O taylorismo: a base terica do sistema capitalista de produo

Metas da aula

Analisar o modelo de gerncia cientca desenvolvido por Taylor e contextualiz-lo no incio do capitalismo industrial.

objetivos

Ao nal desta aula, voc dever ser capaz de: caracterizar a relao entre treinamento e formao prossional em uma pesquisa de campo; identicar os principais aspectos do modo mecnico de produo em um estudo de caso.

Voc deve rever as diferenas entre produo artesanal e produo industrial (Aula 2) e a ntegra da Aula 3, para melhor orientar seus estudos nesta aula.

AULA

Pr-requisitos

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INTRODUO

TAYLOR, um engenheiro americano criativo, ousado, inteligente e sonhador, foi o principal responsvel por um dos maiores legados histria da Administrao. De suas idias e experimentos surgiu um novo modelo de produo, que se constituiu na base terica do sistema capitalista de produo. Seu pensamento tomou fora a partir da publicao de Princpios de Administrao Cientca (1911), obtendo grande sucesso na poca. Ao fundamentar os princpios de direo cientca na empresa (estudo da diviso do trabalho com base na anlise de tempos e movimentos), Taylor defendia

FREDERICK WINSLOW TA Y L O R ( 18561915)

Considerado o pai da Administrao Cientca, iniciou sua carreira como operrio da Midvale Steel Works e, em seguida, ocupou o cargo de engenheirochefe nessa empresa e na Bethlehem Steel Works.

que a forma mais eciente de organizar a produo seria a simplicao do trabalho complexo, reduzindo-o a tarefas simples e repetitivas. Dessa forma, quase nenhuma qualicao era necessria aos trabalhadores encarregados de execut-las. Esse modelo produtivo passou a ser chamado de taylorismo (conforme DO CARMO, 1998, p. 44).

A PERSPECTIVA DE TAYLOR APLICADA PRODUO INDUSTRIAL

Como voc j viu em aulas anteriores, a Revoluo Industrial provocou diversas mudanas na organizao da produo e do trabalho: surgiram as fbricas e as empresas industriais, houve substituio do arteso pelo operrio especializado, apareceram os sindicatos como organizaes proletrias. O taylorismo emergiu na passagem do sculo XIX para o sculo XX como uma abordagem cientca da gesto da produo. Na produo artesanal, os produtos eram feitos um de cada vez, com a utilizao de ferramentas manuais e com a valorizao das habilidades dos prossionais, como voc j aprendeu. Contudo, na produo em massa, as mquinas representavam uma dualidade: ao mesmo tempo que propiciavam uma produo muito maior, sua aquisio representava um grande custo para o dono da fbrica. Logo, elas precisariam trabalhar a todo vapor para compensar o investimento em maquinrio, e no poderia haver tempo ocioso (como ocorre na produo artesanal, em que o prossional regula seu trabalho de acordo com a necessidade).
Figura 4.1: A produo no pode parar.

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Aula 3). Criou princpios de gesto tais como a ordem, a disciplina, a superviso funcional, a racionalizao do trabalho etc. que deveriam ser colocados em prtica pela administrao das indstrias. Sua tcnica de estudo de tempos e movimentos revolucionou a organizao e o gerenciamento da produo, gerando maior produo, produtividade e reduo de custos.

Tempo e movimento

A nova rotina e o novo ritmo de trabalho foram as inovaes do modelo taylorista. Atravs dos estudos de tempos e movimentos, Taylor criou um novo tempo, o te empo de trabalho movido pelo ritmo intenso das linhas de produo das fbricas. Agora, no era mais o linha trabalhador-arteso que denia o seu prprio ritmo de trabalho. Era o ritmo impessoal imposto pela mquina que imperava no novo ambiente de trabalho da fbrica. As aptides dos trabalhadores seriam transferidas para as mquinas e seriam elas que determinariam o ritmo do trabalho. A dinmica e a rotinizao do processo de produo eram impostas aos trabalhadores, prevalecendo a homogeneidade de suas aes, pois todos os produtos deveriam ser feitos no mesmo ritmo e com os mesmos movimentos.

