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La empresa esbelta (Lean)

LA EMPRESA ESBELTA 1. Administracin de la tecnologa


1. Qu es tecnologa? Tecnologa es la aplicacin del conocimiento para producir bienes y servicios que satisfagan una necesidad. Tambin se puede definir como el conocimiento prctico, los objetos fsicos (equipos y herramientas) y los procedimientos que se usan para generar productos y servicios. Es el conocimiento terico y prctico, las habilidades y artefactos que pueden ser usados para el desarrollo de productos y servicios as como los sistemas de produccin y entrega. 2. Qu es administracin de la tecnologa? Administracin de la tecnologa es el enlace entre las disciplinas de ingeniera, ciencia y gestin, para planear e implementar las capacidades tecnolgicas para dar forma y alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin. Incluye la seleccin de la tecnologa a implantar y seguir paso a paso su aplicacin como productos. Administracin de la tecnologa es administrar el conocimiento tecnolgico sobre cmo hacer algn producto o servicio con el fin de ayudar a la empresa a: a) Ser competente y estar a la altura de los mejores competidores en el ramo, y b) Ser competitivo mediante el desarrollo de ventajas nicas que la siten por encima de su mejor competidor. 3. Cules son los principales tipos de tecnologas que tienen un mayor desarrollo actualmente? Existen principalmente tres reas de tecnologa: a) b) c) Tecnologa del Producto . Traduce ideas en nuevos productos, requiere mucha coordinacin entre mercadotecnia e ingeniera. Tecnologa del Proceso. Usada en la cadena de suministro desde proveedores hasta clientes. Tecnologas de informacin y de comunicaciones. Usada por los empleados para adquirir, procesar y comunicar informacin.

4. Cules son las principales ventajas y desventajas que trae la implantacin de nuevas tecnologas en las empresas y en la sociedad mexicana? Ventajas: La tecnologa juega un papel crucial en la creacin de productos nuevos y en el mejoramiento de procesos. El cambio tecnolgico es un factor importante para obtener ventajas competitivas. Los adelantos tecnolgicos generan nuevos productos y servicios y reconfiguran procesos, con lo que generan: a) Para un pas Aumento en la produccin

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Reduccin de la mano de obra Mejoras en el nivel de vida b) Para una empresa A corto plazo: Ahorro en los costos de produccin Aumento en las ventas del producto A largo plazo: Ventas de nuevos productos Capacidad de negociacin Disminucin de la competencia Aumento en las exportaciones Ventas de asistencia tcnica Aumento del campo de accin Desventajas: a) Para un pas: Agotamiento de recursos naturales Contaminacin ambiental b) Para una empresa: Trabajos montonos Demoras y errores introducidos en el proceso de produccin y de las demandas inciertas y sbitas que experimentan diversos recursos. Que lo empleados o gerentes de la compaa abandonen rpidamente la tecnologa cuando se presenten fracasos a corto plazo, o que no realicen cambios importantes El costo fijo de adquirir nuevas tecnologas o el costo de las actualizaciones es alto. 5. Dar algunos ejemplos de tecnologas aplicables a la manufactura. Reacciones qumicas Corte por lser Uso de robots Almacenamiento automatizado Refinacin del petrleo Soldadura por plasma Mquinas de control numrico, CNCs

6. Dar algunos ejemplos de tecnologas aplicables a los servicios. a) Bancos.- Transferencia de fondos, banca por telfono. b) Transportes.- Piloto automtico, GPS para localizacin, computadora de viaje, IAVE, coleccin de datos. c) Medicinas.- Resonancia magntica (MRI), tomografa, biotecnologa. d) Educacin.- biblioteca electrnica, traductores, sistemas expertos, universidad virtual. e) Servicios Pblicos.- lectores pticos, computadoras. f) Comercio.- mquinas vendedoras. g) Hoteles.- Reservaciones por internet, llave electrnica 7. Cmo se puede justificar econmicamente un proyecto sobre nuevas tecnologas? El adquirir nuevas tecnologas trae consigo la reduccin de costos de mano de obra, el incremento de la calidad y la variedad del producto, la reduccin de los tiempos de produccin y el aumento de la flexibilidad de una operacin. Para justificar econmicamente un proyecto tenemos: a) Costos de mano de obra.- Por lo general, la automatizacin ayuda a reducir los costos de mano de obra al disminuir la necesidad de sta.

