NDICE SECCIN 1: PRESENTACIN DEL PROYECTO---------------------------------Descripcin de la actividad Evolucin del proyecto SECCIN 2: RESUMEN EJECUTIVO--------------------------------------------------SECCIN 3: DESCRIPCIN DE LA EMPRESA-------------------------------------Nombre o razn

azn social Fecha de iniciacin de la actividad Ubicacin Nombre de los propietarios o integrantes de la sociedad Personal ocupado Capital social emitido y autorizado Breve historia del negocio SECCIN 4: DESCRIPCIN DEL PRODUCTO O SERVICIO-------------------Especi icaciones del producto o servicio! Utilidades y usos Caracter"sticas t#cnicas y bene icios Ciclo vital del producto Di erencias con otros productos de la competencia! $enta%as y desventa%as! Conclusiones Describir el proceso de elaboracin& m'(uinas) herramientas) insumos) embala%e) etc! Derechos de propiedad) patentes y licencias si han sido registradas Proveedores SECCIN 5: DEFINICIN DEL NEGOCIO--------------------------------------------*isin) visin y iloso "a $enta%as competitivas +b%etivos estrat#gicos $aloracin de las opciones& D,F+

SECCIN 6: ANLISIS DE MERCADO------------------------------------------------nvestigacin de mercado! .egmentacin! /ama0o! /endencias Competencia Clientes SECCIN : PLAN OPERATIVO--------------------------------------------------------Produccin y medios t#cnicos 1ocalizacin geogr' ica de la empresa y sus instalaciones Descripcin del proceso productivo Plan de compras 2estin de stoc3s Plani icacin de e4istencias SECCIN !: ORGANI"ACIN-----------------------------------------------------------+rganigrama Pol"tica de ormacin por 'rea .alarios .istemas de valoracin /erminacin y despido SECCIN #: PLAN DE MAR$ETING---------------------------------------------------Producto Precio Distribucin Comunicacin SECCIN 1%: INFORMACIN ECONMICA Y FINANCIERA------------------1a inversin necesaria Proyeccin de ventas

,n'lisis de costos! Punto de e(uilibrio! Proyeccin de resultados Flu%o de ondos SECCIN 11: CONCLUSIONES---------------------------------------------------------ANE&OS

1: PRESENTACIN DEL PROYECTO A' DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD 1'- (U) NECESIDADES PRETENDE SATISFACER: 5ealizacin de actividades complementarias de vigilancia y seguridad privada) tanto "sica como mvil) prevencin del delito) vigilancia y seguridad a avor de personas naturales y %ur"dicas) instalaciones y bienes) depsitos) custodia y transporte de valores) investigacin y seguridad en medios de transporte privado y de personas naturales y %ur"dicas as" como de bienes a trav#s del uso de aparatos) dispositivos y sistemas electrnicos de seguridad y vigilancia y el uso y monitoreo de centrales para recepcin veri icacin y transmisin de se0ales de alarma! A (U) NECESIDADES DE MERCADO RESPONDE: C*+*,-.+/0*,/12 3. 4* 3.5*23*: 1os principales segmentos de la demanda de seguridad privada son la p6blica) la empresarial y corporativa) la del propio sector de la seguridad privada y la proveniente de Pymes y particulares! , su vez) los principales elementos (ue globalmente caracterizan a esa demanda son su concentracin) aprendiza%e) so isticacin y principalmente aumento! D.5*23* P674/,*: En varios de nuestros pa"ses es la de mayor valor econmico! Este subsector de la demanda est' con ormado por organismos p6blicos cuya seguridad el propio Estado est' de%ando de brindar ! Esta demanda p6blica en general se relaciona con la provisin de guardias y dispositivos electrnicos) pero se observa una composicin r'pidamente creciente de demandas no tradicionales) como por e%emplo de construccin y gestin de establecimientos carcelarios! D.5*23* .58+.9*+/*4 : ,;+8;+*-/<*: En valor econmico) este segmento de la demanda en general se encuentra en segundo lugar detr's de la demanda p6blica) en gran crecimiento! Dada la situacin regional) para las empresas de muchos pa"ses la seguridad se ha convertido en un actor m's de produccin) con cierta recuencia cr"tica! ,dem's de los tradicionales guardias) la demanda corporativa de seguridad privada tambi#n contiene m6ltiples segmentos y nichos no tradicionales e invisibles para personas a%enas al negocio) como por e%emplo los servicios de 7inteligencia competitiva7) y aparecen nuevas demandas corporativas casi diariamente! D.5*23* 3.4 8+;8/; 9.,-;+ 3. 4* 9.=>+/3*3 8+/<*3*: .e relaciona con la subcontratacin de algunos servicios de seguridad privada por parte de otras empresas del sector) por cuenta de clientes inales! Este segmento crece a mas de 89:

