Competências Gerenciais

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
TESE DE DOUTORADO

A GESTO DE COMPETNCIAS GERENCIAIS
A CONTRIBUIO DA
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Claudia Cristina Bitencourt

Orientador: Prof. Dr. Roberto Lima Ruas

Porto Alegre, setembro de 2001.

19

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS GRADUAO EM ADMINISTRAO

A GESTO DE COMPETNCIAS GERENCIAIS
A CONTRIBUIO DA APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL

Claudia Cristina Bitencourt

Tese de Doutorado, apresentada ao Programa
de Ps-Graduao em Administrao da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
como requisito parcial para a obteno do
ttulo de Doutor em Administrao.

Orientador: Professor-Doutor Roberto Ruas

Porto Alegre, 2001

20

Seja a mudana que voc quer ver no mundo (Gandhi)

21
AGRADECIMENTOS

Escrever uma tese pode ser um processo solitrio que exige muita determinao,
reflexo e flexibilidade para enfrentar desafios e situaes inesperadas. Contudo, a
minha experincia foi marcada por momentos muito especiais e pela presena de
pessoas, sem as quais essa tragetria no teria sido to gratificante.
Gostaria de dizer obrigada a todos aqueles que tornaram este trabalho possvel.
Ao Programa de Ps-Graduao em Administrao PPGA/UFRGS -, a todos os
seus profissionais, pela qualidade de ensino e por me acompanharem durante esses anos
todos.
Ao GAP e GINEIT por proporcionarem muitos momentos de reflexo e pelas
amizades consolidadas nesses encontros.
Ao CNPq pelo apoio financeiro durante o meu doutoramento.
A UNISINOS por acreditar no meu trabalho e sempre incentivar o meu
crescimento pessoal e profissional.
A Universidade de Queensland, meu orientador Professor Shanta e principalmente
aos amigos do TMC por receberem-me de portas abertas e proporcionar momentos
inesquecveis. Um obrigada especial ao Michael, Kim e Antony por estarem sempre por
perto e por oferecerem uma palavra amiga nos momentos em que precisei.
As empresas brasileiras e australianas pela disponibilidade e pela confiana em
compartilhar suas experincias e despertarem o meu entusiasmo como pesquisadora.
Ao professor Roberto Ruas, meu orientador, pela amizade, apoio e pelos
momentos de tenso criativa que me ajudaram a enxergar a tese e a vida com eternos
olhos de aprendiz.

22
Aos professores Will Rifkin e Jgen Sandberg pela disponibilidade e sugestes
que fazem parte desta tese.
Aos colegas Amanda, Elisa e Miguel pela contribuio e profissionalismo na
etapa de levantamento dos dados.
Aos amigos Allan, Erclia e Elvira pelas provocaes e questionamentos sobre
meus modelos mentais que muito me ajudaram a abrir o meu campo de viso.
Aos amigos de todas as horas: Salinas, Ingrid, Cris, Jara, Clea, Rogrio e cia.,
por me lembrarem de sempre sorrir.
Aos meus amigos australianos (ou quase) que torcem sempre pela minha
felicidade: Marcinha e Aldomar, Nara e Marcelo, Joe e Jack, Anne, Suraida, Aiza,
Jocelyn, June, Srgio.
Aos meus amigos gansos: Jorge, Cristiane, Gabriela, Maria Antnia, Silvia,
Suzana, Lus Humberto, Perin, meu obrigada por ter o privilgio participar de uma
equipe de verdade, um dos meus maiores aprendizados. Um obrigada especial ao amigo
Jorge pelo apoio na etapa final da tese.
Aos meus alunos e ex-alumos pela compreenso e pelos momentos de alegria
proporcionados. sempre muito bom estar com vocs!
minha famlia por sempre apoiar as minhas escolhas e por compreender a
necessidade dos meus momentos de solido. Um obrigada especial ao Edu, por
iluminar o meu dia com apenas um sorriso.
Ao Jeremy por ser o grande incentivo pela concluso deste trabalho e por todos os
momentos vividos.
Tenho que dizer que j sinto saudades... Foram muitos momentos especiais
vividos ao longo desses 4 anos e meio e que, de alguma forma, esto registrados por
meio deste trabalho.

23
SUMRIO

LISTA DE FIGURAS................................ ............................................... 30
LISTA DE QUADROS............................................................................. 31
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.................................................... 33
RESUMO............................................................................................... 34
ABSTRACT ........................................................................................... 35
1 INTRODUO................................ ................................................... 18
1.1
Justificativa.........................................................................................................................20
1. 2 Objetivos do
Estudo...........................................................................................................24
1. 2.1 Objetivo Geral ................................................................................................ ............ 24
1. 2.2 Objetivos Especficos................................ ................................................................... 24
2 A GESTO DE COMPETNCIAS................................ ......................... 25
2.1 Surgimento e Evoluo de Conceitos 25
2.2 Diferentes Abordagens 31
2.3 Crticas e Reflexes acerca da Gesto de Competncias 41
3 A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL............................................. 44
3.1 A Noo de Aprendizagem Organizacional Aspectos Es clarecedores 44

24
3.2 Os Conceitos Relacionados Aprendizagem Organizacional e s
Organizaes de Aprendizagem 49
3.3 As Implicaes e Reflexes acerca da Aprendizagem Organizacional 52
3.4 A Aprendizagem Organizacional e o Desenvolvimento de Competncias
54
3.5 Os Elementos e Prticas Relacionados Aprendizagem Organizacional que
Podem Contribuir para o Desenvolvimento de Competncias 55
4 METODOLOGIA DE PESQUISA .......................................................... 62
4.1 Delimitao do Problema de Pesquisa 67
4.2 Coleta de Dados69
4.3 Anlise dos Dados 79
5 FASE EXPLORATRIA INICIAL - MECANICA.................................... 82
5.1 A Empresa MECANICA 82
5.2 O Processo de Mudana Organizacional 83
5.3 As Competncias Gerenciais 85
5.3.1 Seleo................................................................ ....................................................... 87
5.3.2 Desenvolvimento................................ ................................................................ .......... 89
5.3.3 Avaliao................................ .................................................................................... 90
5.4 Dificuldades / Oportunidades 92
5.5 A Aprendizagem Organizacional 93
6 FASE EXPLORATRIA INICIAL - COMUNICA................................... 100

25
6.1 A Empresa COMUNICA
.................................................................................................100
6.2 O Processo de Mudana Organizacional
........................................................................100
6.3 As Competncias
Gerenciais.............................................................................................101
6.3.1 Seleo.............................................................................................................................................102
6.3.2 Desenvolvimento................................ ................................................................ ........ 103
6.3.3 Avaliao................................ .................................................................................. 106
7 FASE EXPLORATRIA INICIAL METAL................................ ......... 113
7.1 A Empresa METAL 113
7.2 O Processo de Mudana Organizacional 113
7.3.1 Seleo................................................................ ..................................................... 115
7.3.2 Desenvolvimento................................ ................................................................ ........ 118
7.3.3 Avaliao de Desempenho ................................................................ ........................... 118
8 CONCLUSES PRELIMINARES DA FASE EXPLORATRIA INICIAL.. 122
8.1 Concluses Relativas Pesquisa de Campo 122

26
8.2 Concluses Relativas aos Aspectos Metodolgicos 124
9 FASE EXPLORATRIA AVANADA - MANUFAT............................... 130
9. 1 A Empresa 130
9.2.1 Seleo................................................................................................ ...................... 132
9.2.2 Desenvolvimento ................................ ................................................................ ........ 133
9.2.3 Avaliao................................ .................................................................................. 133
9. 3. A Aprendizagem Organizacional 134
10 FASE EXPLORATRIA AVANADA - CONSTRUC............................ 138
10.1 A Empresa 138
10.2.1 Seleo................................ ................................................................ .................... 141
10.2.2 Desenvolvimento................................ ...................................................................... 141
10.2.3 Avaliao................................ ................................ ................................................ 143
10.3 Elementos que Oportunizam e Dificultam o Desenvolvimento de
Competncias Gerenciais 145
11 FASE EXPLORATRIA AVANADA - ELETRIC ............................... 149
11.1 A Empresa 149
11.2.1 Seleo................................................................ ................................................... 154

27
11.2.2 Desenvolvimento................................ ...................................................................... 155
11.2.3 Avaliao................................ ................................ ................................................ 161
11.3 Elementos que Oportunizam e Elementos que Dificultam o
Desenvolvimento de Competncias Gerenciais 164
12. CONCLUSES PRELIMINARES DA FASE EXPLORATRIA
AVANADA ................................ ......................................................... 175
13 FASE DE APLICAO DE COMPETNCIAS - MECANICA................. 179
13.1 O Processo de Mudana Organizacional e as Situaes de Aprendizagem
Vivenciadas 179
13.2 A Percepo dos Gestores acerca do Desenvolvimento de Competncias
184
13.2.1 A Percepo acerca do Processo de Mudana e o Desenvolvimento de Competncias
Organizacionais................................ .................................................................................. 185
13.2.2 A Percepo acerca das Competncias Gerenciais............................................................ 186
13.2.3 Os Elementos que Oportunizam e Dificultam o Desenvolvimento de Competncias............... 187
13.2.4 As Situaes Destacadas como Significativas para a Formao e para o Desenvolvimento de
Competncias Gerenciais................................................................................................ ..... 191
SITUAO 2 191
14 FASE DE APLICAO DE COMPETNCIAS - COMUNICA................ 192
Vivenciadas 193
195

28
14.2.2 A Percepo acerca das Competncias Gerenciais ......................................................... 197
14.2.3 Os Elementos que Oportunizam e Dificultam o Desenvolvimento de Competncias.............. 197
14.2.4 Situaes Destacadas como Significativas para a Formao e para o Desenvolvimento de
SITUAO 1 200
SITUAO 2 201
SITUAO 3 202
SITUAO 4 202
15 FASE DE APLICAO DE COMPETNCIAS - METAL........................ 204
Vivenciadas 204
206
15.2.2 A Percepo acerca das Competnci as Gerenciais ......................................................... 207
15.2.3 Os Elementos que Oportunizam e Dificultam o Desenvolvimento de Competncias.............. 208
15.2.4 Situaes Destacadas como Significativas para a Formao e para o Desenvolvimento de
SITUAO 1 213
SITUAO 2 214

29
SITUAO 3 214
SITUAO 4 215
SITUAO 5 217
SITUAO 6 217
16 CONCLUSES PRELIMINARES DA FASE DE APLICAO DE
COMPETNCIAS................................ .................................................. 219
17 CONCLUSES ................................................................ ................. 222
17.1 Contribuies do Estudo 227
17.1.1 Contribuies para a Teoria e a Pesquisa na rea................................ ............................. 229
.............................................................17.1.2 Contribuies para a Prtica: Implicaes Gerenciais
................................................................................................ ....................................... 230
17.2 Pesquisas Futuras 232
17.3 Desdobramento do Trabalho Realizado ................................ ................................ ............ 233
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................ ........................ 235
ANEXO................................................................................................. . . S
................................ ............................................................................ 245

30
LISTA DE FIGURAS

1 CICLO VIRTUOSO................................ ............................................ 23
2 - CICLO DE COMPETNCIAS.............................................................................. 37
3 - ANLISE DE COMPETNCIAS BASEADO EM SANDBERG (1994) E EM
BOTERF (1997) ...................................................................................... 40
4 MODELO DE APRENDIZAGEM VIVENCIAL. .................................... 56
5 SINGLE E DOUBLE-LOOP LEARNING................................ .............. 57
6 AS CINCO DISCIPLINAS .................................................................. 58
7 CICLOS DE APRENDIZAGEM .......................................................... 58
8 DIMENSES DE APRENDIZAGEM ................................................... 59
9 EXEMPLO DE ELABORAO DE PESQUISA .................................. 67
10 MAPA COGNITIVO DA TESE.......................................................... 71
11 - DETALHAMENTO DAS FASES DA PESQUISA............................................81
12 UNIDADES DE ANLISE................................................................ 124

31
LISTA DE QUADROS
1 AS VINTE E UMA COMPETNCIAS DE BOYATIZI S.......................... 26
2 CONCEITOS DE COMPETNCIAS.................................................... 27
3 COMPARAO ENTRE COMPETENCY E COMPETENCE................... 33
4 TIPOS DE CONHECIMENTOS, FUNES E MODOS DE AQUISIO. 39
5 - CARACTERSTICAS DISTINTIVAS DA ORGANIZAO DE
APRENDIZAGEM................................................................ .................. 47
6 - CONCEITOS E NFASES DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL.. 49
7 - RELAO ENTRE AS ABORDAGENS DE APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL E DES ENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS......... 60
8 OPERACIONALIZAO DAS VARIVEIS DA PESQUISA.................. 72
9 VALIDADE E CONFI ABILIDADE DO ESTUDO DE CASO................... 75
10 FASES DA PESQUISA ..................................................................... 77
11 ENTREVISTAS REALIZADAS................................ ......................... 78
12 ABORDAGENS SOFT E HARD DE AVALIAO............................... 99
13 OPORTUNIDADES E DIFICULDADES ............................................ 123
14 COMPETNCIAS GERENCIAIS: UNIDADES DE ANLISE E
CATEGORIAS................................ ...................................................... 125

32
15 APRENDIZAGEM ORGANI ZACIONAL - UNIDADES DE ANLISE E
RESPECTIVAS CATEGORIAS................................ ............................... 125
16 REFLEXES SOBRE DOS ELEMENTOS DE APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL ................................................................ ............. 128
17 INTENES DE PADRES DE ATITUDES PARA A AVALIAO DE
360 GRAUS........................................................................................... 162
18 - SNTESE DA FASE EXPLORATRIA AVANADA........................... 176
19 - ELEMENTOS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
DESTACADOS NAS FASES I E II DA PESQUISA ..................................... 227
20 - SNTESE DOS RESULTADOS.......................................................... 228

33
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

APESMA Association of Professional Engineers, Scientists and Managers,
Australia - Associao australiana reconhecida pelo alto padro
de qualidade de cursos e treinamentos
GAP Grupo de Aprendizagem Organizacional
GTs Grupos de trabalho
ICS Incentive Compensation System (ICS)
ISO International Standard Organization
PDCA Ciclo baseado no plan, do, check, action
Qld Queensland, estado australiano
RPI Reviso de Progresso Individual
SE South East
SLPAs ServiceLevel Partner Agreements
T&D Treinamento e Desenvolvimento
THC Referente s competncias tcnicas, humanas e
conceituais
TQM Total Quality Management

34
RESUMO

Tendo em vista o cenrio competitivo e a necessidade de desenvolvimento gerencial
para acompanhar e gerar as mudanas desejadas no ambiente organizacional, prope-se
um estudo acerca da gesto de competncias gerenciais no intuito de contribuir para a
reflexo e busca de solues efetivas para essa problemtica. Apresentam-se, neste
contexto, os principais conceitos, princpios e prticas de Aprendizagem Organizacional
como um meio de se tratar a questo da gesto de competncias gerenciais a partir da
especificidade de cada organizao. Trata-se de uma pesquisa exploratria,
desenvolvida com base em estudos de caso em seis empresas (trs brasileiras e trs
australianas). Os resultados destacam a importncia das prticas informais e a
necessidade de se estabelecer uma estratgia articulada no que se refere gesto de
competncias gerenciais. As experincias significativas relatadas pelos gestores
entrevistados focalizam-se em prticas organizacionais e em prticas que extrapolam o
mbito organizacional e destaca-se a importncia da construo de uma conscincia
social. Os principais elementos de Aprendizagem Organizacional que representam uma
potencial contribuio para a gesto de competncias gerenciais referem-se s questes
da interao entre as pessoas (reflexes que privilegiam o coletivo), viso processual
(desenvolvimento contnuo) e a nfase na questo pragmtica (prticas de trabalho).

Palavras-chave: Aprendizagem Organizacional, gesto de competncias gerenciais,
mudana de atitude.

35
ABSTRACT
Having in mind the competitive scenario and the need for managerial
development to accompany and to generate the wished changes in the
organizational environment, a study is proposed concerning the managerial
competences management. It is introduced in this context; the main
concepts, principles and practices of Organizational Learning as a way of
managing managerial competencies based on the individual reality of each
organization. It is an exploratory research that is developed, based on case studies in
six companies (three Brazilian and three Australian). The results point out the
importance of informal practices and the need to
establish an articulated strategy which regard to managerial competencies
management. The significant experiences related by the interviewed managers point out
organizational practices and practices that have occurred outside of the
companies. It also highlights the constructive importance of a social
conscience. The main elements of Organizational Learning that represent a potential
contribution for the managerial competenc ies management refer to the
interactive matters between people (reflections that privilege the
collective), process vision (continuous development) and the emphasis on
the pragmatic matter (practices at work).

Key-words: Organizational Learning, managerial competencies management,
attitudinal change.

1 INTRODUO
O processo vivenciado pelas organizaes em termos de mudanas para a
competitividade caracteriza-se, cada vez mais, por mudanas rpidas, profundas e
abrangentes em contraste s transformaes vivenciadas na dcada passada quando o
diferencial competitivo centralizava-se na questo do preo e qualidade do produto.
Como reflexo dessas mudanas, observa-se no contexto organizacional uma
valorizao cada vez maior das pessoas. Este fato pode ser atribudo, entre outras
razes, necessidade que as organizaes enfrentam em oferecerem respostas mais
rpidas e que abrangem questes complexas, como as novas formas de organizao do
trabalho e as posturas das pessoas, na busca de prticas mais efetivas.
Pesquisas recentes revelam que uma das maiores dificuldades enfrentadas pelas
organizaes que buscam mudanas internas orientadas para uma maior
competitividade refere-se s resistncias relacionadas no aos aspectos tcnicos mas a
questes que remetem postura gerencial
1
e ao relacionamento no ambiente de trabalho
(Lustaman e Triches, 1996; Roesch, 1994; Ruas In Neffa, 1992; Caetano e Hrmandez,
In Neffa, 1992). Ou seja, a implementao das tcnicas e operaes exigidas pelas
novas formas de gerenciamento (Qualidade Total, Reengenharia, Just-in-Time etc.) so
mais facilmente desenvolvidas que as questes relacionadas a novas habilidades
(formao) e posturas das pessoas (aes observadas no ambiente de trabalho) perante
esse processo (Swieringa e Wierdsma, 1992).
Essas novas formas de organizao do trabalho possuem um ponto em comum, a
necessidade de participao mais efetiva das pessoas tendo como base o
desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja,

1
A postura gerencial abrange as questes relacionadas a habilidades e atitudes no trabalho. Portanto,
refere- se ao desenvolvimento de competncias. Segundo Katz (1997, p.269), competncia gerencial o
primeiro passo para determinar as habilidades, as aptides, as capacidades necessrias para o gerente agir
efetivamente em perodos de (re)orientao e ps (re)orientao. Os fatores que contriburam para o
sucesso no passado podem representar fracassos no futuro (Argyris refere-se a esse ltimo conceito
como incompetncia hbil).

19
desenvolvimento de competncias. Portanto, a mudana referida mais profunda e no
transitria como aquelas relacionadas a novas tcnicas ou operacionalizao de
ferramentas, ou a modismos. Esse tipo de mudana observado quando existe uma
mudana na atitude
2
das pessoas (aes que agregam valor s atividades e aos processos
de trabalho). Sendo assim, torna-se necessrio refletir sobre a necessidade de uma nova
viso do prprio papel que as pessoas representam na organizao e sobre as novas
competncias gerenciais
3
que ofeream suporte a esse tipo de mudana.
Esta tese busca levantar algumas consideraes acerca da gesto de
competncias visando contribuir para o processo de mudana organizacional vivenciado
pelas empresas. Para tanto, acredita-se que uma das maneiras de se desenvolver as
questes relacionadas competncia por meio da aplicao dos elementos (conceitos,
princpios e prticas) da Aprendizagem Organizacional
4
.
Por se tratar de uma abordagem que privilegia aspectos coletivos, a
Aprendizagem Organizacional estimula a interao entre as pessoas e as articulaes
entre as estratgias organizacionais e/ou desenvolvimento gerencial. Desta forma, a
viso a respeito das competncias mais ampla no restringindo-se formao
individual e privilegiando a formao de competncias coletivas.
O presente trabalho estrutur a-se da seguinte forma: primeiramente justifica-se o
estudo proposto e apresentam-se os objetivos da tese. Os captulos 2 e 3 dedicam-se
reviso terica, portanto, tratam da questo do desenvolvimento de competncias como
um fator significativo no processo de mudana organizacional e a Aprendizagem
Organizacional como um elemento facilitador do processo de desenvolvimento de
competncias. O captulo 4 destina-se apresentao da metodologia proposta. Nos

2
A mudana de atitude refere-se ao querer fazer (Boog, 1995). Conforme Argyris (1994, p.7), a
mudana de atitude considerada por pesquisadores e praticantes o primeiro critrio de efetividade para o
desenvolvimento organizacional.
3
Entendem- se competncias no plano gerencial tomando-se por base a necessidade de resultados mais
condizentes com a realidade da organizao e no simplesmente a noo de formao gerencial. Portanto,
as competncias gerenciais abrangem questes ligadas ao desenvolvimento (formao) e aes gerenciais
(prticas) no ambiente de trabalho.

20
captulos 5, 6, 7 e 8 analisam-se trs estudos de caso exploratrios em empresas gachas
(primeira etapa da pesquisa de campo) no intuito de contribuir para a definio do
desenho de pesquisa. Os captulos 9, 10, 11 e 12 apresentam trs estudos de caso
desenvolvidos em empresas australianas, tendo como objetivo aprofundar questes
levantadas em etapas anteriores deste trabalho (fase exploratria avanada e que
corresponde segunda parte da pesquisa de campo). Nos captulos 13, 14, 15 e 16,
apresenta-se a terceira etapa da pesquisa de campo destinada a analisar a percepo de
um grupo de gestores sobre a gesto de competncias (viso sobre o seu prprio
desenvolvimento e iniciativas da empresa), pertencentes s trs empresas brasileiras
investigadas na primeira etapa deste estudo. E, finalmente, no captulo 17 busca-se
levantar algumas reflexes finais valendo-se de uma sntese sobre as estratgias e
prticas das empresas investigadas e apresentam-se as concluses e sugestes para
futuros trabalhos.
1.1 Justificativa
No contexto de constantes transformaes em busca de maior competitividade, a
Aprendizagem Organizacional emerge como uma alternativa de resposta a estas
mudanas, em que a organizao deve desenvolver a capacidade de aprender
continuamente tomando-se por base suas experincias e traduzindo estes conhecimentos
em prticas que contribuam para um melhor desempenho, tornando a empresa mais
competitiva.
A identidade e especificidade da organizao uma questo-chave para a
efetividade do processo de mudana organizacional. Portanto, acredita-se que a
Aprendizagem Organizacional possa contribuir para a consolidao dessas mudanas no
sentido de buscar construir prticas mais coerentes com a realidade de cada organizao

4
O conceito de Aprendizagem Organizacional discutido no captulo 3.

21
e no simplesmente importar solues bem-sucedidas que no possuam um
signific ado nem coerncia com a situao individual vivenciada (especificidade).
Apesar de no se tratar de um tema recente, a Aprendizagem Organizacional
vem despertando o interesse de pesquisadores, empresrios e comunidade em geral
sobre o seu significado, princpios, implicaes, metodologia e procedimentos. No
entanto, o que se pode observar, na prtica, uma multiplicidade de enfoques e, por
vezes, contradies que acabam por oferecer margem a crticas, considerando a
Aprendizagem Organizacional como algo vago e utpico. Em sntese, trata-se de um
tema complexo e sujeito a diversas interpretaes, o que pode provocar concepes e
propostas pouco consistentes e abrangentes, conduzindo a simplificaes indevidas e
muitas dvidas sobre seus reais benefcios ou mesmo a sua aplicabilidade.
No caso brasileiro, a Aprendizagem Organizacional uma temtica recente,
aplicada em poucas experincias prticas, tornando-se ainda mais difcil avaliar as suas
contribuies.
Cabe assim ao meio acadmico levantar referncias, gerar novas experincias,
realizar anlise crtica e apresentar alternativas que possam contribuir para o avano do
estado da arte e das prticas gerenciais promovendo o desenvolvimento das
organizaes.
Por isso ser necessrio uma investigao mais profunda sobre o tema,
(re)conhecendo (ou no) a sua viabilidade no contexto das empresas. Portanto, um dos
objetivos desse trabalho verificar como essa questo aparece (explcita ou
implicitamente) nas prticas organizacionais e qual a sua contribuio no
desenvolvimento de competncias gerenciais visando ao aprimoramento da
competitividade.
O desenvolvimento de competncias gerenciais possibilita que as prticas
organizacionais sejam direcionadas para uma gesto mais efetiva e propcia estratgia
competitiva da empresa. Nesse sentido, a questo de atitudes mais apropriadas nova
realidade proposta chave para o aprimoramento das prticas de trabalho e para o
envolvimento de todas as pessoas na organizao. Trata-se de uma rea que, apesar de

22
reconhecida importncia, tem sido pouco desenvolvida nas organizaes, prevalecendo
a clssica viso da qualificao profissional.
Para acompanhar e gerar as mudanas requeridas no novo contexto competitivo,
as formas tradicionais de treinamento e desenvolvimento parecem no atender s
expectativas e necessidades atuais
5
. Conforme Bouteiller (1997 apud Ruas 1999, p. 15),
As abordagens tradicionais da formao de Recursos Humanos mesmo
sofisticadas ao extremo e integradas numa concepo ampliada de
competncias, somente podem, por sua inrcia natural, se ajustar de
maneira parcial s demandas contnuas de adaptao e desenvolvimento
de Recursos Humanos.
Sendo assim, os programas de treinamento e desenvolvimento tendem a
gerar um gap entre o potencial de recursos desenvolvidos nestes
programas (conhecimentos e habilidades) e aquilo que efetivamente
apropriado como competncias nos ambientes de trabalho. Na maioria
dos casos, os participantes destes programas no conseguem, de
maneira isolada e sem um apoio metodolgico especfico, apropriar em
suas atividades as enormes potencialidades geradas entre os contedos,
exerccios e dinmicas tratados no ambiente de treinamento (Ruas,
1999, p. 15).
Assim sendo, torna-se fundamental repensar questes relacionadas formao
gerencial em que conceitos e prticas de competncias parecem ser mais adequados,
tendo em vista a importncia atribuda questo de habilidades e atitudes, dificilmente
desenvolvidas via treinamento tradicional. Busca-se, ainda, privilegiar prticas que
despertem para o desenvolvimento de competncias a partir da realidade organizacional
e prticas de trabalho, privilegiando a identidade e especificidade das organizaes.
Neste caso, interessante observar que a gesto de competncias e a
Aprendizagem Organizacional so abordagens complementares ou seja, para o
desenvolvimento da Aprendizagem Organizacional preciso pensar acerca das
competncias das pessoas, pois por meio delas que a organizao aprende. E, ao

5
Conforme Beardwll e Holden (1994, p. 461) desenvolvimento gerencial mais que treinamento e
educao de gestores. Envolve o desenvolvimento holstico considerando: as necessidades, metas e
expectativas de ambos organizao e indivduo, contexto poltico-econmico-cultural, estrutura, sistema
de seleo, recompensa e monitoramento de desempenho.

23
mesmo tempo, o desenvolvimento de competncia baseado num processo de contnuo
aprendizado. Portanto, cria-se um ciclo virtuoso em que a Aprendizagem
Organizacional fundamental para a gesto das competncias e, da mesma forma, para
que a Aprendizagem Organizacional se desenvolva preciso (re)pensar as
competncias.

Figura 1 Ciclo virtuoso
Este estudo visa contribuir para o processo de amadurecimento sobre o tema
Aprendizagem Organizacional e gesto de competncias gerenciais buscando:
Analisar as principais correntes de estudo ligadas gesto de competncias
gerenciais, identificando e desenvolvendo conceitos e construtos envolvidos;
Identificar e analisar o processo de desenvolvimento de competncias gerenciais
nas organizaes investigadas;
Identificar e explorar os conceitos bsicos relacionados Aprendizagem
Organizacional e a sua contribuio para o desenvolvimento de competncias
gerenciais a partir de uma reviso terica sobre as principais correntes e
pesquisadores associados a esta rea temtica;
Verificar a aplicabilidade desses pressupostos relacionados Aprendizagem
Organizacional no contexto de organizaes produtivas no Brasil e na Austrlia
no intuito de contribuir para o desenvolvimento de competncias gerenciais.
Competncias
Gerenciais
Aprendizagem
Organizacional

24

1. 2 Objetivos do Estudo
1. 2.1 Objetivo Geral
Identificar e caracterizar a gesto de competncias gerenciais
6
e analisar a
contribuio de elementos (conceitos, princpios e prticas) de Aprendizagem
Organizacional neste processo, tomando-se por base a investigao e a explorao da
realidade das prticas de gesto em organizaes do Rio Grande do Sul (Brasil) e
Queensland (Austrlia).
1. 2.2 Objetivos Especficos
Identificar e analisar a construo de competncias gerenciais a partir da reviso
bibliogrfica e da pesquisa de campo (tendo como referncia a noo de gesto
de competncias gerenciais).
Construir um quadro referencial a respeito dos princpios e prticas da
abordagem da Aprendizagem Organizacional que ofeream potencial
contribuio para o processo de desenvolvimento de competncias gerenciais.
Identificar a presena de elementos de Aprendizagem Organizacional em
prticas empresariais formais e informais, que possam contribuir para o
desenvolvimento de competncias gerenciais valendo-se da experincia prtica
de gestores (executivos) atuando em organizaes produtivas.

6
Para este estudo, a gesto de competncias refere-se ao processo de definio da noo de competncias
e seus atributos, desenvolvimento e avaliao, visando enfatizar uma perspectiva dinmica que privilegie
aspectos voltados formao e s prticas gerenciais.

25
2 A GESTO DE COMPETNCIAS
Tendo em vista as mudanas no cenrio competitivo e a necessidade constante
de capacitao do quadro gerencial para acompanhar e gerar essas mudanas, a questo
das competncias vm des pertando o interesse tanto da rea acadmica como gerencial.
Neste contexto, o desenvolvimento de competncias possui um papel
significativo na medida em que contribui para a formao das pessoas e para a mudana
de atitude em relao s prticas de trabalho, ou mesmo para a percepo da realidade,
buscando agregar valor organizao. Conforme Coopers e Lybrand (1997), o processo
de mudana s ocorre quando muda a forma de pensar e agir dos membros da
organizao.
Apesar da noo de competncia no ser um termo novo, existe uma diversidade
de conceitos, implicaes e mesmo noes distintas de competncia que causam muitas
dvidas em relao a sua compreenso e aplicabilidade.
Neste captulo, apresentam-se o surgimento e evoluo dos conceitos de
competncia; as diferentes abordagens; crticas e reflexes. Conforme Boterf (1999),
trata-se de um conceito em construo.
2.1 Surgimento e Evoluo de Conceitos
No fim da idade mdia, a expresso competncia era associada basicamente
linguagem jurdica. Dizia respeito faculdade atribuda a algum ou a uma instituio
para apreciar e julgar certas questes. Conforme Isambert-Jamati (apud Brando e
Guimares, 1999),
os juristas declaravam que determinada corte ou indivduo era
competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por

26
extenso, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a
capacidade de algum pronunciar-se a respeito de determinado assunto.
Mais tarde, o conceito de competncia passou a ser utilizado de forma
mais genrica para qualificar o indivduo capaz de realizar determinado
trabalho.
No contexto gerencial, o conceito de competncia comeou a ser construdo com
Richard Boyatizis. Segundo Wood e Payne (1998, p. 23), Boyatizis foi a primeira
pessoa a usar o termo competncia. Seu livro, The Competent Manager: a Model for
Effective Performance iniciou o debate acerca do tema competncias.
O modelo de Boyatizis baseia-se na explicitao de 21 atributos que norteiam a
construo de um perfil ideal de gestor. O quadro a seguir sintetiza esse construto.
1. Metas e Gesto pela Ao 1. Orientao eficiente
2. Produtividade
3. Diagnstico e uso de conceitos
4. Preocupao com impactos (pr-ativo)
2. Liderana 5. Autoconfiana
6. Uso de apresentaes orais
7. Pensamento lgico
8. Conceitualizao
3. Recursos Humanos 9. Uso de poder socializado
10. Otimismo
11. Gesto de grupo
12. Auto-avaliao e senso crtico
4. Direo de Subordinados 13. Desenvolvimento de outras pessoas
14. Uso de poder unilateral
15. Espontaneidade
5. Foco em outros clusters 16. Autocontrole
17. Objetividade perceptual
18. Adaptabilidade
19. Preocupao com relacionamentos prximos
6. Conhecimento especializado 20. Memria
21. Conhecimento especializado
Quadro 1 As Vinte e Uma Competncias de Boyatizis
Fonte: Adaptado de Wood e Payne, 1998
Boyatizis centralizava o seu trabalho em comportamentos observveis,
baseados numa concepo behaviorista. Seu modelo prev, ainda, aspectos psicolgicos
relacionados a trs fatores: motivao; auto-imagem e papel social; e habilidades.

27
Com base nesta construo inicial, muitos conceitos e abordagens surgiram. O
quadro apresentado a seguir busca analisar os diversos conceitos ligados questo das
competncias e suas respectivas nfases.
Autor Conceito nfase
7

1. Boyatizis
(1982, p. 23)
Competncias so aspectos verdadeiros ligados
natureza humana. So comportamentos observveis que
determinam, em grande parte, o retorno da
organizao.
Formao,
comportamentos,
resultados.
2. Boog (1991,
p. 16)
Competncia a q ualidade de quem capaz de
apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada
coisa; significa capacidade, habilidade, aptido e
idoneidade.
Aptido, valores e
formao.
3. Spencer e
Spencer (1993,
p. 9)
A competncia refere-se a caractersticas intrnsecas ao
indivduo que influencia e serve de referencial para seu
desempenho no ambiente de trabalho.
Formao e
resultado.
4. Sparrow e
Bognanno
(1994, p. 3)
Competncias representam atitudes identificadas como
relevantes para a obteno de alto desempenho em um
trabalho especfico, ao longo de uma carreira
profissional, ou no contexto de uma estratgia
corporativa.
Estratgias, ao e
resultados.
5. Moscovicci
(1994, p. 26)
O desenvolvimento de competncias compreende os
aspectos intelectuais inatos e adquiridos, conhecimentos,
capacidades, experincia, maturidade. Uma pessoa
competente executa aes adequadas e hbeis em seus
afazeres, em sua rea de atividade.
Aptido e ao.
6. Cravino
(1994, p. 161)
As competncias se definem mediante padres de
comportamentos observveis. So as causas dos
comportamentos, e estes por sua vez, so a causa dos
resultados. um fator fundamental para o desempenho.
Ao e resultados.
7. Parry (1996,
p.48)
Um agrupamento de conhecimentos habilidades e
atitudes correlacionados, que afeta parte considervel da
atividade de algum, que se relaciona com o
desempenho, que pode ser medido segundo padres
preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento.
Resultado,
formao.
8. Sandberg
(1996, p. 411)
A noo de competncia construda a partir to
significado do trabalho. Portanto, no implica
exclusivamente na aquisio de atributos.
Formao e
interao.
9. Bruce
(1996, p. 6)
Competncia o resultado final da aprendizagem. Aprendizagem
individual e
autodesenvolvimen
to.

7
No item nfase, consideram-se no apenas o conceito apresentado mas outras referncias
complementares constantes da obra do autor correpondente.
continua...

28
...continuao
10. Boterf
(1997, p. 267)
Competncia assumir responsabilidades frente a
situaes de trabalho complexas buscando lidar com
eventos inditos, surpreendentes, de natureza singular.
Mobilizao e
ao.
11. Magalhes
et al. (1997, p.
14)
Conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias
que credenciam um profissional a exercer determinada
funo.
Aptido e
formao.
12. Perrenoud
(1998, p.1)
A noo de competncia refere-se a prticas do
quotidiano que se mobilizam atravs do saber baseado
no senso comum e do saber a partir de experincias.
Formao e ao.
13. Durand
(1998, p.3)
Conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes
interdependentes e necessrias consecuo de
determinado propsito
8
.
Formao e
resultados
14. Hase et al.
(1998, p. 9)
Competncia descreve as habilidades observveis,
conhecimentos e atitudes das pessoas ou das
organizaes no desempenho de suas funes (...) A
competncia observvel e pode ser mensurada por
meio de padres.
Ao e resultado.
15. Dutra et al.
(1998, p. 3)
Capacidade da pessoa gerar resultados dentro dos
objetivos estratgicos e organizacionais da empresa, se
traduzindo pelo mapeamento do resultado esperado
(output ) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessrios para o seu atingimento (input).
Aptido,
resultados,
formao.
16. Ruas
(1999, p. 10)
a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em
ao conhecimentos, habilidades e formas de atuar
(recursos de competncias) a fim de atingir/superar
desempenhos configurados na misso da empresa e da
rea.
Ao e resultados.
17. Fleury e
Fleury (2000,
p. 21)
Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido,
que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem
valor econmico organizao e valor social ao
indivduo.
Ao e resultado.
18. Hiplito
(2000, p. 7)
O conceito de competncia sintetiza a mobilizao,
integrao e transferncia de conhecimentos e
capacidades em estoque, deve adicionar valor ao
negcio, estimular um contnuo questionamento do
trabalho e a aquisio de responsabilidades por parte dos
profissionais e agregar valor em duas dimenses: valor
econmico para a organizao e valor social para o
indivduo.
Formao,
resultados,
perspectiva
dinmica.

8
Durand teve como base o trabalho de Pestalozzi que considerava como chave para o aprendizado os
trs Hs head, hand, heart (apud Ribeiro e Guimares, 1999).
continua...

29
... continuao
19. Davis
(2000, p. 1 e
15)
As competncias descrevem de forma holstica a
aplicao de habilidades, conhecimentos, habilidades de
comunicao no ambiente de trabalho (...). So essenciais
para uma participao mais efetiva e para incrementar
padres competitivos. Focaliza-se na capacitao e
aplicao de conhecimentos e habilidades de forma
integrada no ambiente de trabalho.
Ao e
resultados.
20. Zarifian
(2001, p. 66)
A competncia profissional uma combinao de
conhecimentos, de saber-fazer, de experincias e
comportamentos que se exerce em um contexto preciso.
Ela constatada quando de sua utilizao em situao
profissional a partir da qual passvel de avaliao.
Compete ento empresa identific-la, avali-la, valid-la
e faz-la evoluir.
Aptido, ao,
resultado.
21. Becker et
al. ( 2001, p.
156)
Competncias referem-se a conhecimentos individuais,
habilidades ou caractersticas de personalidade que
influenciam diretamente o desempenho das pessoas.
Formao e
desempenho.
Quadro 2 Conceitos de Competncias
Com base na anlise das vrias correntes de estudos (americana, latino-
americana, francesa, australiana) sobre a questo de competncias, importante
salientar que o conceito de competncia est relacionado aos seguintes aspectos:
1. Desenvolvimento de conceitos, habilidades e atitudes (formao) - Boyatizis
(1982), Parry (1996), Boog (1991), Becker (2001), Spencer e Spencer (1993),
Magalhes et al. (1997), Hiplito (2000), Dutra et al. (1998),Sandberg (1996);
2. Capacitao (aptido) Moscovicci (1994), Magalhes et al. (1997), Dutra
et al. (1998), Zarifian (2001);
3. Prticas de trabalho, capacidade de mobilizar recursos, fato esse que a difere
do conceito de potencial (ao) - Sparrow e Bognanno (1994), Durand (1998),
Hase et al. (1998), Cravino (2000), Ruas (1999), Moscovicci (1994), Boterf
(1997), Perrenoud (1998), Fleury e Fleury (2000), Davis (2000), Zarifian (2001);
4. Articulao de recursos (mobilizao) Boterf (1997);
5. Busca de melhores desempenhos (resultados) - Boyatizis (1982), Sparrow e
Bognanno (1994), Parry (1996), Hase et al.(1998), Becker et.al. (2001), Spencer

30
e Spencer (1993), Cravino (2000), Ruas (1999), Fleury e Fleury (2000), Hiplito
(2000), Dutra et al. (1998), Davis (2000), Zarifian (2001);
6. Questionamento constante (perspectiva dinmica) Hiplito (2000);
7. Processo de aprendizagem individual no qual a responsabilidade maior desse
processo deve ser atribuda ao prprio indivduo (autodesenvolvimento) -
Bruce (1996);
8. Relacionamento com outras pessoas (interao) Sandberg (1996).
Valendo-se dos construtos apresentados, pode-se afirmar que existe a
necessidade de construir um conceito mais relacional acerca da gesto de competncias,
privilegiando aspectos holsticos e contextuais.
A abordagem de Boterf (baseada na mobilizao) e a deSandberg (nfase na
interao) sugerem uma proposta mais dinmica e contextual privilegiando questes
relacionadas Aprendizagem Organizacional, e portanto, so destacadas no decorrer do
captulo.
Para o presente trabalho, o conceito de competncia, construdo com base na
anlise das diversas correntes de estudo, compreende o processo contnuo e articulado
de formao e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes de gestores a
partir da interao com outras pessoas no ambiente de trabalho, tendo em vista o
aprimoramento de sua capacitao, podendo, dessa forma, adicionar valor s
atividades da organizao e da sociedade
9
.
Portanto, a nfase refere-se questo processual e contextual em que a
articulao e interao so aspectos fundamentais para o indivduo, organizao e
sociedade. Trata-se de uma abordagem dinmica que privilegia a anlise de
competncias a partir da definio de noo e seleo de atributos de competncia,
desenvolvimento e formao, acompanhamento e avaliao.

9
Observa-se que este conceito revisto tendo como base os resultados da pesquisa de campo. Vide seo
17.1.1 Contribuies para a Teoria e Pesquisa na rea.

31
2.2 Diferentes Abordagens
A questo das competncias pode ser analisada a partir de vrias abordagens,
como discutido anteriormente. Nesta seo so tratadas as abordagens relativas s
concepes de competncia, noo de core competence (competncia da organizao)
e managerial competencie (competncia gerencial) e aos conceitos de competence e
competency.
Conforme Velde (1996), existem diferentes concepes, por vezes
contraditrias, sobre a noo de competncias. Neste contexto, nota-se um esforo
generalizado no que se refere formao de competncias a partir de treinamento e
educao, por vezes estimulados pelo governo (competence-based training), como o
caso das empresas inglesas e australianas. Contudo, essas iniciativas vm provocando
um longo debate sobre a sua efetividade e mesmo importncia no contexto competitivo
e educacional. Ou seja, a base desse esforo centraliza-se num treinamento behaviorista
que privilegia a formao de atributos genricos de competncia reconhecidos por
alguns como atomizao do conhecimento e habilidades (Velde, 1996) e que no
fazem sentido para as pessoas. Pouca ateno tem sido conferida a abordagens mais
holsticas que privilegiam a formao integral baseada no significado do trabalho ou em
situaes especficas vivenciadas pelas organizaes. Assim, mais esforo tem sido
conferido a predefinio de competncia, que serve mais para confirmar o modelo de
competncia do pesquisador em vez das competncias dos trabalhadores.
Sob o ponto de vista da Aprendizagem Organizacional, esse tipo de abordagem
behaviorista inibe mais que contribui para o processo de formao e desenvolvimento
das pessoas e da organizao. Ou seja, h a tendncia nfase na rotina, nos aspectos
visveis e mais facilmente mensurveis do trabalho, na repetio de prticas que foram
bem-sucedidas no passado. Essas situaes tendem a engessar os processos
organizacionais e a inibir a criatividade das pessoas e das empresas.

32
As competncias podem ser analisadas sob a tica da organizao e das pessoas.
No primeiro caso, a nfase recai sob os aspectos conceituais da empresa em termos de
estratgia, negcio e competitividade (core competence). A segunda, refere-se a
formao e desenvolvimento das pessoas.
Para este trabalho, o enfoque abordado o gerencial, ou seja, centraliza-se no
processo de gesto de competncias gerenciais. Contudo, as competncias
organizacionais so analisadas no intuito de oferecer um direcionamento abordagem
estratgica relativa questo das competncias gerenciais.
Destaca-se, neste sentido, a importncia da articulao entre a estratgia da
empresa e a formao e capacitao dos gestores permitindo, dessa forma, no apenas
um melhor desempenho mas gerando novas perspectivas para ambos.
Conforme Boterf (1997, p. 22),
o que de fato ir diferenciar a competncia de uma empresa ou de uma
unidade (diviso, departamento, servio) no a competncia de seus
membros. O diferencial no depende tanto de seus elementos mas da
qualidade da combinao ou articulao entre seus elementos.
Quinn (1996) refere-se, ainda, a combinao dessas competncias
(organizacional e gerencial) como o meio de promover the knowledge-based service
activities que o corao de uma empresa inteligente, ou seja, as atividades no
podem simplesmente ser duplicadas pelos competidores. Por essa razo, a real
vantagem competitiva sustentvel deriva-se, normalmente, de um conjunto de
habilidades, fatores ligados a experincia da empresa, capacidade de inovao, know-
how, compreenso do mercado, dados e informaes distribudas e acessveis.
No que se refere gesto de competncias (voltadas s pessoas), a viso de
competence e competency parece ser relevante. Esse esclarecimento identifica no
somente a diferena entre terminologia e conceitos mas tambm aborda ainda, noes e
concepes especficas que orientam as prticas e processos de trabalho.
A diferena bsica refere-se nfase na pessoa (processo intrnseco) ou no cargo
(processo extrnseco).

33
O quadro apresentado a seguir sintetiza e caracteriza as duas abordagens em
questo.
Competency Competece
Origem Estados Unidos Inglaterra
Noo Conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes
Resultados, produtos
Abordagem Soft Hard
Propsito Identificar desempenhos superiores
(processo educacional)
Identificar padres mnimos
(desempenho no trabalho)
Foco A pessoa (caractersticas pessoais) O cargo (expectativas ligadas
funo)
nfase Caractersticas pessoais (input, learning
and development of competency).
Tarefas e resultados (output,
workplace performance)
Pblico-alvo Gerentes Nvel operacional
Quadro 3 Comparao entre competency e competence
Observa-se que as competncias so entendidas e/ou construdas a partir de
atributos (aplicao das competncias). Assim, existem diversas classificaes, sendo
que as mais divulgadas e conhecidas so as abordagens de Katz (1974); Parry (1996) e
Durand (1998); e Zarifian (1996). No primeiro caso, as competncias so
compreendidas tomando-se como base a anlise de competncias tcnicas, humanas e
conceituais. Para Parry (1996) e Durand (1998), apresenta-se como foco a anlise dos
conhecimentos, habilidades, atitudes. Para Zarifian (1996), as competncias so
compreendidas fundando-se em competncias sobre processos, competncias tcnicas,
competncias sobre a organizao, competncias de servio, competncias sociais.
Moscovicci (1994) e, Swieringa e Wierdsma (1992) sugerem modelos
orientadores simplificados. Assim acredita-se que a noo de competncia deva ser
uma construo individual das empresas baseada em alguns conceitos genricos
simplificados. A complexidade na elaborao de construtos voltados gesto de
competncias pode dificultar a compreenso do processo e desviar o foco da ateno.
Ou seja, o construto uma abstrao utilizada para estimular e estruturar a gesto de
competncias (meio) e no o produto dessa anlise (fim).
Conforme Moscovici (1994), a competncia pode ser analisada sob o prisma da
competncia tcnica e da competncia interpessoal, ambas fundamentais para o

34
desenvolvimento do ser humano. Entretanto, destaca-se que, em relao a primeira, os
conhecimentos e as tcnicas no asseguram um desempenho adequado e de qualidade.
As caractersticas pessoais determinam o comportamento humano dando-lhe cunho
altamente diferenciado do funcionamento da mquina, por exemplo. Quanto ao
segundo, refere-se habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar
com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e s exigncias da
situao.
Neste contexto, dois componentes da competncia interpessoal assumem
importncia capital: a percepo e a habilidade, propriamente dita. A primeira refere-se
a uma viso acurada da situao interpessoal, enquanto a segunda engloba vrias
habilidades, entre as quais, flexibilidade perceptiva e comportamental que significa
procurar ver vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de forma
diferenciada, no rotineira, experimentando novas condutas percebidas como
alternativas de ao (Moscovici, 1994, p. 37). Desenvolve-se, concomitantemente, a
capacidade criativa para solues ou propostas menos convencionais, com resultados
duplamente compensadores: da resoluo dos problemas e da auto-realizao pelo
prprio ato de criao, altamente gratificante para as necessidades do ego (estima), na
hierarquia de Maslow.
A competncia interpessoal , portanto, resultante de percepo acurada
realstica de situaes interpessoais e de habilidades especficas comportamentais
(Moscovici, 1994).
Referindo-se questo do desenvolvimento de competncias, Swieringa e
Wierdsma (1992) contribuem para essa reflexo destacando as trs dimenses principais
que consideram.
1. O SABER - refere-se ao conhecimento. Implica questionamentos e esforos
voltados informao que possa agregar valor ao trabalho. Conforme Ruas (1998), o
conhecimento o que se deve saber para desenvolver com qualidade aquilo que lhe
atribudo (conhecimento acerca das ferramentas de qualidade, de sistemas de custos, de

35
segmentao de mercados, de atendimento aos clientes, de sistematizao e organizao
das informaes etc.).
2. O SABER FAZER - refere-se a habilidades. Centraliza-se no
desenvolvimento de prticas e conscincia da ao tomada. As habilidades so o que se
deve saber para obter um bom desempenho (habilidade para motivar, orientar e liderar
uma equipe em torno de metas e objetivos, habilidade para negociar com clientes, com
fornecedores, e clientes internos, habilidade para planejar, para avaliar desempenhos
etc.) (Ruas, 1998).
3. O SABER AGIR - refere-se a atitudes. Busca um comportamento mais
condizente com a realidade desejada. Neste momento realiza-se a unio entre discurso e
ao. Deve-se saber agir para se poder empregar adequadamente os conhecimentos e
habilidades (iniciativa e empreendedorismo, confiabilidade, esprito inovador,
flexibilidade para considerar opinies diferentes das suas, flexibilidade para reconhecer
erros, disposio para aprender, persistncia etc.) (Ruas, 1998).
Na realidade, as dimenses saber, saber fazer e saber agir esto inter -
relacionadas e por vezes se confundem. Trata-se de uma anlise mltipla de dimenses
que se referem ao indivduo, ao grupo e organizao, uma vez que estes conceitos
podem ser amplamente analisados sob os diferentes prismas citados.
Um aspecto fundamental para o desenvolvimento de competncias refere-se
apropriao do conhecimento (saber) em aes no trabalho (saber agir). Acredita-se
que, por meio do desenvolvimento dos elementos (conceitos, princpios e prticas) de
Aprendizagem Organizacional, seja possvel desenvolver as competncias, viabilizando
prticas condizentes com o conhecimento adquirido. Destaca-se que neste momento
que o desenvolvimento de competncias agregam valor s atividades e organizao.
Isto , o conhecimento, se no for incorporado s atitudes e manifestar-se por meio de
aes ou prticas no trabalho, no trar benefcios organizao nem estimular o

36
desenvolvimento das pessoas. Esta idia bsica de relacionar o conhecimento s prticas
organizacionais refere-se ao aprender a aprender
10
.
A contribuio de Sandberg e Boterf no se centraliza somente na definio dos
atributos de competncia (conceitos) mas na sua aplicao (prticas). Desse forma, o
trabalho apresentado por Sandberg (1996, p. 20) critica o conceito tradicional de
competncias enquanto um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja,
aquisio de atributos (abordagem racionalista). Atravs da anlise de competncias,
eu estou cada vez mais convencido, que os aspectos essenciais da competncia humana
no podem ser reduzidos a uma lista externa de atributos relacionados ao trabalho. Para
o autor, o desenvolvimento de competncias deve ser compreendido com base nas
prticas organizacionais, focalizando sua anlise no enriquecimento de experincias e
vivncias (abordagem interpretativa). Mais especificamente, ns destacamos que o
desenvolvimento de competncias envolve a mudana na estrutura e no significado das
prticas de trabalho (Sandberg e DallAlba, 1996, p. 411). A questo, ento, refere-se
no apenas ao o que constitui competncias (what) mas tambm ao como as
competncias so desenvolvidas (how).
Para o autor (Sandberg, 1996), existem trs vises prevalecentes a respeito de
competncias que envolvem a identificao e a construo de atributos de
competncias:
1. Orientao para o trabalhador (worker-oriented) Tem como ponto de partida
a definio de conhecimentos, habilidades e atitudes que tem como base os
requisitos individuais dos trabalhadores para se desenvolver as tarefas;
2. Orientao para o trabalho (work-oriented) Primeiramente analisam-se as
atividades envolvidas no trabalho ou na tarefa e, tendo como base essa

10
O potencial de aprendizagem um conceito que se refere ao potencial para aprender, e principalmente
ao potencial de aprender a aprender. O potencial para aprender a aprender requer um tipo especial de
autoconhecimento, conhecer a forma que se aprende. Implica a apropriao do conhecimento s prticas
organizacionais em diferentes situaes estimulando o processo de reflexo acerca de sua efetividade
(Senge, 1990).

