Como Implementar Procesos de Mejora Continua

Asociacin Colombiana de Ingenieros
Conferencia : Cmo implementar procesos exitosos de mejora continua en las organizaciones?

ACEIM, Bogot D.C. 02 de Octubre de 2012
Se dice que un proceso fue exitoso en su desarrollo cuando:

Se logran los resultados.. A tiempo. Dentro del presupuesto Con la calidad especificada. A satisfaccin del cliente.. Entonces por que a travs de la historia al emprender el camino de la Mejora Continua muchas empresas han fracaso en su intenso, otras estn llenas de grandes y reconocidas metodologas pero que no surten los resultados esperados.? Cultura en la y de la organizacin,
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Procesos de Mejoramiento
Generalmente los procesos de mejoramiento continuo considerados como buenas prcticas, se aplican globalmente y a todas las reas, no sin antes haber hecho una revisin exhaustiva sobre la forma en que se debe ADOPTAR el modelo, la forma en que se ADAPTAR en la empresa y su APLICACIN. En la implementacin de procesos de mejoramiento continuo, adems de los 9 pasos fundamentales de la gerencia de proyectos con sus niveles de desarrollo, es fundamental enfatizar en la gestin del Liderazgo, gestin del cambio, una definicin clara de roles, de responsabilidades y una comunicacin efectiva para el alto desempeo.
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Liderazgo y Gestin de Cambio Estado Actual Encuentre un agente del cambio Pasos iniciales para el cambio Infraestructura para el cambio Desarrollo del plan Estabilizacin del plan Proyeccin de la empresa
Comunicacin para el desempeo Objetivos de la comunicacin Estilos de Comunicacin Elementos de la comunicacin Primeros Pasos Operativos Encuentre un sensei, una persona cuya curva de aprendizaje pueda tomar como referente Trace el Mapa de la cadena de valor entera para todas las familias de productos Seleccione un proyecto de impacto, que le asegure el xito, comience a desarrollar las primeras acciones de mejoramiento sostenible.
Rol del lder y Conformacin de equipos Tipos y caractersticas de los lderes Etapas de desarrollo de los equipos Grados de empoderamiento de los equipos Factores de empoderamiento
Liderazgo y Gestin del Cambio
No hay nada ms difcil de asumir, ms riesgoso de realizar, ms incierto su xito, que liderar la introduccin de un nuevo orden de cosas. Maquiavelo
Muchos programas de cambio no levantan vuelo porque la mayora de las actividades y los planes se enfocan slo en el proceso, la tecnologa, la estrategia o la estructura organizativa. A menudo falta un elemento crtico la mentalidad de la gente.
Vctor Tan Cambio de Mentalidades
El Alto Indice de Fracaso del Cambio

En De Bueno a Grandioso, por Jim Collins encontr que slo 11 de las 1435 organizaciones investigadas lograron mejoras sostenibles del desempeo. Crosby dice que ms del 90% de las iniciativas TQM han fracasado. El estudio de Kearney sobre empresas manufactureras britnicas demuestra que de las 1,9 mil millones gastadas en cambio relacionado con la tecnologa, se desperdiciaba un tercio. Y otro estudio demuestra que el 30% de los proyectos de informtica se cancelan y 50% exceden sus presupuestos en ms del 200%.
Por qu fracasan las iniciativas de cambio?

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No establecen un sentido de urgencia suficientemente grande No crean una coalicin gua lo suficientemente poderosa Falta de visin Falta de comunicacin de la visin No se eliminan los obstculos para la nueva visin ni se empodera a la gente para actuar de acuerdo a ella No se planifican ni crean sistmicamente ganancias a corto plazo Se declara victoria demasiado pronto No se arraiga el cambio en la cultura de la corporacin
John Kotter Liderazgo del Cambio
Por qu no se d el cambio?
No se ve la necesidad de cambiar No se cambia, aunque se vea la necesidad de cambiar No se finaliza lo iniciado.

