1 UNIVERSIDAD GALILEO DOCTORADO EN ADMINISTRACIN DE ALTO DESEMPEO

LNEA DE INVESTIGACIN: ALIANZAS Y DESARROLLO DE TECNOLOGAS

SANDRA DIAZ Carnet No. 2002-2037 LENNY GAITN Carnet No. 2000-0757

INDICE

INTRODUCCIN ....................................................................................................................................... 3 DESARROLLO DEL TEMA .................................................................................................................... 4 Efectos de la globalizacin en la gestin de la innovacin tecnolgica ......................... 4 Los acuerdos tecnolgicos entre empresas ............................................................................. 5 ALIANZAS ESTRATEGICAS .................................................................................................................. 8 Modalidades de cooperacin ...................................................................................................... 10 Razones para formar alianzas .................................................................................................... 12 Aumentar la competitividad .................................................................................................. 13 Incrementar los volmenes de facturacin ...................................................................... 14 Neutralizar competidores ....................................................................................................... 15 Acceder a determinados mercados ..................................................................................... 15 Compartir riesgos ....................................................................................................................... 16 Riesgos ................................................................................................................................................ 16 Proceso de creacin y desarrollo .............................................................................................. 17 Decisin estratgica ....................................................................................................................... 18 Configuracin de la alianza ......................................................................................................... 18 Seleccin de socios ......................................................................................................................... 19 Gestin de la alianza....................................................................................................................... 20 Invertir en investigacin .............................................................................................................. 22 LAS ALIANZAS ESTRATGICAS DE CARCTER TECNOLGICO ....................................... 24 La gestin de las alianzas tecnolgicas ................................................................................... 25 La influencia del tamao de la empresa .............................................................................. 25 Ventajas de las alianzas tecnolgicas ...................................................................................... 26 Tipos genricos de alianzas tecnolgicas .............................................................................. 26 CARACTERSITCAS DE LAS ESTRATEGIAS VERTICAL Y HORIZONTAL .......................... 29 DISTINTOS TIPOS DE ALIANZAS QUE PUEDEN ESTABLECERSE ..................................... 30 Proteccin de tecnologas clave................................................................................................. 31 CASO EJEMPLO DE ALIANZA ESTRATGICA TECNOLGICA ............................................. 34 CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 36 BIBLIOGRAFA ...................................................................................................................................... 37

INTRODUCCIN
Dentro de los diferentes tipos de alianzas que se desarrollan actualmente en el proceso de la globalizacin, en busca de mejorar y potencializar las actividades de cada empresa, se encuentra las alianzas en el rea tecnolgica, la cual es una de la ms realizadas debido al avance de los sistemas en esta era virtual. El presente trabajo es una investigacin para el curso de Redes y Alianzas Estratgicas del programa de Doctorado en Administracin con Especialidad en Alto Desempeo, y busca analizar las decisiones que una empresa debe tomar para complementar sus capacidades en los diferentes escenarios competitivos realizando alianzas que incluyan cambios tecnolgicos e imitaciones rpidas. As mismo, se

complementan los conceptos de alianzas y lo que conlleva la creacin de estas negociaciones como parte de un marco terico en el tema.

DESARROLLO DEL TEMA

Los efectos conseguidos por la globalizacin de la economa, as como por la globalizacin de las empresas pueden agruparse en dos grandes bloques: los que actan a un nivel general en el pas o zona comercial en que la empresa desarrolla su actividad, y los que actan dentro del sector de actividad econmica especfico de la empresa. La tecnologa tiene una relacin directa con la evolucin de la productividad. La introduccin de tecnologas ms productivas puede implicar ahorro en la mano de obra y destruccin de puestos de trabajo a corto plazo, pero a largo plazo slo el aumento de la productividad puede asegurar la mejora de los niveles de vida de los habitantes de un pas.

Efectos de la globalizacin en la gestin de la innovacin tecnolgica

A la luz de este proceso, la tecnologa desempea actualmente el doble papel de factor que permite la globalizacin y de factor que ejerce una presin hacia la globalizacin creciente. Por un lado gracias por ejemplo a la telemtica han tenido lugar grandes cambios en la localizacin espacial de las actividades, tanto en el interior de los pases como fuera de sus fronteras. Aunque actualmente no se dispone de estudios sistemticos de cules son las influencias del fenmeno de la globalizacin en la capacidad de gestionar la innovacin tecnolgica, la existencia de resultados parciales permite avanzar en el sentido de poder afirmar que dos factores constituyen los elementos de referencia en este anlisis: el efecto

5 en la adquisicin de conocimientos tecnolgicos a escala global y los acuerdos tecnolgicos entre empresas.

Los acuerdos tecnolgicos entre empresas

El reconocimiento de la necesidad de establecer relaciones de cooperacin en el desarrollo del proceso de innovacin se basa en la necesidad de ampliar el conocimiento tecnolgico de la organizacin, que se encuentra asociado de forma invariable a la utilizacin de la informacin de las actividades cientficas propiamente dichas y a experiencias industriales anteriores. La absorcin de estos conocimientos requiere el establecimiento de procesos de aprendizaje que necesitan ser transferidos o compartidos a travs de comunicaciones tipo red. En el caso de las sociedades de investigacin se trata de empresas conjuntas de carcter privado financiadas por diversas empresas que son accionistas. Estas sociedades realizan sus trabajos de I+D en diferentes laboratorios y los resultados obtenidos son propiedad exclusiva de la empresa conjunta. Los grandes y rpidos cambios que sufre el entorno, por la creciente globalizacin del conocimiento, implican una profunda mutacin en las estructuras organizativas formales que, debido a sus rigideces suponen un freno a la incorporacin de nuevas tecnologas y al desarrollo de procesos de innovacin. Es preciso abandonar esa clase de estructuras y optar por configuraciones ms flexibles, propias de organizaciones informales, que promueven relaciones indefinidas y favorecen la espontaneidad de los empleados.