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b) Costos de materiales.- Una nueva tecnologa permite el uso de materiales alternativos menos costosos o que pueden generar una mayor produccin. c) Costos de inventarios.- Alguno de los principales beneficios de las nuevas tecnologas pueden provenir de la reduccin en los costos de tenencia de inventarios. Los sistemas automatizados de procesamiento de pedidos, mejores sistemas de programacin y los equipos flexibles de manufactura con tiempos de arranque bajo pueden reducir enormemente los inventarios. d) Costos de transporte o distribucin .- Las mejoras tecnolgicas en los medios de transporte areos, terrestre y martimos pueden reducir costos, en tanto que los grandes cambios experimentados durante las ltimas dcadas en las tecnologas de informacin han disminuido tremendamente los costos y mejorado la velocidad de la transferencia de datos. e) Costos de Calidad.- La adopcin de equipos automatizados para procesos genera una produccin ms uniforme y, a menudo, una reduccin notable en los defectos. As mismo, a medida que disminuyen las tasas de defectos y mejora el control del proceso, se van requiriendo menos estaciones de inspeccin y menos inspectores. A su vez, estas capacidades generan reducciones significativas en gastos relacionados con garantas. f) Otros costos.- A lo largo de los aos, los costos de mantenimiento, de energa y otros tambin disminuyen como resultado de nuevas tecnologas. 8. Qu mtodos se tienen para planear, programar y dar seguimiento a proyectos tecnolgicos o de otra ndole? Estrategia tecnolgica Adquisicin de Tecnologa Implantacin de proyectos a travs de la ingeniera concurrente Auditora Tecnolgica

9. Qu es la ingeniera concurrente? Consiste en facilitar el desarrollo de nuevos productos a travs de equipos de trabajos multidisciplinarios para reducir el ciclo de desarrollo.

2. La Empresa Lean
Introduccin 1. Qu es la Manufactura Lean? Manufactura Lean son los mtodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a travs de la empresa ampliada (proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfaccin y lealtad del cliente. 2. Cules son algunos objetivos y beneficios especficos del pensamiento Lean? Objetivos / Metas de la empresa Lean Mejorar la calidad: Entender los requerimientos del cliente con el despliegue de la funcin de calidad QFD Revisar si se estn cubriendo las necesidades del cliente Revisar si el proceso tiene la capacidad para cumplir especificaciones Identificar fuentes de defectos y errores Identificar causas raz Aplicar dispositivos a Prueba de error para prevenir defectos

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Establecer mtricas para evaluar efectividad de las soluciones

Eliminar el desperdicio / Muda: Sobreproduccin; no producir en exceso Esperas en colas; periodos inactivos Transportes innecesarios de WIP Reprocesos por defectos o inventarios Sobreinventarios, en excesos no requeridos Movimientos innecesarios por deficiencias en layout, inventarios, etc. Defectos ocasionan costos por devoluciones, reclamaciones, disputas Reducir el tiempo de ciclo de procesos: Planeacin de produccin Compras Recepcin Produccin Empaque Embarques Facturacin y cuentas por cobrar Reducir los costos totales Beneficios Incremento en la agilidad para responder al mercado Incremento de participacin de mercado ROI y Rentabilidad ms alta Ms Vueltas de inventario Lealtad de clientes por Calidad y servicio

