Mara del Carmen Gaybor Rogelio Maza Francisco Nez Mara Jos Parra Maritza Silva

Excelencia organizacional para enfrentar los retos del mundo de hoy

Actualmente las organizaciones se desenvuelven en un escenario altamente inseguro debido a la situacin poltica y econmica inestable de los pases, se enfrentan a los rpidos cambios tecnolgicos, a las nuevas exigencias de los clientes y a la necesidad de alcanzar buenos niveles de desempeo optimizando escasos recursos. Estos eventos traen como consecuencia dos nuevos desafos para la gerencia:
La necesidad de buscar diferenciacin competitiva a travs de innovaciones y cambios constantes en su modelo de negocios y, El enfoque de su potencial hacia la efectividad en el uso de recursos.

El alineamiento estratgico, es la respuesta para enfrentar los retos actuales y se convierte en base para la subsistencia y el logro de los resultados esperados por la organizacin. Es decir la idea es alinear:

El desempeo de cada uno de los departamentos Las unidades de negocio y Los procesos independientes.

Una disciplina de implementacin para la excelencia organizacional

El plan estratgico es un conductor crtico para el xito de los negocios, sin embargo en muchas organizaciones no es bien aprovechado, ya que en su elaboracin slo participa la alta direccin en tanto que la implementacin y ejecucin lo hace toda la empresa, surgiendo una desconexin. A la planeacin se la debe ver como un proceso en el que se determinan objetivos, metas, mediciones, iniciativas y recursos para pasar de un estado actual de desempeo a un estado de futuro, satisfaciendo las necesidades de clientes, empleados, accionistas y alcanzando una ventaja competitiva en el mercado.

Las etapas de la excelencia organizacional (estructura del diamante): Foco estratgico. Consiste en escoger los aspectos fundamentales que se van a desarrollar como estrategia de valor para clientes y concentrar sus esfuerzos en crear actividades para entregar constantemente dicho valor. Algunas de las caractersticas de las empresas que no tienen un foco claro son: el pobre conocimiento del entorno, tendencias y necesidades de los clientes, poca innovacin, atencin a demasiados segmentos del mercado, manejo de altos niveles de inventario, alta necesidad de apalancamiento financiero externo, poca rentabilidad y flujo de efectivo. Caso contrario constituye Southwest Airlines una empresa con estrategia innovadora, un foco claro, alto nivel competitivo y un modelo de negocios que entrega a los clientes la propuesta de valor deseada.

Las etapas de la excelencia organizacional (estructura del diamante)

Diseo de 3Ms (Medidas, metas y medios) Los objetivos estratgicos definidos en la etapa anterior deben ser llevados hacia esquemas de implementacin, seguimiento y ajuste. Uno de los principales elementos de este enfoque es la integracin de un sistema de mediciones, metas y medios o matriz de 3Ms. Una de las principales herramientas gerenciales que han contribuido a cambiar la mentalidad gerencial sobre el proceso de planeacin y medicin del desempeo lo constituye el Balanced Scored Card (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) creado por los doctores Kaplan y Norton. El BSC permite ver el desempeo integral del negocio de forma rpida tomando como base cuatro reas claves: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos y la del aprendizaje y desarrollo. El traslado de la estrategia hacia las 3Ms significa operacionalizar el foco estratgico seleccionado, la propuesta del valor y el modelo de negocios a seguir a travs de acciones concretas. Los elementos crticos necesarios para determinar adecuadamente las 3Ms son los siguientes:

Definicin de objetivos estratgicos claves por perspectiva, en funcin de la propuesta de valor, los retos estratgicos y el modelo de negocios planteado. Definicin del mapa estratgico o modelo causa-efecto Determinacin de indicadores claves del desempeo que asegurarn proporcionar informacin que garantice que los objetivos y prioridades se cumplen. Definicin operativa de indicadores, metas, iniciativas, presupuestos, planes de accin y responsables.

