Administração MD 1

ADMINISTRAO PARA CONCURSOS
| Mdulo 1
OS: 0866/4/12-gil Prof . Giovanna Carranza
OS: 0866/4/12-Gil

MDULO 1
Profa. Giovanna Carranza
ATA
Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br 1

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Prof . Giovanna Carranza
OS: 0866/4/12-Gil
Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br

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CONCURSO: ASSUNTO:
ATA ASSISTENTE TCNICO ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO PBLICA Organizaes so, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim comum. No sentido clssico da Administrao Geral, podem ser analisados como organizaes: as empresas (uma padaria ou o Google), os rgos pblicos, partidos polticos, igrejas, associaes de bairro e outros agrupamentos humanos. Uma caracterstica essencial das organizaes que elas so sistemas sociais, com diviso de tarefas. Lacombe (2003, p.4) diz que a essncia do trabalho do administrador obter resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocnio de Lacombe, temos o papel do "Gestor Administrativo" que, com sua capacidade de gesto com as pessoas, consegue obter os resultados esperados. Drucker (1998, p. 2) diz que administrar manter as organizaes coesas, fazendo-as funcionar. Administrar como processo significa planejar, organizar, dirigir e controlar organizaes e/ou tarefas, tendo como objetivo maior produtividade e/ou lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratgias necessrias para alcanlos. Este profissional, no entanto, no tem apenas funo terica, ele responsvel pela implantao de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e mtodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. Como funo do administrador que a produtividade e/ou lucros sejam altos, ele tambm ter a funo de fiscalizar a produo e, para isto, necessrio que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produo, para evitar desperdcios e prejuzos para a organizao.
Administrao Pblica
De acordo com Di Pietro, Administrao Pblica em sentido subjetivo (formal) o conjunto de entes (pessoas jurdicas, rgos e agentes pblicos) que tem a incumbncia de exercer uma das funes do Estado: a funo administrativa, ou seja, o conjunto de rgos institudos para consecuo dos objetivos do governo. No sentido objetivo (material), designa a natureza da atividade exercida pelos referidos entes; nesse sentido, a Administrao Pblica a prpria funo administrativa que incumbe, predominantemente, ao Poder Executivo; o conj. das funes necessrias aos servios pblicos em geral; em acepo operacional, o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico, dos servios prprios do Estado ou por ele assumidos em benefcio da coletividade; numa viso global, a Administrao Pblica , pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado realizao de seus servios, visando satisfao das necessidades coletivas.
Conceitos Bsicos
A Administrao (do latim: administratione) o conjunto de atividades voltadas direo de uma organizao utilizando-se de tcnicas de gesto para que alcance seus objetivos de forma eficaz, com responsabilidade social e ambiental.
E o que so as organizaes? Segundo a nossa banca favorita, o Cespe, uma organizao o produto da combinao de esforos individuais, visando realizao de propsitos coletivos. Por meio de uma organizao, possvel perseguir ou alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa.
Porque a Administrao importante?

A realidade das empresas de hoje muito diferente das empresas administradas no passado. Com o surgimento de vrias inovaes tecnolgicas e com o prprio desenvolvimento intelectual do homem necessrio muito mais do que intuio e percepo das oportunidades. A administrao necessita de um amplo conhecimento e a aplicao
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correta dos princpios tcnicos at agora formulados, a necessidade de combinar os meios e objetivos com eficincia e eficcia.
Principais funes administrativas

Fixar objetivos Analisar: conhecer os problemas. Solucionar problemas Organizar e alocar recursos (financeiros, materiais, ambientais, humanos e tecnolgicos). Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) Negociar Tomar as decises. Mensurar e avaliar (controlar).
definida pelo nvel institucional da organizao projetada a longo prazo e define o futuro e destino da organizao Envolve a empresa na sua totalidade um mecanismo de aprendizagem organizacional
Misso e Viso As organizaes no existem a esmo. Todas elas tm uma misso a cumprir. Misso significa uma incumbncia que se recebe, a razo de existncia de uma organizao. A misso funciona como o propsito orientador para as atividades de uma organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros. Enquanto a misso define o credo da organizao, a viso define o que a organizao pretende ser no futuro. A viso funciona como o projeto do que a organizao gostaria de ser, ou seja, define os objetivos organizacionais mais relevantes. Politicas Organizacionais Apesar de seu uso corriqueiro, a maioria das pessoas encontra dificuldades em expressar o significado da palavra poltica, sendo que as definies apresentadas pelos especialistas contribuem ainda mais para aumentar a confuso, em virtude de muitas vezes mostrarem-se conflitantes, o que dificulta grandemente o entendimento do termo. Apesar de todas essas contradies, torna-se necessrio, entretanto, sair do senso comum e abordar o assunto de forma mais estruturada e cientfica, de modo a melhorar sua compreenso no contexto das organizaes de trabalho, o que vem ocorrendo por meio do estudo do construto polticas organizacionais. Uma das primeiras abordagens a esse fenmeno foi realizada por BURNS (1961, citado por KACMAR & BARON, 1999), ao considerar poltico o uso do comportamento alheio como recurso em situaes competitivas (p. 39). Desde ento, vrias foram as definies oferecidas para a expresso polticas organizacionais. Para o seu concurso Polticas Organizacionais so normas orientadoras do comportamento para o auxilio no alcance das metas.
Objetivos e Metas Objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Os objetivos organizacionais podem ser rotineiros, inovadores e de aperfeioamento. A partir dos objetivos se estabelece a estratgia adequada para alcan-los. Enquanto os objetivos so qualitativos, as metas so quantitativas. Ex: Uma determinada empresa estabeleceu como objetivo aumentar as vendas, e a meta de R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais), os objetivos s sero alcanados se as vendas chegarem s metas estabelecidas. Estratgias Estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente externo. A estratgia formulada a partir da misso, viso e objetivos organizacionais, da anlise ambiental (o que h no ambiente) e da anlise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. A estratgia a maneira racional de aproveitar as oportunidades externas e de neutralizar as ameaas externas, bem como de aproveitar as foras potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais internas. Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:

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Cultura organizacional A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Clima organizacional A definio mais usada de Clima Organizacional a de um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas. Clima Organizacional o indicador de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como: polticas de RH, modelo de gesto, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa. A apurao do nvel de satisfao dos colaboradores, se faz necessria para: Indicar e apoiar as decises dos gestores; Mensurar como est a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores. Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzir alienao do empregado e insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade, a comportamentos contraproducentes (como absentesmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militncia sindical etc.) Estabelecer referncias confiveis sobre um ambiente especfico para implementar aes, onde cresa a motivao, gerando um esprito participativo, efetivo, levando a empresa a atingir excelentes nveis de produtividade e comprometimento. O clima organizacional uma varivel que influi diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organizao depende de sua atmosfera psicolgica. Esta atmosfera fruto do conjunto de percepes das pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a organizao. Se a qualidade do trabalho for boa, conduzir a um clima de confiana e respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas contribuies e
elevar suas oportunidades de xito psicolgico e a administrao tender a reduzir mecanismos rgidos de controle social. Clientes internos e externos todo aquele (pessoas, segmentos e organizao) que mantm contato com a empresa ou a quem voc direciona seus servios e/ou produtos. Somente o cliente pode determinar se a qualidade de um servio boa ou no , e dizer-nos que quem ou com quem. So identificados como: Cliente Externo: Tambm conhecidos como clientes finais; so os que mantm financeiramente a organizao, adquirindo produtos ou servios; Cliente Interno: o nosso Diretor, Gerente, Chefe ou Colega do Trabalho. So as pessoas a quem direcionamos os nossos servios ou que recebe algum tipo de produto, necessrio a realizao do nosso trabalho. Os clientes internos devem estar comprometidos, treinados e motivados, para que atendam de forma satisfeita os clientes externos e estes mantenham um forte relacionamento de longo prazo com a empresa. Alm disso, a empresa precisa saber o que esses clientes esperam e desejam para satisfazer suas expectativas. E utilizam as pesquisas de satisfao para saber o que esses clientes pensam a respeito dos servios. Centralizao e Descentralizao Vantagens da Centralizao: 1. as decises so tornadas por administradores que tem uma viso global da empresa; 2. tomadores de deciso situados no topo e geralmente melhor treinados e preparados do que os que esto nos nveis mais baixos; 3. eliminao dos esforos duplicados reduz os custos operacionais; 4. certas funes como compras quando centralizadas, provocam maior especializao e aumento de habilidades; 5. decises so mais consistentes com os objetivos empresariais.

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Desvantagens da Centralizao: 1. as decises no so tomadas por administradores que esto prximos dos fatos; 2. tomadores de deciso situados no topo raramente tem contato com os trabalhadores e com as situaes envolvidas; 3. as linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras prolongadas; 4. administradores nos nveis mais baixos so frustados porque esto fora do processo decisorial;
Exemplo: Suponha que o Gerente Publicitrio de uma empresa de cartes de crdito tem planos para aumentar o nmero de associados que se beneficiam com o carto oferecido. Procurando atingir um pblico que pode adquirir o carto, ele elabora um material que ser remetido pelo correio a centenas de residncias. Visando comunicar a existncia do carto, as vantagens que este oferece e os benefcios para o associado, o gerente elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo sendo feito utilizando recursos de computao grfica. Centenas de correspondncias com este material so remetidas. esperado um aumento do nmero de associados em torno de 4% em 2 meses. Passado esse perodo, verificou-se que o nmero de associados subiu apenas 1,5 %. A idia da emisso desse material via correio no atingiu plenamente o objetivo. Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos fez um excelente trabalho. Havia clareza de comunicao, ilustraes e fotos expositivas que complementavam as informaes. Utilizou-se papel metalizado com impresses em fotolito. Um trabalho de boa qualidade, porm a idia no atingiu o objetivo almejado, que seria alcanar 4% no aumento de associados. Podemos afirmar, ento, que o Gerente Publicitrio foi eficiente, porm no foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos, realizou uma boa tarefa, "fez tudo certo". Apesar do material apresentar boa qualidade, no foi uma idia que conseguiu atrair o nmero desejado de novos associados. No atingiu o objetivo. A idia do envio dessa correspondncia no foi "a coisa certa a ser feita" a fim de conseguir 4% de aumento do nmero de associados. Uma idia melhor poderia ter sido, talvez, fazer anncios em revistas, jornais, TV, etc
Vantagens da descentralizao: 1. decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores; 2. tomadores de deciso so os que tm mais informao sobre a situao; 3. maior envolvimento na tornada de decises cria maior moral e motivao entre os administradores mdios; 4. proporciona bom treinamento administradores mdios. para os
Desvantagens da descentralizao: 1. pode ocorrer a falta de informao e coordenao entre departamentos; 2. maior custo po r administrador devido ao melhor treinamento, melhor salrio dos administradores nos nveis mais baixos; 3. administradores tendem a uma viso estreita e podem defender mais o sucesso de seus departamentos em detrimento da empresa como um todo; 4. polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos
Eficincia e Eficcia Organizacionais Dois conceitos simples: Eficincia - fazer certo. Eficcia - fazer a coisa certa.

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Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficcia fazer um trabalho que atinja um resultado esperado. Ao elaborar um material excelente, o Gerente foi eficiente, mas este trabalho no alcanou os resultados esperados, ento no foi eficaz. Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcanar ao mesmo tempo a eficincia e a eficcia. Primeiro seu trabalho precisa alcanar o que se espera, os objetivos almejados, e esse trabalho no deve conter erros demasiados. Deve estar o mais correto possvel. Se o administrador eficaz, mas no eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcanar uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros, ento os objetivos tm chances remotas de serem alcanados. Se o administrador eficiente mas no eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mnimo de erros, mas nunca realiza um trabalho que levar ao alcance das metas, ento os objetivos nunca sero alcanados. A eficcia primordial, imprescindvel ao administrador, e a eficincia desejvel.
As funes do administrador: organizao, direo e controle. 1-
planejamento,
Planejar definido como o ato de visualizar o futuro e traar programas de ao. Organizar definido como o ato de compor a estrutura funcional da empresa. Direo definido como o ato de orientar e dirigir o pessoal.
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4 - Controlar definido como o ato de verificar se as aes esto ocorrendo dentro das normas estabelecidas. Planejamento Planejamento um processo que consiste em um conjunto de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. Essas aes devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam executadas de forma adequadamente e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurana, desempenho e outras condicionantes. Um planejamento bem realizado oferece inmeras vantagens, tais como: Permite controle apropriado; Produtos e servios entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente; Melhor coordenao projeto; das interfaces do
O administrador que eficiente, porm no eficaz, nunca alcana os resultados, ao passo que, aquele que eficaz mas no eficiente, tem algumas chances de atingir bons resultados. Por fim, o administrador que eficiente e eficaz sempre atinge resultados positivos. Administrador Eficiente Administrador Eficaz Faz as coisas de maneira Faz as coisas certas certa Resolve os Problemas Produz alternativas criativas Cuida dos recursos Alcana Objetivos Cumpre seu dever Obtm resultados Reduz custos Aumenta os lucros
Possibilita resoluo antecipada de problemas e conflitos; e Propicia um grau mais elevado assertividade nas tomadas de deciso.
Preparar-se para o inevitvel, prevenindo o indesejvel e controlando o que for controlvel
de
(Peter Drucker).