3. Cmo se puede aplicar este concepto a las reas administrativas de la empresa? La Manufactura Lean expande su alcance para incluir los ms diversos tpicos tales como sistemas de medicin, mtodos de control, cambios en procedimientos de contabilidad, cambios en las interacciones de planeacin y ejecucin, cambios en la estructura organizacional y cambios en las prcticas de remuneracin y reconocimiento grupales y personales. Se puede aplicar en minimizar los recursos de las reas administrativas como tiempo, espacio, etc., que son problemas que como en produccin tambin existen, con la variante de que no intervendran proveedores y distribuidores como lo hacen en un rea productiva, aunque buscando, tal como indicada la empresa Lean la satisfaccin de las necesidades de la empresa, que fungira como cliente. 4. Cules son las aportaciones de Ford a la Manufactura? La produccin masiva con partes intercambiables fciles de ensamblar en lnea.despus de que en 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T. La reduccin de los tiempos de operacin de ensamble a travs de lneas mviles.despus de que Ford reduce el tiempo de ciclo entre 1908 a 1913 de 514 a 2.3 minutos por operacin de ensamble, con su lnea mvil redujo a 1.19 minutos. Considerar al trabajador como parte intercambiable. La integracin vertical.- Ford en 1915 redujo en 1923 2.1m de Ts, entre Sloan con GM como mejor Administracin global y Marketing en unidades de negocio.

5. Cules son las aportaciones de Toyota a la Manufactura?

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Formar equipos de trabajo en produccin. Investigacin de cualquier parte defectuosa (por qu?) Creacin de asociaciones con proveedores para apoyo mutuo Instaur el sistema Kanban para flujo de partes JIT Implant el esquema de equipo de ingenieros de desarrollo de productos para ofrecer variedad.

6. Cmo nace el concepto Lean y quin lo desarrolla? Womack introduce el trmino de produccin Lean en occidente en 1990 con su libro The machine that changed the World, donde describe las prcticas de las mejores empresas en el mundo (ej: Toyota). Manufactura Lean es un trmino acuado despus del estudio de 5 aos del MIT en la industria automotriz en 1991. 7. Dar algunos ejemplos de actividades que no agregan valor o Muda Sobreproduccin (produccin no requerida): por fallas de mquinas, rechazos, capacidad de mquinas o cultura de operadores Inventarios: si no se requiere el inventario es un costo. Adems requieren: espacio en planta, transporte, montacargas, sistemas de transportadores, mano de obra adicional, intereses en materiales; y son afectados por: polvo, humedad y temperatura, deterioracin y obsolencia. Rechazos / reparaciones: son costosos. Se utilizan operadores de lnea y de mantenimiento para corregir los problemas; adems generan desperdicios. Movimientos excesivos y ergonoma: los movimientos fsicos del operador se analizan para reducir movimientos perdidos y el layout fsico de la planta se mejora. El operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc. Procesos que no agregan valor: modificaciones adicionales a partes o informaciones para remover un atributo innecesario (rebabas) Esperas (personal no utilizado): el operador est ocioso por desbalances de lneas, faltas de partes o tiempos muertos de mquinas Transportes innecesarios: puede inducir al dao, entre menor sea es mejor

8. Dar algunas acciones para reducir los desperdicios o Muda Identificar operaciones ineficientes Identificar procesos asociados que requieren mejora, baja produccin Hacer un mapeo de proceso Revisar el mapa para identificar magnitud y frecuencia de los 7 tipos de gasto Establecer mtrica sobre los gastos Usar principios Lean para reducir o eliminar desperdicios Monitorear los indicadores para continuar eliminando el desperdicio Repetir este proceso con otras operaciones ineficientes

9. Dar algunas acciones para reducir el tiempo de ciclo. Hacer un mapa de la cadena de valor Determinar el tiempo requerido por cada paso en el proceso Revisar reas de oportunidad de reduccin de tiempo Identificar las restricciones y hacer planes para eliminarlas o administrarlas Establecer mtricas para identificar la duracin y frecuencia de los tiempos de ciclo dentro del proceso

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Una vez implementada la mejora, monitorearla Repetir este proceso para otras operaciones ineficientes

