Captulo 6 de Hill & Jones

El proceso de definicin del negocio implica decisiones sobre: necesidades del cliente, grupos de clientes y habilidades distintivas. Estas tres decisiones se encuentran en la eleccin de la estrategia a nivel de negocios ya que determinan la ventaja competitiva. Las necesidades del cliente son aquellas que se pueden satisfacer mediante las caractersticas de un producto o servicio. La diferenciacin del producto es el proceso de crear una ventaja competitiva al disear productos para satisfacer las necesidades del cliente, todas las empresas deben diferenciar sus productos con el fin de atraer clientes satisfacer en un nivel mnimos las necesidades de los mismos. !in embar"o las # que eli"en la diferenciacin a nivel ma or de sus productos lo"rar crear una ventaja competitiva que las diferencia de sus competidores. $tras empresas optan por ofrecer un producto a bajo costo. La segmentacin del mercado es la manera como una compaa decide a"rupar a sus clientes, con base a las diferencias importantes de sus necesidades con el fin de establecer una ventaja competitiva. #%isten tres estrate"ias de se"mentar un mercado& '. !e puede ele"ir por no reconocer que diferentes "rupos de clientes tienen diferentes necesidades, atender as al cliente promedio. (. !e puede optar por dividir el mercado en diferentes "rupos, desarrollando un producto adaptable a las necesidades de cada cliente. ). #l mercado est* dividido en diversos "rupos, pero la empresa puede decidir atender solo a uno. +uc,as veces la naturale-a de los productos no posibilita muc,a diferenciacin, en estos casos el precio es la principal forma de los clientes para evaluar el producto, la ventaja competitiva corresponde a la empresa que posea eficiencia superior pueda ofrecer un producto m*s econmico que la competencia. La tercera decisin sobre la estrate"ia de ne"ocios consiste en decidir sobre cu*les habilidades distintivas ele"ir para satisfacer las necesidades de los clientes. Las ,abilidades distintivas son los medios por los cuales una empresa trata de satisfacer las necesidades individuales de "rupos con el propsito de lo"rar una ventaja competitiva. #%isten cuatro maneras de lo"rar .na vtaja competitiva& calidad, innovacin, eficiencia capacidad de satisfacer al cliente.

Seleccin de una estrategia genrica competitiva a nivel de negocio

Las empresas si"uen una estrate"ia a nivel de ne"ocios para lo"rar una ventaja competitiva que les permita superar el desempeo de los rivales obtener rendimientos superiores al promedio. /ueden ele"ir entre tres enfoques "en0ricos& Lidera-"o en costos 1iferenciacin Concentracin

Lidera go en costos& la meta de la compaa en la busqueda de lidera-"o en

costos o de bajo costos es superar el desempeo de los competidores al ,acer lo posible para "enerar bienes o servicios a un costo inferior que el de la competencia. #%isten dos ventajas& poder cobrar precios menores con respecto a los de los rivales. /or otra parte si aumenta la rivalidad en la industria se deben bajar los costos, la empresa que ,a a optado por esta estrate"ia "en0rica podr* resistir mejor la competencia. #l lder en costos eli"e un nivel bajo de diferenciacin de producto, porque es costoso ,acerlo., no intenta ser el lder industrial en diferenciacin, espera a que el consumidor desee una caracterstica o servicio antes de brindarlo. 2l desarrollar ,abilidades distintivas la meta predominante debe ser desarrollar ,abilidades que le permitan aumentar su eficiencia y disminuir costos comparados con los de sus rivales, el desarrollo de habilidades en fabricacin y administracin de materiales es primordial. /ara lo"rar esa meta seria posible intentar tener alcance a la curva de e%periencia, o desarrollar ,abilidades distintivas en fabricacin fle%ible. 3tajas desventajas& Las ventajas de cada estrate"ia se abordaran mejor mediante el modelo de /orter. #l lder en costos se prote"e de los rivales mediante su ventaja en costos, adem*s por esto se ver* menos afectado en su relacin con los proveedores por los aumentos de precio de los insumos, por la cada de los precios en su relacin con los clientes m*s poderosos. !i e%isten nuevos competidores sustitutos en el mercado, el lder en costos puede bajar precios para mantener su participacin de mercado. La ventaja en costos es adem*s una 4til barrera de entrada para los competidores potenciales. La desventaja se basa en la capacidad de imitar el m0todo del lder en costos por parte de la competencia. 2dem*s el lder en costos acarrea el ries"o de perder la

visin de las necesidades de los clientes por obstinar sus propsitos a reducir los costos. 1ecisiones que se diri"en a buscar una disminucin en los costos pueden afectar de manera dr*stica la demanda del producto. 1iferenciacin& bajo !e"mentacin& bajo Habilidades distintivas& fabricacin

administracin de materiales.

