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GESTION ESTRATEGICA
Formulacin de la Estrategia
Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Tenga toda la libertad de participar. Interacte con miembros de su grupo y los dems participantes Comparta sus experiencias
Varios nortes en la organizacin La organizacin se desarrolla en medio de un desorden Los recursos no se aprovechan adecuadamente Los resultados no son satisfactorios
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Expositor: Gilmar Torres
Demasiados objetivos No hay coherencia Como se relacionan unos a otros? Abarcan a toda la organizacin?
Proliferacin de indicadores financieros Inexistencia de indicadores para gestionar personas, procesos y clientes.
ADMINISTRACION REACTIVA
FALTA DE COMUNICACION
GERENCIA
BRECHA
OPERACIONES
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BARRERAS ORGANIZACIONALES
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12
13
El Balanced Scorecard es un modelo de gestin empresarial, que se utiliza para clarificar, ordenar, monitorear y administrar el desempeo de la estrategia en una organizacin.
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Como debemos prepararnos e innovar para conseguir nuestros objetivos?
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LIINEAMIENTOS ESTRATEGICOS
Misin Visin Principios y Valores Anlisis Externo Anlisis Interno Anlisis de los Grupos de Interes Enfoque de Diferenciacin Objetivos Generales Objetivos Estratgicos (Especificos)
DEFINICION DE OBJETIVOS
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OPERACIONES
Clasificacin Transformacin Mantenimiento
Distribucin
MARKETING Y VENTAS
Publicidad Campaas Fidelizacin Ventas
LOGISTICA DE ENTRADA
LOGISTICA DE SALIDA
SERVICIO
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ACCIONISTAS
Esperan rentabilidad
CLIENTES
COMUNIDAD
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EL MAPA ESTRATEGICO
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MAPA ESTRATEGICO
El Mapa Estratgico es una herramienta del Balanced Scorecard que permite describir de una manera grafica la secuencia de ejecucion de la Estrategia en La Empresa. Se basa en las cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.
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Definir los PERSPECTIVAS, para lograr una administracin integral de la Estrategia Empresarial. 1 3
FINANCIERA
Que objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?
PROCESOS INTERNOS
Para cumplir nuestra visin En que procesos debemos Ser excelentes?
VISION Y MISION
CLIENTES
Para cumplir la misin como deben verme mis Clientes ?
APRENDIZAJE
cmo debe la organizacin aprender e innovar para Alcanzar sus objetivos?
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(C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo
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Expositor: Gilmar Torres
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Empresa: Produccin Misin: Fabricar y comercializar productos especializados en grifera de bao y cocina. Visin: Posicionarse entre las 3 empresas con mayor reconocimiento en su rubro, a partir de una lnea se productos eco-eficientes y excelencia en el servicio.
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Optimizar costos
CLIE TES
PROCESOS
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Empresa: Servicios. Misin: Cuidar la salud de nuestros pacientes priorizando actividades de prevencin. Visin: Ser la organizacin lder en salud preventiva en el pas, a partir de la aplicacin de polticas preventivas, tecnologa de ultima generacin y un servicio de excelencia.