Las etapas de la excelencia organizacional (estructura del diamante)

Alineamiento Estratgico Al proceso de atraer hacia el foco estratgico los diferentes componentes de la organizacin se lo denomina Alineamiento estratgico. La clave radica en que este proceso llegue hasta los empleados asegurando que su trabajo est directamente ligado al modelo de negocios que la organizacin impulsa y as lograr una ventaja competitiva en el mercado. En este proceso se requiere una comunicacin de doble va, dilogo abierto, trabajo en equipo entre gerentes, jefes y empleados. (Catchball). Este alineamiento se lo puede mejorar constantemente. El plan estratgico y las mediciones del desempeo permiten conocer cuando una accin no est alineada y debe reajustarse. Los componentes de la empresa que deben alinearse a la estrategia son:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Objetivos Metas Mediciones Incentivos Proyectos Recursos Presupuesto Procesos Manejo de recursos humanos y sistemas de informacin.

Las etapas de la excelencia organizacional (estructura del diamante)

Cultura de ejecucin La cultura de ejecucin es la interrelacin de dos procesos:

1. La ejecucin y 2. La creacin de una cultura de excelencia. La base de la ejecucin es la medicin, seguimiento y anlisis del desempeo a nivel de procesos, estrategia y personas. El concepto de cultura se refiere a cambiar el comportamiento de los lderes hacia un conjunto de nuevos comportamientos deseados y fomentar habilidades y conocimientos especficos. Esto representa la interconexin entre recursos humanos y estrategia y garantiza la creacin del hbito de excelencia organizacional.

Las etapas de la excelencia organizacional (estructura del diamante)

Agilidad Organizacional Tiene que ver con tres aspectos: La estructura organizacional, los procesos y las tecnologas de la informacin. Siendo la estructura organizacional el conjunto de relaciones de trabajo (organigrama) que existen en la organizacin y que apoyan a la estrategia definida. Por ejemplo una empresa que est obsesionada con la innovacin y podemos constatar que la cultura de esa empresa es buscar constantemente nuevas ideas, entonces se puede decir que tiene un gran capital organizacional porque su cultura se alinea a su estrategia. El concepto de agilidad organizacional tambin se relaciona con los procesos, dejando claro que para asegurar la ejecucin de la estrategia se debe asegurar que los procesos no se conviertan en cuello de botella a la hora de la implementacin. El tercer componente de la agilidad organizacional se refiere a las tecnologas de la informacin, es decir la informacin y el conocimiento que poseen los individuos de una organizacin y que se encapsula en bases de datos y aplicaciones informticas. Este componente tambin debe alinearse con la estrategia de la organizacin para que el gasto en esta rea sea considerado como una inversin que retorna y que los ejecutivos sientan que las TI potencian el negocio.

Las etapas de la excelencia organizacional (estructura del diamante)

Refinamiento Es un paso fundamental porque asegura la sostenibilidad del modelo. La auditora de refinamiento puede determinar el grado de madurez con el que la organizacin est gestionando el diamante de la excelencia organizacional, para lo cual se entrega un instrumento que permite evaluar cuan cerca est la organizacin de lo que considera mejores prcticas. Si uno de estos elementos del diamante de la excelencia organizacional falla, todo el sistema fallar ya que estn ntimamente relacionados.

Cmo lograr el foco estratgico?

Los binoculares nos ayudan a distinguir claramente un objeto distante; al trasladarnos al mundo empresarial el equivalente a los binoculares es el mapa estratgico. Este mapa nos ayuda a alcanzar el foco, ya que selecciona los objetivos que son crticos para alcanzar la visin. Para armar el mapa estratgico es necesario conocer la misin, visin y valores de la empresa. La misin es considerada el propsito de organizacin y debe ser amplio, fundamental y duradero, debe inspirar y guiar. Para formular la misin podemos contestar las preguntas: Cul es el mbito de productos/servicios que ofrecemos? A quin ofrecemos nuestros productos? Dnde los ofrecemos? Cul es la diferencia de lo que ofrecemos respecto a la competencia? El propsito es buscar la relacin entre lo que se ofrece y lo que el cliente busca. Luego se procede a elaborar una o dos frases utilizando las respuestas a las preguntas anteriores.

Cmo lograr el foco estratgico?

La visin es el sueo o futuro de la empresa y debe ser breve, fcilmente entendible, de manera que motive a los empleados y se pueda transmitir hacia afuera lo que la empresa quiere ser. Una visin con adecuado enfoque responde las preguntas cundo? qu? (en trminos medibles) y cmo? En ocasiones se puede prescindir del como para que la visin sea precisa. Los valores de la empresa estn relacionados con el comportamiento tico de la organizacin.

