FASE III.

- Desarrollo de Hallazgos o Examen profundo de reas Crticas

FASE III.- Desarrollo de Hallazgos o Examen profundo de reas Crticas

Esta es la fase ms extensa de la Auditora de Gestin en donde se integran los especialistas y se conforma el equipo multidisciplinario. No se descarta que podran estar en la evaluacin del control interno cuando son reas muy especializadas as como deben colaborar en la redaccin del informe.
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Hallazgo de Auditora
CONDICION.- Lo que sucede CRITERIO.Parmetro de comparacin por ser la situacin ideal, el estndar, la norma, el principio administrativo apropiado o conveniente CAUSA.- Motivo, razn por el que se dio la desviacin o se produjo el rea crtica EFECTO.- Dao, desperdicio, prdida.

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Condicin
Es la situacin actual encontrada por el auditor con respecto a una operacin, actividad o transaccin. La condicin refleja el grado en que los criterios estn siendo logrados. Es importante que la condicin se refiera directamente al criterio o unidad de medida porque el objetivo de la condicin es describir lo bien que se comporta la organizacin en el logro de las metas expresadas como criterios. La condicin puede tomar tres formas.

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Formas de Condiciones

Los criterios se estn logrando satisfactoriamente.

Los criterios no se logran. Los criterios se estn logrando parcialmente

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Criterio
En la norma con la cual el auditor mide la condicin. Son las metas que la entidad est tratando de lograr o las normas relacionada con el logro de las metas. Necesariamente son unidades de medida que permiten la evaluacin de la condicin actual.

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Criterios Tpicos

Disposiciones por escrito: Leyes; reglamentos; instrucciones en forma de manuales, directivas, procedimientos, etc.; objetivos; polticas; normas; otras disposiciones. Sentido comn Experiencia del auditor Opiniones independientes de expertos Prcticas comerciales prudentes Instrucciones verbales Experiencias administrativas Objetivos o polticas generales expresados verbalmente. Prcticas generalmente aceptadas

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Efectos
Es el resultado adverso, real o potencial que resulta de la condicin encontrada. Normalmente representa la prdida en dinero o en efectividad causada por el fracaso en el logro de las metas. El efecto es especialmente importante para el auditor en los casos que quiere persuadir a la administracin de que es necesario un cambio o accin correctiva para alcanzar el criterio o meta. Siempre cuando sea posible, el auditor debe expresar en su informe el efecto cuantificado en dinero u otra unidad de medida. Sin embargo, ciertos aspectos no pueden ser expresados en tales trminos.

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Efectos Tpicos

Uso antieconmico o ineficiente de los recursos humanos, materiales o financieros. Prdidas de ingresos potenciales. Violacin de disposiciones generales. Inefectividad en el trabajo (no se estn realizando como fueron planeados o lo mejor posible. Gastos indebidos. Informes poco tiles, poco significativos o inexactos. Control inadecuado de recursos o actividades. Inseguridad en que el trabajo se est realizando debidamente. Desmoralizacin del personal.

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Causa
Es la razn fundamental ( o razones fundamentales) por la cual ocurri la condicin, o es el motivo por el que no se cumpli el criterio o norma. La simple aseveracin en el informe de que el problema existe porque alguien no cumpli las normas es insuficiente para hacer convincente al lector.
Tambin este enfoque simplista encasilla al auditor en la ms superficial recomendacin de que se cumplan las normas, hecho que la mayora lo sabe sin que se lo diga.
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Causas Tpicos

Falta de capacitacin. .Falta de comunicacin. .Falta de conocimiento de los requisitos. .Negligencia o descuido. .Normas inadecuadas, inexistentes, obsoletas o imprcticas. Consciente decisin o instruccin de desviarse de las normas. .Falta de recursos humanos, materiales o financieros. .Falta de buen juicio o sentido comn. .Falta de honestidad. .Inadvertencia del problema. .Inadvertencia de beneficios potenciales desarrollados al efectuar cambios. .Falta de esfuerzos e inters suficientes. .Falta de supervisin adecuada. .Falta de voluntad para cambiar. Organizacin defectuosa. .Falta de delegacin de autoridad.

.Auditora interna deficiente.

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Tcnicas de Auditora
Ocular
Comparacin Observacin Revisin Selectiva Rastreo Indagacin Anlisis Conciliacin Confirmacin Comprobacin Computacin Inspeccin
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Verbal
Escrita Documental Fsica

Ejemplo
Elabore un programa de fase 3 en el supuesto que usted evalu el control interno de una empresa que presta servicios de telefona celular y resultaron crticas las reas de:
Tarifas Reclamos Atencin al cliente

Cobertura de frecuencias

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Empresa de Celulares MZ Auditoria de Gestin Fase III Examen Profundo de Areas Criticas Area Tarifas No . Procedimientos Objetivo: establecer el cumplimiento tarifario segn disposiciones legales y sugerir mejoras si fuera el caso. Procedimientos Obtenga del departamento de tarifas la lista oficial de precios de llamadas locales, nacionales, e internacionales aprobadas por la Superintendencia de Telecomunicaciones y por convenios entre empresas. Obtenga al azar 100 planillas de pago de los ltimos dos meses. Establezca el tiempo facturado y su razonabilidad matemtica entre el precio facturado y los oficiales. Determine el mtodo de aproximacin de fracciones de minuto (redondeo) Analice el sistema de facturacin. Prepare una entrevista para el personal de atencin al cliente que resuelve reclamos por tarifas.
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Referencia P/T

Hecho por

Revis.

Observacin

1. 2. 3. 4. 5. 6.