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EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO PARA UNA EMPRESA DEL SECTOR SERVICIOS (SALUD)
FI A ZAS
CLIE TES
Lograr una alta satisfaccin de Clientes en materia de Salud Preventiva Solucionar a tiempo Problemas de salud identificados Brindar Diagnostico Oportuno
PROCESOS
Innovacin
Investigar Y aportar soluciones en Materia de salud preventiva
Alianzas
Contar con una Red de Aliados para Atender y solucionar problemas diversos
Gestion de Pacientes
Gestionar adecuadamente El seguimiento de los tratamientos a Los pacientes
Eficiencia Operativa
Simplificar y estandarizar Procesos de atencin a pacientes (menos pasos, mas rapido) Optimizar mantenimiento de Equipos medicos para elevar Nivel de disponibilidad
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Sostenibilidad
SOSTE IBILIDAD
Impacto social
Impacto medio-ambiental
RESULTADOS FI A CIEROS
CRECIMIENTO FINANCIERO
CLIE TES Y MERCADO
PRODUCTIVIDAD
PROCESOS
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Sostenibilidad
Impacto social
SOSTE IBILIDAD
Impacto medio-ambiental
RECURSOS FI A CIEROS
CAPTACION DE RECURSOS
PROCESOS
RESPONSABILIDAD SOCIAL
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13
VECTORES ESTRATEGICOS
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EJEMPLO VECTOR CRECIMIENTO - NUEVOS PRODUCTOS NUEVOS SEGMENTOS GEOGRAFICOS Incrementar rentabilidad en forma sostenida FI A ZAS
Incrementar ingresos A partir de Ventas en segmentos ByC
CLIE TES
Posicionar Marca en segmentos ByC
PROCESOS
Desarrollar nueva Linea de Productos eco-eficientes
APRE DIZAJE
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EJEMPLO VECTOR CRECIMIENTO A TRAVES DE UNA MAYOR SATISFACCION DEL CLIENTE Incrementar rentabilidad en forma sostenida FI A ZAS
Incrementar ingresos A partir de Ventas en segmentos ByC
CLIE TES
Entregar Productos siempre a tiempo Entregar Productos con cero defectos
PROCESOS
Disminuir tiempos en cadena de abastecimiento con proveedores
APRE DIZAJE
CLIE TES
PROCESOS
Disminuir tiempos en cadena de abastecimiento con proveedores
APRE DIZAJE
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CLIENTES
Mejorar satisfaccion
Atencin Rpida
PROCESOS INTERNOS Gestin de Clientes Adecuada Segmentacin y Marketing Generar productos/servicios requeridos Gestin Operativa Simplificar y estandarizar procesos (menos tiempo, menos pasos) Gestionar la calidad del servicio post venta
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CLIENTE
Reducir la delincuencia Fortalecer vecindario Mejorar calidad de servicios
Transporte seguro
FINANCIERA
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE
Mejorar la productividad
Mejorar capacidades
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Mejorar imagen
Expositor: Gilmar Torres
Nios, nias y adolecentes de nuestros programas tengan una vida saludable y transformada para ser agentes de cambio de la sociedad.
Desarrollo transformador De Comunidades Un Ministerio Sostenible Un mejor educacin y Desarrollo de su espiritualidad Un mejor desarrollo integral de adolecentes como Agentes de Cambio
RECURSOS
Disponer Recursos De distintas fuentes Lograr una alta eficiencia En el uso de Recursos
COLABORADORES CON ALTO COMPROMISO CON NUESTRA MISION FORTALECER NUESTROS INSTRUMENTOS DE COMUNICACIN ENTRE NUESTROS EJES
Expositor: Gilmar Torres
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Los indicadores integrales de Gestin son la expresin cuantitativa en forma de valores nominales, ndices, porcentajes, etc. del comportamiento o desempeo de cualquier organizacin. Son instrumentos de medicin asociados a los objetivos, que sirven para detectar una posible desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas.
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Indicadores FI A ZAS Tasa de productos Aumentar ventas de distintas fuentes defectuosos Iniciativas Adquirir materia prima CLIE TES de alta calidad Posicionar nuestra marca en segmentos ByC Indicadores
PROCESOSIndice del desempeo Operar en forma personal Desarrollar nuevos optima la cadena de Iniciativas Productos de abastecimiento con uso ecolgico Plan de Capacitacin proveedores anual APRE DIZAJE Desarrollar Una cultura orientada a La innovacin y el cambio
(C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS INDICADORES Qu objetivos financieros debemos conseguir para ser exitosos? METAS INICIATIVAS Para cumplir nuestra visin, cmo deben verme mis clientes?
PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
VISION Y MISION
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19
35%
0%
6%
-6%
5%
0%
Semaforizacin Valor minimo Valor maximo 25% 75% 30% 80% Peso 0.40 0.30
5%
0%
0.30
94.00%
28% 88%
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Se debe Semaforizar cada meta establecida utilizando un criterio uniforme para toda la organizacin.