Qu es un mapa estratgico y cmo se disea?

Es una representacin grfica de cmo la empresa piensa desarrollar su estrategia y un modelo de cmo busca agregar valor en los tres prximos aos. Un mapa estratgico debe ser: Claro, transmitir claramente cmo ejecutar la estrategia, focalizado, integral, estructurable en una pgina. Diversas herramientas gerenciales utilizan un enfoque particular proporcionndole al mapa una personalidad especial, as por ejemplo el mapa de BSC tiene cuatro perspectivas: Finanzas, clientes, procesos y capital intangible (humano, tecnolgico y cultura organizacional), dndole especial importancia a esta ltima que es la que aporta el valor.

La segunda etapa del modelo corresponden al diseo de las matrices 3Ms que permiten la operacionalizacin de la estrategia. El propsito de 3Ms es llevar a cabo los objetivos estratgicos definidos en la etapa de enfoque hacia modelos de implementacin, seguimiento, y ajuste (ejecucin) a travs del uso de:

Tableros de control Cuadro de mando performance, scorecards Matriz de 3Ms

Lo que se busca en una empresa es determinar los objetivos planteados en el mapa estratgico enfocarse a donde se quiere llegar en un corto, mediano y largo plazo; los recursos requeridos, el sistema de indicadores, alertas tempranas para ajustar el plan a cambios posibles.

Por qu operacionalizar la estrategia?

Es fundamental pasar de la definicin del plan a la ejecucin:

De acuerdo a Kaplan y Norton, ms del 90% de las estrategias fracasan ya que son bien diseadas pero ineficientemente implementadas. Revista Fortune aos 1999 publica, menos del 10% de estrategias formuladas son ejecutadas. Jack Welch indica que la estrategia es 10% inspiracin y 90% trasnspiracin.

Cmo operacionalizar la estrategia?

OBJETIVO

Impacto y Direccin deseada

Qu queremos?

MEDICIONES

Control del nivel de logros y brechas

Cmo sabemos si vamos bien?

META

Resultado esperado

Cunto lograremos?

MEDIOS

Planes y/o proyectos para lograr obj.

Implementacin, avance y aprendizaje

Cmo lo lograremos?

PLANES DE ACCIN

Acciones, productos, tiempo, respons. Recursos?

Sinergia y Aprendizaje Organizacional a travs de 3Ms

Las 3Ms son el fundamento de la operacionalizacin de la estrategia, y representa la garanta de la sinergia organizacional y el modelo de aprendizaje institucional. En base a las consultoras se ha verificado las enormes prdidas de recursos econmicos , humanos y resultados por no tener un enfoque integral de la ejecucin de la estrategia. A pesar de que las empresas cuenten con objetivos, metas, recursos, proyectos, presupuestos, sistemas de seguimiento, etc. no alinean estos elementos y no se logra un buen desempeo ya que cada uno funciona por su lado. Al utilizar 3Ms podemos:

Optimizar recursos, tiempo y esfuerzo. Garantizar impacto y efectividad en la ejecucin de la estrategia. Maximizar los recursos.

Qu son los KPIs?

Los Key Perfomance Indicators son indicadores alineados completamente a los objetivos estratgicos de la organizacin. Los KPIs deben cumplir con varios elementos para ser considerados como informacin estratgica como:

Tener conexin con objetivos estratgicos. Tener a un responsable Contar con una frmula, alcance, dimensin o unidad de medida, etc. Contar con frecuencias de revisin y actuacin. Disponer de las fuentes de captura de informacin Determinar niveles base Definir metas cuantificables Determinar lmites de actuacin.

Tipos de KPIs

KPIs impulsores o predictores de resultado (de causa): sirven para gestionar el negocio y nos indican las formas para incrementar los resultados, tambin son utilizados para predecir potenciales problemas. KPIs de resultado (de efecto): nos proveen la informacin para evaluar el xito de la gestin de la organizacin adems nos da datos finales para medir resultados.

Operacionalizacin de objetivos a travs de KPIs

La definicin de KPIs para cada uno de los objetivos permite que:

Sean medibles.

Marquen tendencias.
Sean alcanzables.

Sean desafiantes y exigentes.