10. Dar ejemplos de acciones para reducir los costos totales Ingeniera de valor: Estimar el valor relativo de cada funcin en el ciclo de vida del producto o servicio. Mtodo de costeo ABC: Asignar gastos directos e indirectos a actividades y procesos, despus a productos y servicios y al final a clientes. Kaizen: Reduccin de gastos y tiempos en el proceso de produccin Mantenimiento de costos: Monitorear que las operaciones de la empresa se apeguen a los presupuestos establecidos

11. A qu presiones competitivas estn sujetas las empresas hoy en da? Clientes mejor informados, quieren respuesta rpida (Fedex); la mujer en el trabajo Apertura de mercados (TLC, UE, Israel, Japn, etc.) Gran variedad de productos (agua, chocolate) Acciones de la competencia internacional, fuerza a la innovacin constante Muchos clientes operan bajo JIT, penalizando monetariamente el incumplimiento en entregas y mala calidad Cada vez ms el cliente quiere servicios y productos personalizados 12. Qu aplicaciones puede tener la Manufactura Lean en la empresa? Proporcionar respuesta rpida y con la mnima variabilidad y errores en los productos y servicios proporcionados. 13. Cules son los mtodos principales de la Manufactura Lean? Mapeo de procesos y reduccin de tiempo de ciclo Orden y Limpieza.- Las 5S Administracin visual Preparaciones y ajustes rpidos.- SMED Mantenimiento Productivo Total.- TPM Fabricacin Justo a Tiempo.- JIT Calidad cero defectos, Poka Yokes Kaizen

Mapeo de procesos 14. Qu estructura tiene la cadena de valor en la empresa? La cadena de valor tiene la siguiente estructura: Proveedor (da insumos) Empresa (transforma insumos en un producto o servicio) Cliente (recibe el producto o servicio). Internamente en la empresa, un proceso puede ser considerado como una cadena de valor, en donde un proveedor interno da un insumo que ser transformado en el proceso generando un producto de valor agregado para un cliente interno; cada etapa precedente del proceso debe agregar valor a la etapa siguiente. 15. Qu es un proceso?

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Proceso es la organizacin lgica de personal, materiales, energa, equipo e informacin en actividades diseadas para producir un resultado requerido (producto o servicio). Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes. Es una secuencia de pasos, tareas o actividades que convierte insumos (o entradas) del proveedor en productos o servicios (salidas). Un proceso agrega valor a las entradas ya sea generando un cambio en ellas o transformndolas en algo diferente. Un proceso es una serie de etapas diseadas para producir un producto o servicio. Algunos procesos generan un producto o servicio a un cliente externo a la organizacin. Otros procesos producen productos o servicios que son invisibles al cliente externo, pero son esenciales para la administracin efectiva de la empresa; a stos proceso nos referimos como procesos administrativos. 16. Dar un ejemplo de sistema formado por procesos indicando sus interrelaciones: Segn el enfoque sistmico, los sistemas estn formados por subsistemas o procesos, en cuyo interior los elementos varan en nmero de importancia, estando interrelacionados entre s, pudiendo ser interdependientes. Ejemplo: Sistema: una empresa. Subsistema I: departamentos y unidades de produccin, interdependientes. Subsistema II: divisiones de un departamento. Cada departamento puede realizar uno o varios procesos; o de igual forma, un proceso puede estar interrelacionados con varios departamentos. 17. Dar un ejemplo de proceso con el modelo SIPOC

Entradas Insumos Proveedores


MKT: Estimado de ventas

Procesos

Salidas

Cliente

COMPRAS: Reserva de materiales

MKT: Confirmacin de cantidades VENTAS: confirmacin de ventas COMPRAS: Confirmacin de Reserva Orden de Produccin Area de Produccin

MKT: Confirmacin de cantidades VENTAS: confirmacin de ventas Restante PLANEACION: Plan de produccin

Retroalimentacion Retroalimentacion

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Preguntas a contestar: Qu proceso se va a desarrollar? Planeacin de la produccin Quin lo desarrolla? MKT, ventas, compras, planeacin y produccin Qu insumos se requieren para dearrollar el proceso? Estimados de venta, Plan venta para los meses Quin proporciona los insumos? Empresa Cul es el resultado de la ejecucin del proceso? La orden de Produccin A quien se le entrega el producto o servicio resultado de la ejecucin del proceso? Al area de Produccin