Ejemplo: Si eficacia en Ventas mayor o igual a 60% Verde Si eficacia en Ventas entre 55 y 59 % Amarillo Si eficacia en Ventas menor a 59% Rojo
Se debe definir el Procedimiento a traves del cual se recolectara informacin para el Indicador
Toma de Datos de una muestra / Encuestas / Informes / Bases de Datos
Se debe definir el Procedimiento a traves del cual se distribuira la informacin de los Indicadores.
A travs de un Sistema A travs de la distribucin de reportes
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Factible
Que haya acceso a la fuente de informacion Que existan procedimientos que permitan obtener la informacin
Ayude a lograr el objetivo que mide Que un resultado positivo del indicador impacte en forma directa en el cumplimiento del objetivo
Fiable
Que la informacion sea consistente y haya pasado filtros de validacion y verificacin
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Un buen Indicador es producto de un anlisis reflexivo donde participan los responsables del logro del Objetivo para el que se construye el instrumento de medicin. La tarea de identificar indicadores permite reflexionar sobre algunos aspectos como: De que depende que tengamos xito?. Es cuestin de recursos? Capacidades? Actitud? (nuestros factores criticos de xito) Cul es nuestra situacin actual? Qu tan lejos estamos del nivel deseado? Estamos haciendo nuestras actividades diarias enfocadas en el logro de nuestros objetivos?
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F.Critico de xito
Elaborar una lista de FACTORES CRITICOS DE XITO (Lo que se debe controlar para obtener un buen resultado)
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F.Critico de xito
Propuesta de Indicador
Causa / Efecto
Efecto
Causa / Efecto
Causa
Causa / Efecto
Colaboradores que en los estudios de Clima, manifiestan un alta satisfaccin de pertenecer a la Empresa
Propuesta de Indicador
Causa
Causa / Efecto
Jefaturas que reciben una calificacin de 70% o mas de aprobacion en aspectos de liderazgo en la evaluacion 360 grados
Causa
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Validar los indicadores propuestos en base a los siguientes criterios IMPACTO EN EL PROPOSITO CENTRAL DEL OBJETIVO El resultado del Indicador esta relacionado directamente con el resultado esperado del Objetivo? INDICADOR CUANTIFICABLE El indicador se puede expresar en expresiones tales como porcentaje, tasa, o numero?. DISPONIBILIDAD DE INFORMACION La informacin necesaria para construir el indicador est disponible en la empresa o rea? DISPONIBILIDAD DE RECURSOS Se podrn disponer de los recursos necesarios (personas, materiales, sistemas) para construir la informacin requerida por el Indicador? CONFIABILIDAD Las fuentes de informacin son totalmente confiables?
Tomando como referencia los valores obtenidos durante el proceso de validacin Tomar la DECISION sobre los Indicadores a utilizar
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PROPUESTA DE INDICADORES
LA S F UE TE S DE I F ORM A C IO SO C O F IA B LES
R ESULT AD O P OND ER A DO
INDICADORES SELECCIONAD OS
28%
F.Critico de xito Propuesta de Indicador Causa / Efecto
18%
18%
18%
18%
Efecto
0.6
0.7
0.6
0.9
0.78
Causa / Efecto
Causa
Causa / Efecto
0.8
0.9
0.6
0.5
0.9
0.75
Colaboradores que en los estudios de Contar con un clima laboral Clima, manifiestan un alta satisfaccin positivo de pertenecer a la Empresa
F.Critico de xito Propuesta de Indicador
Causa
0.5
0.8
0.5
0.9
0.72
Causa / Efecto
Jefaturas que reciben una calificacin de 70% o mas de aprobacion en aspectos de liderazgo en la evaluacion 360 grados
Causa
0.7
0.7
0.5
0.9
0.75
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Porcentaje de colaboradores que innovan o mejorar productos y servicios Trimestral Colaboradores de alto desempeo que son reconocidos Trimestral
Definir METAS Que resultados cuantificable Debo obtener a travs del Indicador?