Baseado em suas crenas e valores sobre o trabalho e o trabalhador, Taylor desenvolveu uma verdadeira cincia do trabalho em substituio aos mtodos empricos vigentes poca. Seu plano de incentivo salarial, por exemplo, foi uma novidade. Utilizou incentivos monetrios sob a forma de graticaes por aumento da produo, para motivar os trabalhadores.

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diviso do trabalho, j desenvolvido por Adam Smith (conforme vimos na

Ao desenvolver seu modelo, Taylor utilizou o conceito-chave de

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O socilogo polons Sygmunt Bauman, em Comunidade: a busca por segurana no mundo atual (2003), descreve assim as mudanas ocorridas no sistema capitalista, fruto das inovaes trazidas pelo taylorismo:

Duas tendncias (ou mudanas estruturais no cotidiano do trabalhador) acompanharam o capitalismo moderno ao longo de toda sua histria, embora sua fora e importncia tenham variado no tempo: (...) um esforo consistente de substituir o entendimento natural da comunidade de outrora, quando o ritmo era regulado pela natureza, como na lavoura; e a rotina, antes regulada pela tradio da vida do arteso, agora transformada em uma outra rotina articialmente projetada e coercitivamente imposta e monitorada (BAUMAN, 2003, p. 36).
Keith Syvinski

Figura 4.2: O arteso controla o ritmo e a rotina da produo.

O MODELO TAYLORISTA DE GERNCIA CIENTFICA

Segundo Chiavenatto (2004, p. 47), TAREFA toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organizao. a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma organizao.

Taylor desenvolveu um conjunto de princpios e mtodos de gesto centrado nas TAREFAS. Em seu depoimento na Comisso Especial da Cmara de Representantes dos Estados Unidos, o enfoque taylorista da tarefa mereceu destaque: Ora, a ocina da Midvale Steel Works era de trabalho por tarefa. Todo o trabalho era praticamente feito por tarefa, e seguia dia e noite cinco noites por semana e seis dias (TAYLOR apud BRAVERMAN, 1974, p. 88). Mas por que Taylor teve de prestar esclarecimentos a uma comisso ocial?, voc deve estar se perguntando. Isso se deu porque eram grandes as acusaes contra ele, sob a alegao de que seu modelo de gesto submetia os trabalhadores a um ritmo incessante de trabalho, colocando em risco sua sade fsica e mental. Acontece que pizza no uma exclusividade do Congresso brasileiro (como nas famosas CPIs).

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menor poder (como o dos operrios e seus defensores). Ciente das diculdades de aplicar a noo de tarefas no ambiente da fbrica, Taylor tinha em mente treinar o operrio, adestr-lo e capacit-lo para realizar seu trabalho no ritmo que lhe era imposto pelas novas linhas de produo da Era Industrial. Ao mesmo tempo, sua nova gerncia agradava em muito os capitalistas donos de indstrias. Aplicando mtodos cientcos de observao, ao identicar os erros cometidos pelos trabalhadores, e de mensurao, propondo o uso de novos mtodos de controle de tempos e movimentos, o taylorismo ganhou status de modelo de gerncia cientca.

O modelo taylorista de gesto era voltado para a busca de solues para o alto desperdcio de materiais, matria-prima e tempo, e para o baixo nvel de produtividade dos trabalhadores daquela poca. Como proposta de soluo, Taylor concentrou-se na aplicao de mtodos e tcnicas de engenharia industrial com foco na anlise e racionalizao do trabalho. Os objetivos a serem alcanados eram a mxima produo e a minimizao dos custos.

Taylor era profundo conhecedor do dia-a-dia do operrio e, conseqentemente, do que ele denominava marcar passo (mais conhecido em nossa sociedade como operao tartaruga), fruto da resistncia dos trabalhadores implantao de um modo mais racional de produo (tambm mais lucrativo ao capitalista e mais exaustivo ao operrio). Em seus livros Shop management t (Administrao de ocinas, 1903) e Principles of scientic management t (Princpios de Administrao Cientca, 1911), Taylor analisou assim esse fenmeno: Da parte dos homens, o maior obstculo para atingir esse padro o ritmo lento que eles adotam ou a vadiao ou moleza, o marcar passo, como chamado (TAYLOR apud BRAVERMAN, 1974, p. 91).