37
compreenso constroem-se os atributos de competncia requeridos para o
desenvolvimento das tarefas;
3. Combinao das abordagens anteriores (multimethod approach)
Consideram-se ambas as vises, tanto os atributos dos trabalhadores quanto as
caractersticas do trabalho que est sendo avaliado.
Em suma, Sandberg (2000) prope a compreenso do significado do trabalho
como a primeira fase para a definio de competncias. Para o autor,
o desenvolvimento desse conjunto de conhecimentos e habilidades
envolve a mudana na compreenso do trabalho. Ento, para a
definio da viso de competncia parte-se da compreenso ou da
forma como os gestores enxergam competncias (way of seeing
11
).
Pode- se pensar em tratar a questo em nvel de viso compartilhada de
competncias como uma etapa posterior de anlise e construo, o que sugere um
trabalho mais unificado. Neste contexto, as competncias se desenvolvem por meio da
interao entre as pessoas, no ambiente de trabalho.
O ciclo de competncia apresentado por Sandberg (2000) como uma
maneira de unificar a compreenso e a aplicao das competncias quebrando a viso
reducionista e racionalista do modelo tradicional de competncias, apresentado atravs
da seguinte figura.

11
Contato pessoal estabelecido em 28 de agosto de 2000, na Universidade de Queensland, Brisbane,
Austrlia.
Conhecimento
Prtico
Rede de
Trabalho
Concepo
Capacidade

Conhecimento
Terico
Figura 2 Ciclo de Competncias
Fonte: Sandberg, 1996, p. 22

38
Assim sendo, tem-se o seguinte desdobramento.
O conhecimento terico - representa as caractersticas intelectuais e descritivas
includas nas teorias, mtodos e fatos que os trabalhadores precisam conhecer
(Sandberg, 1996, p. 21).
O conhecimento prtico representa a familiaridade do trabalhador com seu
trabalho e sua habilidade de fazer julgamentos sobre o seu prprio desempenho
(Sandberg, 1996, p. 21).
Rede de Trabalho Representa os contatos pessoais e no pessoais do
trabalhador. Os contatos pessoais referem- se interao com outras pessoas no
ambiente de trabalho. Os contatos no pessoais centralizam-se na rede que se
estabelece atravs do acesso dos trabalhadores a manuais, livros de instrues,
banco de dados usados no trabalho (Sandberg, 1996, p. 21).
Capacidade a capacidade do trabalhador inclui aspectos fsicos e
psicolgicos. Os aspectos fsicos so definidos pelo volume de trabalho que o
trabalhador pode realizar num especfico espao de tempo. As caractersticas
psicolgicas relacionam-se ao sentimento ou experincias pessoais no sentido de
`ser uma pessoa competente podendo cumprir os resultados desejados
(Sandberg, 1996, p. 21).
Concepo a origem do modelo e o que oferece significado s demais
variveis.
O modelo desenvolvido por Sandberg (1996) parece no explicar
suficientemente a dinmica de relacionamento entre as variveis apresentadas, apesar de
denominar-se ciclo de competncias. certo que as variveis interagem entre si, mas os
efeitos desta interao ou como ela acontece no ficam claros, sobretudo quando a
reflexo refere-se ao aspecto coletivo (interao entre as pessoas). Essa complexidade
no pode ser visualizada por meio do modelo proposto.
Boterf (1997), por sua vez, situa a competncia valendo-se de trs eixos
principais que consideram a formao pela pessoa (biografia, socializao), formao

39
educacional e experincia profissional. Ressalta, ainda, os aspectos referentes a
responsabilidade e legitimidade na construo da noo de competncias. A
responsabilidade implica o domnio do metier e o engajamento responsvel na
atividade, enquanto que a legitimidade associa-se ao reconhecimento por parte dos
superiores, pares, subordinados, em relao a sua capacidade de agir e de responder s
situaes que aparecem (Ruas, 2000).
Ruas (2000) trata a questo de competncias em termos de recursos de
competncias, destacando a importncia da articulao. Os recursos de competncia so
destacados no quadro 4.
Tipo / Recurso de
Competncia
Funo Principal Modo de
Aquisio
Conhecimento do
ambiente
Conhecer os elementos do ambiente a fim de
adaptar-se a ele e poder atuar adequadamente.
Formao contnua e
experincia profissional.
Conhecimento
terico
Saber compreender, descrever e interpretar. Educao formal.
Formao continuada.
Conhecimento
operacional
Conhecer os mtodos e procedimentos
adequados realizao daquilo que
esperado.
Educao formal.
Formao continuada.
Conhecimento
tcito
Saber perceber e conhecer aspectos que no
so explicados nos mtodos e procedimentos.
Experincia profissional.
Saber-fazer
operacional
Saber realizar um mtodo ou procedimento. Experincia profissional.
Saber-fazer
atitudinal
Saber agir.
Saber comprometer-se.
Saber relacionar-se.
Educao formal.
Formao continuada.
Experincia social e
profissional.
Saber-fazer
cognitivo
Saber tratar a informao.
Saber refletir e pensar.
Saber conceituar o que est fazendo.
Saber aprender.
Educao formal.
Formao continuada.
Experincia social e
profissional apoiada em
reflexo.
Quadro 4 Tipos de Conhecimentos, Funes e Modos de Aquisio
Fonte: Ruas, (2000, p. 13) (adaptado de Boterf)
As propostas de Sandberg (1994) e de Boterf (1997) resgatam aspectos
importantes que contribuem para a reflexo do tema e so destacados a seguir (figura 3).

40

Figura 3 - Anlise de Competncias baseado em Sandberg (1994) e em Boterf (1997)
Conforme a figura 3, os aspectos voltados interao entre as pessoas,
significado da competncia e experincia so o foco da abordagem apresentada por
Sandberg (1994).
Paralelamente, a nfase atribuda por Boterf (1997) centraliza-se na questo da
articulao, legitimao e formao.
As abordagens se complementam. Assim:
Recursos de
competncia
Interao entre as
pessoas
Significado de
competncias
Experincia
Legitimao de
competncias
Formao

Articulao entre
diretrizes e nveis

Pessoal
Educao
Profisso
Concepo
COMPETNCIA
Redes de
Trabalho

41
A interao entre as pessoas propicia uma melhor articulao referente s
diretrizes e aos nveis organizacionais;
A identificao do significado da competncia permite a sua legitimao;
A experincia relaciona-se diretamente formao, no sentido de capacitao,
que implica viso pessoal, educacional e profissional.
Portanto, a competncia pode ser explicada com base em sua concepo, redes
de trabalho e recursos de competncia.
2.3 Crticas e Reflexes acerca da Gesto de Competncias
Esta seo busca levantar alguns aspectos considerados relevantes para a
reflexo crtica e o debate do tema competncias gerenciais.
As principais crticas so apontadas por Beardwell e Holden (1994), Fletcher
(1997), Jubb, Robotham (1997), Wood e Payne (1998), Kohn (1993), conforme a
sntese a seguir.
A maneira como as competncias so definidas o conceito de competncia
possui diferentes significados e contradies. Prevalece a nfase na construo
de atributos (viso esttica) e falta a viso processual (perspectiva dinmica).
A tendncia a viver no passado- o mapeamento de competncias baseado na
necessidade do momento, no existindo uma preocupao com a construo de
competncias necessrias no futuro.
A qualidade dos atributos de competncias os desenhos de competncia so
geralmente superficiais e pobres. Representam muitos atributos (quantidade) e
no questiona-se sobre a sua qualidade.
A identificao da efetividade gerencial e a falta de ateno para as qualidades
soft a finalidade dos construtos de competncia volta-se para definir atributos
de comportamentos gerenciais que sejam efetivos. Mas o que um padro

42
gerencial efetivo? Tendo em vista a dificuldade de aferir aspectos ligados a
atitudes, muitos modelos simplificam a questo ignorando essa dificuldade e
privilegiando atributos que sejam menos significativos mas fceis de mensurar.
A natureza genrica das competncias o predomnio de listas de competncias
genricas ilustram essa questo. Essas listas so desprovidas de um contexto
(context independent) e/ou no refletem a necessidade da diversidade no prprio
contexto organizacional.
Burocracia e custo Existe a predominncia de formalismo voltado
confirmao de competncias e no ao seu desenvolvimento.
Falta de orientao futura retrata a falta de questionamento sobre a
importncia e articulao de competncias com a viso estratgica de Recursos
Humanos. Ou seja, falta de viso integrada em que as competncias relacionam-
se aos processos de desenvolvimento de novos padres de seleo, treinamento e
desenvolvimento, planejamento e sucesso de carreira, recompensa e
reconhecimento, acompanhamento e avaliao.
O sentir-se competente as pessoas buscam o sucesso, ou seja, precisam
sentir-se competentes. A crtica refere-se falta de espao para a aprendizagem a
partir do erro ou experincias de insucesso.
A questo de fazer a diferena - refere-se falta de sentido ou significado
atribudo entre o link competncias e trabalho. Quando se percebe o significado
do trabalho (meaningfully), desperta o sentimento intrnseco de motivao que
faz com que as pessoas pensem no seu trabalho como algo nico e que faz a
diferena.
Cenrio Skinneriano - representado pela equao estmulo / resposta, ou
melhor, faa isso e tenha aquilo. Essa situao retrata a viso limitada de
competncias enquanto um processo manipulativo e pouco construtivo,
desprovido de caractersticas que promova o desenvolvimento gerencial.

43
A questo do feedback existe a tendncia a se avaliar padres pessoais e no as
atividades propriamente ditas. No elogie as pessoas somente pelo que elas
fazem. Faa elogios o mais especficos possveis, aconselha Kohn (1993, p.
108). Observa-se uma tendncia em oferecer feedback positivo e poucas crticas
construtivas.
No intuito de minimizar ou evitar essas dificuldades, torna-se necessrio uma
reviso sobre o que realmente importante para as pessoas e para as organizaes no
intuito de se (re)estabelecer um processo mais reflexivo e crtico em que se busca:
1 Especificar o que competncia. Trata-se apenas de um simples resultado de
um processo de aprendizagem individual?
2 Quais so os resultados esperados com o desenvolvimento de competncias?
Como esses resultados podem ser aferidos?
3 Quais as prticas formais e informais que podem estimular o
desenvolvimento de competncias? Essas prticas so restritas a treinamento e
desenvolvimento?
4 Como se articula a viso estratgica da organizao (core competence) com
a aplicao das competncias gerenciais?
Assim, acredita-se que seja possvel gerir competncias de uma forma mais
autntica e consciente, privilegiando-se uma viso mais dinmica e estratgica voltada
qualidade de recursos e aos atributos de competncias a partir de cada situao e
ambiente organizacional.

44
3 A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
A Aprendizagem Organizacional pode ser considerada uma resposta alternativa
s mudanas enfrentadas pelas empresas, em que se busca desenvolver a capacidade de
aprender continuamente a partir das experincias organizacionais e a traduzir estes
conhecimentos em prticas que contribuam para um melhor desempenho, tornando a
empresa mais competitiva. Para tanto, a Aprendizagem Organizacional tem como
pressuposto bsico o desenvolvimento de estratgias e procedimentos a serem
construdos continuamente para se atingir melhores resultados, contando com a
participao efetiva das pessoas no processo de aquisio e disseminao de
conhecimento, fato esse se que relaciona diretamente questo do desenvolvimento de
habilidades e atitudes.
Este capitulo busca desenvolver uma reviso terica a respeito da Aprendizagem
Organizacional a fim de que se possam estabelecer vnculos com a noo de
competncia. Assim, pretende-se esclarecer alguns aspectos conceituais, diferenciar as
abordagens Aprendizagem Organizacional e Organizao de Aprendizagem, levantar
algumas reflexes e contradies sobre o tema e, finalmente, apresentar alguns
elementos de Aprendizagem Organizacional que representam potencial contribuio
para o desenvolvimento de competncias gerenciais.
3.1 A Noo de Aprendizagem Organizacional Aspectos Esclarecedores
Quando o assunto Aprendizagem Organizacional, a questo inicial refere-se ao
conceito de aprendizagem:
um processo pelo qual adquirimos experincias que nos levam a
aumentar a nossa capacidade, que nos levam a alterar disposies de
ao em relao ao ambiente, que nos levam a mudana de

45
comportamento. Pode-se dizer ainda que a aprendizagem seria uma
modificao relativamente permanente na disposio ou na capacidade
do homem, ocorrida como resultado de sua atividade e que no pode ser
simplesmente atribuda ao processo de crescimento e maturao ou a
outras causas como doena, mutaes genticas etc. (Bordanave apud
Boog, 1995, p. 239).
Destaca-se nesse conceito a importncia da vivncia e ao, isto , vivenciar
experincias e oportunizar a mudana de comportamento e no apenas adquirir
conhecimentos.
Apesar de ser vasta e crescente a literatura referente ao tema Aprendizagem
Organizacional, existe muita discordncia em relao ao que e como ocorre a
aprendizagem. Conforme Dodgson (1993, p. 376 e 377), os economistas tendem a ver
a aprendizagem como simples melhorias quantificveis nas atividades ou como formas
abstratas e definidas vagamente como resultados positivos. A nfase, para este grupo,
recai sobre a quantificao de resultados. Para os administradores, contudo, a
aprendizagem pode ser vista como a base para uma vantagem competitiva sustentvel,
e a literatura aborda o tema como uma estratgia inovadora eficiente. Os psiclogos, por
sua vez, encaram a aprendizagem examinando o processo, ou seja, a maneira como as
organizaes constroem e organizam seus conhecimentos e suas rotinas, observando
suas atividades e cultura organizacional, e adaptando e desenvolvendo a eficincia
organizacional por meio da melhoria de habilidades em relao fora de trabalho.
Uma abordagem interessante seria buscar integrar essas vises interdisciplinares.
Stata (In Wick e Len, 1996, p. 128) destaca pelo menos dois pontos bsicos que
fazem a diferena:
Primeiro, o aprendizado organizacional ocorre por meio de insights,
conhecimento e modelos mentais compartilhados[...] A mudana fica
bloqueada a menos que todos os principais tomadores de deciso
aprendam juntos, venham a compartilhar crenas e metas, e empenhem-
se em tomar as providncias necessrias para mudar. Em segundo
lugar, o aprendizado assenta-se no conhecimento e na experincia
passados - ou seja, na memria. A memria organizacional depende
de mecanismos institucionais (por exemplo, polticas, estratgias e
modelos explcitos) usados para reter o conhecimento[...] O desafio,
portanto, descobrir novas ferramentas e mtodos de gesto para

46
acelerar o aprendizado organizacional, criar consenso para a mudana e
facilitar o processo de mudana.
Acredita-se ser relevante neste momento discorrer sobre o tema Organizao de
Aprendizagem ( Learning Organization) e posteriormente diferenci-lo de
Aprendizagem Organizacional (Organizational Learning). importante destacar,
entretanto, que a maioria dos autores apresentados transita por um e outro lado dessa
polmica. Em outras palavras, existem autores que, embora defendam a Organizao de
Aprendizagem (Learning Organization) em suas exposies e construes, acabam
necessariamente passando pela Aprendizagem Organizacional (Organizational
Learning). Este assunto retomado na seo seguinte.
Na tentativa de compreender melhor e resgatar a essncia da Organizao de
Aprendizagem, pode-se destacar que se trata de um lugar onde ocorre um aprendizado
humano de alta qualidade. Mais que isso, uma espcie de sistema social diferente
daquele vislumbrado pelo conceito dominante da teoria organizacional. Conforme Vaill
(1996, p. 64), a Organizao que Aprende no se movimenta com m vontade de um
estado para outro enquanto o mundo muda sua volta. Como est aprendendo
constantemente, ela est permanentemente fora de seu estado estvel. Portanto, a
questo da tenso criativa fundamental para a construo de modelos desse tipo.
Weick e Westley (In Hardy, 1996) diferenciam uma Organizao de
Aprendizagem de uma organizao comum, destacando que o que distingue uma
Organizao de Aprendizagem a sua capacidade de confrontar o que a histria da
organizao mostra com a histria de desordem na qual a realidade perigosamente
mascarada, sendo sinnimo de segurana e ordem. Portanto, a questo da reflexo vem
tona questionando constantemente as prticas vigentes na organizao, em que o
controle assume um novo significado e, a ordem e a desordem ocupam o mesmo espao
organizacional. O paradoxo passa a ser tratado como uma questo de busca do
equilbrio e no mais de plos opostos. A questo dos paradoxos retomada na seo
3.3.
Partindo de um conceito mais genrico e simplificado, Senge (In Ray e Rinzler,
1993, p.125) destaca que uma organizao capaz de atuar de maneira ativa e produtiva

47
que continuamente aprimora sua capacidade est na condio de aprendizado. Na
tentativa de complementar a questo, apresenta-se, a seguir, a configurao de uma
Organizao de Aprendizagem baseada na proposta de Swieringa e Wierdsma (1992).
Estratgia Desenvolvimento contnuo.
Estrutura Redes orgnicas.
Cultura Cultura orientada para as tarefas
12
.
Sistemas Sistemas de apoio.
Quadro 5 - Caractersticas Distintivas da Organizao de Aprendizagem
Fonte: Swieringa e Wierdsma (1992, p. 79)
As caractersticas distintivas tm a seguinte funo dentro da Organizao de
Aprendizagem:
Estratgia - orientar-se por uma misso de forma ativa, utilizando o raciocnio e
a intuio na busca do desenvolvimento contnuo;
Estrutura - formar equipes flexveis, tendo em vista as necessidades do mercado
e do produto, descentralizando suas atividades e mesclando as tarefas entre os
membros de staff e de linha, sendo a coordenao mantida por meio de
discusso, buscando construir redes orgnicas;
Cultura - predomina a flexibilidade, criatividade e focalizao na resoluo de
problemas, tendo em vista a orientao s tarefas;
Sistemas - prevalece a informao para reflexo (questionamentos sobre o
sistema), para atuao (adaptabilidade ao sistema) e para lidar com o complexo,
tendo em vista a formao de sistemas de apoio.
A caracterstica e dificuldade bsica que permeia as Organizaes de
Aprendizagem centraliza-se no aprender a aprender. As organizaes, quando
aprendem a aprender, desenvolvem uma postura mais flexvel, em que o erro visto
como uma experincia positiva e uma oportunidade na construo de um novo

12
Tarefas enquanto ao. Importante destacar a necessidade da viso processual que permite uma melhor
compreenso da prpria organizao.

48
conhecimento. Portanto, torna-se fundamental a mudana de mentalidade, atitude e
percepo visando construir novos caminhos baseados na aquisio, disseminao e
interpretao de informaes que so a base para a construo de uma Learning
Organization (Slater & Narver, 1995). Conforme Swieringa e Wierdsma (1992, p. 77),
em essncia, as Organizaes que Aprendem so capazes, no somente, de aprender,
mas tambm de aprender a aprender. Em outras palavras, no s podem tornar-se
competentes mas tambm manter-se assim. Segundo Morgan (1996, p. 91), trata-se de
uma habilidade de autoquestionamento e auto-organizao. Para tanto, torna-se
fundamental que se mude o sistema de pensamento da organizao (conforme Hamel e
Prahalad, 1995, pensar diferente) em que o primeiro passo aprender a acreditar
(Mariotti, 1995).
Alguns autores afirmam que, para mudar o sistema de pensamento em uma
organizao, torna-se necessrio desaprender. Para Hamel e Prahalad (1995, p. 71),
trata-se de esquecer o passado. Segundo os autores,
o que impede as empresas de criar um futuro uma base instalada de
idias - as convenes inquestionveis, a viso mope das
oportunidades e ameaas e os precedentes no desafiados que
constituem a estrutura gerencial existente.
Trata-se dos modelos mentais que, segundo Senge (1990, p. 201), so imagens
internas profundamente arraigadas sobre o funcionamento do mundo, imagens que nos
limitam a formas bem conhecidas de pensar e agir.
Para Hedberg (apud Nonaka e Takeuchi, 1997), o desaprender refere-se a
questionamento e reconstruo das perspectivas existentes, das estruturas conceituais de
interpretao ou das premissas decisrias, ou seja, trata-se do aprendizado em duplo
circuito (Argyris, 1992), conceito abordado posteriormente. Marquardt (1996, p. 136)
afirma que as Organizaes que Aprendem criam o conhecimento a partir da reviso
sistemtica de suas experincias passadas de sucesso e fracasso e transferem e
relembram estes aprendizados para tirarem o benefcio mximo da situao. Pereira e
Fonseca (1997, p. 252), afirmam que desaprender condio para reaprender, para
mudar, para transformar a ns e ao mundo. Implica fazer novas escolhas, tomar

49
decises. Talvez seja possvel considerar a questo do desaprender sob uma
perspectiva de longo prazo, tratando-se de uma fase fundamental dentro de um processo
de aprendizagem e melhoria contnua. Paradoxalmente, as rupturas desencadeadas pelo
desaprender podem ser compreendidas como etapas de um processo de melhoria
contnua.
3.2 Os Conceitos Relacionados Aprendizagem Organizacional e s
Organizaes de Aprendizagem
Na tentativa de contribuir com o entendimento sobre da aprendizagem no
contexto organizacional, busca-se resgatar as principais correntes tericas referente ao
tema desenvolvidas no quadro a seguir.
Autores Conceito nfase
13

1. Peter Senge
(1990, p. 11).
Lugar onde as pessoas expandem continuamente sua
capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde
surgem novos e elevados padres de raciocnio, onde a
aspirao coletiva liberada e onde as pessoas aprendem
continuamente a aprender em grupo.
Metania (mudana de
mentalidade), 5
Disciplinas.
2. Chris
Argyris (1992,
p. 132).
Aprendizagem Organizacional um processo de detectar e
corrigir erros. O erro visto como um desvio cometido entre
nossas intenes e o que de fato ocorreu.
Rotinas Defensivas e
Ciclos de
Aprendizagem.
3. Gareth
Morgan (1996,
p. 84).
Organizaes so sistemas de processamento de informaes
capazes de aprender a aprender.
Organizaes como
crebro e organizao
hologrfica
4. David
Garvin (1993,
p. 80).
Organizaes capacitadas em criar, adquirir e transferir
conhecimentos e em modificar seus comportamentos para
refletir estes novos conhecimentos e insights.
Tcnicas de Qualidade
Total.
5. Daniel Kim
(1993, p. 43).
Aprendizagem Organizacional definida como incremento na
capacidade de tomar aes efetivas.
Aprendizagem
operacional e
conceitual.
6. Peter Vaill
(1996, s/n).
Aprendizado organizacional uma jornada exploratria que
corrige seu curso medida que prossegue.
Liderana e cultura.
continua....

13
No item nfase, consideram- se no apenas o conceito apresentado, mas tambm outras referncias
complementares constantes da obra do autor correpondente.

50
... continuao
Autores Conceito nfase
7. Marquardt
(1996, p. 230 e
p. 2).
Organizaes de Aprendizagem so empresas que esto
continuamente se autotransformando utilizando tecnologia,
empowerment, e expandindo o aprendizado para melhor se
adaptarem e terem sucesso em um ambiente mutvel.
Estratgias de mudana
e comprometimento.
8. Nonaka e
Takeuchi
(1997, p. 77).
A internalizao o processo de incorporao do
conhecimento explcito no conhecimento tcito. intimamente
relacionada ao aprender fazendo. Quando so internalizados
nas bases do conhecimento tcito dos indivduos sob a forma
de modelos mentais ou know how tcnico compartilhado, as
experincias atravs da socializao, externalizao e
combinao tornam-se ativos valiosos.
Apropriao e
disseminao do
conhecimento;
conhecimento explcito
e tcito.
9. Kolb (In
Starkey, 1997,
p. 312).
A capacidade de aprender, nos nveis individual e
organizacional, a base da capacidade de se adaptar s
circunstncias em constante mudana e de domin-las; essa
capacidade , portanto, a base da estratgia eficaz.
Aprendizagem
vivencial.
10. Swieringa e
Wierdsma
(1992, p. 28 e
p. 162).
Trata-se de uma organizao edificada em torno de processos
cooperativos, no qual as pessoas aprendem mediante a
cooperao e cooperam para aprender coletivamente.
Mudana
organizacional, nveis
de aprendizagem e
competncias.
11. DiBella e
Nevis (1998, p.
4)
a) A Aprendizagem Organizacional somente acontece tendo
em vista uma srie de condies.
b) A Organizao de Aprendizagem representa um estgio
avanado de desenvolvimento organizacional.
c) A aprendizagem inata a todas as organizaes e no existe
uma melhor forma de fazer uma organizao aprender.
a) Perspectiva
normativa;

b) Perspectiva de
desenvolvimento;
c) Perspectiva de
capacitao.
12. Easterby-
Smith et al.
(1999, p. 137)
A Aprendizagem Organizacional necessariamente conduz a
Organizao de Aprendizagem e a Organizao de
Aprendizagem, por sua vez, resulta de um processo prvio de
aprendizagem organizacional.
Anlise de autores
reconhecidos, reflexes,
snteses,
questionamentos.
13. Probst e
Bchel (1994,
p. 167)
Aprendizagem Organizacional a habilidade de uma
instituio em descobrir erros e corrigi-los, mudando a base de
conhecimento e valores para que novas habilidades em
solucionar problemas e novas capacidades atravs da ao
sejam possveis.
Conhecimentos,
valores, mudana.
Quadro 6 - Conceitos e nfases da Aprendizagem Organizacional
O quadro conceitual apresentado traz tona a questo da multiplicidade de
enfoques em relao ao tema. Neste sentido, alguns autores focalizam-se mais na
questo do processo de aprendizagem (Organizational Learning), como Argyris (1992),
Kim (1993), Vaill (1996), Nonaka e Takeuchi (1997), Kolb (1971), Probst e Bchel
(1997), enquanto outros no produto da aprendizagem (Learning Organization), como

51
Senge (1990), Morgan (1996), Garvin (1993), Marquardt (1996) e Swieringa e
Wierdsma (1992). Entretanto, como destacado anteriormente, estes autores, apesar de
sua nfase, transitam por ambas as abordagens.
importante observar a diferena entre os termos Aprendizagem Organizacional
e Organizao de Aprendizagem que, muitas vezes, so utilizados indiscriminadamente.
Quando a referncia a Organizao de Aprendizagem, o foco refere-se a
questionamentos do tipo o que e descreve os sistemas, princpios e caractersticas da
Organizao que Aprende como uma entidade coletiva (perspectiva descritiva).
A Aprendizagem Organizacional, por sua vez, refere-se ao como a
aprendizagem na organizao acontece, isto , as habilidades e processos de construo
e utilizao do conhecimento (perspectiva processual). Segundo Marquardt (1996, p.
19), a Aprendizagem Organizacional uma das dimenses ou elemento da
Organizao de Aprendizagem.
Destaca-se que, para este trabalho, interessa os conceitos relacionados
Aprendizagem Organizacional (Organizational Learning). Assim, tomando- se como
base os conceitos apresentados anteriormente e a reflexo valendo-se dos trabalhos
desenvolvidos nesta rea, observa-se que existem alguns pontos bsicos que se referem
ao conceito de Aprendizagem Organizacional:
processo (em termos de continuidade);
transformao (baseado na mudana de atitude);
grupo (enfatizando o coletivo);
criao e reflexo (sob a tica da inovao e conscientizao);
ao (apropriao e disseminao do conhecimento, tendo como referncia uma
viso pragmtica).
Tendo em vista o desenvolvimento de competncias gerenciais, os autores que
mais se dedicam a esta questo so Kolb (1971), Senge (1990), Argyris (1992),
Swieringa e Wierdsma (1992) e Nonaka e Takeuchi (1997).

52
No contexto da aprendizagem, importante destacar a necessidade de
compartilhar insights, conhecimentos, crenas e metas para que o coletivo prevalea e a
organizao aprenda, isto , para que a empresa construa sua prpria realidade e
memria que serviro de base para aprendizados futuros. Nesse momento, a
aprendizagem individual transformada em coletiva, o conhecimento individual
incorporado s prticas organizacionais.
Finalizando esta seo, destacam-se algumas idias bsicas que se referem ao
que no aprendizagem, na tentativa de esclarecer os conceitos apresentados
anteriormente. Conforme Marquardt (1996, p. 9),
aprendizagem no consiste em separar as atividade que ocorrem antes
ou mesmo durante as atividades dirias no trabalho e exp-las em aulas
eventuais. Nem uma atividade reservada ao grupo gerencial [...]. O
comportamento que define a aprendizagem so aqueles que definem a
produtividade. Assim, a aprendizagem o corao da atividade
produtiva. Simplificando, aprendizagem a nova forma de trabalho.
3.3 As Implicaes e Reflexes acerca da Aprendizagem Organizacional
A Aprendizagem Organizacional implica o desenvolvimento de novas e diversas
interpretaes de eventos e situaes (Fiol, 1994). Esta seo busca levantar algumas
consideraes sobre os paradoxos e aparentes contradies envolvidas nessa
abordagem. Destaca-se que as concordncias e discordncias so importantes para a
incorporao de esforos inovativos (Fiol, 1994, p. 403).
A questo da divergncia e convergncia A base para a Aprendizagem
Organizacional a aquisio de informaes diversas e tambm a viso comum.
Assim, a convergncia e divergncia de significados importante para essa
construo (Fiol, 1994).
Unificao e diversidade necessrio estabelecer trade-offs no processo de
aprendizagem, ora privilegiando a unificao, ora a diversidade. Conforme Fiol

53
(1994, p. 403), a nica forma de alcanar ambos enfatizando cada um deles
em um determinado momento.
Compartilhamento de significado no necessariamente uma ao organizada
O significado no construdo de maneira unidimensional, ele enfatiza mltiplas
dimenses. Conforme Fiol (1994, p. 405), o significado reside no contedo da
comunicao que por sua vez reflete categorias do que expresso.
Modelos incrementais e radicais de aprendizagem Ambos os conceitos so de
importncia significativa para a aprendizagem, embora a teoria tende a enfatizar
o valor incremental (Miner e Mezias, 1996).
A questo da descrio ou prescrio Atravs de dois questionamentos pode-se
compreender a questo: como as organizaes aprendem (foco no processo)?
Como as organizaes deveriam aprender (foco nos resultados)? A primeira
questo enfatiza a abordagem descritiva (Organizational Learning), enquanto a
segunda refere-se prescritiva (Learning Organization). Ambas so possveis e
dependem exclusivamente dos propsitos e orientaes sobre a Aprendizagem
Organizacional (Easterby-Smith et al., 1998).
Aprendizagem envolve criao contnua ou sistemtica? A natureza da
Aprendizagem Organizacional depende, em parte, do que se considera a
essncia da organizao (Easterby-Smith et al., 1998). Uma das possibilidades
enxergar a organizao como um sistema, sendo focalizados os canais e fluxos
de informaes e feedback. Por outro lado, ao se conceber a organizao
enquanto uma criao contnua, o foco transfere-se para a contruo de
significados, comunicao, histrias, mitos, poder formal e informal (Easterby-
Smith et al., 1994).
A Aprendizagem Organizacional vem lembrar que as aparentes contradies ou
respostas nicas so apenas uma forma restrita de enxergar a realidade. Existe uma
multiplicidade de interpretaes e possibilidades para se construir a abordagem em
questo. Se, por um lado, isso tranqilizador por trazer tona que a realidade no
nica, por outro, gera inseguranas e incertezas principalmente tendo como base a viso

54
positivista que tende a gerar ou buscar respostas nicas. O paradoxo reside em aspectos
aparentemente opostos serem complementares.
3.4 A Aprendizagem Organizacional e o Desenvolvimento de Competncias
A relao entre a Aprendizagem Organizacional e a gesto de Competncias
pode ser compreendida a partir de uma relao de complementaridade.
A competncia no restringe o conhecimento a um nvel abstrato, mas traduz-se
em prticas observveis no trabalho. Essas prticas, uma vez sistematizadas
14
, permitem
que o conhecimento tratado inicialmente em nvel individual
15
, seja disseminado e
incorporado s prticas organizacionais. Ou seja, a aprendizagem individual transforma-
se em coletiva. A idia que, ao incentivar o aprendizado individual, as organizaes
desenvolvem competncias individuais, e na medida em que partilham seus modelos
mentais, ativos so criados agregando valor organizao (Bastos et al., 1999, p. 3) e
proporcionando uma aprendizagem coletiva.
Kim (1993), ao referir-se s dificuldades em transformar a aprendizagem
individual em coletiva, salienta a importncia em resgatar o elo perdido. Para tanto,
enfatiza o papel dos modelos mentais compartilhados que contribuem para o
desenvolvimento de grupos (como indivduos estendidos), a criao do significado
desse grupo (sentido), a formao da memria organizacional ativa (visando recuperar
experincias relevantes) e a aprendizagem de circuito duplo (aprendizagem generativa)
em que a aprendizagem individual afeta os modelos mentais que, por sua vez, afetam
a aprendizagem futura.

14
Os esforos de sistematizao constituem um importante caminho na transformao da aprendizagem
individual em coletiva. Entretanto, existem muitos desafios e reflexes para serem pensados e
amadurecidos (Ruas, 1999).
15
Conforme Ruas (1999), para que seja possvel atingir uma performance compatvel, torna- se
necessrio repensar a questo das competncias, ou seja, deve-se pensar na gesto de uma forma mais
ampla e no apenas no gestor (centralizador das competncias desejadas).

55
Acredita-se que a prtica da Aprendizagem Organizacional possa contribuir para
a gesto de competncias gerenciais, tendo em vista a perspectiva dinmica e social
embutidas nesta abordagem. Alm de diminuir os gaps relacionados ao
desenvolvimento de competncia (gerencial e organizacional), a Aprendizagem
Organizacional busca a sistematizao de um processo reflexivo que possa incorporar a
tenso criativa
16
e os modelos mentais compartilhados s rotinas organizacionais.
Destaca-se, ainda, a importncia do ciclo virtuoso em que a aprendizagem
contribui para o desenvolvimento de competncias, e, ao mesmo tempo, para que esta
aprendizagem seja factvel, preciso investir em desenvolvimento de competncias (ver
figura 1, p. 22).
3.5 Os Elementos e Prticas Relacionados Aprendizagem Organizacional
que Podem Contribuir para o Desenvolvimento de Competncias
Apesar da cumplicidade existente entre as abordagens apresentadas, existe
uma carncia no que se refere explicitao desta relao. Esta seo busca relacionar
alguns trabalhos desenvolvidos por pesquisadores da rea de Aprendizagem
Organizacional (Kolb, Argyris, Senge, Swieringa & Wierdsma, Nonaka & Takeuchi)
com a abordagem referente ao desenvolvimento de competncia gerencial. As questes
apresentadas so construtos da autora no existindo, entretanto, a pretenso, neste
momento, de esgotar o assunto, mas de apenas contribuir para o aprofundamento de
algumas reflexes a seguir apresentadas.
A abordagem desenvolvida por David Kolb (1971) centraliza-se no
desenvolvimento do Ciclo de Aprendizagem Vivencial (ver figura 4). Este estudo
propicia a viso processual no que se refere aprendizagem e formao de competncia,

16
Conforme Senge (1990, p. 178), trata-se do hiato entre a viso e a realidade, uma fonte de energia
criativa. Se no existisse o hiato, no haveria necessidade de ao para avanar na direo da viso.

56
destacando a importncia da ao e reflexo num processo contnuo que visa equilibrar
as aes e abstraes caracterizadas neste ciclo.

Figura 4 Modelo de Aprendizagem Vivencial.
Fonte: Adaptado de Kolb (1971)
Argyris (1992), por sua vez, dedica-se discusso do gap observado entre a
teoria assumida e em uso (discurso e prtica). Neste momento, ressalta-se a necessidade
de tratar as competncias enquanto prticas observadas no ambiente de trabalho, fato
esse que a diferencia do desenvolvimento de potencial. Argyris destaca, ainda, a
importncia de (re)pensar o processo de desenvolvimento de competncia a partir do
erro e, assim, oportunizar o desenvolvimento do double loop learning
17
(ver figura 5),
evitando o desenvolvimento de incompetncia hbil
18
.

17
Double looping learning acontece a partir de desencontros que so questionados e alteram a orientao
natural da ao ( governing variable). Acontece quando se busca a causa que gera os problemas e no o
tratamento de sintomas.
18
A incompetncia hbil se estabelece porque sempre que se habilidoso em algo, age -se de forma
automtica, sem questionar o que se faz, ou o porqu. Simplesmente, acredita-se que aquilo o certo, sem
prestar ateno s aes.
Experincia
Concreta

Teste das implicaes
dos conceitos em novas
situaes

Observaes
e reflexes

Formao de
conceitos
Abstratos e
generalizaes

57

Double-Loop (Aprendizagem de Circuito Duplo)

Figura 5 Single e Double-Loop Learning
Fonte: Adaptado de Argyris (1992)
Senge (1990), com base no desenvolvimento de Cinco Disciplinas, trata a
questo da competncia indiretamente. Assim, o Domnio Pessoal pode ser interpretado
como uma necessidade de desenvolver as pessoas tendo como base o autoconhecimento,
ou seja autodesenvolvimento. Os Modelos Mentais referem-se reflexo em ao, em
que se questionam as prticas usuais observadas nas rotinas de trabalho, procurando
agregar valor s atividades da empresa a partir de uma postura mais crtica e criativa. O
Aprendizado em Equipe retoma a importncia da interao como um processo de
desenvolvimento de competncias coletivas e individuais assim como o
desenvolvimento da Viso Comum ou Compartilhada. Esse ltimo aponta ainda, para a
necessidade de se fazer construes a partir das especificidades de cada organizao,
remete viso limitada acerca da competncia como uma lista de atributos. O
Raciocnio Sistmico, por sua vez, destaca a importncia da viso processual em
contraste viso de evento baseada em treinamentos formais para o desenvolvimento e
formao de gestores.

Single-Loop (Aprendizagem de Circuito Simples)

Princpios
(governing
variables)
Aes Conseqncias

58

Figura 6 As Cinco Disciplinas
Fonte: Adaptado de Senge (1990)
Swieringa e Wierdsma (1992) destacam a importncia das regras, insights e
princpios para a formao do comportamento organizacional e desenvolvimento de
competncia (ver figura 7). Em sntese, a organizao consiste em uma combinao de
regras, insights e princpios. As primeiras formulam o que se deve fazer, o que
permitido; os segundos representam o que se sabe e se entende (influncia indireta); e os
terceiros representam o que e o que se deseja ser (valores). O conjunto destas
combinaes representa o comportamento organizacional (o que se f az) que
exercitado atravs de prticas ligadas competncia.

Figura 7 Ciclos de Aprendizagem
Fonte: Adaptado de Swieringa e Wierdsma, 1992
Viso
Compartilhada

Domnio
Pessoal

Aprendizagem
em Equipe

Raciocnio
Sistmico

Modelos
Mentais

Ciclo Triplo
Regras

I nsight

Princpios

Ciclo Simples
Obrigaes e
Submisses
Melhoria
Conhecimento e
Compreenso
Renovao
Ciclo Duplo
Valor e Vontade Desenvolvimento
Formatado

59
Nonaka e Takeuchi (1997) tratam o conhecimento baseado em aspectos tcitos e
explcitos. Conforme Drejer e Riis (1999),
... tradicionais mtodos de treinamento parecem apropriados para
desenvolver os atributos de competncias relacionados ao
conhecimento explcito. Contudo, novas abordagens mais apropriadas
precisam ser desenvolvidas para tratar do conhecimento tcito.
Destaca-se, por fim, a necessidade de equilibrar-se prticas individuais e
coletivas, e formais e informais para o desenvolvimento da organizao e de
competncias gerencias (ver figura 8). Segundo Leonard-Barton (apud Drejer e Riis,
1999), a competncia deve ser vista como um sistema. muito difcil pensar apenas em
competncias individuais uma vez que os indivduos esto em constante processo
relacional (mutual interplay).
A autora enfatiza, ainda, que os procedimentos formais e informais so
fundamentais para essa interao humana e que servem de base para a construo de
competncias. Conforme Sitkim (2000), as organizaes mais eficientes apontadas pela
literatura so aquelas que integram prticas formais e informais de controle.
Dimenso Individual Dimenso Coletiva

Perspectiva do suporte de
tomada de decises
Perspectiva de gerenciamento
de sistemas e estruturas
organizacionais
Perspectiva do
comportamento individual

Perspectiva da cultura
corporativa

Figura 8 Dimenses de Aprendizagem
Fonte: Adaptado de Drejer e Riis, 1999
No intuito de resgatar as principais abordagens analisadas nesta seo acerca da
Aprendizagem Organizacional, o quadro 7 apresentado a seguir traa algumas relaes
entre as abordagens referentes Aprendizagem Organizacional e sua possvel
contribuio para o desenvolvimento de competncias gerenciais.
Dimenso Formal

Dimenso Informal

60

Autores Aprendizagem Organizacional Competncia
Kolb (1971) Ciclo vivencial Ao e reflexo
Argyris
(1992)
Teoria assumida e em uso
Erro
Incompetncia hbil
Double loop learning
Prticas de trabalho voltadas a resultados (o
que as diferenciam do tratamento de potencial)
Experincias de insucessos para formao e
consolidao de competncias mais efetivas
Senge
(1990)
Domnio pessoal
Modelos mentais

Trabalho em equipe
Objetivo compartilhado

Raciocnio sistmico
Autodesenvolvimento
Reflexo em ao (reconhecimento, atributos
desenvolvidos e necessidade de desenvolv-los,
busca de alternativas)
Interao
Especificidade e atributos de competncia
autnticos (significado)
Desenvolvimento e formao integral de
gestores
Swieringa e
Wierdsma
(1992)
Regras, insights e princpios Compreenso, valores e ao como elementos
fundamentais para se pensar em competncia
Nonaka e
Takeuchi
(1997);
Drejer e Riss
(1999)
Conhecimento tcito e explcito Sistematizao e disseminao de
conhecimento e competncia do plano
individual e coletivo
Sitkin
(2000);
Leonard-
Barton
(apud Drejer
e Riss
(1999)
Prticas formais e informais Interao humana
Construo de competncias individuais e
coletivas
Quadro 7 - Relao entre as Abordagens de Aprendizagem Organizacional e
Desenvolvimento de Competncias
Destaca-se, ainda, que a Aprendizagem Organizacional apresenta trs
perspectivas que trazem consigo o potencial de contribuio para a gesto de
competncias.
1 Perspectiva Social refere-se questo da formao integral em que
experincias vivenciadas ao longo da trajetria pessoal e profissional representam
potencial oportunidade para aprender a aprender. Em outras palavras, valendo-se da
diversidade de experincias, observa-se a atuao e/ou soluo de problemas tendo
como base as vivncias anteriores.

61
2 Perspectiva Dinmica voltada ao desenvolvimento contnuo, ilustra a
importncia da viso processual e construo de novas situaes que promovem a
formao e aplicao de novas competncias.
3 Perspectiva Estratgica resgata a importncia em articular as diretrizes da
empresa com a viso estratgica da gesto de competncias no intuito de sistematizao
de prticas mais efetivas.

62
4 METODOLOGIA DE PESQUISA
A metodologia desenvolvida na presente pesquisa relaciona-se ao mtodo
qualitativo. Justifica-se o fato, primeiramente, por tratar-se de uma pesquisa de carter
exploratrio e, em segundo lugar, devido aos prprios objetivos do trabalho que busca
apreender uma situao in loco, estabelecendo comparaes com outras situaes
semelhantes e com um referencial terico previamente firmado.
Conforme Sampiere et al. (1991, p. 59 e 60),
os estudos exploratrios servem para aumentar o grau de familiaridade
com fenmenos relativamente desconhecidos, obter informaes sobre
a possibilidade de realizar uma investigao mais completa sobre um
contexto particular da vida real, investigar problemas de
comportamento humano que os profissionais de determinada rea
considerem cruciais, identificar conceitos e variveis promissoras,
estabelecer prioridades para investigaes posteriores ou sugerir
afirmaes (postulados) verificveis [...] com um denominador comum:
investigar algo pouco investigado ou desconhecido.
Assim, o mtodo qualitativo valoriza o entendimento de uma dinmica de
desenvolvimento de competncias, buscando relacionar os elementos de Aprendizagem
Organizacional (princpios e prticas), em poucos casos de estudo, em detrimento de
uma maior quantidade de objetos de anlise. Conforme Borba (apud Brando, 1991), "a
cincia tanto qualitativa quanto cultural; no somente mera quantificao estatstica,
mas a compreenso da realidade". Ou seja,
a pesquisa qualitativa no procura enumerar e/ou medir os eventos
estudados, nem emprega instrumental estatstico na anlise dos dados.
Parte de questes ou focos de interesses amplos, que vo se definindo
medida que o estudo se desenvolve. Envolve a obteno de dados
descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos pelo contato
direto do pesquisador com a situao estudada, procurando
compreender os fenmenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja,
dos participantes da situao em estudo (Godoy, 1995, p. 58).

63
Desenvolve-se a pesquisa qualitativa por meio da reviso bibliogrfica, num
primeiro momento, e estudos de caso, na etapa seguinte
19
. A reviso da literatura
justifica-se pela necessidade que o pesquisador sente em examinar o estado da arte e a
evoluo do conhecimento relativo ao tema da pesquisa, certificando-se que poder
contribuir com algo alm do que existe. Uma vez moldado este arcabouo conceitual, o
pesquisador defronta-se com a questo da manifestao prtica desta construo. Surge,
ento, a necessidade de desenvolver estudos de caso.
A literatura aponta que o estudo de caso serve para investigar um fenmeno
contemporneo no seu contexto de vida real, quando as fronteiras entre o fenmeno e o
contexto no so claramente definidas e no qual as variveis podem surgir durante o
processo. Trata-se, ainda, de um mtodo dinmico, que segundo Boyd et al. (1989),
utilizado quando o problema de pesquisa envolve o inter-relacionamento de um grande
nmero de fatores, sendo difcil isolar um a um, e o resultado buscado o produto da
interao destes. Assim, trata-se de uma pesquisa em que se levantam problemas, se
sugerem conjunturas, enfim, busca-se contribuir para a reflexo terica e pragmtica do
tema. A utilizao do estudo de caso justifica- se, ainda, tendo em vista a necessidade de
uma anlise mais profunda dos dados investigados (Trivios, 1995). Para tanto,
utilizam- se as tcnicas de entrevista em profundidade e anlise de contedo, alm de
observaes e pesquisa de dados secundrios (documentos internos da organizao).
A anlise de contedo uma estratgia de pesquisa que utilizada no intuito de
tornar objetivo o contedo das entrevistas realizadas. Esta anlise pode ser entendida
como um conjunto de tcnicas de anlise de comunicao, visando, por procedimentos
sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens, obter indicadores
quantitativos ou no, que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s
condies de produo/recepo (variveis inferidas) das mensagens (Bardin, 1977).

19
Observa-se que esta separao entre as etapas de reviso da literatura e pesquisa de campo apresenta-
se dessa forma para facilitar a compreenso. Contudo, tendo em vista o carter exploratrio, estas etapas
acontecem simultaneamente, complementando-se no desenvolver da tese.

64
A anlise de contedo, nos seus primrdios, sofreu influncia do enfoque
quantitativo na busca da cientificidade e da objetividade, caracterizando-se por uma
abordagem estritamente descritiva. A anlise das mensagens efetuava-se atravs do
clculo da freqncia. Tendo em vista a necessidade de interpretao dos dados
encontrados, a anlise qualitativa tambm encontrou espao nesta tcnica. Neste
contexto, o pesquisador busca compreender as caractersticas, estruturas e/ou modelos
que esto presentes e subtendidos nos fragmentos de mensagens. Conforme Godoy
(1995, p. 23),
o esforo do analista duplo: entender o sentido da comunicao,
como se fosse o receptor normal e, principalmente, desviar o olhar,
buscando outra significao, outra mensagem, passvel de se enxergar
por meio ou ao lado da primeira.
Devido a definies que salientam o carter objetivo, sistemtico e quantitativo,
conforme Cooper e Emory (1995), muitas vezes criam-se confuses a respeito desse
mtodo, sendo considerado uma simples contagem de mensagens bvias.
Interpretaes mais recentes tm includo o manifesto latente do contedo, abordando o
simbolismo das mensagens e permitindo uma anlise qualitativa. Ou seja,
num texto escrito, umas pessoas podem contar letras, palavras ou
sentenas. Outras podem categorizar frases, descrever a lgica da
estrutura de expresso, fazer associaes, conotaes, denotaes e
podem, ainda, oferecer uma interpretao psiquitrica, sociolgica ou
poltica. Todas essas interpretaes so vlidas. Em sntese, a
mensagem pode convergir para uma multiplicidade de contedos
mesmo para um nico pesquisador (p. 385).
No caso deste estudo, busca-se dar luz as categorias mais gerais, simples,
elementares e universais do fenmeno, isto , levantar elementos ou caractersticas que
pertenam a todos os fenmenos, no caso, que possam ser analisados com base em cada
organizao investigada apesar de suas diferenas e caractersticas individuais.
Portanto, trata-se de um estudo que, suportado pela observao direta dos
fenmenos, discrimina diferenas nesses fenmenos e generaliza essas observaes a
ponto de ser capaz de sinalizar algumas classes de caracteres (Santaella, 1995, p. 33).

65
Convm salientar que a diferenciao e as fronteiras entre a pesquisa qualitativa
ou a quantitativa cada vez mais apresentam-se de forma mais flexvel (Denzin e
Lincoln, 1994; Easterby-Smith et al., 1991). O que existe so duas filosofias que esto
posicionadas nos extremos opostos de um eixo contnuo, ao longo do qual se encontra
uma enorme gama de opes de estratgias de pesquisa. Dificilmente um pesquisador
adota uma ou outra extremidade pura em sua pesquisa. O que acontece normalmente a
compatibilizao de aspectos de uma ou de outra para atender s caractersticas do
problema de pesquisa.
Portanto, o mtodo de pesquisa o meio pelo qual o investigador desenvolve seu
estudo. Ou seja, o mtodo um instrumento que visa facilitar o desenvolvimento da
pesquisa e no um rtulo que busca enquadrar pesquisas em categorias distintas. O
mtodo est a servio do pesquisador e no o oposto. Trata-se de um processo (meio
pelo qual se busca investigar uma determinada realidade) e no o produto (resultado da
pesquisa).
Por se tratar de uma abordagem qualitativa baseada no desenvolvimento de
estudos de caso, existe o risco do estudo limitar-se exclusivamente a uma anlise
descritiva de processos (superficialidade). Na tentativa de evitar esse risco, busca-se
trabalhar com a proposta de Eisenhardt (1989), seguindo algumas recomendaes, tais
como:
no se trabalhar com hipteses mas pressupostos de pesquisa;
amostra teortica e no randmica (focalizar esforo em casos que possam
enriquecer a pesquisa proposta nfase na qualidade e no na quantidade);
coleta de dados utilizando mltiplos mtodos (triangulao
20
);
combinao de dados qualitativos e quantitativos;

20
A triangulao no presente trabalho representada atravs da anlise das entrevistas (realizadas com
pblicos diferenciados) e anlise documental. Portanto, busca-se multiplicidade de mtodos e, ao mesmo
tempo, comparar as respostas levantadas com base na percepo de diferentes pessoas que pertencem a
funes e posies diferenciadas nas empresas investigadas.