Involucren

y responsabilicen personal por su logro.

al

De acuerdo a Kaplan y Norton las 3 FCEs para integrar un Balanced scorecard (BSC)

Para cada una de las cuatro perspectivas son:

1. FINANCIERA
1. Valor para accionistas

2. CLIENTES
4. Atributos del producto 5. Diferenciadores del servicio 6. Imagen de marca

2. Crecimiento de ingresos

3. Productividad financiera

3. PROCESOS
7. Procesos operativos 8. Procesos de relacionamiento con clientes 9. Procesos de innovacin 10. Procesos regulatorios

4. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
11. Capital humano 12. Capital organizacional (cultura)

13. Capital de informacin

Las metas deben ser:

ESPECFICA: no se deben definir metas ambiguas,

sino que deben ser concretas y asignarse a una persona en particular para la ejecucin. MEDIBLE: deber ser seguidas peridicamente mediante los KPIs. ORIENTADA A LA ACCIN: deben ser exigentes pero alcanzables. RELEVANTE: se deben dedicar recursos (tiempo, dinero y personas). TEMPORAL: se deben expresar en un tiempo especfico (ao, semestre, mes, etc) para responsabilizar a las personas por su logro.

ALINEAMIENTO ESTRATGICO

Vincular el desempeo de las diversas unidades y departamentos hacia la ejecucin de la estrategia organizacional, llegando en este proceso hasta el nivel del empleado, de forma de asegurar que todas las personas, de todos los niveles y todos los das, trabajan, toman decisiones y actan para lograr la visin, objetivos y metas de la organizacin.

El alineamiento estratgico tiene como propsito eslabonar las 3Ms segn el quehacer de las reas o procesos de la denominada cadena de valor.
Debe permitir la vinculacin causa-efecto de la estrategia con las unidades operacionales de la organizacin, para posteriormente poder vincularse con los elementos de la cadena de suministro (proveedores, intermediarios y clientes) y finalmente con el desempeo individual de las personas (conocimientos, habilidades y conductas.

CONEXIN CAUSA EFECTO: La conexin causa efecto entre las operaciones del negocio y los procesos de la estrategia organizacional se entiende como la vinculacin causal entre la eficiencia de las operaciones y la efectividad de la estrategia.

EFICIENCIA DE LAS OPERACIONES:

Hacer las cosas bien en la primera

EFECTIVIDAD ESTRATGICA:
Hacer las cosas correctas

Para lograr este alineamiento entre las operaciones y la estrategia, todas las personas de todos los niveles deben estar adecuadamente alineadas con la ejecucin de la estrategia. La relacin entre las partes es ms importante que las partes individuales en s mismas; esto quiere decir que el desempeo de un sistema integrado es ms relevante que el desempeo de las partes independientes. El proceso de alinear las unidades operacionales con la estrategia organizacional no es una meta sino ms bien es un proceso permanente de mejora que requiere un constante y rpido reenfoque y re alineamiento.

ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES OPERACIONALES Es alinear los objetivos y las 3Ms de todas las reas (segundo nivel) con lo objetivos y 3Ms de la organizacin (primer nivel), de manera de asegurar que los POA de las diferentes reas o componentes de la organizacin estn adecuadamente eslabonados con los objetivos y metas del primer nivel, para as asegurar contribuciones causa efecto o eslabonamientos entre resultados esperados (primer nivel) y los predictores de los mismos (segundo nivel).

FOCO ESTRATGICO Y 3Ms DE PRIMER NIVEL ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES OPERACIONALES

FOCO ESTRATGICO Y 3Ms DE LAS UNIDADES

GERENTE GENERAL

GERENTE 1

GERENTE 2

GERENTE 3

SUBGERE 1

SUBGERE 2

ALINEAMIENTO HORIZONTAL
Comprender y traducir los objetivos estratgicos de la organizacin para garantizar que la cadena de procesos internos (cadena de valor) de la organizacin trabaje sincronizadamente a travs de un flujo coordinado de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, lo cual garantice entregar consistentemente (todo el tiempo) los resultados esperados por la organizacin.

ALINEAMIENTO VERTICAL
Cuando la estrategia es desplegada en forma vertical, los empleados de todos los niveles comprenden no slo cules son los principales objetivos, metas y medios que la organizacin busca, sino tambin, cul es su rol para alcanzarlos.