Estrategia de diferenciacin: #l objetivo de la estrate"ia "en0rica de

diferenciacin consiste en lo"rar una ventaja competitiva al crear un producto percibido por los clientes por ser e%clusivo de una manera importante. La empresa que se diferencia de la competencia de manera de que 0sta no puede imitarlo, si"nifica que la misma podr* establecer un precio superior, por encima del promedio. La diferenciacin del producto puede lo"rarse de tres maneras& Calidad 5nnovacin 6tecnolo"a7 Capacidad de satisfacer al cliente .na empresa que si"ue la diferenciacin procura diferenciarse a si misma en cuantas dimensiones le sea posible. Cuanto m*s se diferencia de su competencia, ma or ser* su fortale-a atraccin en el mercado. #n "eneral una empresa diferenciada esco"e se"mentar el mercado en muc,os nic,os, ofrecer un producto diferenciado para cada nic,o. $ podra atender slo aquellos nic,os donde posee una vtaja competitiva especifica de diferenciacin. 8inalmente al seleccionar una ,abilidad distintiva una # diferenciada se concentra en la funcin or"ani-acional que suministra las fuentes de su ventaja de diferenciacin 6#j& ventas, 5&1, servicio postventa7 3tajas desventajas& La diferenciacin prote"e a la empresa de sus rivales ,asta el punto que los clientes "eneran lealtad a la marca. Loa proveedores poderosos son un problema espor*dico, a que el precio de los insumos es mas un tema que le concierna a las empresas que buscan bajar costos, el lder en diferenciacin se preocupa mas del precio que pueda car"ar al producto. 9o e%isten problemas con los compradores poderosos "eneralmente, porque el diferenciador ofrece un producto ini"ualable. La diferenciacin la lealtad a la marca son barreras de entrada para competidores potenciales. Las principales desventajas con la estrate"ia de diferenciacin se concentran en la capacidad a lar"o pla-o de la compaa para mantener su e%clusividad percibida por los clientes. 2dem*s estas estrate"ias requieren que la empresa desarrolle una ventaja competitiva al ,acer selecciones en cuanto a producto:mercado:,abilidades, que refor-adas entre s unidas aumenten el valor de un bien o servicio de acuerdo con el criterio de los consumidores, pero la 3

desventaja cae en la facilidad de imitar el producto del diferenciador 6 la intan"ibilidad en la que se basan al"unas estrate"ias es m*s difcil para imitar7, en la dificultad de mantener un precio superior. 1iferenciacin& alto !e"mentacin& alto Habilidades distintivas&5&1, +;<, ventas

Lidera go en costos y diferenciacin

#n los 4ltimos aos la eleccin entre estrate"ias de diferenciacin lidera-"o en costos ,a sido menos contrastada, "racias a la tecnolo"a fle%ible se pudo lo"rar obtener una diferenciacin a bajo costo. La fabricacin fle%ible permite fabricar una variedad de productos amplia a costos semejantes a los de los lideres. $tra forma como un productor diferenciado puede "enerar si"nificativas economas de escala es mediante la estandari-acin de muc,as pie-as usadas en sus productos finales, o se puede reducir costos si se limita la cantidad de modelos en la lnea de productos mediante el ofrecimiento de paquetes de opciones en ve- de permitir que los consumidores decidan e%actamente cu*les alternativas necesitan. $tro modo de reducir costos es mediante la produccin just in time.

Estrategia de concentracin: la tercera estrate"ia "en0rica se diferencia de

las otras dos sobre todo porque esta diri"ida a atender las necesidades de un "rupo o se"mento de clientes, al se"uir dic,a estrate"ia una empresa se esta diferenciando de al"una manera. .na ve- seleccionado el se"mento de mercado una empresa puede usar una estrate"ia "en0rica de concentracin mediante un enfoque de bajos costos o diferenciacin. !i el que se concentra si"ue un enfoque en diferenciacin entonces todos los medios de diferenciacin se encuentran disponibles, adem*s al"unas veces la compaa concentrada desarrolla innovaciones m*s r*pido que una diferenciada. #l que opta por concentrarse no intenta atender a todos los se"mentos del mercado a que al ,acerlo entrara en competencia directa con el diferenciado. .na compaa diferenciada, por el contrario, se diri"e a la consolidacin de la participacin en el mercado acabar con la vtaja competitiva del diferenciado.