66
construto de pesquisa flexvel, possibilitando alteraes (incluso ou excluso de
variveis) valendo-se do modelo inicial;
busca de evidncias que justificam o porqu dos fatos (aprofundamento e
reflexes);
comparao com literaturas similares;
saturao terica, quando possvel;
no se buscam generalizaes (salvo a generalizao analtica em que, conforme
Roesch (1998), o estudo de caso representa a teoria).
Os fenmenos que compem este estudo so os textos formados por
informaes, depoimentos e manifestos dos pesquisados. Portanto, conforme Santaella
(1995, p. 33), so trs as faculdades que devem ser desenvolvidas no decorrer do
estudo: capacidade contemplativa; saber distinguir, discriminar resolutamente
diferenas nessas observaes; ser capaz de generalizar as observaes em classes ou
categorias abrangentes.
Para facilitar a compreenso, inicialmente apresentam-se as fases de
desenvolvimento do presente estudo atravs do desenho de pesquisa que pode ser
visualizado na figura 9.

67

Figura 9 Exemplo de Elaborao de Pesquisa
Fonte: Adaptado de Shimbo, 1999
4.1 Delimitao do Problema de Pesquisa
A delimitao do problema de pesquisa composta por trs fases bsicas.
1) Decomposio do tema em fenmenos definem-se as variveis de pesquisa.
Neste caso, as variveis pesquisadas so as seguintes.
a) Gesto de Competncias Gerenciais Tendo em vista o enfoque dinmico e
processual da pesquisa, as unidades de anlise buscam retratar como aparece a
questo das competncias nas empresas investigadas. Ou seja, qual o
significado da noo de competncia.
4.1. Delimitao do
Problema de
a) Decomposio do tema em
fenmenos
Desenvolvimento da pesquisa
4.2 Coleta de Dados
4.3 Anlise dos
Dados
4.4 Concluses
b) Escolha das perguntas de
interesse para a pesquisa
c) Explicitao das suposies
(pressupostos)
Amostra
Instrumentos utilizados
Principais concluses do estudo
Sugestes para futuras pesquisas

68
b) Aprendizagem Organizacional as unidades analisadas referem-se aos
elementos de Aprendizagem Organizacional (conceitos, princpios e prticas)
observadas a partir da pesquisa de campo. Portanto, elas so construdas no
decorrer do estudo. Ou seja, cada unidade de anlise aprofundada
oportunamente, possibilitando a construo das categorias de anlise.

2) Escolha das perguntas de interesse da pesquisa A questo bsica que
justifica o estudo proposto refere-se a Quais os elementos de Aprendizagem
Organizacional (conceitos, princpios e prticas) podem contribuir para o
desenvolvimento de competncias gerencias agregando valor s atividades
desenvolvidas nas empresas investigadas e como esses elementos so desenvolvidos
(ou no).
Para respond-la ou mesmo refletir sobre a questo, alguns outros
questionamentos so levantados a seguir. Na realidade, trata-se de inquietaes que
traduzem um desafio na construo de respostas que acompanham a investigao e
anlise atravs do processo de desenvolvimento da tese.
a) Quais so as competncias necessrias ao gestor, considerando um novo
padro competitivo e as especificidades de cada organizao investigada?
b) Quais as alternativas que a Aprendizagem Organizacional pode trazer para o
desenvolvimento de competncia em nvel individual e organizacional?
c) Mais especificamente, Quais so os elementos bsicos relacionados
Aprendizagem Organizacional que podem oferecer suporte ao desenvolvimento de
competncias.
d) Como estes elementos podem ser tratados em termos de estratgias e prticas
organizacionais? (aplicao).

3) Explicitao das suposies Nesta fase, fazem-se referncias aos
pressupostos de pesquisa.

69
Os pressupostos envolvidos neste trabalho so:
P1 - Existe uma relao direta entre o processo de Aprendizagem
Organizacional e o desenvolvimento de competncias gerenciais;
P2 A aprendizagem coletiva comea pela aprendizagem individual e s se
torna efetiva se implementada de forma sistemtica e integrada s prticas da
organizao;
P3 O exerccio de uma efetiva gesto de competncias compreende a
existncia e a articulao de quatro dimenses importantes seleo (escolha e
definio dos atributos de competncia adequados), treinamento (como forma de
desenvolvimento), avaliao desse processo (acompanhamento e avaliao da
relevncia dos atributos) e reconhecimento (valorizao e importncia que a
empresa confere a essa prtica). Trata-se de um processo dinmico.
4.2 Coleta de Dados
A fase inicial de coleta de dados da pesquisa comea durante a reviso da
literatura. Isso acontece tendo em vista a necessidade de se buscar desenvolver o tema
conciliando aspectos tericos e prticos, visando tornar o estudo e as diretrizes
propostas mais condizentes com a realidade organizacional, tanto no plano terico
quanto prtico.
Valendo-se da reviso da literatura criam-se duas unidades de anlises,
subdivididas em categorias principais: gesto de competncias gerenciais (definio e
priorizao; desenvolvimento; avaliao) e Aprendizagem Organizacional (elementos:
conceitos, princpios e prticas). A figura 10 sintetiza e ilustra a questo (ver p. 73).
Com base em uma pesquisa exploratria inicial em trs empresas gachas,
inicia-se a primeira etapa da pesquisa de campo em que se busca levantar os elementos
principais envolvidos no processo de desenvolvimento de competncias

70
(procedimentos, prticas, oportunidades, dificuldades, avaliao etc.)
21
. Busca-se, ainda,
relacionar a gesto de competncias gerenciais aos elementos da Aprendizagem
Organizacional (conceitos, princpios e prticas). Esta etapa, conforme descrito
anteriormente, serviu para ajustes e complementao dos aspectos levantados pelo
referencial terico que foram reformulados ao longo da pesquisa visando adaptao
realidade das empresas investigadas. Para tanto, realizaram-se entrevistas com pessoas
das reas de recursos humanos, da rea estratgica e da rea de produo, conforme a
necessidade de se aprofundar os dados, totalizando cinco entrevistas, realizadas no
perodo de maio de 1999 a junho de 1999, que foram gravadas e posteriormente
transcritas para futura anlise, totalizando cinco horas e trinta minutos de gravao e 70
laudas (ver roteiro de entrevista, anexo A).
A seleo das trs empresas para a pesquisa inicial observa os seguintes
critrios:
empresas gachas que estejam implementando programas voltados ao
desenvolvimento de competncias gerenciais;
empresas que sejam sensveis questo do desenvolvimento das prticas da
Aprendizagem Organizacional.

21
No anexo A encontra- se o roteiro utilizado para realizao das entrevistas.

71

Figura 10 Mapa Cognitivo
23
da Tese
A partir desse momento, buscou-se desenvolver um construto terico / prtico
que possibilitasse relacionar os princpios da Aprendizagem Organizacional, seguindo a
linha dos principais autores (Senge, Argyris e Schn, Swieringa e Wierdsma, Nonaka e
Takeuchi, Kolb, entre outros) com as prticas observadas e agrupadas em categorias de

22
Os elementos analisados dependem da especificidade de cada organizao investigada. Portanto, os
elementos apresentados nesta figura referem- se s construes privilegiadas no referencial terico.
23
O mapeamento cognitivo visa explorar ligaes entre as variveis de um estudo exploratrio (Shimbo,
1999).
Desenvolvimento
A

O
Avaliao
Elementos
21

Comportamento

Apropriao e prtica do conhecimento agregando valor
organizao e ao indivduo

Seleo
Desenvolvimento de
Competncias
Aprendizagem
Organizacional
Prticas de
Trabalho
Interao
Perspectiva
Social
Perspectiva
Dinmica
Articulao
Reflexo em
Ao
Viso
Compartilhada
Aprender a
Aprender
Desenvolvimento
Contnuo
Sistematizao
de Processos

72
anlise. Esta anlise contribuiu para elaborar o questionrio construdo na segunda etapa
da pesquisa e pode ser visualizado atravs do quadro apresentado a seguir.
Varivel Autores O que verificar Questes
1. Caractersticas
da empresa
Nome, tempo de existncia, setor,
nmero de empregados, nvel
educacional, turnover,
competidores, mercado, produtos
e servios, hierarquia, layout,
mudanas significativas nos
ltimos 2 anos e impacto em
Recursos Humanos.
1. Identificao
da Empresa
- Hamel &
Prahalad
(1995)
- DeGeus
(1998)
- Senge (1990)
- Nonaka e
Takeuchi
(1997)
- Slater &
Narver (1995)
2. Viso Diferencial competitivo, misso,
programas competitivos e
prticas, resultados.
2. Competncias - Hamel &
Prahalad
(1995)
1. Competncias
organizacionais
(core
competence)
Processo de seleo (estratgia,
situao atual e desejada),
desenvolvimento (estratgias pa ra
reduzir o gap entre situao atual
e desejada, prticas que
estimulam o desenvolvimento de
competncias gerenciais),
avaliao (resultados e
perspectivas futuras), alvo mvel.
2. Competncias - Fleury &
Fleury (1995)
- Moscovicci
(1995)
- Swieringa e
Wierdsma
(1992)
- Sandberg
(2000)
- Boog (1995)
- Ruas (1999)
- Senge (1990)
- Kolb (1971)
2. Competncias
gerenciais
Importncia e estratgia, processo
de seleo (perfil atual e
desejado), desenvolvimento
(prticas e estratgias,
treinamentos formais,
procedimentos informais,
responsabilidade), facilidades e
dificuldades, avaliao
(indicadores e atributos).
continua...

73
... continuao
1. Prticas Prticas formais e informais.

3.
Aprendizagem
Organizacional
- Senge (1990)
- Swieringa &
Wierdsma
(1992)
- Argyris e
Schn (1992)
- Fleury &
Fleury (1995)
- Ruas (1999)
Nonaka &
Takeuchi
(1997)
2. Relao entre
aprendizagem e
competncia
Relao entre aprendizagem
individual (competncia
gerencial) e Aprendizagem
Organizacional (competncias
coletivas), institucionalizao e
sistematizao.
1.Reflexo em
ao (novas
idias, soluo de
problemas,
tenso criativa)
Causas dos problemas (tcnicas),
interao com outras reas e
pessoas (deciso em grupo),
opinio e sugestes.
2. Melhoria
contnua
(polticas,
ferramentas e
incentivo)
Polticas, implementao
(ferramentas), incentivo, atitude
pr-ativa, avaliao, opinio.
4. Princpios de
Aprendizagem
Organizacional
- Senge (1990)
- Swieringa &
Wierdsma
(1992)
- Garvin (1998)
- Argyris e
Schn (1992)
- Kim (1993)
- Nonaka &
Takeuchi
(1997) 3. Sistematizao
de processos
(comunicao e
feedback,
memria
organizacional,
transferncia de
conhecimento,
relao entre
estratgia,
aprendizagem e
competncia,
raciocnio
sistmico,
empreendedoris -
mo tarefas
gerenciais)
Feedback formal, procedimentos
para armazenar solues e
prticas organizacionais,
transferncia de conhecimento
entre as reas, relao entre
poltica, estratgia, aprendizagem
e desenvolvimento de pessoas,
desenvolvimento de raciocnio
sistmico, empreeendedorismo e
tarefas gerenciais,
compatibilidade entre estratgia e
estrutura, opinio.
continua...

74
... continuao
4. Viso
compartilhada
(desenvolvimento,
comprometimento,
estratgia e
estrutura,
sistematizao)
Novos conhecimentos e
estratgias de desenvolvimento,
pessoas envolvidas, interao
entre estratgia e estrutura, nveis
de comprometimento, opinio.
4. Princpios de
Aprendizagem
Organizacional
- Senge
(1990)
- Swieringa
& Wierdsma
(1992)
- Garvin
(1998)
- Argyris e
Schn (1992)
- Kim (1993)
- Nonaka &
Takeuchi
(1997)
5. Aprender a
aprender (memria
organizacional,
tratamento do erro,
transferncia de
conhecimento entre
as reas e
situaes)
Prticas relacionadas memria
organizacional, tratamento do
erro, aprendizagem a partir do
erro, transferncia de novos
conhecimentos para outras reas e
situaes, comunicao de novas
prticas, diferena entre discurso
e ao, opinio.
5. Opinio Questo da
pesquisa
A Aprendizagem Organizacional
e a sua contribuio para o
desenvolvimento de competncias
gerenciais
Quadro 8 Operacionalizao das Variveis da Pesquisa
Aps os ajustes necessrios terem sido realizados, parte-se para uma nova etapa
de investigao de campo, buscando aprofundar os dados e o modelo concebido em
mais trs empresas (desta vez, australianas) que estejam sensibilizadas para a gesto de
competncias gerenciais e para a Aprendizagem Organizacional
24
. Para tanto, foi
elaborado, inicialmente, um questionrio que se encontra no anexo B. Este questionrio
foi validado tomando-se por base a anlise realizada por um grupo de professores do
TMC (Technology Management Centre University of Queensland) e pelo GAP
(Grupo de Aprendizagem Organizacional PPGA/UFRGS). As sugestes foram
incorporadas ao instrumento que foi aplicado em uma entrevista-piloto ao Gerente de
Conhecimento da empresa ELETRIC. Aps esta entrevista, novas melhorias foram
incorporadas e vrias questes foram aglutinadas e/ou excludas, resultando no roteiro
de entrevista apresentado no anexo C. A partir desse momento, o questionrio

24
Para definir a amostra, utilizou-se o critrio de convenincia. As empresas que compem a amostra
desenvolvem parceria com a Universidade de Queensland, mais especificamente com o Centro de Gesto
Tecnolgica ao qual a autora esteve vinculada durante o doutorado sanduche.

75
acompanhou as entrevistas como um instrumento de apoio para eventual consulta, mas
foi o roteiro de entrevista que direcionou o estudo na segunda etapa da pesquisa.
Destaca-se que, no aspecto referente a validao, houve a utilizao de
protocolos para o desenvolvimento e formalizao dos estudos de caso, estudos estes
que se basearam em um consistente referencial terico, e tiveram por objetivo
uniformizar e sistematizar a tarefa de observao e anlise, aumentando a confiabilidade
do estudo (validade interna).
Quanto validade externa, acredita-se que seja possvel adotar o mtodo da
generalizao analtica (Yin, 1994), no qual uma teoria previamente desenvolvida serve
de quadro de referncia na comparao entre resultados empricos obtidos. Segundo Yin
(1994), a generalizao analtica pode ser utilizada tanto se a pesquisa envolva um caso
quanto mltiplos casos. O quadro seguinte apresenta as tcnicas utilizadas na pesquisa
no intuito de garantir a sua validade e confiabilidade.
Teste Tcnica utilizada Fase que ocorreu
nesta pesquisa
Ocorrncia nesta
pesquisa
Validade do
Construto
Uso de mltiplas
fontes de evidncia
Coleta de dados Sim
Validade Interna Uso de padres de
anlise tericos.
Explicao por
resultados obtidos
Anlise de dados

Anlise de dados
Sim

Sim
Validade Externa Uso de mltiplos
casos
Estudos de caso Sim
Quadro 9 Validade e Confiabilidade do Estudo de Caso
Fonte: Adaptado de Yin, 1994
Nesta segunda fase da pesquisa, foram realizadas 13 entrevistas de
aproximadamente uma hora e trinta minutos, contando com a participao de pessoas
ligadas rea estratgica, de recursos humanos, de comunicao, administrativa e de
servios, durante o perodo de julho de 2000 a setembro de 2000, sendo realizada ainda
duas entrevistas complementares em janeiro de 2001. As entrevistas foram gravadas e
transcritas, totalizando quinze horas de gravao e 71 laudas.

76
Para a execuo das entrevistas, observou-se o critrio referente ao nvel de
abrangncia e conforto em relao s perguntas e respostas. Ou seja, o incio da
entrevista marcado por momentos de explicaes contextuais referentes pesquisa e
empresa investigada at chegar a momentos mais especficos de relatos de percepes e
situaes mais delicadas quando o entrevistado precisa demonstrar um maior nvel de
exposio.
A etapa seguinte deste estudo consiste na complementao de dados levantados
na primeira etapa exploratria. Portanto, as trs empresas brasileiras investigadas
anteriormente voltam a fazer parte de uma nova investigao. Alm de complementar os
dados, busca-se, nesta terceira fase da pesquisa, analisar a percepo dos gerentes
(executivos) sobre a gesto de competncia e as prticas formais e informais de
Aprendizagem Organizacional (ver anexo D, questionrio referente percepo
gerencial). Acredita- se ser fundamental conhecer o que os clientes desse processo de
gesto de competncias pensam sobre as prticas organizacionais e seu prprio
desenvolvimento alm de analisar as vivncias e prticas de aprendizagens relatadas.
Para esta terceira fase, foram realizadas 19 entrevistas, sendo 16 delas destinadas a
analisar a percepo de um grupo de gerentes sobre o desenvolvimento de suas
competncias. O grupo de gerentes entrevistados pertence a diferentes reas das
empresas e foram indicados por suas respectivas organizaes tendo em vista o seu bom
nvel de desempenho apontado atravs de avaliaes das empresas. Estas entrevistas
foram realizadas no perodo de janeiro de 2001 a maro de 2001 e totalizaram vinte e
uma horas de gravaes e 350 laudas.
As trs fases que compem a pesquisa esto sintetizadas no quadro 10.

77

Primeira Fase: NOO DE COMPETNCIA
Reviso da literatura enfatiza o desenvolvimento de competncias gerenciais e os
princpios, conceitos e prticas da Aprendizagem Organizacional. Busca construir o desenho
terico da pesquisa.
Etapa exploratria inicial visita a trs organizaes brasileiras selecionadas a priori
conforme os critrios mencionados anteriormente. Estas empresas pertencem ao setor metal-
mecnico, comunicao e siderurgia. Visa complementar o referencial terico e contribuir para
o construto da pesquisa. O objetivo desta etapa de investigar como as empresas tratam a
questo da competncia. Os resultados apresentados mostram um enfoque individual
(centralizao em atributos de competncia desenvolvidos a partir da pessoa) enfatizado atravs
das prticas organizacionais. Observa-se a necessidade de retornar a estas empresas para futura
complementao de dados (terceira fase da pesquisa).
Foram realizadas 5 entrevistas com pessoas da rea estratgica e de recursos humanos
nas empresas denominadas MECANICA, COMUNICA e METAL.

Segunda Fase: Identi ficar as formas de CONSTRUO DE COMPETNCIA
Construo das unidades de anlise e categorias de pesquisa.
Desenvolvimento do construto terico / prtico relacionando os princpios da
Aprendizagem Organizacional com o desenvolvimento de competncias gerenciais.
Construo e validao dos instrumentos de coleta de dados.
Pesquisa de campo: fase exploratria avanada investigao em trs organizaes
australianas pertencentes ao setor de manufatura, construo e eletricidade, buscando
desenvolver e aprofundar o construto desenvolvido nas etapas anteriores. Neste momento,
busca-se verificar o carter coletivo conferido ao tratamento de competncias e Aprendizagem
Organizacional.
Foram realizadas 13 entrevistas com pessoas ligadas s reas administrativa, de
estratgia, de recursos humanos e de comunicao nas empresas denominadas METAL,
MANUFAT, CONSTRUC.

Terceira Fase: Identificar as formas de APLICAO DA NOO DE COMPETNCIA
Nesta momento, observa-se tambm a necessidade de conhecer a percepo de gerentes
(executivos) acerca da gesto de competncia e prticas formais e informais de Aprendizagem
Organizacional envolvidas nesse processo (viso dos gestores como clientes nas trs empresas
brasileiras). Busca-se identificar experincias vivenciadas por esses gestores que foram
significativas para o processo de formao e desenvolvimento de suas competncias.
Foram realizadas 3 entrevistas com pessoas ligadas rea de recursos humanos e ainda, 16
entrevistas com um grupo de gestores.
Quadro 10 Fases da Pesquisa
As trs fases da pesquisa totalizaram quarenta e duas horas de gravao e 491
laudas e podem ser visualizados mais alguns detalhes no quadro a seguir.

78
Empresa
25
Funo Data da
Entrevista
Durao
MECANICA Diretor Industrial
Consultora de Recursos Humanos
Diretor Industrial
Consultora Recursos Humanos
Gerente de Manufatura
Gerente de Logstica
Gerente de Servios
Gerente de Recursos Humanos
21/5/99
14/6/99
30/1/01
31/1/01
13/3/01
14/3/01
16/3/01
19/3/01
1 h
1 h
1 h
1 h
1 h
1 h
1 h
1 h 30 min
COMUNICA Gerente de Aprendizagem
Organizacional
Gerente de Aprendizagem
Organizacional
Diretor geral
Assistente de Direo Geral
Diretor de Circulao
Gerente de Operaes
17/6/99
29/1/01
5/2/01
9/3/01
12/3/01
12/3/01
26/3/01
1 h 30 min
1 h 30 min
1 h
1 h
1 h
1 h
1 h
METAL Gerente de Desenvolvimento de
Equipes
Gerente de Desenvolvimento de
Equipes
Gerente Financeiro
Consultor de Planejamento
Gerente da Fbrica de Pregos
Gerente de Manuteno
Gerente de Laminao
Gerente corporativa de
desenvolvimento de pessoas e equipes
14/6/99
22/6/99
7/2/01
8/2/01
8/2/01
15/2/01
22/2/01
1/3/01
20/3/01
1 h
1 h
1 h
1 h 30 min
1 h
1 h
1 h
1 h
1 h 30 min
MANUFAT Gerente Administrativo Financeiro 4/8/00 1 h 30 min
CONSTRUC Gerente Tcnico de Servios
Gerente de Treinamento e
Desenvolvimento Organizacional
Gerente Regional de Recursos
Humanos
26

18/8/00
28/8/00

20/9/00

19/9/00
31/1/01
1 h 30 min
1 h

1 h

1 h
1 h

continua...

25
Tendo em vista a questo tica, as empresas sero identificadas por nomes fictcios que se referem aos
seus respectivos setores industriais.
26
Entrevista realizada por pesquisadora externa no intuito de complementar dados levantados
anteriormente.

79
... continuao
Empresa Funo Data da
Entrevista
Durao
ELETRIC Gerente de Conhecimento Corporativo
Consultora de Desenvolvimento de
Pessoal
Gerente de Conhecimento Corporativo
Consultor Responsvel pelo
Desenvolvimento da Intranet
Gerente de Desenvolvimento
Estratgico
Gerente de Desenvolvimento
Estratgico
Consultora de Desenvolvimento de
Pessoal
27

27/7/00
15/7/00
8/8/00
29/8/00

29/8/00
14/9/00
24/1/01
1 h
1 h
1 h
1 h

1 30
130
1 h
Quadro 11 Entrevistas realizadas
Destaca-se que as trs fases descritas anteriormente referem-se ao prprio
amadurecimento e formatao da pesquisa tendo como base os descobrimentos
exploratrios da pesquisadora. Assim num primeiro momento, a nfase referiu-se ao
mbito individual seguido pelo coletivo, e por fim houve a necessidade de verificar as
prprias consideraes do gestor como cliente desse processo e no apenas a viso da
organizao enquanto criadora de estratgias e prticas voltadas ao desenvolvimento de
competncias e Aprendizagem Organizacional.
4.3 Anlise dos Dados
Aps coletadas as informaes, foram feitas a identificao, a transcrio e a
codificao das entrevistas. O material foi organizado e agrupado por fases da pesquisa,
mantendo o contedo original das transcries, permitindo a reproduo das falas dos
autores durante a anlise dos dados. A interpretao dos dados baseia-se no discurso dos
entrevistados e analisada no decorrer deste estudo.

27
Entrevista realizada por pesquisadora externa no intuito de complementar dados levantados
anteriormente.

80
Cada entrevistado recebeu uma codificao que permitiu apresentar suas
expresses, sem ferir o contrato de sigilo, e que consiste em acrescentar uma letra aps
a funo bsica (diretor, consultor, gerente, assistente).
A figura apresentada a seguir ilustra as fases da pesquisa desenvolvidas na
anlise dos dados e so aprofundadas no decorrer deste estudo.

81

Fase 1
Noo
Fase 2
Construo
de
Desenvolvimento
Facilidades Dificuldades
Questo: Como as empresas vm tratando a questo das competncias?
Identificar situaes de Aprendizagem Organizacional.
Fase 3
Aplicao
de
Questo: Como as empresas vm tratando a questo das competncias e
como a Aprendizagem Organizacional aparece neste contexto?
Questo: Como os gerentes percebem o desenvolvimento de suas
competncias gerenciais e quais so as prticas de aprendizagem
individual e organizacional mais significativas?
Aprendizagem
Organizacional
Core competence
Classificao Atributos
Perfil desejado vs. Perfil
atual
Prticas
Periodicidade Participao
Vinculao com salrio
Aprendizagem
Organizacional
Prticas
Princpios
Exemplos formais e
informais
1. Reflexo em ao
2. Desenvolvimento contnuo
3. Sistematizao de processos
4. Viso compartilhada
5. Aprender a aprender
Competncias
Gerenciais
Prprio desempenho
Aprendizagem
Organizacional
Vivncias experenciais
Classificao
Avaliao
Atributos Perfil Gerencial
Indicadores Frequncia
Exemplos
Noo
Figura 11 Detalhamento das fases da Pesquisa
Competncias
Competncias
Desenvolvimento
Avaliao
Percepo gerencial
Atualizao de dados

82
5 FASE EXPLORATRIA INICIAL - MECANICA
A fase exploratria inicial da pesquisa visa mapear os esforos organizacionais
observados em trs empresas gachas no intuito de gerir competncias. O foco desta
primeira etapa da pesquisa centraliza-se na noo de competncia, ou seja questiona-se
como as empresas investigadas tratam a questo das competncias?
Nos captulos 5, 6, 7 e 8 apresentam-se as empresas e os principais processos de
mudana organizacional vivenciados nos ltimos anos que impactaram
consideravelmente na gesto de Recursos Humanos; a seguir faz-se uma anlise das
iniciativas das empresas no intuito de desenvolver as competncias gerenciais e as
oportunidades e dificuldades vivenciadas durante esse processo; por fim, apresentam-se
algumas prticas de Aprendizagem Organizacional, ainda no sistematizadas,
prevalecendo a informalidade nos processos destacados e as concluses preliminares.
5.1 A Empresa MECANICA
A MECANICA uma das maiores fabricantes e distribuidoras de equipamentos
agrcolas do mundo. Alm do mercado nacional onde lder, a empresa atua em mais de
140 pases, operando diversas outras marcas (documento interno Catlogo de
Produtos).
Fundada em 1989, a empresa herdeira direta de uma tradicional empresa do
setor, que, ao longo de muitas geraes, trabalhou pela mecanizao agrcola nos
Estados Unidos.
A histria da empresa comea em 1847, em Newcastle, Canad. E, em 1939,
inicia as suas atividades no Brasil, instalando uma filial em Porto Alegre.

83
Aps grande volume de vendas nos anos de 1974 e 1976, sobreviveu a
dificuldades no mercado interno que, somadas a outros problemas vividos pela Matriz,
acabaram determinando a nacionalizao da empresa.
Em 1996, o grupo internacional MECANICA Corporation adquiriu a parte
agrcola do grupo brasileiro que passou a ser denominado MECANICA do Brasil
Comrcio e Indstria Ltda. (Documento interno - Como Tudo Comeou). Atualmente, a
empresa possui 1.255 funcionrios distribudos em duas fbricas situadas no estado do
Rio Grande do Sul.
Uma das grandes mudanas que a empresa passou nos ltimos anos foi a
descentralizao de Treinamento e Desenvolvimento (T&D). A consultora B lembra
que nos anos de 1993 e 1994 o grupo possua uma verba elevada destinada a T&D. Em
94, o superintendente me chamou e disse que eu tinha um milho de dlares para o
treinamento. E eu no sabia bem o que fazer (...). Fez-se muitas coisas mas qual foi o
resultado? Hoje as verbas so menores, mas os resultados mais significativos.
A partir da descentralizao de T&D, cada diretor passou a administrar a verba
especfica para este fim. Portanto, a diretoria de cada rea quem define as prioridades
de T&D e no mais a rea de Recursos Humanos (RH).
Uma segunda mudana destacada pelas entrevistas refere-se compra da
MECANICA em 1996. A partir dessa data, a empresa comea a sofrer um processo de
mudana cultural centralizada basicamente nos novos padres de exigncia mais
formais, enfatizando o aspecto financeiro e a centralizao na matriz nos Estados
Unidos. Do ponto de vista operacional, as mudanas foram bastante fortes. Digamos
que a nova empresa exigiu uma competncia administrativa mais forte, do ponto de
vista de controle e do ponto de vista financeiro (diretor A).
interessante destacar que o grau de exigncia no atingiu a todas as esferas da
competncia. Ou seja, do ponto de vista tcnico, em algumas reas houve uma

84
diminuio da exigncia em termos de competncia (diretor A). Observa-se que existe
uma tendncia na empresa (que talvez seja uma tendncia universal) em valorizar a
formao de um perfil mais estratgico que tcnico. ... uma viso mais global e talvez
no to especializada como normalmente a gente se preocupava anteriormente (diretor
A).
No aspecto estrutural, houve a substituio de alguns gestores por diretores
vindos do exterior. Ns tnhamos em torno de oito diretores e ficamos com apenas dois
diretores aqui do Brasil. Vieram do exterior trs novos diretores (diretor A). A maior
mudana estrutural refere-se a autonomia e responsabilidade atribuda a cada rea que
responderia diretamente a um vice-presidente mundial. Aos poucos, foi-se
desenvolvendo na empresa uma cultura de feudos acompanhada de uma maior
autonomia. Conforme a consultora B, a coisa mudou mesmo e foi acontecendo em
quatro anos e meio (...). Ela conseqncia de uma troca de dono, uma coisa muito
fort e. Porm, ela aconteceu de uma maneira progressiva.
Em relao ao desenvolvimento de competncias e ao perfil gerencial, pode-se
dizer que, antes dessa mudana, o atributo que a empresa mais valorizava era a
experincia; atualmente, a formao, a vivncia internacional, a preparao para
questes estratgicas buscando-se a formao e consolidao de uma viso global. De
que vale hoje uma experincia de vinte anos atrs de uma linha de montagem? No
mais a mesma linha de montagem. Hoje existem mil formas de se fazer, existem robs
(consultora B).
No incio da mudana, observaram-se muitos conflitos pessoais, criou-se um
esprito de competio. O que normal nessas fases de mudana, porque cada um quer
mostrar que o melhor e garantir o seu lugar. Isso gerou instabilidade, uma tenso
emocional, que complicou as relaes (consultora B). Tudo isso, atrelado ao choque
cultural, em que houve imposies de uma nova cultura, americana. H muitas
empresas americanas que ainda preservam a questo da hierarquia, do grande chefe para
tudo, que tem a ltima palavra (...) Tem um gerente nosso que brinca: os nossos
americanos no so iguais aos americanos deles (consultora B).

85
5.3 As Competncias Gerenciais
A empresa possui uma poltica voltada ao desenvolvimento corporativo
gerencial. Conforme os depoimentos dos entrevistados, existe a preocupao em atuar
na parte de conhecimento (diretor A). Para isso, a empresa identifica, por rea de
trabalho, as pessoas-chave na companhia, que no necessariamente exercem a funo
gerencial. importante salientar que, apesar do foco deste trabalho voltar-se
competncia gerencial, no significa que o interesse restrinja-se ao trabalho gerencial.
Ou seja, as competncias gerenciais para este trabalho no se limitam apenas figura do
gerente, mas abrange as pessoas-chave na organizao (lderes), que podem ou no
exercerem a funo gerencial.
Zaleznik (1990, p. 87) difere gerentes de lderes argumentando que o ponto
crucial sustenta-se na concepo bsica de suas pysiches, chaos e ordem:
... lderes toleram o caos e a falta de estrutura e esto preparados para
manter as respostas em suspense, evitando decises precipitadas.
Gerentes buscam ordem e controle e quase que compulsivamente
buscam resolver problemas mesmo antes de entender o seu significado
potencial
28
.
Portanto, o lder tem melhores condies para contribuir para o desenvolvimento
de um ambiente onde a Aprendizagem Organizacional possa fluir, ou seja, um ambiente
mais participativo, onde a sua preocupao no se limita a respostas certas, mas em
lanar questionamentos que promovam a tenso criativa e a participao mais efetiva
das pessoas atravs de uma reflexo mais profunda sobre a realidade organizacional
(conforme Argyris, 1992, double loop learning).
Senge et al. (1999, p. 16) sustentam essa idia e acrescentam,

28
Para evitar solues precipitadas e/ou a falta de reflexo nas aes, Weick e Westley ( In Hard, 1996)
sugerem que as pessoas reflitam em ao (reflection-in- action).

86
ns acreditamos que a liderana cresce da capacidade de gerar a tenso
criativa, da energia gerada quando as pessoas articulam a viso e a
verdade sobre uma determinada realidade[...] Por essa definio, as
organizaes possuem muitos lderes porque existem muitas pessoas,
em diferentes nveis organizacionais, que criticam as regras, geram e
sustentam a tenso criativa. Conseqentemente, ns iremos nos focar
em comunidades de liderana ao invs de lderes-heris.
As pessoas identificadas como chave pela empresa so preparadas para falarem
uma lngua mais ou menos comum (diretor A), tendo em vista o campo de atuao da
empresa que possui fbricas e escritrios em diversos lugares do mundo. Ento, a
empresa procura desenvolver naqueles elementos -chave uma viso mais global (diretor
A). A idia de viso global remete Quinta Disciplina (Senge, 1990) no que se refere
viso sistmica. O autor declara que todos os eventos esto interligados em um mesmo
esquema. E cada um deles influencia todos os outros amarrados por fios invisveis.
Ilustrando a situao, observa-se que o prprio raciocnio de Senge (1990) ao referir-se
s Cinco Disciplinas sistmico.
Segundo Fleury e Fleury (1995, p. 22),
o pensamento sistmico constitui um modelo conceitual, composto de
conhecimentos e instrumentos, desenvolvidos ao longo dos ltimos 50
anos, que visam melhorar o processo de aprendizagem como um todo, e
apontar futuras direes para aperfeioamento[...] integrando as demais,
num conjunto coerente de teoria e prtica, o que evita que cada uma
seja vista de forma isolada, como modismos desenhados para provocar
mudanas organizacionais.
Em sntese, a viso sistmica a capacidade de enxergar inter-relaes e no
apenas cadeias lineares de causa e efeito; distinguir complexidade de detalhes da
complexidade dinmica (Senge, 1990).
A idia da empresa fazer com que as pessoas busquem o desenvolvimento
(autodesenvolvimento). Ela d condies, mas quer que as pessoas busquem
(consultora B).
Valendo- se da anlise das vrias correntes de estudos apresentados no
referencial terico (francesa, americana, latino-americana, australiana) acerca da
questo de competncias, observa-se que o trabalho desenvolvido na MECANICA

87
parece seguir a linha pragmtica (Sparrow e Bognanno (1994), Durand (1998), Hase et
al. (1998), Cravino (2000), Ruas (1999), Moscovicci (1994), Perrenoud (1998), Boterf
(1997), Fleury e Fleury (2000), Davis (2000), Zarifian (2001). Existe um esforo
desempenhado pela empresa em romper com a viso paternalista tradicional de
desenvolvimento pessoal, em que a empresa ocupa(va) o papel central no oferecimento
e gerenciamento dos treinamentos e desenvolvimento de recursos humanos.
5.3.1 Seleo
No existe um processo cientfico de seleo das pessoas-chave. Trata-se de um
processo emprico em que elas so identificadas por sua funo, habilidades e
capacidade de desenvolvimento para a sua atividade. Tendo em vista o carter dinmico
da abordagem de competncia, fundamental que o seu processo de desenvolvimento
leve em conta a seleo dos principais atributos que devem ser tratados em nvel
gerencial para que a empresa possa desenvolver-se integralmente. Ou seja, para que as
core competences sejam des envolvidas, necessrio refletir sobre os respectivos
desdobramentos que afetam as competncias das pessoas. Neste sentido, destaca-se a
importncia em articular as competncias da empresa s prticas organizacionais que
so desenvolvidas atravs das pessoas.
Perfil - Para cada funo existe uma descrio funcional em que se observam a
experincia, formao, idiomas, atividades a serem desenvolvidas, perfil da pessoa na
funo. A experincia no medida tanto pela quantidade de anos de trabalho. O cara
tem 20 anos de experincia, mas nos ltimos 5 anos o que ele fez realmente de
importante? (consultora B). O interessante o que o funcionrio pode agregar hoje. A
experincia que a empresa busca em torno de 5 anos. A pessoa deve ser bilinge
(nfase no ingls), possuir vivncia internacional, especializao e viso generalista
voltado a ser um homem de negcios. Ela precisa saber conduzir pessoas, precisa ter
empatia, se relacionar bem, saber se comunicar.

88
Atualmente o perfil do gestor muito tcnico, mais tcnico que gerencial. Isso
porque tem pouca gente. E, se ele v que a coisa no vai andar, ele mesmo pe a mo na
massa (consultora B).
Parece fazer parte da cultura das empresas brasileiras uma certa facilidade em
tratar questes de carter tcnico em comparao a aspectos comportamentais. Ou seja,
existe uma maior facilidade em desenvolver novos conhecimentos, fato esse que no
necessariamente acompanhado pelo desenvolvimento de novas habilidades e atitudes no
ambiente de trabalho. Neste sentido, ainda prevalece a falta de reflexo e
questionamentos mais profundos, contribuindo para o desenvolvimento da
incompetncia hbil.
A incompetncia hbil se estabelece porque sempre que se habilidoso em algo,
age-se de forma automtica, sem questionar o que se faz, ou o porque se faz.
Simplesmente, acredita-se que aquilo o certo, sem prestar ateno s aes. Ou ainda,
manifesta-se como uma atitude defensiva tendo em vista os altos padres de exigncia
estabelecidos em relao a performance gerencial (super-homem).
Conforme Ruas (1999), na verdade, o gestor um homem comum que, por
vezes, invadido por sentimento de inferioridade, tendo em vista esses altos padres de
exigncia. Dessa forma, o single loop learning difunde- se na organizao como uma
forma de solucionar problemas rapidamente (superficialmente) e manter o status quo.
A empresa busca desenvolver competncias a partir de conhecimentos,
habilidades e atitudes. O conhecimento desenvolvido via treinamento. Busca-se
basicamente a comunicao, saber dar feedback
29
, conhecer o grupo de trabalho, saber
trabalhar com as ferramentas que a empresa utiliza (Qualidade, ISO). Precisa conhecer
de tudo um pouco e tambm passar isso para as pessoas (consultora B).
Quanto s habilidades, destacam-se: trabalho em grupo, participao nos
programas, comunicao.

29
Atravs de feedback, as pessoas constroem idias e modificam seus modelos mentais visando ao
crescimento individual, do grupo e, conseqentemente, da organizao (Senge, 1990).

89
Atitudes, essa eu acho mais difcil (consultora B). Para a empresa, as atitudes
so uma decorrncia de um bom treinamento tcnico e uma preparao para novas
habilidades. A atitude vai ser uma decorrncia se ele j est bem preparado. E preciso
acreditar nas coisas. Porque se ele no acredita, ele no vai ser exemplo para ningum.
Esse o mais difcil. O objetivo mais difcil que a rea de RH sempre tem esse
(consultora B).
A questo da atitude traz tona a anlise da competncia enquanto ao. Neste
sentido, a prtica gerencial extremamente importante. Conforme Argyris (1994),
existe uma tendncia em dissociar o discurso das prticas gerenciais (teoria assumida e
em uso)
30
. Ou seja, h uma contradio entre dilogo e prtica - o que os executivos
dizem no o que acontece. Existe um gap entre ao e inteno. Ao mesmo tempo, o
gestor esconde-se atrs de um discurso empolgante e limita- se a reconhecer fracassos
externos (conforme Senge, 1990, o inimigo est l fora). mais fcil reconhecer as
fraquezas dos outros que as prprias (atitude defensiva).
5.3.2 Desenvolvimento
As prticas destacadas pelos entrevistados referentes ao desenvolvimento de
competncias gerenciais so trs.
Treinamento operacional e interpessoal treinamento tcnico e em feedback.
O feedback estimula o desenvolvimento das pessoas e prticas organizacionais baseadas
num processo de desenvolvimento contnuo e no aprender a ouvir. Permite que as
pessoas aprendam umas com as outras e que se evitem prticas relacionadas
incompetncia hbil.
Encontro de Gerncias encontro realizado fora da empresa para nveis de
superviso, gerncia e diretoria. Foram formados grupos de trabalhos que atuaram

30
A teoria assumida aquela que o indivduo procura seguir. A teoria em uso, por sua vez, pode ser
inferida a partir da ao. A distino no entre teoria e ao, mas entre dois diferentes tipos de teorias
em ao: aquelas que as pessoas acreditam usar e aquelas que elas efetivamente usam (Argyris, 1994).

90
durante trs semanas. Cada grupo trabalhou por dois dias. Buscava-se tratar o
relacionamento interpessoal. Se comeou a se reeducar no tratamento entre si, dentro
do grupo (diretor A).
Pesquisa de clima organizacional peridica, realizada por consultoria
externa.
As situaes apresentadas referem-se presena de eventos que visam estimular
prticas voltadas Aprendizagem Organizacional. Contudo, a viso de evento
(fragmentada) pode dificultar o processo de aprendizagem prejudicando o raciocnio
sistmico, uma vez que est associado a eventos especficos e no a rotinas ou a
procedimentos de trabalho (sistematizao).
5.3.3 Avaliao
A avaliao tratada pela MECANICA em nvel de desempenho. A empresa j
teve vrias tentativas de implementao de avaliaes de desempenho. O novo sistema
foi implementado em 1998, aps a compra da empresa por uma multinacional
americana. uma avaliao mais objetiva e que busca integrar os programas da
empresa, ou seja, busca relacionar os fatores de competncia gerencial (exerccio da
liderana), a capacidade de planejamento e os objetivos.
interessante levantar reflexes a respeito do carter genrico do estudo de
competncias, em que parece prevalecer alguns modelos bsicos que devam ser
perseguidos pelas empresas. E, ao mesmo tempo, prevalece o carter individual, tendo
em vista a especificidade de cada organizao.
A avaliao de desempenho realizada na MECANICA anual e analisa trs
nveis (funes): diretoria, gerncia e mensalistas. O processo prev, alm da avaliao
propriamente dita, um acompanhamento gerencial e um plano de ao. Assim, os
objetivos que no estiverem sendo alcanados precisam ser acompanhados por um
plano de treinamento, conforme a necessidade.

91
O treinamento especfico para cada pessoa e faz parte do seu projeto pessoal de
desenvolvimento. Seguindo a tica do autodesenvolvimento, o objetivo que cada
funcionrio possua o seu projeto pessoal. Dessa forma, existe um compromisso maior
das pessoas com o seu prprio desenvolvimento e (in)formao. J no existe mais
aquele treinamento paternalista onde a empresa paga tudo (consultora B).
A avaliao vista como um instrumento que vai alavancar outros processos na
empresa, como a integrao das pessoas, o seu desenvolvimento e melhores resultados
para a empres a.
Em um primeiro nvel, diretoria, avalia- se a competncia funcional e estratgica,
ou seja, o quanto determinada funo est envolvida nos negcios da empresa (core
competences). O sistema de avaliao de diretores denominado de Incentive
Compensation System (ICS). O sistema incorpora as metas globais da empresa que
possuem um peso de 50% da avaliao. Os outros 50% da avaliao so destinados a
competncias locais.
A avaliao sempre voltada para resultados que so mensurados.
Na MECANICA, a avaliao de desempenho realizada em nvel gerencial inclui
os gerentes, supervisores e pessoas-chave. Essa avaliao feita pela chefia imediata,
diretor imediato e rea de recursos humanos.
A terceira avaliao funcional e abrange todos os funcionrios mensalistas e
alguns horistas dependendo de sua funo. Apenas os funcionrios indiretos no
recebem essa avaliao. A base da avaliao um questionrio que preenchido pelo
funcionrio e chefia imediata. Em uma reunio entre funcionrio e chefia, discute-se a
avaliao atribuda por cada uma das partes e constri-se um documento nico que
envido rea de recursos humanos. Esse instrumento tambm utilizado para conceder
recompensas do tipo aumento salarial, por exemplo.

92
5.4 Dificuldades / Oportunidades
Os entrevistados destacaram as seuintes oportunidades.
Pesquisa de clima organizacional o relatrio da pesquisa apresentado para
todo o grupo de chefia e apontam-se as reas de maior/menor nmero de problemas.
Trata-se de uma prtica transparente em que se observa a liberdade de expresso e as
crticas so construtivas e no punitivas. Como resultado da pesquisa, elaborou-se um
plano de ao que foi desenvolvido em conjunto com a rea de Recursos Humanos e as
demais reas.
Mudana na organizao - compra da empresa da MECANICA por uma
multinacional representou um impacto muito grande na empresa em termos de estrutura
e at mesmo no relacionamento interno e externo. Buscou-se, ento, identificar pessoas
que pudessem contribuir nesse processo de transio. Depois de uma mudana dessas,
as pessoas no so mais to medrosas (consultora B).
A competncia tcnica observa-se que o conhecimento adquirido, parte
tcnica, bem trabalhado, pela empresa. A dificuldade encontra-se em questes
relacionadas a habilidades e atitudes. Conforme o diretor A: ... essa parte de atitude e
relacionamento que precisamos trabalhar (diretor A). Nesse sentido, a empresa
possui uma poltica de reeducao. No significa ficar trabalhando na parte psicolgica
das pessoas, mas pelo menos no achar que colocar quatro pessoas sentadas numa
mesa, a gente tem um time l (diretor A).
Treinamento em feedback O treinamento foi realizado por uma consultoria
especializada (externa) com todas as chefias.
Pessoal jovem O grupo gerencial bastante jovem, apesar de j
permanecerem na empresa h bastante tempo. O que facilita que eles esto com a
cabea muito aberta ainda (consultora B).
Quanto s dificuldades, estas referem-se as seguintes.

93
Diferenas culturais choques entre o excesso de informalismo. Por exemplo,
se em uma reunio define-se algumas medidas, no necessrio ter o documento, por
escrito, para desencadear novos procedimentos. Torna-se necessrio um nivelamento,
ou seja, as pessoas precisam falar a mesma lngua (diretor A).
Sitkin (2000) afirma que as empresas reconhecidas por sua efetividade
apresentam como caracterstica o equilbrio entre as prticas formais e informais na
organizao. Ou seja, tanto os aspectos formais quanto os informais so importantes
formas de gesto.
Preparo das pessoas dificuldade com o ingls. Eu tenho cerca de 100
pessoas fazendo ingls aqui dentro. Tem alguns com acompanhamento mais prximo,
que precisam dar uma acelerada. O desenvolvimento de competncias uma questo de
oportunidade que as pessoas at deixam de usufruir. Quando a empresa mudou, em
funo de elas no estarem preparadas, deixaram de aproveitar esta oportunidade
(consultora B).
A comunicao com a matriz relaciona-se questo anterior (falta de
domnio do idioma). Alm disso, as pessoas viajam muito e fica difcil reuni-las para
treinamento.
5.5 A Aprendizagem Organizacional
Nesta seo, destacam-se alguns elementos de Aprendizagem Organizacional
que parecem ser relevantes para a empresa.
Criatividade e tenso criativa Existe um programa formal na empresa para
estimular esta rea. A prtica descrita a seguir, iniciada h dois anos, trata do
relacionamento interpessoal e trabalho em equipe. Mensalmente, escolhe-se uma pessoa
no grupo para falar sobre um assunto qualquer. Sees so realizadas no auditrio da
empresa e, normalmente, participam cerca de 80 pessoas. As pessoas so eleitas pela
rea de recursos humanos e a apresentao do tema escolhido d-se da maneira mais
informal possvel. A gente vai pr l quase bater um papo (diretor A). A idia unir o

94
grupo para que a comunicao flua com maior naturalidade (aproximao das pessoas).
Quando as pessoas se sentem mais vontade, facilita o relacionamento e o fluxo de
informaes na empresa de uma forma mais informal (diretor A).
O gerente competente deve buscar um discurso (interlocuo, dilogo,
conversao) eficiente, ou seja, um discurso mais verdadeiro que aproxime as teorias
assumida e em uso. Isso, alm de promover a sua credibilidade, favorece a construo
de um ambiente de trabalho mais confortvel onde as pessoas podem integrar-se (e
entregar -se), tendo em vista a confiana conquistada.
Neste ambiente, as atitude defensivas vm tona e o questionamento de
modelos mentais pode ser um exerccio interessante para descongelar estruturas
vigentes que no combinam com a nova realidade desejada (afetividade e
comunicao).
Feedback aprender com os erros. A gente vai crescendo com o projeto do
produto na medida em que vai se recebendo feedback dos erros que foram ocorrendo
(diretor A). A prtica do feedback estimulada em projetos da empresa, como, por
exemplo, o desenvolvimento de projetos de novos produtos.
Atravs do feedback, as organizaes podem comear a desenvolver atitudes
voltadas ao aprender a aprender uma vez que questionam as rotinas defensivas e
buscam o double loop learning.
Grupos multidisciplinares a prtica do feedback inicialmente era tratada em
grupos fechados formados pela rea de engenharia exclusivamente. Era, ento, um
looping muito fechado (diretor A). H cerca de cinco anos a empresa comeou a
trabalhar com grupos multidisciplinares. Aqueles famosos encontros que a gente tinha
no passado: encontro do comit do produto a cada trs meses e no funcionava. O
contato no era permanente (diretor A).
Aqui pode-se observar a importncia de se construir um grupo que possa
contribuir para o desenvolvimento do raciocnio sistmico, atravs da sua diversidade.
Ou seja, buscar formar um grupo composto por pessoas de diferentes reas, formaes
especficas para que possa haver complementaridade e desenvolvimento do grupo, das

95
tarefas e das prprias pessoas que o integram. Prticas como esta estimulam, ainda, o
aprender a aprender valendo-se da busca e troca constante de novos conhecimentos,
privilegiando o double loop learning e a construo de um estado permanente de
abertura a novas aprendizagens.
Engenharia simultnea a idia original dos grupos multidisciplinares evoluiu
e formaram-se grupos permanentes para trabalhar no projeto de novos produtos. O
contato permanente de diferentes reas discutindo o mesmo tema uma forma de
aprendizagem (diretor A).
A responsabilidade pela conduo das reunies aos poucos foi sendo
redirecionada. Num primeiro momento, existia a tendncia do diretor ou gerente decidir
os rumos da reunio e aes a serem desenvolvidas. A gente comeou a ver que todos
trabalhavam e voltava o trabalho para o gerente, quem dava a palavra final (diretor A).
Aos poucos a liderana comeou a ser exercida de maneira mais flexvel. Comeamos
a tirar o gerente da sala de reunies[...] Naquele momento, no era mais o diretor, nem o
gerente que sentava na cabea da mesa e que desenvolve ou conduz o projeto ao longo
do processo de desenvolvimento dele, 1 ou 2 anos. Quem conduz o prprio tcnico.
A prtica tambm estimula o desenvolvimento de competncias e contribui para
que as pessoas ajam de forma mais independente e tomem iniciativas antes no
observadas. O grupo de trabalho conduz projetos sem ter a necessidade de ter um chefe
formal (diretor A).
Outra caracterstica da engenharia simultnea que estimula a aprendizagem
constitui-se na prtica de mudar os coordenadores de acordo com a fase do projeto.
Ento, a responsabilidade passou a mudar de lugar (diretor A). Aos poucos as pessoas
foram sendo preparadas para comandarem e, hoje, a empresa possui vrias pessoas que
possuem um perfil de liderana. A prtica descrita estimula o double loop learning e a
viso sistmica, enfatizando a importncia da interdisciplinaridade. Resgata, tambm, a
necessidade da reflexo em ao, ou seja, busca a alavancagem de melhores resultados
baseados na melhoria contnua e em novas idias com base nas situaes vivenciadas no

96
ambiente de trabalho e nas reunies que estimulam o dilogo e a busca conjunta de
solues.
Retomando a questo da interdisciplinaridade, destaca-se que esta remete
anlise dos limites e das fronteiras impostas atravs dos tempos nos diversos campos do
conhecimento e a recuperao do sentido de conhecimento e da escola. A segmentao
do saber contribuiu para a formao de ilhas de conhecimento em que a realidade
concebida de forma parcial, na medida em que no se possui o conhecimento do todo.
Este estado de ignorncia carateriza a lamentvel carncia (fragmentao do
conhecimento, reducionismo, maniquesmo, mecanicismo) que, conforme Japiassu
(1976), de certa forma contribuiu para alimentar questionamentos e reflexes sobre a
importncia da interdisciplinaridade. Assim, a luta contra a tradicional organizao do
saber vem tomando espao e conquistando novos adeptos que buscam terminar com o
chamado babelismo cientfico, ou seja, questionam-se o uso de linguagens
particulares e a multiplicao desordenada das especialidades.
Entende- se, desta forma, que a anlise parcial da realidade no contribui para
uma evoluo do conhecimento da realidade, uma vez que a realidade somente pode ser
compreendida quando se tem conscincia da sua totalidade. Ter conscincia, em ltima
instncia, significa transcender a prpria realidade, abrir a mente e poder enxergar o
mundo de uma nova forma, mais completa. Esta conscincia tambm contribui para um
melhor autoconhecimento do indivduo e da sociedade, na medida em que situa o
indivduo em seu contexto social e permite uma reflexo mais profunda sobre os papis
desenvolvidos pelo ser humano, ser social.
Resultados (indicadores) - o processo de aprendizagem vivenciado contribuiu
para um melhor resultado da empresa.
Por exemplo, o tempo de desenvolvimento de novos produtos que antes levava
cerca de 3 a 4 anos, hoje em torno de 18 meses (diretor A).
Grfico de acompanhamento grfico de avaliao geral de cada funcionrio
por ano. A idia construir um histrico (de vida) de cada funcionrio.