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Analisando estritamente o planejamento pblico, podemos citar que ele motivado devido a: Falhas no mercado: o sistema de mercado no pode ser capaz de resolver sozinho todos os problemas econmicos de uma populao, como a existncia de monoplios ou falta de capital para atividades estratgicas. Subdesenvolvimento econmico: em pases subdesenvolvidos, o planejamento pblico pode ser justificado pela busca, por parte da sociedade, de fatos econmicos que possibilitem um rpido desenvolvimento.
de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes.
Em termos de planejamento governamental, em vez do planejamento tradicional, que valoriza o produto e o plano, faz-se uso do planejamento estratgico, que destaca o processo. Um governo que elabore objetivos em conjunto com a sociedade (planejamento com nfase nas necessidades dos atores sociais stakeholders) faz uma poltica de melhor qualidade e quanto maior a governabilidade decorrente da boa atuao poltica, mais factvel torna-se a execuo do planejamento.
O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e significa Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). Esta anlise de cenrio se divide em: Ambiente interno (Foras e Fraquezas) Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decises e nveis de performance que se pode gerir). Ambiente externo (Oportunidades e Ameaas)Corresponde s perspectivas de evoluo de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decises e circunstncias externas ao poder de deciso da empresa). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos.
As atividades de planejamento podem ser separadas em dois subconjuntos: Diagnstico: atividades que tm por objetivo analisar o passado e o presente, que oferece os dados e os fatos histricos que serviro como base para o planejamento. A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas

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O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos. A combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis, Foras e Fraquezas; Oportunidades e Ameaas. Vo facilitar a anlise e a procura para tomada de decises na definio das estratgias de negcios da empresa. Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas. Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas. Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades detectadas. Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas. Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deciso ao nvel de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e reduo dos efeitos dos pontos fracos das ameaas. Devendo esta anlise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado, mdio e fraco) que os fatores podem ter no negcio e qual a tendncia (melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores tm no negcio. Prognstico: atividades comportamento futuro empresa, organizao etc. que da visam o economia,
Passos do planejamento
1. Definir objetivos; 2. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos; 3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras; 4. Analisar as alternativas de ao; 5. Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas; 6. Implementar o plano e avaliar os resultados.
Nveis Organizacionais:
Planejamento Contedo Tempo Amplitude
Estratgico
Genrico e abrangente Menos genrico e mais detalhado Detalhado e especfico
Longo prazo
Ttico
Mdio Prazo
Operacional
Curto Prazo
Macroorientado: aborda a empresa como uma totalidade Aborda cada unidade da empresa separadamente Microorientado: aborda apenas cada tarefa ou operao.
Organizao Em sentido geral organizao o modo como se organiza um sistema. a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informaes. Em Administrao, sentidos: 1. Grupo de indivduos associados com um objetivo comum. Exemplo: empresas, associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade pblica ou privada. As organizaes so compostas de estrutura fsica, tecnolgica e pessoas. 2. Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. organizao tem dois

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Segundo Montana (2003, p. 170) organizar o processo de reunir recursos fsicos e humanos essenciais consecuo dos objetivos de uma empresa. A estrutura de uma organizao representada atravs do seu organograma.
se comportam, medida que esses padres no coincidem com o plano formal. Segundo Chester Bernard, a organizao formal um sistema de atitudes ou de foras de duas ou mais pessoas, coincidentemente coordenadas, enquanto a organizao informal um agregado de contatos e integraes pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas. A distino entre a organizao formal e a informal que enquanto a primeira uma organizao planejada e a segunda constitui o resultado da interao espontnea dos membros da organizao, o impacto das personalidades dos atores sobre os papis que lhe foram destinados. Portanto, no existe organizao formal sem a sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal no reflete adequada ou completamente a organizao completa a qual se refere, pela razo obvia que de nenhum plano abstrato pode descrever exaustivamente uma totalidade emprica. Embora os objetivos de uma organizao formal sejam mais explcitos, algumas vezes pode ocorrer que a estrutura informal tenha uma influncia to penetrante que leve a uma definio da estrutura formal. No se deve esquecer que as estruturas podem tornar-se um competidor em vez de um complemento da estrutura formal.
Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros.A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. Organizar compreende atribuir responsabilidades s pessoas e atividades aos rgos (unidades administrativas). A forma de organizar estes orgos chama-se de departamentalizao (veremos esse assunto adiante).
Formas de Organizao
Organizao formal deliberada pelos administradores, segundo o planejamento adequado. Organizao informal iniciativa das pessoas de acordo com seus interesses ou convenincias.
O aspecto formal da organizao abrange problemas de estruturas, normas, mtodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organizao. Por outro lado, quase sempre o quadro real do comportamento e de reaes apresentada pelos membros de uma organizao se afasta, ligeira ou amplamente do plano formal de duas maneiras: O plano formal pode estar incompleto - pode no compreender integralmente o padro de comportamento efetivamente seguido, e algumas partes do padro de comportamento podem estar em contradio com o plano. Assim, emerge o outro angulo, a organizao informal, que envolve o padro de comportamento adotado - a maneira pela qual os membros da organizao realmente
Direo
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a realizao pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para a soluo de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforos so valorizados e que seu trabalho o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha. O lder de hoje pode se perguntar: Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do meu time?. Esse assunto ser aprofundado na aula de liderana, com a inteno de estimular seu
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pensamento e suas aes, desenvolvendo as habilidades necessrias para adotar comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Gesto, pois este tema muito cobrado em concursos. A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, necessrio que o lder inspire e no exija respeito e confiana. Cada pessoa se compromete quando tratada como se fizesse parte da equipe quando sabe que sua contribuio importante. Quando a pessoa percebe que considerada, compreendida e reconhecida, sua percepo de comprometimento cresce. Um lder que forma outros lderes ensina que so seis os passos que criam condies para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 1. Comunicao franca e aberta 2. Envolvimento e potencializao dos colaboradores 3. Desenvolvimento colaboradores profissional e pessoal dos
assim em vez de concordar que essa a coisa certa a fazer*. a que comeam as confuses entre poder e autoridade. Para muita gente ambas as palavras so sinnimas, ou seus significados so to parecidos que no faz muito sentido separ-los. Mas entender tais diferenas pode nos possibilitar enxergar a liderana de outra forma. Para melhor ou para pior. Partindo do termo mais amplo, poder traduz-se na habilidade de influenciar outras pessoas. Nas organizaes, isso muitas vezes significa fazer com que as tarefas sejam realizadas () apesar da resistncia dos outros. A maneira de se alcanar isso que pode variar de acordo com as ferramentas empregadas. Uma delas a autoridade, ou o poder legtimo que, pela fora da hierarquia, determina que pessoas sigam ordens. Em bom corporativs, a autoridade espelha as linhas de comando explcitas num organograma: o presidente manda nos diretores, que do ordens aos gerentes, que so atendidos pelos analistas, que distribuem tarefas aos estagirios que obedecem, fazer o qu?
4. Demonstrar o reconhecimento 5. Liderar com tica e imparcialidade 6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras: a) liderana decorrente de uma funo (cargo com autoridade de deciso) b) liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um lder. Diferena entre PODER e AUTORIDADE Manda quem pode, obedece quem tem juzo. Quantas vezes voc j ouviu (ou disse) essa resignada frase? Independente da situao ou do motivo, uma coisa certa: algum estava fazendo alguma coisa contrariada e, consequentemente, de m-vontade. Possivelmente imaginando que era uma tarefa menor, sem valor nem sentido, ou que deveria ser feita por outra pessoa. Ou tudo isso junto. Dilemas assim surgem quando voc tem que seguir uma ordem s porque algum quer
Controle
Controle uma das funes que compem o processo administrativo. A funo controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas esto de acordo com as atividades que foram planejadas. Oliveira (2005, p.427) explica que controlar comparar o resultado das aes com padres previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessrio. A funo administrativa de controle est relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. O planejamento serve para definir os objetivos, traar as estratgias para alcan-los e estabelecer o plano de ao. A organizao serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de forma
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organizada e racional. A direo mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possvel. Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle tem quatro etapas ou fases: Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho. Avaliao ou mensurao do desempenho atual. Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos. Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades. O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado como um processo sistmico em que cada etapa influencia e influenciada pelas demais.
Autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicao e participao entre as pessoas envolvidas. Natureza positiva: o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punies. Clareza e objetividade: o controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propsito fundamental: a melhoria do desempenho. Quanto aos tipos de controle temos: Preliminar: exercido antes da execuo de uma funo. Concomitante: aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que as aes vo se desenvolvendo. Ps-controle: exercido aps a execuo de uma funo. necessrio estudar tambm: Controle familiar: utilizado em empresas cuja menor dimenso ou estabilidade do contexto social permitem um controle mais informal, com nfase nas relaes pessoais. A limitada descentralizao, caracterstica desta forma de controle, reduz a necessidades de controles. O controle de gesto est baseado na utilizao de mecanismos de controle informais, na liderana do gerente (que pode ser o proprietrio), na centralizao das decises, na delegao de autoridade baseada na amizade pessoal e no desenvolvimento d e uma cultura que promova a lealdade e a confiana. De este modelo de empresa muito condicionada s caractersticas do lder. O Controle burocrtico: comum de ser encontrado em ambientes estveis e pouco competitivos. Baseia-se em regras e normas rgidas, com predomnio de medidas financeiras, com uma forte estrutura funcional com limitado grau de autonomia. Como conseqncia, tende a gerar e manter uma cultura organizacional avessa a mudanas. prprio da administrao publica. O controle ad-hoc: baseia-se na utilizao de instrumentos informais que promovam o auto
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Caractersticas do Controle O administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos: Orientao estratgica para resultados: o controle deve apoiar planos estratgicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferena para a organizao. Compreenso: o controle deve apoiar o processo de tomada de decises apresentando dados em termos compreensveis. O controle deve evitar relatrios complicadas e estatsticas enganosas. Orientao rpida para as excees: o controle deve indicar os desvios rapidamente, atravs de uma viso panormica sobre o local em que as variaes esto ocorrendo, e o que deve ser feito para corrigi-los adequadamente. Flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa se modificado para adaptar-se a novas circunstancias e situaes.

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controle. So prprios de ambientes dinmicos e complexos, valendo-se de estruturas descentralizadas. Embora possam utilizar medidas financeiras, estas organizaes realizam atividades que dificultam a formalizao de procedimentos e de comportamento por no possurem caractersticas repetitivas e cujos fatores crticos no so de carter financeiro. Exemplos podem ser encontrados nas empresas de alta tecnologia, centro de pesquisa e desenvolvimento ou departamentos de marketing. QUESTES DE CONCURSOS 01. Uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um(a) determinado(a): a) b) c) d) e) Objetivo. Planejamento. Meta Tarefa Compromisso
04. Um departamento de uma organizao pblica est buscando alcanar maior eficincia na realizao das tarefas efetuadas por seus servidores, pois foram identificadas perdas excessivas na produo do trabalho realizado. O chefe promoveu reunies com seus subordinados para definir as aes a serem tomadas. O primeiro passo foi definir que eficincia significa: a) b) c) d) e) Condies adequadas de fazer o trabalho. Correta utilizao dos recursos disponveis. Reduo da fadiga humana no posto de trabalho. Produo do trabalho no menor tempo possvel. Padronizao dos mtodos de trabalho utilizados.
05. A funo da administrao que permite resolver problemas de integrao e ajustamento de fluxos dentro do respectivo nvel, evitando a sobrecarga de chefia com problemas de rotina, denomina-se: a) b) c) d) e) Direo; Planejamento; Organizao; Controle; Coordenao.
02. O trabalho envolvendo a combinao e direo da utilizao dos recursos necessrios para atingir objetivos especficos chama-se: a) b) c) d) e) Contabilidade Administrao Economia Planejamento contbil Controle financeiro
06. O processo de decidir que curso de ao dever ser tomado para o futuro est associado ao conceito de: a) b) c) d) e) Planejamento Contabilidade Controle Fluxo de Caixa Oramento
03. Os critrios bsicos de mensurao e avaliao do desempenho dos sistemas organizacionais so: eficincia, eficcia e competitividade. A eficcia pode ser vista como: a) b) A capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mnimas. A capacidade de realizar tarefas com o mnimo de esforo e com o melhor aproveitamento possvel de recursos. A relao entre esforo e resultado. O grau de coincidncia dos resultados em relao aos objetivos. A relao entre itens produzidos dentro das especificaes e a quantidade total de itens.
07. Quando os administradores concentram a autoridade e as decises no topo da organizao, esse processo chama-se: a) b) c) d) e) Planejamento; Centralizao; Controle; Descentralizao; Organizao.
c) d) e)
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08. Os objetivos organizacionais, as estratgias e as polticas no so componentes mutuamente exclusivos do processo de administrao, mas altamente: a) b) c) d) e) Dependentes e separveis; Interdependentes e inseparveis; Inseparveis e dependentes; Separveis e interdependentes; Independentes e separveis.
b) c)
d)
o interno pode orientar as aes relacionadas com oportunidades e ameaas; o externo fica fora de controle, mas pode ser monitorado, orientando oportunidades e ameaas; o interno resulta das estratgias de atuao da organizao definindo foras e ameaas;
12. O plano que aborda cada operao de maneira detalhada e analtica, e que feito a curto prazo, constitui o planejamento: a) estratgico b) operacional c) ttico d) inovador 13. O conceito de clima organizacional est relacionado diretamente: a) ao conjunto de humores e predisposies emocionais do ambiente interno; ao cenrio macro.econmico; ao nvel de tenso do conflito capitaltrabalho; s condies fsicas de trabalho; subjetividade dos indivduos nas organizaes.
09. Quanto execuo, o planejamento estratgico para uma empresa tende a ser responsabilidade dos: a) b) c) d) e) Altos executivos; Gerentes de nvel mdio; Controllers; Administradores; Diretores de produo;
10. Administrao um processo de tomar decises e realizar aes que compreendem quatro processos principais interligados: planejamento, organizao, direo e controle. Pode-se afirmar que: a) Direo definir as tarefas a serem realizadas e as responsabilidades pelas realizaes. Organizao assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los. Planejamento definir objetivos, atividades e recursos. Controle distribuir recursos disponveis segundo algum critrio. Organizao definir objetivos, atividades e recursos.
b) c) d) e)
14. Podemos definir liderana como: a) combinao de recursos, conhecimentos e tcnicas que criam e produzem um produto ou servio; influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana, para a consecuo de um ou mais objetivos especficos; funo administrativa que define os objetivos a atingir e estabelece os meios e programas para alcan-los; o processo de manuteno que as pessoas da organizao utilizam para administrar suas relaes com o futuro.
b)
c) d) e)
b)
c)
11. A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada como parte do planejamento estratgico. O termo SWOT vem do ingls e representa as iniciais das palavras Streghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). A anlise dividida em duas partes, uma relacionada ao ambiente externo organizao e a outra ao interno, pela seguinte razo: a) o externo pode ser controlado pelos dirigentes da organizao, enquanto o interno no;
d)
15. "Estrutura formal, objeto de grande parte de estudos das organizaes empresariais, aquela deliberadamente planejada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Estrutura Informal a rede de relaes sociais pessoais que no estabelecida ou requerida peta estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto,
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apresenta relaes que usualmente aparecem no organograma".
no 21. A anlise ambiental interna o elemento mais importante da etapa de coleta de dados. 22. O planejamento se divide em estratgico, ttico e operacional. Julgue os itens a seguir quanto aos conceitos de organizao. 23. Organizao a arte de empregar todos os recursos disponveis a fim de alcanar determinado objetivo. 24. Organizao formar uma equipe competente, integrada e motivada, disposta a agir para o conjunto. 25. Organizao a forma que assume toda a associao humana para atingir um objetivo comum. 26. (TRE/GO) As capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador, relacionadas com o diagnstico de situaes e com a formulao de alternativas para soluo dos problemas, permitindo-lhe planejar o futuro, interpretar a misso e desenvolver a viso organizacional, correspondem s suas habilidades: a) tcnicas; b) conceituais; c) humanas; d) operacionais. 27. (TRE/RS) Assinale, abaixo, a alternativa que contm as PALAVRAS CERTAS, NA ORDEM CORRETA, para preencher as lacunas na frase: _________ , de modo geral, _______ antecipadamente o que deve ser feito. a) Administrar, prever. b) Controlar, verificar. c) Coordenar, estruturar. d) Planejar, decidir. 28. (TRE/RS) No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de: a) oportunidades e ameaas. b) pontos fortes e fracos. c) oportunidades e pontos fortes. d) ameaas e pontos fortes.
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(Trecho extraido do livro Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial, de Djatma de Pinho Rebouas de Oliveira. 11. ed. So Paulo: Atlas, 2000, p. 82).
Indique, nas opes a seguir, aquela que no se apresenta como uma das caractersticas da organizao formal. a) b) c) d) e) Diviso do trabalho. Especializao. Hierarquia. Distribuio da autoridade e de responsabilidade. nfase nas relaes entre pessoas no trabalho.
16. A delegao refere-se ao processo pelo qual os gerentes: a) atribuem poderes aos seus superiores hierrquicos; b) estabelecem metas a serem cumpridas; c) desempenham as tarefas de acordo com convenincias; d) explicitam objetivos no atingidos; e) atribuem tarefas, autoridade e responsabilidade. 17. Uma das dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas. 18. Em um cenrio de crise, no qual se percebe a predominncia de pontos fracos e a existncia de ameaas, se configura o cenrio ideal para a adoo da estratgia de crescimento. 19. Um cenrio no qual predominam pontos fortes, mas h ameaas, se configura o cenrio ideal para a adoo da estratgia de desenvolvimento. 20. Sabendo que a estratgia fornece o caminho que a organizao deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo, atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de servios ao pblico; e como exemplo de estratgia para atingir esse objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas de excelncia no servio pblico.