anual y seguir' haci#ndolo) por(ue muchos de los principales proveedores de seguridad se concentran en sus habilidades centrales) tercerizando servicios en subcontratistas especializados! D.5*23* 3. P:5.9 : 8*+-/,>4*+.9: ,un(ue se trata de la poblacin de clientes m's numerosa) en general es la de menor valor econmico ;en muchos pa"ses) < 8=: del total>! En general este segmento demanda servicios de seguridad de menor comple%idad ;guardias) monitoreo de alarmas) custodias> y de ba%a acturacin unitaria! Frecuentemente) para atender a este segmento de la demanda) las empresas de seguridad privada orman una o m's unidades de negocio relativamente independientes o directamente empresas separadas! C;2,.2-+*,/12 1a demanda corporativa de seguridad privada en 1atinoam#rica se concentra al ritmo de los negocios generales en la regin! Entre otros actores a esta concentracin han coadyuvado la apertura econmica de casi todos los pa"ses y la ola privatizadora de la d#cada pasada) (ue han dado como resultado la desaparicin de gran cantidad de empresas locales y la concentracin de sectores econmicos completos) muchos de los cuales se han convertido en mono u oligoplicos ;telecomunicaciones) energ"a) etc!>) o (uedan crecientemente concentrados ;banca) supermercados) etc!>! 1a concentracin de los sectores corporativos de la demanda acilita la concentracin del propio sector de la seguridad privada!

CUNTAS PERSONAS SIENTEN LA NECESIDAD Y DNDE: 1a solucin a esta interrogante est' impl"cita en la respuesta de las dos primeras! CAPACIDAD ECONMICA

IDENTIFICACIN DE LA COMPETENCIA El an'lisis de la competencia ha de plantearse las siguientes preguntas& ? ? ? ? ? @Aui#nes son los competidores de la empresaBmarcaC @Cmo es de intensa la competencia en el mercadoC @Cmo a ecta la competencia a la evolucin y estructura del mercadoC @Cmo a ectan las acciones competitivas a las decisiones comercialesC @Cmo logran y mantienen las empresas la venta%a competitivaC

Normalmente) parece una tarea 'cil identi icar a la competencia de una empresa) por e%emplo) CocaDCola y Pepsi! Pero el concepto de competencia actual y potencial de una

empresa es una idea mucho m's amplia ya (ue es mucho m's probable (ue una empresa sea sepultada por un competidor latenteBpotencial (ue por uno actual! 1os competidores potenciales pueden originarse por diversos motivos& ? E4pansin del mercado& Por modi icacin de los l"mites territoriales) como por e%emplo) la entrada de un nuevo pa"s en la Unin Europea) o por ampliacin de los usos del producto) como es el caso de los helados (ue compiten con los postres tradicionales! ? E4pansin del producto& Cual(uier empresa (ue dispone de alguna venta%a competitiva o detecta una oportunidad de negocio puede ampliar su o erta a productos distintos de los habituales! Por e%emplo) 1ladr) abricante de iguras de porcelana) se ha introducido en el mercado de bolsos para mu%eresE los bancos y ca%as) aprovechando la red de sucursales disponibles) o recen tambi#n seguros! ? -ntegracin hacia atr's& 1os clientes son competidores potenciales! Por e%emplo el Corte -ngl#s despu#s de estar ad(uiriendo las prendas de vestir a abricantes independientes) decidi con eccionarlas en plantas propias! ? -ntegracin hacia delante& 1os suministradores tambi#n pueden convertirse en competidores! Un abricante de procesadores puede convertirse en uno de ordenadores! 1a identi icacin y an'lisis de la competencia re(uiere tener in ormacin constante y permanente sobre la misma) para poder evaluar sus puntos uertes y d#biles (ue puedan constituir amenazas y oportunidades para la empresa! N/<.4.9 3. ,;58.-.2,/* B'sicamente e4isten cuatro niveles para de inir la competencia de una empresa& ? Competencia de *arca& Una empresa ve a su competencia en las otras empresas (ue o recen productos y servicios similares) a los mismos clientes y a precios parecidos! ,s") .eat ver"a su competencia en Ford) 5enault) !!!) abricantes de precios moderados) pero no piensa en *ercedes o Porche como sus competidores! ? Competencia -ndustrial& Una empresa ve a su competencia de una orma m's amplia) considerando el con%unto de empresas (ue abricanBvenden el mismo producto o clase de productos! ,s") .eat ver"a como competidores a todos los abricantes de coches! ? Competencia 2en#rica& Una empresa ve su competencia en todas las empresas (ue abrican productos (ue proporcionan el mismo servicio! En este caso) .eat ver"a como competidores no slo a los abricantes de coches) sino tambi#n a los de bicicletas) motos) camiones) !!!