6 A travs de los cambios organizativos, las empresas intentan generar competencias que refuercen su capacidad tecnolgica e innovadora, as como su potencial competitivo. En este sentido, existen distintos modelos de configuraciones posibles a adoptar por las empresas: Filializacin, o creacin de nuevas sociedades filiales, que se materializa de dos maneras: A travs de la segregacin interna, de modo que se rompe la forma jurdica de la empresa, y tambin mediante la segregacin externa, estableciendo acuerdos de cooperacin (alianzas) con otras compaas. Spin-off, o creacin de una nueva empresa a partir de una organizacin incubadora, que puede ser otra empresa, una universidad o una agencia del gobierno.

El spin-off puede ser de dos tipos: Tcnico: se ejecuta, por ejemplo, cuando una empresa posee una innovacin de producto que no tiene nada que ver con los artculos que fabrica y comercializa normalmente y se funda una nueva entidad que desarrollar de forma unilateral el nuevo bien. Competitivo: recoge aquellos proyectos que implican la separacin de algunas divisiones de la empresa con el objeto de reducir costes, generar liquidez, eliminar actividades que no se saben gestionar de forma adecuada, etctera. Outsourcing: es un concepto que traduce la contratacin de un proveedor externo de una

7 actividad que anteriormente se realizaba en el seno de la propia empresa o, incluso, de nuevas actividades que surgen y se contratan directamente. Las empresas subcontratan las actividades que no consiguen rentabilizar o las que son fuente de rigidez y hacen ms compleja la gestin y menos flexible la organizacin. Lo que pretende la empresa que realiza outsourcing es concentrarse y especializarse en las actividades que representan sus competencias esenciales. Organizacin en red: en la que distintas empresas participantes slo llevan a cabo actividades en las que son excelentes y subcontratan todas las dems. Una empresa asume el papel de integrador y realiza las funciones dominantes en el proceso de creacin de valor que representa la red.

Se pueden distinguir tres tipos de red: Red interna: que potencia dentro de la empresa las ventajas del mercado y estimula la actitud emprendedora. Todos los nodos de la red son propiedad o estn bajo el control de la empresa y cada uno es sometido a la disciplina del mercado. Red estable:que aparece cuando la empresa decide romper su cadena de valor, subcontratando algunas de sus actividades. Los propietarios o los que ejercen el control de cada nodo de la red son distintos. La empresa que inicia la externalizacin desempea el papel integrador y administra las relaciones estables con los miembros de la red. Red dinmica: que se genera para explotar una determinada oportunidad que emana de la combinacin de las competencias empresariales dominadas por las compaas nodos.

ALIANZAS ESTRATEGICAS
En realidad, la constitucin de alianzas estratgicas viene de antiguo. Ya los fenicios las establecan para compartir los riesgos de la navegacin, las ciudades estado italianas en el siglo XV se aliaban para distribuir los costes del comercio de la seda y los holandeses levantaron su imperio comercial merced a una modlica alianza entre artesanos, armadores, navegantes, comerciantes y colonos. Analizando las lecciones de la Historia, se observa que todos los ejemplos de alianzas encontrados inciden en tres cuestiones: costes, riesgos y tecnologa (conocimiento). Por tanto, la esencia de la alianza estratgica ha sido y sigue siendo, reducir las posibilidades de fracaso y adquirir conocimientos. Se puede definir una alianza como un acuerdo entre dos o ms empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, instauran un cierto grado de interrelacin con objeto de incrementar sus ventajas competitivas. Generalmente, las alianzas se forman cuando una empresa busca socios para obtener los recursos o las capacidades que precisa y no tiene para explotar sinergias potenciales, o para compartir riesgos durante un tiempo determinado para cumplir unos objetivos especficos, o bien en forma duradera como negocios afianzados sin una disolucin futura prevista. En las alianzas estratgicas, los socios suelen aportar o compartir: a) Recursos financieros b) Materias primas o infraestructura c) Tecnologa d) Talento empresarial e) Costes administrativos

9 En una alianza, cada socio se beneficia del conocimiento del conjunto, y para que la alianza funcione correctamente todos y cada uno de ellos debern aportar lo mejor de s mismos, sin restricciones, aunque teniendo un especial cuidado para preservar sus autnticos secretos, aquellos que les hacen ser mejores que los dems competidores. La cooperacin reduce los riesgos y los costes, maximiza los recursos disponibles, abre mercados y, por tanto, es una llave para el xito empresarial. Las alianzas son valiosas como opciones estratgicas para el crecimiento y afianzamiento del negocio. Si se conciben o gestionan impropiamente, pueden llegar a ser peligrosas y dainas para las empresas participantes y sus empleados. En los aos80, comenz el gran desarrollo de la estrategia de alianza. El nmero de acuerdos de cooperacin suscritos por empresas americanas, europeas y japonesas se increment rpidamente, en particular en sectores dependientes de tecnologas punta. El conocimiento comenz a fluir a travs de licencias, asociaciones o ingeniera inversa. Japn supo combinar la adquisicin de conocimiento, fundamentalmente proveniente de empresas norteamericanas, con sus propias capacidades productivas y con una mano de obra barata, para posicionarse fuertemente en los mercados. La figura tpica era la alianza para el producto, orientada a la elaboracin de un producto determinado. Normalmente, una empresa norteamericana confiaba a una empresa extranjera la fabricacin de parte de su lnea de productos, o bien de los componentes ms o menos com plejos. De esa manera, la empresa norteamericana consegua reducir sus costes y sus socios adquiran conocimientos tcnicos y podan distribuir sus productos o componentes en el mercado norteamericano. A medida que la importancia de la circulacin del conocimiento a nivel global fue aumentando, surgieron las alianzas para el conocimiento o alianzas de carcter tecnolgico, expresin que define los acuerdos por los que varias empresas buscan aprender o generar nuevas tecnologas y capacidades. Para que una alianza se considere de carcter tecnolgico, basta con que uno de

10 los socios aporte como capacidad esencial la tecnologa, pudiendo los dems aliados aportar el capital, la red de distribucin, etctera. Las alianzas tecnolgicas son, a la vez, causa y efecto de la competencia por la posesin del conocimiento tecnolgico, puesto que la cooperacin ayuda a las empresas a aprender las unas de las otras y acelera la transmisin del conocimiento. De hecho, cuando al crear una empresa se realiza el anlisis del entorno de rigor, resulta ya indispensable prever la capacidad de constituir alianzas estratgicas con otras organizaciones. En los aos90, la tendencia por parte de las empresas de constituir alianzas se ha acentuado y se aprecia que el fenmeno ser an ms importante en los prximos aos, especialmente en el mbito internacional.

