planes se transfieren a las fuerzas operativas para su ejecucin. - Proceso de control de calidad. Consiste en detectar aquellas operaciones que provocan deficiencias durante el proceso de produccin y evitar que las consecuencias empeoren. En este caso es necesario evaluar el comportamiento real de la calidad; compararlo con los objetivos de calidad y actuar sobre las diferencias. - Proceso de mejora de la calidad. El objetivo de esta ltima etapa es elevar la calidad a niveles sin precedentes.

Planeacin de la calidad: Crear un proceso que sea capaz de cumplir con metas establecidas, para hacerlo obviamente bajo las condiciones de operacin. Se elabora el Plan Maestro de la Calidad Total que requiere la organizacin (para ser funcional debe durar por lo menos 3 aos). Tambin Esta es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes. Implica una serie de pasos universales, que en esencia son los siguientes:

1. Determinar quines son los clientes.2. Determinar las necesidades de los clientes. 3. Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las necesidades de los clientes. 4. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas del producto. 5. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas. Este proceso abarca:

1. 2. 3.

Planificacin del Producto: identificacin, clasificacin y ponderacin de las caractersticas relativas a la calidad as como el establecimiento de los objetivos, de los requisitos para la calidad y de las restricciones. Planificacin administrativa y operativa: preparacin de la aplicacin del sistema de la calidad, incluyendo la organizacin y la planificacin. Preparacin de planes de la calidad y el establecimiento de disposiciones para el mejoramiento de la calidad. (Edward Gutierrez, wordpress) (Karen Zeledon)

Control de la calidad: Vigilar que el proceso opere con efectividad (eficiencia eficacia) ptima, debido a que las deficiencias se originan en la operacin inicial, los procesos pueden operar con un alto nivel de gasto de desperdicio. Control de calidad.

Definimos el control de calidad como un proceso de gestin durante el cual. 1. Evaluamos el comportamiento real. 2. Comparamos el comportamiento real con los objetivos. 3. Actuamos sobre las diferencias.
Se comparan las metas de calidad con la realizacin de las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad. (Karen Zeledon)

Mejoramiento de la calidad: Es la forma en que se rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeo. (Se empieza mal termina mal). Proveer la infraestructura y los recursos necesarios para llevar a cabo los planes. Revisar los resultados de calidad en comparacin con el plan y las metas. Revisar sistema de evaluacin del desempeo de los gerentes, incorporando el desempeo relativo a la calidad en comparacin con las metas establecidas.

El mejoramiento hace referencia a las actividades de anlisis a partir de los resultados de calidad y su aplicacin prctica para la mejora. Comprende la identificacin de causas de problemas, el establecimiento de prioridades en relacin con los problemas observados, la bsqueda de

soluciones y su posterior implantacin y seguimiento.


Son aportaciones incrementales que se logran con la participacin de todo el personal, motivado por un reto de superacin permanente, conocido con el nombre japons de Kaizen 'Mejoramiento Continuo' (Karen Zeledon) El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control, que se compone de las siguientes cuatro fases: PLANEAR: Actividad que determina que es lo que se debera hacer, cual es la meta y como se puede alcanzar. HACER: Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su desempeo, de acuerdo a lo planeado. VERIFICAR: Determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y metas de desempeo. ACTUAR: Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos, con el fin de garantizar que siempre se apliquen. La ejecucin continuada del Ciclo de Control garantiza el mejoramiento permanente del desempeo de los procesos de la organizacin. (Edward Gutierrez, wordpress) (Karen Zeledon)