? Competidores de Deseo& Una empresa ve su competencia en todas las empresas (ue compiten por la misma peseta del consumidor! ,(u") .eat ver"a como competidores a todas las empresas (ue venden bienes de consumo duraderos) casas) !!! A2?4/9/9 3. 4* ,;58.-.2,/* 1a competencia de una empresa se puede analizar desde un punto de vista de mercado y desde un punto de vista industrial! Una industria se de ine como un grupo de empresas (ue o recen productos o clases de productos sustitutivos) es decir) a(uellos (ue al aumentar el precio de uno) aumenta la demanda del otro! Por e%emplo) si sube el precio del ca # y la gente traslada su consumo al del t#) el ca # y el t# son productos sustitutivos aun(ue "sicamente sean distintos! Para poder analizar la competencia desde el punto de vista industrial) es undamental conocer su estructura) cuyos componentes principales son& ? ? ? ? ? N6mero de vendedores y grado de di erenciacin Barreras de entrada y movilidad Barreras de salida y reduccin de tama0o Estructuras de coste -ntegracin vertical

? N6mero de $endedores y 2rado de Di erenciacin! Estas caracter"sticas son e4tremadamente importantes y dan lugar a los cinco tipos de industria siguientes ;ya vistos anteriormente>& a> *onopolio Puro b> +ligopolio Puro& c> +ligopolio Di erenciado d> Competencia *onopol"stica o -mper ecta e> Competencia Pura ? Barreras de entrada y movilidad! En una situacin ideal) las empresas deber"an poder ser libres de entrar en las industrias (ue muestren bene icios interesantes! .in embargo) las industrias di ieren grandemente en la acilidad con la (ue se puede entrar en las mismas! Por e%emplo) es 'cil abrir un restaurante) pero di "cil entrar en la industria del automvil! Estas barreras a la entrada se crean para disminuir la amenaza de nuevos competidores! Entre las principales barreras a la entrada se encuentran& i> las patentes (ue

protegen a los productosE ii> la uerza de la imagen de marca (ue implica un alto nivel de idelidad entre los compradoresE iii> las necesidades de capital) no solamente para inanciar las instalaciones de produccin sino tambi#n de elementos como stoc3s) cr#ditos a clientes) gastos de publicidad) !!!E iv> el acceso a los canales de distribucin ya (ue) los distribuidores pueden no (uerer distribuir m's productos por lo (ue la empresa (ue (uiere entrar tiene (ue crear su propio canalE y v> el e ecto de e4periencia y la venta%a en costes mantenida por el productor establecido! ? Barreras de salida y reduccin de tama0o& 1as empresas tambi#n deber"an ser libres en abandonar a(uellas industrias cuyos bene icios no son atractivos pero tambi#n e4isten barreras a la salida) (ue re le%an actores econmicos) estrat#gicos y emocionales (ue mantienen a las empresas compitiendo en negocios en los (ue est'n obteniendo ba%o rendimiento! Estas barreras pueden ser obligaciones legales con los clientes) las restricciones gubernamentales) el ba%o valor de los e(uipos debido a su obsolescencia o s6per especializacin) barreras emocionales ;lealtad a los empleados) orgullo) temor) !!!>) !!!,s") muchas empresas contin6an en una industria mientras cubran costes) pero disminuyen los ingresos del resto de empresas de la industria! ? Estructuras de coste& Cada industria tiene su estructura de costes (ue dirige) en gran medida) su conducta estrat#gica! Por e%emplo) la abricacin del acero supone altos costes de abricacin y de materia prima) mientras (ue la de %uguetes centra los costes en la distribucin y en el mar3eting! 1as empresas deben centrar la atencin en sus costes m's importantes y tratar de reducirlos! ,s") la empresa de acero (ue tenga la planta productiva m's moderna tendr' venta%a competitiva sobre el resto de las empresas de acero! En los sectores de uerte intensidad de mano de obra) se constata una disminucin de los costes a medida (ue la empresa acumula e4periencia en la abricacin del producto ;1ey de la E4periencia>! Esta reduccin de los costes se debe principalmente a& ? E icacia del traba%o manual) a uerza de repetir una misma tarea los traba%adores me%oran sus m#todos de traba%o! ? 1a especializacin del traba%o y de los m#todos) ya (ue la estandarizacin incrementa la e icacia de los traba%adores en el e%ercicio de sus tareas! ? Nuevos procedimientos de abricacin) como los sistemas asistidos por ordenador) (ue son una uente importante de reduccin de costes! ? *odi icacin de los recursos utilizados! Con la e4periencia) el abricante puede recurrir a recursos menos costosos! ? Nueva concepcin del producto) rede ini#ndolo de tal manera (ue se utilicen menos recursos!