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capitalistas sobressaa a discusses sociais acerca da defesa de grupos de

J naquela poca, nos Estados Unidos, o interesse de poderosos grupos

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Marca-passo

Taylor identicou dois tipos de operaes de marcar passo: o marcar passo natural, que resultante da tendncia de as pessoas carem vontade (preguia natural dos ho omens), e o marca-passo sistemtico, denido assim por ele:
Susan H.

A maior parte do marca-passo sistemtico feito pelos homens com o deliberado propsito de mostrar aos empregados ignorantes como o trabalho pode ser feito rpido (TAYLOR apud BRAVERMAN, 1974, p. 92).

Em seguida, Taylor explica as origens de tal prtica:

(...) quase universal em todos os esquemas comuns de administrao e que resulta de um cuidadoso estudo por parte dos operrios ao que eles possam atender aos seus melhores interesses (id., ibid., 1974, p. 92).

Figura 4.3: Todo trabalhador um vagabundo em potencial?

A adoo das prticas de marca-passo era vista por Taylor como um conito entre os trabalhadores e a gerncia. Como resolv-lo? Primeiramente, tendo claras as suas causas, que, seguindo o modelo taylorista, eram as seguintes: A falcia de que a ecincia no trabalho iria reduzir o nmero de empregos, o comportamento no-racional dos gerentes visando proteger seus interesses e os mtodos antiquados de trabalho (LODI, 1976, p. 31). Em segundo lugar, criando princpios

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Os princpios tayloristas

princpio do planejamento (substituir no trabalho, por mtodos cientcos, o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao empricas); princpio do preparo (selecionar cienticamente os trabalhadores, prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor);

princpio do controle (controlar o trabalho para se certicar de que ele est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto);

princpio da execuo (denir as atribuies e responsabilidades de cada um no trabalho); princpio da superviso funcional l (a especializao funcional no nvel de superviso, como hoje temos, por exemplo, o supervisor de manuteno, o supervisor de produo e o supervisor de qualidade); princpio da exceo (sistema de informao que prioriza apenas os desvios dos padres normais, enfatizando as aes corretivas ou reforadoras da decorrentes).

Atividade 1
Treinamento de pessoal
1

V a um supermercado de sua cidade e pea para falar com o(a) gerente, explicando que se trata de uma entrevista para a faculdade, e que no ir tomar muito tempo dele(a). Dirija essa entrevista pelas seguintes perguntas: H treinamento para novos funcionrios que ingressam na empresa? Quanto tempo dura o treinamento de acordo com a funo? Agora responda: a. As funes de maior complexidade (como as de caixa) exigem maior treinamento que outras (como as de empacotador)? b. O gerente tambm recebeu treinamento especco? c. O nvel escolar exigido para cada funo igual ou varia? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

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Resposta Comentada
A resposta da pergunta a SIM, pois funes mais complexas exigem maior treinamento. O caixa, por exemplo, deve ser capaz de operar a mquina registradora, fazer operaes com cartes de crdito e dbito etc. J o empacotador, cuja sua funo de menor complexidade, deve ter recebido um treinamento rpido. Para a pergunta b, a resposta tambm SIM. O detalhe importante que, geralmente, o cargo de gerente ocupado por uma pessoa de conana do dono do supermercado, alm de exigir experincia anterior. Ainda, gerentes de supermercado normalmente j trabalham h um bom tempo dentro do estabelecimento, e isso lhes garante melhor desempenho na funo. Para a pergunta c, a resposta tambm SIM. Maior escolaridade a exigncia para cargos de maior responsabilidade, em virtude da presuno de que, em momentos nos quais sero exigidas habilidades especcas (como dominar as operaes matemticas), aqueles de maior escolaridade tendero a apresentar o desempenho desejado para a funo.

A UTOPIA TAYLORISTA
Com o objetivo de assegurar a mxima prosperidade (melhor remunerao, apoio para o desenvolvimento de habilidades etc.) para os empregados junto com a mxima prosperidade para o empregador, o que signica altos lucros, remunerao melhor e desenvolvimento da capacidade dos trabalhadores, Taylor pretendia eliminar os conitos entre a Administrao e os empregados. Portanto, desenvolveu uma metodologia de cincia do trabalho baseada na implantao de uma nova organizao da produo, cujo conceito mais importante era a diviso do trabalho. Segundo esse pensamento, seria necessrio dividir uma tarefa em um maior nmero possvel de subtarefas. De acordo com Ferreira et. al., em Gesto empresarial: de Taylor aos nossos dias (1998, p. 16), quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo.