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29. Uma das bases para a formulao da estratgia a anlise das: a) b) c) d) e) organizaes e seus objetivos; vantagens competitivas e o ramo do negcio; ameaas e oportunidades do ambiente; consultas aos clientes internos; tendncias e necessidade de decises.
33. Na elaborao do planejamento estratgico, o diagnstico estratgico apresenta determinados componentes que relacionam a empresa com variveis controlveis e variveis nocontrolveis contidas no ambiente que a envolve. As variveis no-controlveis se encontram no ambiente: a) interno e no ambiente externo da organizao; externo da organizao, indicando suas oportunidades de negcios e os riscos de investimentos; interno da organizao, Indicando as oportunidades de novos negcios; Interno da organizao, Indicando seus pontos fortes e pontos fracos; externo da organizao, Indicando as oportunidades, pontos fortes e os riscos de Investimentos.
30. Por meio das atividades exigidas do administrador, Identifique qual a funo que inicia o processo administrativo. a) Direo. b) Avaliao de desempenho. c) Organizao. d) Planejamento. 31. O controle estratgico deve permitir, sobretudo: a) b) c) criteriosa verificao da propriedade dos meios e fins; o redirecionamento em funo das sinalizaes recebidas; o acompanhamento minucioso das aes que levam ao alcance de um objetivo predeterminado; a reimplementao do planejamento original a partir da avaliao de problemas; a punio dos responsveis pelas falhas detectadas.
b)
c) d) e)
d) e)
34. No processo de planejamento estratgico, o diagnstico estratgico corresponde primeira fase e procura diagnosticar acerca da real situao da empresa quanto ao seu macroambiente e mlcroamblente. Apresenta variveis de anlise classificadas como: l - variveis controlveis, que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao seu ambiente; II- variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies desfavorveis para a instituio; III- variveis controlveis, que provocam uma situao desfavorvel para a empresa em relao ao seu ambiente; IV- variveis no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa, desde que esta tenha condies e ou interesse de usufru-las; pertinente concluir que, na anlise do binmio varivel x ambiente: a) b) c) d) e) l e II tm, respectivamente, relao com o macroambiente e com o mlcroamblente; l e IV tm relao com o macroambiente; l e III tm relao com o mlcroamblente; II e III tm, respectivamente relao com o mlcroamblente e com o macroambiente; III e IV tm relao com o mlcroamblente.
32. Tomando por base o processo de controle, Identifique a opo que apresenta, de forma sequencial, as fases deste processo. a) Definio da meta; padro de medida; comparao entre planejada e executado; e. deciso e. ao. b) Identificao do problema; medidas corretivas; padro de medida; e comparao entre planejado e executado. c) Definio da meta; Identificao do problema; medidas corretivas; comparao entre planejado e executado; e deciso e ao. d) Identificao do problema; padro de medida; medidas corretivas; e deciso e ao.
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(CESPE MPU 2010 Analista Administrativo) No processo de elaborao do planejamento estratgico de determinada organizao pblica, produziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico em que constavam os seguintes aspectos: I. II. falta de capacitao dos servidores;
GABARITO 1 A 11 C 21 V 31 B 41 F 2 B 12 B 22 V 32 A 3 D 13 A 23 V 33 B 4 B 14 B 24 F 34 C 5 E 15 E 25 V 35 F 6 A 16 E 26 B 36 F 7 B 17 V 27 D 37 V 8 B 18 F 28 A 38 V 9 A 19 F 29 C 39 V 10 C 20 V 30 D 40 F
possveis restries oramentrias impostas pelo governo; III. existncia de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV. eficincia dos processos de apoio; V. necessidade de melhorar o atendimento ao cidado;
VI. necessidade de maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do rgo para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidado; VII. necessidade de fuso de trs setores de apoio para a alocao de mais servidores na atividadefim.
MODELOS TERICOS DA ADMINISTRAO PBLICA
FORMAS DE ADMINISTRAO PBLICA (PATRIMONIALISTA, BUROCRTICA E GERENCIAL) O Brasil passou por trs tentativas de reformas administrativas com intervalos de 30 anos, tais reformas caracterizam as chamadas formas de Administrao Pblica, classificadas em: a) Patrimonialista: o termo patrimonialismo significa a incapacidade ou a relutncia do prncipe em distinguir entre o patrimnio pblico e seus bens privados (so interdependentes). O aparelho do Estado funciona como uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos so considerados prebendas e sinecuras (empregos rendosos que exigem pouco ou nenhum trabalho de quem o exerce, e so distribudos da forma mais adequada ao soberano). A res publica (a coisa pblica os bens pblicos) no diferenciada da res principis (patrimnio do prncipe ou do soberano). Em conseqncia, a corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado, tornando-se a administrao Patrimonialista abominvel. b) Burocrtica: surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista.
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Considerando as informaes acima apresentadas, julgue os itens que se seguem, acerca de planejamento estratgico. 35. O aspecto III exemplo de fora.
36. O aspecto IV exemplo de oportunidade.
37. A melhoria do atendimento ao cidado, descrita no aspecto V, exemplo de objetivo.
38. A satisfao da necessidade descrita no aspecto VI exemplo de fator crtico de sucesso.
39. A satisfao da necessidade descrita no aspecto VII exemplo de estratgia.
40. O aspecto I exemplo de ameaa.
41. O aspecto II exemplo de fraqueza.