97
Remunerao existe remunerao varivel para o pessoal de vendas e
gerentes; participao nos resultados para todos os funcionrios e a participao nos
resultados exclusiva para gerentes.
Na avaliao de desempenho, busca-se avaliar basicamente as habilidades de
liderana, comunicao, relacionamento e capacidade de formar equipe. A idia
trabalhar em nvel de avaliao de 360, avaliao pelos pares e pelo grupo. Atualmente
a avaliao de desempenho realizada individualmente com a chefia. Conforme
relatrio fornecido (Negociao e Avaliao de Desempenho, ver anexo E), pode-se
constatar que os fatores avaliados relacionados competncia gerencial so:
Planejamento / organizao / orientao para resultados;
Gesto de pessoas;
Criatividade / esprito inovador / gesto empreendedora;
Negociao;
Viso global da empresa;
Credibilidade / imagem pessoal;
Adaptabilidade / flexibilidade;
Segurana / autoconfiana / controle emocional;
Comunicao;
Postura tica.
A Aprendizagem Organizacional uma estratgia (meio) que a organizao
pode utilizar para aprimorar seus processos, desenvolver as pessoas e promover
mudanas mais efetivas (fim), com base nos princpios voltados reflexo e ao
questionamento constante. Tendo em vista esse conceito, talvez se possa justificar o fato
de os indicadores de aprendizagem apresentados na literatura estarem vinculados aos
resultados da empresa. Neste nvel, a avaliao feita pelas organizaes no
propriamente um monitoramento do processo de aprendizagem. O trabalho

98
desenvolvido por Tsang (1997, p. 78) sustenta que a aprendizagem nem sempre
melhora a performance organizacional tendo em vista no se tratar de um processo
automtico e linear. E considerando, ainda, a presso exercida pela avaliao em
apresentar melhores resultados continuamente, Bastos et al. (1999) mostram em sua
pesquisa que as empresas investigadas tendem a supervalorizar seus resultados e, por
vezes, mascar- los, observando o carter muito positivo das avaliaes. Portanto, a
relao entre aprendizagem e performance da empresa parece ser uma simplificao
exagerada da avaliao, limitando o seu real papel de melhoria nos processos.
A dificuldade maior em construir indicadores relacionados Aprendizagem
Organizacional (indicadores de processo) reside na dinmica de como a aprendizagem
se desenvolve na organizao. Conforme Senge (In Wardman, 1996, p. 172), os
indcios de que a organizao est aprendendo so bem mais sutis e difceis de mensurar
que os indicadores de desempenho, basicamente porque no estamos acostumados a
procur-los. Em outras palavras, a constatao da aprendizagem trata-se mais de um
processo de percepo baseado em fatores subjetivos (soft) que em nmeros (hard)
isolados que no representam a sua real dimenso. Conforme Weick e Wesley (In
Hard,1996, p. 453), quando a aprendizagem ocorre ela mais sentida (nfase no
feeling) que programada ou monitorada.
Apesar da dificuldade de se avaliar este processo, no significa que ele no
possa ser acompanhado. Conforme Dibella e Nevis (1998, p. 67), a mensurao faz
parte de qualquer sistema de aprendizagem. Mas para que esse tipo de monitorao
possa acontecer, necessrio questionar-se o padro tradicional de avaliao em que
prevalece a cultura de detectar o erro aps o fato.
A proposta de se trabalhar com a avaliao enquanto um processo construtivo
que visa acompanhar e monitorar os acontecimentos mais que buscar um resultado final
expresso atravs de um valor numrico. Ou seja, preciso observar o sentido da
avaliao que est diretamente relacionado ao processo e no ao resultado (avaliaes
tradicionais). Argyris (1991) satiriza estes sistemas tradicionais de anlise de
performance como uma forma de desenvolver o doom loop (circuito imbecil).

99
No quadro 12, apresentado a seguir, pode-se observar a contribuio de alguns
autores sobre a abordagem hard e soft
31
de avaliao:

Abordagem
Hard
Probst (1994) foco em indicadores numricos.
Garvin (1998, p. 89) avaliao no final do processo: o que no pode ser medido,
no pode ser gerenciado.

Abordagem
Soft
Brinkerhoff e Gill (1994) mensurao durante o processo de aprendizagem
(acompanhamento).
Tsang (1997) desvinculao entre indicadores de Aprendizagem Organizacional e
performance.
Dibella e Nevis (1998) progresso atravs do tempo; relat ividade dos resultados de
performance.
Senge (1999) combinao de medidas qualitativas e quantitativas.
Quadro 12 Abordagens Soft e Hard de Avaliao

31
A abordagem hard representada por autores que defendem o sistema de avaliao tradicional
enquanto a soft prope uma nova concepo de avaliao, enfatizando o processo de formao e
acompanhamento (Parry, 1996).

100
6 FASE EXPLORATRIA INICIAL - COMUNICA
Este captulo tem como objetivo apresentar a COMUNICA tomando-se por base
o conhecimento da empresa, dos principais processos de mudana organizacional
vivenciados, a noo de competncia desenvolvida na empresa e as prticas e iniciativas
voltadas Aprendizagem Organizacional.
6.1 A Empresa COMUNICA
A COMUNICA, fundada em 1957, uma empresa multimdia regional que
opera no sul do Brasil onde lder de mercado. Atua num modelo de comunicao de
alta interatividade com o consumidor buscando solues integradas para os clientes.
A empresa focaliza suas atividades nos segmentos rdio, tv, jornal, tv por
assinatura, servios on line, alm de organizar eventos sociais e esportivos. A empresa
destaca-se, ainda, por atividades voltadas responsabilidade social, apoiando iniciativas
e atividades que possam trazer mais justia, igualdade e qualidade de vida a todos
(Documento interno, COMUNICA Brasil).
O processo de mudana destacado refere-se s iniciativas estratgicas voltadas
ao cliente. Conforme a gerente G, acho que de uns 3 anos pra c [referncia a 1996], a
gente teve uma mudana muito grande que fundamental que alinhar as nossas
iniciativas de desenvolvimento com a estratgia. Tudo tinha que ter uma razo de ser
alinhada com o negcio. Ento, a corporao passou a se preocupar mais com as
questes estratgicas. O que eu quero dizer com isso? A gente t trabalhando as crenas

101
corporativas, ou seja, importante para a COMUNICA o foco no cliente, isso
importante para todo o grupo, ento a corporao vai se preocupar em criar programas e
formas de aprendizagem montados pra isso.
A partir de 1998, a empresa comea a investir no trabalho de gesto por
competncias. Este trabalho teve incio com a definio estratgica do negcio
(estratgias do grupo).
Com base nessa discusso e definies, comeou a se pensar no tipo de
profissional que a empresa precisaria. A partir dessa discusso, se discutiu quais as
competncias, que tipo de profissionais que ns precisamos para que essa estratgia
possa ser realizada. Para que no fique s na inteno, para que ela se torne realidade
(gerente G). A etapa seguinte consistiu em visitas a empresas que trabalhavam com essa
questo (benchmarking). Eram na sua maioria multinacionais (Alcoa, Xerox, Coca-
Cola, Gessy Lever etc.). O passo seguinte foi a confeco de uma proposta de trabalho.
Em relao s prticas de benchmarking, Garvin (1993, p. 86) afirma que nem
sempre a aprendizagem surge da reflexo e auto-anlise. s vezes, os mais poderosos
insights surgem observando outras prticas que mostram novas perspectivas. A prtica
do benchmarking um meio efetivo de aprendizagem em que o maior benefcio
consiste em analisar a forma como se atingem os resultados mais eficazes (processo) e
no o resultado por si prprio (produto).
A empresa vem buscando desenvolver competncias tendo em vista o desafio de
crescimento e estratgia da COMUNICA. E isso pressupe desenvolvimento de
capacitaes permeveis na organizao. A empresa definiu as suas capacitaes-chave
(capacitaes do negcio) e as competncias que as pessoas precisariam desenvolver
para que as capacitaes -chave fossem efetivas, ou seja, conjunto de conhecimentos,
habilidades praticadas pelas pessoas (gerente G). O desenvolvimento e a disseminao
dessas capacitaes ocorrem atravs de redes de competncias compartilhadas.

102
A lgica do processo foi desenvolvida internamente na empresa valendo-se da
prtica do benchmarking. Ento, se definiu a linha de trabalho criando e comeando a
desenhar o modelo (gerente G). Na etapa seguinte, a empresa teve ajuda de uma
consultoria especializada, que desenvolveu o trabalho de identificar as competncias.
Em nvel de empresa, definiram-se sete funes -chave e, a partir dessas, criaram-se as
duas grandes famlias de competncias:
Tecnologia (institucional);
Desenvolvimento de pessoas (executivos).
A empresa adota uma postura mais pragmtica em relao ao desenvolvimento
de competncias. Na verdade a competncia se traduz na ao das pessoas, no
desempenho delas, e muito mais nas atitudes com que as pessoas desenvolvem
determinados trabalhos do que propriamente atravs dos conhecimentos (gerente G).
6.3.1 Seleo
O trabalho com competncias contribuiu para que fosse definido e disseminado
na empresa, mais c laramente, o que a empresa valoriza nas pessoas e o que espera delas.
Esse trabalho serve como referencial para a gente contratar, para analisar desempenho,
para promover pessoas, estimar potencial, definir aes de desempenho, ento cursos ou
estgios, enfim, lideranas de projetos, definir aes de desenvolvimento e planejar
sucesso das funes-chave. Ento esse seria o nosso referencial. Estaria orientando a
movimentao planejada das pessoas visando desenvolver competncias requeridas e
atender s aspiraes das pessoas (gerente G).
Perfil Gerencial
A empresa busca desenvolver em seus executivos um perfil global. aquele
executivo que enxerga o negcio como um todo, ou seja, busca-se desenvolver uma
viso sistmica (gerente G). Dessa forma, tem-se uma viso diferenciada do negcio da
empresa, dos processos internos de trabalho, da relao entre as atividades, pessoas,
soluo de problemas e suas causas etc.

103
As competncias que esse executivo COMUNICA deve ter so as seguintes:
Bsicas: viso estratgica do negcio, sensibilidade, adaptao cultura local,
perseverana e realizao;
Diferenciadoras: influncia, integridade com valores, liderana diretiva,
atualizao de informaes;
Estratgicas: construo de redes e alianas, gerador de inovao, atuao
sinrgica e desenvolvimento de pessoas.
A empresa possui dois processos que se interseccionam: o de desenvolver
competncias e o de planejar a sucesso. Conforme a gerente G, desenvolver
competncias preparar as pessoas para funes-chave planejar sucesso identificar
potenciais para funes -chave.
O modelo de competncia adotado pela empresa observa trs nveis de
competncias.
Competncias bsicas refletem a cultura da empresa. Uma das nossas
competncias bsicas a realizao. Ns somos extremamente realizadores.
Algum te d uma tarefa e eu nem sei como que eu fao, mas eu fao. Sabe,
nem sei... Eu primeiro abrao o desafio, me comprometo e depois eu vou ver
como eu resolvo, mas eu resolvo isso. Tu entende? Ento se tem uma pessoa que
fica muito na teoria, vou planejar antes de fazer, ela destoa um pouco do grupo.
No que essa no seja uma competncia importante mas isso sem o outro lado
destoa do grupo, falando o bom portugus. Isso pra te dar um exemplo de uma
competncia bsica, aquela que se reflete muito da cultura, que mais comum a
todos os grupos (gerente G).
Competncias diferenciadoras so as que diferenciam os bons profissionais
dos excelentes. o que eles tm que os outros no tm; o que os diferencia dos

104
outros, como o prprio nome j diz. o que, como eles dizem, diferenciam os
proficientes dos excelentes (gerente G).
Competncias estratgicas referente viso de futuro. E essa uma definio
um pouco mais conceitual. As competncias estratgicas, elas at poderiam
aparecer nos grupos, mas a freqncia era bastante pequena. um aspecto a ser
desenvolvido (gerente G).
Neste sentido, destaca-se a questo implcita na noo de competncia da
empresa no se limitando construo de competncias estticas, mas privilegiando
aspectos voltados a necessidades futuras.
O projeto de desenvolvimento de competncias comeou com os principais
executivos da empresa. Inicialmente, o foco foi o desenvolvimento, mais que a
identificao de potencial. Foi realizada uma avaliao de 360, e o feedback foi
trabalhado num workshop da empresa. A seguir, buscava-se, ento, identificar os gaps
entre as avaliaes. Esses gaps geram uma tenso criativa que promove uma reflexo
mais autntica sobre a realidade.
A validao da avaliao de 360 era feita em uma reunio com a chefia e o
funcionrio para dar prosseguimento ao seu plano de desenvolvimento. A empresa
acredita na lgica do autodesenvolvimento. Quer dizer, manual do proprietrio, eu
sou o maior interessado nisso, eu tenho que gerir o meu desenvolvimento (gerente G).
Quem iniciou o processo de gesto por competncias foi o prprio presidente da
empresa. Logo em seguida, todos os executivos participaram da avaliao. O trabalho
foi desenvolvido com base em entrevistas que geraram reflexo sobre a carreira,
aspiraes e, criou-se um banco de biografias e aspiraes. A gente se deu conta que
a gente no conhecia o nosso grupo. Com quem a gente contava realmente? Isso foi uma
espcie de preparao. Ento, nas entrevistas a gente j apresentava o projeto, qual era a
nossa inteno de trabalho e j preparava as pessoas. Olha, no decorrer do ano tu vai ser
convidado para participar de um workshop com esse propsito (gerente G).
Esse trabalho realizado remete ao domnio pessoal (Senge, 1990) e (re)lembra a
importncia do autoconhecimento nas prticas organizacionais. Nessa nova proposta,

105
questionam-se as formas tradicionais de treinamento, em que a responsabilidade pelo
desenvolvimento de recursos humanos exclusiva da chefia imediata e, na maioria dos
casos, destina- se apenas a treinamentos operacionais buscando o desenvolvimento
tcnico. No se pensa estrategicamente em formao enquanto uma poltica da empresa.
Portanto, nessa perspectiva, as prticas de treinamento voltam-se a uma viso
imediatista (poltica de apagar incndio), impossibilitando que se pense em estratgias
de recursos humanos.
A empresa acredita que as pessoas no se desenvolvem por meio de cursos.
mais atravs de desafios, experincias, convivncia com pessoas que inspiram, enfim
modelos prticos (gerente G).
Valendo-se dessa lgica, a empresa criou a tabela de oportunidades. Essa
tabela foi introduzida na empresa por intermdio de uma consultoria externa. Trata-se
de uma pesquisa para avaliar como as pessoas aprendem. O resultado mostra que as
pessoas aprendem valendo-se da experincia. Essa experincia dividida em vrios
tipos de experincia que pode ser atividades pessoais, terapia, coordenar time de
futebol, atividade religiosa, desafios no trabalho, crises pessoal ou no trabalho (uma
demisso, separao, doena), convivncia com outras pessoas e aprendizagem formal
tambm. Mas, assim, era uma coisa de 4%. E havia uma diferenciao grande entre
homens e mulheres. Por exemplo, as mulheres colocam que com a convivncia com
outras pessoas elas aprendem mais, enquanto os homens colocam mais a questo dos
desafios. E tem tambm a questo cultural e de oportunidades (gerente G).
Em outras palavras, a experincia prtica imprescindvel para a Aprendizagem
Organizacional, conforme mostra o ciclo vivencial (Kolb, 1971). no dia-a-dia de
trabalho que as pessoas aprendem por meio de observao, reflexo, troca de idias,
enfim, convvio com outras pessoas em seu ambiente de trabalho. A vivncia
fundamental tambm para o desenvolvimento de competncias gerenciais enquanto um
recurso que se potencializa mediante s prticas no ambiente de trabalho, agregando
valor (visualizao por meio de melhores desempenho) organizao e ao
desenvolvimento de recursos humanos.

106
6.3.3 Avaliao
Avaliao de desempenho - A empresa possui uma lista de competncias por
funo-chave. Cada competncia detalhada em aes passveis de observao
considerando uma escala de 5 nveis (desde o inicial, de menor desenvolvimento, at o
5, o de maior nvel). Os fatores avaliados so os seguintes (ver anexo F e G):
Competncia COMUNICA Tecnologia (anexo F):
Viso estratgica de negcios;
Domnio tecnolgico;
Capacidade de assumir riscos;
Construo de rede de relacionamentos;
Influncia;
Atuao sinrgica;
Perseverana e realizao;
Liderana;
Integridade com valores da COMUNICA;
Desenvolvimento de pessoas.

Competncia COMUNICA Executivo (anexo G):
Viso estratgica de negcio;
Sensibilidade e adaptao a cultura local;
Perseverana e realizao;
Influncia;
Integridade com valores;

107
Liderana diretiva;
Atualizao de informaes;
Construo de redes e alianas;
Gesto de inovao;
Atuao sinrgica;
Desenvolvimento de pessoas.
Dificuldades
O trabalho com autodesenvolvimento avanou pouco. Alm da dificuldade em
se trabalhar feedback, o processo todo ficou muito sofisticado. Acho que no faramos
de novo dessa maneira. [...]Trazer mais cho, coisas mais simples pra serem
desenvolvidas. Pra comear, depois tu vai complicando, aprimorando, sofisticando. Ele
ficou muito sofisticado (gerente G).
Senge (1990) salienta a importncia das pequenas melhorias como
alavancadoras de grandes resultados. Sobre o impacto das pequenas mudanas, Senge
(1990) afirma, em uma das leis da quinta disciplina, que as pequenas mudanas podem
produzir grandes resultados. Mas freqentemente, as reas de maior alavancagem so as
menos bvias. O resultado da mudana no est diretamente relacionado com a
amplitude da mudana, mas com sua profundidade. O aprendizado neste contexto no
significa adquirir mais informaes, mas expandir a capacidade de produzir os
resultados que realmente se quer.
Houve problemas na escala adotada da avaliao. Existem competncias em
nveis mais evoludos que so consideradas como competncias bsicas e vice-versa.
Em funo das mudanas que a empresa vem enfrentando, o trabalho est
parado (gerente G).

108
O que se pode observar nas prticas de trabalho da empresa uma tendncia a se
trabalhar com eventos e a no se observar a mudana como um processo contnuo. Aqui
parece haver uma contradio em relao s prticas de aprendizagem que buscam uma
viso sistmica da realidade e no uma fragmentao.
Aes efetivas exigem reflexes e questionamentos mais profundos acerca da
realidade organizacional, em que, por vezes, se torna necessrio desaprender para
aprender. Conforme Kleiner e Roth (1997, p. 9), a aprendizagem no pode acontecer a
menos que as pessoas se arrisquem em admitir que suas teorias e mtodos podem ser
incompletos ou errados. Em outras palavras, busca-se desestruturar padres, normas e
procedimentos rotineiros que no mais respondem s expectativas ou necessidades da
organizao, mas que ainda fazem parte da cultura e da sua realidade.
Portanto, a Aprendizagem Organizacional um processo complexo que, por
vezes, necessita investimento em melhoria contnua (pequenas mudanas) e, em outras
situaes, requer mudanas radicais (desestruturao). Assim, o tempo neces srio para a
aprendizagem ocorrer pode ser maior ou menor, dependendo do carter da mudana em
questo
32
.
Foi relatado que mudanas muito grandes ocorreram na empresa h cerca de 3
anos. Essas mudanas relacionavam-se tentativa de se alinhar as iniciativas de
desenvolvimento das pessoas (competncias humanas) com a estratgia da empresa
(competncias organizacionais ou core competences).
Em relao ao programa de aprendizagem da empresa (incio em 1996), existe
um mdulo de sensibilizao para a aprendizagem que o aprender a aprender. A
preocupao bsica era desenvolver maior autonomia e iniciativa nas pessoas. Como

32
No se pode esquecer, entretanto, que a aprendizagem, ao mesmo tempo, um processo contnuo e
infinito no sentido de buscar sempre novos conhecimentos e desenvolvimento permanente.

109
que eu posso ser um agente de mudana desse ambiente que eu estou inserido? Como
que eu posso, sem estar dependendo de autorizao de outras pessoas, reengenherar
meus processos, sabe? s vezes, as pessoas ficavam muito distantes. Ah, no, o meu
chefe no quer, eu preciso de consultoria. s vezes so coisas simples que eu posso
mudar (gerente G). Este modulo aprender a aprender mostra a importncia da
mudana de atitude. A necessidade de autonomia e iniciativa uma realidade que as
novas formas de gesto vm demandando e tm como base a reviso das polticas e
estratgias de recursos humanos.
Resultados (indicadores)
A empresa inicialmente buscou estabelecer um diagnstico organizacional
baseado na relao: situao atual e desejada. Para esta anlise, foram aplicados dois
questionrios contendo fatores descritivos. O primeiro foi preenchido individualmente e
o segundo foi destinado a respostas em grupo.
O diagnstico apontou algumas situaes que merecem destaque. Por exemplo,
somente as reas administrativas relataram uma tendncia a armazenarem
conhecimentos de maneira menos pessoal e mais pblica. A organizao trata
basicamente o conhecimento informalmente, isto , observa-se o predomnio do
conhecimento tcito. Este fato pode dificultar o processo de Aprendizagem
Organizacional e o desenvolvimento de competncias coletivas uma vez que centraliza-
se no indivduo. Torna- se necessrio, portanto, o compartilhamento dos conhecimentos
tcitos na organizao (sistematizao atravs de prticas organizacionais). Conforme
Ruas (2000, p. 13), o compartilhamento dos conhecimentos tcitos, assim como sua
formalizao, constituem processos fundamentais na difuso de competncias
individuais em nvel de grupos.
As unanimidades em torno do estilo de se desenvolver habilidades mais
centradas em indivduos que nos grupos se encontram sobre o estilo incremental de se
inovar (relatrio de Consultoria). Isso , ao invs de tu mudar tudo, tu vai
aperfeioando o que tem. Tanto em nvel de produtos e processos quanto a nvel da

110
cultura organizacional mereceriam uma anlise mais aprofundada e uma discusso sobre
os efeitos dos processos de mudana da empresa... (gerente G).
A mudana incremental, embora necessria, nem sempre suficiente para
promover a Aprendizagem Organizacional. Por vezes, torna-se necessrio desaprender
para aprender (mudanas mais profundas). O desaprender refere-se ao questionamento e
reconstruo das perspectivas existentes, processo complexo que implica o
reconhecimento e reformulao de convenes inquestionveis e viso mope das
empresas (Hamel e Prahalad, 1995; Hedberg, In Nonaka eTakeuchi, 1997).
...Anotar ainda o fato que as reas administrativas e tcnica relataram estilo
interno de desenvolvimento de conhecimento, fator que pode levar a baixas taxas de
renovao quando extremado (relatrio de Consultoria). Ento, h tendncia de se
desenvolver muito mais as coisas internamente do que ficar lanando mo de ajuda
externa ou at mesmo de novas contrataes. E tem um aspecto positivo, mas quando
levado ao extremo tende a coisa ficar um pouco obsoleta, n? at uma viso um pouco
viciada das coisas (gerente G).
A aprendizagem com base nas relaes externas empresa uma forma de
questionar os modelos mentais vigentes e proporcionar mudanas e inovaes
continuamente. Conforme Selene e Andrade (1999), prticas consagradas e
aprendizagem como fontes externas organizao podem ser utilizadas como o
benchmarking (Garvin, 1993; Wick & Leon, 1996), alianas estratgicas (Child, 1996)
alm da aprendizagem com os prprios clientes para atualizao de informaes,
comparaes com a concorrncia, acompanhamento de mudanas nas preferncias,
obter feedback imediato sobre servios e padres de atendimento ou de uso (Garvin,
1993; Wick & Leon, 1996).
... Da mesma forma merece ateno o fato de todos os grupos indicarem estilos
de aprendizagem primordialmente pelo fazer podendo significar uma menor capacidade
de inovao conceitual numa empresa que precisa de toda inovao e incorporao de
conhecimento que for capaz para atingir seus objetivos estratgicos (material interno
da empresa Diagnstico de Consultoria). Ou seja, a nfase na experincia concreta

111
(fazer) pode ser analisada com base no ciclo vivencial (Kolb, 1971) em que se denota
uma carncia na capacidade de abstrao e reflexo na organizao. Tal tendncia pode
ser observada por meio de evidncias apontadas pela prpria consultoria como nfase
em mudana do tipo incremental, resistncia em buscar conhecimentos e experincias
externas organizao, dificuldade em sistematizar o conhecimento tcito.
Os fatores que foram investigados por intermdio de consultoria externa
referem-se a fonte de conhecimento, armazenagem, disseminao, nfase do
desenvolvimento de amenidades, enfoque dos produtos, processos e cadeia de valor,
enfoque na aprendizagem sobre produto e processo e aprendizagem sobre a
organizao, cultura, nfase da aprendizagem fazendo e estudando.
Sucintamente, pode-se dizer que o diagnstico apontou os seguintes resultados:
No existncia de sistematizao de processos;
Tendncia a aperfeioar em vez de inovar;
Busca de desenvolvimento interno mais que ajuda externa;
nfase no fazer e pouca capacidade de inovao conceitual (superficialidade).
O diagnstico realizado traz algumas reflexes sobre a incompetncia hbil
(Argyris, 1994). Ou seja, o erro visto como improdutivo e contrrio s intenes,
inibindo aes inovadoras e a ousadia em adotar novas prticas, questionando as
vigente.
A incompetncia hbil reforada por atitudes ou rotinas organizacionais
defensivas
33
(negligncias). Tambm visa evitar o erro e acaba por promover o
distanciamento do discurso e prtica nas empresas (contradies entre a teoria assumida
e a teoria em uso) atravs de mensagens dbias e inconsistentes e que so consideradas
indiscutveis. Conforme Handy (1976, p.9 e 10),

33
As rotinas organizacionais defensivas so aes ou polticas que impedem os indivduos ou segmento
de uma organizao de experimentares embaraos ou sentirem- se ameaados (Argyris apud Mller e
Vieira, 1999).

112
... a negligncia o blsamo organizacional usado para alimentar a dor
da ineficincia, a opo fcil da administrao e uma maneira de
proteger uma cultura errada. Ela , no entanto, onerosa, e pode no fim
matar a organizao. Os gerentes, portanto, precisam ter mais
conscincia de suas prprias predilees culturais, a qual seguem
pessoalmente, e ter mais conscincia das escolhas culturais que esto
abertas para eles e suas organizaes. A noo de que existe uma
maneira ideal de administrar sempre foi um mito, mas um mito vago e
prejudicial, tanto para os indivduos como para as organizaes.
Por fim, salienta-se que todo o diagnstico deve ser acompanhado de evidncias
prticas e no apenas da percepo das pessoas. Retornando teoria assumida e em uso
(Argyris, 1992), destaca-se que para que se tenha um diagnstico efetivo da organizao
ou conhecimento da empresa, se torna necessrio que essas teorias estejam prximas, ou
seja, o discurso seja condizente com as prticas organizacionais. Entretanto, nem
sempre isso vivel. A mudana deve ser tratada tomando-se por base a teoria em uso e
no da assumida. Em outras palavras, a Aprendizagem Organizacional ocorre quando se
modificam as "teorias em uso" nas organizaes. Isto tem a ver com valores, crenas,
sentimentos, embora enraizados nos processos de raciocnio, quer dizer, nas percepes,
conceituaes e conhecimentos do mundo fatual. Supe-se uma continua resignificao
de pensamentos, atitudes e aes, rompendo com esquemas cristalizados, bem como
com habilidades automatizadas pela socializao em seus embasamentos histricos e
culturais.

113
7 FASE EXPLORATRIA INICIAL METAL
Este captulo busca apresentar a empresa METAL valendo-se dos principais
processos de mudana organizacional, das iniciativas referentes gesto de
competncias e Aprendizagem Organizacional.
7.1 A Empresa METAL
A Empresa METAL atua no mercado desde 1900 comercializando produtos de
ao, desenvolvendo uma estratgia de crescimento contnuo. Sua filosofia empresarial
est focada em benchmark internacional e no atendimento diferenciado aos clientes das
indstrias da contruo civil, metal-mecnica, automotiva e do setor agropecurio.
A METAL tem por base um time de profissionais especializados em gesto de
siderurgia, comprometidos em alcanar nveis crescentes de excelncia (Relatrio Anual
METAL, 1999).
O processo de mudana organizacional que mais se destaca nos ltimos anos
refere-se expanso da empresa para o exterior.
Este processo teve incio em 1980, quando a METAL comeou a operar no
Uruguai. A partir desta data, a empresa expandiu-se para outros pases: Canad, Chile,
Argentina e Estados Unidos.
Destaca-se que esta estratgia expansionsita representou uma mudana estrutural
significativa na empresa e teve como inspirao a abertura do mercado. Conforme a
gerente M, foi quando comearam a entrar no Brasil produtos com custos diferentes

114
dos produtos nacionais e com indicadores de qualidade e ndices de qualidade
superiores. Ns passamos a competir com grandes indstrias internacionais.
Em 1996, a METAL iniciou o seu processo de desenvolvimento de
competncias gerenciais. A empresa desde 1984 j vinha trabalhando em nvel de
avaliao de desempenho, mas foi em 96 que resolveu utilizar o termo competncia.
Decidimos usar o termo competncia, acho que porque no queramos mais discutir as
questes das habilidades, das competncias, das atitudes como coisas separadas [...] Se
a gente tentasse ser muito purista nesses conceitos, ao invs de facilitar, ns estaramos
dificultando. Ento, s resolvemos tratar de competncias porque esse um conceito
mais moderno, e vai ser para ns um guarda-chuva (gerente M).
O trabalho consistia no desenvolvimento e avaliao de duas grandes reas: a
tcnica e a humana. A competncia tcnica a capacidade tecnolgica do executivo,
presente e com viso de futuro, que permite o pleno domnio dos processos sob sua
gesto e que possibilita a melhoria permanente em busca de melhores resultados. [...] A
competncia tcnica a capacidade pessoal de interagir com as pessoas e de se
relacionar com a organizao como um todo, permitindo que os objetivos operacionais e
sua viso tecnolgica se concretizem (Formulrio: Avaliao de Competncias, ver
anexo H).
A avaliao foi realizada somente para executivos (cerca de 250 gerentes e
diretores).
Essa avaliao estava vinculada remunerao varivel. Trata-se de uma
poltica bastante arrojada, em que a gratificao pode variar de um at doze salrios por
ano, dependendo do nvel do executivo.
Cada gestor ainda responsvel, tendo como base a avaliao de competncia,
pela definio e gesto do plano de capacitao frente a sua equipe. E ele cobrado por

115
isso na avaliao de competncia dele, o quanto vai conseguir levar adiante ou no o
prprio plano de autocapacitao e o plano de capacitao da sua equipe (gerente M).
7.3.1 Seleo
No incio de 1999, a empresa contou com o auxlio de uma consultoria para
implementar um soft que incorporou o modelo da empresa de desenvolvimento de
competncias. A empresa realizou uma pesquisa com empresas brasileiras de vrios
segmentos quando se desenham um perfil de executivo. Esse perfil foi traduzido em um
questionrio. Com base nesse instrumento, a METAL construiu o seu instrumento
prprio que foi validado atravs da sua aplicao para uma amostra de 60 executivos,
atravs de entrevistas. Os fatores relacionados ao perfil METAL so os seguintes (ver
anexo I):
Competncias tcnicas referem-se ao domnio de processos e envolve
capacidade de conduo tcnica do projeto, orientao para custos e resultados,
utilizao do PDCA (plan, do, check, action) como metodologia. A avaliao dessa
categoria observa os seguintes critrios:
Domnio tcnico dos processos;
Capacidade inovar tecnologicamente;
Atitude de benchmarking contnuo;
Capacidade de identificar e solucionar problemas;
Utilizao do PDCA como metodologia;
Orientao para custos e resultados.
Competncias humanas referem-se capacidade de interagir com pessoas e
equipes, desenvolvimento emocional com seus processos e projetos, liderana
participativa, qualidade de relacionamento. Os critrios de avaliao para esta categoria
so:

116
Capacidade de liderar e participar de equipes para o alcance das metas;
Capacidade de motivar e envolver;
Qualidade de relacionamento em todos os nveis;
Capacidade de negociao interna e externa;
Abertura para se adaptar a mudanas;
Prtica da competncia social;
Prtica do reforo positivo.
No existe a preocupao em diferenciar as competncias por reas ou setores da
empresa. A preocupao da METAL centraliza-se em definir que atitudes e
comportamentos a gente busca no dia-a-dia para que isso pudesse ser aferido?[...] E isso
diferente para esse grupo, para o outro grupo e assim por diante. Por qu? Na verdade,
no importa que seja igual. O que nos importa que a grande competncia seja igual
(gerente M).
Competncias conceituais referem-se viso do negcio e insero de sua
contribuio a partir dos seguintes elementos:
Viso do negcio como um todo;
Capacidade de integrar sua parte para contribuir no negcio;
Capacidade de interrelacionar a realidade externa com a conduo do negcio;
Capacidade de entender conceitos e tranferi-los para a realidade do negcio;
Distncia crtica para a avaliao dos dados de realidade;
Viso de futuro.
O processo vem sendo conduzido no sentido de buscar o autodesenvolvimento.
Atualmente, a chefia no preenche mais a avaliao e no existe mais vinculao
monetria. O foco capacitao, desenvolvimento. Eu acho que isso um avano. No
tem mais aquela idia de que o conceito que eu der em competncia vai repercutir direto

117
no bolso (gerente M). A tradicional viso paternalista de recursos humanos
responsabiliza exclusivamente o gerente pelo desenvolvimento das pessoas com as
quais trabalha (viso de lder-heri).
Uma nova necessidade se desenvolve nas organizaes tomando-se por base as
novas formas de organizao do trabalho que demanda maior autonomia e participao
e todos os funcionrios. Nesse contexto, o desenvolvimento de recursos humanos
responsabilidade de cada um (autodesenvolvimento). Portanto, as prticas que visam
desenvolver atitudes pr-ativas comeam com a prpria iniciativa das pessoas em
buscar o autodesenvolvimento (aproximao da teoria em uso e assumida).
Os projetos sempre so avaliados por um grupo muito grande de pessoas. Por
isso, a facilidade de integrar as pessoas e compromet-las com os diversos projetos da
empresa.
As decises e avaliaes coletivas so exemplos da Aprendizagem
Organizacional valendo-se da prtica da viso compartilhada. A viso compartilhada,
por sua vez, uma construo baseada no comprometimento e participao ativa das
pessoas nas decises. Conforme Flood (1999, p. 23), as pessoas se comprometem
desde que a viso coletiva criada seja condizente com a viso pessoal de cada um.
No final da avaliao, dado um conceito geral com base nos trs enfoques
(competncias tcnicas, humanas e conceituais). E, com base nisso, desenvolvido o
plano de capacitao das pessoas.
Perfil Gerencial
Na prtica, observou-se que existe muito pouca diferena de perfis entre as
reas. Uma justificativa possvel para tal pode ser atribuda ao alto grau de exigncia da
empresa. A viso da empresa ser benchmark em todos os negcios que opera[...] O
nvel de exigncia dos executivos tambm fica uma coisa ideal. Essa coisa de ser 5 em
tudo, no verdadeira (gerente M).
O perfil, ento, foi definido e levado aos comits para discusso e ele est
sendo fechado (gerente M).

118
O perfil discriminado em seis categorias de cargos: diretores, gerentes e
executivos da rea de negcios regionais, diretores, gerentes.
Em 1996, iniciou o trabalho de desenvolvimento de competncia com bas e na
avaliao de 360 (ver anexo J).
Trata-se de um questionrio composto por 12 questes relativas s competncias
descritas anteriormente. Cada questo segue a escala de Likert indicando a freqncia
com que se observam as atividades propostas.
Esse questionrio discutido entre o avaliado, o superior imediato, o cliente
interno (par), o subordinado e conta ainda, com uma auto-avaliao.
7.3.3 Avaliao de Desempenho
A avaliao de desempenho comeou a ser trabalhada na METAL em 1984.
Tratava-se de uma avaliao tradicional baseada na quantidade de trabalho, qualidade,
assiduidade, pontualidade. A orientao era trabalhar, no mximo, com cinco metas e
para essas metas estabeleciam-se indicadores.
Em relao aos aspectos qualitativos, o que se tinha era uma relao de dez
aspectos em que o executivo na hora do planejamento com o seu superior imediato
ponderava o que ele iria precisar para aquele exerccio.
Em 1987, foi criada a diretoria da qualidade, e foram definidos como limite oito
objetivos e indicadores de acompanhamento. Os conceitos utilizados eram A, B, C, D e
E. A preocupao com esse modelo era que ele estava muito burocrtico, muito
complexo. Isso desestimula as pessoas a fazerem (gerente M).
E foi em 1996 que comeou um trabalho voltado para o desenvolvimento de
competncias, THC (competncias tcnicas, humanas e conceituais), (ver anexo L).

119
Oportunidades
Em 1994, a empresa passou por um grande processo de reengenharia. Ento, a
empresa comeou a enxergar os processos e ter uma viso mais sistmica de seu
trabalho. Passou a competir com grandes indstrias internacionais, obteve mais
autonomia de gesto de negcios. As pessoas comearam a trabalhar em grandes salas,
sentadas em uma grande mesa e comearam a discutir os seus processos. Com base na
viso processual e na sistematizao dos processos organizacionais, a METAL deu um
passo importante para a consolidao de sua memria organizacional, incorporando
novos conhecimentos s prticas organizacionais. Isso exige grande integrao
(gerente M).
A empresa teve acesso a um grande banco de dados com as melhores prticas
internacionais, realizou visitas a empresas que eram benchmark internacional, criou
grupos interfuncionais, redescobriu o papel de RH (viso voltada a consultoria interna,
descentralizao).
A reengenharia promoveu na empresa uma aprendizagem em grupo em que se
observou a conscientizao da importncia de se enxergar os processos internos na
organizao e no apenas de se conhecer a tarefa espec fica de cada setor (raciocnio
sistmico). Conforme Senge (1990, p. 213),
o aprendizado em grupo o processo de alinhamento e
desenvolvimento da capacidade de um grupo criar resultados que seus
membros realmente desejam. Ele se desenvolve a partir da criao de
um objetivo comum e tambm do domnio pessoal, pois equipes
talentosas so formadas por indivduos talentosos.
O trabalho em grupo proporciona, ainda, uma troca muito grande de
experincias. Este fato contribui para o desenvolvimento do indivduo e do prprio
grupo. Assim, as pessoas passam a enxergar a situao sob um prisma mais amplo e
comeam a desenvolver o pensamento sistmico.

120
Estrutura matricial Eu acho que isso foi um aprendizado da reengenharia
(gerente M). Existe muita sintonia entre as pessoas. Elas trabalham h muito tempo
juntas. So todas muito seniores. Eu acho que eu sou a que menos tempo tem de
empresa, e eu tenho 13 anos (gerente M).
Conforme Senge (1990), a estrutura influencia o comportamento. Entretanto, a
estrutura dos sistemas humanos sutil, e a alavancagem freqentemente vem de novas
formas de pensar. Na METAL, a estrutura flexvel o suficiente para promover relaes
matriciais e discusses em grupos multifuncionais. Prticas como essa privilegiam
novos insights a partir da heterogeneidade (formao) do grupo e podem gerar novas
formas de pensar baseadas na viso compartilhada.
Modelo participativo empowerment. Tudo na empresa feito a muitas
mos (gerente M). Nesse sentido, o comprometimento uma conquista de todos, e
desenvolve-se a viso compartilhada.
difcil lembrar de uma organizao que tenha se mantido numa posio de
grandeza sem objetivos, valores e compromissos que sejam compartilhados em conjunto
pelos membros da organizao interna (Senge, 1990, p.18). Quando os objetivos so
claros e as pessoas esto comprometidas, existe a legitimao e real busca da realizao
dessas intenes que passam a ser compartilhadas pelos integrantes da organizao.
Trata-se de construir um objetivo comum que promova os interesses pessoais e
organizacionais simultaneamente. Fleury e Fleury (1995, p. 21) acreditam que quando
um objetivo percebido como concreto e legtimo, as pessoas dedicam-se a aprender
no como uma obrigao, mas por vontade prpria, construindo vises partilhadas.
Valendo-se dos grupos interfuncionais, a empresa comeou a pensar e a estudar
a aprendizagem na organizao. Ela deu-se conta que, apesar do forte investimento em
treinamento (5 a 6 milhes por ano), os resultados ainda poderiam ser melhores. O
conhecimento tcnico e administrativo parecia muito bom, mas o que estava faltando?

121
Como que eu fao esse conhecimento todo virar prtica? Como que as pessoas
incorporam isso e transformam em resultado? (gerente M). Ento, comeou a se pensar
em formao, capacitao, educao, ou seja, em competncia.
Uma prtica muito forte na empresa hoje o trabalho de discusso de projetos
em grupos. Toda vez que ns colocamos as pessoas dentro do processo para conceber
o modelo, pra trazer suas opinies, discutir, esse processo para ns o processo de
capacitao[...] No um processo consciente de aprendizagem. Hoje para ns esse
desenvolvimento no trabalho, no dia-a-dia, muito ligado prtica, talvez a ferramenta
de aprendizagem mais preciosa que a gente tem (gerente M). A evidncia da
necessidade da aplicao de novos conhecimentos, habilidades e atitudes no ambiente
de trabalho o que caracteriza competncia e a diferencia da formao e potencial.
Resultados (indicadores)
No incio do trabalho com competncias, existiam apenas duas categorias de
anlise: a competncia tcnica e a humana. Cada qual era descrita em metas e
acompanhada por meio de indicadores. Esses resultados eram colocados em grficos e
se fazia a mdia das duas competncias no intuito de se chegar a um valor nico.
Hoje com os trs nveis de competncias avaliados, no existe mais a
preocupao com um nmero que represente uma mdia. O trabalho mais qualitativo e
discutido entre as pessoas. A nfase na anlise e avaliao de competncia passou por
uma etapa em que a preocupao centralizava-se em nmeros como indicadores
(quantitativo) para uma segunda etapa em que o trabalho mais profundo e promove
feedback e discusses entre as pessoas (qualitativo).
Observa-se que o prprio processo de desenvolvimento de competncia pode ser
considerado um processo de aprendizagem (aprender com o erro e busca de melhoria
contnua).

122
8 CONCLUSES PRELIMINARES DA FASE
EXPLORATRIA INICIAL
As concluses relatadas neste captulo referem-se tanto ao aspecto da pesquisa
de campo como aos aspectos metodolgicos que foram revisados.
8.1 Concluses Relativas Pesquisa de Campo
Com base nos estudos de caso realizados nesta primeira fase da pesquisa, pode-
se chegar as seguintes constataes.
1. Existe uma conscientizao da importncia e necessidade de se tratar de
competncias gerenciais. Entretanto, os processos observados ainda esto em fase de
construo. No se quer afirmar com isso, entretanto, que exista um modelo final para
o desenvolvimento de competncia. Acredita- se na perspectiva dinmica dessa
construo que um aspecto em comum entre o desenvolvimento de competncia e a
Aprendizagem Organizacional (processo).
2. Observa-se a presena de uma tipologia especfica para o tratamento de
competncia gerencial para cada organizao investigada.
3. A competncia gerencial est, de alguma forma, relacionada com o negcio da
empresa. Ou seja, parte-se da anlise das core competences para se chegar a
managerial competencies.
4. A competncia gerencial tratada, ainda, com base em um perfil ideal,
previamente estabelecido. Observa-se que existe uma tendncia a construrem-se
atributos de competncia ambiciosos, seja por sua abrangncia, abstrao e/ou
diversidade (complexidade).

123
5. Existe uma preocupao em diminuir ou terminar com os gaps entre perfil
gerencial atual e desejado. Isso feito via avaliao de competncia ou desempenho.
Estas avaliaes encontram-se em fase inicial de aplicao no podendo ser possvel,
ainda, aferir os seus resultados.
6. Esta avaliao possui um carter quantitativo e qualitativo.
7. As prticas de Aprendizagem Organizacional encontram-se em fase inicial e
precisam ser amadurecidas e sistematizadas para que se gerem resultados nas
organizaes.
As principais oportunidades e dificuldades das empresas pesquisadas, nesta fase,
esto apresentadas no quadro 13.
Empresa Oportunidades Dificuldades
Mecanic Pesquisa de clima organizacional.
Compra da empresa por multinacional.
Conhecimento tcnico.
Treinamento em feedback.
Pessoal jovem.
Diferenas culturais.
Comunicao com a matriz
(idioma).
Pessoas viajam muito.
Comunic Benchmarking
34
a outras empresas.
Consultoria externa especializada
35
.
Autodesenvolvimento.
Escala da avaliao.
Metal Reengenharia (vis o de processo).
Estrutura matricial.
Modelo de gesto participativo.
Inicialmente, tendncia anlise
exclusivamente quantitativa
(definio de desempenho mdio).
Quadro 13 Oportunidades e Dificuldades

34
curioso observar que o benchmarking foi apresentado como uma oportunidade para a empresa no
desenvolvimento de competncias e, ao mesmo tempo, apontado como uma carncia no diagnstico
organizacional realizado por uma consultoria externa.
35
O mesmo acontece com este facilitador, ou seja, a partir do diagnstico organizacional apresentado no
estudo foi apontado como tendncia da empresa a busca do desenvolvimento interno mais que a ajuda
externa.

124
8.2 Concluses Relativas aos Aspectos Metodolgicos
Com base na primeira fase do estudo exploratrio realizado, possvel definir
algumas unidades de anlise que faro parte da pesquisa de campo a ser desenvolvida.
Valendo-se do desenho apresentado a seguir, pode-se ter uma idia dos estudos futuros.

Figura 12 Unidades de Anlise
Observa-se que, pelo carter exploratrio do presente estudo, as unidades de
anlise caracterizam-se por enfatizar a viso processual, tendo em vista tratar -se de uma
abordagem dinmica e em construo, permitindo que sejam analisadas em diferentes
situaes e etapas do estudo.
Assim sendo, para a primeira fase da pesquisa, pode-se analisar a competncia
gerencial com base nos seguintes elementos (unidades de anlise e suas respectivas
categorias) apresentados no quadro 14.
1. Tipologia

2. Seleo
3. Desenvolvimento
2. Seleo
I - COMPETNCIAS
II APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
1. Princpios

2. Prticas

125

COMPETNCIAS GERENCIAIS
Unidade de Anlise Categorias de Anlise
Atributos de
Competncias
Conhecimento
Habilidade
Atitude
Bsica
Diferenciadora
Estratgica
Tcnica
Humana
Conceitual
Seleo Perfil Atual
Perfil Desejado
Desenvolvimento
(Perfil Desejado)
Treinamento formal
Treinamento Informal
Avaliao Indicadores
Recompensas
Pessoas envolvidas
Quadro 14 Competncias Gerenciais: Unidades de Anlise e Categorias
Em relao a Aprendizagem Organizacional, as unidades de anlise que foram
construdas na etapa exploratria so apresentadas no quadro15.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Unidade
de Anlise
Categorias de Anlise

Princpios 1. Reflexo em Ao - busca a alavancagem em termos de resultados e
novas idias com base em vivncias no ambiente de trabalho. Baseado na
tenso criativa, promove a melhoria contnua. Exemplo: Engenharia
simultnea (MECANICA).
2. Viso Compartilhada aproximao entre as pessoas favorecendo a
aprendizagem em grupo com base na construo de um objetivo comum.
Exemplo: Estrutura matricial e gesto participativa (METAL).
3. Aprender a Aprender Busca aplicar novos conhecimentos e
experincias em diferentes situaes valendo-se do desenvolvimento da
viso sistmica e do double loop learning. Exemplo: Grupos
multidisciplinares (MECANICA).
4. Desenvolvimento Contnuo visa aprimorar constantemente os
processos, tarefas, formao e resultados da empresa. Exemplo: Feedback
(MECANICA).
5. Sistematizao de Processos refere-se incorporao de
conhecimentos e prticas organizao. Desta forma constri-se a memria
organizacional. Exemplo: Reengenharia (METAL), engenharia simultnea
(MECANICA).
Prticas Situaes que promovam a aprendizagem formal ou informalmente
Quadro 15 Aprendizagem Organizacional - Unidades de Anlise
e Respectivas Categorias

126
Tendo em vista a reviso bibliogrfica realizada durante os primeiros meses do
doutorado sanduche e a participao em uma pesquisa realizada pela Universidade de
Queensland, na qual criou-se a oportunidade de participao das entrevistas e aplicao
de questionrio, novas idias surgiram sobre os princpios de Aprendizagem
Organizacional que podem contribuir para o desenvolvimento de competncia gerencial.
Portanto, neste momento busca-se atualizar os princpios apresentados
anteriormente em termos de operacionalizao das categorias de anlise. Contudo,
destaca-se, mais uma vez, que estes princpios apresentados no so definitivos e que
novas situaes surgiram no decorrer do estudo.
A seguir, destacam-se os princpios de Aprendizagem Organizacional e
reflexes acerca de sua operacionalizao.

I . Reflexo em ao
Possibilidade de questionar prticas usuais sugestes/novas idias;
Tcnicas para buscar a causa dos problemas ex. 5 Porqus;
Interao com outras reas e posicionamento em relao a idias diferentes;
Espao para incorporao de novas crenas e idias s prticas organizacionais;
Gap entre discurso e prticas.

II. Viso Compartilhada
Definio de estratgias;
Compartilhamento de novas estratgia na organizao;
Participao e responsabilidade atribuda s pessoas;
Nvel de comprometimento.

127
III. Aprender a Aprender
Prticas que estimulam a memria organizacional;
Tratamento dos erros (punio, anlise mais profunda, buscando a causa do erro
e no os culpados);
Aprendizagem Organizacional a partir dos erros e incidncia dos erros;
Aplicao de conhecimento e aprendizagens em novas situaes.

IV. Desenvolvimento Contnuo
Busca de melhoria contnua e ferramentas utilizadas (ex.: ciclo PDCA);
Maneira com que a empresa estimula a melhoria contnua de seus processos;
Forma com que a empresa estimula a melhoria contnua de seu pessoal (atitude
pr-ativa).