CONSIDERACIONES PARA PREPARAR UNA ENTREVISTA (Informacin para entrevistas en cualquiera de las fases)
1. Su objetivo es obtener informacin directamente del administrador por lo tanto no tiene la orientacin que le da el vendedor, el mdico o el abogado. 2. Se debe planificar con anticipacin las preguntas relacionadas con el objeto y tema de la entrevista. 3. En la entrevista haga constar el nombre y direccin precisa del entrevistado. 4. Conviene que haya un entrevistador principal y un secundario; para que ste vaya completando la informacin de las preguntas 5. Solicite la entrevista por lo menos con dos das de anticipacin, sealando objeto y tiempo aproximado. 6. Acuda con 5 minutos de anticipacin a la hora sealada. 7. Reconfirme la cita. 8. Solamente que obtenga permiso del entrevistado; puede gravar la reunin o llevar una secretaria para que haga anotaciones taquigrficas. 9. Terminada la entrevista conviene se haga un resumen escrito. 10. Ese resumen escrito puede presentarlo al entrevistado para que ratifique o rectifique el documento. (opcional del entrevistado) 11. La entrevista necesariamente tiene que ser completada con otros procedimientos de auditora para evidenciar la informacin resumida. 12. Procure que el rango del entrevistado sea de igual jerarqua que el del entrevistador. ING.en ANA LUCIA GOMEZDOCENTE UTN 13. Las preguntas deben ser orden lgico.

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EJEMPLO DE ENTREVISTA
Prepare una entrevista para un directivo de una empresa XX. Banco XX Auditora Operacional Area: Ventas Tema: Entrevista Nombre: Cargo: Direccin: Fecha: Hora: Objetivo: Susana de Moreno Jefe del Area de Ventas Amazonas 123 y Japn Junio 12 del 2000 10:30 H a.m. Determinar el grado de eficiencia en el proceso de depsitos a plazos.

1. Relate brevemente el proceso para que un cliente realice un depsito a plazo en el banco. 2. Quin es el encargado de la custodia de los depsitos a plazo? 3. Cunto tiempo requiere un cliente para hacer un depsito a plazo? 4. Para la renovacin de un depsito a plazo, cul es el proceso? 5. Si existe una variacin o inconveniente en algn depsito a plazo, quin se hace responsable? 6. Cul es el proceso al tener un depsito a plazo como garanta de un prstamo. 7. Las quejas se receptan por el jefe de rea o por los oficiales de crdito.

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Ejemplos de indicadores de gestin:

1. Disminucin del porcentaje de mortalidad infantil del X% al Y%. 2. Disminucin del ndice de analfabetismo del X% al Y%. 3. Cobertura del bono de solidaridad al indigenado rural 4. Capacidad operativa de una planta de cemento. 5. Incremento del 8% en ventas para el primer semestre del producto z 6. Aumentar 10 mdicos por cada 15000 habitantes en los prximos 5 aos. 7. Construccin de 1000 viviendas populares en la provincia de los Ros durante 1 ao. 8. Ingreso al mercado andino con una exportacin del 20% de la produccin del producto nacional. 9. Cobertura de telfonos digitales a nivel nacional a un promedio del 20% de la poblacin total. 10. Incremento de la participacin de mercado en un 6%.

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Ejemplos de Indicadores de Gestin

1. Reduccin del nivel de contaminacin de aguas servidas del 25% al 12% . 2. Reduccin del 10% al O% de artculos defectuosos. 3. Utilizacin del 90% de las habitaciones del hotel en temporada alta. 4. Cero apagones 5. Graduacin de Ing. Comerciales de todos los alumnos promocin 2000. 6. Reduccin de pacientes de consulta externa a 3 minutos la espera. 7. Aumento del consumo de genricos del 3% al 5% . 8. Incremento en el ndice de rotacin de inventarios. 9. Ampliacin de cobertura del seguro al 15% en pagos diarios. 10. Incremento de la capacidad instalada en un 10% .

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EJEMPLO DE HOJA DE HALLAZGOS Empresa los Alpes Auditora Operacional al Sistema de Cobranzas Area examinada: Precios y % de cuentas incobrables CONDICION: La cartera analizada el ltimo semestre refleja como datos: No. de Clientes Plazo concedido Pago a tiempo Mora 30 40 das 2% 50 das 70 80 das 20% 18 das 25 120 das 8% 47 das 60 150 das 35% 39 das CRITERIO: Segn resolucin de la gerencia el plazo definido como crdito es de apenas 30 das. El porcentaje establecido fue fijado dentro de la planificacin estratgica y consta en el plan manual operativo y el presupuesto de ventas. CAUSA: La empresa despidi a comienzos del ao a un analista de crdito, especializado en finanzas. La calificacin de crdito esta encargada al nuevo gerente de ventas, que desconoca de la planificacin estratgica y presupuesto institucional EFECTO: De acuerdo a la muestra obtenida, se estima que 2 millones de dlares resultaran incobrables aduciendo los clientes a los que circularizamos en el 100% de la muestra examinada, quienes manifiestan su morosidad por la crisis bancaria. Se ha reducido sustancialmente la probabilidad de cobro de 1millon 500 mil dlares en los clientes que han sobrepasado el plazo concedido para el crdito.

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CONCLUSION: No existe una debida comunicacin interna departamental. Los plazos concedidos difieren ampliamente de los 30 das fijados por la empresa con el consiguiente incremento de riesgo. PUNTO DE VISTA DE LA ADMINISTRACIN: El nuevo gerente de ventas dice que en su anterior trabajo el plazo que utilizaba era 6 meses, que le preocupaba la crisis bancaria. RECOMENDACIONES: 1. Crear el departamento de crdito y cobranzas 2. Pasar al departamento legal la cartera vencida 3. Realizar un ajuste que suba del 3% al 7% como cuentas incobrables.
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