? -ntegracin vertical& En algunas industrias) las empresa encuentran venta%oso integrarse hacia a delante o hacia atr's! Con recuencia) la integracin vertical supone menores costes! Por e%emplo) en la industria del petrleo los principales productores desarrollan tambi#n las tareas de e4ploracin) per oracin) re iner"a y produccin (u"mica! Para analizar la competencia desde el punto de vista del mercado) en lugar de mirar a las empresas (ue hacen el mismo producto) hay (ue mirar a las (ue satis acen la misma necesidad de los clientes o sirven al mismo grupo de consumidores! Por e%emplo) un abricante de m'(uinas de escribir) cuando piensa en su competencia) piensa en el resto de abricantes de este mismo producto! .in embargo) desde el punto de vista de las necesidades del consumidor) lo (ue #ste realmente (uiere son medios de escritura! Esta necesidad se puede satis acer con lapiceros) bol"gra os) ordenadores) !! En general) la competencia vista desde el concepto mercado abre los o%os de la empresa a un con%unto m's amplio de competidores actuales y potenciales! En cual(uier caso) el an'lisis de la competencia debe ir m's all' de una simple recopilacin de in ormacin sobre los resultados alcanzados por la competencia y concentrarse undamentalmente en cmo se han conseguido esos resultados! Esta orma de concebir el an'lisis de la competencia se denomina benchmar3ing) (ue es una t#cnica de gestin empresarial por la (ue la organizacin compara sus niveles de e iciencia con est'ndares e4ternos y ciertas pr'cticas internas propias para corregir los posibles des ases e4istentes y) mediante planes de actuacin y de me%ora continua) para identi icar oportunidades de innovacin y realizar cambios e ectivos en el negocio) con el in de tratar de alcanzar posiciones de liderazgo) alcanzar niveles de e4celencia y conseguir los resultados de rentabilidad deseados! 1a empresa 5an3 Fero4 ue la creadora de esta t#cnica de gestin empresarial! 2' COMO SATISFACER ESAS NECESIDADES 2racias a los pro esionales en seguridad y a la tecnolog"a de avanzada (ue utilizamos) hemos generado un sistema de seguridad (ue responde a las e4pectativas y necesidades de nuestros clientes! Como la empresa o recer' un servicio de calidad enmarcado con estrictas normas) procedimientos y pol"ticas (ue e4igen las di erentes compa0"as industriales comerciales petroleras mineras) de servicios etc! Necesita contratar personal altamente capacitado en temas de seguridad y proteccin de personas) para lo cual se pondr' mucho #n asis en el per il pro esional tanto de personal de guardias o vigilantes) escoltas) operadores de radio) directivos de proteccin) de igual manera se contara con un e(uipo de pro esionales (ue ser'n los encargados de realizar los an'lisis de riesgos y estudios de seguridad!