V. Sistematizao de Processos
Desenvolvimento de viso sistmica;
Incorporao de novos conhecimentos e prticas organizao;
Estratgias que a empresa utiliza para agilizar a sistematizao de novas
prticas;
Compatibilidade entre a atual estrutura organizacional e as estratgias utilizadas
para sistematizao de novas prticas (flexibilidade);
Comunicao dessas novas prticas na organizao;
O quadro apresentado a seguir sintetiza os princpios de Aprendizagem
Organizacional e sua operacionalizao.

128
Princpios de Aprendizagem Organizacional
Reflexo em Ao
Tenso Criativa Problema
(novas idias / insights) (soluo de problemas, definio das
causas/integrao com outras reas
trabalho em equipe)
Viso Compartilhada
Comprometimento Interao ente as pessoas
(novos procedimentos) (participao e estrutura)
Aprender a Aprender
Memria Transferncia de conhecimento
(erros) (discurso e ao)
Desenvolvimento Contnuo
Polticas e Prticas Resultados
(polticas, ferramentas, (estmulos e processo, atitude pr-ativa, avaliao)
atitude pr-ativa)
Sistematizao de Processos
Pensamento Sistmico Comunicao
(entender o sistema, estrutura (feedback, memria e transferncia de
e mudana) conhecimento)
Quadro 16 Reflexes sobre dos Elementos de Aprendizagem Organizacional
Com base nas reflexes apresentadas, construiu-se um questionrio que serviu
como referncia para o levantamento de dados em trs empresas australianas (ver anexo
B). O questionrio abrange questes relacionadas a trs diferentes reas da organizao:
Estratgia;
Recursos Humanos;
Conhecimento e/ou Aprendizagem.

129
O questionrio foi validado tendo como base discusses com especialistas na
rea (grupo GAP PPGA / UFRGS
36
), professores do Centro de Gesto Tecnolgica,
da Universidade de Queensland e com um profissional da rea de conhecimento de uma
empresa australiana. Aps os ajustes sugeridos, este questionrio foi reestruturado,
originando um roteiro de entrevista mais sucinto e que foi aplicado nas trs
organizaes australianas (ver anexo C).

36
Grupo de Aprendizagem Organizcaional Programa de Ps- Graduao em Administrao /
Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

130
9 FASE EXPLORATRIA AVANADA - MANUFAT
A fase exploratria avanada visa mapear as iniciativas de trs organizaes
australianas no intuito de desenvolver competncias gerenciais e analisar como a
Aprendizagem Organizacional aparece neste contexto. O foco desta segunda etapa da
pesquisa centraliza-se na construo de competncias, ou seja, privilegia aspectos
coletivos e no exclusivamente a formao e desenvolvimento de competncias
individuais. A questo orientadora para esta fase refere-se a como as empresas vm
tratando a questo das competncias e como a Aprendizagem Organizacional aparece
neste contexto?
Nos captulos 9, 10, 11 e 12 sero apresentadas as empresas, a gesto de
competncias gerenciais, os elementos que facilitam e dificultam esse processo de
desenvolvimento de competncias e os elementos de aprendizagem Organizacional
(prticas e princpios).
9. 1 A Empresa
A MANUFAT uma organizao australiana que presta servios de consultoria
e treinamento a empresas do setor de manufatura. Foi fundada em 1993 no intuito de
auxiliar empresas australianas a desenvolverem prticas organizacionais que as
tornassem mais competitivas com base no uso de uma nova tecnologia. O instituto
caracteriza-se por prticas informais e um quadro enxuto de funcionrios e oferece
pesquisas aplicadas, programas educacionais e treinamento tcnico, simulaes,
desenvolvimento de software, entre outros servios.
Trata-se de uma joint venture entre empresas lderes do mercado de manufatura
australiano em que 50% do investimento oriundo do governo.

131
O instituto busca resgatar o elo perdido entre a gerao de uma nova idia e a
sua aplicao. Essencialmente, a MANUFAT opera com uma alta sofisticao em uma
multidisciplinada extenso de fbricas desenvolvendo as competncias das organizaes
in-house. A MANUFAT no produz produtos. Ns vamos ao consumidor e ns
ajudamos as empresas a desenvolverem novos produtos sendo mais inteligentes ou
tendo acesso a tecnologias que seriam muito caras para pequenas empresas
comprarem
37
(gerente U).
Conforme o gerente U, trata-se de uma empresa especializada em tecnologia
que dificilmente encontrada em outras empresas. Temos colaboradores espalhados
pelo mundo: no Japo, Coria, Alemanha, Israel, Estados Unidos.
Viso
Ser reconhecida internacionalmente como uma agncia de difuso de
tecnologia, fornecendo benefcios para a indstria australiana (Documento Interno).
Misso
Melhorar a competitividade de empreendimentos industriais, para o benefcio
da Austrlia, por estender eficazmente suas capacidades atravs da proviso integrada
de produtos / processos, pesquisa e desenvolvimento, difuso de tecnologia, educao e
treinamento (Documento Interno).
A empresa no possui um programa formalmente estruturado para o
desenvolvimento de competncia, seja em nvel organizacional ou gerencial. O que se
pode observar nas prticas organizacionais foram processos informais descritos a seguir.

37
Na fase exploratria avanada, os dados apresentados relativos s empresas australianas foram
traduzidos pela autora.

132
Quanto formalizao dessas prticas, a empresa acredita que, por sua estrutura
e caractersticas, seja mais apropriado tratar a questo de competncia de forma
simples. Conforme o gerente U, muito simples. Quanto mais simples melhor. O
principal saber se a pessoa capaz de executar suas tarefas. [...] Se voc estiver
procurando por respostas mais complexas nesta rea, voc no as encontrar aqui.
Muitas das listas de competncia so lixo. Papis no significam nada. Simplicidade a
resposta
38
.
A noo de competncia para a empresa voltada ao, ou seja, segue a viso
destacada pelos autores Sparrow e Bognanno (1994), Durand (1998), Hase et al. (1998),
Cravino (2000), Ruas (1999), Moscovicci (1994), Perrenoud (1998), Boterf (1997),
Fleury e Fleury (2000), Davis (2000), Zarifian (2001).
9.2.1 Seleo
Quando a empresa seleciona novos especialistas existem certas habilidades,
ferramentas e conhecimentos requeridos, que so considerados as competncias bsicas
desejveis. Ns no estamos apenas buscando habilidades bsicas, mas estamos
procurando efeitos, objetivos, planos estratgicos. Neste sentido, no existe um perfil
genrico, cada funo diferenciada. Voc no pode ter uma competncia genrica
para as pessoas e achar que todas devam ser iguais. Claro que existem algumas
caractersticas desejveis que acabam contribuindo indiretamente para que se pense em
competncias e perfil de pessoal que so: pessoas jovens, dinmicas, que aprendam
rapidamente, isso o bsico que se espera. Alm dessas caractersticas, foram
destacadas no decorrer da entrevista a questo da iniciativa, liderana e flexibilidade,
tendo em vista a empresa trabalhar num setor muito dinmico (difuso de tecnologia).
Ns precisamos de pessoas que respondam de maneira rpida e flexvel a essas
mudanas (gerente U).

133
A seleo dos atributos de competncias volta-se aos requisitos do cargo. Esse
fato pode gerar, a mdio e a longo prazo, uma viso esttica de competncias, tendo em
vista no existir nenhum plano ou iniciativa no intuito de rev-las.
A empresa no possui nenhum programa especfico voltado ao desenvolvimento
de competncias gerenciais. Ns no temos nenhum programa preestabelecido no
momento porque ns possumos as condies bsicas que necessitamos. Temos
questes fundamentais que esto bem desenvolvidas na empresa, como o feedback,
liderana, e cada gestor busca o seu prprio desenvolvimento (gerente U).
A noo do autodesenvolvimento baseia-se na busca contnua de
desenvolvimento por parte do prprio indivduo. Pode implicar, tambm, uma falta de
comprometimento da empresa em relao a formao e desenvolvimento das pessoas,
isentando-se dessa responsabilidade.
9.2.3 Avaliao
Performance Agreement (ver anexo M Performance Payments) O Acordo de
Desempenho trata da avaliao de desempenho estruturada na organizao valendo-se
do acordo entre diretoria e funcionrio. Devido estrutura enxuta e ao quadro funcional
composto basicamente por especialistas, esta negociao ocorre diretamente entre
diretoria e funcionrio. A avaliao composta por objetivos (targets) que so
negociados e revistos antes da avaliao final anual. Esta avaliao est relacionada a
resultados mensurveis por meio de indicadores identificados no incio das negociaes,
e responsabilidade direta do funcionrio avaliado buscar recursos para atingir os
resultados esperados. O salrio est vinculado aos indicadores-chave de desempenho e

38
Observa-se que num primeiro momento pensou-se em excluir a empresa da amostra. Posteriormente,
reconsiderou-se esta deciso, t endo em vista a importncia em destacar tambm os processos informais
para a gesto de competncias.

134
no final do perodo anual, o funcionrio gratificado, se for o caso. Conforme o gerente
U, ns queremos ter a certeza de que os resultados em termos de atitudes positivas
beneficiar a todas as pessoas envolvidas.
9. 3. A Aprendizagem Organizacional
Algumas questes so relevantes para a empresa e contribuem, informalmente,
para o desenvolvimento de competncias gerenciais e so apresentadas a seguir. Trata-
se de situaes que exemplificam e ilustram a Aprendizagem Organizacional.
Aprendizagem Organizacional no algo que se apreenda num curso.
Aprendizagem Organizacional pode ser observada em pequenas situaes como atravs
de um dilogo, ver o que as pessoas precisam. Isso o que vem a minha cabea. Eu
prefiro falar em aprendizagem pela ao (action learning). Para mim, essa a melhor
definio porque ns no aprendemos como as crianas, ns modelamos nossos
comportamentos.
A empresa adota uma postura pragmtica em relao Aprendizagem
Organizacional que privilegia as prticas informais, destacadas a seguir.
Reunies A empresa possui trs tipos principais de reunies: a executiva
(executive meeting) restrita ao quadro executivo; a relacionada aos programas de gesto
(programs managers meeting) que busca discutir questes relacionadas ao progresso e
problemas enfrentados no dia-a-dia; e as reunies de equipes (individual teams meeting)
especficas aos grupos de trabalho.
Alm disso, a empresa adota a poltica de port as abertas (open door process). As
pessoas possuem uma proximidade bastante forte e informalmente renem-se
constantemente. Eu tenho 20 funcionrios e ns temos reunies pelo menos uma vez
ao ms, quando no semanalmente, onde todas as pessoas, de todos os nveis
hierrquicos mantm-se informadas. Ns olhamos para o nosso planejamento
estratgico, as mudanas realizadas, fazemos as correes necessrias e estabelecemos

135
novos direcionamentos para sempre nos mantermos agressivos em relao ao mercado
(gerente U).
As reunies caracterizam-se por estimular iniciativas de aproximao entre as
pessoas, privilegiando o dilogo.
Trabalho em Equipe A empresa organiza-se em funo de trabalhos por equipe
valendo-se de uma estrutura muito flexvel. Porque eles possuem habilidades que eu
no tenho e vice-versa. Ento, ns precisamos trabalhar juntos para atingirmos melhores
resultados (gerente U).
Pode- se observar a importncia atribuda ao desenvolvimento de competncias
conjuntas baseadas na construo da viso compartilhada em que existe a
complementaridade. Assim, tomando-se por base o perfil individual, busca-se
desenvolver competncias complementares para o alcance dos resultados, viso esta que
refora a importncia em se refletir sobre o mito do gestor-heri. Ou seja, a iluso de
que exista um gestor que possa apresentar todas as competncias necessrias para a
soluo dos problemas da organizao.
Ser o exemplo abertura, comunicao e transparncia. Na minha opinio, uma
das coisas que realmente importante para os gestores hoje em dia desenvolver as
habilidades em relacionamento [complex relations skills]. E, isso uma das coisas que
os gerentes normalmente no possuem. Eles escondem essa deficincia [sweep under
the carpet ]
39
.
Precisamos desenvolver honestidade e abertura. Precisamos desenvolver
confiana e transparncia. Eu acho que essas so as principais qualidades. Se voc um
lder ou gestor, de alguma forma as pessoas precisam te seguir. E eles s seguem
aqueles que eles escolhem como modelos. Monkey see, monkey do. Eles copiam
40
. Se
voc no for transparente eles no vo querer te seguir (gerente U).

39
Exemplo de prtica que estimula o desenvolvimento da incompetncia hbil (Argyris, 1992).
40
Aprendizagem informal por imitao (Swieringa e Wierdsma, 1992).

136
Esta prtica ilustra a aprendizagem informal e pode ser apontada como uma
maneira de se evitar a proliferao da incompetncia hbil uma vez que parte de uma
relao honesta entre as pessoas e, principalmente, destaca a transparncia nas relaes.
Ns estamos aprendendo a compartilhar mais. No somos uma empresa
perfeita, cometemos erros. Mas ns estamos aprendendo a ser mais transparentes e
honestos. Quando eu cheguei aqui h 2 anos atrs, eu no considerava a MANUFAT
uma empresa aberta, mas ns estamos aprendendo a ser mais abertos e transparentes. Eu
me sinto muito mais feliz trabalhando aqui assim do que antes (gerente U).
As prticas organizacionais que podem contribuir para o desenvolvimento de
competncias enfatizam a comunicao e a aprendizagem. A maioria dos pais
americanos gastam apenas 3 minutos por semana conversando com os seus filhos. Isso
mostra como a sociedade no se comunica muito bem. A maneira de desenvolver as
pessoas como um todo atravs de uma boa comunicao, do dilogo, de discusses.
Mais uma vez a questo refere-se ao relacionamento. Como podemos desenvolver
pessoas? Algumas vezes a partir do confronto (tenso criativa). Isso porque a
comunicao vital. Comunicao talvez seja a rea mais mal compreendida e
desencorajada a ser desenvolvida em termos de competncia gerencial. Ns vivemos
num mundo inseguro e escondemos nossas inseguranas atravs da no comunicao.
[...] Transparncia e comunicao, simples. Coisas simples funcionam (gerente U).
O gerente U mostrou uma foto de uma de apresentao feita para um grupo de
gerentes. Na foto, ele estava com uma peruca longa e um violo de brinquedo. A
reao das pessoas foi de surpresa no primeiro momento, mas depois entraram no
esprito da informalidade e descontrao desse encontro. A idia aproximar as pessoas
atravs de prticas mais criativas onde elas possam exercitar sua espontaneidade
(gerente U).
Situaes que provoquem a espontaneidade e criatividade precisam ser
estimuladas para que as pessoas se sintam vontade e possam estar abertas a novas
aprendizagens.

137
Desenvolver o crebro e o corao A viso da empresa acerca de
competncia pode ser analisada tendo como base o discurso do gerente U. Eu acho que
quando voc busca desenvolver competncia gerencial, a que voc se refere?
Conhecimentos? Personalidade? Comportamentos? Resultados? Tudo isso [...]
Conhecimento economicamente falando no a resposta. Isso no desenvolve a pessoa.
Para ser um bom gestor, ns precisamos desenvolver a pessoa. Voc no pode apenas
pensar em desenvolver mentes, ns precisamos desenvolver a pessoa como um todo.
[...] treinamento, e inclui mais que simples treinamento, isto desenvolver coraes e
no apenas mentes (gerente U).
Destaca-se a nfase atribuda pela empresa ao treinamento e ao desenvolvimento
no intuito de desenvolver novos conhecimento. Entretanto, a questo do
desenvolvimento de habilidades e atitudes mais complexas e exige novas prticas no
tradicionais de formao.
Resumindo, transparncia e desenvolvimento da pessoa como um todo, no
apenas o crebro mas o corao. Pergunte a voc mesmo, conhecimento pode mudar o
mundo? Eu acho que no. Isso s causa mais guerras e conflitos. simples [...] Se o
conhecimento fosse a resposta para os nossos problemas, ns j teramos resolvido os
problemas mundiais h 10 anos atrs. A resposta no o conhecimento, o aprender a
desenvolver o crebro e o corao ao mesmo tempo. Se isso no acontecer, no vamos
mudar nada no Brasil, na Austrlia ou em qualquer outro lugar (gerente U). Situaes
como esta retomam a importncia da reflexo em ao na busca mais efetiva de
solues a partir da tenso criativa entre razo e emoo.

138
10 FASE EXPLORATRIA AVANADA - CONSTRUC
Este captulo tem como objetivo apresentar a CONSTRUC tomando-se por base
a caracterizao da empresa, a noo de competncias e as questes que envolvem a
10.1 A Empresa
Fundada em 1930, a CONSTRUC uma das empresas australianas lderes no
mercado de engenharia e construo, apresentando um capital de giro de 2 bilhes de
dlares no ano financeiro de 1999-2000. Trata-se de uma empresa que iniciou suas
atividades na dcada de 30, caracterizada por uma estrutura familiar.
Atualmente, a empresa possui cerca de 12.000 funcionrios (aproximadamente
6.000 na Austrlia e 6.000 no exterior Indonsia e Peru).
A CONSTRUC apresenta caractersticas que vo alm de uma simples
contratante tradicional. Existe um comprometimento a longo prazo com seus clientes,
oferecendo inovao, solues tendo como base projetos flexveis, contribuindo para o
crescimento da empresa em volume e qualidade de trabalho (Documento Interno).
Como os projetos se tornam cada vez mais complexos e os clientes mais
sofisticados, o desafio da empresa promover e oferecer servios integrados aos
clientes valendo-se da compreenso do seu negcio, infra-estrutura e operaes de
suporte. Negcios bem-sucedidos no sculo 21 mais que maximizar o ganho dos
acionistas, implica adicionar valor para cada pessoa envolvida nos projetos da empresa
clientes, comunidade, investidores e empregados (Documento Interno).

Meta

139
Nossa meta ser o scio/parceiro preferencial na entrega de servios ou
construo integrada (Documento Interno).
Misso
Ns nunca tivemos uma misso. O que ns temos uma lista de declaraes ou
intenes polticas. Ns nos orgulhamos em ser uma empresa tica e em oferecer
qualidade e segurana (ger ente V).
As aes da empresa norteiam-se pelos seguintes princpios:
Oferecer resposta rpida aos clientes;
Aprimorar continuamente a qualidade, competitividade e performance;
Conduzir os servios respeitando o tempo, qualidade e requisitos do oramento;
Oferecer aos acionistas um retorno slido sobre seus investimentos;
Reconhecer a contribuio das pessoas para sucesso da empresa;
Promover o desenvolvimento do potencial dos empregados, oferecendo
treinamento apropriado e desenvolvimento de carreira;
Reconhecer que os melhores resultados so atingidos por meio de uma boa
comunicao e trabalho em equipe, respeitando a segurana e a sade no
ambiente de trabalho;
Solidificar a experincia da empresa valendo-se do uso inovativo da tecnologia e
planejamento estratgico;
Proteger e assegurar a qualidade do meio ambiente.
Mudana Organizacional
Os trs principais fatores relacionados mudana organizacional, apontado
pelos entrevistados, referem-se presena de um novo diretor executivo, questo da
tecnologia e diversificao.
c) Diretor Executivo - A mudana mais significativa ser implementada a partir
de outubro deste ano [referncia a 1999] e ter grande impacto na gesto de

140
Recursos Humanos. Ns teremos um novo diretor executivo. O ltimo diretor
executivo que tivemos esteve na empresa por 15 anos e est se aposentando
(gerente V).
d) Tecnologia - A revoluo tecnolgica tambm foi apontada como uma grande
mudana na organizao. Hoje, todos possuem um PC nas suas mesas (gerente
V).
e) Diversificao - A diversificao foi destacada como uma oportunidade de a
empresa entrar em novos negcios nas reas de comunicao, explosivos, e h a
inteno em diversificao contnua no sentido de promover os servios da
empresa ligados a sua atividade principal (provider). A partir de 1990, ns
comeamos a diversificao. Hoje ns operamos na rea de transporte, infra-
estrutura, manuteno [...]. Estamos nos movendo tambm para a produo de
acar e extrao de sal (gerente X).
A noo de competncias gerenciais est relacionada ao desenvolvimento de
conhecimentos e habilidades. basicamente ligada questo da compreenso do
negcio e orientao para o consumidor. Neste sentido, os funcionrios devem ser
capazes de demonstrar essas habilidades aos clientes e aos outros funcionrios. O
objetivo com o desenvolvimento de competncias gerenciais nos tornarmos uma
Organizao de Aprendizagem (gerente V).
Padres de Competncia Nacional (Australian Standards Framework) o
programa de desenvolvimento de competncia desenvolvido pela empresa e que
baseado no relatrio de Karpin (International Competency Standard). Os aspectos
centrais deste programa referem-se a complexidade de conhecimentos e habilidades,
contexto de aplicao, escolha de contingncias, descrio e julgamento.

141
Prticas como essa destacam a importncia de se pensar em competncias de
forma sistmica, ou seja, no se trata apenas de formao ou programa educacional da
empresa mas abrange questes sociais e pessoais.
10.2.1 Seleo
Os atributos de competncia considerados pela empresa so comunicao,
habilidade em negociao e soluo de problemas, visando alcanar melhoria contnua e
orientao para o cliente.
Os aspectos ligados a atitude apontados pela empresa refer em-se a trabalho em
equipe, atitude pr-ativa, confiana, comunicao, coragem, gerenciamento da
diversidade, atitude de aprendizagem.
Para o desenvolvimento de competncia ou para atingir a qualificao como
uma empresa baseada nas competncias (competence-based qualification), a evidncia
do trabalho a primeira etapa. Ou seja, evidncias do trabalho continuam tendo que ser
primeiramente coletada. Essa evidncia , ento, analisada para determinar se o
avaliado considerado competente ou ainda no competente. A seguir descrevem-se
as etapas de desenvolvimento e de avaliao de competncias.
Basicamente o desenvolvimento de competncia realizado por meio de
treinamento e desenvolvimento. As metas relacionadas a treinamento e
desenvolvimento esto contidas no Documento Interno da empresa.
Todos os funcionrios tm acesso a aprendizagens formais e informais e esto
integrados no programa de desenvolvimento de habilidades da empresa sendo
priorizado o desenvolvimento individual e organizacional. A rea de Recursos Humanos
da empresa registrada como uma Organizao de Treinamento (Registered Training
Organization) capaz de desenvolver programas nacionais e em conjunto com outras

142
instituies registradas como Organizaes de Treinamento, Universidades ou
Instituies voltadas formao vocacional e educacional. O foco da nossa estratgia de
treinamento o programa de desenvolvimento de habilidades. Este conceito inovador
promove a formao e diversidade de nossos funcionrios onde todos possuem a
oportunidade de participar de treinamentos e desenvolvimento, seja em termos de cursos
de curta durao, no treinamento on the job ou na educao distncia.
O programa de desenvolvimento da empresa incorporaos seguintes aspectos.
Cursos que fornecem conhecimentos e habilidades especficas, conforme as
polticas e procedimentos da empresa.
Cursos de curta durao (pela APESMA
41
) voltados a programas de educao,
contribuindo para a qualificao e empregabilidade dos funcionrios, beneficiando-se,
ainda, da experincia na sua rea de atuao.
Com base na parceria com a APESMA, reconhecida pela qualidade de seus
cursos, e a Universidade de Deakin, os funcionrios so encorajados pela empresa e
possuem a opo de realizarem cursos de curta durao voltadosa a inovao,
criatividade e liderana no desenvolvimento de pessoas.
O Programa de Gesto de Linha de Frente (Frontilene Manager Program) que
fornece educao opcional por meio do ensino distncia (pela APESMA).
O Projeto de Desenvolvimento de Modelos (Model Development Projects) que
oferece:
- desenvolvimento e implementao de tecnologia prpria,
- rapidez no compartilhamento de conhecimento atravs dos grupos,
- ambiente de trabalho voltado ao desenvolvimento e aprendizagem,
- implementao prudente de tecnologia de informao,
- centros de aprendizagem.

143
O Programa de Prmios e Proposta de Inovao oferece um ambiente novo para
melhor promover a participao de indivduos e equipes na melhoria contnua do grupo.
Programa de Desenvolvimento de Liderana (modelo tridimensional) Busca a
conexo entre liderana e gerenciamento. Centraliza-se na relao entre liderana e
gerenciamento estratgico e gerenciamento e liderana operacional (gerente X).
10.2.3 Avaliao
A avaliao baseada em padres previamente estabelecidos. Estas
especificaes referem-se, no apenas, s expectativas em relao ao indivduo ou ao
grupo, mas tambm, ao conhecimento e compreenso relativos a sua funo.
Os padres de competncia contm as seguintes informaes.
Elementos de competncia refere-se aos atributos esperados relacionados ao
indivduo ou a um particular aspecto do trabalho. Os elementos de competncia podem
ser analisados isoladamente como um indicador de seleo de novas pessoas na
empresa.
Unidades de competncia o conjunto de elementos de competncia ou o
conjunto de atributos.
Critrios de Desempenho Cada elemento descrito por critrios de
desempenho, que especifica os resultados a serem alcanado a fim de demonstrar um
desempenho competente. Os critrios de desempenho formam a base para a avaliao
de competncia.
Indicadores Os indicadores descrevem as instncias e situaes em que os
elementos de competncia so aplicados.
Guias de evidncia - As guias de evidncia oferecem uma indicao dos tipos e
graus de evidncia aceitveis pelo empreendimento, demonstrando satisfatoriamente

41
APESMA - Association of Professional Engineers, Scientists and Managers, Australia.

144
como as unidades de competncia esto sendo avaliadas. Os requisitos de evidncia
podem incluir demonstrao de como as competncias podem ser compreendidas.
Relativo s competncias padro, existe uma srie de propsitos e resultados
esperados, ou seja, a anlise e desenvolvimento de competncias relacionam-se com os
seguintes processos.
Avaliaes de trabalho [Job evaluations];
Desenvolvimento de pessoal [Staff development];
Recrutamento e seleo [Recruitment and selection];
Treinamento e desenvolvimento profissional [Training and professional
development];
Registro profissional [Professional registration];
Anlise das necessidade de treinamento e planejamento [ Training needs analysis
and planning];
Descrio de cargos [Job descriptions];
Avaliaes [Assessment and appraisal];
Credenciamento de curso e qualificaes [Course accreditation and
qualifications];
Auditorias de habilidades [Skills audits];
Planejamento organizacional [Organizational planning] etc.
Neste sentido, pode-se observar a viso estratgica embutida na gesto de
competncias e na articulao com as prticas organizacionais.
No existe nenhuma vinculao direta entre o desenvolvimento de competncias
e recompensas monetrias. Isso separado. Existe uma sistema de recompensas
relacionados ao resultado da empresa (gerente de treinamento e desenvolvimento).

145
10.3 Elementos que Oportunizam e Dificultam o Desenvolvimento de
Competncias Gerenciais
Os elementos que facilitam o desenvolvimento de competncias gerenciais na
empresa so descritos abaixo.
Foco em aspectos globais A globalizao e a diversificao so as duas
grandes orientaes da empresa (gerente X). A CONSTRUC possui muitas indstrias
espalhadas pelo mundo, uma grande empresa em vrios aspectos e isso gera um
grande impacto nas pessoas. Ento, eles precisam ter o foco em pequenas estratgias,
onde os resultados ocorrem (gerente X).
O raciocnio sistmico permite que as pessoas consigam enxergar os aspectos
globais mais estratgicos e a articulao com as prticas dirias de trabalho.
Treinamento e desenvolvimento A empresa preocupa-se com a rapidez na
transferncia e desenvolvimento de conhecimentos. Procuramos ser os melhores nas
nossas funes (gerente V).
Treinamento e desenvolvimento ainda continua sendo apontado como a
estratgia-chave para o desenvolvimento de competncias, apesar das limitaes
relacionadas ao desenvolvimento de habilidades e atitudes e a noo pragmtica de
competncias.
Parceria estratgica com a Universidade de Queensland A Parceria de
Aprendizagem Estratgica com a Universidade de Queensland combina a experincia
prtica, o entusiasmo e inovao com a capacidade da universidade em oferecer as
novidades em termos de iniciativas educacionais atravs do compartilhamento de
recursos e facilitando a aprendizagem mtua. O programa oferece elevados padres de
educao, experincia, e cultura que promove a inovao e cooperao entre a academia
e onde as coisas realmente acontecem (the coal face). Observa-se a consolidao e
formalizao do desenvolvimento de competncias valendo-se da interao entre
universidade-empresa buscando a formao sistemtica dos profissionais.

146
Melhoria contnua Existe uma poltica na empresa que estimula a melhoria
contnua, seja em nvel de processos, produto ou gesto. Correr riscos faz parte da
nossa cultura. A diversificao um exemplo (gerente V).
Trabalho em equipe A CONSTRUC uma organizao orientada por
projetos desenvolvidos em equipe. A diversidade de pessoas que participam desses
projetos promove a aprendizagem em grupo e o desenvolvimento de competncias
tendo como base a leitura de diferente situaes.
Os elementos que dificultam ou impedem o desenvolvimento de competncias
gerenciais na empresa a falta dos elementos que facilitam (gerente V).
A empresa reconhecida como uma Organizao de Aprendizagem. E,
conforme o gerente X, apesar disso, ainda temos muito pela frente para chegarmos a
ser reconhecidos pelas melhores prticas em organizao de aprendizagem. [...] Ns
somos capazes de criar novos conhecimentos e transferi-los atravs da organizao.
A empresa estrutura-se baseada em projetos que contribuem para a dinmica
disseminao de conhecimentos.
O problema que ocorre com essa estrutura a velocidade com que os projetos
acontecem. Muitas vezes no temos tempo para nos apropriarmos do conhecimento e j
somos envolvidos em outros projetos. Se, por um lado, isso bom, por estimular as
pessoas a enfrentarem novos desafios, por outro, prejudica a consolidao da nossa
memria organizacional. [...] As pessoas se movimentam pela empresa e transferem
conhecimentos tcitos. O problema que ainda no desenvolvemos uma sistemtica
para gerar e apropriar as novas idias. Senge no seu livro Dana das Mudanas fala da
importncia de uma boa difuso, ou seja, transferir sistematicamente a aprendizagem
pela organizao. Precisamos desenvolver essa parte (gerente X).

147
A transferncia sistemtica de conhecimento pela organizao realizada
basicamente via intranet. Observa-se, neste sentido, uma maior facilidade em tratar o
conhecimento explcito, enquanto o tcito permanece subtendido nas prticas informais.
Memria organizacional Por tratar-se de uma empresa de origem familiar,
existe a cultura de acreditar que as pessoas ficaro aqui para sempre. Temos muitas
histrias e conhecimentos corporativos ligados s pessoas-chave (gerente X).
A ameaa para a consolidao da memria organizacional encontra-se no alto
ndice de rotatividade da empresa, 18%. Isso dificulta a consolidao de possveis
aprendizagens individuais e gerao de aprendizagem coletiva tendo em vista essa
perda de pessoas. Existe um volume muito grande de conhecimento ligado s
pessoas, sua memria, seu jeito de fazer as coisas. E, eu acho que a organizao fica
muito vulnervel se essas pessoas partirem (gerente X).
Melhoria contnua Existe uma poltica de melhoria contnua na empresa
estimulada pelo TQM. Ns fazemos constantes revises e acompanhamentos em
nossos processos baseados em indicadores padres em nvel macro e micro e isso
contribui para atingirmos sempre melhores resultados (gerente X).
Existem algumas prticas de aprendizagem que podem contribuir para o
desenvolvimento de competncias gerenciais e so destacadas a seguir.
Projetos de tecnologia de informao o projeto busca desenvolver
habilidades em computao no intuito de agilizar a gesto de informao e
conhecimento.
Acompanhamento de mentores existe a superviso no ambiente de trabalho
por mentores. Esse trabalho baseia-se na tenso criativa e em um monitoramento
voltado ao desenvolvimento integral do profissional.
Parceria com a Universidade de Queensland o programa busca basicamente
desenvolver as pessoas no que se refere a inovao, criatividade e liderana. Neste
sentido, busca-se a formao sistemticas dos funcionrios.

148
Prticas informais treinamento on the job, ou como ... ns chamamos,
Atividades de Trabalho em Grupo. um mtodo de aprendizagem informal. Ns temos
todas as equipes trabalhando em conjunto que podero indicar novas atividades, talvez
colocar uma moblia numa sala ou algo do tipo. E ns temos todas essas pessoas
envolvidas, desde engenheiros, carpinteiros, supervisores etc. Qual o risco envolvido?
Quais so as barreiras, equipamentos, pessoas etc.? No o gerente que diz este o
plano, v e faa. Existe um engajamento muito bom em todo o processo. A
comunicao, neste sentido, fundamental (gerente tcnico de servio).
Intranet Ns continuamos racionalizando o trabalho para fazermos o melhor
possvel. Ns temos a intranet, que contm todos as informaes sobre processos,
pessoas e incentiva o compartilhamento de conhecimentos e informaes. Este sistema
funciona h trs anos (gerente V). A intranet uma prtica que estimula a
sistematizao dos processos organizacionais e a disseminao do conhecimento
explcito.
O grande desafio e foco da empresa no momento capturar e solidificar um
conhecimento de base. Ns estamos tentando estruturar todo o conhecimento possvel
atravs da sistematizao em uma base de conhecimentos que possa ser usado por
qualquer pessoa na empresa (gerente X).

149
11 FASE EXPLORATRIA AVANADA - ELETRIC
Este captulo tem como objetivo apresentar a ELETRIC a partir do
conhecimento da empresa, da noo de competncias e das questes que envolvem a
11.1 A Empresa
A ELETRIC a empresa australiana lder no mercado de energia eltrica,
reconhecida como world- class range expertise, que oferece produtos e servios para a
Austrlia e outros pases.
A empresa opera h mais de 75 anos e conta com aproximadamente 2.100
empregados, ou 3.200 se se considerar a ELETRIC Retail (distribuio).
A ELETRIC atua, ainda, nos setores de telecomunicao por meio de uma
parceria mantida com duas empresas, uma nacional e a outra internacional.
Misso
Ser a empresa lder orientada para o cliente na produo e distribuio de
energia e servios criando sustentabilidade social, ambiental e valor econmico
(ELETRIC Future Directions 2000-2001 Rapport).
Existem trs imperativos corporativos [corporate imperatives] que orientam as
direes futuras da empresa.
1. Empresa lder: ns dominaremos o mercado de Queensland [Qld] e South
East [SE] e sustentaremos a lealdade do consumidor atravs de servios e valores de
classe mundial [world-class service and value].

150
2. Economia de escala e escopo: ns duplicaremos o tamanho do nosso negcio
transformando a empresa que reconhecida como uma companhia de sucesso no estado
de Queensland em uma empresa de renome nacional e internacional.
3. Capacidade organizacional [organizational capability]: ns teremos o time
mais agressivo do mercado atravs do desenvolvimento de competncias, orientao
para o cliente e incremento de nossos sistemas, processos e pessoas (ELETRIC Future
Directions 2000-2001).
Para atingir essas metas, a empresa cultiva os seguintes valores
42
:
Liderana guiando e inspirando outras pessoas para atingir um desempenho
excepcional;
Ateno ao consumidor prestando um servio superior que satisfaa as
necessidades e exceda as expectativas do consumidores;
Respeito pelas pessoas valorizando o indivduo e tratando as pessoas com
considerao e dignidade;
Trabalho em equipe trabalhando com propsitos comuns e maximizando a
sinergia do negcio [maximising business synergies], fortalecendo
relacionamentos e compartilhando o sucesso;
Inovao criando e oferecendo novos e aprimorados produtos, servios ou
mtodos de trabalho para atingir os resultados esperados;
Responsabilidade antecipando-se e adaptando-se prontamente a mudanas nas
necessidades e condies de mercado;
Responsabilidade perante a Comunidade conduzindo negcios de maneira a
conquistar o respeito da comunidade (fonte: ELETRIC Future Directions 2000-
2001).

42
Para detalhamento acerca do desdobramento desses valores em atitudes esperadas ver anexo N.

151

Mudana Organizacional
Existem dois processos bsicos de mudana que geraram um grande impacto na
empresa. O primeiro ocorreu cerca de 15 anos atrs, quando o diretor executivo da
empresa iniciou a implementao do TQM (Total Quality Management). Em 1992,
ns ganhamos o prmio de qualidade pela Austrlia. Se fssemos julgar hoje, ns
chegaramos perto dos 50% dos resultados esperados. Naquela poca, ns tnhamos
medidas dirias que garantiam a qualidade. Membros do executivo iam diariamente s
reas especficas da organizao e observavam e interagiam com as pessoas,
acompanhando como estava a jornada pela qualidade. Olhavam para a documentao,
metodologia, havia melhoria contnua. Os empregados apresentavam suas experincias
de trabalhos das quais sentiam orgulho. Executivos ofereciam feedback e observavam
novas necessidades. Algumas prticas eram consideradas exemplares e eram levadas
para outras reas da empresa. Hoje isso considerado uma atividade social que foi
promovida pelo diretor executivo. Hoje no existe mais este propsito, o feedback
mnimo, no acontece como antes. Eu participo de reunies e vejo as apresentaes dos
resultados, mas isso tudo me parece mais um show and tell. No existe mais o mesmo
comprometimento (gerente W). Prevalece a teoria assumida disseminada atravs dos
discursos organizacionais, e as prticas de trabalho no acompanham o ritmo das
mudanas verbalizadas por meio de discursos (teoria em uso).
O segundo processo refere-se corporatizao [corporatisation]
43
da empresa
que iniciou em 1996. Conforme o gerente W, essa mudana afeta basicamente trs
grandes reas: a gesto das pessoas na empresa, os produtos e servios e o escopo do
negcio. Ns no pagamos mais as taxas e impostos, mas pagamos dividendos para o
governo. Essa a primeira diferena. A mudana do proprietrio da empresa
[ownership] gerou uma mudana na forma de pensar das pessoas e suas atitudes
(consultora Z).

152
Sobre o impacto na gesto das pessoas, a gerente Y afirma que basicamente,
ns estamos passando por um processo de corporatizao que muito interessante e tem
um impacto significativo nos recursos humanos da empresa. O que tem ocorrido,
principalmente, um processo de downsizing onde a empresa reduziu
significativamente o seu quadro de pessoal [...] A ELETRIC tornou-se uma organizao
enxuta [lean organization], lean and mean.
A segunda mudana em relao ao produto e viso de mercado. Antes ns
ramos uma empresa estatal que fornecia energia. Agora, a eletricidade tratada como
uma commodity e no mais como um servio. Ento existem mudanas muito grandes
nessa rea (gerente W).
A terceira mudana refere-se ao escopo do negcio. Antes da corporatizao
ns ramos especialistas em distribuir energia eltrica em Queensland. Hoje ns somos
considerados uma corporao de multiutilidades e oferecemos energia [gs,
eletricidade] que competem em outras regies. Inclusive, competimos no mercado
internacional onde vendemos nossas habilidades e competncias (gerente W).
Talvez o maior impacto que a empresa sofreu com a corporatizao tenha sido a
necessidade de a empresa competir pelos seus consumidores. um negcio
completamente diferente. uma mudana significativa na forma de como a companhia
faz os seus negcios (gerente Y).
Esta mudana requer uma reviso pragmtica nas competncias organizacionais
e conseqentemente nas competncias gerenciais.
A ELETRIC est ciente da necessidade de desenvolver competncias (
considerada uma empresa Competency-Based Aware), o que significa que existe um

43
Corporatisation a palavra foi traduzida como corporatizao, para este trabalho, e caracteriza- se por
um processo intermedirio entre a situao de empresa pblica e privada.

153
processo formal de acompanhamento e desenvolvimento de competncias reconhecido
pelo mercado e sociedade. Neste sentido, destaca-se a importncia de se tratar
competncias com base no raciocnio sistmico em que as prticas no se restringem ao
mbito organizacional, mas abrangem o mercado e a sociedade.
O sucesso da ELETRIC depende do desempenho de cada funcionrio. Como
existe um aumento acelerado na competio na indstria de energia, vital que todos os
funcionrios da ELETRIC compartilhem a compreenso sobre o que eles precisam para
atingir suas metas e contribuir com o sucesso da empresa. Todos os empregados devem,
tambm, ter a oportunidade de desenvolver habilidades que so requeridas para o
desenvolvimento de sua performance e a performance de suas equipes (consultora Z).
A empresa adota um perfil gerencial genrico baseado nas competncias bsicas
e, conforme os setores da empresa, os atributos que compem esse perfil so
priorizados.
O desenvolvimento de competncia gerencial visto pela empresa como uma
forma de atingir melhores resultados organizacionais e uma prtica para desenvolver as
competncias organizacionais [core competence]. A organizao tem mudado
drasticamente nos ltimos anos, especialmente nos ltimos dois anos. Ns estamos
buscando estabelecer um nvel de padro de competncia mnima para os funcionrios.
Ns usamos, para isso, as competncias organizacionais de liderana [core leadership
competence] como uma prtica comum de treinamento bsico (consultora Z). O
programa que liga as competncias organizacionais com os valores da empresa
denominado Declarao de Atitudes Padres [Standard Behavioral Statements]. As
competncias crticas ou competncias-chave so: liderana, servio ao consumidor,
respeito s pessoas, trabalho em equipe, responsabilidade, responsabilidade perante a
comunidade, conscincia do negcio, iniciativa e inovao, comunicao (escrita e
oral), anlise e soluo de problemas, flexibilidade, viso estratgica (Documento
Interno). Todos esses atributos so ligados a declaraes de atitudes [behavioral
statments] e so avaliados com base na escala de Likert de cinco pontos (desde
altamente efetivo at necessidade significativa de desenvolvimento). Essas

154
competncias so detalhadas no decorrer da seo, quando se focaliza a seleo de
competncias.
11.2.1 Seleo
A seleo dos atributos de competncia baseada em pesquisas realizadas com
os func ionrios [staff surveys], benchmarking realizado em outras empresas e
consultoria externa. Contudo, a maior parte das idias desenvolvidas nesta rea
originou-se de trabalhos de nossos especialistas internos que esto atualizados em
relao a esta questo e possuem modernas tcnicas (gerente W).
As competncias crticas apresentadas pela consultora Z so:
Integridade responsabilidade frente comunidade, confiabilidade;
Iniciativa identificar e perseguir estratgias e oportunidades;
Negociao identificar necessidades e interesses das partes envolvidas na
negociao, tendo por base a confiana;
Liderana criar condies para envolver as pessoas, viso de futuro,
comunicao.
Destaca-se que a principal competncia crtica apontada pela consultora Z
refere-se capacidade de orientao vista como a maneira de identificar solues e
inovaes apropriadas, criando benchmark padres para as melhores prticas.
Uma das tcnicas que a empresa decidiu utilizar nessa rea refere-se aos Centros
de Assessoramento [Assessment Centres]. Trata-se de centros especializados formados
por consultores que facilitam e gerenciam o desenvolvimento de competncia. Se voc
quer que o seu gerente aja de uma determinada maneira em um determinado ambiente, o
que voc precisa fazer para fazer com que isso acontea? Ns temos pessoas
competentes observando e trabalhando nessa rea. Alm desse trabalho, voc pode,
ainda, identificar os pontos fortes e fracos das pessoas e a partir disso desenvolver
planos de treinamento. Alguns consultores externos vm trabalhando com a empresa e

155
desenvolvendo uma metodologia nessa rea. Voc precisa implementar uma
metodologia e desenvolver as pessoas atravs desses Centros de Assessoria utilizar a
informao correta e articul-la atravs das prticas individuais. [...] Ento, voc coloca
as pessoas nesses Centros de Assessoramento e fornece feedback sobre o que as reas
precisam melhorar, observamos e identificamos isso tudo. Cada indivduo tem
conscincia sobre essas informaes e as atitudes esperadas, cabe a eles retificarem os
problemas atravs de treinamentos (gerente W).
Neste caso, observa-se que a noo de competncia est voltada a aspectos
behaviorista na busca de atitudes ideais.
O Programa de Desenvolvimento de Competncia iniciou pelo diretor executivo
at atingir a todos os funcionrios (top down). Os executivos foram envolvidos nesse
processo ainda que sempre acompanhados por consultores. Isso foi bom porque, se os
executivos no achassem que, por exemplo, existia a necessidade de melhoria nas
negociaes e comunicao, isso no seria estimulado. Esse processo foi bastante
criterioso para assegurar que estava sendo feito da forma certa. A primeira parte desse
processo foi de grande valor para ns as pessoas usaram o programa para
familiarizarem-se com as atitudes definidas e desenvolv-las. A segunda parte eu achei
boa (embora aparentemente no tenha funcionado bem) onde os executivos no final do
processo recebiam e forneciam feedback para os indivduos avaliados naquele
momento. Por exemplo, eu dei feedback para trs pessoas que no eram da minha rea,
eles estavam atuando na rea naquele momento por causa do trabalho que
desenvolvamos (network). Ento eles me enxergaram como uma espcie de mentor. Eu
tive vrias discusses com eles depois desse encontro. Foi uma oportunidade para
construirmos uma relao muito especial entre eu e eles. Agora eles me enxergam como
algum que pode ajud-los alm de ser um conselheiro [sounding board]. Isso ocorreu
h alguns anos atrs. Hoje no acontece com a mesma freqncia. Uma das pessoas

156
tinha problemas com o discurso em pblico, mas hoje est bastante bem. O outro era
muito introvertido, mas est mais confiante agora (gerente W).
As experincias destacadas anteriormente referem-se ao desenvolvimento de
competncias e aprendizagem individual. Com relao s prticas coletivas, a empresa
destaca algumas medidas para promover a competncia organizacional [corporate
capabilit]).
Ns temos trabalhado e desenvolvido muitas prticas, neste sentido. H alguns
anos atrs, ns sentimos que as pessoas eram promovidas e cada vez desempenhavam
cargos de maior responsabilidade e eram muito boas em seus trabalhos, mas existia uma
falta de compreenso, de conhecimento sobre como se constri uma organizao
[raciocnio sistmico]. Atravs dos cursos de MBA, ns sentimos que havia uma
carncia nesta rea. Contratamos, ento, a Queensland University Technology e Bond
University. Eles incorporaram estes tipos de cursos com materiais especficos e
desenhados exclusivamente para a empresa [...] Core capability uma das reas,
planejamento corporativo, planejamento e direcionamento estratgico, planos, aplicao
de planos ns integramos alguns consultores para alinhar esses programas com a
estrutura e avanamos bastante nesta rea. Assim, observa-se a formalizao e
amadurecimento das questes voltadas a formao e desenvolvimento de competncias
(sistematizao do processo de formao).
Uma outra coisa engajar consultores que possuem a viso gerencial do
negcio e enxergam como isso tudo funciona. Essa dificuldade de transpor o plano
individual para o organizacional foi sinalizado por pesquisas ( surveys). A idia, ento,
sistematizar um processo que possa unir essas duas esfer as individual e organizacional.
A primeira coisa foi articular a direo estratgica da organizao e o planejamento
corporativo. Trata-se de todo um esforo para fazer com que as informaes fluam e
estejam alinhadas. Ns temos fruns com os gerentes seniores que servem para manter
os funcionrios informados sobre o que est acontecendo na empresa e ter uma idia do
que as pessoas esto fazendo e terem feedback. Tambm, um trabalho foi desenvolvido
para que os executivos trabalhem apropriadamente.

157
Um dos problemas com os executivos que ns estvamos acostumados a ser
uma organizao funcional e ns mudamos nossa estrutura e hoje somos orientados para
processos. Percebemos, ento, que ainda tnhamos dificuldade com certas pessoas que
no conseguiam enxergar a empresa baseado em seus processos, faltava uma melhor
interao entre esses processos. Ento, este foi um trabalho realizado em nvel
gerencial. Existe um trabalho em nvel executivo para aprimorar esta rea. Ns
precisamos desenvolver acordo de parceria em nvel de servio [SLPAs service
level partner agreements]. Esse acordo diz eu preciso de voc para fornecer esse
servio para mim.
Uma questo forte que ficou explcita nesse processo foi que quando os
executivos se renem para discutirem juntos os problemas, eles focalizavam-se mais no
nvel operacional e menos no nvel estratgico. Uma nova metodologia teve que ser
introduzida para forar os executivos a fazerem e pensarem mais estrategicamente.
Ento, uma consultoria externa foi trazida que mapeou as dificuldades e trouxeram uma
proposta de integrar questes operacionais, melhoria contnua e atividades estratgicas.
Apenas as pessoas envolvidas sabem sobre esse processo. Eu quero ver se algumas
dessas informaes so incorporadas no nosso processo de planejamento corporativo e
que isso aparea na nossa web page como um grfico de processo [flowchart process],
mas isso ainda no foi feito (gerente W).
A empresa apresenta algumas outras prticas que estimulam o desenvolvimento
de competnc ias gerenciais e so destacadas a seguir.
1. Assistncia aos estudos um processo formalizado em que os funcionrios
so encorajados a desenvolver suas carreiras valendo-se de todo tipo de estudo. A
relao dos cursos oferecidos pela empresa encontra-se no Anexo O. Contudo, destaca-
se os cursos relacionados ao desenvolvimento de liderana e habilidades que so
compostos pelos seguintes mdulos:
a) Desenvolvimento de liderana

158
EB20 Gerenciamento de performance avanado explora alguns dos desafios
enfrentados pelos gerentes quando gerenciam a implementao de prticas de
performance.
EL02 Habilidades essenciais para desenvolver o comprometimento oferece
suporte aos lderes para desenvolverem o papel de estimular o envolvimento e a
aprendizagem atravs do uso de feedback e habilidades de interao.
EL01 Liderana para mudar o mundo programa interativo para desafiar o
estilo de liderana, abordagem para gerenciar pessoas e gerenciar mudanas.
EL03 Funcionrio encarregado programa de desenvolvimento de habilidades
para funcionrios encarregados (pessoas -chave).
EL10 Workshop de gesto de mudana busca desenvolver habilidades e
conhecimentos para implementar e avaliar a mudana facilitador baseado em
treinamento online.
EL04 Lderes: quebrando as regras o foco de um lder na produtividade da
equipe e sua satisfao.
b) Habilidades das Pessoas
ED05 Intervenes das equipes compreenso de como desenvolver equipes
bem-sucedidas, estabelecendo metas e atingindo os resultados atravs da equipe.
EP21 Habilidades de negociao desenvolvimento de habilidades bsicas de
negociao com contatos internos e externos.
EP20 Negociao de habilidades desenvolvimento de habilidades de
negociao bsicas com contatos internos e externos.
EP20 Negociao estratgica para gerentes seniores desenvolver habilidades
de negociao competitiva para gerentes seniores, consistente com a idia de liderana
de mercado.
EP03 Gesto de grupos de discusso desenvolvimento de habilidades
prticas para manter a discusso orientada e respeitando o tempo certo.

