2011 PDF

UNIVERSIDAD
NACIONAL DE COLOMBIA
APROXIMACIN DE MODELO METODOLGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECNICO COLOMBIANO
JOS DIVITT EDWARD VELOSA GARCIA
Universidad Nacional de Colombia Facultad de Ingeniera Maestra en Materiales y Procesos Bogot D.C., Colombia
2011
JOS DIVITT EDWARD VELOSA GARCIA
Tesis de investigacin presentada como requisito parcial para optar al ttulo de: Magister en Ingeniera Materiales y Procesos de Manufactura
Director (a):
Ing. Ernesto Crdoba Nieto
Lnea de Investigacin de la Maestra: Manufactura integrada por computador, prototipado rpido y modelamiento de procesos de manufactura Grupo de Investigacin: Grupo de Trabajo en Nuevas Tecnologas de Diseo y Manufactura-Automatizacin Colciencias
Universidad Nacional de Colombia Facultad de Ingeniera Maestra en Materiales y Procesos Bogot D.C., Colombia
2011
Resumen y Abstract
XI
Resumen
La Capacidad Tecnolgica (CT) es identificada como factor de produccin y est constituida por el conjunto de conocimientos y habilidades que dan sustento al sistema de produccin, que envuelve todo el proceso productivo en todas sus etapas [1]. Existe una estrecha relacin entre la CT y la Estrategia Operacional, Schumpeter [2] uno de los autores que ms ha trabajado la estrategia operacional, concibi el cambio tecnolgico como la causa fundamental del dinamismo y crecimiento de la economa [3]. Diferentes metodologas se han diseado para evidenciar, medir y gestionar la capacidad tecnolgica, pero pocas se fundamentan en las condiciones internas, sus particularidades y comportamiento sistmico. La importancia de cuantificar y gestionar, estas capacidades en especial en las reas de Diseo y Manufactura que son muy susceptibles a los cambios tecnolgicos, est en comprender la estructura de las brechas tecnolgicas internas y establecer estrategias de balance y crecimiento tecnolgico. Para ello se realiz el anlisis en 13 PyMes del sector metalmecnico colombiano tomando estndares, variables y estableciendo indicadores de brecha tecnolgica, estos indicadores estn estructurados sobre los cuatro componentes de la capacidad tecnolgica (Panda and K. Ramanathan, 1996): uso y control de tecnologas de conversin, sistemas para llevar a cabo procesos de calidad e inspeccin, capacidad para solucionar problemas y para el mejoramiento de los sistemas productivos, y capacidad para realizar la planeacin de la produccin. Del anlisis de los indicadores se diseo y evalu la Metodologa de Integracin de Capacidad Tecnolgica MICT eje central de esta investigacin.
Palabras Claves
Indicador de capacidad tecnologa, Metodologas de Mejoramiento Tecnolgico, Anlisis Factorial Multi-variado
Abstract
Technological Capacity (CT) is identified as a production factor and is composed of the body of knowledge and skills that support the production system that involves the entire production process at all stages [1]. There is a close relationship between the CT and the Operational Strategy, Schumpeter [2] an author who has worked the business strategy, technological change conceived as the root cause of the dynamism and economic growth [3]. Different methodologies have been designed to demonstrate measure and manage the technological capability, but few are based on internal conditions, their specific and systemic behavior. The importance of quantifying and managing these capabilities in particular in the areas of design and manufacturing that are very susceptible to technological change, is to understand the structure of internal technology gaps and establish strategies for balance and technological growth. For this analysis was performed in 13 Colombian metalworking SME sector by taking standards, variables and establishing technological gap indicators, these indicators are structured around the four components of technological capability (Panda and K. Ramanathan, 1996): use and control conversion technologies, systems for carrying out quality and inspection processes, ability to solve problems and to improve production systems and capacity for production planning. The analysis of the indicators are designed and evaluated Integration Methodology Technology Capacity - MICT focus of this research
Keywords
Indicators Capability Technological, Technological Improvement, Factorial multivariate analysis
Contenido
IX
Contenido
INTRODUCCIN. ............................................................................................................................ 15 MARCO DE REFERENCIA................................................................................................................. 7 1 BREVE REFERENCIA DEL SECTOR METALMECNICO ........................................................ 8 1.1 GENERALIDADES DE LA INDUSTRIA METALMECNICA .................................................. 11 1.1.1 CADENA PRODUCTIVA DE LA METALMECNICA........................................................... 12 1.2 SECTOR METALMECNICO EN COLOMBIA ........................................................................ 14 1.2.1 Importaciones y Exportaciones ...................................................................................... 15 1.2.2 En la actualidad ............................................................................................................. 15 1.2.3 Clasificacin de las empresas en el estudio ................................................................... 18 1.2.4 El DOFA Metalmecnico ................................................................................................. 19 1.3 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS METALMECNICAS................................................... 20 1.3.1 Actividad Econmica ...................................................................................................... 20 1.3.2 Tamao de Empresa. ..................................................................................................... 22 1.3.3 Enfoque Productivo ........................................................................................................ 22 1.4 PARMETROS TECNOLGICOS Y ENFOQUE PRODUCTIVO .............................................. 23 1.4.1 Determinantes del tipo de Equipamiento en las Empresas Metalmecnicas. ................ 26 1.5 LAS ESTRATEGIAS OPERACIONALES DE LAS PYMES METALMECNICAS. ....................... 26 1.5.1 PRIORIDADES OPERACIONALES Y LA CAPACIDAD TECNOLGICA .............................. 29 2 CAPACIDAD TECNOLGICA CT ............................................................................................ 33 2.1 Concepto de Capacidad Tecnolgica Empresarial ............................................................. 34 2.1.1 La Capacidad Tecnolgica CT y la Capacidad Productiva CP ......................................... 35 2.2 Tipos de Capacidad Tecnolgica ........................................................................................ 37 2.2.1 Dependiendo de Innovacin .......................................................................................... 38 2.2.2 Frente a los resultados empresariales ........................................................................... 39 2.2.3 Capacidad tecnolgica en empresas manufactureras.................................................... 40 2.2.4 Elementos de la tecnologa de acuerdo con el grado de incorporacin: ....................... 42 2.3 Mtodos de Medicin de la Capacidad Tecnolgica ........................................................... 44 2.3.1 Mtodos Cuantitativos ................................................................................................... 44 2.3.2 Mtodos Cualitativos ...................................................................................................... 49 2.4 PROCESO DE DISEO DEL SECTOR METALMECNICO .................................................... 50 2.5 PROCESOS DE MANUFACTURA DEL SECTOR METALMECNICO ...................................... 61 2.5.1 Entorno tecnolgico del sector metalmecnico ............................................................. 63 3 METODOLOGA DE INTEGRACIN DE LA CAPACIDAD TECNOLGICA - MICT .......... 68 3.1 FASES DE LA PROPUESTA. ................................................................................................ 69 3.2 ESTUDIO DE CAMPO MICT EN PyMEs METALMECNICAS ........................................... 79 3.2.1 FASE PROYECTAR .......................................................................................................... 80 3.2.2 FASE PRODUCIR ............................................................................................................ 83 3.2.3 FASE PONDERAR ........................................................................................................... 87 3.2.4 FASE PROCEDER ............................................................................................................ 88 3.3 RESULTADOS GENERALES DE LAS EMPRESAS EVALUADAS ............................................. 89 3.3.1 ENTORNO ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 89 3.3.2 COMPONENTES DE LA CAPACIDAD TECNOLGICA CT ................................................ 90 4 ANLISIS FACTORIAL MULTIVARIADO ............................................................................. 96 4.1 Tcnicas Multivariantes ...................................................................................................... 96 4.2 CONSTRUCCIN DE VARIABLES LATENTES MEDIANTE ANLISIS MULTIVALENTE ....... 98 4.2.1 Anlisis Previo ................................................................................................................ 99
Contenido
4.2.2 Anlisis posterior .......................................................................................................... 106 4.3 CONSTRUCCIN DEL INDICADOR Y MATRIZ DE CT ...................................................... 118 4.3.1 Segundo Anlisis Factorial AFC2 .................................................................................. 118 4.3.2 Indicador para la Dimensin de Diseo ....................................................................... 119 4.3.3 Indicador para la Dimensin de Manufactura .............................................................. 120 4.3.4 Normalizacin del indicador de cada dimensin .......................................................... 121 4.4 Matriz de Capacidad Tecnolgica Matriz CT ................................................................. 122 4.5 Brecha Tecnolgica Por Empresa .................................................................................... 124 4.6 Resumen del Anlisis Factorial......................................................................................... 128 5 VALIDACIN DEL MODELO SIMULACIN CON PROMODEL ................................. 131 5.1 DESARROLLO METODOLGICO ...................................................................................... 132 5.1.1 FASE 1: CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA (DATOS EMPRESA) ............................. 133 5.1.2 Definicin de estrategia de desarrollo de capacidad tecnolgica ................................ 133 5.1.3 FASE 2: CARACTERIZACIN DEL PROCESO (DATOS PROCESO) ................................ 137 5.1.4 FASE 3: DESARROLLO DEL MODELO PARA SIMULACIN (DATOS SIMULACIN) ..... 141 5.1.5 FASE 4 : VALORACIN DE RESULTADOS (DATOS RESULTADOS) .............................. 148 6 PROPUESTA Y MODELO DE MEJORA ................................................................................. 155 6.1 INCORPORACIN DE LA METODOLOGA EN EL PROCESO DE GESTIN TECNOLGICA 155 6.2 MARCO PARA LA MEJORA DE LA CAPACIDAD TECNOLGICA ........................................ 157 6.2.1 Paso 1: Identificacin de la Brecha Tecnolgica: ........................................................ 158 6.2.2 Paso 2: Identificacin de factores que afectan la acumulacin de la CT: ................... 159 6.2.3 Paso 3: Anlisis de los programas existentes y la bsqueda de planes alternativos para la mejora de la capacidad tecnolgica: .................................................................................... 160 6.2.4 Pas 4: Seleccin del plan ms apropiado para inicial las acciones de implementacin: 161 6.3 MANEJO DE PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN AL IMPLEMENTAR LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIN DE LA CAPACIDAD TECNOLGICA ................................................................... 161 7 CONCLUSIONES .................................................................................................................... 163 Referencias ................................................................................................................................... 165