Modalidades de cooperacin
Existen alianzas informales, en las que las empresas trabajan juntas sin un acuerdo escrito, los compromisos son moderados y los controles, ejercidos por ambas empresas por separado. Tambin hay alianzas societarias con un patrimonio comn, cuyos compromisos son mayores y el control est ms compartido. Las alianzas pueden concretarse de manera verbal, aunque lo ms frecuente es que se formulen por escrito, de forma contractual, cuando exista un objetivo estratgico que no altere ilegalmente la competencia. Las alianzas entre empresas pueden adoptar formas jurdicas muy diversas. En un sentido amplio, como formas de cooperacin entre empresas pueden citarse las siguientes: Fusin: que implica una integracin total de dos o ms empresas. Podra decirse que la fusin es el grado mximo al que puede llegar la alianza entre empresas. El xito de una fusin descansa sobre cuatro pilares: el ajuste financiero (precio y condiciones de pago de la operacin de crecimiento externo), el ajuste empresarial (obtener sinergias, mejorar la posicin estratgica y reforzar las ventajas competitivas), el

11 ajuste organizativo (diseo de las estructuras organizativas, desarrollo de procesos y sistemas operativos) y el ajuste social (gestin y direccin de recursos humanos). Joint-Venture o sociedades mixtas: consistente en la realizacin de una actividad empresarial de forma conjunta y, a priori, de manera temporal entre socios que comparten el capital. Por regla general, esta modalidad de cooperacin permite a cada uno de los partcipes aprender del otro, mejorando as sus competencias respectivas. Los objetivos fijados correspondern al desarrollo de una actividad precompetitiva (por ejemplo, un proyecto de I+D), a la ejecucin de una funcin primaria de la cadena de valor o a la entrada en un nuevo mercado. Toma de participaciones cruzadas o inversin directa recproca: La principal diferencia existente entre los procesos de fusin y la toma de participacin cruzada es el grado de acercamiento entre las empresas. Los intercambios de participacin preservan la identidad y autonoma de los socios. Agrupacin de inters econmico: que resulta de la simple conclusin de un contrato constitutivo (contrato de agrupacin). No se exige la aportacin de un capital de salida ni siquiera la existencia de un patrimonio. Todos los miembros de la agrupacin son solidarios e indefinidamente responsables de las obligaciones contradas por sta. Dicho compromiso personal de los participantes representa la garanta mnima ofrecida a los acreedores y constituye la contrapartida de la libertad contractual y de la no exigencia de capital obligatorio. Corporate venturing: Es la operacin por la que una gran empresa toma una participacin minoritaria en el capital de una pequea sociedad de reciente creacin que ofrece importantes perspectivas de expansin. A veces, esta prctica se traduce en acuerdos de subcontratacin, pudiendo desembocar con el tiempo en una absorcin. A diferencia de la frmula del capital riesgo, este tipo de cooperacin no centra su inters nica y exclusivamente en los resultados financieros esperados. Acuerdos de colaboracin, tratan de buscar complementariedades, intentando explotar las fuerzas competitivas de cada socio y corrigiendo las debilidades respectivas. Son una frmula de colaboracin menos comprometida, porque los socios llegan tan

12 slo a acuerdos puntuales, ya sea de palabra o de forma contractual. Estos acuerdos pueden cubrir una amplia gama de actividades en comn, pero se usan sobre todo en las reas de I+D y en el mrketing industrial. La ventaja de esta frmula de aproximacin es su bajo riesgo en la relacin, ya que un acuerdo puntual no suele afectar a los recursos humanos y tecnolgicos de las empresas participantes. Sin embargo, cabe la posibilidad de que haya menos incentivos para colaborar efecti- vamente o para dedicar el esfuerzo requerido para asegurar el xito. Acuerdos multilaterals: Se trata de un entramado de relaciones mantenidas entre varias compaas. Es una cartera de alianzas que se debe optimizar a la manera de una cartera de productos, tecnologas o participaciones financieras. Franquicia y licencia. Son formas de aliarse que afectan a la acaparacin de un recurso particular (por ejemplo, una patente), a veces en conjuncin con otros servicios, como la publicidad y la imagen, el desarrollo de producto, etctera, a cambio de una tasa fijada de antemano o basada en el negocio (un porcentaje de beneficios). Por tanto, la franquicia o la licencia son ms efectivas cuando un grupo de empresas independientes busca un recurso comn en otra empresa para desarrollar su negocio con efectividad. o Ventajas: Mnimo riesgo, dado que la empresa puede operar sin prdidas, cuando ejerce un gran poder sobre el franquiciado y sus costes de terminacin de contrato sean slo una oportunidad perdida. Ms fcil gestin de las relaciones compaa-franquiciados o licenciatarios, al ser stas una serie de alianzas bilaterales. Mayor presin sobre los franquiciados o licenciatarios para que lleven a cabo su trabajo, dado que ellos asumen el riesgo del negocio.