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Baseada nos princpios de administrao do exrcito prussiano, constitua-se numa alternativa muito superior administrao patrimonialista do Estado. Tal modelo foi adotado inicialmente nas empresas, principalmente em organizaes industriais, em decorrncia da necessidade de ordem e exatido e das reivindicaes dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial. A autoridade no mais tem origem no soberano e sim no cargo que a pessoa ocupa na organizao e a obedincia devida s leis e aos regulamentos, formalmente definidos. Qualquer organizao ou grupo que se baseie em leis racionais uma burocracia. O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta como caractersticas principais: - o carter racional-legal das normas e regulamentos, carter formal das comunicaes, profissionalizao, idia de carreira, hierarquia funcional e disciplina, impessoalidade, o formalismo, diviso do trabalho, competncia tcnica e meritocracia, rotinas e procedimentos padronizados, separao da propriedade. Weber distinguiu trs tipos de autoridade ou dominao: tradicional transmitida por herana, conservadora; carismtica baseada na devoo afetiva e pessoal e no arrebatamento emocional dos seguidores em relao pessoa do lder; racional legal ou burocrtica baseada em normas legais racionalmente definidas e impostas a todos. Para Weber, a burocracia a organizao eficiente por excelncia e para conseguir essa eficincia, precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. Teve como pano de fundo o liberalismo econmico, que pregava que o Estado deveria se restringir a suas funes tpicas (defesa nacional, aplicao da justia, elaborao de leis, diplomacia, etc). Todavia, no conseguiu eliminar completamente o Patrimonialismo, passando os dois modelos a subsistirem juntos. A autoridade burocrtica no se confunde com a autoridade tradicional.
Os controles administrativos visando evitar a corrupo e o nepotismo so sempre a priori. Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado transforma-se na prpria razo de ser do funcionrio. Em conseqncia, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. A qualidade fundamental da administrao burocrtica a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficincia, a autoreferncia, o clientelismo e o fisiologismo. Esse modelo surgiu com o advento do Departamento Administrativo de Servio Pblico DASP, em 1938, com objetivos de centralizao das atribuies de reforma e de reorganizao do setor pblico e a racionalizao de mtodos e processos administrativos. Voltado cada vez mais para si mesmo, o modelo burocrtico tradicional vinha caminhando para um sentido contrrio aos anseios dos cidados. A incapacidade de responder s demandas destes, a baixa eficincia de suas estruturas, aliadas a captura do Estado por interesses privados e ao processo de globalizao e de transformaes tecnolgicas, desencadearam a CRISE DO ESTADO, cujas manifestaes mais evidentes foram: CRISE FISCAL: perda em maior grau de crdito pblico e incapacidade crescente do Estado de realizar uma poupana pblica que lhe permitisse financiar polticas pblicas, devido principalmente grave crise econmica mundial dos anos 70 e 80. ESGOTAMENTO DAS FORMAS DE INTERVENO DO ESTADO: crise do Estado de Bem Estar Social ou Welfare State no 1 mundo, o esgotamento da industrializao por substituio de importaes nos pases em desenvolvimento e o colapso do estatismo nos pases comunistas. OBSOLESCNCIA NA FORMA BUROCRTICA DE ADMINISTRAR O ESTADO: servios sociais prestados com baixa qualidade, ineficientes e com custos crescentes. Era preciso urgentemente aumentar a eficincia governamental. Este cenrio impulsionou o surgimento de um novo modelo de administrao pblica, mais preocupado com os resultados e no com procedimentos e que levava em considerao sobretudo a
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eficincia: produzir mais aproveitando ao mximo os recursos disponveis, com a maior produtividade possvel. O Estado teria que inovar, ser criativo, e se aproximar mais dos princpios que regem a Administrao de Empresas Privadas, reduzindo custos e maximizando resultados. Disfunes da burocracia Perrow afirmava que o tipo ideal de Weber nunca alcanado, porque as organizaes so essencialmente sistemas sociais, feito de pessoas, e as pessoas no existem apenas para as organizaes. Estas tm interesses independentes e levam para dentro das organizaes em que trabalham toda a sua vida externa. Alm disso, a organizao burocrtica que Weber idealizou parece servir melhor para lidar com tarefas estveis e rotinizadas. No trata as organizaes dinmicas, para as quais a mudana constante, somente as organizaes mecanicistas, orientadas basicamente para as atividades padronizadas e repetitivas. Perrow apontou quatro disfunes da burocracia: PARTICULARISMO: as pessoas levam para dentro das organizaes os interesses do grupo de que participam fora dela. SATISFAO DE INTERESSES PESSOAIS: utilizao da organizao para fins pessoais do funcionrio. EXCESSO DE REGRAS: as burocracias exageram na tentativa de regulamentar tudo o que for possvel a respeito do comportamento humano, criando regras em excesso e muitos funcionrios ficam encarregados de fiscalizar o cumprimento das mesmas. HIERARQUIA: para Perrow seria a negao da autonomia, liberdade, iniciativa, criatividade, dignidade e independncia. Seria a maior responsvel pela resistncia s mudanas, as quais atrapalham o comodismo dos que esto no topo da hierarquia. Merton tambm critica o modelo weberiano que, em sua opinio, negligencia o peso do fator humano e no so racionais como ele retrata. Para ele, as principais disfunes da burocracia so:
EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS E SUPERCONFORMIDADE S ROTINAS E PROCEDIMENTOS: as regras passam a se transformar de meios em objetivos. O funcionrio esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. Trabalha em funo do regulamento e no em funo dos objetivos organizacionais. EXCESSO DE FORMALISMO E PAPELRIO: devido necessidade de se documentar por escrito todas as comunicaes e procedimentos. RESISTNCIA S MUDANAS: o funcionrio, por se tornar um mero executor de rotinas e procedimentos definidos, passa a dominar seu trabalho com segurana e tranqilidade. Qualquer possibilidade de mudana que surja no horizonte passa a ser interpretada como ameaa a sua posio e, portanto, altamente indesejvel. Tal resistncia pode ser manifestada de forma velada e discreta ou ativa e agressiva. DESPERSONALIZAO DO RELACIONAMENTO: o chefe no considera mais os funcionrios como indivduos, mas sim como ocupantes de cargos, sendo conhecidos pelo ttulo do cargo e at mesmo pelo n interno que a organizao lhes fornecem. CATEGORIZAO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL: a burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade, ou seja, na burocracia quem toma as decises so as pessoas que esto no mais alto nvel da hierarquia, mesmo que no saibam nada do assunto, visto que so os nicos com real poder de deciso. UTILIZAO INTENSIVA DE SINAIS DE STATUS: identifica os que esto no topo da hierarquia, tais como broches, tamanho de sala ou de mesa, pode ser interpretada como excessiva, prejudicial, visto que os funcionrios que no as dispem podem se sentir desprestigiados, em situao inferior aos demais, perdendo motivao e diminuindo sua produtividade.
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c) Gerencial: emerge na segunda metade do sculo XX, como resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais dos Estados e, de outro ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial. No comeo da dcada de 80, o modelo gerencial puro, denominado managerialism ou gerencialismo, sugeriu trs providncias bsicas: CORTE DE GASTOS: inclusive de pessoal; AUMENTO DA EFICINCIA: com a introduo da lgica da produtividade existente no setor privado; ATUAO MAIS BUROCRTICO. FLEXVEL DO APARATO
Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se para a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade, para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados, e para o controle ou cobrana a posteriori dos resultados. No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins). A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios. O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade. O PARADIGMA PS-BUROCRTICO O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao sistemtica, a recompensa pelo desempenho e a capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente; do controle por resultados, e da competio administrada. No presente momento, uma viso realista, da reconstruo do aparelho do Estado em bases gerncias deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias de correntes da persistncia de aspectos patrimonialistas na administrao contempornea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocrtico tradicional. Para isso, fundamental ter clara a dinmica da administrao racional-legal ou burocrtica. No se trata simplesmente de descart-la, mas sim de considerar os aspectos em que est superada e as caractersticas que ainda se mantm vlidas como
A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes. A forma de controle deixa de basear-se nos processos (meios) para concentrarse nos resultados (fins). A administrao pblica gerencial constitui um avano e at certo ponto um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isto no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento sistemtico. A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que continua um princpio fundamental. O modelo gerencial busca a insero e o aperfeioamento da mquina administrativa voltada para a gesto e a avaliao a posteriori de resultados em detrimento ao controle burocrtico e a priori de processos. Enquanto a administrao burocrtica pressupe uma racionalidade absoluta, a administrao gerencial pensa na sociedade como um campo de conflito, cooperao e incerteza. Seu marco inicial surgiu na dcada de 60 com a publicao do decreto-lei n 200/67.
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formas de garantir efetividade administrao pblica. O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, atravs da definio clara de objetivos para cada unidade da administrao, da descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da adoo de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios sociais oferecidos pelo setor pblico.
Fundada a Superintendncia de Desenvolvimento do Nordeste SUDENE (1959); Construo e transferncia da sede da capital nacional para Braslia (1960), criando a Companhia Urbanizadora da Nova Capital NOVACAP; Publicada a lei 4.320 e a lei 4.401 em 1964: essas leis dispem sobre normas gerais de direito financeiro, oramento e balanos da Unio, Estados e Municpios e do Distrito Federal; Publicada o Decreto lei no. 200 de 1967: dispem sobre a organizao da Administrao federal e estabelece normas e diretrizes para a reforma administrativa.
EVOLUO DOS MODELOS/PARADIGMAS DA GESTO A NOVA GESTO PBLICA
BREVE HISTRICO Dcada de 1930: o Criao do Departamento de Administrao de Servios Pblicos - DASP (1938), com a finalidade principal de estudar, organizar e fiscalizar, do ponto de vista da economia e eficincia, as modificaes a serem feitas na organizao dos servios pblicos. Em 1945 o DASP passa a elaborar a proposta oramentria federal e a fiscalizar a execuo destra proposta; Dcada de 1970: o Institudo o Programa Nacional Desburocratizao (Hlio Beltro) decretos 83.740 e 83.936 de 1979; de nos
Dcada de 1980 : o Decreto lei no. 2.300 considerado o estatuto jurdico das licitaes e contratos administrativo 1986; Constituio 05/12/1988; Federal, promulgada em
o Dcada de 1960: o Foi institudo o Plano de Metas (1956) do governo JK e a criao da Comisso de Simplificao da Burocracia (COSB); O Plano de Metas de JK, com uma plataforma nacional desenvolvimentista, proporcionou: a) abertura da economia ao capital estrangeiro; isentou de impostos de importao as mquinas e equipamentos industriais, desde que associados ao dinheiro nacional (capital associado); c) ofereceu ampla poltica de crdito; d) financiou a implantao da indstria automobilstica, naval, expanso da indstria pesada; d) favoreceu a construo de usinas siderrgicas e de grandes usinas hidreltricas, como Furnas e Trs Marias; e) abriu rodovias transregionais; f) aumentou a produo de petrleo da Petrobras.
Dcada de 1990: o A lei no. 8.666/1993 regulamenta o artigo 37, inciso XXI, da Constituio Federal, institui normas para licitaes e contratos da administrao Pblica; Reforma Administrativa e criao do MARE (Ministrio da Administrao e Reforma Administrativa: encarregado da ltima reforma administrativa gerencial); Emenda Constitucional no. 19/1998: modifica o regime jurdico dos servidores pblicos e dispe sobre princpios da Administrao Pblica, servidores e agentes polticos,
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controle de despesas e finanas pblicas e custeio de atividades a cargo do Distrito Federal;
oramentaria enquanto atividade formal permanentemente vinculada ao planejamento.
Sculo XX: o o Lei de Responsabilidade Fiscal em 2000; Governo Eletrnico: lanado pelo governo, por meio do decreto presidencial de 03/04/2000, as bases para a formao de uma sociedade com a finalidade de examinar e propor polticas, diretrizes e normas relacionadas com as novas formas eletrnica de interao. As aes do Grupo de Trabalho em Tecnologia da Informao (GTTI), formalizado pela portaria da Casa Civil no. 23 de 12/05/2000, coordenadas com as metas do programa Sociedade da Informao (Ministrio da Cincia e Tecnologia), concentrou esforos em para a implementao de aes do deferido programa.
No que diz respeito administrao dos recursos humanos, o DASP representou a tentativa de formao da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princpio de mrito profissional. Entretanto, embora tenham sido valorizados instrumentos importantes poca, tais como o instituto do concurso pblico e do treinamento - no se chegou a adotar consistentemente uma poltica de recursos humanos que respondesse s necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra o qual a administrao pblica burocrtica se instalara), embora em processo de transformao, mantinha ainda sua prpria fora no quadro poltico brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo. RUMO ADMINISTRAO GERENCIAL Tendo em vista as inadequaes do modelo, a administrao burocrtica implantada a partir de 1930 sofreu sucessivas tentativas de reforma. No obstante, as experincias se caracterizaram, em alguns casos, pela nfase na extino e criao de rgos, e, em outros, pela constituio de estruturas paralelas visando a alterar a rigidez burocrtica. Na prpria rea da reforma administrativa, esta ltima prtica foi adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criao de comisses especiais, como a Comisso de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realizao de estudos para simplificao dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comisso de Simplificao Burocrtica, que visava elaborao de projetos direcionados para reformas globais e descentralizao de servios. A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei no.200, entretanto, constitui um marco na tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser considerada como um primeiro momento da administrao gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferncia de atividades para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, afim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralizao funcional. Instituram-se como princpios de racionalidade administrativa o planejamento e o oramento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentrao/descentralizao), a tentativa de reunir competncia e informao no processo decisrio, a sistematizao, a coordenao e o controle.
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A REFORMA DO DASP No Brasil, o modelo de administrao burocrtica emerge a partir dos anos 1930. Surge no quadro da acelerao da industrializao brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e servios. A partir da reforma empreendida no governo Vargas por Maurcio Nabuco e Luiz Simes Lopes a administrao pblica sofre um processo de racionalizao que se traduziu no surgimento das primeiras carreiras burocrticas e na tentativa de adoo do concurso como forma de acesso ao servio pblico. A implantao da administrao pblica burocrtica uma consequncia clara da emergncia de um capitalismo moderno no pas. Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do Servio Pblico - DASP, em 1936. Nos primrdios, a administrao pblica sofre a influncia da teoria da administrao cientfica de Taylor tendendo racionalizao mediante a simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais, reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de procedimentos. Registra-se que, neste perodo, foi instituda a funo