PROCESO DE ESLABONAMIENTO:
El proceso de eslabonamiento de objetivos, metas

e iniciativas se da a travs de una cascada de alineamiento, la que permite conectar a todos los colaboradores con la estrategia de alto nivel. medios de un nivel superior (el qu) se convierte en la direccin o el resultado a los que se debe apuntar el nivel inferior. As este nivel desarrolla sus propios objetivos, medidas, metas y medios (el cmo) para apoyar el logro de los objetivos y 3Ms del nivel superior, y as sucesivamente hasta llegar al nivel de equipos y personas.

En este cascadeo, los objetivos, medidas, metas y

Empresa (1 Nivel)

Gerencias (2 Nivel)

Mandos Medios (3 Nivel)

Supervisin (4 Nivel)

Empleados (5 Nivel)

CASCADA DE DESPLIEGUE

TIPOS DE ALINEAMIENTO

ALINEAMIENTO DE UNIDADES OPERACIONALES

GERENTE GENERAL

SINCRONIZACIN HORIZONTAL

AREA 1

AREA 2

AREA 3

DESPLIEGUE VERTICAL

SUBGERE 1

SUBGERE 2

Generar una cultura de ejecucin es fundamental para implementar la estrategia y ganar ventaja competitiva. Ejecutar la estrategia es transformarla en accin, y sta es resultados Uno de los elementos que garantizan la ejecucin exitosa es la capacidad de las empresas para aprender de los errores.

Prcticas de gestin de capital humano orientadas a la ejecucin.

El capital humano se consigue si logramos que los procesos y las prcticas de la gestin de los RRHH impacten en la ejecucin de la estrategia y en la creacin de mayor valor para la organizacin.

Las 8C como generadores de valor

Una cosa es que el empleado est satisfecho, otra cosa es que est involucrado y sea leal y otra muy distinta es que est realmente comprometido con la organizacin. Se requiere satisfaccin, lealtad y compromiso de los empleados para conseguir los resultados esperados.

Desarrolle las competencias

Conocimientos, habilidades y comportamientos que deben poseer las personas para desempear sus roles y funciones de forma excelente. Es clave desarrollar el disear y la gestin de las competencias para garantizar los resultados estratgicos que esperamos. Competencias organizacionales: se orientan a los valores, cultura y estrategia institucional Competencias de gestin: conductas orientadas al cumplimiento de objetivos de las diferentes familias ocupacionales. Competencias tcnicas: Compuestas por conocimientos con sus respectivas habilidades asociadas. Las competencias y conductas de los lderes es la brecha nmero uno para la gestin de la estrategia.

Aspectos claves para la ejecucin del negocio

Direccin de futuro: definicin, comunicacin y refuerzo de la visin de futuro. Consistencia: mantener un sistema adecuado de coordinacin operativa en todas las reas y procesos. Involucramiento: facultar a los equipos y personas a tomar decisiones y enfrentar retos. Adaptabilidad: enfocarse continuamente a los cambios, para ajustar la estrategia a cualquier modificacin.

Evale el desempeo y provea retroalimentacin para mejorar (coaching)

Procedimiento estructurado para medir, evaluar e influir en los ATRIBUTOS, CONOCIMIENTOS, habilidades, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo de las personas, con e fin de descubrir en que medida han sido productivos y si podrn mejorar su rendimiento futuro

Tipos de coaching
Desarrollo de conocimientos y habilidades: apoyar el desarrollo. Modelaje de conductas: mentor debe asegurar que se adquieran y practiquen conductas requeridas para generar una cultura de ejecucin. Alineamiento del trabajo diario: mentor debe dar seguimiento y retroalimentacin a su personal sobre su trabajo. Seguimiento a los avances de proyectos y planes de accin: asegurar que las actividades se realizan de acuerdo a lo establecido.

Delegacin para apoyar el crecimiento y desarrollo personal

Delegacin de tareas Administracin de tiempo

Desempeo individual y logro de objetivos y metas

Revisar el avance del desempeo de los objetivos El sistema de evaluacin se basa directamente en el logro de objetivos, metas y prioridades relacionadas con el plan estratgico Evaluacin de desempeo, 3 puntos de vista en cuanto a resultados:
Individual, Equipo y Empresa.

Recompense el logro de resultados

Proceso de retroalimentacin del desempeo, en forma peridica. Procesos de capacitacin y desarrollo de habilidades laborales.