(>. 8+;3>,-; ; 9.+</,/; ,>7+. 4* 2.,.9/3*3@ 1a dotacin de implementos log"sticos tales como& uni ormes) cascos) chaleco antibalas) toletes) armamento permitido por la ley de tenencia de armas para compa0"as de seguridad acorde a las necesidades del servicio) municin certi icada) otros! /odos estos elementos generan un ambiente propicio para desarrollar un servicio de seguridad e iciente! Dentro de los servicios (ue tambi#n prestar' esta empresa de seguridad es el de an'lisis de riesgos) planes y procedimientos de seguridad) inteligencia) y los protocolos de reaccin ante situaciones cr"ticas) etc! Como las necesidades del cliente son distintas) la empresa debe aprender a di erenciar su mensa%e de acuerdo a nuestro cliente siendo e ectivos) e icientes) e icaces y productivos! De esta manera a nuestro cliente) le o recemos el m'4imo de nuestro potencial! C;5; 9. 8+;3>,. ; 9. 8+.9-*@ Gabr' una permanente retroalimentacin de las variables (ue intervienen en el proceso de seguridad en el campo operacional (ue permita brindar un servicio e iciente en la proteccin de las personas (ue laboran en las empresas productivas! En el 'rea operativa se integrar'n nuevas estrategias de seguridad) mismas (ue se encuentran desarrolladas en uncin de los nuevos avances tecnolgicos) para lo cual se dotar' a la empresa de tecnolog"a de punta! Utilizar' veh"culos blindado) en el momento en (ue los e%ecutivos de alto nivel lo re(uieran o si la situacin as" lo amerite) (ue deber' cumplir con las normas internacionales de blinda%e utilizando principalmente el nivel --- ,) entre otros! E2 A>B 9.,-;+ 3. A,-/</3*3 9. .2,>.2-+*@ Brindar a nuestros clientes la m'4ima seguridad) o reciendo un servicio e iciente con el in de lograr el riesgo cero! -nvestigamos las necesidades puntuales y a partir de ese conocimiento) dise0amos un plan de accin (ue cuenta con el desempe0o de agentes entrenados integralmente) (ue con la mayor discrecin) lo har'n sentir m's seguro! C' EVOLUCIN DEL PROYECTO: ORGENES Y ACTUALIDAD 1a seguridad "sica es uno de los departamentos de mayor importancia en todas actividades de las diversas empresas sean estas industriales petroleras de la construccin de apoyo a las diversas operaciones etc! Considerando (ue la inseguridad se ha convertido en una de las preocupaciones gubernamentales a nivel mundial es la oportunidad de o recer un producto diverso (ue permita tener un radio de accin le4ible en donde el an'lisis y los estudios de seguridad

arro%aran resultados t#cnicos (ue permitan obtener resultados ciertos y cient" icos en donde se podr'n identi icar las diversas vulnerabilidad es (ue se deber'n combatir para ba%ar los "ndices de riesgo y considerando (ue el riesgo tambi#n deber' ser analizado para saber si podemos trans erir le o asumirle! Por tal razn el ob%etivo primordial d# este proyecto es darle a la industria alternativas viables (ue les permitan proteger a las personas los bienes y los activos as" como tambi#n la proteccin de las instalaciones y permitir la continuidad del negocio! 1a creacin de una compa0"a de seguridad obedece a un an'lisis e4haustivo basados en los niveles de riesgo (ue tienen los pa"ses sud americanos la empresa (ue se (uiere ormar deber' estar legalmente constituidas capacitada con un personal altamente competitivo empleando tecnolog"a de punta y ser competitiva en el mercado! 1a e4periencia previa en F!F!,!,! por parte de uno de los socios undadores es el motivante principal para el desarrollo y creacin de la compa0"a! 2: RESUMEN EJECUTIVO

CICLIOGRAFA CSICA
,5B-DE) H! ;8IIJ>& KBenchmar3ing) una estrategia vencedoraL) -n ormacin Comercial Espa0ola) NM NOP) diciembre) pp! PID=I! E./EB,N) ,! ;8IIN>& Principios de *ar3eting! Esic! Q+/1E5) P!) ,5*./5+N2) 2!) .,UNDE5.) H!) R+N2) $! ;O999>& -ntroduccin al *ar3eting! .egunda Edicin Europea! Prentice Gall! .,N/E.*,.E.) *! ;O998>& *ar3eting! Conceptos y Estrategias! PS edicin!