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O paradigma gerencial da poca, compatvel com o monoplio estatal na rea produtiva de bens e servios, orientou a expanso da administrao indireta, numa tentativa de "flexibilizar a administrao" com o objetivo de atribuir maior operacionalidade s atividades econmicas do Estado. Entretanto, as reformas operadas pelo DecretoLei no.200/67 no desencadearam mudanas no mbito da administrao burocrtica central, permitindo a coexistncia de ncleos de eficincia e competncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta ou central. O ncleo burocrtico foi, na verdade, enfraquecido indevidamente atravs de uma, estratgia oportunista do regime militar, que no desenvolveu carreiras de administradores pblicos de alto nvel, preferindo, ao invs, contratar os escales superiores da administrao atravs das empresas estatais. Em meados dos anos 1970, uma nova iniciativa modernizadora da administrao pblica teve incio, com a criao da SEMOR - Secretaria da Modernizao. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores pblicos, muitos deles com formao em nvel de ps-graduao no exterior, que buscou implantar novas tcnicas de gesto, e particularmente de administrao de recursos humanos, na administrao pblica federal. No incio dos anos 1980, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orient-la na direo da administrao pblica gerencial, com a criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de Desburocratizao - PRND, cujos objetivos eram a revitalizao e agilizao das organizaes do Estado, a descentralizao da autoridade, a melhoria e simplificao dos processos administrativos e a promoo da eficincia. As aes do PRND voltaram-se inicialmente para o combate burocratizao dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatizao, num esforo para conter os excessos da expanso da administrao descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei ns 200/67. O RETROCESSO DE 1988 As aes rumo a uma administrao pblica gerencial, so, entretanto, paralisadas na transio democrtica de 1985 que, embora representasse uma grande vitria democrtica, teve como um de seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos
pblicos da administrao indireta e das delegacias dos ministrios nos Estados para os polticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no pas. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas foras conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo. | A conjuno desses dois fatores leva, na Constituio de 1988, a um retrocesso burocrtico sem precedentes. Sem que houvesse maior debate pblico, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamento do aparelho estatal, ao estender para os servios do Estado e para as prprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocrticas rgidas adotadas no ncleo estratgico do Estado. A nova Constituio determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturao dos rgos pblicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurdico nico para os servidores civis da Unio, dos Estados-membros e dos Municpios, e retirou da administrao indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir s fundaes e autarquias pblicas normas de funcionamento idnticas s que regem a administrao direta. Este retrocesso burocrtico foi em parte uma reao ao clientelismo que dominou o pas naqueles anos. Foi tambm uma consequncia de uma atitude defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada decidiu defender-se de forma irracional. O retrocesso burocrtico no pode ser atribudo a um suposto fracasso da descentralizao e da flexibilizao da administrao pblica que o DecretoLei no 200 teria promovido. Embora alguns abusos tenham sido cometidos em seu nome, seja em termos de excessiva autonomia para as empresas estatais, seja em termos do uso patrimonialista das autarquias e fundaes (onde no havia a exigncia de processo seletivo pblico para a admisso de pessoal), no correto afirmar que tais distores possam ser imputadas como causas do mesmo. Na medida em que a transio democrtica ocorreu no Brasil em meio crise do Estado, essa ltima foi equivocadamente identificada pelas foras democrticas como resultado, entre outros, do processo de descentralizao que o regime militar procurara implantar. Por outro lado, a transio democrtica foi acompanhada por uma ampla campanha contra a estatizao, que levou os constituintes a aumentar os controles burocrticos
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sobre as empresas estatais e a estabelecer normas rgidas para a criao de novas empresas pblicas e de subsidirias das j existentes. Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho rumo a uma administrao pblica gerencial e a reafirmao dos ideais da administrao pblica burocrtica clssica; de outro lado, dada a ingerncia patrimonialista no processo, a instituio de uma srie de privilgios, que no se coadunam com a prpria administrao pblica burocrtica. Como exemplos temos a estabilidade rgida para todos os servidores civis, diretamente relacionada generalizao do regime estatutrio na administrao direta e nas fundaes e autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem correlao com o tempo de servio ou com a contribuio do servidor. Todos estes fatos contriburam para o desprestgio da administrao pblica brasileira, no obstante o fato de que os administradores pblicos brasileiros so majoritariamente competentes, honestos e dotados de esprito pblico. Estas qualidades, que eles demonstraram desde os anos 1930, quando a administrao pblica profissional foi implantada no Brasil, foram um fator decisivo para o papel, estratgico que o Estado jogou no desenvolvimento econmico brasileiro. As distores provocadas pela nova Constituio logo se fizeram sentir. No governo Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invs de construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salrios dos servidores, que haviam sido violentamente reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma administrativa assume uma nova dimenso a partir de 1994, quando a campanha presidencial introduz a perspectiva da mudana organizacional e cultural da administrao pblica no sentido de uma administrao gerencial. Evoluo Histrica no Brasil Tendo em vista as prticas patrimonialistas correntes em nossa cultura, Vargas optou pela adoo de um modelo que pautasse pelo controle minucioso das atividades-meio. Ou seja, para "colocar ordem na casa", buscou referncias no mo delo idealizado por Weber, acreditando que a burocracia, dado seu carter rgido e hierarquizado, poderia ordenar a mquina administrativa em nosso Pas. Est, a, o primeiro modelo estruturado de
administrao do Brasil. Para facilitar sua implementao contou com o apoio do DASP, Departamento Administrativo do Setor Pblico, extinto h pouco tempo atrs sem, infelizmente, ter logrado xito em sua misso (se a burocracia tivesse funcionado, em tese, as prticas patrimonialistas teriam sido suprimidas, o que parece no ter ocorrido). Nessa poca, em virtude da desconfiana total que havia no servidor pblico, o modelo burocrtico revelava-se ser o mais adaptado. Com isso Vargas almejava basicamente trs coisas: criar uma estrutura organizada uniforme; administrativa
estabelecer uma poltica de pessoal com base no mrito (motivo pelo qual Joaquim Nabuco foi "convidado"); e acabar com o nepotismo e corrupo existentes. Com o passar do tempo, percebeu-se que a burocracia revela-se um modelo pouco flexvel, inadequado em cenrios dinmicos, que exigem agilidade. A partir da, possvel identificar diversas tentativas de desburocrati zar a mquina: a criao do COSB (Comit de Simplificao da Burocracia), da SEMOF (Secretaria de Modernizao da Reforma Administrativa), o PND (Programa Nacional de Desburocratizao) e ainda outros de menor vulto que, infelizmente, no tiveram o sucesso desejado. At que em 1995, com a edio de plano diretor, comea a implantao, no Brasil, do chamado modelo gerencial. O modelo gerencial, em sua fase inicial, implica em administrar a repblica de forma semelhante ao setor privado, de forma eficiente, com a utilizao de ferramentas que consigam maximizar a riqueza do acionista, ou a satisfao do usurio (considerando-se a realidade do servio pblico). Nesse sentido, buscarse- a adoo de uma postura mais empresarial, empreendedora, aberta a novas ideias e voltada para o incremento na gerao de receitas e no maior controle dos gastos pblicos. Esse modelo melhor entendido considerando o cenrio em que foi concebido: no plano econmico, dada a crise do petrleo na dcada de 1970, esgotaram-se as condies que viabilizavam a manuteno do Welfare State (Estado de Bem-Estar Social), onde prevalecia o entendimento de que cabia ao Estado proporcionar uma gama enorme de servios populao, respondendo esse por sade, educao, habitao etc. A partir da, comea a ser difundida a ideia de
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devoluo ao setor privado daqueles servios que o Poder Pblico no tem condies de prestar com eficincia (privatizaes), devendo o Estado desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer (Diplomacia, Segurana, Fiscalizao etc.). O Estado Mnimo volta a ganhar fora... Ou seja, o que props, na verdade, foi a quebra de um paradigma, a redefinio do que caberia efetivamente ao Estado fazer e o que deveria ser delegado ao setor privado. Como referncia, possvel citar a obra de Osborne & Gaebler, Reinventando o Governo, onde so destacados princpios a serem observados na construo deste modelo, tais como: 1. formao de parcerias; 2. foco em resultados; 3. viso estratgica; 4. Estado catalisador, ao invs de remador; 5. viso compartilhada; e 6. busca da excelncia. Assim, o modelo gerencial (puro, inicial), buscou responder com maior agilidade e eficincia os anseios da sociedade, insatisfeita com os servios recebidos do setor pblico. A preocupao primeira do modelo gerencial, foi o incremento da eficincia, tendo em vista as disfunes do modelo burocrtico. Nessa fase, o usurio do servio pblico visto to somente como o financiador do sistema. No Consumerism, que foi uma corrente, h o incremento na busca pela qualidade, decorrente da mudana do modo de ver o usurio do servio, de mero contribuinte para cliente consumidor de servios pblicos. Nesse momento, h uma alterao no foco da organizao a burocracia, que normalmente auto-referenciada, ou seja, voltada para si mesma, passa a observar com maior cuidado a razo de sua existncia: a satisfao de seu consumidor. Com isso, buscar-se- conhec-lo por meio, dentre outras coisas, de pesquisas de opinio e procurar-se- proporcionar um atendimento diferenciado com vistas no atendimento de necessidades individualizadas. Na fase mais recente, o entendimento de que o usurio do servio deve ser visto como cliente-
consumidor perdeu fora, principalmente porque a ideia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para outros, num universo em que todos tm os mesmos direitos. possvel perceber isso quando levamos em considerao que clientes melhores organizados e estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores servios, culminando em prejuzo para os menos estruturados. Por isso, nesta abordagem prefervel o uso de conceito de cidado, que invs de buscar a sua satisfao, estaria voltado para a consecuo do bem comum. Com isso, o que se busca a equidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram em situaes equivalentes. Os cidados teriam, alm de direitos, obrigaes perante a sociedade, tais como a fiscalizao da republica, vindo a cobrar, inclusive, que os maus gestores sejam responsabilizados (accountability) por atos praticados com inobservncia da Legislao ou do interesse pblico. A fim de aprimorar seu aprendizado e voc poder fechar a prova, a partir de agora, estaremos reproduzindo extratos do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Estado e sociedade formam, numa democracia; um todo indivisvel: o Estado, cuja competncia e limites de atuao esto definidos precipuamente na Constituio. Deriva seu poder de legislar e de tributar a populao, da legitimidade que lhe outorga a cidadania, via processo eleitoral. A sociedade, por seu turno, manifesta seus anseios e demandas por canais formais ou informais de contacto com as autoridades constitudas. pelo dilogo democrtico entre o Estado e a sociedade que se definem as prioridades a que o Governo deve aterse para a construo de um pas mais prspero e justo. Nos ltimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado - ainda longe de concludo sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida contempornea e o grau de interveno que deve ter na economia. No Brasil, o tema adquire relevncia particular, tendo em vista que o Estado, em razo do modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas funes precpuas para atuar com grande nfase na esfera produtiva. Essa macia interferncia do Estado no mercado acarretou distores crescentes neste ltimo, que passou a conviver com artificialismos que se tornaram insustentveis na dcada de 1990. Sem dvida, num sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou
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indiretamente, so as duas instituies centrais que operam na coordenao dos sistemas econmicos. Dessa forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular, inevitvel que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 1920 e 1930. em que claramente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo uma crise econmica de grandes propores. J nos anos 1980, a crise do Estado que pe em cheque o modelo econmico em vigncia. importante ressaltar que a redefinio do papel do Estado um tema de alcance universal nos anos 1990. No Brasil, esta questo adquiriu importncia decisiva, tendo em vista o peso da presena do Estado na economia nacional. Tornou-se, consequentemente, inadivel equacionar a questo da reforma ou da reconstruo do Estado, que j no consegue atender com eficincia a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na rea social. A reforma do Estado no , assim, um tema abstrato: ao contrrio, algo cobrado pela cidadania, que v frustrada suas demandas e expectativas. A crise do Estado teve incio nos anos 1970, mas s nos anos 1980 se tornou evidente. Paralelamente ao descontrole fiscal, diversos pases passaram a apresentar reduo nas taxas de crescimento econmico, aumento do desemprego e elevados ndices de inflao. Aps vrias tentativas de explicao, ficou claro, afinal, que a causa da desacelerao econmica nos pases desenvolvidos e dos graves desequilbrios na Amrica Latina e no Leste Europeu era a crise do Estado, que no soubera processar de forma adequada a sobrecarga de demandas a ele dirigidas. A desordem econmica expressava agora a dificuldade do Estado em continuar a administrar as crescentes expectativas em relao poltica de bem-estar aplicada com relativo sucesso no ps-guerra. A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande Depresso foram o marco da crise do mercado e do Estado liberal. Surge em seu lugar um novo formato de Estado, que assume um papel decisivo na promoo do desenvolvimento econmico e social. A partir desse momento, o Estado passa a desempenhar um papel estratgico na coordenao da economia capitalista, promovendo poupana forada alavancando o desenvolvimento econmico, corrigindo as distores do mercado e garantindo uma distribuio de renda mais igualitria. No obstante, nos ltimos 20 anos esse modelo mostrou-se superado, vtima de distores decorrentes da tendncia observada em grupos de
empresrios e de funcionrios, que buscam utilizar o Estado em seu prprio benefcio, e vitima tambm da acelerao do desenvolvimento tecnolgico e da globalizao da economia mundial, que tornaram a competio entre as naes muito mais aguda. A crise do Estado define-se ento como uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do crdito por parte do Estado e pela poupana pblica que se torna negativa; como o esgotamento da estratgia estatizante de interveno do Estado, a qual se reveste de vrias formas: o Estado do bem-estar social nos pases desenvolvidos, a estratgia de substituio de importaes no terceiro mundo e o estatismo nos pases comunistas; e como a superao da forma de administrar o Estado, isto , a superao da administrao pblica burocrtica. No Brasil, embora esteja presente desde os anos 1970, a crise do Estado somente se tornar clara a partir da segunda metade dos anos 1980. Suas manifestaes mais evidentes so a prpria crise fiscal e o esgotamento da estratgia de substituio de importaes, que se inserem num contexto mais amplo de superao das formas de interveno econmica e social do Estado. Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funes, e se caracteriza pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso de normas e regulamentos. A reao imediata crise - ainda nos anos 1980, logo aps a transio democrtica - foi ignor-la. Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado mnimo. Ambas revelaram-se irrealistas: a primeira, porque subestimou tal desequilbrio; a segunda, porque utpica. S em meados dos anos 1990 surge uma resposta consistente com o desafio de superao da crise: a ideia da reforma ou reconstruo do Estado, de forma a resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar polticas pblicas. Neste sentido, so inadiveis: o ajustamento fiscal duradouro; reformas econmicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica, garantam a concorrncia interna e criem as condies para o enfrentamento da competio internacional; a reforma da previdncia social; a inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando maior abrangncia e promovendo melhor qualidade para os servios sociais; e a reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua "governana", ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente polticas pblicas.
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Cabe aos ministrios da rea econmica, particularmente aos da Fazenda e do Planejamento, proporem alternativas com vistas soluo da crise fiscal. Aos ministrios setoriais, compete rever as polticas pblicas, em consonncia com os novos princpios do desenvolvimento econmico e social. A atribuio do Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado estabelecer as condies para que o governo possa aumentar sua governana. Para isso, sua misso especfica a de orientar e instrumentalizar a reforma do aparelho do Estado, nos termos definidos pela Presidncia atravs desse Plano Diretor. O APARELHO DO ESTADO E AS FORMAS DE PROPRIEDADE Para enfrentar os principais problemas que representam obstculos implementao de um aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se necessrio definir um modelo conceitual, que distinga os segmentos fundamentais caractersticos da ao do Estado. A opo pela construo deste modelo tem como principal vantagem permitir a identificao de estratgias especficas para cada segmento de atuao do Estado, evitando alternativa simplista de proposio de solues genricas a problemas que so peculiares dependendo do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeio intrnseca dos modelos, que sempre representam uma simplificao da realidade. Estas imperfeies, caracterizadas por eventuais omisses e dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento, sero aperfeioadas na medida do aprofundamento do debate. O Estado a organizao burocrtica que possui o poder de legislar e tributar sobre a populao de um determinado territrio. O Estado , portanto, a nica estrutura organizacional que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de constituir unilateralmente obrigaes para terceiros, com extravasamento dos seus prprios limites. O aparelho do Estado ou administrao pblica lato senso, compreende um ncleo estratgico ou governo, constitudo pela cpula dos trs poderes, um corpo de funcionrios e uma fora militar e policial. O aparelho do Estado regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito administrativo, enquanto que o Estado fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos. Quando somamos ao aparelho do Estado
todo o sistema institucional-legal, que regula no apenas o prprio aparelho do Estado, mas toda a sociedade, temos o Estado. OS SETORES DO ESTADO No aparelho do Estado, possvel distinguir quatro setores: Ncleo estratgico Corresponde ao governo, em sentido lato. o setor que define as leis e as polticas pblicas, e cobra o seu cumprimento. , portanto, o setor onde as decises estratgicas so tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no poder executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das polticas pblicas. Atividades exclusivas o setor em que so prestados servios que s o Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos, temos: a cobrana e fiscalizao dos impostos, a polcia, a previdncia social bsica, o servio de desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o servio de trnsito, a compra de servios de sade pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsdio educao bsica, o servio de emisso de passaportes etc. Servios no-cxclusivos Corresponde ao setor onde Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no-estatais e privadas. As instuies desse setor no possuem o poder de Estado. Este, entretanto, est presente porque os servios envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educao e da sade, ou porque possuem "economias externas" relevantes, na medida que produzem ganhos que no podem ser apropriados por esses servios atravs do mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, no podendo ser transformadas em lucros. So exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. Produo de bens e servios para o mercado caracterizado pelas atividades econmicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no
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aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Esto no Estado, seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque so atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado no possvel, tornando-se necessrio no caso de privatizao, a regulamentao rgida. SETORES DO ESTADO E TIPOS DE GESTO Cada um destes quatro setores referidos apresenta caractersticas peculiares, tanto no que se refere s suas prioridades, quanto aos princpios administrativos adotados. No ncleo estratgico, o fundamental que as decises sejam as melhores, e, em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade mais importante que a eficincia. O que importa saber , primeiro, se as decises que esto sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira est voltada ou no. Segundo, se, uma vez tomadas as decises, estas so de fato cumpridas. J no campo das atividades exclusivas de Estado, o que importa atender milhes de cidados com boa qualidade a um custo baixo. Como j vimos, existem ainda hoje duas formas de administrao pblica relevantes: a Administrao Pblica Burocrtica e a Administrao Pblica Gerencial. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e da nfase no controle dos processos, tem como vantagens a segurana e a efetividade das decises. J a administrao pblica gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficincia dos servios prestados a milhares, seno milhes, de cidados. Nestes termos, no ncleo estratgico, em que o essencial a correo das decises tomadas e o principio administrativo fundamental o da efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com segurana as decises tomadas, mais adequado que haja um misto de administrao pblica burocrtica e gerencial. No setor das atividades exclusivas e de servios competitivos ou no-exclusivos, o importante a qualidade e o custo dos servios prestados aos cidados. O princpio correspondente o da eficincia, ou seja, a busca de um arelao tima entre qualidade e custo dos servios colocados disposio do pblico. Logo, a administrao deve ser necessariamente gerencial. O mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto
estiverem com o Estado, devero obedecer aos princpios gerenciais de administrao.
EXPERINCIAS DE REFORMAS ADMINISTRATIVAS
A Administrao Pblica Gerencial no Brasil (O Governo FHC) Em termos de administrao pblica, o marco de referncia da era FHC foi a implantao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), fundamentado em princpios da administrao pblica gerencial. Com a finalidade de colaborar com o trabalho que a sociedade e o governo esto tentando fazer para mudar o Brasil, o ento Presidente da Repblica, Fernando Henrique Cardoso, determinou a elaborao do "Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado" definindo objetivos e estabelecendo diretrizes para a "futura" reforma da administrao pblica brasileira a ser aprovada pelo Poder Legislativo. A seguir, transcrevemos alguns trechos desse documento para anlise dos candidatos, no que tange aos rumos da Administrao Pblica em nosso pas. Este "Plano Diretor" procura criar condies para a construo pblica em bases modernas e racionais. No passado, constituiu grande avano implementao de uma administrao pblica formal, baseada em princpios racional-burocrtico, os quais se contrapunham ao patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo, vcios estes que ainda persistem e que precisam ser extirpados. Mas o sistema introduzido, ao limitar-se a padres hierrquicos rgidos e ao concentrar-se no controle dos processos e no dos resultados, revelou-se lento e ineficiente para a magnitude e a complexidade dos desafios que o Pas passou a enfrentar diante da globalizao econmica. A situao agravou-se a partir do incio da dcada de 90, como resultado de reformas administrativas apressadas, as quais desorganizaram centros decisrios importantes, afetaram a "memria administrativa", a par de desmantelarem sistemas de produo de informaes vitais para o processo decisrio governamental.
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"Entende-se por aparelho do Estado a administrao pblica em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus trs Poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) e trs nveis (Unio, Estados-membros e Municpios). O aparelho do estado constitudo pelo governo, isto , pela cpula dirigente nos trs Poderes, por um corpo de funcionrios, e pela fora militar. O Estado, por sua vez, mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional legal, que regula a populao nos limites de um territrio. O Estado a organizao burocrtica que tem o monoplio da violncia legal, o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a populao de um determinado territrio". Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado um projeto amplo que diz respeito s reas do governo e, ainda, ao conjunto da Sociedade Brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: est orientada para tornar a administrao pblica mais eficiente e mais voltada para a cidadania. Este Plano Diretor focaliza sua ateno na administrao. A reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais pblico federal, mas muitas das suas diretrizes e propostas podem tambm ser aplicadas a nvel estadual e municipal. "A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da definio do papel do Estado, que deixa de ser o responsvel direto pelo desenvolvimento econmico e social pela via da produo de bens e servios, para fortalecer-se na funo de promotor e regulador desse desenvolvimento". "Nesse sentido, so inadiveis: o ajustamento fiscal duradouro; reformas econmicas orientadas fpara o mercado, que, acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica, garantam a concorrncia interna criem as condies para o enfrentamento da competio internacional; a reforma da previdncia social; a inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando maior abrangncia e promovendo melhor qualidade para os servios; e a reforma do aparelho do Estado, com vista a aumentar sua governana, ou seja, sua
capacidade de implementar de forma eficiente polticas pblicas,
GOVERNABILIDADE / GOVERNANA / ACCOUNTABILITY
GOVERNANA E GOVERNABILIDADE A reforma do Estado envolve mltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado a capacidade de definir e implementar polticas pblicas. Atravs da liberalizao comercial, o Estado abandona a estratgia protecionista da substituio de importaes. O programa de privatizaes reflete a conscientizao da gravidade da crise fiscal e da correlata limitao da capacidade do Estado de promover poupana forada por meio das empresas estatais. Atravs desse programa, transfere-se para o setor privado a tarefa da produo que, em princpio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, atravs de um programa de publicizao, transfere-se para o setor pblico no-estatal a produo dos servios competitivos ou no-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle. Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de servios, mantendose, entretanto, no papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos servios sociais, como educao e sade, que so essenciais, para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano: para a democracia, na medida em que promovem cidados; e para uma distribuio de renda mais justa, na medida que o mercado incapaz de garantir, dada a oferta muito superior demanda de mo-de-obra noespecializada. Como promotor desses servios, o Estado continuar a subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participao da sociedade. Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e de coordenao do Estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para os nveis estadual e municipal, das funes executivas no campo da prestao de servios sociais e de infraestrutura. Considerando esta tendncia, pretende-se reforar a governana - a capacidade de governo do
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Estado - atravs da transio programada de um tipo de administrao pblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada para si prpria e para o controle interno, para uma administrao pblica gerencial, flexvel e eficiente, voltada para o atendimento do cidado. O governo brasileiro no carece de "governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrtica e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governana, na medida em que sua capacidade de implementar as polticas limitada pela rigidez e ineficincia da mquina administrativa. ACCOUNTABILITY um termo abrangente que vai alm da prestao de contas, pura e simples, pelos gestores da coisa pblica. Accountability diz respeito sensibilidade das autoridades pblicas em relao ao que os cidados pensam, existncia de mecanismos institucionais efetivos, que permitam cham-los fala quando no cumprirem suas responsabilidades bsicas. No mbito da Secretaria Federal de Controle, o termo accountability traduzido, por alguns, como responsabilidade. A busca da accountability passa tambm pela reforma da sociedade, ela precisa saber e querer cobrar, precisa interessar-se pela gesto pblica, deve entender a relao da boa administrao com a qualidade de vida; em suma, deve ser mais cidad. importante o papel do cidado no processo, considerando que o verdadeiro controle do Governo, o controle efetivo, conseqncia da cidadania organizada, j que a sociedade desmobilizada no ser capaz de garantir a accountability.
controle de gastos, alm de contribuir para a padronizao e aumentar a confiana e a segurana das informaes governamentais que trafegam nas redes. Padres de Interoperabilidade de governo eletrnico (e-PING) A arquitetura e-PING define um conjunto mnimo de premissas, polticas e padres que regulamentam a utilizao da Tecnologia de Informao e Comunicao (TIC) no governo federal, estabelecendo as condies de interao com os demais Poderes e esferas de governo e com a sociedade em geral. Em outras palavras, significa fazer com que os diferentes sistemas de informao existentes nas diferentes esferas de governo consigam "falar entre si", o que no acontece hoje em dia. Alguns dos benefcios que a arquitetura e-PING pode trazer ao governo e sociedade em geral so a unificao dos cadastros sociais, a unificao dos sistemas de segurana, a unificao dos Detrans, entre outros. Para que se estabelea os objetivos da e-PING, fundamental que se defina claramente o que se entende por interoperabilidade. A seguir alguns conceitos: Habilidade de transferir e utilizar informaes de maneira uniforme e eficiente entre vrias organizaes e sistemas de informaes, (governo da Austrlia) Intercmbio coerente de informaes entre servios e sistemas. Deve possibilitar a substituio de qualquer componente ou produto usado nos pontos de interligao por outro de especificao similar, sem comprometer as funcionalidades do sistema, (governo do Reino Unido) Habilidade de dois ou mais sistemas (computadores, meios de comunicao, redes e outros componentes de TI) de interagir e intercambiar dados de acordo com um mtodo definido, de forma a obter os resultados esperados. (ISO)
GOVERNO ELETRNICO E TRANSPARNCIA
Infovia Brasil O projeto Infovia Brasil consiste na obteno de uma rede de comunicao de voz, dados e imagens de alta velocidade, com abrangncia nacional, o que ir permitir a integrao de todos os rgos da administrao pblica federal no Pas. Benefcios da Infovia O primeiro ponto a ser levado em conta para a implementao do projeto a reduo e um melhor
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Diretrizes gerais para o governo eletrnico A seguir so apresentadas as diretrizes gerais de implantao e operao do governo eletrnico no mbito dos comits tcnicos de governo eletrnico e de toda a Administrao Pblica federal. Estas diretrizes devem servir como referncia geral para estruturar as estratgias de interveno, adotadas como orientaes para todas as aes de governo eletrnico, gesto do conhecimento e gesto da TI no governo federal. 1 - A prioridade do governo eletrnico a promoo da cidadania A poltica de governo eletrnico do governo brasileiro abandona a viso que vinha sendo adotada, que apresentava o cidado-usurio antes de mais nada como "cliente" dos servios pblicos, em uma perspectiva de proviso de inspirao neo-liberal. O deslocamento no somente semntico. Significa que o governo eletrnico tem como referncia os direitos coletivos e uma viso de cidadania que no se restringe somatria dos direitos dos indivduos. Assim, forosamente incorpora a promoo da participao e do controle social e a indissociabilidade entre a prestao de servios e sua afirmao como direito dos indivduos e da sociedade. Essa viso, evidentemente, no abandona a preocupao em atender s necessidades e demandas dos cidados individualmente, mas a vincula aos princpios da universalidade, da igualdade perante a lei e da equidade na oferta de servios e informaes. 2 - A incluso digital indissocivel do governo eletrnico A incluso digital deve ser tratada como um elemento constituinte da poltica de governo eletrnico, para que esta possa configurar-se como poltica universal. Esta viso funda-se no entendimento da incluso digital como direito de cidadania e, portanto, objeto de polticas pblicas para sua promoo. Entretanto, a articulao poltica de governo eletrnico no pode levar a uma viso instrumental da incluso digital. Esta deve ser vista como estratgia para construo e afirmao de novos direitos e consolidao de outros pela facilitao de acesso a eles. No se trata, portanto, de contar com iniciativas de incluso digital somente como recurso para ampliar a base de usurios (e, portanto, justificar os investimentos em governo eletrnico), nem de reduzi-la a elemento de aumento da empregabilidade de indivduos ou de formao de consumidores para novos tipos ou canais de distribuio de bens e servios. Alm disso,
enquanto a incluso digital concentra-se apenas em indivduos, ela cria benefcios individuais, mas no transforma as prticas polticas. No possvel falar destas sem que se fale tambm da utilizao da tecnologia da informao pelas organizaes da sociedade civil em suas interaes com os governos, o que evidencia o papel relevante da transformao dessas mesmas organizaes pelo uso de recursos tecnolgicos. 3 - O software livre um recurso estratgico para a implementao do governo eletrnico O software livre deve ser entendido como opo tecnolgica do governo federal. Onde possvel deve ser promovida sua utilizao. Para tanto, deve-se priorizar solues, programas e servios baseados em software livre que promovam a otimizao de recursos e investimentos em tecnologia da informao. Entretanto, a opo pelo software livre no pode ser entendida somente como motivada por aspectos econmicos, mas pelas possibilidades que abre no campo da produo e circulao de conhecimento, no acesso a novas tecnologias e no estmulo ao desenvolvimento de software em ambientes colaborativos e ao desenvolvimento de software nacional. A escolha do software livre como opo prioritria onde cabvel encontra suporte tambm na preocupao em garantir ao cidado o direito de acesso aos servios pblicos sem obrig-lo a usar plataformas especficas. 4 - A gesto do conhecimento um instrumento estratgico de articulao e gesto das polticas pblicas do governo eletrnico A gesto do conhecimento compreendida, no mbito das polticas de governo eletrnico, como um conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de assegurar a habilidade de criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar conhecimentos estratgicos que podem servir para a tomada de decises, para a gesto de polticas pblicas e para incluso do cidado como produtor de conhecimento coletivo. 5 - O governo eletrnico deve racionalizar o uso de recursos O governo eletrnico no deve significar aumento dos dispndios do governo federal na prestao de servios e em tecnologia da informao. Ainda que seus benefcios no possam ficar restritos a este aspecto, inegvel que deve produzir reduo de custos unitrios e racionalizao do uso de recursos.
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Grande parte das iniciativas de governo eletrnico pode ser realizada atravs do compartilhamento de recursos entre rgos pblicos. Este compartilhamento pode se dar tanto no desenvolvimento quanto na operao de solues, inclusive atravs do compartilhamento de equipamentos e recursos humanos. Destaque especial deve merecer o desenvolvimento compartilhado em ambiente colaborativo, envolvendo mltiplas organizaes. 6 - O governo eletrnico deve contar com um arcabouo integrado de polticas, sistemas, padres e normas O sucesso da poltica de governo eletrnico depende da definio e publicao de polticas, padres, normas e mtodos para sustentar as aes de implantao e operao do governo eletrnico que cubram uma srie de fatores crticos para o sucesso das iniciativas. 7 - Integrao das aes de governo eletrnico com outros nveis de governo e outros Poderes A implantao do governo eletrnico no pode ser vista como um conjunto de iniciativas de diferentes atores governamentais que podem manter-se isoladas entre si. Pela prpria natureza do governo eletrnico, este no pode prescindir da integrao de aes e de informaes. A natureza federativa do Estado brasileiro e a diviso dos Poderes no pode significar obstculo para a integrao das aes de governo eletrnico. Cabe ao governo federal um papel de destaque nesse processo, garantindo um conjunto de polticas, padres e iniciativas que garantam a integrao das aes dos vrios nveis de governo e dos trs Poderes. A presena do governo eletrnico na prtica da cidadania inclui a transparncia nos assuntos de: - oramento; - fiscalizao e controle; - preveno e combate corrupo; - prestao de contas; - denncias. O Programa de Governo Eletrnico brasileiro conta com um comit executivo e oito comits tcnicos responsveis pelo desenvolvimento das polticas e aes definidas nos princpios e diretrizes
estabelecidas para toda a Administrao Pblica federal. O comit executivo foi criado no mbito do Conselho de Governo pelo Decreto de 18 de outubro de 2000. O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto exerce as atribuies de Secretaria-Executiva e garante o apoio tcnico-administrativo necessrio ao funcionamento do comit. J os comits tcnicos foram criados pelo Decreto no numerado de 29 de outubro de 2003 para atuar nos seguintes segmentos: implementao do software livre; incluso digital; integrao de sistemas; sistemas legados e licenas de software; gesto de stios e servios on-line; infra-estrutura de rede; governo para governo ; e gesto de conhecimentos e informao estratgica.
COMUNICAO NA GESTO PBLICA E GESTO DE REDES ORGANIZACIONAIS Processo de Comunicao O sistema de comunicao envolve, no mnimo, 2 pessoas ou grupos: o remetente e o recebedor, isto , o que envia a comunicao e o que a recebe. Entre eles existem mais 4 componentes do processo: a transmisso, o canal, a recepo e o rudo. Fonte: significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermdio do sistema. Transmissor: significa o meio, processo ou equipamento que codifica e transporta a mensagem atravs de algum canal. Em princpio, todo transmissor um codificador de mensagem. Canal: o espao intermedirio entre o transmissor e o receptor, que
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geralmente constituem dois pontos distantes. Receptor: significa o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no canal. Em princpio, todo receptor um decodificador de mensagem. Destino: significa a pessoa, coisa ou processo a quem destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicao. Rudo: significa a perturbao indesejvel que tende a deturpar e alterar, de maneira imprevisvel, as mensagens transmitidas. Uma informao ambgua ou que induz a erro contm rudo. Barreiras Comunicao As barreiras comunicao so as restries e limitaes que ocorrem dentre ou entre as etapas do processo de comunicao, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra o processo de modo a chegar inclume ao seu destino. Tipos de Comunicao Formais: a mensagem enviada, transmitida e recebida por meio de um padro de autoridade determinado pela hierarquia da empresa, comumente denominado cadeia de comando. Informais: ocorrem fora dos canais formais de comunicao e por meio de formato oral ou escrito.
V Burocracia ( ( ) Relao entre objetivos realizados e resultados pretendidos ) Processo que objetiva orientar o sistema de decises que afetam o futuro visando reduzir sua incerteza. ) Grupo secundrio ou sociedade que se identifica por seus elementos: Impessoalidade, formalidade e profissionalismo. ) Relao entre resultados alcanados e recursos utilizados. ) Grupo secundrio ou sociedade que se caracteriza pela combinao de esforos individuais com a finalidade de realizar propsitos coletivos. II IV I III V V III I IV II II IV V III I IV III V II I I III V II IV
( (
a) b) c) d) e)
02. (ESAF) So muitos os tericos da administrao e os administradores pblicos que defendem a necessidade de se proceder a uma "reinveno" dos governos. Para eles, as atuais estruturas governamentais esto fortemente abaladas pelas inovaes tecnolgicas, pelo riemo intenso das mudanas pelo surgimento de uma economia global "ps-industrial" e de uma sociedade baseada no conhecimento e na informao. Neste novo contexto, a mquina administrativa rgida e hierarquizada, estruturada por setores e assentada em burocracias complexas e extensivas, passa a enfrentar grandes e incontornveis dificuldades. A sada estaria, ento, na adoo, pelos governos, da perspectiva do empreendedorismo governamental, capaz de promover a sintonia entre os governos e as novas condies scioeconmicas, polticas e culturais. Indique a opo que apresenta com maior clareza e preciso a idia de governo empreendedor. a) O governo empreendedor define-se por buscar a incorporao de prticas e posturas empresariais, utilizando-se do poder de alavancagem das obras pblicas, sobretudo no terreno da construo civil e da infraestrutura urbana.
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QUESTES DE CONCURSOS
01. (ESAF) Relacione as colunas a seguir e identifique qual das opes melhor representa a sequncia de definies da segunda coluna. I II III IV Organizao Eficcia Eficincia Planejamento