Contenido
XI
Tablas
Tabla 1: Caractersticas del consumo de metales a nivel mundial ...................................................................... 8 Tabla 2: Grupos Industriales relacionados con la cadena metalmecnica ......................................................... 15 Tabla 3: Caractersticas de las empresas segn su capacidad Tecnolgica....................................................... 24 Tabla 4: Operaciones bsicas de los modelos de empresa................................................................................ 24 Tabla 5: Materias Primas de los modelos de empresas ..................................................................................... 24 Tabla 6: Maquinaria y equipo para cada tipologa de empresa ......................................................................... 25 Tabla 7: Mecanismos De Control De Calidad para los modelos de empresa ..................................................... 26 Tabla 8: prioridades competitivas de las empresas metalmecnicas analizadas ............................................... 27 Tabla 9: Estrategias Operativas Frente a la Tecnologa. Sector metalmecnico................................................ 28 Tabla 10: Indicadores tecnolgicos segn el Sistema Integrado de Categoras Universales ............................. 47 Tabla 11: Algunas Operaciones de las empresas metalmecnicas PyMes. [] .................................................... 62 Tabla 12: Modelo de valoracin de los Elementos de la CT del sector metalmecnico. .................................... 70 Tabla 13: Plantilla para la generacin de Factores por componente tecnolgico. ............................................. 71 Tabla 14: Ejemplo de la ponderacin de niveles de desarrollo tecnolgico para el sector metalmecnico ....... 72 Tabla 15: empresas que presentaron la encuesta de modelo MICT.................................................................. 79 Tabla 16: Relacin de las preguntas del instrumento de Intervencin, variables de diseo y los componentes de la CT ........................................................................................................................................................... 102 Tabla 17: Relacin de las preguntas del instrumento de Intervencin, variables de diseo y los componentes de la CT ........................................................................................................................................................... 104 Tabla 18: Valides de la Prueba rea de Diseo ............................................................................................... 106 Tabla 19: Valides de la Prueba rea de Diseo ............................................................................................... 106 Tabla 20: ndice de Confiabilidad del instrumento .......................................................................................... 107 Tabla 21: Tabla de Confiabilidad por Componente de la Capacidad tecnolgica............................................. 107 Tabla 22: Matriz de correlaciones dimensin de diseo .................................................................................. 110 Tabla 23: Anlisis de prueba de hiptesis nula dimensin Diseo .................................................................. 111 Tabla 24: Anlisis de prueba de hiptesis nula dimensin Manufactura.......................................................... 111 Tabla 25: Varianza explicada para la dimensin de Diseo ............................................................................. 112 Tabla 26: Matriz de estructura para la dimensin de Diseo y Manufactura ................................................... 113 Tabla 27: Porcentaje de la varianza explicada por cada Factor de la Dimensin de Diseo............................ 113 Tabla 28: Porcentaje de la varianza explicada por cada Factor de la Dimensin de Manufactura................... 114 Tabla 29: matriz de coeficientes para la Dimensin de Diseo ....................................................................... 115 Tabla 30: Matriz de componente calculado para cada empresa dimensin Diseo. (EI: empresa ineficiente; EE : Empresa Excelente) ...................................................................................................................................... 118 Tabla 31: Matriz de componente calculado para cada empresa dimensin Manufactura. (EI: empresa ineficiente; EE : Empresa Excelente) ............................................................................................................... 118 Tabla 32: Varianza total explicada Dimensin Diseo ..................................................................................... 119 Tabla 33: Matriz de coeficientes de la Dimensin de Diseo ........................................................................... 120 Tabla 34: Indicador de Capacidad tecnolgica de la dimensin de Diseo por empresa ICT-DE y ICT- DEP ... 120 Tabla 35: Varianza total explicada Dimensin Manufactura ............................................................................ 120 Tabla 36: Matriz de coeficientes de la Dimensin de Manufactura .................................................................. 121 Tabla 37: Indicador de Capacidad tecnolgica de la dimensin de Manufactura por empresa ICT-ME y ICT- MEP, ........................................................................................................................................................................ 121 Tabla 38: Parmetros para realizar la normalizacin....................................................................................... 122 Tabla 39: Estructura Tecnolgica actual de la Empresa No.1 (Diseo y Manufactura): .................................. 134 Tabla 40: Estructura Tecnolgica actual de la empresa No.2 (Diseo y Manufactura): .................................. 135 Tabla 41: Estructura Tecnolgica actual de la empresa No.1 (Diseo y Manufactura): .................................. 136 Tabla 42: Proceso de diseo para silla giratoria .............................................................................................. 138 Tabla 43: Proceso de manufactura para silla giratoria. ................................................................................... 138 Tabla 44: Proceso de Diseo eje motriz .......................................................................................................... 139
Contenido
Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla 45: 46: 47: 48: 49: 50: 51: 52: 53:
XII
Proceso de manufactura Eje motriz................................................................................................. 139 Proceso de diseo de la cuchilla guillotina ...................................................................................... 140 proceso manufactura cuchilla para guillotina. ................................................................................. 141 Procesos intervenidos al momento de hacer la simulacin y proponer mejoras en el proceso ....... 147 Factores De Mejora De Capacidad Tecnolgica, Empresa N1 ......................................................... 149 Factores De Mejora De Capacidad Tecnolgica, Empresa N2 ......................................................... 149 Factores De Mejora De Capacidad Tecnolgica, Empresa N3 ......................................................... 149 Cambios en la valoracin tecnologa basados en la simulacin ....................................................... 150 Enfoques de la estrategia basados en los componentes de la CT ................................................... 157
Ecuacin 1: Valides con V de Aiken .......................................................................................................... 105
Ecuaciones
Ecuacin 2: Indicador de CT en la dimensin Diseo ........................................................................... 117 Ecuacin 3: Indicador de la CT en la dimensin Manufactura ............................................................ 117 Ecuacin 4: Indicador de Capacidad Tecnologa Dimensin de Diseo ICT-DE................................ 119 Ecuacin 5: Indicador de Capacidad Tecnologa Dimensin de Manufactura ICT-ME..................... 121
Contenido
XIII
Figuras