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para Taylor, signicava o aumento da ecincia e da produtividade. Por isso, criou um Plano de Incentivo Salarial quanto maior a produo do trabalhador, maior a sua graticao, que aumentava de acordo com o nmero de peas produzidas por ele. A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no conceito de Homo economicus (concepo de que o homem somente motivado por incentivos econmicos), que considera as recompensas e sanes nanceiras as mais signicativas para o trabalhador (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997, p. 16). Se, por um lado, os empregadores e proprietrios aumentavam seus lucros no negcio, os trabalhadores tambm recebiam mais dinheiro pelo seu trabalho atravs dos seus salrios e graticaes por produo (plano de incentivo salarial). Assim, formava-se uma base cooperativa entre a Administrao e os empregados.

A utopia taylorista consistia na idia de que haveria uma mxima prosperidade na indstria a partir da eliminao de conitos e a plena harmonia entre a Administrao, a gerncia e os trabalhadores. Seria necessrio xar, para tal, nveis especcos de produo e de incentivos nanceiros para alcan-los. Logo, o principal objetivo da Administrao seria garantir a mxima prosperidade ao empregador e a cada empregado.

O DESAFIO TAYLORISTA: A CRIAO DE UMA CINCIA DO TRABALHO

A Revoluo Industrial foi fruto da aplicao da cincia produo, especialmente pelo desenvolvimento de mquinas e tecnologias. A gerncia cientca de Taylor pretendia aplicar a cincia Administrao. Emergia a Administrao como cincia do trabalho.

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(Administrao) e os trabalhadores exigia um denominador comum que,

A to desejada harmonia e cooperao plena entre a gerncia

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Esta nova cincia ocupava-se de diversos processos metodolgicos: a criao de normas e mtodos de racionalizao (por exemplo, o estudo de tempos e movimentos); de padres timos de produo (produo padro); da separao do trabalho intelectual do trabalho manual; da separao entre planejamento e execuo; da busca da ecincia; entre outros. E, para aplicar os conhecimentos estabelecidos nessa nova cincia, era preciso analisar o processo produtivo.

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Consideraes especcas para a Administrao segundo Taylor

Como tornar o trabalho mais cientco (trabalho racionalizado com tarefas definidas, tempos e movimentos estabelecidos e c voltado para consecuo de metas)? v

C Como racionalizar as tarefas que compem o trabalho? Como alcanar o mximo de produtividade? Como utilizar melhor a capacidade dos gerentes e dos trabalhadores? Como obter maior ecincia? Como controlar melhor o trabalho e os trabalhadores?

Vale lembrar que Taylor no foi o primeiro a analisar cienticamente o trabalho. Foi precedido por Adam Smith, Charles Babbage e Eli Whitney, conforme voc viu na Aula 3.

Alfonso Romero

Dividiu-o em tarefas e, para cada tarefa, estabeleceu os movimentos e seus respectivos tempos de execuo. Com isso, chegou a um padro timo de produo o dia timo de trabalho, expresso em nmero de unidades produzidas. Sua principal crena era o THE BEST WAY Y, a maneira certa de executar uma tarefa. E como descobrir a melhor forma de realizar uma tarefa? Para Taylor, analisando-a nos mnimos detalhes primeiramente, dividindo-a em seus movimentos bsicos (estender a mo, inclinar-se, mover-se para a direita etc.) e denindo os tempos mnimos de cada movimento. Treinando o operrio na realizao de tais movimentos no tempo mnimo necessrio, seria possvel alcanar o the best way. Tal abordagem de Taylor deu origem ao enfoque mecanicista do ser humano. Ferreira et. al. orientam que era a viso da organizao como uma mquina, que pode e deve seguir um projeto denido. A partir desta concepo, cada funcionrio considerado uma mera engrenagem no corpo da empresa, tendo desrespeitada sua condio de ser humano (1997, p. 17).
Figura 4.4: Posicionando-se em todas as etapas do processo.