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b) O governo empreendedor caracteriza-se pela adoco de novas formas de utilizao de seus recursos, de modo a maximizar a produtividade e a eficincia, buscando, ao mesmo tempo, organizar sistemas participativos descentralizados com base na mobilizao de setores comunitrios' c) O governo empreendedor caracterlza-se pela determinao com que toma suas decises, concentra-se na administrao criteriosa do dinheiro pblico e busca opor, s demandas e presses da sociedade, um conjunto de polticas e programas racionalmente concebidos. d) O governo empreendedor distingue-se por no temer assumir riscos, busca a maximizao dos recursos pblicos a qualquer preo e apoia-se firmemente na gerao de receitas financeiras. e) O governo empreendedor caracteriza-se pela preocupao em responder com rapidez s demandas da sociedade, mas procura sempre moderar suas iniciativas de investimento, para no colidir a dinmica e os interesses do mundo dos negcios privados. 03. (ESAF) Com a crise do esgotamento dos estilos gerenciais tipicamente burocrticos, novas lideranas passaram a ganhar espao no setor pblico. Regra geral, associadas ao processo de ampliao da participao comunitria nos negcios pblicos e ao crescimento do empreendendorismo governamental, estas novas lideranas tendem a se tornar fatores de estmulo mudana organizacional e dinamizao das administraes pblicas. Indique a opo que melhor define a conduta destas novas lideranas. a) Preocupao em atuar a partir de problemas, nfase na cooperao inter-institucional, capacidade de manejar situaes de complexidade, busca permanente de articulao entre a dimenso tcnico-cientfica e a dimenso poltica. b) Conhecimento tcnico cientfico aprofundado, utilizao intensiva de novas formas de processamento de informaes, capacidade de analisar cenrios de incerteza apartir de projees quantitativas. c) Empenho na racionalizao dos gastos pblicos e das organizaes governamentais, nfase na centralizao do controle e do
d)
e)
planejamento, estmulo discusso comunitria das decises governamentais. Defesa da desregulamentao do setor pblico, busca de colaborao entre os governos e a iniciativa privada, capacidade de fazer com que prevaleam os Interesses das maiorias. Dilogo constante com todas as partes envolvidas, utilizao da Imprensa como instrumento de presso, defesa intransigente da separao entre o Poder Executivo e a representao poltica.
04. (ESAF) "No faremos um comentrio pormenorizado de todos os aspectos atingidos pela reforma administrativa, at porque no este o propsito do trabalho. Mesmo assim, possvel dizer que h duas grandes linhas no projeto de reforma administrativa, ambas com efeitos sobre a Federao. Uma a vinculada preocupao com o ajuste fiscal, a qual aparentemente motivou a apresentao dessa reforma e que marcou mais fortemente os debates. Tratava-se de diminuir os gastos com pessoal, mais especificamente o dos governos estaduais. A outra grande linha da reforma administrativa o resultado, em grande medida, da ao do Ministro da Administrao e Reforma do Estado (MAR), Luiz Carlos Bresser Pereira, que procurou fazer alteraes constitucionais capazes de flexibilizar a Administrao Pblica e assim criar um novo modelo de organizao burocrtica, a Administrao Pblica gerncial". (Trecho extrado do livro Reforma do Estado e o Contexto Federativo Brasileiro, de Fernando Luiz Abrucio e Valeriano Mendes Ferreira Costa. So Paulo: Kon-rad-Adenauer-Stiftung, 1998. Pesquisas, n2 12, p. 61) Indique, entre as opes a seguir, aquela que no serviu de base para a Reforma do Estado, dando origem ao novo modelo de organizao burocrtica acima mencionado: a) A recuperao da governana ou capacidade financeira e administrativa de implementar as decises polticas tomadas pelo Governo. O aumento da governabilidade ou capacidade poltica do Governo de intermediar interesses, garantir legitimidade e governar.
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b)