Retenga y promueva el talento

Retener y mantener el talento captado. Planes de carrera; Profesionales preparados se encuentran en bsqueda de su crecimiento, Tomar en cuenta la capacidad de algunas personas de asimilar y aprender conceptos con mayor rapidez. Tipos de ascensos:

- Carrera vertical: profesional del rea financiera a jefe de unidad- jefe de departamento.

- Carrera horizontal: profesional del rea financiera jefe de seccin en el rea de informtica.
- Carrera en espiral: profesional del rea financiera jefe de unidad en el rea financiera jefe de departamento del rea de informtica.

Matriz de desempeo- potencial

MANTENGA COMUNICACIN CONSTANTE

Comunicacin en doble va Desarrollo de procesos de comunicacin

INFORMACIN ACCIONABLE
Informacin crtica, accionable, concreta, exacta y oportuna para encontrar la raz de los problemas. A ms datos, menos informacin precisa para actuar La direccin necesita informacin accionable: informacin que se debe tener para tomar decisiones. Salas de toma de decisiones STD (nivel estratgico) Tableros de monitoreo operativo TMO (nivel operativo)

Ritmo y frecuencia en la rendicin de cuentas

Es una medida que nos indica el nmero de repeticiones de cualquier fenmeno o suceso en una unidad de tiempo Frecuencia de un evento = # ocurrencias/tiempo transcurrido Onda 1: mayor frecuencia, mayores repeticiones Frecuencia con la que revisamos los datos, para que las personas asuman responsabilidad personal en los resultados obtenidos, y mejoren su desempeo

Decisiones basadas en anlisis estadstico de la informacin

La analtica es entendida como el proceso extensivo de anlisis de datos, por medios estadsticos y cuantitativos, cuyo objetivo es desarrollar modelos predictivos que apoyan la administracin basada en datos y hechos para guiar la toma de decisiones.

AGILIDAD ORGANIZACIONAL
La agilidad organizacional facilita la implementacin de la estrategia evitando los cuellos de botella. Se deben analizar los aspectos organizacionales que puedan degenerar en problemas para la implementacin de la estrategia, utilizando la mejora continua o en casos extremos la reingeniera. Una de las bases de la AGILIDAD es analizar la estructura organizacional de la empresa para identificar fortalezas y puntos en los que se puede trabajar para lograr la mejora.

AGILIDAD ORGANIZACIONAL

Cuando se examina una estructura organizacional se debe tomar en cuenta tres aspectos fundamentales: 1. Las fronteras organizacionales (qu se hace dentro de la empresa y qu fuera) 2. La divisin del trabajo (quin hace qu) 3. La coordinacin (cmo se relacionan las distintas reas)

AGILIDAD ORGANIZACIONAL
1. LAS FRONTERAS ORGANIZACIONALES Es clave definir qu es lo que se har interna y externamente en la empresa. Pese a que la tendencia general es externalizar las actividades que no son parte del negocio principal, est decisin debe tomarse con mucha cautela y anlisis. Se debe estar consciente de que no necesariamente lo clave es lo estratgico. Todo lo que genere ventaja competitiva se vuelve estratgico.

AGILIDAD ORGANIZACIONAL
2. LA DIVISIN DEL TRABAJO La divisin del trabajo es la asignacin de tareas y responsabilidades (quin hace qu) y toma en cuenta 4 aspectos: MBITO DE CONTROL 2. GRADO DE CENTRALIZACIN 3. GRADO DE ESTANDARIZACIN 4. AGRUPACIN DEL TRABAJO
1.

AGILIDAD ORGANIZACIONAL
2. LA DIVISIN DEL TRABAJO 2.1. MBITO DE CONTROL

Se definen el nmero de personas que deben reportar al siguiente nivel. La coordinacin se realiza por supervisin directa. El nmero de personas definir el tipo de estructura, muchas personas estructuras planas. Pocas personas generan estructuras altas

AGILIDAD ORGANIZACIONAL
2. LA DIVISIN DEL TRABAJO 2.2. GRADO DE CENTRALIZACIN Determina el nivel de control. Cuando se centralizan las decisiones se consigue mayor alineacin con la estrategia (dependiendo de la naturaleza de la organizacin). Se centraliza mucho cuando se requiere liderazgo o se resguardo de conocimiento.