159
EP04 Melhorando a comunicao no ambiente de trabalho estratgias para
melhorar a habilidade de comunicao no trabalho, incluindo o planejamento, assero
e estratgias de feedback.
2. Planos de desenvolvimento - O Plano de Desenvolvimento (Development
Plans) um programa orientado para treinamento on the job baseado em atividades de
aprendizagem [on the job learning activities], que permite que o funcionrio atinja os
objetivos ligados a sua avaliao de competncia, melhore o desempenho atual, assuma
novas responsabilidades e prepare-se para assumir novas funes (progresso de
carreira). Os componentes bsicos para o desenvolvimento deste plano so
desenvolvimento de demandas atuais, desenvolvimento de carreiras futuras (plano de
sucesso) e planejamento de treinamento on the job. O plano de desenvolvimento pode
incluir as seguintes categorias de treinamento: treinamento voltado ao desenvolvimento
da carreira, treinamento para manter as competncias atuais, treinamento aprovado
(treinamento para ampliar as competncias e expandir os requisitos da tarefa).
O propsito do desenvolvimento desse plano refere-se aos benefcios esperados
para a empresa e para os funcionrios. Para a ELETRIC, capacita-nos a identificar
funcionrios com potencial de progresso na organizao e comear a desenvolver
talentos atravs de uma postura pr-ativa. Para os funcionrios, existe uma clara viso
sobre o que o futuro pode oferecer e o que eles precisam fazer para chegar l, eles
tornam-se mais comerciveis atravs das divises (gerente W).
Dependendo da necessidade de desenvolvimento, as atividades podero incluir:
- diminuio ou incremento das oportunidades [relieving or acting
opportunities];
- treinamento em outras reas de atuao;
- estudos acadmicos ou prticos;
- intervenes de especialistas.
Neste sentido, pode-se observar a viso articulada a respeito das competncias
em relao s estratgias da empresa, tendo como referncia as prticas voltadas

160
melhoria contnua (desenvolvimento contnuo das pessoas e constante busca de
resultados mais efetivos).
3. Reviso de Progresso Individual (RPI) - O processo de gesto de
performance [Performance Management Process] denominado Reviso do Progresso
Individual [Individual Progress Review] e liga o que as pessoas fazem no seu di-a-dia
de trabalho com a performance e sucesso da empresa. RPI oferece um processo de
reviso anual de performance passada e planejamento sobre o que deve ser feito no
futuro para melhorar o desempenho com base na discusso entre funcionrios e
supervisor.
A reviso de progresso individual uma oportunidade para se discutir o
trabalho e formas de contribuio para o sucesso da ELETRIC, a partir de feedback
sobre a performance, estabelecendo objetivos futuros e desenvolvendo planos de
treinamento para aprimorar os conhecimentos e habilidades, seguindo uma poltica de
desenvolvimento contnuo.
Como parte do processo de RPI, voc e seu supervisor estabelecero objetivos
para voc atingir durante o perodo de RPI. o atingimento desses objetivos que
contribui para a recomendao do pagamento de bnus por performance (guia de
orientao para funcionrios).
O RPI pode ser considerado um instrumento que estimula e monitora o
autodesenvolvimento.
4. Aprendizados e treinamentos Estes programas de treinamento
administrativo destinam-se a funcionrios assistentes [clerical workers].
5. Experincia prtica nas frias Esta vivnciaq auxilia estudantes a terem
experincia atravs de trabalhos desenvolvidos durante o perodo de frias.
6. Experincia profissional Treinamento voltado a estudantes de segundo
grau.
7. Conferncias e cursos - A empresa incentiva a participao em conferncias
e cursos externos e seminrios, oferecendo o pagamento de todas as despesas. As

161
pessoas so encorajadas a escreverem papers para conferncias e no retorno escrevem
um relatrio sobre o evento.
8. Programas de ps- graduao Existe uma colaborao entre Queesland
University of Technology e a empresa. A universidade forma funcionrios da empresa
nos cursos de ps-graduao e, em contrapartida, a empresa oferece investimentos para
pesquisas, equipamentos, laboratrios etc. um grande investimento e um timo
negcio. Geralmente, os programas de desenvolvimento e formao de competncia na
empresa so maduros (gerente W).
9. Universidade ELETRIC [ELETRIC College] Trata-se da reunio de todos
esses programas. Na ELETRIC, ns estamos comprometidos com o desenvolvimento
da capacidade de nossos funcionrios. Isso significa desenvolver habilidades dos
funcionrios para que possamos atender s atuais e futuras demandas. Para dar suporte
ao desenvolvimento das pessoas, o grupo de Recursos Humanos oferece vrios
treinamentos e atividades de desenvolvimento que denominamos ELETRIC College
(consultora Z).
11.2.3 Avaliao
Existe um bnus que oferecido para os funcionrios caso haja uma avaliao
positiva da empresa e se atinjam os objetivos negociados no incio do perodo de
avaliao (resultados da organizao). O bnus gerado a partir do alcance do resultado
esperado pela organizao na forma de como gerencia seus custos, processos ou
servios, gerando lucro.
Um aspecto muito forte na organizao a tendncia em oferecer recompensas
monetrias. Conforme o gerente de planejamento estratgico, isso uma coisa na
organizao, eles recompensam as pessoas com dinheiro e oportunidades de
crescimento. Ns estamos nesse tipo de regime de contratos e bnus e isso tem
destrudo a organizao[...] Isso veio com a corporatizao. Eu disse ao nosso diretor
executivo, ns queremos mercenrios que fazem as coisas por interesse prprios? Ns

162
temos vrios planos escritos sobre essas bonificaes [...] Voc pode ter todos esses
planos, mas no funcionar ao menos que seja implementado da maneira correta e voc
no se esquea de fatores como a cultura, isso no uma mercadoria a ser entregue.
importante que haja um constante acompanhamento do desenvolvimento de
competncias. Fazemos isso atravs de acompanhamentos e avaliaes, mas no se
trata de um processo rigoroso. (gerente W). A questo-chave refere-se podemos
observar o desenvolvimento de competncias originadas num treinamento nas prticas
de trabalho? S poderemos responder essa pergunta no prximo RPI e avaliao de 360
graus. Os elementos avaliados so apresentados no quadro a seguir e trata-se de
competncias crticas desenvolvidas a partir do estabelecimento de padres de
comportamentos que compem a Avaliao de 360 Graus.
Competncias
Crticas
Intenes de Atitudes Relacionadas (aplicao)
Planejamento e
organizao
Desenvolver planos e alocar recursos e responsabilidade para atingir os
objetivos organizacionais.
Estabelecer prioridades e objetivos que contribuam para o alcance das metas
organizacionais.
Estabelecer, monitorar e cumprir prazos crticos de projetos e atividades.
Julgamento Atingir concluses baseadas nas informaes disponveis e discutir suposies.
Gerar alternativas e opes viveis.
Avaliar aes efetivas possveis de serem atingidas.
Orientao para
Realizao
Estabelecer metas desafiadoras e objetivos para a organizao atingir.
Alcanar resultados que agreguem valor ao negcio e as diferentes reas da
empresa.
Medir a performance regularmente e tomar aes para atingir result ados
melhores.
Deciso Tomar decises prontamente baseadas em julgamentos lgicos [sound
judgement].
Juntar informaes e pensar sobre as conseqncias antes de tomar decises.
Tomar decises severas [hard decisions] quando necessrio, mesmo que no
sejam populares.
Assegurar-se que as decises sejam comunicadas e implementadas.
Iniciativa e
inovao
Estar constantemente buscando novos e melhores caminhos de fazer as coisas.
Demonstrar iniciativa ou inovao atravs da introduo de processos de
melhoria e/ou mtodos durante os ltimos seis meses.
Agir conforme seus prprios instintos ou idias.
Negociao Influenciar resultados de negociao atravs de comunicao persuasiva.
Negociar os resultados com perspectiva clara dos resultados importantes para o
negcio.
Manter a abordagem de soluo de problemas em negociao.
continua...

163
... continuao
Competncias
Crticas
Persuaso Usar dados acurados e evidncias para persuaso.
Estimular o comprometimento para novas idias demonstrando vantagens e
racionalidade.
Recorrer a necessidades e preocupaes de outras pessoas para ganhar apoio.
Conscincia de
negcio
Entender globalmente e apoiar direes do negcio.
Ter uma compreenso profunda do ambiente interno e externo, tendncias de
mercado e condies.
Ter uma consistente apreciao dos fatores que direcionam a performance da
organizao.
Identificar e atuar em novas oportunidades para o negcio.
Comunicao
escrita
Escrever claramente e eficazmente.
Usar estilo apropriado, estrutura e gramtica nas comunicaes escritas.
Comunicao
oral
Prestar ateno e mostrar compreenso quando perceber comportamentos que
no so verbalizados, parafraseando-os e clarificando-os.
Comunicar informaes, idias e instrues de maneira clara e concisa.
Usar tcnicas eficazes de questionamento e encorajar a expresso de idias
abertamente para garantir as informaes.
Anlise Interpretar informaes e dedues atravs de concluses vlidas.
Perceber as conexes e relaes entre as informaes.
Sintetizar informaes e avaliar fatos atravs de resumos significativos.
Soluo de
problemas
Mostrar persistncia e perseguir problemas at serem resolvidos.
Definir claramente e analisar as causas dos problemas.
Atacar problemas difceis sem desnecessrios atrasos.
Acessar alternativas pertinentes antes de chegar s concluses.
Flexibilidade Adaptar suas atitudes s necessidades de situaes especficas.
Mudar sua orientao quando pertinente para atingir resultados.
Demostrar sensibilidade para os resultados das aes.
Facilitar a identificao de um objetivo comum para a equipe.
Viso estratgica Centralizar-se no alcance de metas principais ao invs de apenas responder s
necessidades dirias.
Reconhecer as oportunidades maiores.
Monitorar as atividades da organizao que contribuam para a viso / misso da
organizao.
Comunicar os desejos futuros, ajudando as outras pessoas a enxergarem como
as coisas podem ser diferentes e melhores.
Aprendizagem Buscar oportunidades para aprender com os outros.
Aplicar constantemente novas habilidades no trabalho.
Aprender rapidamente a partir de novas situaes.
Empatia Ajustar seu comportamento para lidar com outros sentimentos de forma efetiva
e apropriada.
Demonstrar sensibilidade para influenciar o comportamento de outras pessoas.
Perceber de maneira acurada os sentimentos de outras pessoas e como as
pessoas o enxergam.
Ser compreensivo e acessvel.
continua...

164
... continuao
Competncias
Crticas
Confiana Poder ser confivel em respeitar cronogramas e prazos finais.
Concluir trabalhos em conformidade com padres de qualidade e dentro do
tempo previsto.
Perseguir efetivamente as propostas de trabalho at que sejam satisfatoriamente
concludas.
Capacidade
analtica

Demonstrar acurcia e eficcia na performance de tarefas.
Identificar e corrigir pequenos erros em suas tarefas.
Implementar procedimentos para verificar todos os aspectos do trabalho
Quadro 17 Intenes de Padres de Atitudes para a Avaliao de 360 Graus
Fonte: Documento interno da empresa
Apesar do esforo da empresa em monitorar o desenvolvimento de competncia,
a menos que as pessoas se comprometam com o seu prprio desenvolvimento, no ser
possvel promover um proc esso dinmico e evolutivo. Infelizmente poucas pessoas
retomam a antiga avaliao RPI, perdendo a viso do processo de desenvolvimento.
Acho que seria um exerccio interessante (gerente W).
A avaliao anual e possui uma escala quantitativa de cinco pontos. feita
com a participao da chefia imediata, dos pares, dos subordinados e do gerente e
avaliam-se quatro pontos principais (ver anexo P).
A experincia mostra que a avaliao sempre muito rigorosa e, talvez pela
cultura da empresa, eminentemente formada por engenheiros, difcil encontrar
avaliaes finais que correspondam a 5 ou a 1 (gerente W).
11.3 Elementos que Oportunizam e Elementos que Dificultam o
Desenvolvimento de Competncias Gerenciais
Os elementos apresentados a seguir j foram, de certa forma, tratados
anteriormente. Por esta razo, no so detalhados nesta seo.
Dentre os elementos que oportunizam a Aprendizagem Organziacional
destacam-se os seguintes.

165
Aprendizagem Organizacional A Aprendizagem Organizacional foi citada
como um elemento que promove a articulao entre os diversos programas na empresa.
Trata-se de um processo ainda em fase de aprimoramento.
Viso processual A viso de processos organizacionais em oposio viso
de reas isoladas promove o desenvolvimento de competncias com base na
compreenso mais apurada da organizao, seus processos, negcio e atividades
(raciocnio sistmico e double loop learning).
Iniciativas de treinamento e desenvolvimento Destacado como um processo
contnuo de formao, as prticas de treinamento promovem o desenvolvimento de
competncias tendo como base o plano individual de formao de cada funcionrio,
conforme descrito anteriormente.
Os principais elementos que dificultam o desenvolvimento de competncias
gerenciais referem-se cultura da empresa, sofisticao dos programas e falta de
articulao e real compreenso dos mesmos pelos funcionrios, o que gera uma falta de
viso compartilhada e de comprometimento.
Cultura / engenheiros ELETRIC possui uma forte cultura e tradio em
engenharia. Engenheiros possuem uma viso muito racionalizada dos processos e, s
vezes, perdem a capacidade de enxergar os mecanismos invisveis e esquecem da
necessidade de tratar pessoas como seres humanos e no mquinas (gerente Y).
Cultura / estatal Devido forte cultura estatal, fica difcil s pessoas
assimilarem as mudanas com a corporatizao da empresa [...] Dificuldade em lidar
com a crena de que as pessoas no so mais permanentes na empresa (gerente Y).
Falta de compreenso e real comprometimento - Segundo a viso do gerente
W, a empresa falhou. Eu acho que ns falhamos tremendamente ao fazer isso;
muito triste dizer isso da organizao. As pessoas fizeram discursos sobre o que era
necessrio fazer, ns traduzimos essas palavras em procedimentos e processos para
atingir os resultados esperados. Mas porque ns no tivemos uma boa fundamentao,
essas mudanas no aconteceram. Hoje, ns fazemos muitas coisas de forma errada por
essa razo.

166
Na verdade, o que faltou e continua gerando resultados negativos uma falta de
compreenso sobre as reais necessidades da organizao, uma busca de sentido, de uma
viso compartilhada. Uma verdadeira compreenso sobre o que a organizao precisa
fazer para atingir os objetivos enquanto uma corporao. Existe muita confuso,
mensagens inconscientes que partem dos nossos empregados e que confundem os
nossos consumidores. Por exemplo, voc se deu conta de que antes ns tnhamos a
ELETRIC limitada que uma empresa network que basicamente lidava com
eletricidade. Ns gervamos, transferamos, distribuamos e vendamos a energia. Mas
com essa mudana passamos a ser distribuidores. A venda faz parte da ELETRIC
Retail. Isso confunde muito os consumidores e os prprios funcionrios porque
possumos o mesmo nome, ELETRIC. Ento, os consumidores ligam dizendo que esto
tratando com a ELETRIC, e temos que dizer que no mais assim. Que eles precisam
falar com a empresa distribuidora, que ns no tratamos dessas questes.
Ns compramos uma empresa de gs chamada Allgs ELETRIC para ampliar a
nossa viso de negcio e incrementar nosso escopo. A empresa conhecida como
ELETRIC Gs, e existem alguns documentos com essa denominao. Mas, na verdade,
ELETRIC Gs no existe. Isso confunde mais ainda o consumidor. Ento, existem essas
mensagens confusas e os funcionrios no possuem uma idia clara sobre o que est
acontecendo e o que estamos fazendo.
Ns falhamos ao implementar essas mudanas, falhamos ao planej-las
enquanto corporao, falhamos em repensar nosso negcio, falhamos em colocar em
prtica tudo isso que pensamos [...] Na verdade, isso tudo muito confuso e sem
sentido. Isso no faz parte do trabalho do dia-a-dia, no faz parte da linguagem do dia a
dia. O que se espera das pessoas no dia-a-dia que desenvolvam seus trabalhos atravs
desses direcionamentos. Mas a conexo no est l, e por isso que ns no estamos
conseguindo os resultados esperados. Falta essa conexo.
Para atingir o trabalho cooperativo voc precisa identificar as pessoas que se
beneficiaro com o produto, engajar esta pessoa ao consumidor, voc compra algo de
mim. Um consumidor que repete a compra ento um cliente. Satisfazer os clientes

167
torna-se ento o suporte. O suporte se torna nosso carto de visitas, as pessoas vo falar
sobre nossos servios para outras pessoas. No prximo passo, voc se torna nosso
parceiro.
Isso o que est faltando no momento. O que precisamos fazer disciplina
pessoal e organizacional. Eu no falo em represso, eu falo em termos de ser genuno,
agir baseado em valores (gerente W).
Falta de articulao / conexo Necessidade de se desenvolver sentido para os
diversos programas com base no comprometimento e na articulao das estratgias, nas
atividades e nos processos organizacionais. A conexo no est presente e por isso
que ns no estamos atingindo os resultados como espervamos.
Ns temos uma boa descrio de perfis, descrio de funes. Para os perfis
individuais, ns temos uma Reviso do Progresso Individual, planos de
desenvolvimento pessoal e prticas individuais muito bem pensadas e trabalhadas. Mas
eu tenho que dizer que muitas dessas prticas acontecem por acontecer [ going through
the motions] e no agregam o valor que deveriam, porque as pessoas no possuem uma
compreenso clara sobre esses mecanismos e o que precisam para atingir os resultados
corporativos. O que acontece que eles podem identificar uma carncia em termos de
competncia ou algo do tipo e eles podem fazer planos, ou cursos ou propiciar uma
experincia de aprendizagem vivencial que ajudaria, mas porque as pessoas no
possuem uma idia clara de o que elas esto fazendo e por que ou como, em primeiro
lugar, o valor desse planejamento perdido (gerente W).
Para promover uma compreenso clara sobre o trabalho, o gerente W destaca a
necessidade de envolver as pessoas, ser aberto. Ns somos muito maduros em relao
gesto dos processos organizacionais, somos, voc j ouviu essa expresso:
organizao orientada para processos [process-based organization], orientada para o
consumidor, orientada para resultados. Ns nos orgulhamos por isso. Ns temos todos
os processos, planejamento corporativo, processo de planejamento do negcio e tudo
isso no compreendido pelos nossos funcionrios. Nossas pesquisas internas mostram
isso claramente.

168
Sofisticao - Como sugesto de melhoria, relatos foram feitos sobre a
sofisticao do modelo. A metodologia tima, a idia excelente, mas as pessoas so
muito rgidas e crticas, e eu diria que o processo no est evoluindo to bem como
deveria. Ns no usufrumos do benefcio como um todo (gerente W).
A ELETRIC orgulha-se de ser uma Organizao de Aprendizagem que,
conforme Senge (1994), uma organizao que tem como essncia o conhecimento,
como uma forma de desenvolver:
Domnio pessoal (aprendizagem individual);
Modelos mentais (aprendizagem individual);
Viso compartilhada (aprendizagem em grupo);
Trabalho em Equipe (aprendizagem em grupo);
Raciocnio sistmico (Aprendizagem Organizacional).
A ELETRIC uma empresa baseada na gesto do conhecimento onde o valor
agregado dos empregados centraliza-se no conhecimento que eles possuem. Para
gerenciar o conhecimento na organizao, necessrio uma estrutura compatvel que
inclui a filosofia de gesto, a cultura corporativa, os processos e gesto organizacional,
aspectos financeiros e sistemas de tecnologia de informao (Board Memorandum
Knowledge Value and The Learning Organization).
Para a empresa, a maior dificuldade associada gesto do conhecimento
mudar a atitude das pessoas em relao necessidade de vivenciar uma filosofia que
compartilhe o conhecimento (Board Memorandum Knowledge Value and The
Learning Organization).
O fato de ser reconhecida como uma Organizao de Aprendizagem no
significa que, na prtica, sejam estimuladas situaes de aprendizagem nas rotinas de

169
trabalho. Neste sentido, prevalece a teoria assumida reforada por documentos internos
que buscam validar teoricamente este reconhecimento.
Existem algumas prticas relacionadas aprendizagem na empresa que
contribuem para o desenvolvimento de competncias gerenciais e outras que precisam
ser revistas, conforme os depoimentos dos entrevistados, que so destacadas a seguir.
Workshops e reunies Ns trabalhamos orientados por projetos. As pessoas
so reconhecidas pelas suas diferentes habilidades em diferentes reas da empresa,
tambm por sua interao e discusso no que se refere transferncia de conhecimento.
Ento, definitivamente, existe uma forte interao (gerente Y).
Destaca-se a prtica da Induo Corporativa (Corporate Induction) onde
atravs de uma sesso de cinco horas os executivos seniores informam sobre o
desempenho da empresa, as expectativas e as novas estratgias. Trata-se de uma
apresentao interativa que muito elogiada pelas pessoas. Ns fazemos uma avaliao
ao final das sesses e os resultados encontrados tm sido sempre entre quatro e cinco
(numa escala de cinco pontos) (consultora Z). As pessoas na empresa esto bem
informadas e possuem uma noo geral da empresa. O conhecimento da empresa um
fator fundamental para estimular a Aprendizagem Organizacional (domnio pessoal).
Times de Projeto [project teams] A ELETRIC reconhece a importncia de
desenvolver vrias habilidades na empresa e tambm reconhece a necessidade das
pessoas de estarem juntas para que haja interao e transferncia de conhecimento. As
pessoas so capazes de aprender com outras pessoas. Elas trabalham em projetos,
orientadas para equipes [...] A interao entre as pessoas tende a ser excelente. A
aprendizagem a partir dessa experincia, pode ser aplicada em situaes diferenciadas
(gerente Y). Neste sentido, destaca-se a importncia do aprender a aprender, ou seja,
aplicar conhecimentos em situaes diferenciadas, mostrando domnio pessoal e
capacidade de articulao e viso compartilhada.
Conhecimento explcito e tcito Existe uma certa facilidade em criar e
proteger a propriedade intelectual na empresa, o conhecimento explcito. Mas o
conhecimento tcito, o conhecimento que as pessoas tm em suas mos, este

170
impossvel de controlar. Ento, a forma com que as pessoas reagem aos problemas e
como eles so transferidos para a organizao no bem trabalhado (gerente Y).
Algumas transferncias de conhecimento e informao so feitas durante o
prprio trabalho conhecimento experencial que transferido para o prximo projeto.
Aps a implementao via relatrio de reviso relativamente fcil proteger a
propriedade intelectual da organizao porque ns temos leis que asseguram a
confidencialidade dos documentos. Mas o conhecimento que est na cabea das pessoas
no pode ser protegido porque eles podem levar essas informaes e conhecimentos
para outros lugares quando saem da empresa. O conhecimento bom quando pode ser
apropriado pela organizao, mas definitivamente no uma boa idia mant-lo
exclusivamente na cabea das pessoas (gerente Y).
Com o trabalho em equipe, as pessoas compartilham o conhecimento. Eu no
acredito que ns fazemos isso muito bem aqui. Alguns grupos sim. Formalmente isso
menos bvio, informalmente como eles usam o conhecimento no trabalho e mudam os
processos. Isso depende de onde as pessoas esto na organizao tambm. O pessoal
corporativo pode compartilhar esse conhecimento eletronicamente, mas ns no temos
muitos processos formais (consultora Z).
Todas as diferentes perspectivas vm de reas diferentes e, essencialmente,
dessa forma que as pessoas compartilham as informaes na empresa.
Memria organizacional A memria organizacional foi afetada devido s
mudanas (corporatizao e downsizing) quando muitas pessoas deixaram a empresa.
No passado, ns podamos encontrar uma pessoa que trabalhava h trinta anos na
empresa e perguntar como se faz isso ou aquilo, a melhor maneira de fazer, e a pessoa
dizia. Mas hoje, essas pessoas no existem mais. Existem grandes gaps no
desenvolvimento da memria da empresa (gerente Y).
Tendncia a repetir os erros Os erros tendem a ser repetidos. Alguns erros
nos processos continuam acontecendo e eles no so solucionados efetivamente. Isso
pode ser por causa de falta de tempo, por falta de interesse, por falta de compreenso

171
sobre o que est acontecendo (gerente W). A repetio dos erros est diretamente
ligada carncia de prticas que estimulem a memria organizacional.
A gerente Y destaca que grande parte da incidncia dos erros referem-se
gesto de pessoas. Por exemplo, vamos pegar um exemplo completamente diferente.
No exrcito, quando eles usam o que chamado de humilhao das novas tropas
[bastardization to new troupes], eles realmente fazem coisas terrveis aos novos recrutas
que afetam sua sanidade fsica e mental. Isso na verdade um aprendizado negativo e
que continua a se repetir. Se essas pessoas sobreviverem elas vo reforar a memria
organizacional no sentido de repetir os mesmos erros com os novos recrutas. Quer dizer,
mesmo sendo ruim essa prtica permanece. Sob o ponto de vista da organizao, isso
um erro que eles no deveriam permitir que acontec esse ou que se repetisse. Mas, por
causa da Aprendizagem Organizacional e da cultura, isso acontecer com os novos
recrutas. O risco, sob o ponto de vista da organizao, o de perder pessoas
competentes, futuros bons oficiais. Mas a prtica continua e, inclusive, no existe
nenhuma condenao ou punio legal. [...] Erros como este tendem a se repetir porque
geralmente a memria e a cultura da organizao no propiciam um espao cognitivo ou
mesmo recursos para consertar o erro (gerente Y).
Tenso criativa (zona de conforto) Destaca-se a necessidade de buscar
solues mais maduras e efetivas e no respostas automticas e imediatas. Os gerentes
precisam desenvolver competncias para enxergar os treinamentos no como uma
soluo imediata para os problemas. Eles precisam tirar as pessoas de sua zona de
conforto e tambm garantir uma certa segurana para essas pessoas, usando um
aprendizado efetivo baseado num projeto pessoal [project base learning] para
desenvolver certas habilidades mas tambm para poder dar suporte a essas
pessoas(consultora Z).
Comunicao Os instrumentos destacados foram a intranet e os projetos em
rede [web project]. Pequenos grupos compostos por pessoas da rea de Recursos
Humanos e Comunicao fazem boletins dirios. Trata-se de um programa novo que

172
teve incio h 15 meses atrs e durante os ltimos 12, observa-se um aumento de 66%
em relao ao seu acesso (gerente Y).
Na intranet esto todas as polticas, informaes, enfim, voc pode acessar tudo
isso atravs da intranet. Existe um boletim corporativo que publicado todos os dias s
3 horas da tarde onde voc pode vender coisas, conferir os novos acontecimentos,
eventos sociais e esportivos, ver as informaes mais recentes da empresa em relao a
seus processos e negcios. Todas as informaes, formulrios, reclamaes, tudo est
l (consultor O). Assim, observa-se que as informaes e conhecimentos explcitos da
empresa encontram-se sistematizados.
Discurso e prtica A distncia entre discurso e prtica revela aspectos
ligados falta de compreenso e comprometimento. Conforme o gerente W, se voc
perguntar s pessoas sobre o planejamento corporativo, elas provavelmente vo recitar
todos os elementos contidos no plano, como a viso, a misso, os imperativos da
corporao, os valores. Mas as pessoas tiveram um envolvimento muito baixo e isso
para elas mais uma direo que devem seguir. Voc sabe que muito diferente quando
algum te d uma coisa para seguir e quando voc participa do desenvolvimento. A sua
atitude completamente diferente. Ento, elas podem recitar todas aquelas coisas, todas,
mas provavelmente isso vai dar errado quando colocado em prtica.
A gerente Y ilustra um exemplo que mostra a falta de uma viso compartilhada
no que se refere gesto de conhec imento na empresa. Foi feito um discurso na
semana passada por um gerente de processos que disse que a empresa no uma
organizao que produz conhecimento e que existem srios problemas por causa desse
mal-entendido. Eu discordo completamente. Tudo relacionado a eletricidade
informao e conhecimento. Como lidamos com isso? Tudo refere-se Aprendizagem
Organizacional. Como continuamos aprendendo e nos atualizando nesse nosso negcio?
Como suprir energia mais barata e satisfazer nossos consumidores? Como garantir a
satisfao de nossos funcionrios? Tudo refere-se aprendizagem e competncia. Essa
pessoa realmente perdeu a noo ao dizer que a empresa no trabalha com

173
conhecimento[...] muito preocupante ouvir um executivo senior trazer essas idias em
um workshop.
A empresa tem como um de seus valores essenciais o respeito a seus
funcionrios e aparentemente oferece um ambiente estimulante e interessante. Isso o
que est escrito, mas na prtica no bem assim. Talvez exista uma lista de intenes,
algo que eles estejam tentando estabelecer para o futuro. Como uma Organizao de
Aprendizagem, eu acho que a mesma coisa (gerente Y).
Reflexo em ao Sempre existe algum auditando os processos entre as
reas. Eu acho que essa a parte formal, quando se fala em reflexo em ao. Ns
desenvolvemos trabalhos baseados no escopo de projetos e determinamos situaes
experimentais para ver como isso se desenrola atravs da empresa (consultora Z).
Essas prticas reforam mais a questo do controle que a reflexo propriamente dita.
tica Evidenciou- se a necessidade de desenvolver um comportamento tico
em que as pessoas possam expor mais naturalmente seus sentimentos, desenvolvendo a
habilidade de articulao entre as estratgias da empresa, processos, programas e os
sentimentos e valores das pessoas, criando um significado (desenvolvimento da viso
sistmica). Voc no pode apenas organizar um novo layout, voc precisa pensar na
filosofia, voc precisa pensar nas regras, workshops onde as pessoas possam expor os
seus dilemas e possam vivenciar emoes e comportamentos ticos. somente atravs
dessas experincias que as pessoas podem oferecer um comportamento tico. Voc
realmente precisa demonstrar seu comportamento na organizao [se expor]. Preparar -
se bem antes de um evento, praticar algumas habilidades encorajando-se. Ns temos o
clube de locutores [speakers club] que fazem parte pessoas seniores da empresa e que
esto realmente envolvidas. Ns constantemente reforamos os comportamentos
apropriados na organizao, os problemas que ocorrem, as carncias que temos
(gerente W).
Apesar desse orgulho em ser reconhecida como uma Organizao de
Aprendizagem, na prtica a situao diferente. Ns no somos uma Organizao de
Aprendizagem no sentido dessa terminologia porque as pessoas no entendem o que

174
uma Organizao de Aprendizagem e muitas delas no adotam o sistema de auto-
aprendizagem e desenvolvimento. Quando voc olha para as atitudes e questiona-se se
alguma vez as pessoas fizeram algo para se autodesenvolverem e promover o
desenvolvimento de outros, isso no pode ser visto na prtica. Ns sabemos todas as
tcnicas, ns somos muito bons em perseguir as melhores prticas, ns criamos vrias
idias na organizao, mas ns somos absolutamente terrveis em termos de resultados
desses processos. Ns no conseguimos avanar. Ns no temos uma viso individual
ou uma disciplina organizacional. Ns temos os melhores processos do mundo no papel.
Ns comeamos vrios processos[...] Eu posso te dar um exemplo, ns temos o que
chamamos de Acordo de Parceria em Nvel de Servio [Service Level Partnering
Agreements], eu questiono se isso realmente um acordo de servio. Teoricamente, ns
podemos ter uma idia clara de cada servio e quais os que ns queremos para cada rea
da empresa e como eles agregam valor. Isso muito bom. Uma vez que voc define o
que voc quer voc est mais propenso a atingir. Mas esses acordos[...] Existem
aspectos muito negativos nesses acordos e isso se torna mais um acordo arranjado. Por
exemplo, se voc no for legal comigo eu irei a outro lugar e farei tal coisa. Se a pessoa
fizer o servio mais por motivos emocionais por causa desse tipo de atitudes. E o
outro lado diz, est bem enquanto voc puder me ajudar... e ento o prestador de
servio no faz isso ou aquilo porque no est no acordo. diferente se voc olhar a
partir da viso que est no manual e ver o que ocorre na verdade. Como num manual,
dito para aparafusar isso, mas na vida real no o fazemos (gerente W).
Para solucionar ou amenizar a situao, o gerente W argumenta, no estamos
fazendo nada no momento. Na verdade, estamos sem o nosso diretor executivo.
Estamos nessa situao h seis meses, ou melhor, o nosso diretor executivo nos avisou
de sua sada h um ano atrs, mas ns ainda no definimos o nosso novo lder. Existem
algumas razes para que isso no ocorresse, questes polticas
44
.

44
Em entrevista complementar conduzida por pesquisadora externa em 31 de janeiro de 2001, foi
detectado uma mudana estrutural na empresa com a posse do novo diretor executivo em dezembro de
2001.

175
12. CONCLUSES PRELIMINARES DA FASE
EXPLORATRIA AVANADA
Com base na pesquisa de campo em organizaes australianas, destacam-se os
seguintes aspectos conclusivos.
1. O papel do diretor executivo relevante no direcionamento dos processos e
prticas voltadas ao desenvolvimento de competncia.
2. A estrutura e o tamanho da empresa influenciam diretamente as prticas
(formais e informais) de competncia na organizao. Ou seja, quando se trata de uma
organizao pequena, existe uma tendncia em tratar os processos informalmente.
3. As avaliaes de competncia no apresentam ligao com aspectos
monetrios. As empresas oferecem recompensas deste tipo com base no resultado da
organizao.
4. Parcerias com universidades so estabelecidas com o intuito de contribuir
para formao e desenvolvimento de competncias.
5. A abordagem de competncia nas empresas enfatiza a formao mas
tambm a ao.
6. H uma preocupao generalizada em formar e desenvolver competncias no
mbito coletivo e no apenas individual.
7. dada importncia a prticas formais ligadas comunicao (feedback), ao
trabalho em equipe (aprendizagem em grupo) e ao relacionamento interpessoal
(desenvolvimento de atitudes).
8. Existe uma preocupao em buscar um sentido para as prticas e processos
internos que devem ser compartilhados por todos na empresa. Essa busca passa
necessariamente pelas emoes e sentimentos das pessoas.

176
9. H estmulo por parte do governo em promover o desenvolvimento de
competncias bsicas centradas na formao (ver relatrio Karpin).
10. Existe uma posio de destaque melhoria contnua com base em polticas
e prticas estimuladas pelo TQM.
O quadro apresentado a seguir sintetiza as informaes relevantes que
caracterizam a segunda fase deste estudo, fase exploratria avanada.
Empresa
Observaes
MANUFAT CONSTRUC ELETRIC
Tamanho Pequena Grande Grande
nfase/prticas Informais Formais Formais
Principais
Mudana /
impacto
Tecnolgica Diretor executivo
Tecnologia
Diversificao
TQM
Corporatizao
Competncia
Organizacional
(ligado ao negcio
da empresa)
Iniciativa, liderana,
flexibilidade

Melhoria contnua
Foco no cliente
Foco no cliente
Viso de
competncia
Efeito Formao, contexto
de aplicao e
julgamento
Atingir melhores
resultados e desenvolver
competncias
organizacionais
Atributos de
Competncia
Habilidades,
ferramentas,
conhecimentos,
requisitos bsicos
desejveis
Comunicao,
habilidade em
negociao, soluo
de problemas
Liderana, servio ao
consumidor, respeito s
pessoas, trabalho em
equipe, responsabilidade,
responsabilidade perante
a comunidade,
conscincia do negcio,
comunicao, anlise e
soluo de proble mas,
flexibilidade, viso
estratgica
Avaliao Anual, recompensa
monetria baseada no
resultado da empresa
Anual, recompensa
monetria baseada no
Anual, recompensa
monetria baseada no
Empresa
Observaes
Aprendizagem
Organizacional
Pequenas situaes
no ambiente de
trabalho
Reconhecida como
Organizao de
Aprendizagem
Reconhecida como
Organizao de
Aprendizagem
continua...

177
... continuao
Empresa
Observaes
Prticas de
Aprendizagem
Parceria com
universidades
Dilogo
Ser / seguir o
exemplo
Reunies
Trabalho em equipe
Desenvolver o
crebro e o corao
Acompanhamento de
mentores
Parceria com
universidades
Treinamento on the
job
Trabalho em equipe
Comunicao
Parceria com
universidades
Workshops e reunies
Times de projetos
Comunicao e
disseminao de
conhecimento atravs do
uso da Intranet
Clube de locutores para
estimular
comportamentos
apropriados
Aspectos Positivos Desenvolver
competncia a partir
da comunicao e
aprendizagem no
ambiente de trabalho
Base do programa em
padres de
competncia nacional
Reconhecimento da
empresa como uma
organizao de
treinamento Ensino
distncia
Articulao de
competncia com a
estratgia da empresa
para desenvolver
pessoal
Recrutamento e
seleo
Avaliaes de
auditorias
Treinamento e
desenvolvimento
Descrio de cargos
Reflexo em ao
estimulada por auditorias
e situaes experimentais
Conhecimento tcito
transferido a partir de
projetos integrados e
trabalho em equipe
Tenso criativa buscando
estimular maior reflexo
em vez de soluo
imediata de problemas
Valorizao de aspectos
ticos para lidar com
dilemas e emoes das
pessoas.
Quadro 18 - Sntese da Fase Exploratria Avanada
Os princpios de Aprendizagem Organizacional que mais se destacaram foram
observados e exemplificados principalmente a partir da experincia da ELETRIC.
1. Viso compartilhada Busca de comprometimento valendo-se da
compreenso e sentido. Exemplo: Trabalho em equipe (MANUFAT) e times de projeto
( ELETRIC).

178
2. Raciocnio sistmico - necessidade de desenvolver articulaes entre as
estratgias da empresa, processos e programas. Exemplo: Questes ticas (ELETRIC),
foco em aspectos globais (CONSTRUC), padres de competncia nacional
(CONSTRUC e ELETRIC).
3. Tenso criativa incentivo a reflexo em ao e busca de solues mais
refletidas e significativas. Exemplo: Desenvolver o crebro e o corao
(MANUFAT), acompanhamento de mentores (CONSTRUC).
4. Melhoria contnua - poltica para estimular o desenvolvimento interno de
estratgias, programas e processos. Exemplo: Autodesenvolvimento (MANUFAT),
TQM (CONSTRUC), plano de desenvolvimento (ELETRIC), Reviso do Progresso
Individual (ELETRIC).
5. Sistematizao de processos necessidade de apropriao de conhecimentos
e experincias a partir da formalizao e amadurecimento de programas, processos e
prticas. Exemplo: Parcerias com universidades (MANUFAT, CONSTRUC e
ELETRIC), intranet (CONSTUC e ELETRIC), programa nacional de desenvolvimento
de competncia.

179
13 FASE DE APLICAO DE COMPETNCIAS -
MECANICA
Este captulo representa a terceira fase da Pesquisa de Campo. Neste momento,
busca-se complementar os dados destacados na primeira fase da pesquisa, identificando
as mudanas organizacionais ocorridas e/ou o andamento das iniciativas de
desenvolvimento de competncias nas empresas MECANICA, COMUNIC e METAL.
Em um segundo momento, busca-se conhecer a percepo de um grupo de
gestores a respeito do desenvolvimento de competncias (iniciativas da organizao e
situaes significativas). Este grupo de gestores foi indicado pela empresa seguindo o
critrio de bom desempenho de seu acompanhamento funcional.
A questo bsica que orienta esta terceira fase da pesquisa refere-se a como os
gestores percebem o desenvolvimento de suas competncias gerenciais e quais so as
prticas de aprendizagem individual e organizacional mais significativas? Essa questo
desenvolvida nas sees 13, 14, 15 e 16.
13.1 O Processo de Mudana Organizacional e as Situaes de
Aprendizagem Vivenciadas
Por conta dos conflitos culturais gerados pela aquisio da MECANICA por
uma multinacional, conforme apresentado na primeira fase da pesquisa, ou seja, pela
dificuldade de comunicao com a matriz, pela tendncia a se criarem feudos e pelo
estmulo competio interna e ao individualismo, nomeou-se um Diretor-
Superintendente (em abril de 2000). Conforme o diretor A, ns comeamos a
perceber que essas prticas talvez no estivessem to sintonizadas quanto a gente

180
desejasse para o nosso mercado, para a nossa forma de atuar, de gerenciar pessoas, de
gerenciar negcios aqui na Amrica do Sul.
Segundo a consultora B, quando a gente se falou naquela ltima entrevista essa
possibilidade no existia. Estava tudo muito claro que a MECANICA trabalha assim.
Cada um reporta para o seu vice-presidente e no tem essa histria de um paizo aqui.
No entanto, eles foram entendendo que numa cultura latina precisa haver um, no vou
dizer pai, mas mediador. Portanto, a responsabilidade pela integrao das reas est
centralizada na figura desse novo diretor-superintendente que assume por dois anos a
funo e depois, dever nomear um sucessor dentro da prpria organizao. Contudo,
um grande desafio, porque ao passo que ele junta, aqui, um vice- presidente, separa l
em cima (consultora B).
A viso das pessoas sobre o novo gestor parece ser positiva e existem boas
expectativas em relao ao seu trabalho e as novas prticas propostas. uma
novidade, um diferencial da tua primeira entrevista para agora e que est tendo uma
influncia muito positiva (consultora B).
Parece que houve, de novo, uma aglutinao maior das prticas gerenciais com
objetivos mais comuns, no to isolados. Ns at costumvamos dizer que tnhamos
cinco ou seis caixinhas isoladas (diretor A).
O processo de busca de uma viso compartilhada permitiu que a empresa
pensasse mais estrategicamente e menos individualmente (setorialmente), oferecendo
novas propostas (em relao s competncias da organizao) e prticas de trabalho
(referindo-se s competncias das pessoas). Esta experincia ilustra a importncia do
raciocnio sistmico e da viso compartilhada quando se pensa em estratgias e prticas
organizacionais.
Considerando a concentrao em alguns atributos de competncia, como
autonomia e viso global, a MECANICA sugeriu que o Caribe e o Mxico fossem
administrados pela filial brasileira. Em nvel internacional, at ento, apenas a
Argentina era administrada via filial nacional. Ns fizemos uma proposta para
administrar tambm a rea do Caribe e Mxico, a partir daqui da Amrica do Sul. Em

181
funo da afinidade de lngua, da afinidade at de tradies e porque ns tivemos
contato com clientes de l que no estavam satisfeitos com o atendimento a partir da
Amrica do Norte (diretor A).
Dentre as novas propostas em relao s prticas de trabalho, destaca-se a
questo da comunicao. No apenas por ser um dos fatores crticos levantados na
pesquisa de clima organizacional, mas tambm tendo em vista o esforo em se formar
um perfil gerencial que privilegie a viso global. Assim, a comunicao entre as reas
uma das prioridades na organizao. Seguindo essa lgica, destacam-se os seguintes
programas.
Projeto Comunicao uma tentativa de aproximao da diretoria com os
funcionrios. Trata-se de um grupo de diretores, incluindo o diretor-superintendente,
que apresenta os resultados e objetivos da empresa para todos os funcionrios. O
diretor-superintendente apresenta os resultados gerais e as expectativas da empresa, o
diretor de vendas fala sobre o mercado e as tendncias, o diretor industrial destaca o que
est sendo produzido, e para onde os esforos esto sendo voltados, o pessoal da
engenharia apresenta os projetos, e o financeiro faz o fechamento, apontando os
principais indicadores organizacionais. Esta prtica estimula ainda, o domnio pessoal
(conhecimento da organizao) e o raciocnio sistmico (viso integrada da empresa).
Destaca-se que a primeira reunio foi conduzida no mesmo dia em que o
pagamento decorrente do Programa de Participao nos Lucros foi concedido, como
uma medida estratgica. Como era um dia muito feliz, porque estavam sendo
depositados um dinheiro na conta naquele dia, a gente achou por bem comear a
primeira reunio e oficializar o programa, que vai continuar esse ano (consultora B).
Plano de Sugestes Conhecido como Colhendo Idias, este plano trata das
questes que so levantadas pelos funcionrios para a diretoria. A gente pegou uma
colheitadeira. Mandamos faz-la; um prottipo sob a forma de urna (consultora B).
Trabalho Orientado para Processos e em Equipe Caracterizado por uma
estrutura fechada e centralizado em feudos, o trabalho em equipe era praticamente
inexistente, predominando o trabalho e postura individualistas. Quando veio o novo

182
diretor-superintendente, as pessoas tiveram que reaprender a trabalhar em equipe, como
um time. Porque, queira ou no queira, a estrutura influencia as prticas da organizao
(diretor A). A nova estrutura proposta centraliza-se na gesto de processos e baseada
no trabalho em equipe em que, muitas vezes, as pessoas e reas precisam ser mudadas.
Essas pessoas e essas atividades saem de uma determinada rea e migram para outra de
forma a permitir que o processo tenha um fluxo mais contnuo (diretor A). Isso tudo
exige das pessoas uma viso processual e sistmica da organizao e competncias
ligadas ao relacionamento (competncias humanas). Esta experincia retoma a
importncia de se refletir sobre a empresa em termos de estrutura e comportamento
organizacional, em que um influencia o outro.
A parte tcnica foi resolvida atravs da compra de um soft que integra todas as
atividades da empresa, mas a parte humana precisa ser desenvolvida. Talvez o prprio
soft possa ser uma ferramenta que privilegie uma conscientizao sobre da importncia
da viso sistmica da empresa, proporcionando s pessoas o acompanhamento dos
fluxos e processos internos, identificando os principais processos, analisando o impacto
desses processos no resultado da empresa e acompanhando a influncia no atendimento
dos clientes.
Banco de Dados Centralizado Na tentativa de construir e consolidar a memria
organizacional, a empresa est formando um banco de dados centralizado, por iniciativa
da rea de marketing. Eles esto acumulando informaes que eles coletam de vrias
fontes de feiras nas quais participamos, em reunies feitas com concessionrias, em
demonstraes de produtos [...]. Isso vai permitir num futuro prximo enviar
comunicaes mais personalizadas para grupos de clientes (diretor A).
Destacando ainda situaes de aprendizagem, observa-se que a prpria
contratao do diretor-superintendente apontada como uma prtica de aprendizagem
valendo-se do erro. Aps a tentativa de transferir a estrutura adotada pela empresa
americana, houve uma reavaliao e reconsiderao sobre a deciso das diretorias
reportarem-se diretamente matriz (a vice-presidncia de suas respectivas reas).
Assim, foi repensada a deciso de no se ter um diretor-superintendente. Permanece-se

183
respeitando a estrutura, a cultura e o modo de agir da MECANICA. Todavia, se
contempla uma necessidade que estava complicada de se administrar (consultora B).
Assim, a flexibilidade um fator fundamental quando a questo refere-se a parceiras ou
assoc iaes entre empresas com culturas diferenciadas. Destaca-se que o prprio perfil
do diretor-superintendente caracteriza-se pela experincia e adaptao em culturas
diferenciadas (flexibilidade e percepo), simplicidade, empatia, rapidez de raciocnio.
Trata-se de um profissional com uma vasta experincia em pases da Europa, sia e
Austrlia. Ento, ele teve essa facilidade de j conhecer essas realidades de novas
adaptaes e a famlia tambm (consultora B).
Uma segunda dificuldade vivenciada pela empresa refere-se reteno das
pessoas . Trata-se de uma questo crtica, tendo em vista o desenvolvimento de
competncias. A consultora B faz referncia a um gestor que dedicou-se formao de
pessoas em sua rea, ... e ele foi formando pessoas novas com novos perfis. Ento, as
pessoas novas que ele formou, foram roubadas pela empresa X [pirataria
organizacional]. Com base nessa dificuldade, tendo em vista tratar -se da perda de cinco
funcionrios em uma nica rea da empresa, por meio de um rpido recrutamento
interno, foi resolvido em parte o problema. Primeiro foi um, provavelmente esse um
deu indicaes por l. A foi outro e outro... Foram cinco pessoas, e pessoas que foram
bem desenvolvidas dentro de um perfil.
O recrutamento interno foi a estratgia utilizada, tendo em vista a necessidade
emergencial de repor o quadro funcional do setor sem afetar a cultura, e por tratar-se de
pessoas com memria organizacional. Para esse tipo de cargo que exige uma viso,
que exige uma cultura da empresa, que exige a preservao de uma memria, a primeira
alternativa o recrutamento interno (consultora B).
Quanto s mudanas ocorridas no intervalo entre a primeira e terceira fase da
pesquisa, destaca-se a realizao da primeira rodada de avaliao de desempenho.
Observa-se que se trata de um processo difcil, tendo em vista a resistncia em relao a
avaliaes desse tipo. As pessoas que estavam aqui se lembraram de avaliaes de
desempenho que houve no incio da MECANICA que no foram boas (consultora B).

184
A questo da avaliao de desempenho est sendo revista. Inclusive, porque
existe um projeto destinado aos cargos tcnicos de implementar avaliao por
habilidade e competncia. A gente est trabalhando com uma srie de coisas, como
remunerao por projetos e estamos reformulando isso tudo com a ajuda de uma
consultoria especializada[...]. Vamos considerar que o processo novo uma evoluo do
processo de avaliao de desempenho. O objetivo ter uma participao maior das
pessoas interessadas, que so os pr prios funcionrios (consultora B).
A empresa quer estimular o autodesenvolvimento. Quer que o avaliado tenha
uma participao mais efetiva, que ele seja o responsvel pela sua evoluo e que o
desenvolvimento de suas competncias seja uma conseqncia do seu
autodesenvolvimento (consultora B).
Conforme o gerente E, a empresa coloca disposio cursos, ela d amplitude
total para voc fazer o que bem desejar, isso , para buscar o aperfeioamento. Agora,
que isso v dar muito conhecimento ou um conhecimento a mais, eu acho que a cada
um que busca.
Alinhado ao autodesenvolvimento, a educao e formao uma nova iniciativa
da empresa no sentido de promover parcerias com universidades. Assim, existem
parcerias com a UFRGS (Engenharia de Produo, Gesto Empresarial) dentro da
prpria empresa, UNISINOS (Ps -Graduao) e ULBRA (Gesto Ambiental), alm de
parcerias com outras instituies, como o caso do Banco do Brasil. Ns j vamos
para o terceiro ano junto ao Banco do Brasil, que tem um MBA com a universidade e
com as empresas. Ento, eles disponibilizam, montam uma turma. Normalmente se
forma um curso de Agribusiness (gerente de RH).
13.2 A Percepo dos Gestores acerca do Desenvolvimento de
Competncias
Nesta seo, apresentam-se algumas situaes de aprendizagem que foram
destacadas pelos entrevistados como experincias significativas para a formao de suas

185
competncias. Observa-se que, no caso da MECANICA, os entrevistados confirmaram
que as iniciativas da empresa em direo ao desenvolvimento de competncias esto em
fase inicial, sendo difcil identificar, num primeiro momento, as prticas mais
marcantes. Contudo, por meio de prticas informais e das rotinas de trabalho podem-se
citar alguns exemplos significativos neste sentido e que fazem parte dessa seo.
Se por um lado, as prticas informais so ricas fontes de aprendizagem e
desenvolvimento de competncia, por outro, torna-se necessrio um acompanhamento
por parte da organizao para que essas situaes no sejam esquecidas, ou seja, faam
parte da memria organizacional e no fiquem apenas na lembrana de um pequeno
grupo de pessoas.
13.2.1 A Percepo acerca do Processo de Mudana e o Desenvolvimento de
Competncias Organizacionais
A compra da MECANICA por uma multinacional americana, em 1996, foi
citada por todos os entrevistados como o processo de mudana mais significativo
ocorrido na empresa. Segundo depoimentos, destaca-se a questo da mudana cultural e
da mudana estrutural. No primeiro caso, conforme o gerente C, so novas pessoas,
so novos controles, as pessoas que vieram dirigir a MECANICA na parte de finanas e
na parte de vendas e marketing foram pessoas americanas que realmente trouxeram uma
nova cultura.
A mudana estrutural focaliza-se na reorganizao da empresa, num primeiro
momento em feudos, com comunicao direta entre as reas e a matriz e, num
segundo momento, na contratao do diretor-superintendente como um elo de ligao e
estmulo (re)integrao das reas. Tu no tinhas a figura do vice-presidente
responsvel pela planta aqui. Ns acabamos respondendo por um processo de
manufatura, por um processo de engenharia, portanto, por diversas hierarquias (gerente
C).