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c)
d)
e)
A reduo do grau de interferncia do Estado ao efetivamente necessrio atravs de programas de desregulao. A delimitao das funes do Estado, reduzindo seu tamanho em termos principalmente de pessoal. A orientao da ao do Estado para o cidado-usurio ou cidado-cliente, com nfase no controle dos procedimentos.
d)
e)
ltima e dotando-a de mais agilidade e flexibilidade. A administrao burocrtica e a administrao gerencial s se diferenciam na verdade pelo fato desta ltima focalizar o cidado. A administrao gerencial, diferente da administrao burocrtica, adota a lgica privada na gesto da coisa pblica, dotandoa de mais eficincia, eficcia e efetividade.
(ESAF) Julgue os itens a seguir sobre a crise do modelo burocrtico de Administrao Pblica. 05. Como provedor de educao pblica, de sade pblica, de cultura, de infra-estrutura, de seguridade social e de proteo ao meio ambiente o modelo burocrtico no atendeu expanso das funes do Estado. 06. O modelo burocrtico no d nfase a resultados e sim a processos e controles. 07. Com o modelo burocrtico corrupo e o nepotismo. aumentou a
(ESAF) Julgue as sentenas relativas s diferenas entre administrao patrimonial e administrao burocrtica. 11. A administrao burocrtica impessoal no sentido de que h uma separao entre o ocupante e o cargo. 12. Patrimonialismo baseia-se na salvaguarda do patrimnio pblico em relao aos interesses privados. 13. Clientelismo uma prtica patrimonial na medida em que implica a apropriao privada do cargo. 14. Carter racional-legal est diretamente relacionado tica da convico ou do valor absoluto. 15. Prebendas e sinecuras patrimonialistas de ocupao. so formas
08. Com o fim da Guerra Fria e da corrida armamentista, diminuiu a necessidade de estruturas organizacionais rgidas. 09. A administrao burocrtica foi ineficiente em administrar o Estado de bem-estar social.
10. (ESAF) Desde o final da dcada de 1970, diversos pases vm procurando avanar em relao ao modelo racional-legal de administrao, adotando novas formas de gesto da coisa pblica que configuram a chamada administrao gerencial. Entre as opes a seguir, assinale aquela que melhor sintetiza esse processo de mudanas na gesto da coisa pblica. a) A administrao gerencial significa uma revoluo na gesto da coisa pblica, abalando decisivamente os pilares da burocracia. b) A administrao gerencial muito prxima burocracia, substituindo apenas alguns princpios desta ltima, tais como os sistemas de mrito e de hierarquia rgida. c) A administrao gerencial procura aperfeioar a administrao burocrtica, mantendo uma srie de princpios fundamentais a esta
16. (ESAF) "Como j vimos, existem ainda hoje duas formas de Administrao Pblica relevantes: a Administrao Pblica burocrtica e a Administrao Pblica gerencial. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e de nfase no controle dos processos, tem como vantagens a segurana e a efetividade das decises. J a Administrao Pblica gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficincia dos servios prestados a milhares seno milhes de cidados". (Trecho extrado da publicao "Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado" Braslia: Presidncia da Repblica, Cmara da Reforma do Estado, Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado, 1995, p. 54)O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, para os quatro setores do aparelho do Estado, quais sejam: o Ncleo Estratgico (NE), as Atividades Exclusivas (AE), os Servios No-exclusivos (SNe) e a Produo de Bens e Servios para o Mercado (PPM),
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prope trs formas de administrao: a Administrao Pblica Burocrtica (B), a Administrao Pblica Gerncial (G) e um misto de Administrao Pblica Burocrtica e Gerncial (BG). Indique, entre as opes a seguir, aquela que apresenta corretamente a relao entre os quatro setores e as trs formas de administrao propostas na referida reforma do Estado. a) b) c) d) e) NE/B, AE/BG, SNe/BC, PPM/G. NE/B, AE/BG, SNe/G, PPM/G. NE/BG, AE/G, SNe/G e PPM/G. NE/BG, AE/B, SNe/BG, PPM/BC. NE/B, AE/B, SNe/G, PPM/G.
18. (ESAF) De acordo com o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (1995), a estratgia na Administrao Pblica volta-se para: ( ) a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade; ( ) a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados; ( ) o controle ou cobrana a posteriori dos resultados; ( ) o deslocamento da nfase dos resultados (fins) para os procedimentos (meios). Assinale, entre as opes a seguir, aquela que indica corretamente as afirmativas Verdadeiras (V) e as Falsas (F). a) b) c) d) e) V-V-V-V. V-V-V-F. V-V-F-F. V-F-F-F: F-F-F-F.
17. (ESAF) "Na dcada de 1980, logo aps a ecloso da crise de endividamento internacional, o tema que prendeu a ateno de polticos e formuladores de polticas pblicas em todo o mundo foi o ajuste estrutural ou, em termos mais analticos, o ajuste fiscal e as reformas orientadas para o mercado. Nos anos 90, embora o ajuste estrutural continuasse figurando entre os principais objetivos, a nfase deslocou-se para a reforma do Estado, particularmente para a reforma administrativa. A questo central como reconstruir o Estado como definir um novo Estado em um mundo globalizado. Depois de amplamente debatida, a emenda constitucional da reforma administrativa foi submetida ao Congresso Nacional em agosto de 1995. A emenda seguiu-se a publicao de um documento (Presidncia da Repblica, 1995) sobre a reforma administrativa - o Plano Diretor da reforma do Aparelho do Estado". (Trecho extrado do livro Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial, de Luiz Carlos Bresser Pereira e Peter Spink, 22 ed.. Rio de Janeiro: FCV, 1998, p. 21). O referido Plano Diretor tem como proposta bsica a transformao da Administrao Pblica brasileira de: a) b) c) d) e) comportamental em sistmica; sistmica em patrimonialista; patrimonialista em burocrtica; burocrtica em gerencial; gerencial em contingencial.
19. (ESAF) Um dos conceitos mais importantes para a moderna gesto do setor pblico o de accountability. Admitindo a inexistncia de uma traduo exata do termo para o portugus, assinale entre as opes a seguir aquela que melhor expressa o significado desse conceito. a) Refere-se a novos processos contbeis, menos burocrticos e mais adequados moderna gesto da coisa pblica. Indica a tomada de responsabilidade por parte dos funcionrios pblicos em suas relaes com os cidados. Indica o alcance da eficincia na gesto da coisa pblica. Refere-se a novos padres de desempenho na gesto dos recursos financeiros, mais adequados s dificuldades enfrentadas pelos estados nacionais. Relaciona-se satisfao do funcionrio pblico no desempenho de suas tarefas cotidianas.
b)
c) d)
e)
(TRE/BA) Julgue os itens a seguir, a respeito de administrao pblica.