Razones para formar alianzas

La integracin de los mercados mundiales se ha visto favorecida por los grandes adelantos en la tecnologa, tanto de la informacin y las comunicaciones como del

13 transporte, y es evidente que el mundo se est convirtiendo, gracias a ello, en un mercado nico en el que la intensidad de la competencia aumenta de forma espectacular, elevando los estndares para el xito competitivo. En este entorno, la tecnologa constituye un arma estratgica y la cooperacin representa una opcin que permite a las empresas avanzar conjuntamente ante el desafo al que se enfrentan y alcanzar as niveles superiores de conocimiento. Las razones para formar una alianza entre empresas son numerosas. Podran resumirse en las siguientes: Aumentar la competitividad, incrementar los volmenes de facturacin, neutralizar competidores, acceder a determinados mercados, y compartir riesgos. Aumentar la competitividad Muchas alianzas se establecen porque una empresa carece de ciertas capacidades o recursos esenciales para explotar una oportunidad de negocio dada, en una coyuntura temporal o econmica. Las alianzas pueden mejorar la competitividad de los productos o servicios de muchas maneras. Para aprovechar todas las oportunidades es preciso preguntarse qu combinacin de capacidades, propias y del conjunto de socios, podran satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Esta perspectiva sita a la empresa con nimo cooperativo en una posicin de ventaja frente a los competidores que todava piensan que pueden hacerlo todo por su cuenta. La constitucin de una alianza estratgica puede posibilitar que los socios conjuntamente accedan a los clientes presentndoles una solucin ms global de lo que individualmente podra ofrecerles cada uno de ellos. Las alianzas pueden permitir: Desarrollar productos o servicios nuevos Asegurar el suministro de materias primas (alianzas con proveedores) La distribucin (alianzas con distribuidores) o la salida (alianzas con clientes)

14 ms eficaz de productos o servicios Reducir los costes

Disminuir los costes es muy importante, porque las compaas con costes ms altos llegan a perder participacin de mercado, sus mrgenes de beneficio se estrechan y se encuentran con menos dinero para dedicar a su publicidad, distribucin, recursos humanos y al desarrollo de nuevos productos, es decir, corren el riesgo de entrar en una espiral de decadencia de ndole econmica. Mediante las alianzas se pueden reducir costes: Alcanzando economas de escala en actividades o industrias donde la masa crtica mnima para funcionar es muy alta. Consiguiendo economas de alcance, mediante la explotacin conjunta de un activo fijo, al no tener capacidad individual de utilizacin del mismo a nivel ptimo. Aprovechando asimetras a partir de la complementariedad de los recursos, de las habilidades o de las experiencias de las empresas que se asocian. Incrementar los volmenes de facturacin Dada la rapidez con que se difunde el conocimiento y su agresiva explotacin por parte de los competidores, las empresas ven cada vez ms reducido el perodo disponible para cubrir los costes fijos del desarrollo de un producto y para recobrar una parte aceptable de su inversin. En este sentido, las alianzas pueden ser una ayuda, al permitir aumentar la velocidad de comercializacin de dos formas. Por un lado, situando a las empresas en disposicin de vender hoy un producto, modelo o servicio, porque sus socios lo tienen disponible inmediatamente. Y, por otro lado, ensanchando la red de puntos de distribucin. Una compaa puede vender sus productos por s misma y sus socios pueden tambin ayudarle a vender esos mismos productos. Esto permite un volumen de ventas

15 ms grande durante ese perodo, generalmente breve, en el que una compaa puede obtener los ingresos ms sustanciosos de un nuevo producto o servicio. Neutralizar competidores Cuando se producen situaciones de endurecimiento competitivo, la cooperacin con competidores directos puede reducir la competencia y facilitar as la supervivencia de las empresas. Las alianzas de una compaa pueden convertirse en ventanas a travs de las cuales puede observarse cmo, cundo y dnde los competidores estn desplegando conocimientos y capacidades. La estrategia de competir cooperando responde a los siguientes objetivos: Dirigir un golpe a los ingresos bsicos de un competidor desde un ngulo inesperado. Aliarse con un competidor secundario que distraiga a nuestro competidor principal de sus propias actividades. Aliarse con algn proveedor de productos clave para distraerles de sus otros clientes y acaparar su produccin. Cooperar con algn competidor para aumentar las barreras de entrada a los dems. Acceder a determinados mercados Una alianza estratgica puede ser la puerta de acceso a ciertos mercados especialmente difciles de abordar si no es con la cooperacin de otras compaas que ya estn posicionadas en los mismos. En general, es posible encontrar empresas con alto nivel de desarrollo tecnolgico que buscan socios locales en ciertos mercados geogrficos para acceder a esos clientes ms fcilmente, ofreciendo a cambio a dichos socios transmitirles conocimiento o know-how. De esta forma, ambas empresas alcanzan una ventaja competitiva respecto a terceros.

16 Este tipo de alianzas estn teniendo un gran auge a nivel internacional. Compartir riesgos Dada la alta velocidad actual de migracin del conocimiento (tecnologa, innovacin, ciencia, capacitacin, creatividad, ...), se ve favorecida la aparicin de fuertes competidores en todo el mundo. En este entorno, las empresas ven como aumenta el riesgo de sus negocios al disminuir los beneficios, acortarse los ciclos de vida de los productos, generarse la incertidumbre de no saber desde qu ngulo les llegar el prximo ataque de la competencia, ser ms variados los canales por los que se reciben los ingresos,... Frente a este panorama, las alianzas representan una solucin que ayuda a disminuir los riesgos, capacitando a las compaas para competir sin tener que empear solas los recursos necesarios para generar nuevas actividades de fabricacin, venta, distribucin o adquisicin de empresas. Esta cooperacin ayuda a que las empresas asociadas puedan ofrecer productos que solas no tendran posibilidades de obtener. Ej. en el sector automvil, de los semiconductores, de motores a reaccin, etctera, donde el diseo y los costes de montaje para los nuevos productos exceden incluso los ms grandes presupuestos. Resumiendo, las razones por las que se constituyen las alianzas estratgicas se centran en las siguientes ventajas: adquisicin de conocimiento, reduccin de costes, y disminucin de riesgos.

Riesgos
Las alianzas estratgicas tambin pueden presentar riesgos o inconvenientes en su desarrollo. Destacamos, a continuacin, algunos: o Existencia de intereses divergentes entre socios, lo que dificulta el planteamiento de una estrategia comn. o Incumplimiento de los compromisos por parte de alguno de los socios.