La descentralizacin aumenta la motivacin y permite tener ms tiempo para analizar la estrategia.

AGILIDAD ORGANIZACIONAL
2. LA DIVISIN DEL TRABAJO 2.3. GRADO DE ESTANDARIZACIN

Se definen los procesos de tal modo que es posible lograr una menor burocratizacin de la organizacin y por tanto una mayor flexibilidad en la toma de decisiones. La desventaja radica en que con procesos de mucha estandarizacin la libertad y creatividad pierden dinamismo.

AGILIDAD ORGANIZACIONAL
2. LA DIVISIN DEL TRABAJO 2.4. AGRUPACIN DEL TRABAJO

Est relacionada con la forma en que se establecen los grupos de trabajo y los modos de supervisin. Existen 4 modos de agrupacin bsicos: 1. VERTICALES 2. HORIZONTALES 3. MATRICIALES 4. HBRIDOS Y CELULARES

AGRUPACIN DEL TRABAJO

ORGANIZACIONES VERTICALES
-

Existe supervisin directa Las reas estn claramente definidas de acuerdo a su actividad (Talento Humano, Contabilidad, Finanzas, etc) Las actividades se coordinan verticalmente.

AGRUPACIN DEL TRABAJO

ORGANIZACIONES VERTICALES
DESVENTAJAS VENTAJAS

Se priorizan las metas departamentales

La velocidad de respuesta ante cambios es baja Hay bajo nivel de responsabilidad integral

Sencillez y facilidad de implantacin

Dan orden y seguridad a los empleados Son eficientes en el uso de recursos Se potencia la experiencia y los conocimientos de las personas

AGRUPACIN DEL TRABAJO

ORGANIZACIONES HORIZONTALES Se organizan por procesos, por lo que se maximiza la relacin con los clientes. Los procesos se organizan con equipos de trabajo de distintas reas, y son coordinados por el encargado de dicho proceso. Las jerarquas son ms planas. Las compensaciones son fruto del esfuerzo de equipo

Los procesos NO SON PROYECTOS, un proceso es un conjunto estructurado de actividades que han sido definidas como tales para agregarle valor al cliente

AGILIDAD ORGANIZACIONAL
Comparacin entre Organizaciones verticales y horizontales

ENFOQUE SISTMICO Partes que funcionan como un todo debido a su interaccin.

Todas las partes son dependientes entre s La disposicin de las partes es fundamental

ENFOQUE FUNCIONAL JERRQUICO Partes que no estn conectadas sino que trabajan individualmente
Partes independientes entre s La disposicin de las partes no es importante para su funcionamiento

Objetivos de contribucin de cada Objetivos individuales desconectados parte del sistema sincronizadas entre entre s s

El desempeo de un sistema depende del grado de interaccin entre sus partes

El desempeo es cuestin de suerte o azar

ORGANIZACIONES HORIZONTALES
DESVENTAJAS Dificultad de implementacin VENTAJAS Estimula el desarrollo del espritu de trabajo en equipo Potencia la satisfaccin del cliente

No muchos ejecutivos optan por este camino por ser poco conocido Se necesita instaurar un sistema de administracin de procesos que queda fuera del diseo

AGRUPACIN DEL TRABAJO

ORGANIZACIONES MATRICIALES
-

Son el producto de cruzar lo vertical con lo horizontal, en cierto modo se logra conjugar lo tradicional, con lo novedoso para poder obtener mayores rditos.

AGRUPACIN DEL TRABAJO

ORGANIZACIONES MATRICIALES
DESVENTAJAS
No se sabe a quin responder

VENTAJAS
La organizacin mejora su respuesta ante cambios del entorno La asignacin de recursos es flexible

Hay ambigedad en los roles de los empleados.

Las reuniones de coordinacin demandan mucho tiempo

No se sabe por dnde hay oportunidad de crecimiento No todos los gerentes estn dispuestos a informar y compartir el poder

AGRUPACIN DEL TRABAJO

ORGANIZACIONES HBRIDAS Y CELULARES - Las ORGANIZACIONES HBRIDAS son las que han incorporado a su estructura diversos elementos de las anteriores y estn relacionados con la evolucin del mercado o de los clientes.
-

Las ORGANIZACIONES CELULARES agrupan a sus empleados alrededor de clulas que acaban conformando una red de empresas asociadas.