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20. A administrao pblica burocrtica se alicera em princpios como profissionalizao, treinamento sistemtico, impessoalidade e formalismo, que so abandonados medida que a administrao pblica gerencial, calcada na eficincia e na eficcia, se sobrepe ao modelo burocrtico. 21. Enquanto a gesto privada, visando o interesse da sociedade, procura satisfazer os interesses de indivduos e grupos que consomem seus produtos e(ou) servios, a gesto pblica, em uma concepo ps-burocrtica, busca o lucro em suas atividades para que possa obter recursos para satisfazer o interesse e promover o bemestar geral dos cidados por meio da prestao de servios pblicos de qualidade. A respeito do empreendedorismo governamental e das novas lideranas no setor pblico, julgue os itens que se seguem. 22. A construo de uma rea de lazer destinada promoo de atividades tursticas e culturais por meio de parcerias com empresas privadas um exemplo de empreendedorismo governamental, pois promove a integrao entre o governo e determinado grupo social. 23. O modelo de excelncia na gesto, tanto no setor pblico quanto no privado, possui intrnseca relao com a capacidade gerencial de aferir resultados. A democratizao das informaes de interesse da sociedade e a prestao de contas dos atos de governo so tambm fatores primordiais a serem observados na adoo desse modelo. (TRT CESPE) O projeto global de uma organizao s pode ser descrito se o alcance das grandes metas (objetivos) levar em conta as polticas e as estratgias como fatores principais nas atividades; viso de longo prazo. Em gesto de recursos humanos a estratgia tambm fator fundamental, porque as aes no so direcionadas apenas para o atendimento das necessidades presentes, mas, ajudam a preparar a organizao para o futuro, antecipando-se, portanto, s eventuais mudanas que podem ocorrer nos cenrios. Marque C (Certo) ou E (Errado). 24. A administrao pblica burocrtica tem como princpios a profissionalizao, a idia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder racional-legal.
25. As organizaes no podem pensar em estratgicas, porque obter resultados imediatos, ou seja, o aqui e agora; caso contrrio, no tem como manter-se. 26. A administrao pblica gerencial embora se baseie na administrao pblica burocrtica, em certos aspectos, a estratgia volta-se para: a) definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade: b) autonomia do administrador na gesto de recursos humanos, materiais e financeiros; c) controle da cobrana a posteriori dos resultados. 27. A autoliderana a capacidade de os trabalhadores se automotivarem para realizar tarefas, estando, portanto, inserida no contexto da estratgia. 28. Equipes de autodesempenho organizacional dispensam completamente a presena do lder. TCE ACRE 29. Os dirigentes das organizaes pblicas se deparam com limitaes que no so encontradas nas atividades comerciais e industriais. Quanto s diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada, assinale a opo correta. a) A gesto privada geralmente orientada para o bem-estar social. b) Na gesto pblica, o funcionamento e os resultados, bons ou maus, tm impacto poltico. c) Na gesto privada, h um alto grau de interdependncia entre as organizaes. d) Na gesto pblica, os objetivos econmicos e financeiros so preponderantes. e) Na gesto privada, as ordens e instrues esto concretizadas em leis e regulamentos. 30. A respeito do paradigma do cliente na gesto pblica, assinale a opo correta. a) A administrao pblica com foco no cliente visa construo de uma gesto eficiente, mesmo que os valores democrticos tenham de ser abandonados. b) As organizaes governamentais recebem claros sinais do mercado e conseguem avaliar facilmente a necessidade dos seus clientes.
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c) A administrao pblica voltada para o cliente menospreza a qualidade dos servios, uma vez que o seu objetivo atender a demanda do cidado no menor prazo possvel. d) A gesto com foco no cliente pode ser facilmente adaptada da administrao privada para o setor pblico, desde que a aplicao de alguns princpios bsicos que regem as organizaes pblicas, tais como igualdade e transparncia, seja amenizada. e) Uma das principais caractersticas de uma administrao pblica com alto desempenho a reestruturao de seus servios e processos de trabalho, para satisfazer as necessidades dos seus clientes. 31. Com relao ao modelo de administrao burocrtica adotado no Brasil, assinale a opo correta. a) O modelo de administrao burocrtica deu continuidade ao sistema patrimonialista, vigente poca da sua implantao, no qual os patrimnios pblico e privado se confundiam. b) O Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP) foi criado com o objetivo de implantar o modelo de administrao burocrtica e de modernizar o Estado. c) O modelo de administrao burocrtica foi implantado a partir da dcada passada, em uma poca em que o Estado retirava-se do setor produtivo. d) A funo oramentria, como atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento, j estava consagrada na gesto pblica brasileira quando da implantao do modelo de administrao burocrtica. e) A administrao burocrtica foi marcada pela estrutura organizacional enxuta, pela celeridade e simplicidade dos procedimentos administrativos do servio pblico. 32. Acerca do processo de reforma da administrao pblica brasileira, assinale a opo correta. a) A reforma iniciada pelo Decreto n. 200/1967 foi uma tentativa de superao da rigidez burocrtica, e pode ser considerada como o comeo da administrao gerencial no Brasil. b) A reforma iniciada em 1967 propunha a centralizao do poder e o fim da administrao indireta.
c) Com a edio do Decreto n. 200/1967, o concurso pblico passou a ser o nico meio de contratao de pessoal para o servio pblico. d) Com a redemocratizao do Brasil, em 1985, o pas passou imediatamente do modelo de administrao burocrtica para o gerencial. e) A Constituio Federal de 1988 acabou com a rigidez burocrtica e possibilitou a adoo de tcnicas modernas da administrao gerencial, como a instaurao do regime jurdico nico para os servidores pblicos federais. 33. O modelo de excelncia em gesto pblica est fundamentado nos princpios da gesto pblica pela qualidade. Esses princpios no incluem a) b) c) d) e) a satisfao do cliente. o envolvimento de todos os servidores. a melhoria contnua. a gesto participativa. a centralizao decisria.
34. Um aspecto fundamental do planejamento e da gesto pblica a presena de dois corpos funcionais com caractersticas nitidamente distintas, um permanente formado pelos trabalhadores de carreira e outro nopermanente composto por administradores polticos, substitudos a cada novo mandato. Essa descontinuidade um dos pontos que diferenciam as organizaes pblicas das privadas, conferindo s organizaes pblicas caractersticas especficas. A respeito das caractersticas especficas das organizaes pblicas, assinale a opo correta. a) Nesse tipo de organizao, predominam os critrios que privilegiam a capacidade tcnica em detrimento dos critrios polticos para preenchimento dos cargos em comisso disponveis. b) Os governos tendem a dar continuidade aos projetos das administraes anteriores. c) Com o objetivo de ter retorno poltico, prtica comum nos governos privilegiar projetos que possam ser concludos em seu mandato. d) A administrao pblica oferece, principalmente, servios dos quais ela detm o monoplio, o que propicia que sejam produzidos de maneira eficiente. e) H facilidade dos agentes polticos em controlar os servidores, bem como de definir
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e medir com exatido os resultados da administrao pblica. 35. O sculo XX marcou a transformao da organizao do servio pblico em todo o mundo, que se caracterizou, principalmente, pela implantao dos modelos burocrtico e gerencial de administrao. No que se refere s diferenas entre os referidos modelos, assinale a opo correta. a) A administrao burocrtica surgiu com o objetivo de proteger os direitos civis contra a tirania do Estado. b) A administrao gerencial concentra-se em suas prprias necessidades, enquanto a administrao burocrtica orientada para o cidado. c) A administrao gerencial atenta para os processos, sem considerar a alta ineficincia envolvida, porque acredita que este seja o modo mais seguro de se evitarem o nepotismo e a corrupo. d) A administrao burocrtica parte do princpio de que preciso combater o nepotismo e a corrupo, mas que, para isso, no so necessrios procedimentos rgidos. e) A administrao pblica gerencial freqentemente identificada com as idias neoliberais, pois as tcnicas de gerenciamento foram quase sempre introduzidas ao mesmo tempo em que se implantavam programas de ajuste estrutural para enfrentar a crise fiscal do Estado. 36. A partir de 1995, com o governo de Fernando Henrique Cardoso, surgiu uma nova proposta de reforma do Estado, com o objetivo de facilitar o ajuste fiscal e tornar mais eficiente e moderna a administrao pblica. Essa reforma administrativa parte da existncia de vrios setores dentro do Estado, em relao aos quais se elaboram diferentes diagnsticos e proposies. Em relao a esse assunto, assinale a opo correta. a) Ncleo estratgico o setor no qual so prestados servios que s o Estado pode realizar, como atividades de regulamentao, fiscalizao e fomento. b) O setor de atividades exclusivas de Estado define as leis e as polticas pblicas. c) Servios no-exclusivos ou competitivos so aqueles que, embora no envolvendo o poder de Estado, so realizados ou subsidiados por
ele por serem considerados de alta relevncia para os direitos humanos, como hospitais, escolas, centros de pesquisa e museus. d) Produo de bens e servios para o mercado atividade social desenvolvida pelas organizaes da sociedade civil. TCE MARANHO 37. O modelo burocrtico define-se, basicamente, como o tipo de organizao apta a realizar de modo eficiente tarefas administrativas em grande escala, mediante trabalho racionalmente organizado. Constituem princpios administrativos tpicos da burocracia:
a) organizao por departamento, planejamento b)
c)
d) e)
estratgico e autonomia funcional. especializao dos nveis intermedirios, valorizao dos escales de base e restrio dos privilgios dos superiores hierrquicos. Processos decisrios horizontalizados, participao permanente e rotina administrativa. flexibilidade gerencial, estruturao de carreiras e transparncia oramentria. especializao, autoridade hierarquizada, sistema de regras normativas e impessoalidade.
38. O paradigma ps-burocrtico, subjacente ao Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, de 1995,
a) baseia-se
em novos conceitos de administrao e eficincia, adoo de estruturas descentralizadas e controle a posteriori dos resultados, em lugar do controle rgido dos processos administrativos b) prope a reformulao das hierarquias funcionais, com a expanso das chefias intermedirias e reduo dos cargos de direo centralizada e nfase em operaes de curto prazo c) procura demonstrar a superioridade das tecnologias administrativas baseadas na gesto oramentrio-financeira, com nfase na estrutura organizacional d) sustenta o esgotamento das estruturas organizacionais permanentes, propondo a sua substituio por pequenas organizaes autogestionrias, assentadas no planejamento normativo
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e) substituio da racionalidade administrativa
pelo estmulo iniciativa e criatividade dos funcionrios e a verticalizao dos processos, com incremento dos nveis hierrquicos. 39. Considerando os modelos tericos de Administrao Pblica, incorreto afirmar que, em nosso pas: a) o maior trunfo do gerencialismo foi fazer com que o modelo burocrtico incorporasse valores de eficincia, eficcia e competitividade. b) o patrimonialismo pr-burocrtico ainda sobrevive, por meio das evidncias de nepotismo e designaes para cargos pblicos baseadas na lealdade poltica. c) a abordagem gerencial foi claramente inspirada na teoria administrativa moderna, trazendo, para os administradores pblicos, a linguagem e as ferramentas da administrao privada. d) no Ncleo Estratgico do Estado, a prevalncia do modelo burocrtico se justifica pela segurana que ele proporciona. e) tal como acontece com o modelo burocrtico, o modelo gerencial adotado tambm se preocupa com a funo controle. 40. O estudo das experincias de reformas administrativas havidas em nosso pas permite concluir, acertadamente, que: a) a retrica da reforma dos anos 1930 avanou do ponto de vista dos princpios polticos que a orientaram, a saber: participao, accountability e controle social. b) a tentativa de modernizao do aparelho de Estado, especialmente a da dcada de 1960, teve como consequncia o fortalecimento da administrao direta, em detrimento da administrao indireta. c) no sentido weberiano do termo, o Brasil nunca chegou a ter um modelo de burocracia pblica consolidada. d) ao contrrio de outros pases, o modelo de nova gesto pblica, adotado a partir dos anos 1990, possuiu inspirao autctone e em nada se valeu das experincias britnica e estadunidense. e) a partir da dcada de 1990, caminhamos rumo a uma nova administrao pblica, de carter gerencialista, visando consolidar o
iderio keynesiano e o estado do bem-estar social. 41. Sob o ponto de vista do cidado, podemos afirmar que os seguintes mecanismos, todos acessveis pela Internet, so mantidos pelo governo federal como instrumentos de transparncia, exceto: a) ComprasNet. b) SIAFI. c) Portal Brasil. d) Portal da Transparncia. e) Portal de Convnios. 42. Acerca do modelo de administrao pblica gerencial, correto afirmar que: a) sua principal diferena em relao administrao burocrtica reside na forma de controle, que deixa de se basear nos processos para se concentrar nos resultados. b) admite o nepotismo como forma alternativa de captao de recursos humanos. c) nega todos os princpios da administrao pblica patrimonialista e da administrao pblica burocrtica. d) orientada, predominantemente, pelo poder racional-legal. e) caracteriza-se pela profissionalizao, ideia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo. 43. Ao avaliar um programa de governo, necessrio lanar mo de critrios cuja observao confirmar, ou no, a obteno de resultados. Assim, quando se deseja verificar se um programa qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos) no ambiente externo em que interveio, em termos econmicos, tcnicos, socioculturais, institucionais ou ambientais, deve-se usar o seguinte critrio: a) b) c) d) e) eficincia. eficcia. efetividade. sustentabilidade. satisfao do beneficirio.
44. Tal como no esforo de planejamento estratgico, uma organizao que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas:
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I. Definio da misso, viso e negcio; II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos; III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas; IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao. Esto corretas: a) apenas I e II. b) apenas I e III. c) apenas II, III e IV. d) apenas I, II e III. e) todas esto corretas. 45. Os tipos primrios de dominao tradicional so os casos em que falta um quadro administrativo pessoal do senhor. Quando esse quadro administrativo puramente pessoal do senhor surge, a dominao tradicional tende ao patrimonialismo, a partir de cujas caractersticas formulou-se o modelo de administrao patrimonialista. Examine os enunciados a seguir, sobre tal modelo de administrao, e marque a resposta correta. 1. O modelo de administrao patrimonialista caracteriza-se pela ausncia de salrios ou prebendas, vivendo os servidores em camaradagem com o senhor a partir de meios obtidos de fontes mecnicas. 2. Entre as fontes de sustento dos servidores no modelo de administrao patrimonialista incluem-se tanto a apropriao individual privada de bens e oportunidades quanto a degenerao do direito a taxas no regulamentado. 3. O modelo caracteriza-se pela ausncia de uma clara demarcao entre as esferas pblica e privada e entre poltica e administrao; e pelo amplo espao arbitrariedade material e vontade puramente pessoal do senhor. 4. Os servidores no possuem formao profissional especializada, mas, por serem selecionados segundo critrios de dependncia domstica e pessoal, obedecem a formas especficas de hierarquia patrimonial. a) b) c) d) e) Esto corretos os enunciados 2, 3 e 4. Esto corretos os enunciados 1, 2 e 3. Esto corretos somente os enunciados 2 e 3. Esto corretos somente os enunciados 1 e 3. Todos os enunciados esto corretos.
GABARITO 1 C 11 V 21 F 31 B 41 E 2 B 12 F 22 V 32 A 42 A 3 A 13 F 23 V 33 E 43 C 4 E 14 V 24 V 34 C 44 E 5 V 15 V 25 F 35 E 45 C 6 V 16 C 26 V 36 C 7 F 17 D 27 V 37 E 8 F 18 B 28 V 38 A 9 V 19 B 29 B 39 A 10 C 20 F 30 E 40 C
Anotaes ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
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Porque a Administrao importante?

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Principais funes administrativas

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As funes do administrador: organizao, direo e controle. 1-

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Genrico e abrangente Menos genrico e mais detalhado Detalhado e especfico

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apresenta relaes que usualmente aparecem no organograma".

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MODELOS TERICOS DA ADMINISTRAO PBLICA

36. O aspecto IV exemplo de oportunidade.

37. A melhoria do atendimento ao cidado, descrita no aspecto V, exemplo de objetivo.

38. A satisfao da necessidade descrita no aspecto VI exemplo de fator crtico de sucesso.

39. A satisfao da necessidade descrita no aspecto VII exemplo de estratgia.

40. O aspecto I exemplo de ameaa.

41. O aspecto II exemplo de fraqueza.

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EVOLUO DOS MODELOS/PARADIGMAS DA GESTO A NOVA GESTO PBLICA

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controle de despesas e finanas pblicas e custeio de atividades a cargo do Distrito Federal;

oramentaria enquanto atividade formal permanentemente vinculada ao planejamento.

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