17 o Fugas de conocimiento, ya que se pueden disipar las ventajas estratgicas de una empresa mediante el aprendizaje de su tecnologa por terceras partes, creando un nuevo competidor o fortaleciendo a uno existente, al compartir tecnologa y conocimientos con los socios. o Prdida de autonoma en la toma de decisiones, al limitarse por las condiciones del acuerdo. o Presencia de desconfianzas y cautelas para llevar adelante el proyecto comn entre socios que colaboran. En este sentido pueden aparecer riesgos derivados de la posible falta de delegacin de poder a los responsables de la cooperacin para que tomen las decisiones oportunas. o Incremento de los costes y de la complejidad organizativa, debido a la necesaria coordinacin continua entre socios. o Ausencia de volumen real de negocio o falta de paciencia por parte de los socios para su o Entrada en los mercados locales de competidores extranjeros que se asocien con empresas nacionales.

Figura 1

Proceso de creacin y desarrollo

La creacin de una alianza estratgica debe ser un proceso sistemtico tal que, realmente, est claro el entorno de actuacin y adems sea posible la realizacin de los ajustes necesarios para conseguir la estructura adecuada. Este proceso debe seguir de forma rigurosa las cuatro fases siguientes (figura 1): Decisin estratgica, configuracin de la alianza, seleccin de socios y gestin de la alianza.

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Decisin estratgica
Debido al impacto de los cambios a los que obliga una alianza estratgica, es necesario que la organizacin realice un anlisis previo. Es importante tener una visin clara y estratgica de las capacidades actuales de la compaa y de aquellas otras que necesita o podr necesitar en el futuro. En esta fase, es conveniente entrar en procesos analticos que permitan identificar las diferentes opciones estratgicas (adquisicin, fusin, cooperacin, ir solo, desinversin...) y despus establecer y evaluar los diferentes escenarios. Sobre la base de los resultados que se hayan obtenido, si se tiene pleno convencimiento de que la frmula de alianza estratgica es la ms adecuada, se pasa a su configuracin.

Configuracin de la alianza
En esta fase, corresponde entrar en la definicin de la alianza como tal. Para ello, es fundamental realizar el anlisis de las diferentes oportunidades de negocio, concretar cul es la especfica que se va a abordar y, a continuacin, fijar los objetivos y los requerimientos. Es muy importante acotar claramente cul va a ser el nivel de cooperacin que la empresa est dispuesta a ofrecer y qu va a exigir a cambio, fijar el retorno de beneficios, la poltica de dividendos, el grado de intercambio de informacin tcnica, etctera. Es tambin primordial realizar un estudio de mercado, con el correspondiente anlisis de riesgos, identificando aquellos factores que se consideran clave en la

19 evolucin del segmento del mercado que nos interesa, es decir, los factores de sensibilidad del mercado. Tambin se puede establecer una correlacin de los riesgos con ndices econmicos comerciales, donde se comparen a lo largo del tiempo pases, comunidades, sectores industriales, etctera, segn el crecimiento econmico, la inflacin, la balanza de pagos, los costes de mano de obra, etctera. Los estudios complementados con el anlisis de sensibilidad a priori permiten estimar cmo se posicionar el producto en el mercado objetivo, lo que significa un conocimiento de las necesidades del mercado en cuanto a calidad, precio, utilidad y canales de distribucin.

Seleccin de socios
La eleccin de organizaciones con las que asociarse para formar una alianza es el paso ms delicado y crtico de las tareas bsicas a realizar cuando se decide constituir una alianza. Los criterios para tomar esta decisin deben basarse en: Capacidades. Que sus competencias esenciales complementen a las del resto de los socios y proporcionen un valor aadido adicional, permitiendo cumplir con los requerimientos de los clientes que componen la oportunidad especfica de mercado que se pretende abordar. Compatibilidad. Que presente afinidad cultural con el resto de los componentes de la alianza, para poder operar rpida y fcilmente. Compromiso. El aspecto ms importante que hay que contemplar en el posible socio es

20 su honestidad y transparencia, condiciones fundamentales para que se d una cooperacin efectiva y la alianza funcione. Debemos estar seguros de su compromiso, de que siente como propio el xito de la alianza. En resumen, podra definirse el socio ideal como una empresa con funciones bsicas complementarias, pero prxima culturalmente al resto de los socios, solvente, honesta y transparente. Una vez fijados los atributos necesarios para el candidato, habr que proceder a identificar a los socios potenciales, valorando los beneficios que puede tener la alianza y el impacto en las posiciones estratgicas de la empresa y del socio. Conviene considerar siempre un amplio abanico de posibles alianzas.

Gestin de la alianza
Una estrategia que se basa en alianzas no es mejor que otra en el momento de su implantacin. Su xito depende de lo bien que sean administradas las alianzas. La gestin de alianzas estratgicas debe estar basada en la confianza y la adaptacin de unos y otros al nuevo entorno, utilizndose algn tipo de documento contractual que aclare cualquier tipo de discrepancia. Ello estimular la adquisicin, la comunicacin y la creacin de conocimiento dentro de las organizaciones asociadas. La importancia del contrato debe centrarse en el hecho de que puede ser un instrumento aclaratorio durante la fase de constitucin de la alianza, ms que un instrumento de presin para obligar a unos y a otros a trabajar de una determinada manera durante el desarrollo de la alianza. El tiempo que se emplee en la interpretacin y

21 discusin del contrato durante la fase de operacin ser tiempo y esfuerzo que no se dedica a la produccin de valor aadido. Por tanto, es primordial en la negociacin esclarecer los conflictos oportunamente y asegurar beneficios equilibrados entre los socios. A continuacin, se llevar a cabo la implantacin de la alianza. El xito en esta tarea depender de si se ha hecho una planificacin adecuada de optimizacin del valor total de la misma y de si se ha definido correctamente la asignacin de papeles de liderazgo. Posteriormente, ser de gran utilidad hacer un seguimiento de la evolucin de la alianza. Aun cuando el diseo organizativo sea brillante y la atencin a los detalles administrativos exhaustiva, no basta para asegurar el xito de una alianza. Es necesario que, por medio de palabras y acciones, los altos ejecutivos informen con toda claridad del propsito, la importancia y la legitimidad de la alianza. Estos ejecutivos deben representar tambin un ejemplo de entrega, paciencia y flexibilidad, para demostrar el gran inters que tienen en que la asociacin tenga xito. Puntos clave en un buen proceso Para que el proceso de una alianza estratgica se lleve a cabo con xito, es preciso: Definir claramente los objetivos.