Las selecciones estrat0"icas de producto:mercado:,abilidades distintivas de una empresa concentrada pueden ser 1iferenciacin del producto& baja o alta 6 precio o e%clusividad7 !e"mentacin del mercado& baja 6 uno o pocos nic,os o se"mentos7 Habilidades distintivas& cualquier tipo.

Los "rupos de clientes ser*n por nic,os de mercado, no ser* el mercado en su conjunto como un lder en costos, ni una amplia "ama de se"mentos como un diferenciador.

3tajas desventajas& la ventaja competitiva de una empresa concentrada proviene de la fuente de su ,abilidad distintiva, se prote"e de los rivales ,asta el punto en que puede ofrecer un producto que la competencia no puede suministar. Con respecto a los proveedores poderosos una empresa concentrada se ve en desventajas debido a que compra en pequeos vol4menes. 9o obstante, puesto que puede transferir los aumentos de precio a los clientes leales, esa desventaja puede que no sea un problema si"nificativo. Los potenciales in"resantes al mercado tienen que vencer la lealtad del cliente "enerada por quien se concentra. $tro asunto es que el concentrado puede desaparecer r*pidamente del mercado debido a cambios tecnol"icos o a cambios en la demanda.

Estancarse en el medio
Cada estate"ia "enerica e%i"e que se ,a"an selecciones en cuanto a producto:mercado:,abilidades con el fin de estblecer una ventaja competitiva. 9o ,acer la planeacin necesaria para lle"ar al 0%ito mediante etrate"ias seleccionadas lleva a la e a estancarse en el medio. #stas # tienen un promedio de utilidad menor al de la industria se ven afectadas si se intensifica la competencia.

#n resumen, la administracin estrate"ica e%itosa requiere que los "erentes estrat0"icos atiendan dos problemas esenciales& que las decisiones sobre producto:mercado:,abilidades distintivas se orienten ,acia una estrate"ia "en0rica

especfica que se monitoree el ambiente para mantener sus ventajas competitivas en caso de que se den cambiantes amena-as u oportunidades.

SELE!!"#$ %E &$' ES()'(E*"' %E "$+E)S"#$ ' $"+EL %E $E*#!"#S .na importante eleccin a nivel de ne"ocios es la de la estrate"ia de inversin necesaria para mantener la estate"ia competiiva. La misma se refiere a la cantidad tipos de recursos que deben invertirse para lo"rar una ventaja competitiva, lacual podria ser lo"rada mediante una estrate"ia "en0rica 6lidera-"o en costos o diferenciacin7 pero sera m*s costosa para crear mantener. 2l decidirse una empresa por una estrate"ia de inversin debe evaluar los rendimientos potenciales de invertir en una estrate"ia "enerica competitiva frente a los costos de desarrollarla, de esta manera puede determinar si es rentable se"uir una estrate"ia cmo cambiara la rentabilidad cuando cambie a competencia industrial. #%isten dos factores cruciales al ele"ir una estrate"ia de inversin La fortale-a de la posicin de una firma en la industria respecto a los competidores e%istentes La etapa del ciclo de vida de la industria donde se compite. ,osicin competitiva !e pueden utili-ar dos caractersticas para determinar la forale-a& la participacin de mercado la fortale-a e%clusividad de la fuer-a competitiva. Efectos del ciclo de vida Etapas: Estrategia embrionaria: <odas las empresas, debiles fuertes, ,acen 0nfasis en el desarrollo de la ,abilidad distintiva. Las necesidades de inversin son ma ores porque la # debe crear una ventaja competitiva. La apropiada estrate"ia es la de creacin de particiacin. Estrategia de crecimiento: La empresa debe consolidar su posicin proveer la base necesariapara sobrevivir la pr%ima recesin. La estrate"ia de esta etapa es la de crecimiento, la meta es mantener una relativa posicin competitiva de la # en un mercado en e%pansin. Las empresas requieren oleadas de in eccion de capital para sostener el 0%ito "eneradose en la etapa anterior. /or ejemplo los diferenciadores invierten en 5&1 el lder en costos en planta para lo"rar economas de curva de e%periencia.