186
Como conseqncia, no apenas desse processo de mudana, mas seguindo uma
tendncia mundial e a prpria histria da empresa, buscou-se levantar as principais
competncias organizacionais, conforme a percepo dos gestores entrevistados.
As competncias que se destacaram, neste sentido, so as seguintes.
Viso global Eu acho que, em linhas gerais, talvez seja um pouco de
redundncia, mas hoje a gente est olhando um pouco para a globalizao e aquilo que
est acontecendo em nvel mundial (gerente C).
Qualidade ps - venda O ps-vendas, o atendimento, a viso da empresa, a
relao entre cliente e empresa tem de estar muito prxima (gerente C).
A questo da marca A empresa adota uma poltica diferenciada quando
comparada com os demais concorrentes produtores de mquinas agrcolas. Todas essas
empresas [cita concorrentes], elas produzem e comercializam debaixo de uma nica
marca e a MECANICA tem uma poltica de multimarcas (gerente D).
13.2.2 A Percepo acerca das Competncias Gerenciais
Em relao ao desenvolvimento de competncias gerenciais, houve uma
tendncia em se destacar as atividades voltadas a treinamento e desenvolvimento
(formao). Contudo, destaca-se que o desenvolvimento de competncias no se d s
por fazer um curso, seja ele de extenso ou de ps -graduao (gerente D).
Desenvolvimento contnuo - A empresa nunca v o executivo dela pronto. Eu
acho que a empresa v que o executivo tem de estar em permanente desenvolvimento.
[...] Todos eles hoje, para tu teres uma idia, esto desenvolvendo cursos de MBA.
Ento, a empresa est vendo que o executivo dela tem de ter uma viso de negcio e no
somente da rea dele (gerente F).
Ps-graduao in company A empresa realmente est pensando no
desenvolvimento e est alertando para isso. [...] Tu tens um contato fora, apesar de ter

187
sido um curso in company; o que est acontecendo? Tu ests abrindo um pouco, tu ests
renovando as tuas idias (gerente C).
Autonomia e responsabilidade O problema quando voc no tem mais um
dono, voc deixa de ter o pai, voc deixa de ser a criana para se tornar adulto e
realmente assumir tudo aquilo que tem que ser assumido [...]. Hoje voc tem que pensar
mais vezes e decidir por ti (gerente E).
13.2.3 Os Elementos que Oportunizam e Dificultam o Desenvolvimento de
Competncias
Os elementos que foram destacados como agentes facilitadores e/ou
dificultadores do processo de desenvolvimento de competncias so abaixo
relacionados.
Comunicao Dependendo da rea entrevistada, depoimentos destacam a
valorizao da comunicao pela empresa. Cada vez mais a comunicao importante
e cada vez mais ns estamos nos identificando com isso (gerente C).
Outras reas, criticam as iniciativas da empresa. Eu vejo na companhia uma
distncia muito grande das nossas polticas de RH, de incentivo, de comunicao, muito
frgeis, pra no dizer inexistentes (gerente D).
O gerente E destacou a importncia de ouvir os clientes e manter um clima de
transparncia. Ento, para se ter uma coisa mais rpida, mais franca, esse o caminho.
Ns vamos direto, contamos tudo aos nossos clientes, aos nossos concessionrios como
que est ocorrendo e perguntamos como que estamos sendo vistos [...]. uma forma
deles abrirem o jogo direto e ns vamos buscar o melhor caminho dando garantia,
treinamento, servios.
A comunicao na empresa parece estar associada mais a iniciativas isoladas das
reas que a uma poltica ou estratgia organizacional.
Delegao A delegao conduz a uma maior autonomia que promove o
desenvolvimento de competncias. Conforme o gerente E, o corre-corre muito

188
grande aqui. Voc est sempre envolvido. A maneira de resolver esse problema
atravs da delegao. Vamos trabalhar em conjunto. Se h alguma coisa para discutir,
vamos discutir em conjunto para que contribua com a qualificao e a boa conduo do
trabalho que deve ser feito.
Capacidade de relacionamento Hoje um homem de manufatura no
simplesmente um tcnico. Ele uma pessoa de recursos humanos, porque ele v e sente
a necessidade do funcionamento tanto na parte de treinamento como at o aspecto
particular de cada funcionrio. Nesse sentido, destaca-se a importncia do
relacionamento no trabalho que se contrape, em parte, nfase aos aspectos tcnicos.
Ns somos ainda, muito tcnicos. Ns temos uma cultura aqui, vamos dizer de
tarefeiros. Trabalhar na tarefa, ns somos excelentes (gerente C).
Em sntese, as atividades voltadas formao e ao desenvolvimento interpessoal
cada vez mais so responsabilidade das diversas reas da empresa (descentralizao de
recursos humanos). Ns estamos sentindo o seguinte: a parte de recursos humanos est
cuidando apenas de uma parte estratgica. A parte de relacionamento pessoal passa a ser
uma parte engajada atividade do supervisor no dia-a-dia. Essa a percepo que eu
tenho (gerente C).
Liderana Conforme o gerente F, eu te diria que, atualmente, a competncia
est muito no individual da pessoa, saber se posicionar, saber se comunicar, saber
liderar, principalmente. Isso talvez seja o grande fator de competncia, a liderana
(gerente F). Apesar de reconhecida a importncia da liderana, alguns acreditam ainda
que a empresa deixa um pouco a desejar nesse aspecto de liderana, na parte
motivacional do prprio supervisor com o funcionrio (gerente C).
Destaca-se, mais uma vez, o papel do diretor-superintendente, ns sentamos
que na verdade ns tnhamos que ter um gestor que pudesse harmonizar essas coisas
todas (referncia diviso de reas e comunicao/controle exercido pela matriz no
exterior). E, recentemente, a companhia acabou fazendo exatamente isto e nomeou uma
pessoa que procura juntar essas diversas vises de negcios e harmonizar. Eu acho que
isso foi o elemento que ajudou a alavancar o desenvolvimento das competncias e da

189
prpria gesto do negcio [...]. A soluo dos problemas comea a ficar mais no prprio
lugar onde ela est, e eu creio que isso, de alguma forma, tornou os gestores da empresa
um pouco mais responsveis pelos resultados (gerente D).
Individualismo versus viso processual - Ns temos uma cultura ainda de
reter muito o conhecimento. Eu acho que sou o dono da minha casinha, acho que o
medo e a instabilidade que a gente tem nos bloqueiam um pouco de passar o
conhecimento para as pessoas. [...] Quando voc trabalha por processo, essas coisas se
facilitam bastante (gerente C).
Memria organizacional Trata-se de uma carncia da organizao. Tu
buscas, tu te lembras, mas no tens registrado (gerente C).
um gargalo, uma coisa muito difcil de acontecer. Algumas empresas no
exterior criam sistemas para que isso acontea. Ento, tem tudo sistematizado, tudo
organizadinho, mas se tu vai ver na prtica[...] No exterior, muito difcil de observar
essas relaes informais, a coisa no flui. Ento, eles tm tudo muito bem
organizadinho, estruturado. Se tu olhares, os relatrios so perfeitos, mas na prtica no
funciona (gerente D).
Ainda tem os que questionam a importncia de se construir uma memria
organizacional, por que resgatar isso dos anos atrs se ns estamos vivenciando uma
era nova, novos produtos, uma tecnologia nova? (gerente C).
Apesar da dificuldade de sistematizao de conhecimentos e experincias, a
memria organizacional pode ser observada por meio das relaes informais ou de
situaes pontuais. Por exemplo, o setor de manufatura teve um problema de cdigos de
tratores. Inicialmente, havia 53 cdigos de tratores que eram bsicos. O cliente,
portanto, fazia a escolha do seu trator, tendo como opo 53 modelos. A empresa
resolveu oferecer um leque maior de escolhas aos clientes e aumentou os cdigos de
tratores para 3.000 pensando que os clientes ficariam mais satisfeitos. No entanto,
criamos uma dificuldade para ele. Ele chegava na revenda e ficava confuso com a
quantidade de modelos e acabava optando pelos modelos tradicionais (os 53 cdigos
iniciais). Estamos voltando ao passado e tentando criar o bsico, porque aquilo que ele

190
quer. A aprendizagem atravs do erro permitiu que se resgatasse uma situao passada
(memria organizacional). Dessa forma, a simplicidade e simplificao dos processos
foi a escolha dos clientes e, conseqentemente, da empresa.
Desafio - O pessoal que est aqui motivado por desafios [...]. O mercado
agrcola um mercado de altos e baixos, tem muita sazonalidade. Hoje ns estamos
passando por um bom momento, no s do mercado como de administrao da nossa
companhia e que, s vezes, precisamos at reformular alguns dos nossos
posicionamentos porque algumas pessoas vm de uma poca onde eram habituadas
dificuldade. No sei se tu compreendes, mas uma mudana de postura (gerente D).
Ver outras realidades O grande desenvolvimento organizado das pessoas se
d no mundo externo, quando ela sai um pouquinho do seu habitat natural [...]. Ver que
existem outras realidades, outras formas de enxergar o problema, outras formas de
resolver o problema. Comigo foi assim, e eu acho que as pessoas crescem quando fazem
isso, quando interagem com o meio ambiente externo (gerente D). Por exemplo, foi
destacada a tendncia a substituir a comunicao pessoal pelo fax, internet, telefone.
Contudo, conforme o gerente D, eu no conheci ainda nenhuma ferramenta que v
substituir o contato pessoal. Ento, eu incentivo o meu pessoal: escuta aqui Fulano, tu
ests com problemas com o teu fornecedor? Vai l conhecer a fbrica dele, conhecer os
potenciais dele, as dificuldades dele. Como que ele faz a administrao do negcio
dele, quais so os gargalos que ele tem na fbrica dele, se a informao que tu ests
mandando est chegando bem, se poderia melhorar de alguma forma. Isso voc no
descobre pela internet. Ento, eu acho que a voc oportuniza o crescimento das pessoas
e o resultado tambm melhor.
O gerente F destaca, ainda, que esta iniciativa tem praticamente investimento
zero e a organizao consegue desenvolver o seu profissional, e o profissional consegue
se autodesenvolver, buscando experincias novas, discutindo situaes e transmitindo
para os outros.

191
13.2.4 As Situaes Destacadas como Significativas para a Formao e para
o Desenvolvimento de Competncias Gerenciais
Destaca-se nessa seo a dificuldade que os entrevistados apresentaram em
expor experincias pessoais e falar mais sobre si. Existe uma tendncia em falar pela
empresa. As poucas situaes relatadas so apresentadas valendo-se das prprias falas
dos entrevistados. Acredita-se que, dessa forma, se pode ter melhores condies para
compreender os fatos abordados e, principalmente, se ter uma noo dos sentimentos
relacionados a essas experincias.
SITUAO 1
45

interessante, porque quando eu fiz a minha entrevista para ser admitido, o
meu chefe me fez uma pergunta: Se tu tiveres de demitir uma pessoa, como tu farias?
Eu sentei para trs e fui o mais honesto possvel Olha, eu posso dizer o seguinte: eu no
tenho essa experincia para ter uma resposta, para saber como demitir uma pessoa. Para
isso eu tenho de ser treinado. A o meu chefe disse: Ento, t. Tu ests efetivado,
porque tu foste muito honesto comigo e est colocando as tuas exigncias. Ento, foi
uma situao do primeiro emprego que uma pessoa vem e faz essa pergunta. bvio, o
meu chefe falou em competncia: Qual a tua competncia para demitir um
funcionrio? Ca para trs. Realmente esse foi um caso que marcou a minha carreira.
Imagine: tu fazes uma entrevista e a pessoa vem e pergunta como tu vais fazer para
demitir uma pessoa, como tu te portarias. Ento, a partir da, a partir da minha
efetivao, eu procurei me desenvolver, principalmente a parte de relacionamento
interpessoal.
...Eu desenvolvi o meu relacionamento interpessoal foi quando ns comeamos
aqueles programas de TQM, programas de Kaizen onde eu realmente comecei a formar

45
Observa-se que foram consideradas as situaes que relatam experincias realizadas em outras
organizaes ou experincias fora do mbito organizacional. Isso, no intuito de ser fiel ao relato dos
entrevistados e porque essas situaes parecem ser relevantes para levantar reflexes e questionamentos
acerca de vivncias em outros ambientes pelas prprias empresas.

192
grupos para trabalhar com esses programas, que eu fui sentindo a minha necessidade de
relacionamento pessoal, de trabalhar em grupo. [...] Ento, eu me identifico muito
atravs desses programas que surgiram. Acho que foi a minha maior experincia com o
pessoal de fbrica, porque eu trabalhei com eles. A partir da, eu fui um multiplicador
do TQM. Portanto, o TQM para mim foi um grande salto profissional nesse
relacionamento que eu tive com as pessoas do cho de fbrica. Porm, foi uma coisa
que eu busquei em cima disso. Eu busquei ser um multiplicador, eu busquei me
desenvolver (gerente C).
A situao retrata a importncia dos desafios, das relaes interpessoais e do
autodesenvolvimento como fatores importantes para a gesto de competncias
gerenciais e Aprendizagem Organizacional.
SITUAO 2
No meu caso, eu cito a minha maior dificuldade: o idioma. Eu preciso
desenvolver o ingls. No precisa ningum chegar e me dizer que uma necessidade
(gerente F).
A situao 2 exemplifica a importncia do domnio pessoal, ou seja, o
autoconhecimento como forma de desenvolver competncias tomando-se por base as
iniciativas do prprio indivduo.

193
14 FASE DE APLICAO DE COMPETNCIAS -
COMUNICA
Este captulo apresenta os dados referentes segunda etapa da pesquisa na
empresa COMUNICA. Neste momento, busca-se analisar as mudanas ocorridas desde
a primeira fase de entrevistas (atualizao de dados) e conhecer a percepo de um
grupo de gestores sobre as iniciativas da empresa em relao ao desenvolvimento de
competncias e as situaes consideradas significativas para o seu aprendizado e
desenvolvimento (percepo dos gestores).
A partir do ano de 2000, houve uma mudana significativa na empresa em
termos de orientao de negcio. Assim, a empresa atua mais fortemente na rea
relacionada ao comrcio e no exclusivamente com as mdias (rdio, televiso, jornal)
como antes. A questo da interao com o cliente passa a ser fundamental neste novo
contexto (interatividade e comrcio).
Nesta nova rea, existem trs segmentos principais: o esportivo, o jovem e o
rural. Inserido neste novo contexto, mais destaque foi dado questo da inteligncia do
consumidor. Conforme a gerente G, um negcio que tem seus seguimentos
fundamentados, porque uma rea que trata de onde esto os mercados, de o que esse
mercado deseja, para que a gente possa ento atuar. A tendncia buscar um
tratamento personalizado, conforme o diretor da COMUNICA on line, a gente vai ter
que chegar na pessoa onde ela estiver, na hora que ela quiser. Por exemplo, se eu chego
em casa s nove e meia eu quero ver a novela das nove e meia e no das oito e meia.

194
Neste sentido, a questo do perfil do grupo vai cedendo espao ao perfil
individual, ou seja, tu no vais mais ter o grupo de mulheres de x a x de idade, que
teoricamente gosta de novela e tais programas. Tu s esportista, tu s empresria,
estudante... tem outro perfil (diretor H).
Para acompanhar e gerar essa mudana, torna-se necessrio um trabalho mais
integrado entre as mdias. Assim, fala-se em misso mltipla em que as mdias passam a
ter uma viso mais ampla e complementar, ou seja, fundamental desenvolver o
raciocnio sistmico. Exemplificando, num estdio de futebol, o jogo o mesmo, mas
a tu vais l e tem dez reprteres da rdio, dez da TV e dez do jornal. A captao da
informao a mesma. O que muda a edio. O jornal muito mais analtico, a TV
tem es paos muito menores e as matrias tm de ser bombsticas, menos informao e
mais visualizao no fato, o rdio a quantidade de informao de qualquer nvel [...].
Ento, estes profissionais tm de sair com uma misso mltipla. Se isso vale para o
jornalista, vale tambm para o gestor, para RH, para marketing (diretor H).
Conforme um dos diretores desta nova rea, a grande diferena do nosso
negcio ele estar alavancado no antigo. Ele no existe por ele mesmo. Contudo,
reconhecem-se as limitaes e a necessidade de romper alguns paradigmas referentes ao
tradicional modelo de gesto. A competncia est em saber que tem limitaes no
negcio antigo e aprender com o caso para fazer de uma maneira totalmente diferente o
mesmo negcio (diretor H).
Uma das estratgias descritas nas entrevistas refere-se ao learning by doing. No
learning by doing, tu vais aprender fazendo. Ns somos muito prticos, nada
conceitual (gerente L). Conforme a gerente G, isso sempre foi uma caracterstica
muito forte na COMUNICA. Toda vez que se enxergou uma oportunidade de negcio, a
empresa tomava conta daquele espao, depois via como se virar, como fazer.
O esprito empreendedor uma caracterstica marcante na empresa que traz
consigo o nus e o bnus de ser empreendedora. Como exemplo, a gerente G lembra
quando a empresa entra no mercado de televiso por assinatura. Entramos no negcio,
e enfrentou-se srios problemas, porque somente atravs da experincia e depois de j

195
estar dentro do negcio, de j ter investido no negcio, deu-se conta de que seria algo
que teria muito mais a ver com energia eltrica, por exemplo, do que com televiso.
O esprito empreendedor e o pioneirismo so marcados pela velocidade com que
as situaes acontecem. Como as coisas acontecem de uma maneira muito rpida, eu
diria que a gente est aprendendo medida que as coisas esto acontecendo. Eu diria
que no existe uma situao de aprendizagem, mas que ns aprendemos, atualmente,
todos os dias (gerente G).
Essa postura de abertura ao novo requer um perfil flexvel bem como capacidade
de raciocnio sistmico e reflexo em ao. A questo das competncias requeridas
discutida na prxima seo.
Contudo, a velocidade com que as mudanas acontecem faz com que o foco
seja mais na construo que na consolidao. Ento, a gente est sempre fazendo muitas
coisas e, eventualmente, os processos no esto bem sedimentados (diretor H).
Competncias
Nesta seo, busca-se conhecer a percepo dos gestores sobre as competncias
organizacionais e gerenciais. Destaca-se que o Programa voltado ao Desenvolvimento
de Competncias foi interrompido. Em seguida, discutem- se mais detalhes.
A mudana de foco do negcio demanda novas competncias organizacionais,
dentre elas, a questo de trabalhar baseado em parcerias. Conforme a gerente G, todo o
negcio est baseado em parceiras estratgicas , que podem ac ontecer de n
maneiras.

196
Essa nova forma de organizao do trabalho tem proporcionado aprendizagem
constante. Eu tenho vrios parceiros que esto diariamente sentados na mesa de
trabalho junto com nossos funcionrios e isso uma fonte de aprendizagem [...]. Isso
requer de nossa parte um desenvolvimento de competncias do ponto de vista de
controle, do ponto de vista do prprio relacionamento em si, do ponto de vista de como
gerir esse ambiente que est composto de uma maneira diferente (gerente G).
Neste novo contexto, o know how do que a gente faz muito mais valioso do
que o que a gente tem. A nossa capacidade de construir as coisas muito mais valiosa
que um portfolio do que a gente tem de ativos [...]. Saber valorizar os ativos intangveis
da COMUNICA, isso est sendo um aprendizado para todo mundo, desde o presidente
at o office-boy (diretor J).
A empresa tem tratado a questo de competncias no mais via um programa
formal, mas atravs de prticas isoladas e no sistematizadas, prevalecendo a viso de
evento e no a de processo. Eu acho que ao longo do tempo a COMUNICA trabalha
isso em flashes [...]. Eu acho que a empresa ganharia mais se ela tivesse programas com
uma viso de longo prazo, se comprometesse em ter sempre programas de
desenvolvimento [...]. Essa empresa j fez coisas maravilhosas mas so pontuais e
mveis. Hoje ningum mais se lembra disso (assistente I).
Contudo, destaca-se que o fato de se ter um processo formal voltado ao
desenvolvimento de competncias no garante a sua efetividade. Por vezes, prticas
informais, ainda que no sistematizadas, podem trazer muitos benefcios neste sentido e
terem uma melhor receptividade por parte das pessoas. Esta a fase atual da empresa no
que se refere s iniciativas voltadas ao desenvolvimento de competncias. Conforme a
gerente G, muito difcil sensibilizar a COMUNICA, principalmente para criar uma
metodologia. Eles tm horror metodologia (gerente G). Exemplificando a situao,
destaca-se o programa de avaliao de desempenho, implementado em 1991. Vrias
tentativas foram feitas em relao a procedimentos e estratgias e, por fim, decidiu-se
trabalhar em nvel de indicadores de negcio.

197
Conforme a gerente G, o programa de competncias parou. Foram feitos uns
dois ou trs workshops e parou. No emplacou. Em relao s causas dessa
interrupo, pouco foi informado. A no ser que, conforme o gerente L, tinha uma
conduo muito conceitual e formal. As pessoas no conseguiam visualizar na prtica.
Contudo, destacam-se algumas prticas que contribuem para o desenvolvimento
de competncias gerenciais que so apresentadas como elementos facilitadores do
processo de desenvolvimento de competncias gerenciais. Conforme o gerente L,
agora, de certa forma, a gente acaba fazendo, no informal, um trabalho de preparao
de competncias. Desde a parte de talentos, de buscar competncias novas atravs do
programa de trainees - depois esses trainees e outras pessoas na empresa a gente manda
fazerem um MBA no exterior. Ento, damos uma boa formao terica.
Nesta seo, destacam-se os elementos facilitadores e dificultadores do processo
de desenvolvimento de competncias gerenciais, bem como situaes apontadas como
significativas para a formao do grupo de gestores entrevistados.
Competncias
Os elementos destacados a seguir referem-se a prticas informais e/ou situaes
no sistematizadas enquanto experincias voltadas ao desenvolvimento de competncias
gerenciais.
Liberdade de atuao versus orientao A COMUNICA uma empresa
que te d liberdade de atuao. Ela cobra resultados [...]. No h grande interesse em
orientao. S h uma cobrana, resultado. Ento, a pessoa tem que ser de maturidade
ampla no sentido de ser independente, no ter uma relao pai e filho (assistente I).
Essa questo remete-se ao autodesenvolvimento, ou seja a responsabilidade pela prpria
gesto de competncias. Eu acho que essa liberdade facilita. Porm, tu podes te

198
acomodar [...]. Assim como no h um trabalho de orientao, no h um trabalho de
feedback [...]. Ns temos uma grande dificuldade de ouvir. Adoramos falar, adoramos
ver, o quanto ns sabemos (assistente I).
Observa-se o predomnio da teoria assumida e tendncia a gerar incompetncia
hbil.
Excesso de informalismo A empresa no consegue estabelecer programas
mais estruturados por muito tempo (assistente I). O formalismo nos incomoda muito
(gerente L).
Investimento em treinamento e desenvolvimento No intuito de desenvolver
um perfil de gesto voltado a viso por resultados, inovao, capacidade de relacionar-
se, capacidade de realizao e formao consistente, a empresa tem investido em
programas de formao/educao. Conforme a gerente G, a gente tem n iniciativas
formais de aprendizado. Seja atravs de subsdios da graduao, seja subsdios da ps -
graduao. Destacam-se o curso de mestrado no exterior e cursos mantidos atravs da
parceria com a Fundao Dom Cabral, como iniciativas referenciadas por vrios
entrevistados. Espera-se, por meio desse investimento, formar uma massa crtica,
desenvolver um trabalho aplicativo. Conforme a gerente G, o conjunto da formao
dessas pessoas vai nos ajudar a alavancar algumas mudanas.
Destaca-se que o foco para desenvolvimento de pessoas no ano de 2001
centraliza-se no atendimento a clientes. praticamente uma varredura em toda a
COMUNICA, para que a gente crie uma mobilizao para este assunto. Trata-se de um
treinamento destinado a 4.500 pessoas (gerente G).
Programa de Trainees Apesar de formalmente o Programa de Competncias
ter sido interrompido, a empresa reconhece a importncia de desenvolver gestores
competentes, tanto que o Programa de trainees um dos programas mais valorizados
pela COMUNICA (gerente G).
No ano de 2000, tendo em vista a nova orientao para o mercado, a
COMUNICA selecionou 23 trainees para atuarem na rea de marketing e

199
comercializao. Destaca-se que a rea estratgica da empresa que lida diretamente com
o consumidor foi composta basicamente por esses trainees.
Reteno de talentos A reteno se d muito em funo das oportunidades
que surgem (gerente G). A empresa oferece diversas iniciativas em termos de
remunerao que podem contribuir. Destaca-se a Stock Option, que considerada uma
estratgia de reconhecimento a longo prazo, paga em 4 anos.
Ambiente de trabalho diferenciado - caracteriza-se pela informalidade e
descontrao. A gerente G destaca que j houve vrios casos de funcionrios que
receberam propostas financeiramente mais interessantes e que continuam na empresa.
Isso acontece com todos ns. Eu adoro trabalhar aqui. Tem um ambiente superlegal.
descontrado, informal, e acho que as pessoas tm prazer em trabalhar aqui dentro.
Ento, talvez seja um fator de reteno que a gente no gera, que a gente no controla,
mas que est a.
Ainda assim, destaca-se que o ndice de rotatividade da empresa bastante
elevado, cerca de 25 a 26% ao ano. Conforme a gerente G, ... mas as pessoas crticas
no saem. Ou seja, aquelas que detm o conhecimento no saem [...]. A gente perde o
vendedor de porta em porta. O pessoal que tem menor qualificao.
Honestidade Quem conhece a empresa, reconhece que h um grau de
honestidade muito forte. A palavra exata eu no sei se honestidade. Existe um
comprometimento das pessoas com os seus colaboradores da empresa que muito legal.
[...] No sei como se colocaria isso em uma competncia, mas uma empresa
extremamente profissionalizada (Diretor J).
Rede de Competncias Compartilhadas formada por meio dos comits de
comercializao, comit editorial, comit de recursos humanos formados por
profissionais de diversas reas. O intuito reuni-los para discusso e troca de
informaes. No comit, s vezes, falta base para as pessoas entenderem dos outros
negcios (diretor H). Neste sentido, um novo comit foi formado, o comit de gesto.
... Para entender dos pilares que fazem com que os negcios dem certo. importante

200
que as pessoas entendam dos fundamentos dos outros negcios, seno tu ficas
trabalhando na superficialidade (diretor H).
Autodesenvolvimento A empresa busca que as pessoas possam gerenciar suas
prprias carreiras. Eu no posso dizer que se eu no evolu, a culpa da empresa que
no me deu oportunidades (gerente G).
Tenso criativa Por que assim e no assado? [...] A idia colocar mais
inteligncia na coisa. E se for assim? E se for de outro jeito? Ento, quando tu comeas
a questionar, tu comeas a mexer na zona de conforto das pessoas. Ento, tu comeas a
tentar desenvolver com esse pessoal um novo conceito, tentando a multifuncionalidade.
tentar entender o todo (gerente K).
Portas abertas Eu acho que tem que se misturar, ter portas abertas, no ter
paredes (gerente de circulao).
Liderana Disposio do gestor em dar riscos para as pessoas, em aceitar
que aquela pessoa que est abaixo da estrutura possa ir para uma outra estrutura. Ento,
o gestor tem essa facilidade de aceitar isso, de expor a pessoa, de deixar que ela v para
outra rea, ter uma experincia diferente, que aprenda atravs da experincia (gerente
L).
14.2.4 Situaes Destacadas como Significativas para a Formao e para o
SITUAO 1
Eu sempre gostei de desafios, ento eu sempre os aceitei. E acho que isso te
faz conhecer mais, te desenvolver mais, te exigir mais, te exigir diversas competncias
direcionadas para diversas reas [...]. Eu tive a satisfao de trabalhar na implantao da
primeira Secretaria de Meio Ambiente de mbito municipal do Brasil. Na poca foram
implantados diversos parques. Foi implantado o Moinhos de Vento, o parque Marinha.
Portanto, so coisas que tu olhas e dizes: essa rvore eu fui plantar. Isso aqui era um
lamaal s, e olha a. Hoje um lugar cheio de gente aproveitando. So coisas que te

201
do uma satisfao social, que tu trabalhaste no pelo capital, mas por uma sociedade
efetivamente. Depois eu trabalhei na Cmara de Vereadores. Ento toda a trama
poltica, como faz, como acontece e com associaes de bairro...
Eu penso que tem de estar aberto para os desafios. Acho que trabalhar nesse
mix de trabalho social e trabalho de governo, e depois, trabalhar com empresa privada
muito interessante de ter essa viso (assistente I).
A situao 1 destaca a importncia dos desafios, experincias diversificadas que
promovam o raciocnio sistmico e a conscincia social como fatores importantes para o
desenvolvimento de competncias gerenciais e Aprendizagem Organizacional.
SITUAO 2
As competncias que as pessoas tm advm muito mais do que elas so do que
do curso que elas fazem [...]. Eu sempre quis trabalhar com mercado financeiro, a parte
da administrao. Eu sou um cara que tem muita viso holstica das coisas. Ento, eu
consigo enxergar todas as conseqncias de uma ao. No s uma caracterstica
minha. Fui desenvolvendo porque os meus chefes tinham essas caractersticas e
puxavam isso em mim e ali eu cada vez mais ia colocando isto para fora [...]. Tem uma
outra parte, uma competncia que eu no tenho e que estou tentando desenvolver que
mais relacionado com o mercado. A sensibilidade, aquela coisa mais de sintonia fina, de
percepo, que, em geral, quem da rea mais numrica tem menos esse tipo de
percepo.
Eu acredito muito no autodidatismo (autodesenvolvimento). Eu acho que no
fundo as pessoas so aquilo que elas constroem, o que elas fazem (diretor J).
A situao 2 destaca a importncia do papel das chefias para estimular o
desenvolvimento de competncias gerenciais baseado na conscincia e
autodesenvolvimento.

202
SITUAO 3
Eu acho que a experincia de vida [...]. A maneira com que tu te relacionas com
a tua famlia, com os teus vizinhos, com as pessoas que te rodeiam, as experincias que
tu podes ter durante a tua vida....
Eu convivi com gente que s tem notcias do mundo atravs do rdio, que se
alimentava, na poca, daquilo que caava. Tive uma experincia militar, ento tu tens a
oportunidade de conviver com pessoas de todo o Brasil...
As tuas competncias tm a ver com a tua ndole. Se a tua ndole boa, tu
buscas essas coisas dentro de ti, mas na grande maioria dos casos tem que ter algum
para puxar [lder] (gerente de circulao).
A situao 3 destaca experincias ocorridas fora dos limites organizacionais, ou
seja, experincia de vida e formao da personalidade.
SITUAO 4
Tem algumas coisas para mim que foram marcantes. Uma, bem na rea do
aprendizado formal, de quando eu entrei no RH. As pessoas no sabiam fazer conta.
Como eu tinha uma competncia matemtica, eu comecei a despontar no meu grupo.
[...] Eu tenho uma outra situao que foi bastante significativa. Tinha uma
consultoria aqui em 91, junto com o grupo de RH, e eu no fazia parte dessa rea, fato
este que me magoava muito naquela poca. A montaram um sistema de avaliao de
desempenho para executivos [...]. O comit no aprovou. Ento o meu diretor me
chamou e me pediu que ajudasse. Eu tinha uma semana para dar a soluo para esse
negcio. Desse assunto eu no conheo! Eu estudei na faculdade mas no aprofundei
[...]. Eu me inspirei durante a noite. Cheguei aqui e peguei uma menina, uma consultora
que tinha na poca l e ela me ajudou a botar no papel. No fim do dia seguinte, eu disse,
est aqui a minha proposta. E foi a que foi implantada na empresa na poca. E sempre
foi assim, eu sempre enfrentei desafios de forma muito prtica. Eu nunca cresci por ser
conceitual (gerente L).

203
A situao 4 destaca a questo do desafio e desenvolvimento de competncias
tomando-se por base as prticas e as oportunidades de trabalho.

204
15 FASE DE APLICAO DE COMPETNCIAS - METAL
Esta fase visa atualizar os dados levantados valendo-se da primeira etapa da
pesquisa e identificar situaes de aprendizagem que foram apontadas como
significativas pelo grupo de gestores entrevistados.
A METAL passou por vrios processos de mudana nos ltimos anos sendo que
os mais significativos referem-se a reengenharia em 1994, o trabalho com clulas
operacionais em 1996 e a gesto de processos em 1998. Trata- se de um processo
contnuo e articulado de mudana. Conforme a gerente T, ... talvez as pessoas nem se
dem conta da inter-relao que existe entre isso tudo, da ligao ntima que existe entre
essas mudanas todas. Uma coisa est vindo em decorrncia da outra.
Uma das mudanas mais recentes, destacadas por vrios entrevistados, refere-se
s parcerias com empresas no exterior. Conforme o gerente O, empresas no Canad,
Estados Unidos e aqui do Mercosul acabam respondendo diretamente para ns e
trabalhando em conjunto em algumas operaes mais estruturadas. Essas parcerias so
exemplos de situaes de aprendizagem e desenvolvimento pessoal e organizacional.
Cita-se, por exemplo, a experincia no Uruguai, primeira aquisio da METAL no
exterior. Comprou-se uma pequena empresa praticamente quebrada e a estratgia
usada, num primeiro momento, foi pegar algumas cabeas pensantes do Brasil e
export-las para o Uruguai. Chegaram l e tiveram problemas de tudo que lado, no
foram bem, sofreram muito. Essa foi a nossa primeira lio. Ela nos serviu de modelo e
foi um aprendizado muito bom para a METAL, porque ns aprendemos ali que uma
operao tem que ter pessoas do local. Na nossa poltica expansionista no exterior,

205
vamos chamar assim, a gente tem seguido esse modelo. Do Uruguai ns fomos para o
Canad, numa estratgia muito parecida. Ento, quando ns entramos no Canad, se
levou uma ou duas pessoas e se aproveitou o manager local [...]. A gente no tem uma
frmula, hoje a gente pode achar que tem um modelo para essas aquisies, sejam elas
no Brasil ou no exterior. No existe um modelo pronto, mas a gente tem uma noo
muito clara de o que certo e o que errado, daquilo que mais tem chance de dar certo
e daquilo que tem chance de dar errado, porque ns aprendemos e nesse aprendizado se
acertou e se errou [...]. Explorar o que tem de bom para ser explorado e, principalmente,
saber valorizar, as competncias que esto nos outros pases, porque isso deve ser
valorizado, e nosso aprendizado vem disso sem dvida.
O aprendizado adquirido com as experincias no exterior proporcionou
METAL a incorporao de novas competncias. Conforme o gerente O, se aprendeu
muito. Eu diria que, numa primeira etapa de aquisies, ns tivemos que aprender na
marra com os nossos prprios erros. Nessa segunda etapa, que comeou em meados dos
anos 90, eu diria que ns comeamos a aprender de verdade. A aprendemos muito mais
porque ns coloc amos em prtica a nossa habilidade de aprender com os outros [...].
Algumas dessas empresas nos mostraram como prospectar mercados e como trabalhar
nesses mercados diferenciados. Outras empresas, principalmente as empresas do
Canad, nos ensinaram a lidar com os sindicato [...]. A METAL aprendeu, ento, a
sentar e discutir com essas pessoas. E no Canad ns tivemos uma experincia nica
nos 100 anos de METAL. Ns tivemos uma greve que durou 56 dias, no Canad. Uma
das fbricas fechou por causa da greve. [...] Os motivos de greve no Brasil por
manuteno do emprego ou salrio. L a briga era por uma maior participao na
gesto.
Ainda referente a experincias de aprendizagem organizacional, destaca-se o
setor de planejamento estratgico que considerado um laboratrio de aprendizagem.
Conforme o consultor P, o nosso setor de planejamento estratgico tem dado um foco
razovel de usar planejamento como aprendizado. A empresa, em 1996, comeou a
repensar o processo de planejamento estratgico. Por meio de uma mesa redonda, o
consultor P estratgico conheceu Arie DeGeus, executivo da Shell, que trabalha com o

206
conceito de cenrios. uma pessoa muito simptica e muito clara nas suas idias.
Tivemos esse livro dele, o Empresa Viva, ns queremos distribuir pra todos os novos
trainees desse ano e, de uma certa forma, a gente entende que cenrios um processo de
aprendizado (consultor P).
Competncias
A seguir destaca-se a percepo de um grupo de gestores sobre o
desenvolvimento de competncias. Nota-se que o Programa de Competncias j passou
por duas rodadas de avaliao desde a entrevista inicial.
Com base nessas avaliaes, julgou- se necessrio ponderar as competncias.
Conforme a gerente T, existem competncias que so mais importantes que o cara do
comercial tenha. Tem outras que so mais importantes que um cara do industrial tenha.
[...] Ento, foram feitas ponderaes nas competncias. Ponderaes que respeitam
grupos de cargos. As competncias so sempre as mesmas, so competncias do
executivo METAL. Mas o quanto essa competncia impacta nos teus resultados,
depende da rea em que ests. Isso foi melhorado do ano passado para c.
A ponderao foi feita, num primeiro momento, internamente. Agora ns
estamos contratando uma consultoria que vai fazer todo o trabalho de desenvolvimento
de competncias e validao (gerente M).
Tendo em vista a mudana fazer parte da rotina da empresa, foi destacado que a
disponibilidade, a aceitao e a potencializao, no sentido de perceber a mudana
como uma oportunidade, so competncias e pr-requisitos para se trabalhar na
empresa.

207
Assim, as competncias organizacionais citadas pelos gestores referem-se
basicamente competncia tcnica, ou melhor, capacidade de gesto. Conforme o
gerente O, uma empresa que muda muito, uma empresa que quer sempre evoluir,
que est sempre buscando desafios. A questo da cultura marcada pela liderana e
controle tambm foi destacada como uma caracterstica importante da METAL. Em
sntese, pode-se dizer que a capacidade de gesto a competncia organizacional mais
destacada pelos entrevistados, seja por sua caracterstica inovadora (busca de melhores
prticas) ou pela definio de sistemas de gesto articulados. Conforme o gerente S,
esse um processo muito forte dentro da empresa na busca de referncias de
excelncia de todos os campos. Isso d empresa uma condio diferenciada de atuao
na competio.
A empresa, conforme a gerente T, possui uma viso absolutamente dinmica de
competncias. ...A empresa flexvel para repensar as suas competncias e reajust-
las. Observa-se, como exemplo, a questo da ponderao das competncias por rea
que uma evoluo observada a partir dos relatos que compem a presente etapa da
pesquisa em comparao entrevista inicial, em 1999.
O perfil do executivo METAL apontado pelos entrevistados inclui atributos
como determinao, flexibilidade, investimento pessoal (autodesenvolvimento), viso
do negcio. Esta ltima foi destacada como uma carncia em certas reas da empresa.
Eu percebo, eu sinto falta de ter uma viso mais consistente do negcio da empresa
como um todo (gerente T).
Observa-se que a questo do autodesenvolvimento foi citada por vrios
entrevistados como sendo um ato responsvel na definio e escolhas referentes a
formao e desenvolvimento de pessoas. Destaca-se a importncia de depoimentos que
confirmam a relevncia do autodesenvolvimento, como, por exemplo, eu sempre
cuidei da minha formao (consultor P).

208
Competncias
Alguns elementos foram destacados durante a entrevista como sendo
significativos para o desenvolvimento de competncias gerenciais e so apresentados a
seguir.
Grupos de Trabalhos (GTs) Todos os processos de mudana so geridos por
grupos de trabalhos (GTs). E, na medida do possvel, no dia-a-dia, o GT formado
pelas pessoas que esto mais prximas do processo que est sofrendo a mudana
(gerente T). Esta modalidade de trabalho (GTs) contribui, ainda, para que o
conhecimento individual se torne coletivo. Ento, essa coisa de envolver as pessoas
nos processos de mudana, isso eu acho que tem contribudo, significativamente, para a
mudana das competncias da organizao (gerente T).
Destaca-se, ainda, o trabalho em times e equipes multifuncionais que estimulam
a viso compartilhada e o raciocnio sistmico. A empresa tem essa coisa de funcionar
por time, de dar autonomia para que as pessoas faam o trabalho em grupo (gerente T).
Baixa rotatividade Em funo da baixa rotatividade, a empresa consegue
consolidar melhor as suas experincias e construir uma memria organizacional. Ento,
existe uma cultura de grupos na empresa que facilita a consolidao de experincias
coletivas.
Esse vai passando um negcio muito de cultura da empresa. E a empresa faz
bastante pra ajudar nisso a: ela quando faz um projeto forte, grande, ela termina
envolvendo mais pessoas, termina juntando as pessoas certas das reas certas.
A empresa tem uma noo muito clara de quem formador de opinio e quem
no e sabe alocar as pessoas pra alguma atividade chave, e isso termina se espalhando,
e vai, a empresa termina trazendo algum que conhea mais do que ns (gerente O).
Liberdade e delegao Eu acho que umas das coisas que mais ajudam no
desenvolvimento de competncias, e isso no vale s pros executivos, mas sim pra

209
todos os funcionrios, liberdade pra trabalhar. A pessoa sabe o limite onde ela pode
operar, e ali ela tem a liberdade pra operar e trabalhar. [...] Ela no depende de um
gerente dizendo faz isso, faz aquilo. Ento, essa participao desde o incio, e essa
delegao de responsabilidade ajuda muito. Ento, a gente tem, na minha rea por
exemplo, e quase toda METAL funciona assim, mas aqui mais especificamente est
separado por clula. Cada clula tem um lder e tem autonomia: eles sabem e definem
juntos o que se tem de fazer e fazem juntos, fazem e tm responsabilidade pra fazer. E
tm liberdade pra buscar alternativas e propor e mudar e fazer acontecer (gerente O).
Desafios Eu acho que voc desenvolve a competncia conceitual com
desafios [...]. Eu acho que essa competncia conceitual a pessoa tem e ela desabrocha na
medida em que a pessoa testada. E se a pessoa no testada no tem. [...] Ento, se
voc me perguntar como a METAL desenvolve a competncia conceitual: desenvolve
com todo mundo, testando as pessoas (consultor P).
Cultura METAL A METAL tem uma cultura muito forte. Ns temos credos
e esses credos fazem parte do dia-a-dia da gesto. [...] As pessoas tm afinidades com
esses credos. Elas praticam esses credos. [...] Tu vs que as pessoas so todas meio
parecidas. Ainda mais quando tu chegas no nvel de gerente. Gerente METAL tem
todos o mesmo estilo. [...] Esse estilo inclui um culto muito forte ao trabalho. As
pessoas trabalham muito aqui.
Segundo, tem que ter competncia, domnio tcnico da funo, ser dedicado,
ser ntegro, tico e ter bom relacionamento (gerente N). Conforme o gerente Q, eu
acho que a empresa tem uma cultura muito marcante em cima da liderana e do
controle. [...] Eles tm esse perfil, um pouco autoritrio, mas bem determinado.
THC instrumento de avaliao de competncias gerenciais A questo do
feedback fundamental no processo de desenvolvimento e avaliao de competncias.
Assim, inicialmente havia seis pessoas trabalhando em cada avaliao. Hoje o nmero
subiu para sete avaliandos mais a auto- avaliao. Na avaliao, a pessoa recebe um
relatrio de feedback, analisa esse relatrio, planeja um plano de capacitao, senta com

210
o supervisor pra discutir a avaliao e formalizar o plano de capacitao pro ano. [...] A
tua carreira depende muito de ti querer buscar e criar espaos, desafios (gerente N).
Capacitao Avanada refere- se aos cursos de ps - graduao, MBA,
mestrado, intercmbio no exterior. Acho que a empresa tem que ser um pouco mais
aberta e incentivar mais esses intercmbios. Isso mexe com as competncias do
indivduo e da organizao (gerente T). Tanto que vrios depoimentos mostram
como foi significativo para o desenvolvimento de competncias a vivncia no exterior.
Sistemas de Desenvolvimento de Lideranas So cursos bsicos para lderes
que envolvem questes de cultura, desenvolvimento gerencial, liderana, mudana,
gesto e gesto de pessoas.
Programa de Trainees O programa de trainees montado com base nas
competncias desejadas que fazem parte do perfil do executivo METAL. Bom,
fizemos nove temas. E, se trabalha em cima disso. So nove mdulos de
desenvolvimento para os trainees. Roda isso o ano inteiro e, enquanto est rodando, est
sendo feita uma anlise crtica no Brasil inteiro de como isso est sendo recebido, de
como isso est sendo conduzido. No final do exerccio, a gente rev tudo de novo. [...]
Ento, todo esse preparo uma aprendizagem. E isso acontece com absolutament e todos
os programas corporativos (gerente T).
Visita a empresas Muitas vezes em que a gente visita empresas, a gente
volta e faz um relatrio de visitas. E esse relatrio circula por e-mail. V quem quer,
no v quem no quer. Ele um processo mais formal e, eu diria, menos eficaz
(gerente T). O contexto informal dissemina mais esse tipo de experincia que os e-mails
tcnicos.
Tangibilidade do produto de RH Cada coisa deve estar registrada como se
faz, como no se faz, porque entrou isso e no aquilo (gerente T). Parece que a
empresa passou de uma fase extremamente informal, onde no havia registro e,
portanto, questionava-se a tangibilidade do produto de RH at uma fase de excesso de
registros. "Hoje ele reclama que o nosso produto prova de bobo, porque diz at

211
quando o sujeito deve respirar. At eu acho que gente foi para o outro lado, foi para o
excesso (gerente T).
Essa situao ilustra um aprendizado na rea de RH com base nas fases
vivenciadas pela rea. Ou seja, no entanto, ns chegamos num momento que tambm
foi um momento de aprendizagem, que foi assim: RH no tem de ir para a ponta dar
treinamento; quem tem de dar o dono do processo; o diretor, o gerente, o
facilitador; ento, o que passamos a fazer? Primeiro, passamos a entregar para o sujeito:
Esse o treinamento que eu vou te dar, e a gente colocava aquela pasta maravilhosa
na mo dele. Depois a gente teve um outro processo, quando a gente se deu conta de
que ele tem de ser o dono daquilo e no eu. Eu no posso entrar l e dizer assim: Vocs
devem ser assim. No, a prpria pessoa tem de se comprometer em ser assim. Ento,
ns colocamos na mo dele e dissemos: Esse o filho que tu podes levar para frente, e
demos para ele a possibilidade de mexer nesse produto. A gente dava o disquete e dizia:
Agora, tu adaptas a tua realidade, s tens de seguir as diretrizes (gerente T).
Volume de trabalho e burocracia do sistema - O que atrapalha essa coisa
rgida, porque a empresa no perde essa coisa de ser rgida. [...] Ac ho que atrapalha o
volume de trabalho que as pessoas tm aqui dentro. As pessoas esto at o ltimo fio
de cabelo de trabalho e cada vez mais as reas se enxugam, cada vez mais tem coisas
para se fazer e cada vez menos tempo a gente tem para pensar no desenvolvimento da
gente (gerente T). Ento, conforme o gerente Q, fica difcil pelo excesso de atividades
que a gente tem, sentar com as pessoas e tirar duas horas. [...] No sei se a estrutura que
enxuta ou se muita coisa que vem ao mesmo tempo. A gente tem comentado isso
muito nas reunies sobre o momento. A situao que ns estamos vivendo hoje de um
excesso de novos programas. Estamos trabalhando sobre gesto ambiental, gesto de
segurana, programas de qualidades. So vrias atividades novas que vo pingando e
temos de tratar delas. Ns sempre brincamos e usamos muito o modelo do equilibrista
chins que equilibra os pratos no ar, assim: aquele ali j quebrou, esse aqui vai quebrar,
ento temos de colocar outro ali. E ficamos como doidos, no paramos nunca. J tem
prato em cima de prato, o excesso de novidades que vo surgindo e a gente no

212
consegue implementar bem uma, j surge outra. Esse o mundo moderno, a gente sabe
que no tem outro caminho.
A questo da burocracia e rigidez nas decises tambm foi destacada como um
elemento dificultador. Eu acho que, s vezes, tambm atrapalha a burocracia que a
gente se impe quando se prope a se fazer alguma coisa, como, por exemplo, estgio
no exterior, ou carreira no exterior, MBA fora, ingls fora (gerente T). Exemplo: a
empresa autoriza aulas particulares de ingls para gerentes e diretores. Contudo, tendo
em vista as viagens e as inmeras impossibilidades de se ter um horrio fixo das aulas,
tentaram-se negociar aulas particulares para alguns casos. Essas aulas teriam o mesmo
custo das aulas em grupo. Entretanto, a empresa negou as aulas particulares e os alunos
continuam pagando um ms inteiro de aula para assistirem em mdia uma aula ao ms.
Abstrao e excesso de planejamento versus ao - Acho timo o PDCA,
planejar maravilhoso, mas, s vezes, a gente se pega em semntica, em planejamento e
no efetiva nada. Fica sempre no penso. Eu acho que isso, eu acho que aquilo... e a
coisa no acontece (gerente T).
Universidade Corporativa Centro de Educao METAL A idia
centralizar as estratgias e aes voltadas ao desenvolvimento e capacitao em um
centro de educao. Trata-se de um projeto em desenvolvimento.
Gesto com Foco no Operador Conforme o consultor P, eu acho que na
rea de gesto de cho de fbrica, ns estamos caminhando muito bem. Acho que
estamos atingindo um padro muito elevado de capacidade de gesto no cho de
fbrica. Nesse sentido, destaca-se a Gesto com Foco no Operador: como se
virssemos a Pirmide de Valores e a invertssemos. [...] A partir desse momento, a
gente tirou os supervisores de turma. As equipes passaram a rodar o sistema de
autogesto. [...] Nesse novo modelo, a gente consegue discutir as metas que eles tm de
atingir, como est o desempenho, quais os pontos que tm de melhorar, quais os pontos
que esto bastante bem, a, claro, se faz um reconhecimento informal, se valoriza. [...]
Para mim, o grande diferencial foi esse modelo novo. Foi aquela coisa de caiu a ficha.
Antigamente, a empr esa valorizava o gerente, parecia que s ele resolvia, a estrutura

213
est toda voltada para ele. E o operador, que est gerando, que est pagando essa
estrutura toda aqui, ele at era assistido, mas com deficincia. No sentido de ter
informao, de ser reconhecido, ser remunerado. E a formao era insuficiente. Ento,
tem um trabalho muito grande de capacitao que a gente est fazendo. Estamos
resgatando uma deficincia que se tinha no modelo, bem de segundo grau mesmo, de
capacitao (gerente Q).
15.2.4 Situaes Destacadas como Significativas para a Formao e para o
Nesta seo, destacam-se as experincias relatadas como significativas para a
formao e desenvolvimento de competncias, conforme a percepo do grupo de
gestores.
SITUAO 1
Eu at acho que eu j te falei disso, porque eu no consigo pensar em coisas
muito diferentes disso. Quando eu falei dessa pessoa, do Fulano, essa pessoa que tem
viso de processo, de projeto importante e significativo, que tem uma coisa de controle,
que me falta. Eu sou muito de no precisa colocar no papel. Eu acho que o Fulano
uma pessoa bem importante dentro desse processo, porque ele me ensina muito, me d
uma coisa que me falta muito, que essa coisa de fazer o padro, de fazer o controle, de
registrar o que eu fao, de avaliar o que eu fao. Porm, eu te diria que, para mim, o que
mais contribui, sem dvida nenhuma, no meu crescimento, na minha formao de
competncias so trocas que eu tenho dentro da organizao. Para mim, nada substitui
isso (gerente T).
A situao 1 destaca o desenvolvimento de competncias tendo como base as
prticas informais no ambiente de trabalho onde a interao com outras pessoas o fator
que estimula o desenvolvimento de competncias gerenciais e Aprendizagem
Organizacional.