18. Dar un ejemplo de proceso con el modelo de tortuga

Diagrama de Tortuga

con que? PC Actividades Compras: Reserva de tela Entrada Datos de MKT Datos de Ventas MKT: Confirmacin de cantidades Compras: Confirmacin de Reserva

Cunto cuales? % certeza en estimados Tiempos en cada proceso

Salida Orden de Produccin

MKT: Confirmacin de cantidades Planeacin: Plan de produccin

con quien? MKT, Compras Planeacin Ventas Produccin

Cmo? De acuerdo a las fechas establecidas Se deben llevar a cabo las actividades especificas de cada area

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19. Dar un ejemplo de diagrama de pulpo para procesos orientados al cliente

20. Dar un ejemplo de diagrama de flujo de actividades

DIAGRAMA DE FLUJO Tiempo


Area
Necesidad de Nuevo producto
Hoy Ficha tecnica

Cliente

Cuestionario Tcnico (Nuevo Formato)

Ventas

Levantamiento de pedido
Prototipo cuando aplique BOM, ruta de proceso, (Preliminares)

Ingenieria

Evaluacin de Factibilidad de Fabricacin

Aprobacin de la ficha tcnica

Emisin de la matriz tcnica

Preliminar de costos por Ingenieria

Adquisiciones

Apoyo en la evaluacin de factibilidad e Fabricacin

Cotizacin formal

Finanzas
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Tiempo
Area
Presentacin de la propuesta economica Tecnica

Cliente

Aprobacin del cliente

Ventas

Propuesta economica Tecnica

Ingenieria

Propuesta tecnica

Adquisiciones

Finanzas

21. Qu diferencias hay entre los clientes internos y los externos? Los clientes internos son personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operacin), mientras que los clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto. 22. Cmo se establece un mapa del proceso desplegado multidisciplinario? Es como un diagrama de flujo del proceso, solo que hay que indicar que departamento interno realiza cada etapa. Para ilustrar tal efecto, generalmente se coloca del lado izquierdo en forma de listado, cada departamento o rea que interviene en el proceso a definir, de tal forma, que se especifique cada etapa en el departamento que se desarrolla. 23. Cmo se establece un mapa de proceso de valor y para que se utiliza? Se define en principio el diagrama de proceso; una vez definido, se seala cada una de las etapas que general valor al proceso, al mismo tiempo de remarcar aquellas que no generan valor alguno. Este ejercicio es indispensable cuando se habla de reingeniera de procesos, buscando una mejora del mismo, con el fin de reducir o eliminar por completo aquellas etapas que no generan valor, eficientando aquellas que si generan valor. 24. En base a un mapa de proceso, qu mejoras se pueden proponer en la operacin? Conocimiento de distancias entre operaciones y movimiento de empleados y materiales Conocimiento de duracin de actividades Presentacin visual de la informacin Reduccin de los costos

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Mejora del tiempo de entrega Mejoras incrementales Calidad en el servicio Calidad en el servicio Calidad en el producto Permite definir de manera clara cada una de las actividades a realizar en el proceso, adems de identificar procesos claves en la operacin. Elimina cuellos de botella o espacios en blanco. Se eliminan operaciones que no generan valor, eficientando recursos. Permite identificar los puntos de interrelacin con otras reas, para mejorar el desempeo en estas interfaces. Permite identificar los puntos de control de la operacin. Al definir el mapa de un proceso clave en la organizacin, se puede examinar que tan certeramente se alcanzar la estrategia o incluso, el desarrollo de estrategias alternativas. Al definir el mapa de un proceso de menor nivel, se pueden visualizar problemas u oportunidades de mejora. El mapa de proceso puede ayudar a quien toma decisiones a jerarquizar acciones y priorizar el uso de recursos. El mapa de proceso es muy efectivo como herramienta de comunicacin entre los. lmites internos y externos de procesos multifuncionales, de una manera visual muy sencilla de entender.

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