2dem*s las empresas tratan de consolidar los nic,os e introducir nuevos para consolidar su partcipacin. # fuerte& !recimiento, inyeccin de capital # d0bil& !oncencentracin en el mercado

Estrategia de recesin& la demanda aumenta lentamente competencia en precio o caractersticas del producto.

se intensifica la

# fuerte& 'umento de la participacin . 2umento de la inversin para atraer clientes de # d0biles que salen del mercado 6lidera-"o en costos& control de costos7 # d0bil& !oncentracin en el mercado o cosecha-liquidacin. Los diferenciadores d0biles disminu en su inversin se plie"an ,acia una estrate"ia de concentracin.

#strate"ias de madure-& Las # aprenden a observar como reaccionan sus rivales ante sus movimientos estrat0"icos, las # buscan reco"er sus frutos de las inversiones previas. 1isminu e el crecimiento del mercado. # fuertes& Estrategias de sostener y mantener para apo ar sus estrate"ias "en0ricas, invierten recursos para desarrollar su ,abilidad distintiva para se"uir siendo lderes. Cuando una # se prote"e de la competencia industrial puede decidir e%plotar su ventaja competitiva al m*%imo e involucrarse en una estrate"ia de utilidades, intentando ma%imi-ar utilidades actuales mediante inversiones anteriores. # d0bil& !osecha o liquidacin. %esestimiento.

Estrategias de decadencia: Cae la demanda del producto, debido por ej. a competencia e%tranjera u sustitucin del producto. Las estrate"ias iniciales pueden ser concentracin en el mercado o reducciones de activos. Con una estrate"ia de concentracin una empresa limita su variedad de productos sale de los nic,os mar"inales para volver sus inversiones m*s eficientes para mejorar su posicin.

.na estrate"ia de reduccin de activos se denomina estrategia de cosecha, puesto que la # reduce al mnimo los activos empleados en su actividad renuncias a la inversin tendiente a utilidad inmediata. La estrate"ia implica que la empresa saldr* de la industria una ve- cosec,ados todos los rendiminetos que pueda.

# fuertes& Concentracin en el mercado, cosec,a o reduccin de activos # d0bil& =etorno completo, liquidacin o desestimiento.

#n cualquier etapa del ciclo de vida las empresas en posiciones competitivas mu d0biles pueden aplicar la estrate"ia de retorno completo 6o turnaround7, la pre"unta que debe responder la # es si e%iste una forma viable de competir en l industria cuanto costar* tal competencia, en el caso de que una # ,a a utili-ado ,asta a,ora una estrate"ia competitiva no correcta, la empresa puede desple"ar recursos cambiar su estrate"ia competitiva.

!ap.tulo /: ES()'(E*"' %E $E*#!"#S 0 EL E$(#)$# %E L' "$%&S()"' 12 ES()'(E*"'S E$ "$%&S()"'S 3)'*4E$('%'S .na industria fra"mentada es aquella compuesta de una "ran cantidad de empresas medianas pequeas. /rimero, las industrias fra"mentadas se caracteri-an por bajas barreras al in"reso, debido a que carecen de economas de escala. !e"undo, en al"unas industrias, incluso e%isten deseconomas de escala. #n el ne"ocio de los restaurantes, por ejemplo, los clientes suelen preferir el estilo casero, en lu"ar de las ofertas estandari-adas de al"una cadena. <ercero, las bajas barreras al in"reso que permiten la entrada constante de nuevas empresas tambi0n mantienen fra"mentada la industria. /or 4ltimo, una industria puede estar fra"mentada debido a que las necesidades de los clientes son tan especiali-adas que slo se requiere una pequea cantidad de producto, por tanto, no ,a posibilidad para una "ran produccin en masa para satisfacer el mercado, por ejemplo, la jo era ,ec,a a la medida o los servicios de ,ostelera. #n esencia, las empresas buscan un modelo estrate"ias de ne"ocio que les permitan consolidar una industria fra"mentada para obtener una rentabilidad superior al promedio posible en una industria consolidada. /ara crecer, consolidar sus industrias convertirse en lderes de la industria, estas empresas ,an diseado estrate"ias que inclu en desarrollar cadenas, franquicias, fusiones ,ori-ontales, internet tecnolo"a de la informacin para lo"rar lidera-"o en costos o diferenciacin. a2 %esarrollo de cadenas #mpresas como >almart ,an adoptado estrate"ias de desarrollo de cadenas para obtener las ventajas del lidera-"o en costos. #stas empresas al poseer "ran cantidad de tiendas lo"ran disminuir su estructura de costos al tener poder de ne"ociacin con los proveedores por ejemplo. b2 3ranquiciamiento #l franquiciante cede a su franquiciado el derec,o de usar el nombre, reputacin modelo de ne"ocio de la empresa matri-, en un lu"ar o *rea en particular, a cambio de una cuantiosa suma con frecuencia de un porcentaje de las utilidades. .na de las ventajas m*s importantes es que el franquiciado no debe desembolsar "randes cantidades de dinero en publicidad mar?etin". c2 3usiones hori ontales 2l optar por una fusin ,ori-ontal, las empresas pueden lo"rar economas de escala ase"urar un mercado nacional para su producto. #n consecuencia, pueden perse"uir un lidera-"o en costos o adoptar un modelo de ne"ocio basado en la diferenciacin.