Porcentaje de colaboradores que innovan o mejorar productos y servicios 60% al final del 2012 Colaboradores de alto desempeo que son reconocidos 60% al final del primer semestre y 80% al final del ao
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Definir SEMAFOROS Verde Meta cumplida con suficiencia Amarillo Limite mnimo deseado. Rojo Meta no lograda
Porcentaje de colaboradores que innovan o mejorar productos y servicios Meta: 60% al final 2012 60% o mas Entre 55 y 59% Menos de 54%
Definir LINEA DE BASE En base a un medio de recoleccin de datos obtener La fotografa actual del Indicador. Porcentaje de colaboradores que innovan o mejorar productos y servicios fotografia inicial: 0%
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Los semaforos permiten enfocarse en los aspectos crticos de la estrategia, facilitan y agilizan la toma de decisiones
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1.- Definir una meta numrica para el Indicador 2.- Determinar que rango de resultado no es aceptable para la organizacin. Asignar a este rango el semforo Rojo 3.- Determinar que rango de resultado se considera aceptable con riesgo. Asignar a este rango el semforo Amarillo 4.- Determinar que rango de resultado se considera totalmente aceptable. Asignar a este rango el semforo Verde.
Meta
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Comunicar e interiorizar en los colaboradores de RRHH los aspectos principales de la Estrategia Empresarial
Porcentaje
54
27
Periodo
Linea de Base
Meta Esperada
Valor Minimo
Valor Optimo
2010
2011
I II III IV I II III IV
60%
Analista Recursos Humanos jul-10 HISTORICO DE RESULTADOS (Ultimos 10 periodos) Valor Optimo Valor minimo Valor Real 55 50 49 80 70 58 50 50 60 52 51 52 50 59 58 58 40 60 60 60 30 61 60 62 20 62 60 64 10 70 68 64 0 2008-I 2008-II 2008- 2008- 2009-I 70 68 64 III IV Serie2 70 68 64
Periodo 2008-I 2008-II 2008-III 2008-IV 2009-I 2009-II 2009-III 2009-IV 2010-I 2010-II
2009-II 2009III
Serie1
2009IV
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FACTOR CRITICO DE XITO Lo que se debe controlar para obtener un buen resultado
OBJETIVO QUE
LINEA DE BASE
META CUANTO
SEMAFORO
ESTAMOS MAL
El estado actual
Accin
INICIATIVAS COMO
Responsabilidad
RESPONSABLE QUIEN
(C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo
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CONSTRUCCION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS PARA EL BALANCED SCORECARD Las iniciativas estratgicas son aquellos proyectos o actividades que impulsan la ejecucin de la Estrategia de la Empresa. La iniciativas, son las que dan vida al Balanced Scorecard o Cuadro de Mando. Una propuesta para el desarrollo de iniciativas estratgicas es la siguiente: Desarrollar ideas con la participacin de los niveles operativos. Definir responsables, tiempos de ejecucin, recursos, presupuesto. Establecer prioridades en funcin al impacto estratgico de cada iniciativa.
(C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo
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INICIATIVAS : CARACTERISTICAS
Una buena iniciativa estratgica debe tener: Responsabilidad a nivel de equipo Fechas de comienzo y final bien definidas Hitos de progreso Entregables claramente definidos Un presupuesto Asignacin de recursos comprometidos Una iniciativa no es: El negocio como de costumbre. - Por ejemplo: Llevar el registro contable de los movimientos de la Empresa
(C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo
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DEFINICION DE INICIATIVAS
OBJETIVO: Mejorar capacidades y competencias de los colaboradores INDICADOR CLAVE DE DESEMPEO: ndice de Desempeo por colaborador RESULTADO ESPERADO (Meta) : Que el 80% de colaboradores tenga un resultado en su desempeo de acuerdo a su perfil de Puesto definido (para fines del 2012).