Figura 0-1 Estructura del estudio de CT en las PyMes del sector metalmecnico colombiano .......................... 17 Figura 1-1 : Produccin de Acero mundial 2007 ................................................................................................. 9 Figura 1-2 : Flujo de comercio regional ms importante de acero ...................................................................... 9 Figura 1-3 : Participacin del mercado de productos metalmecnicos proyeccin 2010 .................................. 11 Figura 1-4: Mapa de la cadena metalmecnica Perfil del Sector Siderrgico y Metalmecnico. Colombia Compite. Febrero 2000...................................................................................................................................... 13 Figura 1-5: Produccin Nacional colombiana sector metalmecnico 2001 a 2010 16 ......................................... 16 Figura 1-6 Comportamiento en porcentaje de la participacin del sector metalmecnico ................................. 16 Figura 1-7: Principales artculo de exportacin del sector ................................................................................. 17 Figura 1-8 Principales artculos de Importacin del sector ................................................................................ 17 Figura 1-9: Porcentaje de empresas en el sector metalmecnico ..................................................................... 21 Figura 2-1: Indicadores de Capacidad Tecnolgica Nacional de varios pases NTC [] ....................................... 33 Figura 2-2 : Posicin de los pases de Amrica latina en los Rankings tecnolgicos []...................................... 34 Figura 2-3: Matriz de capacidad productiva y capacidad Tecnolgica Vs Estrategia Operativa. ........................ 36 Figura 2-4 Correspondencia entre variables y medidas: xito empresarial ....................................................... 40 Figura 2-5: Estructura del modelo de lgica difusa para evaluacin de variables lingsticas ........................... 45 Figura 2-6: Esquema del funcionamiento de un modelo de la lgica difusa [] .................................................. 46 Figura 2-7: Metodologa de mtodo Delfi para el anlisis de las capacidad tecnolgicas .................................. 50 Figura 2-8: Modelo de cinco fases del proceso de diseo ................................................................................. 51 Figura 2-9: Proceso genrico de IPPD [] .......................................................................................................... 51 Figura 2-10 : Manejo de los temas de diseo por parte de las 24 empresas del sector metalmecnico ........... 53 Figura 2-11: Encargados de las actividades de diseo ...................................................................................... 53 Figura 2-12 : Formacin profesional y tcnica del rea de Diseo .................................................................... 54 Figura 2-13 : Actividades desarrolladas por las personas encargadas de las reas de diseo .......................... 55 Figura 2-14 : Actividades de las empresas de la industria Manufacturera......................................................... 56 Figura 2-15 : Principales reas de las cuales depende el diseo ....................................................................... 56 Figura 2-16 : reas con las cuales tiene relacin directa el rea de diseo ...................................................... 57 Figura 2-17 : Fortalezas de las reas de diseo de las empresas de servicios .................................................. 57 Figura 2-18: Uso exclusivo del computador por sectores .................................................................................. 58 Figura 2-19 : Software especializado para el sector metalmecnico ................................................................. 58 Figura 2-20: Software ms utilizado por la industria manufacturera ................................................................. 59 Figura 2-21: Procedimiento para una orden de trabajo []................................................................................. 61 Figura 2-22: Modelo de diagrama de flujo ........................................................................................................ 62 Figura 2-23 : Procesos para materias primas laminadas y en barra. ................................................................. 63 Figura 2-24 : Tecnologa ms empleada por las empresas de la Industria Manufacturera ............................... 64 Figura 2-25: Acciones de control de los procesos de manufactura ................................................................... 65 Figura 2-26 : Certificaciones de Calidad de las empresas analizadas ................................................................ 66 Figura 3-1: Esquema de desarrollo de la metodologa MICT ............................................................................. 69 Figura 3-2 : Esquema del instrumento desarrollado para hacer la intervencin empresarial ............................ 74 Figura 3-3: Estructura de la Metodologa MICT ................................................................................................. 78 Figura 3-4: Enfoque de manufactura de las 13 empresas analizadas ............................................................... 80 Figura 3-5: Proceso de diseo y Manufactura de las empresas del estudio ...................................................... 81 Figura 3-6: Tipos de procesos ms utilizados en las empresas estudiadas ....................................................... 81 Figura 3-7: Operacionalizacin de variables. Organizacin por Niveles del Instrumento de Intervencin .................................. 86 Figura 3-8: Muestra de la hoja de Excel para hacer la ponderacin.................................................................. 87 Figura 3-9 : Tiempo de formacin de las empresas. ......................................................................................... 89 Figura 3-10: Prioridades de Manufactura de las 13 empresas Analizadas ......................................................... 90 Figura 3-11: Componentes de la capacidad tecnolgica del rea de DISEO ................................................... 91 Figura 3-12: Componentes de la capacidad tecnolgica del rea de MANUFACTURA ....................................... 91 Figura 3-13: PRC1. Capacidad de efectuar utilizar y controlar las tecnologas .................................................. 92
Contenido
XIV
Figura 3-14: PRC2. Capacidad para llevar a cabo la garanta de calidad, inspeccin y control de existencias .. 92 Figura 3-15: PRC3. Capacidad para solucionar problemas, para la realizacin mejoramiento aplicado en la prevencin, establecimiento de mantenimiento ................................................................................................ 93 Figura 3-16: PRC4. Capacidad para realizar la planeacin de la produccin, y la programacin del mantenimiento del equipo ................................................................................................................................. 93 Figura 3-17: ...................................................................................................................................................... 93 Figura 4-1: Tcnicas de anlisis Multivalente E explicativo D Descriptivo .................................................. 97 Figura 4-2: Relacin de los componentes y la CT de Diseo y CT de Manufactura ........................................... 99 Figura 4-3: Reaccin de variables de diseo y los componentes de la CT, rea Diseo ................................ 100 Figura 4-4: ...................................................................................................................................................... 101 Figura 4-5: Reaccin de variables de manufactura y los componentes de la CT, rea Manufactura............... 103 Figura 4-6: Grafico de sedimentacin para el rea de Diseo y Manufactura ................................................. 114 Figura 4-7: Matriz de Capacidad Tecnolgica .................................................................................................. 123 Figura 4-8 : Brecha tecnolgica por empresa.................................................................................................. 124 Figura 4-9: Componentes de la capacidad tecnolgica de DISEO por empresa ............................................ 125 Figura 4-10: Componentes de la capacidad tecnolgica de MANUFACTURA por empresa .............................. 126 Figura 4-11: Relacin entre componentes ....................................................................................................... 127 Figura 5-1: Fases de procedimiento de verificacin y evaluacin con el modelo MICT ................................... 131 Figura 5-2: Valores De Los Componentes de CT de la Dimensin de Diseo y manufactura de las tres empresas Analizadas antes de la simulacin situacin real .......................................................................... 132 Figura 5-3 : Localizacin de las empresas caso en la matriz de Capacidad Tecnolgica situacin real ........ 133 Figura 5-4 : Capacidad Tecnolgica actual empresa No. 1.............................................................................. 134 Figura 5-5 : Capacidad Tecnolgica actual empresa No. 2.............................................................................. 135 Figura 5-6 : Capacidad Tecnolgica actual empresa No. 3.............................................................................. 136 Figura 5-7: Diagrama de proceso de la silla giratoria. ..................................................................................... 138 Figura 5-8: Eje motriz ..................................................................................................................................... 139 Figura 5-9: diagrama de proceso general del eje motriz. ................................................................................ 140 Figura 5-10: Fotografa de las cuchillas planas para guillotina ........................................................................ 140 Figura 5-11 Diagrama de proceso general de cuchilla guillotina ..................................................................... 141 Figura 5-12: Representacin grafica del proceso simulado de la base de la silla N1 ....................................... 143 Figura 5-13 : Representacin grafica de los modelos N2 y N3 ........................................................................ 144 Figura 5-14: Distribucin de tiempos actual de la silla giratoria ...................................................................... 145 Figura 5-15: Distribucin de tiempo en porcentaje de las operaciones por rea DISEO y MANUFACTURA .. 145 Figura 5-16: Distribucin de tiempos actual - eje motriz................................................................................. 146 Figura 5-17: Porcentaje de tiempos por rea DISEO y MANUFACTURA Eje motriz ................................... 146 Figura 5-18: Distribucin de tiempos cuculla guillotina ................................................................................ 146 Figura 5-19: Distribucin de tiempos por rea DISEO y MANUFACTURA cuchilla guillotina....................... 147 Figura 5-20: distribucin de tiempo Base silla giratoria................................................................................ 151 Figura 5-21: Distribucin de tiempo esperado cuchilla guillotina ................................................................. 151 Figura 5-22 : Localizacin de las empresas caso en la matriz de Capacidad Tecnolgica situacin simulada ........................................................................................................................................................................ 152 Figura 5-23 : Valores de Los Componentes de CT de la Dimensin de Manufactura de las tres empresas Analizadas despus de la simulacin situacin propuesta ............................................................................ 153 Figura 6-1: Metodologa de gestin tecnolgica. ............................................................................................. 156 Figura 6-2: Estrategias de desarrollo tecnolgico. .......................................................................................... 158 Figura 6-3: Tabla de los Brechas obtenidas de CT de cada componente frente al ideal. ................................ 160
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN.
