09/12/2013

EKONOMIA | ANÁLISIS | ECONOMÍA SOCIAL

Golpes anticrisis en las cooperativas

europeas
Los autores del análisis destacan la importancia de los órganos de control y
supervisión de las cooperativas y para ello ponen como ejemplo los casos de
Crédit Agricole en el Estado francés y Cooperative Bank en Gran Bretaña,
resueltos de muy distinta forma. Hay que evitar que los directivos, directa o
indirectamente, intervengan en la elección de los componentes de los órganos
de control.
EKAI GROUP

Uno de los objetivos clave de un sistema de gobierno corporativo

eficiente es el de asegurar una correcta supervisión de la gestión
estratégica. Esto incluye también asegurar que, cuando se constata
que las estrategias en curso son erróneas, la empresa o grupo
deben detectar el problema cuanto antes y adoptar las medidas
necesarias para obligar a la dirección a cambiar la estrategia o bien
destituir y sustituir cuanto antes al primer responsable de la alta
dirección.
Un ejemplo de estos procesos lo tenemos en el caso del grupo
cooperativo francés Crédit Agricole. Al estallar la crisis, se constata
rápidamente el desastre de las estrategias expansionistas
adoptadas durante los años anteriores, tanto en el ámbito de la
banca de inversión como, fundamentalmente, en la expansión
geográfica fuera del territorio tradicional. Desde 2008, se aborda la
rápida liquidación de algunas de estas inversiones y, entre 2009 y
2010, el Consejo de Administración, liderado por su presidente,
René Carron, procede a destituir al director general, cabecera
ejecutiva del grupo y responsable directo de las estrategias
desarrolladas, y a sustituirle por Jean Paul Chifflet, transmitiendo
un claro mensaje de rápida vuelta a los mercados tradicionales, a
la banca comercial y a la economía real.
El caso del Crédit Agricole es un ejemplo ilustrativo del gobierno de
este tipo de grupos cooperativos. El grupo se dejó arrastrar por la
expansión financiera de los años anteriores. Sin embargo, una vez
detectado el problema y su envergadura, los órganos del grupo
impusieron un inmediato giro en la estrategia a partir de 2008.
Sin embargo, no suele ser fácil que los directivos que han liderado
una determinada estrategia estén psicológica y emocionalmente
preparados para rectificarlas. Si lo hacen, habitualmente lo hacen
sin ganas, tarde y mal. En 2009, el Consejo de Administración del
grupo adoptó la decisión de sustituir al director general con la
finalidad de acelerar el ritmo de los cambios a introducir.
Para que esto fuese posible, el papel de los órganos de control fue
esencial. En concreto, el papel del presidente y del Consejo de
Administración. Ello requería, por un lado, unos socios activos que,
en el caso del Crédit Agricole, eran las cajas regionales. Por otro
lado, que el órgano básico de control -que, en este caso, era el
Consejo de Administración- fuese claramente independiente de la
alta Dirección, para hacer posible la necesaria autonomía de
criterio y, en caso necesario, la confrontación suficiente para llegar
a la sustitución del director general.
Crédit Agricole sigue teniendo enormes dificultades, pero lleva ya
años en un esfuerzo dramático para reconducirlas. Haber adoptado
estas decisiones en 2008 y 2010 le ha permitido al menos
defenderse durante estos años. Si estas medidas no se hubieran
adoptado aún, los problemas del Crédit Agricole habrían sido ya
hace tiempo insuperables y, desde luego, considerablemente
superiores a los que aún tiene en este momento.
Como contraste, el Cooperative Bank de Gran Bretaña careció de
los mecanismos internos necesarios para dar un golpe de mano de
este tipo a tiempo y el proceso de deterioro empresarial finalizará
probablemente en la práctica desaparición del cooperativismo de
crédito en Gran Bretaña y en el mayor descrédito empresarial, ético
y profesional del cooperativismo británico en toda su historia. No
olvidemos que el control del Cooperative Bank en Gran Bretaña
está muy directamente ligado al modelo de gobernanza propio de
ciertas cooperativas de consumo, a través del Co-operative Group.
Por supuesto, siempre es mejor que las medidas de reorientación
estratégica, sustitución de directivos, etc. se adopten antes de que
el desastre se produzca. No obstante, una vez constatado el
problema, que estas medidas se adopten o no a tiempo puede
suponer la diferencia entre la vida o la muerte de la empresa o del
grupo afectados.
Para que ello sea posible, es necesario disponer de órganos de
supervisión y control con plena independencia, evitar que los
directivos puedan interferir de forma parcial o total -y directa o
indirectamente- en su nombramiento y, por supuesto, que los
componentes de estos órganos tengan el coraje y la determinación
de adoptar las decisiones necesarias antes de que sea tarde.
Deben respetar el ámbito de autonomía operativa del alto directivo
pero también mantener la independencia y la distancia necesarias
con respecto al mismo para ser capaces de cuestionar -cuando ello
sea necesario- tanto las estrategias como los responsables de las
mismas.
No una ni dos sino muchas grandes cooperativas europeas han
caído por no haber respetado estos principios básicos de gobierno
corporativo. Ahora es el momento de recordarlo.