THE

BEST WAY

Pode ser entendido como a melhor portanto, a nica maneira de executar um trabalho para maximizar a ecincia de cada operrio.

Entretanto, Taylor no pode ser considerado culpado por ter exigido dos trabalhadores melhor desempenho na fbrica. O que, na verdade, Taylor fez foi educar o trabalhador para um novo tipo de ambiente de trabalho: a fbrica. Graas ao modelo taylorista, as fbricas aumentaram sua produo e os trabalhadores aprimoraram suas habilidades e adquiriram novos conhecimentos. Os tericos neomarxistas (reveja a viso de Marx na Aula 3) tentam denegrir a imagem de Taylor armando que ele era adepto do modelo da mquina, no qual o trabalhador era visto como um apndice da mquina.

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em seus mnimos detalhes.

Taylor analisou o trabalho

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A NFASE NA EFICINCIA E NO CONTROLE

A ecincia almejada por Taylor era a ecincia produtiva a realizao das tarefas nos uxos produtivos , pois, em seu diagnstico, os uxos produtivos no obedeciam a uma seqncia otimizada por falta de padronizao, prejudicando a qualidade e consumindo tempo e materiais desnecessrios, alm de serem desconsideradas a capacidade fsica e a habilidade de cada trabalhador, gerando acidentes e perda da produo. Na busca da ecincia, as palavras-chave eram: padronizao (homogeneizao da produo), seleo cientca (o trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides), treinamento (para que o trabalho seja mais ecaz) e superviso (gerenciamento).

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Padronizao, seleo, treinamento e superviso

Taylor propunha a utilizao dos mesmos mtodos e procedimentos para a mesma tarefa ou seja, todos os trabalhadores que desempenhavam a mesma tarefa deveriam faz-lo da mesma forma, fazendo uso dos mesmos mtodos e procedimentos, padronizando a atividade laboral. Com a seleo cientca do trabalhador (para cada tarefa, um trabalhador com a capacidade sobretudo fsica de realiz-la), o t modelo taylorista ajustava o trabalhador tarefa. Com o treinamento, o trabalho ganhava ritmo mais veloz na linha de Co produo e, conseqentemente, aumentava a produo individual de cada trabalhador e a global, de toda a linha de produo. Com o exerccio do controle pela gerncia, especialmente sobre tempos e movimentos, ele fez da superviso uma das principais funes do administrador na fbrica

Frank van den Berg

cada movimento.

O trabalhador que no cumprisse suas tarefas de acordo com as normas, procedimentos e padres (tempos e movimentos) estabelecidos era punido e at mesmo demitido. Com isso, o nvel de interferncia da gerncia sobre o trabalho tornou-se enorme e quase absoluto.

Na poca taylorista, o controle era mais centrado nas tarefas e no desempenho, com nfase na mensurao do tempo de realizao da tarefa e na seqncia dos movimentos realizados. Atualmente, a gerncia moderna privilegia as funes de planejamento, coordenao e liderana. Seu papel principal orientar as pessoas, motiv-las para o alto desempenho e promover um ambiente de conana e respeito mtuo.

AS DURAS CRTICAS AO TAYLORISMO

As crticas mais contundentes ao taylorismo partiram dos pensadores marxistas a partir de meados do sculo passado. As mais severas foram contra a nfase nas tarefas e no ambiente fsico, em detrimento do elemento humano, bem como crticas contrrias concepo mecanicista da empresa. H, sem dvida alguma, certo rigor em tais crticas. preciso entender que, naquela poca, a indstria estava em crescimento, os artesos migraram para as fbricas e no sabiam operar com os novos instrumentos de trabalho. Era difcil para eles a adaptao ao novo processo mecanizado de produo. Portanto, Taylor, por fora de sua formao de ex-operrio e engenheiro, no tinha outra alternativa seno ensinar-lhes a trabalhar enfatizando tarefas e movimentos. Quanto concepo mecanicista, este era o modelo vigente. A idia dominante era a de que a empresa era um conjunto de postos e funes inter-relacionadas, interligadas entre si por tarefas e rotinas, e deveria funcionar de forma programada. O pensamento mecanicista visualiza a empresa como uma mquina: um conjunto de relaes ordenadas entre partes.