Modelo Metodolgico sobre Capacidad Tecnolgica Mucho se ha insistido en las debilidades de la gestin en la industria manufacturera colombiana y su escaso desarrollo tecnolgico como consecuencia de mnima innovacin, Investigacin y Desarrollo I&D, y un crecimiento bajo y desordenado en la incorporacin de tecnologas de diseo y manufactura, que dificulta que se establezcan directrices tecnolgicas para el apoyo a estas empresas. El repaso por caractersticas relevantes del entorno muy particular en el que se desarrolla la industria manufacturera en Colombia y en especfico la metalmecnica, permite anticipar de manera introductoria los aspectos centrales que se derivan del anlisis del modelo de Integracin de la capacidad tecnolgica. En este, se evidencia que aun la atencin de los empresarios se centrada principalmente en los aspectos de produccin y comercializacin, ms que los de aspectos estratgicos como la planeacin, la gestin tecnolgica, intensin de realizar innovacin, la I&D+i y desarrollo de producto. Los empresarios siguen enfocados en el da a da y la preocupacin por atender asuntos poco estratgicos y ms logsticos. Se descubre, sin embargo, un naciente inters por parte de la gerencia por los temas de tecnologa en las reas de diseo de producto y diseo de proceso y, an verificndose que los recursos destinados para estas actividades no coinciden con el inters manifestado, se identifica una oportunidad para desarrollar acciones que sincronicen los desarrollos en estas dos reas. En lo tecnolgico, este estudio brinda una herramienta para confirma el nivel bajo tanto en los procesos productivos como en los recursos tecnolgicos. Este trabajo elabora un estudio preliminar de los mecanismos y procedimientos que analizan el comportamiento de las capacidades tecnolgicas de las PyMes, Pequeas y medianas empresas del sector metalmecnico colombiano del rea de mecanizado, frente a la competitividad que se requiere desarrollar en el sector, las estrategias y la forma como deberan implementar su gestin tecnolgica. Las empresas han incorporado la tecnologa en diferentes reas funcionales, que va desde uso del las herramientas ofimticas (Software de oficina), hasta maquinaria y procesos no convencionales de manufactura que tienen un gran componente de automatizacin y programacin de rutinas, sin que se desarrollen estrategias de incorporacin eficiente en la organizacin. Las razones para este cambio tecnolgico tambin son muy variadas; aumento capacidad, tendencias de mercado, facilidad de manufactura o diseo, velocidad de produccin, disminucin de costos, aumento de la calidad y la precisin entre otras. Esta forma de adquirir e incorporar tecnologa permea diferentes aspectos del desarrollo de la organizacin, pero especialmente este sector y en particular este tipo de empresa Pymes ha tenido dificultades en la incorporacin y gestin tecnolgica en reas sensibles como son el diseo de ingeniera, diseo detallado, organizacin de la produccin y mejoramiento en las actividades de manufactura.
INTRODUCCIN
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De experiencias previas sobre las dificultades que enfrentan las empresas Pymes en varios sectores fruto del trabajo de pasantes de ingeniera, han evidenciado que los grandes problemas en el desarrollo tecnolgico tienen origen en los desbalances del desarrollo de las capacidades, al utilizar la tecnologa en diferentes reas de forma no armonizada. 1 Por ello como orientador de procedimientos a seguir al interior de la empresa para evitar esta desincronizacin y desbalance entre los proceso de diseo y manufactura, y la gestin tecnolgica, este estudio propone un modelo metodolgico que involucre, en primera instancia una mirada del sector metalmecnico, las metodolgicas de la evaluacin de la capacidad tecnolgica y un procedimiento de validacin, adems una propuesta de mejoramiento del proceso de gestin de la capacidad tecnolgica con el fin de incorporar las mejoras enmarcadas en las estrategias operacional. Este estudio se desarrolla en seis captulos en los cuales se describe el modelo metodolgico para facilitar las propuestas de mejoramiento e interpretar el proceso de desarrollo de las capacidades tecnolgicas. Al final de cada captulo se hace una reflexin del modelo para ser llevado a otros sectores. En el primer captulo. Se describe de forma general la cadena metalmecnica que comprende el comercio del acero como insumo principal del sector. Se establece el marco empresarial donde se desarrolla el estudio, la clasificacin de las empresas y se exploran las caractersticas de las estrategias operacionales propias de las empresas que la conforman. En el segundo captulo. se habla de las generalidades del sector metalmecnico colombiano y sus caractersticas frente a las dimensiones de diseo y manufactura, se describen en detalle varios aspectos tcnicos inherentes a la actividad metalmecnica y la relacin que guarda con la capacidad tecnolgica, su descripcin, sus caractersticas y los diferentes estudios que han medido su eficiencia en diferentes contextos. Capitulo tres. Se describe el Modelo de Integracin de la Capacidades Tecnolgicas, 2 como el mtodo de cuatro fases. Adems se da a conocer la evidencia experimental recogida en un estudio de campo en el marco de la industria metalmecnica colombiana presentado los resultados y la discusin de una primera intervencin en trece empresas del sector, su interpretacin y el planteamiento de los niveles alcanzados. El capitulo cuatro evala los componentes de la capacidad tecnolgica CT 3 por medio de un primer anlisis factorial, se determinan los factores y sus puntuaciones. Con ayuda de un segundo anlisis factorial se determina el indicador de CT para cada dimensin, Diseo y manufactura y por ltimo se posiciona en la Matriz de CT 4 a cada empresa, con el fin de establecer relaciones con el sector y observar las posibles estrategias propuestas en el captulo 6.