d2 &so de internet y las (" @randes ventajas en costos, comercio electrnico, etc. 52 ES()'(E*"'S E$ "$%&S()"'S E46)"#$')"'S 0 E$ !)E!"4"E$(# .na industria embrionaria es aquella que justo ,a comen-ado a desarrollarse una industria en crecimiento es aquella en que la demanda de primera ve- se est* e%pandiendo con rapide- a medida que muc,os clientes in"resan al mercado. La ma ora de las industrias embrionarias sur"e cuando una innovacin tecnol"ica crea una nueva oportunidad de producto. La demanda de los productos de una industria embrionaria es limitada al principio por varias ra-ones. Las ra-ones del crecimiento lento en la demanda inclu en '7 el desempeo limitado la calidad deficiente de los primeros productosA (7 el desconocimiento de los clientes acerca de lo que el nuevo producto puede ,acer por ellosA )7 los canales de distribucin mal desarrollados para llevar el producto a los clientesA B7 la falta de productos complementarios para aumentar el valor para los clientesA C7 los altos costos de produccin debido a los pequeos vol4menes. Los administradores estrat0"icos que entienden cmo evolucionan los mercados est*n en mejores condiciones de desarrollar un modelo estrate"ias de ne"ocio que les "eneren una ventaja competitiva sostenida. .na industria avan-a de su etapa embrionaria a su etapa de crecimiento cuando un mercado masivo, es decir, aquel con una "ran cantidad de clientes que in"resan al mercado, comien-a a desarrollar su producto. Los mercados masivos comien-an a desarrollarse cuando las si"uientes tres cosas suceden& '7 el pro"reso tecnol"ico continuo ,ace que un producto sea m*s f*cil de usar aumenta su valor para el cliente promedioA (7 se desarrollan productos complementarios que aumentan su valorA )7 las empresas en la industria trabajan para encontrar formas de reducir los costos de ,acer nuevos productos, de manera que puedan reducir sus precios estimular una ma or demanda. a2 La naturale a cambiante de la demanda de mercado #n la ma ora de los mercados, las necesidades cambiantes de los clientes "eneran la curva de crecimiento con forma de ! la cual indica cmo los diferentes "rupos de clientes de distintas necesidades in"resan al mercado con el tiempo. La curva tiene esa forma debido a que a medida que la etapa del desarrollo del mercado se mueve de embrionario a maduro, la demanda del cliente primero se acelera despu0s desacelera conforme el mercado alcan-a el punto de saturacin donde la ma ora de los clientes a ,a comprado el producto. 10

#l primer "rupo de clientes en in"resar al mercado de los denomina DinnovadoresE. Los innovadores son DtecncratasE, personas a las que les encanta ser las primeras en comprar e%perimentar un producto basado en una nueva tecnolo"a, aunque sea imperfecta costosa. Los adoptadores tempranos son el se"undo "rupo de clientes en in"resarA comprende que la tecnolo"a puede tener importantes aplicaciones futuras est*n dispuestos a e%perimentar con ella para ver si pueden ser los pioneros en encontrarle aplicaciones. Cuando el mercado masivo alcan-a una masa crtica, con apro%imadamente )FG del mercado penetrado, el si"uiente "rupo de clientes in"resa al mercado. #ste "rupo se denomina Dma ora tardaE, es decir, los clientes que compran la nueva tecnolo"a o producto slo cuando es evidente que tiene una "ran utilidad. Los Dre-a"adosE son los 4ltimos. !on personas in,erentemente conservadores que se resisten desconfan de la nueva tecnolo"a. b2 )epercusiones estratgicas: cru ar el abismo Los innovadores adoptadores tempranos tienen necesidades mu diferentes a las de la ma ora temprana. !uelen requerirse nuevas estrate"ias a medida que un mercado se desarrolla, por ejemplo& los adoptadores tempranos los innovadores suelen ser clientes tecnol"icamente sofisticados dispuestos a tolerar las limitaciones del producto, no obstante, la ma ora temprana valora la facilidad de uso la confiabilidad. Las empresas que compiten en un mercado embrionario por lo "eneral prestan m*s atencin a aumentar el desempeo de un producto que a su facilidad confiabilidad de uso. 2quellos que compiten en un mercado masivo deben ase"urarse de que su producto sea confiable f*cil de usar. /or tanto las estrate"ias de producto que se requieren para el 0%ito son diferentes conforme al mercado se desarrolla. La idea central es que los administradores deben identificar de manera correcta las necesidades de los clientes de la primera ola de los usuarios de la ma ora temprana, es decir, la van"uardia del mercado masivo. 1espu0s deben modificar sus modelos de ne"ocio para desarrollar nuevas estrate"ias redisear productos, m0todos de distribucin, etc. La velocidad a la que un mercado crece es el ritmo al que los clientes de un mercado comprar el producto. Las causas pueden ser& la percepcin sobre el producto de qu0 manera nos va a satisfacer mejor una necesidad, la facilidad de utili-acin, etc. .n aspecto a tener en cuenta por los administradores, es educar al cliente acerca del valor de su producto, para que "racias al Dde boca en bocaE lo"re ,ace popular nuestro producto.