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Julia Eisenberg

Mecanicismo e burocracia Morgan, em Imagem da organizao, explica que

as organizaes planejadas e operadas como se fossem mquinas so co omumente chamadas de burocracias. Mas a maioria das organizaes so, at certo ponto, burocratizadas devido maneira mecanicista de pensamento que delineou os mais fundamentais conceitos de tudo aquilo que sejam as organizaes (...). Fala-se de organizao como se fosse mquina e, conseqentemente, existe uma tendncia a esperar que operem como mquinas: de maneira rotinizada, eciente, convel e previsvel (1996, p. 24).

O mecanicismo foi aplicado por Taylor ao processo produtivo, dividindo-o em tarefas seqenciais, interligadas, obedecendo a um uxo constante de produo de bens e mercadorias. bom lembrar que se vivia a poca do apogeu das mquinas, uma poca que se caracterizava pela transio da produo artesanal para a produo industrial, o xodo da mo-de-obra rural para trabalhar nas fbricas localizadas nos grandes centros urbanos, a degradao geral do ambiente como conseqncia da poluio das fbricas e o domnio da racionalidade sobre o esprito humanstico. Portanto, o que Taylor fez, na verdade, foi adaptar os trabalhadores era das mquinas.

Figura 4.6: Homem robotizado ou rob humanizado?

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Nem tudo crtica...

De Masi, em cio criativo (2000), ao contrrio dos autores de orientao marxista, faz elogios intensos administrao cientca de Taylor:
Na realidade, o projeto organizacional e existencial de Taylor, a longo prazo, no tende absolutamente a tornar mais cruel o trabalho, mais sim a libertar as pessoas do cansao e a lhes permitir um lazer criativo (...). Entre as vises do trabalho que se confrontavam naquele perodo, a sua era a mais libertadora e cheia de vitalidade (2000, p. 46).

Comparando os modelos de Taylor realidade atual

Outras crticas foram feitas ao taylorismo e, dentre elas, destacamos: a concepo de homem econmico, o enfoque fechado da empresa, a fragmentao das tarefas gerando a desespecializao do trabalhador e a sua explorao. g Ai idia de homem econmico admitia que o ser humano somente se motivava a produzir mais (melhor e mais rpido) se movido a incentivos monetrios. No entanto, era impossvel exigir de Taylor uma abordagem mais completa da motivao no trabalho, pois a Psicologia e a Sociologia ainda no haviam transferido suas contribuies para a Administrao. Assim, os incentivos sociais e psicolgicos jamais poderiam ser identicados no modelo de gerncia cientca daquela poca. Somente anos mais tarde, com os estudos de Hawthorne (que voc ver na Aula 6), tais questes emergiram e as concepes de homem social e psicossocial emergiram. Quanto ao enfoque fechado da organizao (a empresa como um sistema fechado), era natural que prevalecesse tal posicionamento, pois a administrao clssica tradicional era mais voltada para a produo do que para o mercado, concorrentes, fornecedores e relaes com o governo. A aplicao da diviso do trabalho (fragmentao de tarefas) no tinha como objetivo gerar alienao ou superespecializao do operrio, tornando-o um operrio de uma ou poucas tarefas. O que Taylor, de fato, pretendia era especializar o trabalhador no domnio das tarefas que integravam o processo produtivo. Taylor, com suas propostas inovadoras para a poca, foi alvo de campanhas difamatrias e acusaes por parte dos sindicatos e movimentos operrios.

OS SEGUIDORES DE TAYLOR
Taylor teve inmeros seguidores, em sua maioria engenheiros que se dedicaram aos estudos de racionalizao do trabalho e da produo. Foram eles o casal Gilbreth, Lilian e Frank, e HENRY GANTT. Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro americano que acompanhou Taylor no esforo de aumentar a produtividade nas fbricas. Desenvolveu estudo de tempos e movimentos nas linhas de produo, tal como zera Taylor. Sua principal concluso foi a de que todo trabalho manual podia ser reduzido a movimentos elementares os Therbligs, anagrama de Gilbreth necessrios execuo de qualquer tarefa (por exemplo: procurar, escolher, pegar, transportar vazio, transportar cheio, posicionar, HENRY LAWRENCE GANTT (1861-1919)
Engenheiro americano que trabalhou com Taylor no perodo de 1887 a 1902 e criou o primeiro escritrio de racionalizao aplicada. Sua maior contribuio foi a criao de um grco de planejamento e controle (cronograma).