Coordinacin Prcticas Profesionales de estudiantes de Ingeniera de la Universidad EAN interior del documento de llamara MICT, al Modelo de Integracin de la Capacidad Tecnolgica compuesto de cuatro fases tambin llamadas como las 4P: Proyectar, Producir, Ponderar y Proceder 3 Al interior del documento CT o TC en ingles (Technological Capability), se utilizara para referenciar el concepto de capacidad tecnolgica. 4 esta Matriz es adaptada del trabajo de Prof Jorge Katz
1 2 Al
INTRODUCCIN
El capitulo cinco: toma como base las caractersticas de tres empresas del sector, sus productos y nivel tecnolgico actual, y se comparan con el resultado de la aplicacin de la metodologa MICT en cada una de ellas, haciendo uso de modelos de simulacin y apreciacin de cada empresa en sus resultados. Esto con el fin de verificar con datos medibles y el comportamiento del modelo metodolgico en las variables propias del aparato productivo frente a las capacidades tecnolgicas, su gestin, su incorporacin, el efecto en la produccin y las ventajas posibles en la estrategia operacional. El capitulo seis toma las conclusiones halladas en los captulos anteriores, establece una estructura de mejoramiento de las capacidades tecnolgicas desde la perspectiva de la estrategia empresarial y elabora un marco para que las empresas PyMEs de este sector pueden acceder a la evaluacin de su capacidad tecnolgica. Eso con el fin de poner al alcance de pequeos y medianos empresarios una herramienta que sirva de medicin de la estrategia en tecnologa para ser adoptada.
Figura 0-1 Estructura del estudio de CT en las PyMes del sector metalmecnico colombiano
CAPITULO 1: El Sector Metalmecnico y la PyME Colombiana
CAPITULO 2: Procesos de Diseo, Manufactura y Capacidad Tecnolgica
CAPITULO 3: Modelo Integracin De Capacidad Tecnolgica - MICT CAPITULO 5: Validacin del Modelo integrado MICT, en tres empresas del sector
CAPITULO 4: Mtodo de Evaluacin de Capacidad Tecnolgica
CAPITULO 6: Propuesta y Mejora sobre los Resultados del Modelo
Creacin del autor.
Capitulo 1.
El Sector Metalmecnico y la PyME Colombiana
MARCO DE REFERENCIA
Capitulo 1
1 BREVE REFERENCIA DEL SECTOR METALMECNICO

El Sector Metalmecnico est compuesto de un diverso conjunto de actividades manufactureras que utilizan entre sus insumos principales productos de la siderurgia, aceros, aluminios, cobres y bronces y/o aleaciones y derivados, realizando sobre los productos inciales de materia prima como barras y laminas, algn tipo de transformacin, ensamble o reparacin.[4] Asimismo, forman parte de esta industria las ramas electromecnicas y electrnicas, que ha permitido el desarrollo cinegtico entre otros sectores en los ltimos aos con el avance de la tecnologa. Es indudable en los mercados internacionales, la influencia de la econmica China en los sectores siderrgicos y de transformacin metalmecnica como tambin los efectos de la recesin econmica de finales del decenio, que ha causado efectos sobre el comportamiento de los actores en cadena [5]. A nivel mundial los grandes mega proyectos chinos [ 6] producen como consecuencia de su tamao, un consumo alto de materias primas y causan grandes alteraciones en los rumbos normales de mercado. China es el principal productor mundial se hierro seguido de Brasil y Australia. La produccin del mineral en el 2009, en China supero 588 millones de toneladas, para Brasil 318 millones de toneladas y para Australia de 275 millones de toneladas 5. La figura 1-2 muestra el panorama mundial de produccin de acero. En este mapa se presenta como la produccin de acero en Colombia frente al contexto mundial es muy baja. La produccin y la transformacin de metales estn estrechamente relacionadas en la cadena metalmecnica, y es por ello que la produccin de artculos metalmecnicos depende en gran medida de las fuentes de materia prima y su comportamiento refleja la dinmica de otros sectores que hacen uso de estos metales no solamente el acero y sus aleaciones.[7] [8]. Los precios de mercado y su correspondiente mercado demuestra la importancia que este material tiene para los pases industrializados. Segn Ashby en su libro de materiales de Ingeniera [ 9], el material ms utilizado en la Industria es el acero, aleacin de origen ferroso, el cual corresponde a ms del 90% de los productos manufacturados [10] incluyendo los aceros inoxidables, supealeaciones, y nuevos materiales del sector metalmecnico.[11]. Los precios de los metales transformados y su importancia se ve reflejado en el precio por tonelada. Para agosto de 2010 el precio del acero en forma de chtara, fluctuaba entre 395 y 499 US/ton 6, fuente importante para la transformacin en productos terminados y semi terminados de acero en las siderrgicas. Existen otros metales que son apreciados para usos convencionales por ejemplo; la tabla No.1 muestra los precios de diferentes metales en los mercados internacionales.[ 12]
Tabla 1: Caractersticas del consumo de metales a nivel mundial Metal Uso NQUEL Acero Inoxidable ALUMINIO Automotriz y construccin COBRE Electromecnica y electricidad CINC Chapa Galvanizada ESTAO Hojalata PLOMO Insumos para transporte
5 ReporteIndustrial 6 7
PRECIO 03'-10' (U$S /Tn) 9.000 - 22.000 1.450 - 2.065 1.450 - 6.871 825 - 2.043 4.500 - 17.500 300 - 1.978
de 2009, http://maximixe.com/ie/rr_sectoriales.php, consultado octubre de 2010 Fuente http://www.steelonthenet.com/commodity_prices.html 7 Instituto Nacional de estadstica y censo de argentina, http://www.indec.mecon.ar. Marzo de 2010
En el caso del acero que es un producto de la transformacin del hierro y necesario para la elaboracin de la gran mayora de los artculos metalmecnicos procesados, el comportamiento entre la produccin de hierro y de acero cambia entre pases debido a que es necesario involucrar algn grado de tecnolgica metalrgica especializada en su transformacin. En la figura 1-1 se muestran los principales flujos del mercado del acero.
Figura 1-1 : Produccin de Acero mundial 2007 8
Figura 1-2 : Flujo de comercio regional ms importante de acero 9
8 9
Fuente : http://en.wikipedia.org/wiki/File:Steel_production_by_country_map.PNG, fecha de actualizacin 2007: Fuente : ISSB, Iron and Steel Statistics Bureau, http://www.issb.co.uk/index.html. 2010
Capitulo 1
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De las reas que ms consume acero como mercado interno y que conlleva a la produccin de productos metalmecnicos procesados, esta Asia con y Europa con 77 mT, NAFTA con 12 mT. Esto demuestra la concentracin de la transformacin de estos mercados de materia prima en productos procesados. Ver figura 1-2
En Latinoamrica
10
La apertura de los aos 80 y 90 ha sido una circunstancia especial y ha marcado el comportamiento de sector metalmecnico latinoamericano. Una parte de la estructura productiva, de los agentes e inclusive de las regiones no pudieron adaptarse al cambio y sobrevivir. Empresas que tuvieron un gran crecimiento no pudieron diversificaron sus estrategias y sus mercados. Con la apertura, la inversin no se dirigi a nuevos proyectos, como se esperaba sino a la modernizacin de las empresas [13] El profesor Jorge Katz, que ha investigado el sector desde los 70 ha expuesto [14] , que luego de hacer comparaciones entre la Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Mxico despus de la apertura, se ve muy claro qu sucede con el sector metalmecnico y en especial el de bienes de capital y qu con el sector automotriz. La Argentina y Chile se desindustrializan, en el sentido que reducen el peso relativo de sus industrias metalmecnicas. Esta aseveracin equivale a decir que la apertura provoca que los sectores basados en ingeniera intensiva pierdan terreno relativo frente a la competencia con la oferta externa. Pero en Brasil esto no pasa. El Brasil de los ochenta, que se parece mucho a Corea de los setenta, sostiene su aparato productivo de ingeniera intensiva, y no abre a ultranza la economa. El 16% del aparato industrial brasileo era metalmecnica y hoy ese porcentaje se elev al 27%. La Argentina, en cambio, pasa del 13% al 8 por ciento actual. Y Chile que tena el 11% hoy tiene un punto menos al igual pasa con Per y Colombia.