AGRUPACIN DEL TRABAJO

ORGANIZACIONES CELULARES
DESVENTAJAS Generacin de duplicidad de recursos Prdida de conocimiento corporativo por la dispersin Prdida del control sobre ciertas partes del negocio y operacin Saber manejar contratos de alianzas y outsourcing VENTAJAS Gran adaptacin frente a cambios en el mercado Facilita la concentracin en el negocio Facilidad de contraccin y expansin segn el caso.

AGILIDAD ORGANIZACIONAL
3. COORDINACIN Existen diversos criterios para garantizar la coordinacin entre las reas dentro de los que se destacan:
-

Definir un rol de vinculacin interdepartamental.

Definir comits de trabajo que persiguen un objetivo concreto.

Equipos de trabajo que se diferencian de los comits por su carcter permanente.

ALINEAR LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA

Algunas claves para conseguir estructura con la estrategia son:
-

alinear

la

Tomar en cuenta los objetivos estratgicos del mapa, especialmente los de la perspectiva de procesos. Definir para cada objetivo estratgico un diseo organizacional pertinente. Medir la relacin entre el objetivo estratgico y el tipo de estructura que necesita que lo soporte.

TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN ALINEADAS CON LA ESTRATEGIA

Si se quiere evitar que la tecnologa pase de ser un aliado a un cuello de botella se debe tener muy presente las siguientes consideraciones:
1.

2.

CLARIFICAR LA ESTRATEGIA, hay que asegurarse de que los objetivos estratgicos estn sustentados tecnolgicamente, para no detener su ejecucin. ENUNCIAR LA ESTRATEGIA DE TI, determinar cules son los procesos cruciales y qu tipo de soporte tecnolgico necesitan.

Procesos Eficientes, Rpidos, De Calidad Y Alineados Con La Estrategia

Para lograr procesos eficientes y alineados con la estrategia es necesario conjugar dos herramientas, SEIS SIGMA y LEAN. SEIS SIGMA, fundamentos:
-

Reconocer oportunidades desperdicios de los procesos.

eliminar

Reconocer la variacin de los procesos para mejorar nuestra capacidad de entregar productos y servicios de calidad.

SEIS SIGMA, fundamentos:

-

Eliminar defectos del proceso o productos/servicios fuera de lo normal, ocasionados por la variabilidad del proceso. Eliminar re-procesos y re-trabajos dada la variabilidad del proceso. Mejorar la calidad del proceso.

LEAN, fundamentos:
-

Desde la perspectiva del cliente encontrar y separar el TRABAJO QUE GENERA VALOR, del que no lo hace. Maximizar la velocidad de los procesos garantizando flujo continuo.

Mejorar la velocidad y la eficiencia de los procesos.

LEAN, fundamentos:
-

Cambiar el esquema de las operaciones para que ste sea jalado por la demanda de los clientes PULL en lugar de que sea presionado por los pronsticos de produccin PUSH, para reducir los excesos de inventarios y de trabajos en proceso.

El

xito de la implementacin de una metodologa LEAN-SEIS SIGMA viene de analizar las necesidades, oportunidades y prioridades estratgicas del negocio, para identificar potenciales proyectos de mejora y determinar las herramientas que se debern emplear.

Se pueden utilizar herramientas como las 5 S, KAIZEN, MISTAKE PROOF, ETC.

REFINAMIENTO

El refinamiento consiste en darse vueltas alrededor del sistema construido para verificar que ste marche correctamente y a la vez identificando los puntos que requieren atencin. Garantizando la mejora continua del sistema y su sostenibilidad.

Estructura Organizacional Para El Refinamiento (Oficina De Gestin De La Estrategia)

La OGE y la oficina de planificacin NO SON LO MISMO, el rea de planificacin apoya a la definicin anual de planes mientras que la OGE se asegura de que dichos planes sean desplegados, ejecutados y ajustados de acuerdo a las condiciones del entorno.

Las claves para mantener este modelo es promover la cultura de la ejecucin y para esto los lderes deben tener las siguientes competencias esenciales: Conocer a la organizacin y a su gente. 2. Insistir en realismo. 3. Definir metas y prioridades claras. 4. Proveer seguimiento 5. Reconocer a otros 6. Desarrollar las capacidades de las personas 7. Conocerse a uno mismo
1.