Dave Ullrich
Dos Tipos de Cambio

Cambio ambiental externo (sucede alrededor de la persona)
Por ej.: diferente equipamiento, procesos, turnos, tecnologa y tareas
y Transicin psicolgica interna (sucede dentro de la persona)

Por ej.: diferentes conocimientos, capacidad, valores y sentimientos
Respuesta Individual al Cambio Los principales motivos por los cuales la gente se resiste al cambio:
No ven la necesidad Antiguos hbitos Falta de control Desgaste Inseguridad Prdida
Antes Nuevo
Individuos en Transicin
FINALES COMIENZOS ACEPTACION Satisfaccin Compromiso Pertenencia ACEPTACION
NEGACION Apata Adormecimiento Inmvil ante el status quo

RESISTENCIA
AGUANTE Enojo Ansiedad Sabotaje Negociacin Depresin
EXPLORACION Inters Ensayo
ZONA NEUTRAL
Revise su Historia de Cambio
Identifique un proceso de cambio exitoso que usted conozca? Qu es lo que se hizo bien?
Qu observ que se pudiera mejorar?
Liderazgo
Todo lo que se haga para cambiar los sistemas, estructuras y procesos en la organizacin no dar resultados si no se cambia la conducta de los lderes.
PriceWaterhouse Coopers Un Cambio Mejor

Liderazgo del Cambio implica definir cmo ser el futuro, alinear a la gente con esa visin e inspirarlos para que se d a pesar de los obstculos. Establece la visin, tono y direccin del proceso de cambio y moviliza a la fuerza de trabajo para apoyarlo. Gestin del Cambio implica planificar, organizar, implementar y monitorear el proceso de cambio. Establece el plan y el ritmo del cambio y asegura que la gente se haga responsable por el cambio y lo siga a pesar de los obstculos.
Responsabilidades para los Lderes del Cambio

Definen y establecen direccin
Identifica el impacto de los cambios externos. Conoce las necesidades, puntos de vista y sentimientos de los empleados Desarrolla una visin grande, atractiva y factible' Desarrolla estrategias claras y realistas para lograr la visin Movilizan a los empleados Asegura el apoyo de todos Comunica frecuente y claramente la visin y la estrategia Hace lo que predica, es ejemplo de sus empleados Alienta y reconoce que la conducta y actitudes han cambiado Permanentemente impulsa al equipo para superar la RC

Capacitan y empoderan a los empleados Establece un clima que motive el cambio Identifica y elimina los obstculos del cambio Capacita y entrena Define responsabilidades claras Miden y gestionan el desempeo Define claramente los objetivos Establece mediciones claras Enfrenta el mal desempeo Recompensa del cambio y la mejora
Comunican Aseguran una comunicacin eficaz Escuchan las necesidades y preocupaciones de todos Dan respuesta oportuna a las inquietudes
Rol del lder y Conformacin de equipos
Liderazgo
ES : La capacidad y habilidad de facultar a personas comunes y corrientes para que hagan cosas extraordinarias para su propio bien y para el bien de la organizacin.
Liderazgo
Nombre algunas personas que usted considera buenos lideres. Cite razones por las cuales considera que son exitosas. Todas lideran de la misma forma?. Como describira usted su estilo de liderazgo?.
Lder de Equipo
Responsabilidades y Rol del Lider
Planificacin y Control
Interpreta plan de produccin. Mano de obra. Tomar acciones correctivas Estndares y normas de Calidad
Asegurar disponibilidad de maquinaria. Monitorear desempeo del equipo. Seguir SOP.
Materiales.
Medicin Visual del Desempeo

Tratar el desempeo en las (Coordinar). Actualizacin reuniones de trabajo. puntajes MVD Alentar para el logra de las metas.
Asegurar que los integrantes comprendan las mediciones.