La escasa evidencia disponible para Amrica Latina y el Caribe sugiere que la adopcin de innovaciones en la organizacin del trabajo tambin ha sido dispar. Un estudio comparativo de la industria metalmecnica en la Argentina, el Brasil, Chile y Mxico muestra que el Brasil y Mxico han sido los pases que ms han adoptado tcnicas JIT/ TQM durante los aos noventa. Sin embargo, solo en el caso del Brasil los programas de mejora continua en los equipos de trabajo (work teams) han sido adoptados masivamente en la industria metalmecnica. 15. Todo esto se ve reflejado en la sectorizacin de los mercados y como Brasil ha podido posicionare como un sector metalmecnico fuerte en la regin.
10
Informe Industrial, ttp://www.informeindustrial.com.ar/verNota.aspx?nota=Jorge%20Katz%20en%20Buenos%20Aires___67#notaTop, octubre 2010
11
Figura 1-3 : Participacin del mercado de productos metalmecnicos proyeccin 2010 11

Exportaciones de Productos de Acero semi-terminados y terminados Proyeccin 2010 Chile 1% Colombia 2% Peru 1% Brazil 80% Uruguay 0% Venezuela 7% Paraguay 0% Argentina 9%
Como se muestra en la figura 1-3, el principal exportador de productos metalmecnicos de la regin sur americana es Brasil, seguida de lejos por Argentina y Venezuela. Colombia solo alcanzara al 2% del mercado de la regin. Las particularidades de las empresas del sector metalmecnico regional muestran de la razn de su comportamiento, el origen de muchas de ellas est fuertemente influenciado por la dinmica de otros sectores. Los principales subsectores o sectores a los que se enlaza la cadena metalmecnica estn el sector ferroviario, naval, minero, automotriz, Infraestructura, petrolero y
1.1
GENERALIDADES DE LA INDUSTRIA METALMECNICA
La industria metalmecnica es una de las ms antiguas en la elaboracin de artculos para otras industrias, el diseo para nuevas aplicaciones y la transformacin materia prima de metales en artculos terminados ha generado el uso extensivo de la tecnologa en el desarrollo de procesos. La marcada la importancia de la influencia de la tecnologa sobre el sector requiere conocer ms acerca de los procesos y la relacin con las dems cadenas productivas. [16] Caractersticas del sector metalmecnico El Sector metalmecnico constituye una de las industrias bsicas ms importantes de los pases industrializados. Su grado de desarrollo es a menudo un exponente del progreso industrial de un pas. La gestin adecuada de la industria metalmecnica tiene una importancia notable en el desenvolvimiento de otros sectores que se que integran a esta cadena.[17] Por esta razn en muchos pases, aun los ms industrializados, y economas emergentes han protegido esta industria desde polticas salvaguardias de la importacin y exportacin, hasta fomento programas de educacin y lneas de financiamiento.[18].
11 Fuente
: Steel Statistical Yearbook2010, worldsteel Committee on Economic Studies Brussels, 2010
Capitulo 1
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El sector metalmecnico tiene algunas caractersticas generales frente a otros sectores:

Esta fuertemente vinculada al sector minero. Por ser una industria transformadora de metales. Representa una oportunidad de producir productos de alto valor agregado. Est estrechamente vinculada con los dems sectores productivos. Tiene un alto efecto multiplicador, por ser un sector de avanzada en la industria. Generador de empleo altamente calificado. Sus procesos conllevan una mayor tecnologa y su complejidad contribuye a generar inversin, divisas y modernizacin de la economa.
Desde el punto de vista tecnolgico los rasgos tcnicos de la Produccin metalmecnica segn Katz [19] son:
Diversidad de Subprocesos Complejidad del rbol de componentes Carcter Universal y de uso mltiple Importancia de la mano de obra en el montaje final
1.1.1 CADENA PRODUCTIVA DE LA METALMECNICA La cadena metalmecnica consta de tres estabones: la generacin de materia prima y materia en proceso, los transformadores o reductores y los fabricantes de producto terminados y semi terminadas. El proceso productivo inicia con la industria siderrgica en ella se obtienen: varillas, lminas, perfiles, rollos y alambrones que se convierten en el insumo del proceso productivo de la cadena metalmecnica. La transformacin se lleva a cabo a travs de los procedimientos en caliente inicialmente de laminado y reduccin, y terminando en Procesos de trabajo en frio, los cuales logran mayores caractersticas como acabado superficial y resistencia. [20] Existen diferentes procesos de transformacin algunos de ellos relacionados con la elaboracin de partes de formas nuevas como es la fundicin o el ensamble de lminas y tubos por medio de procesos de unin. En el caso del mecanizado este se clasifica como de reduccin, consiste en eliminar de una pieza unas zonas determinadas con el fin de conseguir una forma o acabado prefijado. Generalmente estos han sido considerados como procesos con arranque de viruta; no obstante, en los ltimos aos se ha empleado el proceso sin viruta y el corte con calor. [21] Para ejecutar los procesos bsicos y afines de reduccin con viruta se emplean mquinas herramientas de corte, siendo las bsicas; las taladradoras, los tornos, las fresadoras, las sierras, las limadoras, las brochadoras, las rectificadoras y las amoladoras entre otras. La mayora de estas herramientas son capaces de realizar ms de uno de los procesos de reduccin fundamentales como corte, taladrado, torneado, troquelado, trefilado y fresado. La cadena productiva de la metalmecnica se integra con otras por medio de artculos para oficina, herramientas y artculos para hogar y ferretera, artculos agropecuarios, artculos de aluminio, envases metlicos, muebles metlicos, maquinaria para otras industrias, mquinas primarias, maquinaria para el sector alimentos, para la minera, agropecuaria, para petroqumica, para metalurgia y madera-textil-imprenta, para oficina, para el comercio, y maquinaria para la construccin. Ver figura 1-4
13
Figura 1-4: Mapa de la cadena metalmecnica Perfil del Sector Siderrgico y Metalmecnico. Colombia Compite. Febrero 2000
Fuente : Informe de Colombia compite 2000 anlisis de la cadena metalmecnica Segn la mesa sectorial del SENA, la cadena metalmecnica se plantea de acuerdo a los siguientes subsectores:[22] Industrias bsicas de hierro y acero y metales no ferrosos Productos elaborados Bienes de capital Construccin de equipo y material de transporte industrias de apoyo al sector metalmecnico
Capitulo 1
14
1.2
SECTOR METALMECNICO EN COLOMBIA
En el periodo comprendido entre el 2000 y 2007, el sector metalmecnico ocupo aproximadamente a 92.000 personas 12 y genero ventas anuales cercanas a los 4,8 billones de pesos, pero el sector trabaja para mejorar estos ndices pues, como se mencion anteriormente, Colombia es tiene un bajo porcentaje de actividad con respecto a la rea suramericana. A pesar de que el pas no tiene recursos naturales propios para cubrir la demanda interna y que importa ms del 70% de la materia prima destinada a la metalmecnica, esta cadena productiva representa el 12 % del producto interno bruto industrial de Colombia, convirtindose en uno de los dos sectores ms importantes del pas junto con el de alimentos. El sector metalmecnico inicia con los procesos de extraccin, refinamiento y fundicin de los minerales y cuyo fin es obtener metales libres de impurezas que puedan ser utilizados en la elaboracin de artculos metlicos, logrados per medio de procesos como el mecanizado, la fundicin, el trefilado, la laminacin o la forja [23] Debido a estos procesos, la industria ofrece gran variedad de objetos y productos, fabricados con infinidad de metales y aleaciones, vitales para el sector automotriz, petrolero, constructor, qumico, cementero, manufacturero y mdico, entre muchos otros. Sin embargo la produccin metalmecnica, se concentra en pocas empresas que se dedican a los procesos de extraccin y fundicin del metal, de hecho, la de mayor tamao es Aceras Paz del Ro, un gran complejo privado, fundado en 1948 ubicado en Belencito (Boyac), es la nica en el pas que trabaja bajo el modelo de siderurgia integrada 13 aprovechando los yacimientos de minerales como hierro, calizas, carbones trmicos, coquizables y arcillas blancas y rojas, entre otra gran variedad de minerales metlicos presentes en la zona. Para el caso de la transformacin de metales no ferrosos, el sector cuenta con importantes empresas dedicadas a esta actividad, entre las que se cuentan Diaco la ms grande del pas en el momento con cuatro plantas ubicadas en Cali, Boyac y Cundinamarca, Sidenal en Sogamoso, Aceras de Caldas - Acasa en Manizales y la Empresa Siderrgica de Occidente Sidoc en Cali. Segn el Departamento Nacional de Estadsticas DANE 14, en el pas existen alrededor de 997 empresas dedicadas a la actividad metalmecnica distribuidas principalmente en los centros productivos del pas: Bogot, Medelln, Cali y en menor proporcin en la costa Atlntica, Santander y Norte de Santander. 15 A nivel de productos, los principales fabricados por la empresa nacional son las barras para conseguir: los alambrones, o alambre, los laminados en caliente y en fro especialista en este ltimo proceso Corpacero y Acesco, hojalata, tubera, productos trefilados como alambres, mallas, puntillas y clavos, productos de hogar, envases, cubiertera, transformadores, maquinaria elctrica y no elctrica, autopartes, electrodomsticos y gasodomsticos entre muchos otros. El segmento de herramientas y artculos para el hogar y ferretera es el que
Solamente se tienen en cuenta las actividades 27, 28 y 29 CIIU ver3 AC, de las empresas legalmente constituidas segn el Departamento Nacional de Desarrollo.