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72 $'+E*') ,#) EL !"!L# %E +"%' 8'S(' L' 4'%&)E9 .na estrate"ia de inversin determina la cantidad el tipo de recursos capital que se debe invertir para confi"urar la cadena de valor de una empresa. 2l decidir una estrate"ia de inversin, los administradores deben evaluar el rendimiento potencial de invertir en un modelo de ne"ocio determinado en relacin al costo de ,acerlo. 2l ele"ir una estrate"ia de inversin son cruciales dos factores& '7 la ventaja competitiva que el modelo de ne"ocio le da a una empresa en una industria en relacin con sus competidores (7 la etapa del ciclo de vida de la industria en la que la empresa est* compitiendo. 1ebido a los diferentes tipos de amena-as oportunidades que se encuentran en cada etapa del ciclo de vida, cada una tambi0n influ e en la eleccin de una empresa de cu*nto debe invertir en su modelo de ne"ocio. Cada etapa tiene repercusiones diferentes para la inversin de recursos necesarios para obtener una ventaja competitiva. La competencia es m*s fuerte en la etapa de crisis del ciclo de vida menos importante en la etapa embrionaria. a2 Estrategias embrionarias 1urante esta 0poca, las etapas de inversin son mu "randes debido a que una empresa debe establecer una ventaja competitiva. La estrate"ia de ne"ocios de inversin es una estrate"ia de desarrollo de participacin. La finalidad es desarrollar una participacin de mercado mediante una ventaja competitiva estable distinta para atraer a clientes que no tienen conocimiento de los productos de la empresa. Las empresas requieren "randes sumas de capital, por lo tanto, el 0%itos de una empresa depende de su capacidad de demostrar una competencia distintiva para atraer a inversionistas e%ternos o capitalistas. b2 Estrategias de crecimiento #n esta etapa, la tarea que enfrenta una empresa es fortalecer su modelo de ne"ocio. La estrate"ia de inversin adecuada es la estrate"ia de crecimiento. La meta es mantener su posicin competitiva relativa en un mercado de r*pida e%pansin. La etapa de crecimiento tambi0n es el momento en que las empresas intentan ase"urar la lealtad de los clientes en los se"mentos de mercado e%istentes e in"resar a otros nuevos para poder se"uir aumentando su participacin de mercado. #n dic,a etapa, las empresas deben tomar decisiones de inversin sobre las ventajas relativas de los modelos de ne"ocio basados en la diferenciacin, lidera-"o en costos o enfocados. Las empresas deben "astar muc,o dinero slo para mantener el ritmo de crecimiento del mercado, encontrar recursos adicionales para desarrollar nuevas competencias. Las empresas en una posicin competitiva d0bil en esta etapa