Asegurar que se cumplan registros y controles
Conduccin de 5S
Orienta la mejora enfocada
Coordina entrega de turnos
Conduce reuniones del equipo
Administra el Personal
El Liderazgo de Equipo
Qu es un equipo?
Un equipo es un grupo de personas que trabajan en conjunto con igual dedicacin, para lograr un propsito o conjunto de metas comunes.
Ciclo de Desarrollo del Equipo

Formacin Formacin
Desempeo Desempeo
Conflicto Conflicto
Normatividad
Formacin Fase 1
OHT 36
Conflicto Fase 2
Grado de Empowerment del Equipo (1)

Fases 1y 2: Formacin y conflicto
El lder del equipo:

Hace participar a la gente. Obtiene aportes para la toma de decisiones. Apoya la superacin del equipo. Coordina el trabajo en grupo. Expone reas de conflicto. Reconoce la necesidad de efectuar cambios.
Normatividad Fase 3

Fase 3: Normatividad El lder del equipo: Dirige al equipo. Se asesora de la gente. Hace participar al equipo en las decisiones. Documenta y capacita respecto a las mejores prcticas y normas. Fomenta la disciplina en el trabajo. Resuelve conflictos. Ejecuta los cambios.
Desempeo Fase 4

Fase 4: Desempeo El lder de equipo: Refuerza el concepto de confiar en los dems y el trabajo en equipo. Facilita y apoya el consenso del equipo. Apoya el aprovechamiento de mltiples destrezas en forma estructurada. Aclara los lmites del equipo. Usa los conflictos dentro del equipo de manera constructiva. Prev los cambios, comienza a ceder tareas de liderazgo al equipo.
Fundamentos de los equipos
Qu? Metas
Quin? Roles Cmo? Procedimientos
Sentimientos? Relaciones interpersonales
Factores para el Empowerment

Capaz
Aptitud Capacidad Con conocimientos
Dispuesto
Motivaci n Metas alineadas Auto -imagen
Autorizado
Empowerment
Actitudes/Creencias de la Gerencia Autorizaci n Acceso
Responsable
Responsabilidad Confiabilidad Retroalimentaci n
OHT 44
Caractersticas que identifican un equipo empoderado

Ayuda a poner en prctica Aporta ideas Pregunta
Desafa
Resuelve los problemas Aprovecha los esfuerzos de los dems
Toma iniciativas
Pide aclaraciones Trabaja bien en equipo
Se supera continuamente Busca la informacin
Fomenta el dilogo
Comunicacin para el desempeo
Objetivos de un plan de comunicacin

Comunicar claramente los motivos del cambio Tratar con las necesidades y preocupaciones de los involucrados clave Asegurar la retroalimentacin constante de ida y vuelta Reforzar la conducta positiva y celebrar los primeros logros o ganancias rpidas Sostener el impulso a travs del tiempo Demostrar honestidad y alentar la transparencia
La comunicacin eficaz debe ser:

Visual Simple Honesto Abierta/sin secretos Repeticin constante/coherente Transmitirse por diferentes medios y foros:
Interaccin cara a cara Reuniones de equipo Instrucciones informativas Tableros de noticias Correos electrnicos Boletines de noticias, etc.
Consistente Da retroalimentacin Use la va prctica
Plan de Comunicacin
Mensaje
Lanzamiento 8 de octubre primer equipo y 13 de nov equipos 2 y 3 Mensaje general Comunicacin de la visin Comunicacin del plan de implementacin y alcance Comunicacin del avance Resultados y testimonios locales plantas Resultados y testimonios otras plantas Estructura de implementacin MS Comunicacin del proceso Preguntas frecuentes
Audiencia
Toda la planta Equipo 1 lnea piloto Grupo de profesionales y administrativos Direccin, Profesionales Dems personas Profesionales, Dems personas Direccin, Profesionales Dems personas Personal de la planta Personal de la planta Toda la planta Todos Todos
Mtodo
Reunin auditorio Reunin sala de juntas Reunin, Carteleras Reunin, Cartelera Reunin, Carteleras Reunin, Carteleras, videos Reunin, Carteleras, videos Reuniones Carteleras Reunin
Respons
Frec.
Contenido de las prcticas

Todos
Carteleras
Los silencios
"Tengo dos silencios, uno cuando me callo, el otro cuando hablo y no llego
(Refrn Popular Europeo)