12
13 14
Siderurgia Integrada: Conjunto de procesos en los que se obtiene el acero a partir de mineral de hierro, coque y caliza sin utilizar material reciclado La ANDI -revel en un documento alusivo a Expometlica 2005, que la cadena para ese ao, estaba compuesta por cerca de 1600 empresas que aportan el 12% del PIB. 15 Para 1998 estudios econmicos revelaron que la composicin de la cadena por tamao de empresa estaba distribuida as: 79.4% de los establecimientos eran pequeas empresas, 17.1 medianas y 3.4 grandes compaas. Anlisis de Cadenas Productivas. Cadena Metalmecnica. DNP 2004.
15
reporta los ndices ms altos de produccin en la cadena, concentrando tambin los mayores registros en materia de ocupacin laboral y nmero de empresas dedicadas a la actividad, mientras que los artculos para oficina, maquinaria para construccin, para el comercio y para minera tienen los niveles ms bajos [24]
1.2.1 Importaciones y Exportaciones Colombia es hoy un importador neto de productos de la metalmecnica, no en vano entre el 2001 y el 2003 present una balanza comercial deficitaria al efectuar exportaciones por 222 millones de dlares contra los 873.8 millones de dlares que asumi por importaciones [25]. Esto sin contar que anualmente importa cerca de 450 mil toneladas de productos laminados en caliente y 14 mil toneladas de laminado en fro, siendo su principal proveedor Estados Unidos. En este sentido el principal producto de la lista de demanda y que se transforma para obtener productos de laminado en fro, es el laminado en caliente, pues en Colombia slo Aceras Paz de Ro lo produce. Al respecto, uno de los mayores esfuerzos del sector apuntan hoy a concentrar y dirigir mayores inversiones para aumentar la produccin nacional de laminado en fro para al menos en este sentido, sustituir las importaciones.
1.2.2 En la actualidad Las empresas que conforman este sector son empresas produccin de material procesado para otras empresas o empresas que parten de la materia prima y general partes op piezas terminadas o semi procesadas para otras aplicaciones.
Tabla 2: Grupos Industriales relacionados con la cadena metalmecnica 1 Descripcin Grupos Industriales (Ciiu Rev. 3 A.C.) 'CIIU 272 Industrias bsicas de metales preciosos y de metales no ferrosos 273 Fundicin de metales 281* Fabricacin de productos metlicos para uso estructural, tanques, depsitos 289* Fabricacin de otros productos elaborados de metal y actividades de servicios 291* Fabricacin de maquinaria de uso general 292* Fabricacin de maquinaria de uso especial 293 Fabricacin de aparatos de uso domestico ncp 341 Fabricacin de vehculos automotores y sus motores 342 Fabricacin de carroceras para vehculos automotores; fabricacin de remolques 343 Fabricacin de partes, piezas y accesorios (autopartes) para vehculos automotor 351 Construccin y reparacin de buques y de otras embarcaciones 359 Fabricacin de otros tipos de equipo de transporte ncp 361 Fabricacin de muebles
De estas empresas; los grupos, 281, 289. 291 y 292 tienen entre sus principales procesos el mecanizado como uno de los de mayor importancia en su transformacin. La generacin de formas metlicas se puede hacer por procesos de: Fundicin de metales (fusin) Deformacin, conformacin y modelado (deformacin volumtrica) Desprendimiento de material (Mecanizado de material, el troquelado, acabado)
Capitulo 1
Figura 1-5: Produccin Nacional colombiana sector metalmecnico 2001 a 2010 16
Produccin industrial Metalmecanica por tamao de empresa, segn escala de personal (Miles de pesos)
3.000.000.000 2.500.000.000 2.000.000.000 1.500.000.000 1.000.000.000 500.000.000 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 GI: MI PI
16
Convenciones PI: Menos de 50 personas ocupadas, MI: de 50 a 199 personas ocupadas y GI: Ms de 199 personas ocupadas.
La produccin del sector se evala sobre las empresas de actividad econmica 16. Descripcin Grupos Industriales (CIIU Rev. 3 A.C). segn la descripcin anterior son: 281 289 291 292 Fabricacin de productos metlicos para uso estructural, tanques, depsitos Fabricacin de otros productos elaborados de metal y actividades de servicios Fabricacin de maquinaria de uso general Fabricacin de maquinaria de uso especial
En la fugura1-5, se observa el crecimiento sostenido de todos los tipos de empresas de estas actividades econmicas pero se hace importante observar, que en el total, las medianas Industrias MI, son las que ms generan produccin industrial. En ellas se concentra para el 2009, el 43,3% del total de la produccin, seguida de la Gran Industria GI, con el 35,5% y el 21,1% de la pequea PI. Esto es gran importancia ya que sobre este tipo empresa se deber generar estrategias sostenidas de crecimiento, desde el rea sectorial, acadmica o estatal. Figura 1-6 Comportamiento en porcentaje de la participacin del sector metalmecnico
Comportamiento de la Participacin de la Produccin Industrial Metalmecanica del Total del Pais por tamao de empresa 9,0% 8,0% 7,0% 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0% 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
GI MI PI
17
Convenciones PI: Menos de 50 personas ocupadas, MI: de 50 a 199 personas ocupadas y GI: Ms de 199 personas ocupadas
16
17
Fuente de datos DNP, Pagina WEB del departamento Nacional de Planeacin. Se tomaron las misma actividades descritas del CIIU2.