214
SITUAO 2
Desde que eu entrei, eu tinha um chefe, que era um gerente, que era meu chefe
na poca e hoje eu estou no lugar dele, que uma pessoa muito aberta a esse tipo de
coisa e que deu muito espao.
Tive oportunidade de trabalhar no Canad, trabalhei um ano na METAL l
fora, ento, isso foi uma experincia nica, foi algo que eu nunca fui cobrado por nada,
eu no tinha uma funo, a nica funo era ir e aprender, era ir e assimilar o que o
trabalho l for a, o que viver l fora, o que negociar dia a dia em ingls, o que estar
numa operao dia a dia fora do pas. O envolvimento com esse projeto, o envolvimento
com algumas dificuldades que se passou, de estar ali na linha de frente, negociando
algumas operaes importantes que a gente fez, isso contribuiu muito pro meu
crescimento profissional e at como pessoa: de entender um pouco mais as pessoas, de
saber delegar como me foi delegado alguma vez, delegar com segurana, saber pra
quem dar tal funo, saber respeitar as limitaes das pessoas, porque tambm no
adianta querer que uma pessoa que no est habilitada pra tal funo faa aquilo ali
(gerente O).
A situao 2 ilustra a importncia da chefia, dos desafios e vivncias em
realidades distintas como elementos que estimulam o desenvolvimento de competncias
gerenciais e Aprendizagem Organizacional.
SITUAO 3
Eu aprendi muito quando eu fui pela METAL duas vezes ao Japo, e fui
tambm umas quatro, cinco vezes ao exterior pela METAL. Todas elas eu aprendi
muito, no s tecnicamente, mas abrindo a cabea, conhecendo outros povos, outros
costumes e tambm como outras pessoas gerenciam outras empresas. Essas experincias
internacionais que eu tive.
Na verdade, eu posso falar da minha carreira, eu tive trs anos fora da METAL,
que eu aprendi muito tambm. E eu provoquei, porque eu fui pra Alemanha e morei um
ano l, eu fui fazer estgios em indstrias e aprendi muito l. E at hoje isso algo que
me ajudou muito. [...] Peguei uma rea muito ruim e foi uma das fases da minha vida

215
que eu mais aprendi. Aprendi a trabalhar com pessoas, aprendi a tomar decises rpidas,
porque nesse setor tem que se tomar decises rpidas, vi a realidade de uma rea de
produo, onde tu tens responsabilidades dirias a cumprir, a produo do ms tem que
entregar, tem custo, uma cobrana muito grande, nunca me senti com tanta
responsabilidade na minha vida, nunca me senti to cobrado.
Depois eu fui trabalhar com RH, eu sou engenheiro, ento eu trabalhei trs anos
nessa rea, eu sou engenheiro de formao. Ento, eu busco muito aprender coisas
novas, e a empresa, a METAL, no rotula o funcionrio. As fases da vida que eu
aprendi muito foram no exterior e trabalhando com novas experincias. Eu sempre
aprendi muito com o superior imediato, ainda mais que eu fui subordinado de um
gerente de produo da X, depois um diretor da Y
46
, e eu aprendi muito com os
dois. Ento, aquele aprendizado modelo, tu achas a pessoa competente, ou nem a acha,
mas depois tu vs que ele era competente mesmo e que te ensinou vrias coisas
(gerente N).
A situao 3 destaca o domnio pessoal em que o autodesenvolvimento estimula
a formao e desenvolvimento de competncias gerenciais e Aprendizagem
Organizacional. As experincias significativas ilustram a aprendizagem em ambientes
externos organizao e a importante figura do lder como modelo a ser seguido.
SITUAO 4
Mas, sem dvida, o background mais importante que eu recebi foi o da
universidade. Aplico 2% do que eu aprendi tecnicamente na universidade, mas eu
acredito que o mais interessante que eu aprendi foi a estrutura do raciocnio, como usar
isso, eu acho que eu tenho um pensamento lgico razovel, minha formao seria mais
pro lado da matemtica. Mas tem uma coisa que ajudou ainda mais, porque eu logo em
seguida, eu fui fazer um mestrado numa coisa que eu no sabia o que era: engenharia de
sistemas. Eu ia fazer minha tese num assunto chamado "Inteligncia Artificial, e em
82, estava comeando, tinham 12 pessoas no mundo que dominavam o assunto, um

46
X e Y representam grandes empresas do setor metal -mecncio.

216
deles era o cara que era meu orientador, l do Rio de Janeiro. Mas duas coisas valeram
disso tudo: eu trabalhava com grandes modelos matemticos, e isso me deu uma idia
sistmica muito boa, e isso eu acho importante pra qualquer pessoa. Ento voc trabalha
com grandes modelos de grficos, a tem as tcnicas de modelagem, grandes modelos
sistmicos. E a segunda coisa, que eu acho que foi melhor, foi a autoconfiana. Depois
que eu passei por aquilo, eu pensei: nada me impede, eu no tenho mais barreiras.
A, em 92, eu j fui a um congresso no Canad, depois Boston, a j comecei a
olhar uns cursos no exterior, e em 94 eu comecei um MBA executivo, na COPEAD do
Rio de Janeiro.
[...] Eu acho que o MBA mais ou menos isso, o executivo, pra mim foi timo,
no faltei a nenhuma aula, estudei as 16 horas que eles sugeriam mais as 8 horas no
trabalho, 24 a 30 horas de estudo por semana mais durante o meu trabalho, foi um ano
assim bastante apertado, mas foi legal. Eu pude perceber e entender os conceitos, que,
logo em seguida, e, talvez por isso, eu fui convidado pra participar de um projeto de
reengenharia. Isso no final de 94, e ns trabalhamos durante quatro meses nesse projeto,
e foi muito legal, digamos que a reengenharia tenha sido o meu projeto de formatura,
que l no tinha isso. Mas tudo que eu discutia l, aqui na reengenharia eu tive um
complemento.
[...] Ento foi muito legal nesse aspecto, e esse primeiro projeto foi muito
importante. Tudo que ns discutimos aqui, tudo que ns propusemos aqui no s era
vlido, como vlido at hoje. um exemplo de viso sistmica.
Se eu dissesse que aprendi viso com algum, foi com meu pai. Pois ns j
discutamos esse assunto. Ele era agricultor, tinha fazenda. Eu discutia isso com ele e
desde os cinco anos que as pessoas falavam comigo: Teu pai ia gostar disso. E eu acho
que isso algo que se aprende em casa, no se aprende em qualquer outro lugar, porque
essa capacidade de olhar as coisas de um modo geral, de uma maneira maior, vendo
diversos ngulos e a abertura para ir mudando e enxergando as coisas que esto
acontecendo. Penso ser esse um ponto que eu considero razovel na minha formao e
que eu no saberia dizer que aprendi na empresa (consultor P).

217
A situao 4 destaca o papel da universidade e da famlia na formao de
competncias.
SITUAO 5
Eu acho que o convvio com esses sistemas de gesto todos. Se tu olhares a
minha formao de Engenheiro Eletricista, me orgulho dela e tudo, at sou bem metido.
Todavia, para a funo que eu tenho hoje, de longe, a menos importante de todas.
Talvez a mais importante competncia que eu tenha hoje, eu no tenha adquirido em
lugar nenhum: eu sinto que eu tenho facilidade de tratar com as pessoas e de
convencer com as pessoas. Aprendi na faculdade? No. Aprendi na empresa? Tive
oportunidade de desenvolver na empresa, tive exemplos bons na empresa. Eu,
pessoalmente, acho que a minha maior competncia tem relao com essa questo de
conseguir fazer as pessoas entenderem o que eu penso e eu acho que as pessoas,
normalmente, acreditam no que eu digo (gerente R).
A situao 5 ilustra a importncia em atuar em diferentes realidades (diferentes
sistemas) e o convvio pessoal como fatores que estimulam o desenvolvimento de
competncias gerenciais e Aprendizagem Organizacional, destacando ainda a
aprendizagem formal (meio acadmico).
SITUAO 6
interessante, porque eu lembro que eu sempre fui uma pessoa bastante
curiosa e um pouco metida. Desde os tempos de colgio, lembro que sempre estive
envolvido com lideranas, sempre estive envolvido com os grmios estudantis, com os
centros acadmicos, com essas coisas. So as experincias mais remotas que tenho. Eu
sempre procurei estar num lugar onde pudesse fazer um negcio diferente e me metia
para poder ver o que eu realmente poderia contribuir e o que eu poderia aprender. Acho
que essas experincias tm me marcado bastante. Baseado nisso, depois, quando tu
comeas a trabalhar, tu enfrentas situaes concretas, problemas. Uma coisa muito
marcante na minha formao, nas minhas primeiras atividades, eu tinha um quadro de
quase 400 pessoas que trabalhavam comigo. Ento, houve pocas complicadas, em que
tu tinhas de demitir uma turma inteira. Ou ento, como ns vamos fazer isso?. Ou

218
ento, tu tinhas problemas de lidar com determinadas lideranas, subordinadas tuas.
Acho que esses trabalhos todos nos levaram aproximao com Recursos Humanos.
... Tive a sorte de encontrar uma outra pessoa que tambm tinha uma certa
afinidade de pensamento, ele era supervisor, e que tambm tinha muita sensibilidade
com essas coisas de desenvolvimento de pessoas. Ns comeamos a conversar, a
identificar as nossas idias, vimos que estvamos afinados e a a gente comeou a
planejar.
... Eu sempre me socorria muito no pessoal dos Recursos Humanos. L eu tinha
orientao, tinha um estmulo, tinha fora (gerente S).
A situao 6 ilustra a importncia da reflexo em ao (constante
questionamento e melhoria contnua) e a aproximao com Recursos Humanos e chefias
como fatores que estimulam o desenvolvimento de competncias gerenciais e

219
16 CONCLUSES PRELIMINARES DA FASE DE
APLICAO DE COMPETNCIAS
Algumas situaes destacaram-se nesta terceira fase da pesquisa, fase da
aplicao da noo de competncias, e so apresentadas a seguir.
1. Referente ao processo de mudana organizacional, destacam-se as parcerias
com outras empresas. Trata-se de situaes de aprendizagem tendo como base o
relacionamento com outras organizaes e culturas. No caso da METAL e da
MECANICA, observa-se o forte impacto representado pela incorporao de empresas
multinacionais.
2. Quanto ao Programa de Desenvolvimento de Competncias, observa-se que
as empresas encontram-se em uma fase inicial do processo. Neste estgio inicial, parece
ser relevante a contribuio das prticas informais observadas nas rotinas de trabalho
das empresas investigadas. Assim, prticas como o trabalho em equipe privilegiando o
aspecto multifuncional um elemento significativo para o desenvolvimento de
competncias valendo-se de situaes informais de aprendizagem.
3. Apesar de encontrarem-se em uma fase inicial, os programas desenvolvidos
pelas empresas gachas investigadas apresentam caractersticas peculiares que refletem
a cultura, a estrutura e a prpria noo e valorizao dos recursos humanos na
empresa. Assim, a empresa MECANICA destaca a importncia do
autodesenvolvimento na construo e consolidao das competncias, a necessidade de
estabelecer parceiras com universidades, a dificuldade de se tratar a questo da
avaliao, inclusive tendo em vista as experincias passadas.
A empresa COMUNICA, tendo em vista as dificuldades de assimilar e
disseminar uma metodologia que privilegiasse o desenvolvimento de competncias
interrompeu o seu programa. Contudo, situaes informais ligadas rotina de trabalho

220
ou mesmo as iniciativas da empresa no sentido de incentivar o desenvolvimento
gerencial tm contribudo de maneira significativa para o desenvolvimento de
competncias gerenciais, ainda que atualmente no exista um programa formal para
desenvolver competncias. No caso da empresa COMUNICA, destacam-se as situaes
estimuladas por algumas lideranas (questionamentos, reflexes, autonomia), o
ambiente de trabalho desafiador onde a ao (prtica) uma caracterstica dominante da
empresa em comparao questo da abstrao (conceitualizao), os programas de
trainees, a questo do autodesenvolvimento.
A METAL, por sua vez, destaca-se por um processo gradual e slido em
desenvolvimento, sendo possvel observar fases de evoluo e consolidao de
conceitos e noo de competncias. Destaca-se, nesse caso, a importncia do feedback
no processo de avaliao e desenvolvimento de competncias gerenciais, os grupos de
trabalho como sendo um estmulo a constante reflexo e questionamento das prticas
atuais e projetos futuros, a idia de centralizar as aes voltadas ao desenvolvimento de
pessoas em um centro de educao (universidade corporativa), o resgate e valorizao
do trabalho do operador atravs da Gesto com Foco Operador. Neste sentido, destaca-
se que a METAL a nica empresa brasileira da amostra a tratar a questo das
competncias tambm em nvel operacional
47
.
Um outro fator que uma caracterstica da empresa e que se reflete, de certa
forma, na formao e desenvolvimento de competncias a questo da capacidade de
abstrao e reflexo, ou seja, a nfase atribuda ao pensar em comparao ao. Sem
ter-se a pretenso de assumir um carter conclusivo, questionam-se e comparam-se os
perfis das empresas COMUNICA e METAL. A primeira privilegia os aspectos voltados
ao e apresenta uma dificuldade marcante em consolidar ou mesmo dar continuidade
a novas metodologias sugeridas e/ou inicialmente implementadas. A METAL, por sua
vez, apega-se a questes de excessivo planejamento ou mesmo questes semnticas

47
A empresa MECANICA trata a questo da competncia em nvel operacional atravs da avaliao
funcional, que talvez possa ser considerado como um processo inicial para se (re)pensar a questo das
competncias.

221
(discusso sobre terminologias mais apropriadas), e apresenta certa dificuldade em
aplicar os modelos e propostas planejadas. Essas caractersticas das empresas so
reflexos de seus prprios negcios, ou seja, setores mais dinmicos exigem maior
agilidade e respostas mais rpidas, como o caso do setor de telecomunicaes. Setores
mais tradicionais possuem um ritmo diferenciado que permite maior ateno questo
da reflexo e abstrao. Assim, observa-se que o prprio programa de competncias
reflete essa caracterstica da(s) empresa(s). No primeiro caso, tendo em vista a
dificuldade de abstrao e de desenvolver uma reflexo mais profunda, a tendncia
privilegiar aspectos excessivamente informais enquanto, no segundo caso, existe uma
tentativa de sistematizao da nova metodologia proposta. At que ponto essas situaes
so desejveis, uma questo de percepo, ou melhor, de convenincia. Ento, no
primeiro caso, talvez seja mais interessante manter a questo das competncias
informalmente, privilegiando as prticas e aes pontuais de certas lideranas. No
segundo caso, existe a tendncia em estruturao e consolidao tomando-se por base as
competncias gerenciais e o prprio perfil do gestor METAL.
4. No que se refere s situaes de aprendizagem, destacam-se as prticas que
extrapolam o mbito organizacional, ou seja, a questo da famlia, experincia em
outras organizaes, vivncias significativas em relao vida pessoal que acaba
atingindo a profissional e a trajetria educacional. importante salientar que as
situaes mais significativas levantadas pelos gestores no referem-se s prticas
formais e iniciativas estruturadas em relao ao programa de desenvolvimento de
competncias da empresa. Neste sentido, parece ser relevante o papel das chefias em
estimular o desenvolvimento de competncias em seus grupos de trabalho ou mesmo
por ser um modelo ou perfil de gestor a ser seguido.

222
17 CONCLUSES
Este estudo focaliza-se na gesto das competncias gerenciais tomando-se por
base aspectos voltados ao seu desenvolvimento, acompanhamento e avaliao (nfase
no aspecto dinmico), buscando identificar, nesse processo, os elementos de
Aprendizagem Organizacional (conceitos, princpios e prticas) no intuito de oferecer
uma contribuio potencial para o tema em questo aqui tratado.
Este captulo resume as contribuies do estudo, identificando implicaes
gerenciais e tericas a respeito da gesto de competncias e da abordagem referente
Aprendizagem Organizacional, sugerindo, ainda, futuras pesquisas e investigaes
relevantes para esta rea temtica.
A legitimao do trabalho proposto decorrente do processo de pesquisa como
um todo, representado atravs das diversas fases do estudo.
A questo da cientificidade da pesquisa tratada atravs da discusso da crise
enfrentada pelo modelo tradicional de pesquisa positivista clssica. Assim sendo, no
campo da pesquisa social em que se lida com atores sociais, na maioria dos casos, a
quantificao de variveis delicada e no passa de simples produo de dados sem
funo explicativa e preditiva (Thiollent, 1997).
Quanto s limitaes da presente pesquisa, destacam-se as limitaes
tradicionais dos estudos de base qualitativa (Yin, 1994), ou seja, a questo do reduzido
nmero de empresas que participam da amostra impossibilitando a generalizao dos
dados obtidos. Deve-se destacar, entretanto, que em relao aos estudos de caso, a
categorizao dos elementos foi sustentada valendo-se de base terica, o que permite
um bom grau de segurana em relao s concluses obtidas. Fato, esse, tpico da
pesquisa desesenvolvida, de carter exploratrio, de base qualitativa, que permite a
aplicao de inferncias nas concluses obtidas. O uso de tcnicas, como a triangulao
para sustentar os resultados obtidos no estudo de caso, com anlise documental, de

223
contedo e entrevista em profundidade, aumenta a confiabilidade dos resultados como
um todo.
Como pressupostos da pesquisa indicados inicialmente destacam-se os
seguintes:
P1 - Existe uma relao direta entre o processo de Aprendizagem
Organizacional e o desenvolvimento de competncias gerenciais.
Este pressuposto confirmado. Esta relao estabelecida tomando-se por base
um processo de aprendizagem que implica o desenvolvimento de competncias
gerenciais. Este aspecto foi observado principalmente mediante o uso de prticas
informais (no caso das empresas brasileiras) e de prticas predominantemente formais
48

(experincia das empresas australianas).
P2 A aprendizagem coletiva comea pela aprendizagem individual e s se
torna efetiva se implementada de forma sistemtica e integrada s prticas da
organizao.
Este pressuposto no confirmado. Primeiramente, a aprendizagem coletiva no
inicia necessariamente pela aprendizagem individual, conforme observado atravs de
prticas que privilegiam a interao entre as pessoas. Assim, a aprendizagem coletiva
pode ser desencadeada no ambiente do prprio grupo.
Alm disso, a aprendizagem individual no precisa estar sistematizada (atravs
de prticas formais de aprendizagem) para gerar ou estimular a Aprendizagem
Organizacional. Prticas informais destacadas nos estudos de caso das empresas
brasileiras ilustram a questo, como, por exemplo, as aprendizagens originadas valendo-
se do contato pessoal no ambiente de trabalho que acontecem diariamente, por vezes
estimuladas atravs de grupos multifuncionais.
Destaca-se, entretanto, que iniciativas voltadas formalizao e disseminao
do conhecimento so desejveis. Um exemplo de iniciativa formal voltada a esta prtica

48
Evidentemente que as prticas informais tambm esto presentes, mas a nf ase recai sobre a
formalidade.

224
o esforo em implementar e aprimorar o uso da intranet (CONSTRUC e ELETRIC).
Contudo, o conhecimento disseminado o explcito, e o tcito mais facilmente tratado
em nvel informal por meio de reunies ou encontros de grupos de trabalhos.
P3 O exerccio de uma efetiva gesto de competncias compreende a
existncia e a articulao de quatro dimenses importantes: seleo (escolha e definio
dos atributos de competncia adequados), treinamento (como forma de desenvolvimento
dos atributos), avaliao desse processo (acompanhamento e avaliao da relevncia
dos atributos) e reconhecimento (valorizao e importncia que a empresa confere a
essa prtica).
Esse pressuposto parcialmente confirmado, tendo em vista o esforo das
organizaes investigadas em buscarem um processo articulado entre a gesto de
competncias e os outros processos organizacionais. Contudo, trata-se ainda, de um
esforo inicial e os depoimentos apontam para a dificuldade de tratar a questo, tendo
em vista as estratgias pontuais que reforam as prticas de seleo e treinamento de
atributos de competncias. Portanto, pode-se dizer que existe a conscincia da
necessidade de desenvolver uma estratgia mais consistente que estabelea articulaes
entre a gesto de competncias e as demais estratgias organizacionais que por
enquanto, pode ser observada atravs do discurso dos representantes dos programas
voltados gesto de competncias.
Acredita-se, portanto, que apenas a articulao entre as quatro dimenses da
gesto de competncias (seleo, treinamento, avaliao e reconhecimento) no indica
uma contribuio efetiva para a competitividade das empresas. O que vai garantir essa
contribuio uma profunda articulao entre as quatro dimenses de competncias e as
questes estratgicas da organizao.
Com relao questo de pesquisa, ou seja, no que concerne aos elementos de
Aprendizagem Organizacional (conceitos, princpios e prticas) que apresentam
potencial contribuio para o desenvolvimento de competncias gerencias destacam-se:

225
H necessidade de se construir prticas que respeitem e sejam coerentes com as
especificidades de cada organizao. Assim sendo, existem casos em que as
prticas informais parecem ser mais efetivas que as formais e vice-versa.
Contudo, no se acredita que a aplicao de prticas formais e informais sejam
excludentes. Em outras palavras, a questo do equilbrio, na busca de prticas formais e
informais que incentivam o desenvolvimento de competncias, parece ser fundament al.
Outras questes que suscitaram inquietaes tambm foram analisadas pelo
trabalho, sem o intuito de buscar-se uma resposta definitiva, mas reflexes que
pudessem levar ao amadurecimento dessas situaes. Assim, no que se refere questo
das competnc ias necessrias ao gestor, tendo em vista o novo padro competitivo,
observa-se a tendncia das empresas em buscar um perfil ambicioso e genrico (teoria
assumida) que, na prtica organizacional, traduz-se em uma tendncia em compor as
competncias valendo-se de um conjunto de competncias individuais complementares
atravs de reas e perfis distintos de gestores (teoria em uso) (Argyris, 1992).
Ao analisarem-se os objetivos propostos neste estudo, destaca-se que, em
relao ao objetivo geral, ou seja, o de identificar e caracterizar a gesto de
competncias gerenciais bem como a contribuio de elementos de Aprendizagem
Organizacional neste processo, a nfase atribuda s empresas investigadas centraliza-se
na questo da seleo e desenvolvimento de atributos de competncia.
Neste processo de gesto de competncias, as empresas brasileiras encontram-se
em uma fase inicial caracterizada por questionamentos relacionados seleo e
priorizao de atributos de competncias. As empresas australianas encontram-se num
estgio mais avanado, numa etapa caracterizada pela consolidao de competncias.
Assim, as questes apontadas referem-se articulao entre a gesto de competncias e
as estratgias organizacionais.
Quanto gesto de competncias, observou-se, ainda, a busca de um perfil
ideal, prevalecendo a formao individual em comparao construo de
competncias compartilhadas (construo de competncias complementares a partir do
grupo).

226
Com relao ao primeiro objetivo especfico (construo de competncias
gerenciais a partir da reviso da bibliografia e pesquisa de campo), destaca-se a
potencial contribuio da Aprendizagem Organziacional para a gesto de competncias,
seja atravs dos elementos destacados no quadro 19 ou pelas situaes vivenciadas
pelos gestores entrevistados e apontadas como significativas. Esta ltima resgata a
importncia das prticas informais e experincias que envolvem outros ambientes e no
apenas o organizacional.
Sendo assim, destacam- se as seguintes questes:
Reflexes que privilegiam os aspectos coletivos baseados na interao entre as
pessoas;
A viso processual caracterizada pelo desenvolvimento contnuo;
As prticas de trabalho, enfatizando a questo da competncia em ao e da
aprendizagem experencial.
No segundo objetivo, referente ao quadro terico que aborda os princpios de
Aprendizagem Organizacional que ofeream potencial contribuio para o processo de
desenvolvimento de competncias gerenciais, resgatam-se a importncia da proposta de
Kolb (em que o ciclo vivencial privilegia a reflexo em ao), o trabalho de Argyris
(atravs da teoria assumida e em uso, o double loop learning e conceitos ligados
incompetncia hbil), Senge (com o trabalho com as cinco disciplinas), Swieringa e
Wierdsma (atravs da anlise das regras, princpios e insights), Nonaka e Takeuchi
(atravs conhecimento tcito e explcito), Sitkin e Leonard-Barton (destaque para
prticas formais e informais).
Em relao ao terceiro objetivo, ou seja, a identificao da presena de
elementos de Aprendizagem Organizacional atravs de prticas formais e informais, os
elementos que se conseguiu observar e que mais se destacaram so aprensentados no
quadro a seguir.

227

Fase I - Exploratria Inicial
(empresas brasileiras)
Fase II Exploratria Avanada (empresas
australianas)
1. Reflexo em ao 1. Tenso criativa
2. Viso compartilhada 2. Viso compartilhada
49
3. Raciocnio sistmico
4. Desenvolvimento contnuo 4. Desenvolvimento contnuo
5. Sistematizao de processos 5. Sistematizao de processos
Quadro 19 - Elementos de Aprendizagem Organizacional destacados nas fases I e II da
pesquisa
50

17.1 Contribuies do Estudo
A pesquisa realizada busca lanar novas luzes sobre rea ainda no
suficientemente explorada, especialmente no contexto nacional.
O estudo apresentado deteve-se na questo das especificidades das organizaes
analisadas, no buscando generalizar as concluses alcanadas (ainda que seja possvel
destacar algumas generalizaes analticas). Mesmo podendo perceber um certo carter
genrico em relao aos princpios da Aprendizagem Organizacional e s competncias
gerenciais, estes devem ser (re)pensados tendo como base as distintas realidades. O
quadro apresentado a seguir busca resgatar algumas questes que parecem ser
significativas fundando-se em comparaes entre as empresas investigadas.

49
Apesar do aprender a aprender ser considerado o resultado de um processo, optou-se por inclu- lo
como um elemento da Aprendizagem Organizacional. Isso, tendo em vista as situaes destacadas no
decorrer da pesquisa de campo que relatam a aplicao de conceitos e aprendizagens em situaes
diferenciadas a partir de uma experincia anterior.
50
Esses elementos foram identificados tendo como base a viso das prticas organziacionais e da
percepo dos gerentes entrevistados.

228
EMPRESAS

FATORES
Mecanica Comunica Metal Manufat Construc Eletric
1. Principal
mudana
organizacio-
nal
Compra
multinacio-
nal
Reorienta-
o do
negcio:
foco no
cliente
Fuses /
reenge-
nharia
Tecnolgi-
ca
Tecnolgi-
ca
Diversifi-
cao
Contrata-
o de
novo CEO
Corpora-
tizao
2.
Competncia
organizacio-
nal
- Viso
global
- Qualidade
ps-venda
- multimar-
cas
- Pioneiris -
mo e
inovao
- Trabalho
baseado em
parcerias
estratgi-cas
Capaci-
dade de
gesto e
lideran-
a
Tecnolo-
gia
desenvolvi-
da in house
Projetos
flexveis e
comprome-
timento a
longo
prazo com
clientes
- Orienta-
o para
cliente
-Incre-
mento de
sistemas
e proces-
sos
3.Programa de
competncias
formalizado
SIM NO SIM NO SIM SIM
4. Tipologia /
atributos de
competncias
- Conheci-
mentos
-
Habilidades
- Atitudes
Inicialmen-
te:
- Bsica
-Diferencia-
dora
-
Estratgica
-
Tcnicas
- Huma-
nas
- Concei-
tuais

Base: perfil
genrico
Comunica-
o
Habilida-de
em
negocia-
o e
Soluo de
problemas
Integrida-
de
Iniciati-
va
Negocia-
o
Lideran-
a
5. Principais
meios para
desenvolvi-
mento
- Treinamen-
to
operacional
e
interpessoal
- Ps-
graduao in
company
- Encontro
de gerncias
- Programa
de trainees
- Rede de
competn-
cias
comparti-
lhadas

- Progra-
ma de
trainees
-
Universi-
dade
corpora-
tiva
- MBAs
- Gesto
com foco
no
operador
- Prticas
em
feedback e
autodesen-
volvimento
- Parceria
com
universida-
des
- Programa
de gesto
de linha de
frente
- Projeto de
desenvolvi-
mento de
liderana
- Parceria
com
universida-
des
-
Assistn-
cia aos
estudos
-Reviso
do
progres -
so
individu-
al
- Progra-
mas de
ps-
gradua-
o
-
Parcerias
com
universi-
dades
continua...

229
EMPRESAS

FATORES
Mecanica Comunica Metal Manufat Construc Eletric
6. Avaliao
sistemtica
Incentive
Compens-
ation System
NO SIM Perform-
ance
Payment
SIM SIM
7. Avaliao
ligada
recompensa
monetria
NO _________ NO SIM NO NO
8.Situaes de
aprendizagem
(nfase)
- Grupos
multidiscipli
nares
- Engenharia
simultnea
- Ambiente
de trabalho
diferenciado
-
Autonomia
e desafios
Reengen
ha-ria
- Grupos
de
trabalho
- Gesto
por
projetos
- Trabalho
em equipe
- Reunies
- Trabalho
em equipe
- TQM
- Intranet
- Times
de projeto
- Intranet
Quadro 20 - Sntese dos resultados
As contribuies deste estudo so apresentadas tendo como base as
contribuies tericas e pesquisas na rea e contribuies para a prtica e implicaes
gerenciais.
17.1.1 Contribuies para a Teoria e a Pesquisa na rea
A abordagem referente Aprendizagem Organizacional refora a importncia de
se pensar em gesto de competncias tendo como base as reflexes que privilegiem o
coletivo (interaes entre as pessoas), o desenvolvimento contnuo (viso processual),
nfase em aes (prticas de trabalho). Ou seja, a Aprendizagem Organizacional
resgata, de certa forma, questes -chave para o desenvolvimento das competncias e que
devem ser (re)pensadas visando minimizar as dificuldades de articulao no mbito
organizacional. Assim, sugerem-se reflexes acerca:
Do gap entre desenvolvimento de competncias individuais e coletivas
dificuldade em articular experincias e aprendizagens individuais no mbito
organizacional no intuito de promover competncias coletivas;
... continuao

230
Da resistncia em se enxergar as competncias no como eventos isolados ou
programas pontuais, mas como uma estratgia articulada voltada ao
desenvolvimento das pessoas e da organizao;
Da preocupao excessiva com a criao de listas de atributos, instrumentos de
avaliao e metodologias complexas privilegiando o produto (instrumento de
anlise) e perdendo o foco na importncia do processo (desenvolvimento
articulado de competncias com base nos diversos programas e estratgias
organizacionais).
A partir da pesquisa realizada, sugere-se um novo conceito acerca das
competncias que possa englobar as questes de:
Autodesenvolvimento;
Prticas voltadas ao ambiente externo da empresa (convivncia social);
Auto- realizao.
Sendo assim, entende-se competncias como o processo contnuo e articulado
de formao e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes onde o
indivduo responsvel pela construo e consolidao de suas competncias
(autodesenvolvimento) a partir da interao com outras pessoas no ambiente de
trabalho, familiar e/ou em outros grupos sociais (escopo ampliado), tendo em vista o
aprimoramento de sua capacitao, podendo, dessa forma, adicionar valor s
atividades da organizao, da sociedade e a si prprio (auto-realizao).
17.1.2 Contribuies para a Prtica: Implicaes Gerenciais
Salienta-se que as prticas organizacionais voltadas gesto de competncias
gerenciais e Aprendizagem Organizacional devem ser construdas internamente em
cada organizao respeitando a sua histria, experincia, cultura, enfim a sua identidade
(especificidade).
Para os casos analisados, apontam-se como relevantes os seguintes fatores.

231
1. Treinamento focalizado no desenvolvimento gerencial (relacionar
conhecimentos e prticas de trabalho);
2. Reunies e encontros formais e informais onde exista aproximao (dilogo
e afetividade) entre as pessoas, evitando atitudes defensivas;
3. Pesquisa de clima organizacional em que se busque desenvolver um
ambiente de trabalho mais participativo;
4. Articulao entre as estratgias da organizao e as prticas de
desenvolvimento das pessoas (conscientizao da importncia do
desenvolvimento de competncias gerenciais para promover as competncias
organizacionais);
5. Importncia dos desafios e possibilidades de novas experincias para
questionar modelos mentais (pessoas e organizao);
6. Liderana mvel (responsabilidade compartilhada) e trabalho em equipe
(aprendizagem em grupo);
7. Necessidade de estabelecer articulaes entre as estratgias, programas,
processos organizacionais;
8. Relevncia do papel dos lderes como exemplos a serem seguidos;
9. Papel da universidade na formao e desenvolvimento de competncias a
partir de parcerias que respeitem o carter individual das organizaes;
10. Importncia do autodesenvolvimento na construo e consolidao das
competncias individuais, sendo necessrio autonomia, clareza de objetivos e
domnio pessoal;
11. Necessidade de ampliar-se o escopo ao se (re)pensar em competncias
compreendendo que, por vezes, a questo extrapola o mbito organizacional e
pode encontrar um ambiente mais propcio para o seu desenvolvimento nas
prticas informais, como foi o caso das empresas brasileiras investigadas.

232
Atravs das situaes vivenciadas na etapa III da pesquisa, em que se buscou
levantar experincias significativas para o desenvolvimento de competncias gerenciais
tendo como base a percepo de um grupo de gestores, destacam-se como significativas
as iniciativas voltadas a questes como:
autodesenvolvimento;
relacionamento interpessoal;
desafios;
satisfao social;
experincia voltada a modelos de liderana;
prticas do dia-a-dia;
vivncia no exterior;
papel da universidade;
sistemas de gesto e projetos que estimulam a viso processual e a equipe
multifuncional;
importncia da famlia.
Essas questes resgatam a importncia de se (re)pensar competncias tendo
como base os trs eixos propostos por Boterf (1997): formao pela pessoa, formao
educacional e experincia profissional.
17.2 Pesquisas Futuras
Os resultados encontrados sugerem novos caminhos que devem ser pensados,
como o caso das seguintes situaes.
Experincias pessoais e das situaes que extrapolam o ambiente
organizacional e que envolvem a questo tica, valores e responsabilidade
social.

233
A questo das emoes e afetividade das pessoas (ilustrada atravs dos
relacionamentos no ambiente de trabalho) destacada como um fator
fundamental para o desenvolvimento e formao e geralmente ignorado no
mbito organizacional. Talvez seja por esse motivo a nfase atribuda, ainda que
involuntria, s prticas informais.
A questo da necessidade de articulao entre polticas de ensino e
profissionalizao.
O papel decisivo do diretor-superintendente ou CEO na definio de
estratgias e prticas que estimulam o desenvolvimento de competncias.
Estas questes merecem novos estudos visando compreend-las melhor e
promover um aprofundamento no que se refere s abordagens em questo: gesto de
competncias gerenciais e Aprendizagem Organizacional.
Neste sentido, dois temas parecem ser relevantes e devem ser considerados
campos importantes para o aprofundamento/amadurecimento do tema: Comunidades de
Aprendizagem e a questo da Capacidade (capability).
17.3 Desdobramento do Trabalho Realizado
Por fim, salienta-se que a anlise valendo-se de duas realidades distintas Brasil e
Austrlia no teve o intuito de realizar formalmente uma anlise comparativa. Apesar
disso, muitas comparaes foram sendo construdas no desenvolver dessa pesquisa e
certamente haver muitas outras construes a respeito. Neste momento, o mais
importante destacar que se trata de realidades distintas e que no faz parte dessa
anlise atribuir juzo de valor s prticas, decises ou caractersticas tpicas da gesto
em cada organizao e/ou pas.
Contudo, destacam-se como sugestes para futuras pesquisas aprofundamentos
de alguns elementos que parecem ser relevantes, como os abaixo distinguidos.

234
Prticas formais versus prticas informais a tendncia e predisposio das
empresas brasileiras em reforar o informalismo no apenas em suas relaes mas
tambm nas rotinas de trabalho e sistemas de gesto.
No caso australiano, a nfase recai sobre os aspectos formais, caracterizando
uma forma de gesto composta por metodologias especficas, objetivos claros e
definidos, registros das prticas e estratgias adotadas ou planejadas.
Destaca-se a importncia de buscar o equilbrio entre as prticas formais e
informais no sentido de construir melhores condies para se tratar a questo das
competncias e Aprendizagem Organizacional, e para sustentar um ambiente mais
saudvel que favorea no apenas a estas abordagens mas tambm outras estratgias e
prticas desejveis pelas organizaes e que implicam uma participao mais efetiva
das pessoas. Esse ponto de equilbrio, entretanto, varivel dependendo da situao e
especificidade de cada organizao.
A questo da participao do governo o papel incentivador do governo no
processo de formao e desenvolvimento de competncias, estabelecendo um elo
importante entre empresas e Estado na busca de um melhor sistema de formao,
educao e profissionalizao, como o caso das empresas australianas. No Brasil,
ainda prevalece um afastamento indesejado entre as polticas de educao e
profissionalizao, ou seja, entre empresas e instituies de ensino.
Esta carncia tem sido tratada de forma pontual por algumas organizaes que
buscam uma maior proximidade com instituies de ensino no intuito de formar
profissionais mais competentes. Neste sentido, destaca-se o papel relevante do ensino
na formao de competncias, ainda que no seja o principal meio para a sua
consolidao, mas que represente uma base sustentadora para as futuras estratgias de
formao.
Finalmente, acredita-se que esse estudo possa contribuir para um maior
embasamento conceitual da rea em estudo, seja pela utilizao de uma abordagem
inovadora, ou ainda, pela questo da complementaridade de estudos realizados nesta
rea.

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245
ANEXOS
ANEXO A - ROTEIRO DE ENTREVISTA (etapa exploratria inicial)

1. Desenvolvimento de competncias: instrumentos utilizados pela empresa
(exemplificar).
2. Trabalho com competncias gerenciais (procedimentos e as prticas
utilizadas) - levantamento, acompanhamento e avaliao (uso de indicadores).
3. Perfil gerencial desejado (especfico por reas).
4. Perfil atual de gestor da organizao (especfico por reas).
5. Defasagem entre o perfil atual e desejado (Como detectar? O que est sendo
feito para se chegar l?).
6. Tipo de conhecimentos gerenciais (meios para desenvolver).
7. Tipo de habilidades gerenciais (meios para desenvolver).
8. Tipo de atitudes gerenciais (meios para desenvolver).
9. Fatores que facilitam o desenvolvimento de competncias.
10. Fatores que dificultam o desenvolvimento de competncias.
11. Prticas de Aprendizagem Organizacional na empresa voltadas para o
desenvolvimento de competncias gerenciais.
12. Outras prticas de Aprendizagem Organizacional e suas contribuies.

246
ANEXO B - QUESTIONRIO (verso completa)

QUESTIONRIO
Caractersticas da Empresa

1 IDENTIFICAO
1. Nome da Empresa________________________________________

2. Tempo de atuao
0-5 anos 6 10 anos 11 20 anos + 20 anos

3. Setor industrial
Tabaco Seguro
Banco & Financeiro Investimento Financeiro
Construo Mdia
Qumica Outros metais
Energia Distribuio
Engenharia Telecomunicao
Alimentao Turismo e lazer
Bebida Transporte
Sade e biotecnologia Outro setor ____________________

4. Nmero de empregados

247
0-50 51-200 201-500 + 501

5. Qual o percentual de empregados possui:
Primeiro grau completo _____% Terceiro grau completo _____%

Segundo grau completo _____% Ps-graduao _____%
Curso tcnico profissionalizante _____% Mestrado _____%
Doutorado _____%

6. Taxa anual de turnover _____%

7. Principais competidores
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

8. Mercado
Nacional Europa Estados Unidos Amrica do Sul sia Oceania

9. Principais produtos / servios
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

10. Nmero de nveis hierrquicos (estrutura organizacional) ________nveis.

11. Como a empresa est organizada
Geograficamente Por produto rea funcional Matriz Outras

248
12. Descreva o seu layout (linha, clula, etc.)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

13. Houve alguma mudana significativa nos ltimos 2 anos? Como essas mudanas afetam as
pessoas e a gesto de Recursos Humanos?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

14. Existe alguma informao relevante que voc gostaria de acrescentar relacionada s
caractersticas da empresa?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

VISO
15. Quais as caractersticas fazem a empresa nica, diferente de seus competidores? (O que,
para quem, como)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

16. Qual a misso da empresa?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
17. A empresa possui algum programa relacionado s melhores prticas (best in class)?
(Conhecimentos, habilidades e procedimentos nessas reas)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

249
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
18. Quais prticas organizacionais esto relacionadas a essas estratgias? Explique como
funciona.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
19. Quais so os resultados esperados e os resultados atuais desses programas? Eles realmente
funcionam?

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

II. Competncias

COMPETENCIAS ORGANIZACIONAIS

DEFINIO
1. A empresa definiu as competncias organizacionais para alcanar as estratgias mencionadas
anteriormente? (core competences )
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

2. A empresa utiliza o conceito de competncias organizacionais? Explique.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

3. Existe alguma diferena entre as competncias atuais e as desejadas? Voc acredita que essas
competncias podem se modificar? (alvo mvel)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

250
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
DESENVOLVIMENTO
4. Quais so as estratgias usadas pela empresa para desenvolver as competncias
organizacionais? (procedimentos)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

AVALIAO
5. Como a empresa acompanha ou avalia seu desempenho? Existe algum prmio ou
complemento salarial ligado a essa avaliao?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

COMPETNCIA GERENCIAL
DEFINIO
6. A empresa est implementando algumas aes relacionadas ao desenvolvimento de
competncias gerenciais? Explique.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

7. Quais so as competncias gerenciais desejveis?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

8. Quais so as competncias gerenciais atuais?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

251

9. Existe alguma diferena entre as competncias gerenciais desejveis e atuais?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

10. O que a empresa faz para reduzir essa diferena?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

11. Existe alguma diferena entre as competncias gerenciais nas reas da empresa
(departamento)?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

12. Como a empresa identifica as difere nas entre as competncias
atuais e desejveis por rea?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

DESENVOLVIMENTO
13. Como a empresa desenvolve competncia gerencial? (carreira, educao e prticas
instrumentos). D exemplos (assistncia).
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

14. Que tipos de cursos (treinamentos formais) a empresa utiliza para desenvolver as
competncias gerenciais?

252
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

15. Existe alguma prtica informal que contribui para o desenvolvimento de competncia
gerencial? Explique.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

16. Quais so as pessoas responsveis pelo desenvolvimento de competncia gerencial?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

AVALIAO
17. Como a empresa avalia competncia gerencial (indicadores)? Esse processo formal ou
informal? Os dados levantados so qualitativos ou quantitativos? Explique.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

18. Voc acredita que o desenvolvimento de competncias gerenciais contribui para aumentar a
performance da empresa? Como isso pode ser avaliado?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

253

19. Como a empresa seleciona, desenvolve e avalia:
Conhecimentos________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Habilidades___________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Atitudes______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

OPORTUNIDADES E DEFICULDADES PARA DESENVOLVER COMPETNCIAS
GERENCIAIS
20. Na sua opinio, quais os elementos que facilitam o desenvolvimento de competncias
gerenciais?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

21. Na sua opinio, quais os elementos que dificultam o desenvolvimento de competncias
gerenciais?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

III. Aprendizagem Organizacional
1. Na sua opinio, a empresa utiliza alguma prtica de Aprendizagem Organizacional? um
processo formal ou informal? Explique.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

254
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

2. Elas esto voltadas para o desenvolvimento de competncias especficas ou genricas (core
competence)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

3. Voc acredita que a Aprendizagem Organizacional pode contribuir para o desenvolvimento
de competncias gerenciais? Como? (estrutura, mudana, aspectos implcitos e explcitos)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

4. Quais outras prticas podem contribuir para o desenvolvimento de competncias gerenciais?
Como?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

5. Considerando o desenvolvimento de competncia gerencial como um processo de
aprendizagem individual, como essa abordagem individual pode ser transformada em coletiva?
Como funciona este processo na empresa? (sistematizao de processos)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

IV. Princpios de Aprendizagem Organizacional
Reflexo em Ao
1. Como as pessoas sugerem novas idias ou melhorias? Como elas so aceitas e promovidas?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

255
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

2. Como a empresa soluciona problemas? Existe alguma tcnica? Como a empresa identifica as
causas do problema? Quem participa desse processo?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

3. Normalmente, qual a atitude das pessoas frente aos problemas? Oportunidade de um
novo conhecimento ou prtica ou a necessidade de resolv-lo o mais rpido possvel? (poltica
de apagar incndios)? Explique.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

4. Como as pessoas interagem com as outras reas/setores? (trabalho em equipe)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

5. Essas quatro questes anteriores esto relacionadas reflexo em ao. Por definio
reflexo em ao pensar sobre os problemas e situaes de forma mais intensa, tentando
encontrar as reais causas e agregando valor as atividades da empresa. Na sua opinio, como a
reflexo em ao pode contribuir para o desenvolvimento de competncias gerenciais?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Melhoria Contnua
1. A empresa possui uma poltica de desenvolvimento de melhoria contnua?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

256

2. Como a empresa implementa a melhoria continua? Quais so as principais ferramentas? (Ex.
PDCA).
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

3. Quais so os estmulos para o desenvolvimento da melhoria contnua de processos? Como a
empresa estimula as pessoas a promoverem a melhoria contnua (atitude pr-ativa)?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

4. Voc observa alguma melhoria nos resultados atravs da melhoria contnua? Como a empresa
avalia esses resultados?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

5. Essas quatro questes esto relacionadas a melhoria contnua. Por definio, melhoria
contnua significa a busca de novas possibilidades para a empresa atingir melhores resultados.
Isso envolve uma atitude pr-ativa. Na sua opinio como a melhoria continua pode
contribuir para o desenvolvimento de competncia gerencial?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Sistematizao de Processos
1. A empresa tem um sistema de monitoramento (sistema formal onde os empregados nomeiam
os colegas oferecendo conselhos, sugestes, enfim feedback)?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

2. Este processo incorporado memria da empresa? (memria organizacional)

257
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

3. A empresa possui algum sistema para registrar feedback, solues de problemas ou melhores
prticas?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

4. A empresa possui algum mecanismo onde este conhecimento (soluo de problemas,
melhores prticas) so transferidos para outras reas e pessoas?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

5. As estratgias, polticas da empresa, esto relacionadas aprendizagem e ao desenvolvimento
de gestores e empregados?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

6. Na sua opinio, a empresa tenta estimular o empreendedorismo entre os gerentes e
empregados? Como (viso sistmica
51
).
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

51
Viso sistmica a capacidade de enxergar de forma no linear, buscando no apenas causas e efeitos
mas as inter-relaes, ou seja, distinguir a complexidade dinmica (viso holstica).

258

7. A estrutura compatvel com as novas estratgias de mudana? (flexibilidade)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

8. As sete questes esto relacionadas ao conceito de sistematizao de processos. Por
definio, sistematizao de processos significa entender todo o sistema e colocar este
conhecimento em prtica. Na sua opinio, como a sistematizao de processos contribui para
o desenvolvimento de competncia gerencial?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Viso Compartilhada
1. Como a empresa estabelece novas estratgias?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

2. Quem participa desse processo?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

3. Como a empresa integra as novas estratgias a sua estrutura organizacional? (gesto)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

259
4. Qual o nvel de comprometimento das pessoas com as polticas e novas estratgias da
empresa? Elas esto fortemente envolvidos ou somente seguem as regras?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

5. Essas quatro questes esto relacionadas ao conceito de viso compartilhada. Por definio,
viso compartilhada considera a abordagem individual e a do grupo promovendo a troca entre
as pessoas e o comprometimento. Na sua opinio, como a viso compartilhada contribui para
o desenvolvimento de competncia gerencial?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Aprender a Aprender
1. A empresa possui memria? Explique.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

2. Quais as prticas na empresa estimulam a memria organizacional
52
?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

3. Como a empresa trata os erros (punindo, buscando as causas, buscando os culpados)?
Explique.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

52
Memria organizacional est relacionada s formas de estocar e recuperar o conhecimento gerado
atravs da Aprendizagem Organizacional.

260

4. Como a empresa pode aprender atravs dos erros?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

5. A empres a aprende atravs dos erros?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

6. Como os novos conhecimentos, aes e processos so incorporados s prticas
organizacionais? Ou voc acredita que cada situao especfica e o conhecimento gerado no
pode ser transferido?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

7. Como a empresa comunica suas novas prticas?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
___________________________________

8. Voc v alguma diferena entre as polticas (discurso) e as prticas (aes)?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

9. Essas oito questes esto relacionadas ao conceito de aprender a aprender. Por definio
aprender a aprender significa aplicar novos conhecimentos e experincias em diferentes

261
situaes a partir do desenvolvimento da viso sistmica do double looping learning
53
. Na sua
opinio, como o aprender a aprender pode contribuir para o desenvolvimento de competncias
gerenciais?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
III. Opinio
Voc gostaria de adicionar alguma informao relevante para essa pesquisa?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

53
O double looping learning envolve o questionamento entre o discurso e a ao, identificao dos
princpios ou regras que geraram a ao e que precisam ser modificados. Requer, tambm, uma reflexo
profunda sobre as prticas e processos da empresa.

262
ANEXO C - Roteiro de Entrevista utilizado na fase exploratria avanada

Questes de Pesquisa
I. Caractersticas da empresa e do entrevistado

Nome da Empresa
Nome do entrevistado e funo
Tempo de existncia da empresa
Setor
Numero de empregados
Nvel educacional
Turnover
Principais produtos e servios
Estrutura e layout
Principais mudanas e estratgias
Mudanas significativas ocorridas nos ltimos 2 anos e seu impacto na gesto de
recursos humanos
Estratgias ligadas a estes programas
Resultados
Vantagem competitiva e competidores
Misso
Principais negcios

263
II. Competncia

Competncias organizacionais (seleo, desenvolvimento e avaliao)
priorizao / por qu?
Competncias gerenciais
Importncia / noo / definio
Seleo
Desenvolvimento - Prticas (formal and informal)
Avaliao
Quem responsvel pelo desenvolvimento de competncia gerencial?
Elementos-chave que encorajam e facilitam o desenvolvimento de competncia
gerencial
Elementos-chave que encorajam e dificultam o desenvolvimento de competncia
gerencial
Competncias crticas fundamentais (indicar 3 pessoas para entrevista).
Perspectivas futuras para o desenvolvimento de competncia

III. Aprendizagem Organizacional
Prticas (formal and informal)
Ligao entre Aprendizagem Organizacional e desenvolvimento de competncia
Aprendizagem individual e organizacional (aprendizagem individual x
coletiva)

Princpios de Aprendizagem Organizacional
1. Reflexo em ao
Nova idias e sugestes

264
Soluo de problemas (atitude)
Tenso criativa
Trabalho em equipe
2. Melhoria contnua
Poltica
Prticas
Ferramentas
Estmulos
Avaliao
3. Sistematizao de processos
Raciocnio sistmico
Feedback
Memria organizacional
Transferncia de conhecimento (experincia organizacional)
4. Viso compartilhada
Comprometimento
Novas estratgias
Interao entre as pessoas
Erros
Transferncia de conhecimento (experincia individual)
Comunicao (discurso e prticas)
Elementos de aprendizagem atual x futuro

265
ANEXO D - QUESTIONRIO ACERCA DA PERCEPO GERENCIAL
(Fase de Aplicao)

1. Qual a sua opinio sobre as iniciativas da empresa em relao ao
desenvolvimento de competncia?
2. Quais as trs principais competncias que, no seu entender, tornam a empresa
competitiva?
3. A partir dessas competncias organizacionais, quais so as competncias que
so prprias de sua rea?
4. Como voc definiria, considerando o exerccio de suas atividades, cada uma
destas competncias? Na sua opinio, quais so as competncias que teriam maior peso
para o desenvolvimento de seu trabalho?
5. Cite algumas situaes de aprendizagem que voc vivenciou tendo em vista o
desenvolvimento de suas competncias e de competncias organizacionais (exemplo de
prticas formais e informais).
6. Na sua opinio, quais so os aspectos que dificultam o desenvolvimento de
competncia gerencial na empresa?
7. E, quais os elementos que facilitam?
8. Voc teria alguma sugesto de como melhorar a gesto de competncias na
empresa?
9. Uma das maiores dificuldades no desenvolvimento de competncias e
Aprendizagem Organizacional tratar o conhecimento tcito, ou seja, torn-lo explcito
ou apropriar-se dele. Que tipo de competncia necessria para que isso acontea?
Como a empresa vem tratando essa questo?

266
ANEXO E - NEGOCIAO E AVALIAO DE DESEMPENHO

267
ANEXO F - COMPETNCIA COMUNICA TECNOLOGIA

268

269

270

271

272

273

274

275

276

277
ANEXO G - COMPETNCIA COMUNICA EXECUTIVO

278

279

280

281

282

283

284

285

286

287
ANEXO H - AVALIAO DE COMPETNCIAS

288

289
ANEXO I - COMPETNCIAS DE GESTO: DEFINIO DOS PERFIS

290

291
ANEXO J - COMPETNCIAS DE GESTO: QUESTIONRIO DE
AVALIAO

292

293
ANEXO L - AVALIAO DE COMPETNCIAS THC

294

295

296

297
ANEXO M - PERFORMANCE PAYMENTS

298

299

300

301

302

303

304

305

306

307

308
ANEXO N - AVALIAO BASEADA EM VALORES ELETRIC E
COMPORTAMENTOS ESPERADOS

309

310

311

312
ANEXO O - CURSOS OFERECIDOS PELA ELETRIC

313

314

315

316
ANEXO P - AVALIAO ELETRIC

317

318

319

Competências Gerenciais

Caricato da

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