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adoptan una estrate"ia de concentracin de mercado para ,allar una posicin viable. c2 Estrategias de auge #s la etapa de au"e, la demanda del cliente est* en aumento la competencia basada en el precio o las caractersticas del producto se intensifican. Las empresas con fuertes posiciones competitivas necesitan recursos para invertir en una estrate"ia de incremento de participacin para atraer a los clientes de las empresas d0biles e%istentes. /uesto que pueden presentarse "uerras de precios, para los lderes en costos invertir en el control de costos es crucial si desean sobrevivir en la etapa de au"e. Los diferenciadores en una posicin competitiva fuerte optan por se"uir pro"resando e incrementar su participacin de mercado al invertir m*s en mar?etin" tienden a desarrollar una sofisticada red de servicio posventa. Las empresas d0biles que salen de la industria adoptan una estrate"ia de cosec,a. .na empresa que utili-a una estrate"ia de cosec,a debe limitar o reducir su inversin en un ne"ocio retirar u ordear su inversin tanto como pueda. d2 Estrategias de madure /ara esta etapa, las empresas desean cosec,ar las recompensas de sus inversiones previas para desarrollar los modelos de ne"ocio que las ,an convertido en los competidores dominantes en la industria. Hasta a,ora las utilidades se ,an reinvertido en el ne"ocio los dividendos ,an sido ma"ros. Los inversionistas en las empresas lderes ,an obtenido sus recompensas mediante la apreciacin del valor de sus acciones. <anto los lderes en costos como los diferenciadores adoptan una estrate"ia de retener conservar para defender sus modelos de ne"ocio e impedir las amena-as de las empresas enfocadas que puedan intentar crecer competir con los lderes de la industria. :2 L' ES()'(E*"' E$ "$%&S()"'S 4'%&)'S #n estas industrias, la estrate"ia de ne"ocios "ira en torno a comprender cmo las empresas establecidas intentan colectivamente reducir la fortale-a de la competencia de la industria para preservar tanto la rentabilidad de la industria como de la empresa. Las empresas interdependientes pueden a udar a prote"er su ventaja competitiva rentabilidad al adoptar estrate"ias t*cticas, primero, para disuadir a otros de in"resar a la industria, se"undo, para reducir el "rado de rivalidad dentro de una industria.

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a2 Estrategias para disuadir la entrada: proliferacin de productos, reduccin de precios y mantener el e;ceso de capacidad. !e pueden usar estos tres m0todos principales para disuadir a los rivales potenciales de in"resar a la industria mantener e incrementar la rentabilidad de 0sta. .,roliferacin de productos #n la etapa de madure- la ma ora de las empresas act4a para incrementar su participacin de mercado al elaborar un amplio ran"o de productos orientado a diferentes se"mentos de mercado. .)educcin de precios .na estrate"ia disuasiva de in"reso es reducir los precios cada ve- que una nueva empresa in"resa a la industria o mejor a4n, cada ve- que un posible entrante est* contemplando in"resar, despu0s aumentar los precios una ve- que el posible entrante se ,a retirado. .na se"unda estrate"ia de reduccin de precios es fijar al inicio un precio alto por un producto apoderarse de las utilidades a corto pla-o, pero despu0s reducir de manera a"resiva los precios para captar una ma or participacin de mercado al mismo tiempo disuadir a los posibles entrantes. .4antener el e;ceso de capacidad Las empresas e%istentes en la industria pueden desarrollar deliberadamente al"una destre-a limitada de e%ceso de capacidad para advertir a los posibles entrantes que si in"resan a la industria, las empresas e%istentes pueden desquitarse al aumentar su produccin obli"ar a reducir los precios ,asta que el in"reso no sea rentable. b2 Estrategias para manejar la rivalidad .Se<ali acin de precios La seali-acin de precios es el proceso por el cual las empresas incrementan o reducen los precios de sus productos para transmitir sus intenciones a otras empresas e influir en la forma en que fijan el precio de sus productos. Las empresas usan la seali-acin de precios para mejorar la rentabilidad de la industria. Las empresas pueden usar la seali-acin de precios para anunciar que responder*n de forma vi"orosa a los movimientos competitivos ,ostiles que los amena-an. .na estrate"ia de ojo por ojo es una famosa estrate"ia de seali-acin de precios en la cual una empresa ,ace e%actamente lo que los rivales ,acen. #n 14