PROGRAMACION INICIATIVA ESTRATEGICA Implementar Plan de Capacitacion anual de fortalecimiento en habilidades de gestion Implementar evaluacion del desempeo 360 grados
Tiempo Estimado Fecha de Inicio Fecha de Fin Presupuesto % Avance
EJECUCION
Presupuesto ejecutado Status Responsable
3 meses
01-may-01
30-jul-11
20000
2 meses
01-jun-11
01-ago-11
10000
Convenios con empresas TOP para pasantias Implementar el Programa de reconocimiento e incentivo por alto rendimiento
6 meses
01-jun-11
01-dic-11
4 meses
01 may 011
01 set 2011
3000
60
30
INICIATIVAS : CARACTERISTICAS
CREATIVA Hacer cosas distintas POSIBLE Que este alineada con las capacidades reales de la Empresa
INICIATIVA ESTRATEGICA
MEDIBLE Que sea factible establecer variables del xito o fracaso de la iniciativa
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Proyectos en marcha
OBJETIVOS
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Evaluacin a grosso modo de los gastos necesarios para cada proyecto estratgico
La evaluacin a grosso modo, permite obtener con un grado de aproximacin confiable un valor referencial para los costos involucrados en la ejecucin de un proyecto.
Quin en la organizacin podria impulsar adecuadamente el proyecto estratgico? Qu costos financieros requeriria? Cul es el tiempo de ejecucin?
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Prioridad Mxima
Iniciar de inmediato. Promete beneficios rpidos.
2 4 Escaso No relevante
Descartar
1 3 Importancia secundaria
Evaluar beneficios a futuro
Elevado
Escaso
Costes en recursos
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MAPA ESTRATEGICO
OBJETIVO
Este objetivo debe lograr que los colaboradores al interior del area de RRHH interioricen plenamente la Estrategia Organizacional e identifiquen las acciones clave que deben ejecutar para apoyar al xito de la Estrategia.
RESPONSABLE Comentarios Generales
INDICADORES ESTRATEGICOS
FC - Capacitar y comunicar la Estrategia Empresarial Colaboradores de RRHH que tienen un conocimiento superior al 80% de la Estrategia Empresarial FC - Capacitar en habilidades de Gestin
Indicador 2
Linea de Base
METAS ANUALES
Frecuencia 2010 2011 2012 2013 1014
Indicador 1
20%
Trimestral
90%
95%
100%
100%
100%
0%
Mensual
60%
70%
90%
95%
95%
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
DESCRIPCIN Disear y ejecutar el programa de capacitacin interna "Conociendo la Estrategia Empresarial" Ejecutar el programa interno "Capacitacion en trabajo en equipo / comunicacin y responsabilidad social" Ejecutar el "Plan de creatividad e innovacin de acciones de RRHH" TIEMPO ESTIMADO 2 meses AREAS INVOLUCRADAS Y RESPONSABLES Jefe de RRHH Planeamiento Colaboradores de RRHH Jefe de RRHH Colaboradores de RRHH Jefe de RRHH Colaboradores de RRHH FECHA DE INICIO 01/08/2010 FECHA DE FIN PRESUPUESTO ESTIMADO Sin costo
Iniciativa 1 - 1
30/09/2010
Iniciativa 2 - 1
3 meses 6 meses
01/09/2010 01/08/2010
30/11/2010 30/01/2011
Iniciativa 2 - 2
65
66
33
TIPOS DE INDICADORES
INDICADOR
DE CAUSA (Mide acciones previas a lograr el objetivo) Ejemplo: Horas invertidas en visitas a clientes
DE EFECTO (Mide resultados obtenidos) Ejemplo: Ventas logradas respecto ventas planeadas
PREVEER EL FUTURO
ANALIZAR EL PASADO
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2
Productos nuevos Por semestre
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- Margen de utilidad
Incremento de ingresos
Desarrollar soluciones innovadoras y a la medida de cada cliente Contar con Colaboradores comprometidos con la Empresa
Colaboradores de alto desempeo que renuevan contratos en los terminos ofrecidos por la Empresa -Faclidades en cuanto a seguros de salud / capacitacin / bonos / infraestructura
(C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo
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INDICADORES DE CAUSA
Un buen cuadro de Mando tendr una mezcla de Indicadores de Causa y Efecto. Los Indicadores de Causa, se ubican principalmente en la parte inferior del Mapa. (Perspectiva de Aprendizaje y Procesos Internos). A travs de los Indicadores de causa, se pueden predecir los resultados finales, lo cual faculta a la Organizacin a moverse con rapidez y tomar acciones proactivas para lograr resultados exitosos. Como en todas las cadenas causales, los fines de un objetivo son los medios para conseguir otro objetivo, por lo que durante la identificacin de indicadores de causa y efecto podra surgir esta ambigedad.
