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UTN . FRR
MAESTRA EN INGENIERA EN CALIDAD
2013
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LA GESTION Qu causas desafan nuestro objetivo de obtener resultados efectivos en un proceso de cambio y mejoramiento continuo? Entre otras, los supuestos que sostienen nuestros sistemas de gestin y los modelos bsicos de pensamiento y accin no atacan las causas que generan nuestros problemas
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Cules son los supuestos bsicos que condicionan los resultados de las organizaciones? Visin de la organizacin que es funcional y jerrquica en lugar de sistmica. Bsqueda de la optimizacin local a expensas de la optimizacin global. Conceptos de gestin orientados a reducir costos en lugar de hacia incrementar el desempeo.
CADENA CRTICA
El nico modo de lograr un buen desempeo en cuanto a costos es mediante un buen desempeo local en todas las reas
Conflicto !!
Gestin Efectiva
No hay modo de lograr un buen desempeo en Ingresos (ventas) mediante un buen desempeo local en todas las reas
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VALOR
PARA EL CLIENTE PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE VALORAN LOS CLIENTES
FLEXIBILIDAD
Para adaptar productos, servicios y la capacidad a la demanda del mercado
PLAZO ENTREGA
CALIDAD
COSTO
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No ser que los sistemas de contabilidad tradicional cuentan lo que resulta fcil contar y no lo que realmente cuenta? Los subtotales optimizados significan un total suboptimizado La suma de lo ptimo en sus aspectos parciales, no significa el ptimo de la totalidad
Productividad - 2013
LA PARADOJA SISTEMICA Ingenuamente, se piensa que cuando cada elemento del sistema hace lo mejor posible, el sistema funciona lo mejor posible. No es as. Uno de los principios fundamentales de la teora de sistemas es que: para optimizar un sistema es necesario sub-optimizar los sub-sistemas y que, si uno intenta optimizar los sub-sistemas terminar suboptimizando el sistema total. Parece un trabalenguas, pero es una intuicin fundamental sobre el funcionamiento del mundo.
La productividad no tiene significado alguno si no conocemos cul es la meta (propsito o misin) del negocio
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MIDIENDO EL SISTEMA
COMO SABEMOS SI ESTAMOS GANANDO DINERO?
Indicadores de Resultados: Utilidad neta (Absoluto). Retorno sobre la inversin (ROI) (Relativo). Flujo de efectivo (De Supervivencia).
Estamos ganado dinero si incrementamos la utilidad neta, al tiempo que incrementamos el rendimiento sobre nuestra inversin y al mismo tiempo incrementamos el flujo de efectivo. Y los parmetros para la medicin en la produccin? Cul es el puente entre los indicadores econmico financieros del sistema contable tradicional y lo que sucede en el proceso de produccin?
MIDIENDO EL SISTEMA
Para dirigir el sistema en la direccin correcta tenemos que conocer cmo tomar las decisiones correctas y tener capacidad para saber en qu grado nuestro sistema est alcanzando la meta. Para saber si estamos alcanzando la meta, debemos ser capaces de medir el sistema a travs de indicadores adecuados.
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MIDIENDO EL SISTEMA
VALOR AGREGADO, MEDICIN Y ACTITUD
Dime cmo me mides y te dir cmo me comportar La gente se comporta de acuerdo al modo en que se mide el desempeo. Si el mtodo de medicin es contrario al objetivo de la empresa, la actitud de la gente no ser congruente con el objetivo.
MIDIENDO EL SISTEMA
Para medir el sistema debemos establecer:
Los parmetros y unidades que permitan valorar el progreso hacia la meta del sistema. Un set de mediciones capaz de reflejar el impacto de cada decisin local sobre la meta del sistema. Las condiciones necesarias para la medicin del sistema son la meta del sistema (su propsito / objetivos) sus unidades de medida y las mediciones operacionales. Las medidas y estndares deben permitir a la gente conocer su contribucin a la meta del sistema y apreciar que lo que produce los mejores resultados no es la suma de los esfuerzos individuales sino las actividades coordinadas y complementarias.
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MIDIENDO EL SISTEMA
Qu mediciones necesitamos para orientar nuestras decisiones en el da a da de la produccin? 1) Lo que ingresa al sistema (inversin / inventarios) 2) Lo que el sistema genera (throughput) 3) Lo que gastamos para que el sistema funcione (gastos de operacin)
ENTRADA
(Inversin)
SISTEMA
(Gastos de Operacin)
SALIDA
(Throughput)
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Las mediciones en trminos sencillos Throughput: dinero que entra Inventario: dinero que se inmoviliza Gasto de Operacin: dinero que sale
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INDICADORES OPERACIONALES
GANAR
GO
RETORNO SOBRE LA INVERSION
INDICADORES FINANCIEROS
GANANCIA NETA
PRODUCTIVIDAD =
El sistema de Costeo Directo calcula:
CONTRIBUCION MARGINAL = VENTAS GASTOS VARIABLES GANANCIA NETA = CONTRIBUCION MARGINAL GASTOS FIJOS
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CONDICION NECESARIA
segundo concepto de TOC La condicin necesaria para embarcarse en el proceso de mejora continua es el reconocimiento de que el desempeo de cualquier sistema estable est determinado por sus restricciones. Por tanto la aceptacin del concepto de restriccin es una condicin necesaria. Es suficiente? No. Debemos saber qu hacer con la restriccin. Gestionar la restriccin con los 5 pasos del enfoque es una condicin necesaria. El proceso de mejora continua tiene tres partes: entender el sistema (y hacerlo estable; solo un sistema estable permite la identificacin de las restricciones), gestionar el sistema (gestionar la restriccin) y medir el sistema (asegurar que tomamos las decisiones y acciones en la direccin correcta).
LAS RESTRICCIONES
El tercer concepto de TOC es el de restriccin: todo aquello que impide que el sistema se mueva en forma ptima para alcanzar sus metas. Frecuentemente se habla de cuello de botella del sistema, an cuando ste es solo un tipo de restriccin: un recurso con menor capacidad que la que demanda de l el mercado o el sistema. Es el puesto de trabajo o tarea por el que debe pasar el flujo productivo pero su capacidad es limitada o est sobrecargada, de modo que se vuelve un punto que retrasa todo el sistema en el cumplimiento de la meta. Los cuellos de botella tambin se denominan CCR (recursos con capacidad crtica).
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Ahora a trabajar!!
Cules son las restricciones del sistema / proceso elegido para la mejora?
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