esencia, la seali-acin de precios permite a las empresas intercambiar informacin que les permita comprender la estrate"ia de mercado o producto competitivo de las dem*s ,acer movimientos coordinados competitivos basados en los precios. .Lidera go en precios #l lidera-"o en precios, en el cual una empresa asume la responsabilidad de fijar la opcin de fijacin de precios que ma%imice la rentabilidad de la industria. #l lidera-"o formal en precios, o fijacin de precios por parte de un "rupo de empresas, es ile"al se"4n las le es antimonoplicas, as que el proceso del lidera-"o en precios suele ser mu sutil. Cada fabricante fija el precio de un modelo en el se"mento en relacin con los precios que fijan sus competidores, no en relacin con los costos de los competidores. #l lidera-"o en precios tambi0n permite a los diferenciadores fijar un precio m*s alto. .!ompetencia no basada en el precio La diferenciacin de producto permite a los rivales de la industria competir por participacin de mercado al ofrecer productos con caractersticas diferentes o superiores. .,enetracin del mercado Cuando una empresa se concentra en ampliar su participacin de mercado en sus mercados e%istentes, est* adoptado una estrate"ia de penetracin del mercado. La penetracin del mercado implica una "ran cantidad de publicidad para promover desarrollar la diferenciacin de productos. .%esarrollo de productos #l desarrollo de productos es la creacin de productos nuevos o mejorados para rempla-ar los e%istentes. #l desarrollo de productos es crucial para mantener la diferenciacin de productos desarrollar la participacin de mercado. .%esarrollo del mercado #l desarrollo del mercado encuentra nuevos se"mentos de mercado para los productos de una empresa. .na empresa que adopta esta estrate"ia desea aprovec,ar el nombre de marca que ,a desarrollado en un se"mento del mercado cuando encuentre nuevos se"mentos en los cuales competir. .,roliferacin de productos La proliferacin de productos se puede usar para manejarla rivalidad dentro de una industria como un disuasivo de in"reso. La estrate"ia de proliferacin de productos si"nifica que las empresas "randes en una industria tienen un producto 15

en cada se"mento de mercado o nic,o obtencin de clientes. .!ontrol de la capacidad

compiten de manera frontal por la

#l e%ceso de capacidad sur"e cuando las empresas de manera conjunta "eneran demasiada produccin , para des,acerse de ella, reducen sus precios. Cuando una empresa ,ace esto, las otras ,ar*n de inmediato lo mismo, pues temes que el primero en ,acerlo pueda vender todo su inventario mientras ellos se quedan con bienes no deseados. /uede ser por un d0ficit en la demanda. .Elegir la estrategia de control de capacidad #n "eneral, las empresas tienen dos opciones estrat0"icas& '7 cada empresa debe tratar de manera individual de adelantarse a sus rivales tomar la iniciativa o (7 las empresas deben en conjunto ,allar formas indirectas de coordinarse unas con otras de manera que est0n conscientes de los efectos mutuos de sus acciones. /ara adelantarse a sus rivales, una empresa debe pronosticar un incremento "rande en la demanda del mercado del producto despu0s actuar con rapidepara establecer operaciones a "ran escala que podr*n satisfacer la demanda pronosticada. =2 ES()'(E*"'S E$ L'S "$%&S()"'S E$ %E!L"+E Las industrias comien-an a declinar por varias ra-ones, incluido el cambio tecnol"ico, las tendencias sociales los cambios demo"r*ficos. a2 La severidad del declive /rimero, la intensidad de la competencia es ma or en industrias en las cuales el declive es r*pido contrario a lo que sucede en las industrias como la del tabaco en donde el declive es lento "radual. !e"undo, la intensidad de la competencia es ma or en las industrias en declive en las cuales las barreras de salida son altas. <ercero, la intensidad de la competencia es ma or en las industrias en declive en las cuales los costos fijos son altos. /or 4ltimo, la intensidad de la competencia es ma or en las industrias en declive en las que el producto se percibe como una materia prima. b2 Elegir una estrategia #%isten cuatro estrate"ias principales que las empresas pueden adoptar para manejar el declive.

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12 Estrategia de lidera go: <iene el fin de crecer en una industria en declive al reco"er la participacin de mercado de las empresas que est*n abandonando la industria. .na estrate"ia de lidera-"o es m*s apropiada cuando '7 la empresa tiene fortale-as distintivas que le permiten capturar la participacin de mercado en una industria en declive (7 la velocidad del declive la intensidad de la competencia en la industria en declive son moderadas. #j.& 5mplementar estrate"ias a"resivas de +ar?etin" fijacin de precios, adquirir competidores, etc. 52 Estrategia de nicho: .na estrate"ia de nic,o se enfoca en las *reas de la industria en las cuales la demanda es estable o declina con menos rapideque la industria como un todo. 72 Estrategia de cosecha: cuando se quiere salir de una industria en declive optimi-ar el flujo de efectivo en el proceso. 4) Estrategia de desinversin: .na estrate"ia de desinversin se basa en la idea de que una empresa puede recuperar la ma or parte de su inversin en un ne"ocio de bajo desempeo al vender su ne"ocio antes de que la industria entre en una etapa de profundo declive.

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