70
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INDICADORES DE EFECTO
Los indicadores de Efecto o Resultados, captan los resultados finales de los procesos. Esto es natural porque los resultados finales son los que importan para las partes interesadas. Decidir los Indicadores Clave de Efecto a utilizar es una de las experiencias ms enriquecedoras durante el proceso de construccin del Balanced Scorecard, debido la interaccin, y anlisis que se requieren de los procesos operativos.
71
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Alinear a las unidades de negocio y reas a travs de un despliegue del Mapa Estrategico
73
El Cuadro de Mando de la unidad empresarial superior sirve a modo de marco estratgico, dentro del cual la unidad inferior formula una estrategia e indicadores en forma independiente.
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Del Cuadro de Mando superior se extraen aquellos objetivos que pueden soportar la respectiva rea contemplada. Estos objetivos actan entonces casi como lneas estratgicas de impulso para la unidad de implantacin.
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En el Cuadro de Mando solo aparecen aquellos objetivos que son vlidos para todas las unidades. Es decir todos los Mapas en principio presentan el mismo aspecto, pero tienen valores de los objetivos diferentes
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Lograr que la Empresa El mejor lugar para trabajar Entregar Programas de capacitacin de calidad Muy bien ejecutados Trato personal y Apoyo eficiente
Seleccin y Desarrollo
Motivacin e Innovacin Mejorar el clima organizacional y lograr la motivacin de los colaboradores Incentivar la creatividad e innovacin en los procesos Clave de la empresa.
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Resultados Maximizar ingresos Para la empresa Clientes Mayor satisfaccion Rapida respuesta a requerimientos Procesos Optimizar Proceso de Recepcion y respuesta a reclamos Mejorar calidad de informacion A clientes Identificar y comunicar nuevos requerimientos de clientes Amabilidad y Cortesia en la atencion
Informacion personalizada
39
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INDICE DE DESEMPEO
Como se mide? Con que frecuencia? Con que instrumento? Quien mide?
RRHH
80
40
CAPACITACION Y FORMACION
Como se mide? Con que frecuencia? Con que instrumento? Quien mide?
RRHH
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CLIMA LABORAL
Como se mide? Con que frecuencia? Con que instrumento? Quien mide?
Obteniendo el % de A traves de Se mide una o colaboradores encuestas dos veces al con niveles de realizadas a los ao colaboradores satisfaccion mayores a 75%
RRHH
82
41
Identificando a los colaboradores que aportan ideas, innovan productos, servicios, solucionan problemas.
Jefaturas
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RETENCION DE COLABORADORES
Como se mide? Con que frecuencia? Con que instrumento? Quien mide?
RRHH
84
42
Mensual
Evaluando la ejecucin del Cada unidad Plan operativa Operativo de la unidad operativa
85
Mensual
Analisis de resultados logrados Cada unidad comparados operativa con presupuestos asignados
86
43
PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
Como se mide? Con que frecuencia? Con que instrumento? Quien mide?
Estableciendo un ratio entre la produccin global de la Empresa Vs, Total de recursos utilizados
Trimestral
Produccin
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INNOVACION EMPRESARIAL
Como se mide? Con que frecuencia? Con que instrumento? Quien mide?