Contribuir con suficientes recursos y capacidades adecuadas.

Establecer una estructura que deje claras las lneas de responsabilidad de los directivos

22 (conseguir el apoyo de la alta direccin). Transferir personas clave a la alianza.

Conseguir un ambiente de confianza a travs de la aplicacin de un proceso efectivo de comunicacin y de intensifi car las posibilidades de promocin de los miembros integrados en la alianza. Vigilar el proceso de alianza mediante informes regulares, la revisin de los acuerdos, y la duracin de la alianza. Reconocer los lmites de la alianza.

Invertir en investigacin
El mayor inconveniente que tiene la inversin en I+D es su elevado riesgo, atribuible al hecho de que es una actividad onerosa con unos resultados imprevisibles. Apostar por la inversin en tecnologa propia y no compartir con nadie el esfuerzo investigador, para no repartir las ganancias que se obtengan de la innovacin, es un lujo que est al alcance de muy pocas empresas. Algunas condiciones, tales como el ejercicio de un claro liderazgo tecnolgico, no necesitar recursos complementarios, mejorar una tecnologa e innovacin ya introducidas con xito en el pasado y dirigirse a mercados cautivos o a nichos muy especficos, favorecen esta opcin y tendrn, por tanto, que tenerse en cuenta antes de decidir la estrategia a seguir. Una empresa sentir la necesidad de cooperar con otra u otras cuando no pueda llevar a cabo sus proyectos y cumplir sus previsiones tecnolgicas de manera autnoma.

23 La intencin de dominar unas competencias tecnolgicas y el deseo de conseguir el control de un monopolio tecnolgico se han convertido, estos ltimos aos, en la principal motivacin esgrimida por las organizaciones que formalizan acuerdos de cooperacin. En funcin de las competencias tecnolgicas que se pretendan desarrollar, las empresas elegirn una determinada forma de cooperacin. En este sentido, cuando una competencia tecnolgica deje presagiar mltiples desarrollos posteriores, una alianza ser muy apropiada. Si se prev que la inversin desembocar en una competencia tecnolgica lo suficientemente importante como para crear un nuevo ncleo a partir del cual se generarn nuevas competencias, las empresas preconizarn la formacin de una slida coalicin que promover una integracin tecnolgica. A priori, la alianza podr desaparecer una vez alcanzado el objetivo fijado por las empresas asociadas, pero cabe la posibilidad de que la envergadura del proyecto y su planteamiento a largo plazo desaconseje la desintegracin de la coalicin y recomiende, en cambio, su continuacin impulsando nuevas iniciativas inspiradas en la cooperacin inicial. Esta clase de alianza podr quedar materializada en operaciones de fusiones parciales o en joint-ventures. Por el contrario, la consecucin de una competencia tecnolgica muy puntual, para un uso preciso, requerir un compromiso contractual no tan fuerte y con escaso poder estructurante. Es el caso de empresas que deciden intercambiar, de forma ocasional, informaciones y conocimientos muy especficos. La alianza podr quedar reflejada jurdicamente en una simple agrupacin de inters econmico. La globalizacin del conocimiento hace difcil que las organizaciones, incluso las

24 que tienen grandes presupuestos para investigacin, hagan inversiones significativas en todas aquellas reas especializadas de la tecnologa que podran afectar a sus negocios. El entorno econmico actual fomenta la inversin en investigacin externa y, sobre todo, mixta, porque las empresas prefieren buscar aliados dispuestos a apoyar y compartir el riesgo de sus iniciativas que enfrentarse solas a un vasto mercado caracterizado por un elevado nivel de turbulencia. Aunque las empresas tienen la posibilidad de invertir en aquellas reas tecnolgicas que son importantes para su futuro y comprar empresas con tecnologa y habilidades relacionadas con su negocio principal, las alianzas, sin lugar a dudas, aportan una mayor flexibilidad, por su facultad de pulsar, experimentar y sacar ventajas de los productos, tecnologas e ideas de una gama ms amplia de compaas.

LAS ALIANZAS ESTRATGICAS DE CARCTER TECNOLGICO

Las alianzas constituyen un complemento natural a las estrategias que persiguen la valorizacin del conocimiento cientfico y tcnico desarrollado por las empresas, provocando el establecimiento de nuevas reglas de juego y, por tanto, de nuevas formas de competencia. Numerosos estudios realizados ponen de manifiesto que las alianzas no constituyen una solucin duradera en el tiempo, ni definitiva, dentro de una estrategia global en la empresa. Es preciso tener en cuenta dos aspectos especficos de las alianzas: su carcter selectivo y la eleccin del pas en el que apoyar la estrategia.

25 Una de las principales caractersticas de las alianzas es que tienden a que los lmites de las empresas se desvanezcan, permitiendo que el conocimiento fluya fcilmente a travs de ellos.

La gestin de las alianzas tecnolgicas

Para comprender la forma ptima de gestionar las alianzas tecnolgicas, hay que atender al examen de los factores que estimulan o impiden la adquisicin y la creacin de tecnologa dentro de una organizacin. Se pueden resumir en la siguiente relacin: Tener una idea clara de los objetivos del proyecto. Definir los recursos bsicos y las capacidades adecuadas. Definir un equipo piloto con un fuerte compromiso personal en la consecucin del xito. Conseguir un espritu de equipo y de empresa comn entre los diferentes participantes. Crear un ambiente de confianza entre las personas y la organizacin. Conseguir el apoyo de la alta direccin.

La influencia del tamao de la empresa

El tamao de la empresa tiene un efecto directo en la intensidad de la cooperacin tecnolgica. No slo las grandes empresas pueden ser atractivas o socios indispensables, sino que tambin las pequeas empresas de alta tecnologa pueden poseer caractersticas que las hagan deseables como socios en una alianza tecnolgica. La experiencia indica que las empresas que establecen alianzas estratgicas de carcter tecnolgico y que basan su cooperacin en las fases de I+D, obtienen elevadas tasas de beneficios. Estas alianzas

26 tienen un fuerte impacto en la mejora de los resultados de la empresa, que es tanto ms relevante cuanto mayor es el tamao de sta.