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preposicionar, unir, separar, utilizar, soltar a carga, inspecionar, segurar, esperar, repensar e planejar). Tais movimentos elementares permitiam decompor e analisar qualquer tarefa. Para Gilbreth, o Therblig era a unidade fundamental de trabalho. Lilian Gilbreth dedicou-se aos estudos de Psicologia Industrial. Junto com seu marido, publicou dois livros: Introduo administrao cientca (Primer of scientic management), em 1912, e Estudo da fadiga (Fatigue study). Complementando os estudos tayloristas sobre a fadiga fsica, os Gilbreth dividiram a fadiga em duas categorias: a fadiga necessria (resultante dos esforos despendidos pelos trabalhadores na execuo das tarefas) e a fadiga desnecessria (resultante da realizao de tarefas desnecessrias, que no precisam ser feitas). Como proposta para reduzir a fadiga desnecessria, os Gilbreths propuseram o redesenho do ambiente fsico de trabalho, com melhorias na iluminao, layout t e maior racionalizao do trabalho. Com o objetivo de reduzir a fadiga necessria, eles implementaram medidas como a reduo das horas dirias de trabalho e a implantao e aumento de dias de descanso remunerado.

CONCLUSO
Para muitos, Taylor o responsvel pela diviso do trabalho e supremacia do capital sobre o trabalho. Seus crticos e detratores o vem como algum que sempre esteve a servio da Administrao e da gerncia com o rme propsito de alienar e controlar os trabalhadores, tornando o ambiente da fbrica desptico, autoritrio e centralizador. Analisar as contribuies tayloristas luz das teorias de Marx foi o que fez Braverman em seu livro O trabalho e o capital monopolista, obra de referncia no estudo do taylorismo. Mas preciso livrar-se da viso marxista; do contrrio, voc vai cair na armadilha dos marxistas ortodoxos e sempre ver Taylor como o maior vilo da histria da Administrao. bom lembrar das condies da poca trabalhadores que no sabiam trabalhar nas linhas de produo, pois eram artesos e egressos da zona rural, fbricas mal iluminadas, condies precrias de trabalho,

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seu maior legado e, como tal, deve ser lembrado e reverenciado.

Atividade Final
McEmprego
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Um outro exemplo de planejamento do trabalho imagem das mquinas a mecanizao do trabalho sob o modelo taylorista o trabalho realizado nas cadeias de refeies rpidas, do tipo fast food. Os empregados so treinados para realizar diversas tarefas como, por exemplo, receber o cliente, tirar pedidos, preparar o pedido, apresentar o pedido, receber o pagamento, agradecer, sob um rigoroso conjunto de normas e instrues e submetidos a um rgido controle. Leia atentamente os quadros a seguir: Quadro 1

O McEmprego um emprego de pouca qualicao, remunerao baixa, alto nvel de estresse, exaustivo e instvel.
Quadro 2 A cpia da matria a seguir foi publicada no Jornal do Brasil l e d destaque a esta questo:

McEMPREGO da discrdia

hicago, EUA A editora de dicionrios M e r r i a m - We b s t e r irritou a direo da rede de lanchonetes McDonalds ao incluir o verbete McJob (McEmprego) na mais recente verso do seu College Dictionary. A ltima edio do dicionrio dene McJob como um emprego de baixa remunerao que exige pouca qualicao e oferece poucas oportunidades de avano na carreira. O executivo-chefe da maior rede mundial de fastfood, Jim Cantalupo, cou surpreso.

A explicao um tapa na cara de 12 milhes de homens e mulheres que trabalham duro todo dia nos 900 mil restaurantes dos Estados Unidos da Amrica. O McDonalds treina mais jovens nos EUA do que as Foras Armadas armou Cantalupo. Em nota, a editora se defende: H mais de 17 anos McJob usado tal qual denimos em uma ampla gama de publicaes, inclusive The New York Times, U.S. News & World Report, Publishers

Weekly, Rolling Stone, The Times (Londres), The Boston Globe, Ms. Harpers, The New Republic, Utne Reader e The Vancouver Sun. Se nos EUA o McJob tido como emprego de qualidade inferior, no Brasil a situao bem diferente. O McDonalds considerado um dos maiores empregadores privados do pas, contando com 30 mil funcionrios, e h cinco anos eleito pelo Guia Exame o melhor lugar para se trabalhar.

