DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Segn Idalberto Chiavenato (2007), nos dice que cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la nocin es microscpica y casi siempre individual. En cambio cuando se habla de desarrollo organizacional, la nocin es macroscpica y sistmica. Aqu se habla en trminos empresariales y globales y no solo en trminos individuales; se habla a largo plazo y no a corto ni a mediano plazo.

SUPUESTOS BSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El DO parte de una seria de supuestos sobre los cuales construye y determina su accionar. CONCEPTO DE ORGANIZACIN Las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo. CULTURA ORGANIZACIONAL: es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento. CAMBIO ORGANIZACIONAL: El DO es una propuesta de cambios. Considerada como aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras. Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener una buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.

El proceso de cambio organizacional comienza con el significado de fuerzas que crean la necesidad de cambio en algunas partes de la organizacin, estas son: Fuerzas Exgenas: Provienen del ambiente, como nuevas tecnologas, cambios de valores de la sociedad y nuevas oportunidades. Fuerzas endgenas: Provienen del interior de la propia organizacin. NECESIDADES DE UNA CONTINUA ADAPTACIN AL CAMBIO El individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad son sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y organizacin, como condicin bsica a su supervivencia en un ambiente de cambio. En las organizaciones existen cuatro clases de cambios: 1. Cambios Estructurales 2. Cambios en la Tecnologa 3. Cambios en los Productos y Servicios 4. Cambios Culturales INTERACCIN ENTRE LA ORGANIZACIN Y EL AMBIENTE: Una de las cualidades ms importantes de la organizacin es exactamente su sensibilidad y adaptabilidad, es decir su capacidad de percibir y adaptarse ante el cambio de estmulos externos. Una organizacin debe adaptarse de forma constante a las condiciones cambiantes de la innovacin en un tiempo mnimo, con el menor dispendio posible. LA INTERACCIN INDIVIDUO Y ORGANIZACIN: El DO parte de una filosofa acerca del hombre: el ser humano tiene aptitudes para la productividad, las que pueden permanecer inactivas si el ambiente en que vive y trabaja le es restrictivo y hostil, e impide el crecimiento y la expansin de sus potencialidades. El DO estimula el micro comportamiento para llegar al comportamiento organizacional; las normas y valores organizacionales pueden ser cambiados mediante el cambio de normas y valores del individuo.

LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES Y LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: El DO asume que es posible lograr que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organizacin, donde el trabajo sea estimulado y conlleve posibilidades de desarrollo personal. CARACTERSTICAS Segn Idalberto Chiavenato (2007), La definicin del DO supone ciertas caractersticas, como: 1. Enfocarse en la organizacin como un todo: La organizacin necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para solucionar los problemas a las oportunidades que surgen. 2. Orientacin sistmica: el DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organizacin que se influencian recprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas, as como para la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo del DO es lograr que todas esas partes trabajen justos con eficacia. El nfasis es en como las partes se relacionan as, y no en cada una de esas parte tomada aisladamente. 3. Agente de cambio: son personas que desempean el papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo de organizacin. El agente principal de cambio puede ser un consultor externo, para que opere independientemente y sin vinculaciones con la jerarqua o polticas de la empresa. El ejecutivo principal de recursos humanaos (RH) suele ser el agente de cambio que coordina el programa junto con la direccin y el agente cambio externo, lo que resulta en una relacin de tres vas. El administrador se transforma en un poderoso agente de cambio dentro de las organizaciones. Su nuevo papel exige el aprendizaje de habilidades para diagnosticar la situacin e implementar el cambio. 4. Solucin de problemas: El DO enfatiza la solucin de problemas y no solamente los discute tericamente. Enfoca los problemas reales y no los artificiales. Para eso utiliza la investigacin-accin, o sea, la mejora

organizacional por medio de la investigacin y del diagnostico de los problemas y de la accin necesaria para resolverlos. 5. Aprendizaje experimental: los participantes aprenden por experiencia en el ambiente de capacitacin los tipos de problemas se enfrentan en el trabajo. 6. Procesos de grupo y procesos de equipos: El DO descansa sobre procesos grupales, como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperacin. Existe un esfuerzo para desarrollar equipos, mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicacin construir confianza u motivar responsabilidades entre las personas. 7. Retroalimentacin: La retroalimentacin provee informacin de retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones en que estn involucradas y a tomar accin auto correctiva para que sean ms eficaces en esas situaciones. 8. Orientacin situacional: el DO no sigue un proceso rgido e inmutable. Todo lo contrario, es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible y pragmtico, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especficas y particulares que se diagnosticaron. 9. Desarrollo de equipos: Su proposicin es el cambio planeado las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias especificas de forma planeada actuando principalmente sobre su cultura organizacional. La cultura organizacional se hizo objetivo por excelencia del cambio planeado. Y nada mejor que hacerlos por equipos. EL PROCESO Segn Idalberto Chiavenato (2007), el proceso del DO consta de cuatro etapas:

1. Recoleccin y anlisis de datos: Determinacin de los datos necesarios y los mtodos tiles para recolectarlos dentro de la empresa, es una de las actividades ms difciles del DO. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema

organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas, as como los modos de identificar problemas y temas importantes. 2. Diagnostico Organizacional: De los datos recogidos se pasa a la interpretacin y al diagnostico para identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el diagnostico se verifican las estrategias alternativas y los planes para implementarlas. 3. Accin de intervencin: Fase de implementacin del proceso de DO. En la fase de accin se selecciona la intervencin ms apropiada para solucionar un problema organizacional particular. La accin de intervencin no es la fase final del DO, puesto que este es continuo. 4. Evaluacin: Es la etapa que concluye el proceso y que funciona en forma de ciclo cerrado. El resultado de la evaluacin implica la necesidad de modificar el diagnstico, lo cual lleva a nuevas auditorias, un nuevo planteamiento, una nueva ejecucin y as sucesivamente. TCNICAS DE INTERVENCIN EN EL DO

INTERVENCION DEL D.O. EN UN NIVEL INDIVIDUAL (el entrenamiento de la sensibilidad): El entrenamiento de la sensibilidad es la tcnica ms antigua del D. O. en este caso, los grupos llamados T (grupos de capacitacin, en ingles T-grupos) incluyen alrededor de 10 participantes y estn dirigidos por un lder capacitado que busca aumentar su sensibilidad en cuanto a sus habilidades para las relaciones interpersonales. Es un enfoque dirigido hacia el desarrollo de la sensibilidad social de una persona y la flexibilidad de su conducta con relacin a los otros. INTERVENCION DEL D. O. PARA DOS O MS PERSONAS (anlisis transaccional): El anlisis transaccional (AT) es una tcnica utilizada para el auto diagnostico de las relaciones interpersonales, las cuales se dan por medio de transacciones.

INTERVENCION DEL D.O. PARA EQUIPOS Y GRUPOS (consultora de procedimientos): Llamada consultora de procesos, cada equipo es coordinado por un consultor en procesos humanos y en informacin. Este opera como un tercero y con su coordinacin provoca intervenciones del equipo que tienen el objetivo de volverlo ms sensible a sus procesos internos para establecer metas y objetivos, mejorar el proceso de toma de decisiones, impulsar la participacin, desarrollar sentimientos, liderazgo, confianza y creatividad. MODELOS DE DO Rejilla Gerencial Enfoque ms reconocido para la definicin de los estilos de liderazgo, creada por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas. La rejilla resultante, se ha usado en todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo. Dimensin de la rejilla. La rejilla tiene dos dimensiones: preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto a la calidad de las decisiones sobre polticas, la eficiencia laboral y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" incluye el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

Segn el jefe Los logros en el trabajo se deben a las personas Gerente (9,9) involucradas en l. Alto en la tarea La interdependencia por medio de un inters comn alto en las relaciones en las metas de la organizacin da origen a relaciones de confianza y respeto. Segn el lder Gerente (1,9) Da atencin cuidadosa a las necesidades de las Alto en las relaciones personas, produce relaciones satisfactorias. Bajo en la tarea Promueve una atmsfera amistosa en la organizacin y el ritmo de trabajo. Segn el lder Gerente (5,5) Logran una moral y produccin adecuadas, pero no preocupacin media por la sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y produccin y por el suelen tener una actitud benvolamente autocrtica personal hacia las personas. Un lder en esta posicin cree que: Gerente (9,1) La eficiencia en la operacin es el resultado de Alto en la tarea disponer las condiciones de trabajo en tal forma que Bajo en relaciones los elementos humanos interfieran slo en un grado mnimo. Este es un lder conformista. Gerente (1,1) El cree que el ejercicio del mnimo esfuerzo para Bajo en tarea hacer que se efectu en el trabajo requerido es Bajo en relaciones suficiente para conservar la membreca de la organizacin.

OBJETIVOS Segn Idalberto Chiavenato (2007), son los siguientes: 1. Aumentar el nivel desconfianza y apoyo entre los miembros de la organizacin. 3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social. 4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales. 5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personal en la empresa. 6. Buscar soluciones sinrgicas a los problemas (soluciones sinrgicas son soluciones creativas en que 2 + 2 es mayor que 4, mediante las cuales todas las partes ganan ms mediante la cooperacin que mediante el conflicto), entre otros. ORGANIZACIN DE APRENDIZAJE Es aquella que busca su propio futuro, que supone que el aprendizaje en un proceso continuo y creativo para sus miembros, y que se desarrolla, se adapta y se transforma en respuesta a las necesidades y aspiraciones de la personas tanto dentro como fuera de s mismo.