Ventajas de las alianzas tecnolgicas

Las alianzas estratgicas concebidas con un objetivo principalmente tecnolgico presentan las siguientes ventajas: o Reducen los riesgos de fracaso tecnolgico porque se accede a recursos tangibles e intangibles complementarios controlados por los diferentes socios. o Favorecen la comunicacin y la transferencia tecnolgica entre los participantes dispuestos a cooperar entre s. o Facilitan la obtencin de sinergias tecnolgicas entre los distintos miembros. o Posibilitan la disminucin de los costes de investigacin y desarrollo imputables a cada una de las empresas colaboradoras. o Unifican criterios y propician el establecimiento de estndares porque se acta de manera conjunta. o Aceleran la concepcin y difusin de las innovaciones. o Ayudan a proteger de forma ms eficaz la competencia tecnolgica conseguida, ya que las empresas seguidoras no se atrevern a imitar y enfrentarse a compaas que forman un bloque potente y homogneo.

Tipos genricos de alianzas tecnolgicas

Una alianza tecnolgica puede ser de tipo, horizontal, vertical y entre competidores, pudiendo esta ltima obedecer a una cointegracin, una

pseudoconcentracin, o ser complementaria.

27 Alianza horizontal. En general, se dice que una empresa sigue una estrategia horizontal de inversin en investigacin cuando, partiendo de sus competencias tecnolgicas presentes, intenta generar otras nuevas susceptibles de transformarse en innovaciones, que vender posteriormente a otras empresas, para que stas las incorporen en productos o las pongan a disposicin de los usuarios bajo otras modalidades. De la misma manera, se puede configurar una alianza siguiendo una estrategia horizontal. Una alianza de tipo horizontal est compuesta por socios que se encuentran al mismo nivel en la cadena de suministro y se unen para completar la oferta o para realizar esfuerzos conjuntos de I+D o de comercializacin. Alianza vertical. Cuando se basa en una estrategia vertical que, en general, supone la integracin hacia delante (encaminada hacia la venta y distribucin de productos acabados) y hacia atrs, dirigido a las fuentes de aprovisionamiento) de actividades afines pertenecientes a un mismo proceso. En el contexto del control y explotacin de competencias tecnolgicas, se entiende por estrategia vertical el conjunto de operaciones que permiten materializar y vender los bienes y servicios obtenidos del acertado y pertinente desarrollo de las competencias tecnolgicas. Dar lugar, en principio, a una integracin hacia delante, porque se partir de unas competencias tecnolgicas que constituyen el primer eslabn del proceso que se pretende promover. En este sentido, esta estrategia disea un proceso de integracin vertical que toma apoyo y fuerza en las races, que es donde se encuentra el ncleo tecnolgico de la empresa con todas sus ramificaciones.

28 Las alianzas de tipo vertical estn formadas por socios que componen diferentes niveles en la cadena de suministro hacia el cliente y se configura para conseguir una reduccin de costes, alcanzando ventajas competitivas. Dos modalidades cada vez ms populares de este tipo de alianza son el Supply Chain Management, que une a proveedores y fabricantes (frecuente en automocin), y el Efficient Consumer Response, que une a fabricantes y distribuidores en un mismo proyecto (tpico del sector de alimentacin). Alianza entre competidores. Este tipo de alianza se establece con el fin de que cada uno de los socios adquiera lo que los otros poseen en mayor grado, buscando el xito estratgico por encima del proyecto concreto. Se dan tres modalidades fundamentales: En primer lugar, la alianza de cointegracin que une empresas que se asocian para alcanzar economas de escala en un componente o tecnologa, en un nivel anterior de la cadena de produccin. En segundo lugar, la alianza de pseudoconcentracin que asocia a empresas que desarrollan, producen y comercializan un producto comn, consiguiendo un tamao superior y no limitndose a un componente, sino al producto completo. Y, en tercer lugar, la alianza complementaria que asocia a empresas cuya aportacin individual es de naturaleza diferente, como puede ser el caso de una compaa que aporte el producto y otra la red comercial, es decir, se trata de un tipo especial de integracin vertical.

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CARACTERSITCAS DE LAS ESTRATEGIAS VERTICAL Y HORIZONTAL

Estrategia Horizontal
Ventaja
La empresa refuerza su especializacion y capacidad tecnologica

Estrategia Vertical
La empresa explota y rentabiliza las innovacions derivadas de sus comptencias tecnologicas

Ls empresa no se aleja de lo que sabe hacer La empresa robustece permanenteme su nucleo tecnologico Menor esfuerzo inversor

La empresa crece de manera mas rapida

Se crean importantes barrerars de etrada

Desventaja

La empresa no saca partido de sus competencias tecnologicas en cuanto a desarrollo de innovacion se refiere La empresa crece en forma mas lenta

Ls empresa puede descuidar la generacion de nuevas comptencias tecnologicas

Estrategia arriesgada y compleja: la empresa entra en nuevos sectores que desconoce La empresa tiene que realizer u importnte esfuerzo financiero El desarrollo del a estrategia es mas lento: entre el momento que se elige la estrategia y su total implantacion pasa un perio largo de tiempo

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DISTINTOS TIPOS DE ALIANZAS QUE PUEDEN ESTABLECERSE

Tecnologia Verticales Suministro d e tecnologa Produccion Suministro industrial Marketing Compra Exclusiva Finanzas Grupo financiero Personal Transferenci a de empleados Acuerdos Universidad Empresa Distribuci n exclusiva Acuerdo Gobierno trabajadores Distribuci n selectiva Acuerdo canguro Asociacin con clientes Horizontale s Competitiv o Laboratorios conjuntos Economias de escala Antena Colectiva ntercambio de acciones No competir en personal Distribucio n unica Financiacin de tecnologa Prcticas en empresas