Fonte: JB, 11.11.03, p. 24

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conseguiu revolucionar a Administrao e criar uma cincia. Este foi o

jornadas longas e baixos salrios etc. A despeito dessas condies, Taylor

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V a uma loja de fast food d e analise as condies de trabalho, procurando enumerar ao menos cinco procedimentos dos funcionrios que lhe parecerem demonstrar a mecanizao da produo. Gaste algum tempo nessa observao, para distinguir esses procedimentos. Aproveite para fazer um lanchinho, mas tome cuidado com as calorias! Vale um lembrete: algumas cidades no possuem lanchonetes pertencentes a cadeias do tipo McDonald e Bobs. Se esse for o seu caso, procure observar como o procedimento na maior (ou mais movimentada) lanchonete de sua cidade. Anote os procedimentos de pedido e entrega do lanche para comparar com os que ocorrem nas grandes lojas de fast food d (pormenorizados na resposta comentada).
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Resposta Comentada
Voc deve ter observado que h inmeros procedimentos padronizados na execuo do servio. Dentre eles, destacamos a seqncia do pedido (o caixa grita o pedido para o chapeiro), a resposta ao pedido (geralmente os funcionrios dizem Entendido, obrigado!), a multifuno (o caixa recebe o pagamento e busca o refrigerante), o procedimento com a nota scal (a nota da venda meio rasgada para sinalizar que o pedido est sendo atendido), o procedimento do chapeiro (colocao do sanduche na torre de entrega) e a entrega do pedido (colocao na bandeja e arrumao padronizada do produto refrigerante, batata, sanduche, sobremesa), dentre outros.

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RESUMO

O taylorismo surgiu no incio da Era Industrial; seu objetivo principal era criar um novo modelo de planejamento e organizao da produo industrial baseado em critrios, parmetros cientcos. Em seu modelo, Taylor desenvolveu o estudo de tempos e movimentos, um plano de incentivo salarial e fez um estudo minucioso da diviso do trabalho na linha de produo. Adotou uma abordagem prescritiva da Administrao, ao formular diversos princpios. Seus ensinamentos, contidos na sua principal obra, Princpios de administrao cientca, correram o mundo e contriburam fortemente para o surgimento e o apogeu da produo em massa. Profundo conhecedor das artimanhas dos trabalhadores, fez um estudo rigoroso das operaes de marcar passo e explicou, detalhadamente, como o operrio mata o trabalho, enganando o patro e simulando desempenho mximo. Acreditava fortemente na cooperao entre a Administrao e os trabalhadores. Seu modelo de gesto previa ganhos recprocos e satisfao plena de ambas as partes. Para ele, o conito entre capital e trabalho poderia ser suprimido se a Administrao fosse cientfica, racional e imparcial. Seu foco principal de anlise era a tarefa, a sua execuo e a busca de ecincia operacional. Sua concepo de homem econmico era apropriada para a poca. Para ele, o ser humano era movido preferencialmente por motivos econmicos. Os baixos salrios do incio do capitalismo industrial justicavam a imensa luta pela sobrevivncia. Neste contexto, os estmulos econmicos eram dominantes. Outra grande contribuio taylorista foi a idia de especializao por funo. O modelo de superviso funcional um supervisor para cada funo (manuteno, produo, tempos e movimentos etc.) foi o precursor das estruturas funcionais verticalizadas que, anos mais tarde, foram adotadas por muitas empresas.

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AULA

Histria do Pensamento Administrativo | O taylorismo: a base terica do sistema capitalista de produo

Taylor fez do trabalho, em especial do trabalho produtivo dominante na produo em massa, uma categoria analtica dominante (o trabalho, dividido em tarefas era o principal objeto do seu estudo). Seus principais seguidores, os Gilbreths e Gantt, aperfeioaram seus mtodos.

INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA

Na Aula 5, voc vai estudar o fayolismo, que, juntamente com o taylorismo, constitui a outra vertente da teoria clssica da Administrao.

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