- Tiempo que la empresa dedica a investigar, crear, modificar productos y servicios. - Presupuesto asignado a investigaciones y desarrollos. - Productos nuevos lanzados al mercado
Trimestral
Inv. Y Desarrollo
88
44
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Como se mide? Con que frecuencia? Con que instrumento? Quien mide?
- RSE INTERNA Seguridad Laboral, Condiciones laborales, Trabajo Infantil. RSE EXTERNA Relaciones con la comunidad, Informacin transparente, Procesos ecoeficientes, Impacto Social, Impacto Ambiental, Huella de Carbono.
Trimestral
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SATISFACCION DE CLIENTES
Como se mide? Con que frecuencia? Con que instrumento? Quien mide?
Mensual
Servicio al Cliente
90
45
RETENCION DE CLIENTES
Como se mide? Con que frecuencia? Con que instrumento? Quien mide?
- Verificando la cantidad de clientes que son compradores recurrentes de los productos. - Obteniendo datos sobre la fidelidad en la relacin CllienteEmpresa
Trimestral
Servicio al Cliente
91
CUOTA DE MERCADO
Como se mide? Con que frecuencia? Con que instrumento? Quien mide?
Mensual
Marketing y Ventas
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46
CUOTA DE MERCADO
Como se mide? Con que frecuencia? Con que instrumento? Quien mide?
Mensual
Marketing y Ventas
93
CRECIMIENTO DE VENTAS
Como se mide? Con que frecuencia? Con que instrumento? Quien mide?
- Analizando la variacin incremental de ventas actuales respecto periodos anteriores. - Comparando las ventas que provienen de nuevas fuentes, respecto las que vienen de fuentes tradicionales.
Mensual
Marketing y Ventas
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47
- Comparando costo de produccion respecto ventas realizadas. Comparando Costos operativos respecto gastos administrativos
Mensual
Informes de Produccin
Administraci n
95
96
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La Meta, es la representacin cuantitativa sobre la proyeccin de logro de un Objetivo. En su conjunto las metas, fijan y comunican el nivel de desempeo esperado para toda la organizacin.
Debe estar ligado al Indicador que sirve para medir el cumplimiento del Objetivo. Enfocan a la organizacin hacia la mejora continua.
(C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo
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Optimizar costos
CLIE TES
2.- Para lograr lo anterior, que resultados cuantitativos son necesarios en la perspectiva de Clientes
PROCESOS
3.- Para que las propuestas de valor sean entregadas a los Clientes que resultados cuantitativos son necesarios en nuestros procesos fundamentales
4.- Cuanto necesitamos aprender e innovar para ejecutar con xito nuestra estrategia?
Expositor: Gilmar Torres
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Direccion /Gerencia/Jefaturas
Supervisin/Mandos intermedios
Nivel Operativo
Brindan informacin
99
100
50
Lider BSC
Responsable Obj. 1
Responsable Obj. 2
Responsable Obj. 3
Responsable Obj. 4
R. Indicador 1 R. Iniciativa 1
R. Indicador 1 R. Iniciativa 1
BALANCED SCORECARD
101
En el contexto del BALANCED SCORECARD es importante la creacin o delegacin de la responsabilidad de monitorear el desempeo del BSC en una unidad llamada Lder BSC.
Funciones Fundamentales: Alinear a la organizacin y fijar el calendario de reuniones mensuales de la Estrategia Gestionar los cambios en el BSC Estandariza la terminologia y las definiciones de medicin entre las distintas reas
102
51
Supervisin de los procesos de recoleccion de informacin de los indicadores Filtro para las nuevas ideas provenientes del interior de la organizacin Comunicacin de la Estrategia Monitoreo de los avances de las iniciativas estratgicas Fomentar el aprendizaje organizacional en terminos de la aplicacin de la Estrategia
103
PERFIL DEL LIDER BSC 1. Conocimiento del negocio 2. Capacidad de comunicacin y liderazgo en la organizacin 3. Respaldo del Directorio y/o Gerencia General 4. Conocimiento profundo de los instrumentos del BSC 5. Capacidad de anlisis y pensamiento estratgico 6. Orientado al logro de Objetivos
104
52
Optimizar costos
CLIE TES
Preguntas clave:
PROCESOS
El Mapa responde todava a las condiciones actuales del entorno? En la practica los objetivos definidos han sido internalizados por las reas responsables?. Las relaciones de causa y efecto estan brindando la claridad necesaria para una ordenada ejecucin?