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Objetivos de la comunicacin
Transmitir informacin
Transferir ideas
Dar y recibir retroalimentacin
Acordar significado
Comunicacin efectiva
Utilizamos varias formas de comunicacin en nuestras relaciones con los dems. Cada una puede ser una herramienta til de dilogo o una amenaza para nuestras relaciones
Existen varios estilos de comunicacin . . .
Estilo Funcional
Estilo Intuitivo
Estilo Normativo
Estilo Analtico
El estilo Funcional prioriza la persona y las relaciones
La que lo utiliza bien es percibida como emptica y clida

La persona que lo subutiliza es percibida como fra La persona que lo sobre utiliza es percibida como alcahueta
El estilo Intuitivo prioriza los procesos y una visin global

La que lo utiliza bien es percibida como flexible e innovadora

La persona que lo subutiliza es percibida como rgida o seca La que lo sobre utiliza es percibida como distractora o divagadora
El estilo Normativo prioriza las estructuras y las normas
La que lo utiliza bien es percibida como organizada y como buena organizadora

La persona que lo subutiliza es percibida como descontrolada o catica La que lo sobre utiliza es percibida como Sico rgida o autocrtica
El estilo Analtico prioriza la lgica
La que lo utiliza bien es percibida como razonadora y analtica

La persona que lo subutiliza es percibida como superficial o poco pensante La que lo sobre utiliza es percibida como racionalizadora
Existen varios estilos de comunicacin . . .
Estilo Funcional prioriza la persona y las relaciones Estilo Normativo prioriza las estructuras y las normas
Estilo Intuitivo
prioriza los procesos y una visin global
Estilo Analtico prioriza la lgica
Al interior de una empresa, la utilizacin apropiada de los cuatro estilos incluye los siguientes cuatro elementos
Exponga sus ideas, conocimientos, sentimientos y necesidades, honestamente y de forma abierta
Trate a los dems con la misma dignidad y justicia que usted desea recibir Respeto
Sinceridad
Comunquese siempre Propsito con la intencin de alcanzar un resultado especfico y defina las acciones que lleven a lograr los objetivos
Responsabilidad Asuma la compartida responsabilidad de comunicarse efectivamente, para alcanzar los resultados deseados
Clima favorable al desempeo

El Jefe facilita la generacin de un clima propicio para el desempeo. Este clima consta de tres elementos:
Situacional
Primeros Pasos Operativos
1. Encuentre un sensei, una persona cuya curva de aprendizaje pueda tomar como referente.
2. Trace el Mapa de la cadena de valor entera para todas las familias de productos. 3. Seleccione un proyecto de impacto, que le asegure el xito, comience a desarrollar las primeras acciones de mejoramiento sostenible.
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Si no se muestran resultados medibles dentro de seis meses, espere que el apoyo se reduzca a la mitad y que las barreras aumenten al doble
Mejor Cambio Equipo de Integracin de Price Waterhouse
GRACIAS
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Se dice que un proceso fue exitoso en su desarrollo cuando:

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El Alto Indice de Fracaso del Cambio

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Por qu fracasan las iniciativas de cambio?

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No se ve la necesidad de cambiar No se cambia, aunque se vea la necesidad de cambiar No se finaliza lo iniciado.

Dos Tipos de Cambio

y Transicin psicolgica interna (sucede dentro de la persona)

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NEGACION Apata Adormecimiento Inmvil ante el status quo

AGUANTE Enojo Ansiedad Sabotaje Negociacin Depresin

EXPLORACION Inters Ensayo

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Revise su Historia de Cambio

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Rol del lder y Conformacin de equipos

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Responsabilidades y Rol del Lider

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Asegurar disponibilidad de maquinaria. Monitorear desempeo del equipo. Seguir SOP.

Medicin Visual del Desempeo

Asegurar que los integrantes comprendan las mediciones.

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Orienta la mejora enfocada

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Coordina entrega de turnos

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Conduce reuniones del equipo

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Ciclo de Desarrollo del Equipo

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Grado de Empowerment del Equipo (1)

El lder del equipo:

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Grado de Empowerment del Equipo (2)

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Grado de Empowerment del Equipo (3)

Fundamentos de los equipos