Compartir tecnologa

especialiacio n

Juntar recursos

Responsabilida d colectiva

Compartir personal

Compartir recursos

Expandir la demanda

Formaci conjunta

Limitar la produccion

Suministro recproco

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Servicio postventa

Compartir marcas Venta comn No competir

Proteccin de tecnologas clave

Un trabajo conjunto entre dos o ms empresas siempre exige compartir informacin y, antes de ponerse de acuerdo para cooperar, las empresas tienen que revelar datos suficientes para poder juzgar mutuamente su potencial. Despus, cuando se analizan las sinergias que se pueden alcanzar conjunta mente, cada empresa aprende algo de las habilidades de las otras. Adems, el hecho de observar los errores cometidos por los futuros socios, tambin ensea qu es lo que no se debe hacer. Es inevitable comunicar cierto conocimiento de la empresa, en forma de especificaciones, metodologas, know-how, etctera, para la generacin de la alianza. Por lo que es necesaria la proteccin de terceros o de los propios socios en caso de que la alianza no progrese o deba disolverse. Hay que tener en cuenta que cualquier tecnologa en la que una empresa sea

32 pionera o lleve la delantera, puede servir a un competidor para modernizarse y sacar ventaja. El motivo para tomar estas precauciones es que las patentes a menudo no ofrecen suficiente seguridad, puesto que contar con una patente solamente es beneficioso cuando es posible controlar el uso que de esa tecnologa hacen los dems. Visto de esta manera, la patente sirve para mostrar a los otros qu es lo que una empresa pretende conservar para s misma. No obstante, aun cuando muchos aspectos de una tecnologa estn resguardados por patentes que se pueden hacer cumplir, el hecho de compartir informacin no patentada puede ayudar a nuestros socios a resolver la manera de satisfacer sus exigencias. De ah la gran importancia de preservar la tecnologa esencial de la empresa. Como la tecnologa constituye una capacidad esencial cuando conduce a ventajas competitivas importantes, se puede utilizar en las alianzas sin revelarla, simplemente compartiendo los resultados de la misma. Otra posibilidad, a la hora de preservar la informacin clave, es poner a disposicin de la alianza un ingeniero de la propia empresa para que maneje la documentacin confidencial. Cuanto ms importante sea el consorcio en el cual se va a utilizar la tecnologa de nuestra empresa, mayor ser el riesgo de perderla y por lo tanto mayor ha de ser el

33 beneficio que deberemos exigir de esa alianza y mayor la confianza que debemos tener en nuestros socios para poder proteger la tecnologa que compartimos con ellos. Las precauciones que se tomen no deben entorpecer las relaciones. La cooperacin debe ser estrecha y constructiva, sin por ello dar a los socios libre acceso a todas las reas de nuestra empresa. Es decir, el trato con los socios debe ser el que se profesa a amigos ntimos, a los que no se compromete en sus asuntos familiares. Evitar fugas de conocimiento depende, en ltima instancia, de la lealtad de los empleados y de la autodisciplina.

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CASO EJEMPLO DE ALIANZA ESTRATGICA TECNOLGICA

Wonderware y Microsoft: Ms de 20 aos de Innovacin Conjunta para la Industria La relacin entre Wonderware y Microsoft comenz en 1987 cuando Wonderware desarrollo la primer HMI (Human-Machine Interface) industrial basada en la plataforma de Microsoft Windows. Desde entonces, Wonderware se ha dedicado a proveer software industrial robusta y fcil de utilizar basado en la tecnologa de Microsoft.

Hitos Claves de la innovacin Conjunta 1987: Primer HMI/SCADA basado en Windows 1997: Primeros en integrar SQL dentro de Historian 2000: Primeros en introducir Internet Information Server en aplicaciones industriales 2003: Alianza estratgica e inversin de Microsoft con Invensys 2004: SharePoint Server Integrado 2005: BizTalk Server integrado 2005: Gold Certified Partner 2007: Soporte Vista

Microsoft le provee a Wonderware orientacin de arquitectura, desarrollo y soporte tcnico, coordinacin del plan de producto y test de escalabilidad de las soluciones de software de Wonderware. Por su parte Wonderware, al tener acceso a los planes de desarrollos de Microsoft, le ofrece un feedback acerca de las caractersticas

35 necesarias para la fabricacin y adaptacin de las funciones de los sistemas para el mercado de Manufactura. El resultado es un software de alta calidad coordinado con el plan de desarrollo de Microsoft, concebido para trabajar en y minuciosamente testeado con el software de Microsoft. En octubre de 2003, Microsoft eligi a Wonderware y su compaa mayor, Invensys plc, a participar de un exclusivo programa de alianzas estructurado alrededor de la aceleracin tecnolgica y la unin de la estrategia de mercado. El programa de tres aos alcanzo un tremendo xito excediendo las expectativas bsicas por el veinte por ciento y duplicando el revenue de Microsoft. Esta fuerte alianza continua conduciendo la nueva generacin de soluciones de Invensys que provee a fabricantes con visibilidad del entorno de su planta y la cadena de suministro en tiempo real. Juntos, Microsoft e Invensys ha invertido en sus recursos para optimizar el desarrollo de las aplicaciones, soluciones y sistemas de Invensys, a travs de construir esos sistemas utilizando la tecnologa de Microsoft. Microsoft e Invensys han unido tambin sus acciones de marketing y recursos de ventas para ofrecer la mejor variedad de soluciones a sus clientes.

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CONCLUSIONES
En un mundo empresarial dominado por la cooperacin, se han convertido en condiciones necesarias para una organizacin ser flexible y tener un equipo directivo con capacidad para dedicar tiempo y energas a relacionarse con otras empresas, a fin de establecer redes cooperativas propias y acceder a mercados globales. A la hora de explorar las expectativas de negocio que puede generar una nueva competencia tecnolgica, una empresa no slo tiene que valorar sus propios recursos, sino tambin los imperativos de una economa global y las posibles aportaciones de otras empresas como socios suyos en una alianza.

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BIBLIOGRAFA
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