Expositor: Gilmar Torres
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Objetivo
Frecuencia de revisin: Al menos una vez al mes Quienes: Equipo de Responsables de Objetivos Preguntas clave:
35%
0%
6%
-6%
5%
0%
Que Indicadores muestran el semaforo en Rojo, y que por tanto las metas estan sin cumplirse? Se ejecutaron todas las Iniciativas correspondientes al Objetivo?. Qu nuevas iniciativas se debe incorporar? Los responsables cuentan con los suficientes recursos para impulsar el objetivo?. Cmo afecta este resultado a los dems objetivos del Mapa?
106
53
1
El Mapa como eje articulador de la Estrategia
Optimizar costos
CLIE TES
PROCESOS
2
Los Indicadores como alertas sobre el cumplimiento de Objetivos
Perspectiva Clientes Objetivo Indicador Resultados Linea de Base Valor meta Valor real 5% 30% 30% 80% 24% 74% Brecha -6% -6% Semaforizacin Valor minimo Valor maximo 25% 75% 30%
3
Las Iniciativas como impulsos para la ejecucin de la Estrategia
PROGRAMACION INICIATIVA ESTRATEGICA
Tiempo Estimado Fecha de Inicio Fecha de Fin Presupuesto % Avance
EJECUCION
Presupuesto ejecutado Status Responsable
Implementar Plan de Capacitacion anual de fortalecimiento en habilidades de gestion Implementar evaluacion del desempeo 360 grados
3 meses
01-may-01
30-jul-11
20000
2 meses
01-jun-11
01-ago-11
10000
6 meses
01-jun-11
01-dic-11
80%
4 meses
01 may 011
01 set 2011
3000
35%
0%
6%
-6%
5%
0%
Presupuesto
(C) 2011 - G&C GLOBAL SOLUTION - Uso exclusivo
Estructura
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Procesos
Expositor: Gilmar Torres
VALIDACION DEL MODELO EN CUANTO A RESPONSABLES, METAS, AREAS QUE INTERVIENEN, INDICADORES, SEMAFOROS. (Proceso participativo)
COMUNICAR OBJETIVOS E INDICADORES Y HACER QUE LOS MISMOS SEAN EL TRABAJO DE TODOS
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REFLEXIONES FINALES
1. Establecer una percepcin de urgencia, dejando claro que el cambio es necesario ya, sin premisas, y que las consecuencias de retrasarlo son sencillamente inasumibles. 2. Crear un slido grupo-gua que lo lidere, probablemente multidisciplinar y multinivel, con el objetivo de crear una masa mnima que tenga la fuerza necesaria. 3. Crear una visin, dejando claro de forma sencilla y precisa para qu y por qu se aborda el cambio. 4. Comunicar la visin y volver a comunicarla de forma incansable, una y otra vez, dedicndole los recursos que haga falta, en proporcin a la trascendencia que tiene el cambio.
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REFLEXIONES FINALES
5. Eliminar los obstculos que se interpongan en el camino hacia la nueva visin: Resistencias, estructuras, etc. 6. Planificar y crear victorias a corto plazo, para animar a los convencidos y convencer a los escpticos. No se trata de esperar las victorias, sino de hacer que sucedan. 7. Consolidar las mejoras e impulsar ms cambio, evitando cantar victoria demasiado pronto. Incluso si el consultor ha acabado y cobrado su proyecto, el cambio realizado en la empresa se diluir en poco tiempo si no lo apuntalamos y seguimos impulsndolo. 8. Institucionalizar los nuevos enfoques, integrando en la cultura y en el da a da de la empresa los cambios realizados.
John P. Kotter
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PREGUNTAS ?
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Muchas gracias
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