Cdigo CIIU2, Para Colombia
17
Los datos de la figura 1-6, se construyen evaluando el total de la produccin industrial por tamao de empresa y extractando el porcentaje de la industria metalmecnica de las actividades evaluadas. Esto quiere decir que de todas las empresas medianas o pequeas el 8% de la produccin es del sector metalmecnico. Obsrvese que no sucede igual con las grandes empresas que solo llega a 2% y se mantienen constantes 18
Figura 1-7: Principales artculo de exportacin del sector
400.000.000 350.000.000 300.000.000 250.000.000 200.000.000 150.000.000 100.000.000 50.000.000 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Artculos agropecuarios Muebles metlicos Maquinas primarias Maquinaria pecuaria Envases metlicos Maquinaria para el sector alimentos
19
Exportaciones (dlares FOB)
Creacin propia con datos de DNP.
Exportaciones: El ms importante rublo de la exportacin de los artculos de la Industria metalmecnica colombiana son los artculos agropecuarios. Ver Figura 1-7. Seguido de lejos por maquinaria del sector alimentos, y dems artculos. En el ao 2009 las exportaciones en Dlares, de los artculos agropecuarios fueron menores a las esperadas especialmente por las dificultades con los pases vecinos y la revaluacin sufrida por el peso colombiano.
Figura 1-8 Principales artculos de Importacin del sector 20
Los datos 2008, 2009 y 2010 son proyectados Fuente DNP, solo mente se presenta los seis primeros productos ya que el total son ms de 12 pero poco significativos. Principales variables cadena Metalmecnica y Maquinaria no Elctrica (2002-2009) 20 Fuente DNP, solo mente se presenta los seis primeros productos ya que el total son ms de 12 pero poco significativos. Principales variables cadena Metalmecnica y Maquinaria no Elctrica (2002-2009)
18 19
http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Programas/DesarrolloEmpresarial/CadenasProductivas.aspx
Capitulo 1
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Importaciones: Luego de las Mquinas Primarias que el sector importa para suplir sus necesidades, los artculos agropecuarios y maquinaria para la metalurgia son los productos representativos de las importaciones colombianas. Ver la tendencia en la figura 1-8. Importante resaltar la cada sensible en el ao 2009 de todas las importaciones. Otro sub-sector que registra indicadores de exportaciones e importantes, crecientes es autopartes segn lo seala el documento Informes y Balances 2005 publicado por Copyme, Cooperativa de Industriales Metalrgicos y Metalmecnicos con un aumento del 58.1% y de 426.9 millones de dlares en el 2006 que, para el 2007, pas a 674.8 millones de pesos. Vale sealar que de la produccin nacional del sector aproximadamente el 60% se orienta a suplir la demanda del mercado interno, sin embargo, este alto porcentaje no cubre totalmente las necesidades de la industria local y en especial cuando se trata de maquinaria no elctrica, que se resuelve con bienes extranjeros [26] 1.2.3 Clasificacin de las empresas en el estudio Segn se advierte en clasificacin del cdigo CIIU V3 AC- Clasificacin Industrial Internacional Uniforme - La cadena metalmecnica es una de las ms heterogneas en cuanto a lneas de productos se refiere. Los grupos que en su actividad econmica tienen procesos de transformacin y estn relacionados con el sector metalmecnico son:
D27. Fabricacin de productos metalrgicos bsicos D28. Fabricacin de productos elaborados de metal, excepto maquinaria y equipo. D29. Fabricacin de maquinaria y equipo ncp- herramientas [27]
Productos Terminados: Incluye productos como lminas, perfiles y alambrones que se clasifican en varios captulos del arancel. Seccin metales comunes y manufacturas de estos metales: 72. Fundicin de hierro y acero, 73. Manufacturas de fundicin hierro y acero, 74.Cobre y sus manufacturas, 75. Nquel y sus manufacturas, 76. Aluminios y sus manufacturas, 78. Plomo y sus manufacturas, 79. Zinc y sus manufacturas, 80. Estao y sus manufacturas, 81. Los dems metales comunes, 82. Herramientas y tiles, artculos de cuchillera y cubiertos de mesa de metal comn y partes de estos, 83. Manufacturas diversas de metal comn. Productos Intermedios En otras sub partidas se encuentran productos intermedios de hierro o acero sin alear, productos intermedios de acero inoxidable (no se producen significativamente en Colombia) y de aceros aleados. Estos son importantes para los trasformadores o reductores de la cadena. Otros Productos 84. Calderas, mquinas, aparatos y artefactos mecnicos; partes de estas mquinas o aparatos. 85. Mquinas, aparatos y material elctrico y sus partes; aparatos de grabacin o de produccin de sonido, aparatos de grabacin o de reproduccin de imagen y sonido en televisin y las partes y accesorios de estos aparatos. Seccin Material de Transporte 86. Vehculos y material para vas frreas o similares y sus partes; aparatos mecnicos (incluso electromecnicos) de sealizacin para vas de comunicacin. 87. Vehculos
19
1.2.4 El DOFA Metalmecnico 21 La cadena metalmecnica es una de las ms activas, pujantes y prometedoras del pas y por eso actualmente, las asociaciones, industriales, profesionales y el sector privado en general, ha manifestado un gran inters en apoyar y proponer alternativas para aumentar sus niveles de productividad y competitividad. [ 28]. Las propuestas son variadas que van desde la reconversin tecnolgica hasta la incorporacin de tecnolgicas de punto todas ellas centradas en la integracin horizontal que le permitan desechar procesos de produccin minimizando el componente de intervencin humana tanto en la manufactura como en la evaluacin [29]
Debilidades y Amenazas Concretamente para el sector metalmecnico, los mayores riesgos se relacionan con la competencia de los productos chinos y los bajos niveles de competitividad y productividad locales. Los productos chinos estn remplazando por competitividad a los productos Latinoamericanos entre ellos los colombianos, actualmente Brasil es el que ms siente este efecto. El otro enemigo latente es el relacionado con la competitividad y la productividad empresarial, la industria local es un sector cada vez ms basado en la maquila, con escaso valor agregado, pobre contenido tecnolgico y con una competitividad basada solamente en los salarios bajos.[30] Una de las grandes dificultades est en calificar la calidad de los productos ofrecidos por la cadena ya que no est unificada, esto debido a que tampoco existe homogeneidad en la tecnologa utilizada para producir.[31]. Pocas empresas en el pas cuentan con tecnologa avanzada, mientras que la mayora trabajan con maquinaria bsica y convencional en operaciones estndar por la falta de recursos para adquirir nuevos y mejores equipos y ante las dificultades para acceder a crditos. Se identifica tambin como debilidad, la falta de inversin en investigacin y desarrollo de nuevos productos que, por ende, genera bienes regulares de mediano y bajo valor agregado, aunque tambin se identifican productos con alto valor ofrecidos por las pocas empresas que cuentan con los recursos para realizar estudios. [32] Otro aspecto es la dependencia marcada que tiene la cadena metalmecnica de otros sectores como el agrcola (maquinaria, alambre de pas, alambre de malla, azadones, picas, palas) y el de la construccin a los que suministra buena parte de sus productos. Los altibajos y alteraciones de stas afectan drsticamente el desempeo de la cadena, por lo que se advierte como urgente ampliar su campo de accin. Otras debilidades y Amenazas de la cadena productiva son [33]: Productos de bajo valor tecnolgico agregado en los cuales se evidencia la falta de inversin en investigacin y desarrollo e incorporacin de nuevas tecnologas. La sensibilidad del precio dificulta la estimacin de mrgenes confiables provocando dificultad de acceso al crdito.
21
Indira Marcela Jaimes Cristancho. Trabajo periodstico para la revista Metal, 2004. con fuentes como: Juan Manuel Lesmes. Director Cmara Fedemetal de la Andi Asoc. Nal de Industriales. - Estudio del Mincomercio, Ind.Turismo- Cadena Siderrgica y metalmecnica, marzo 2004. - Anlisis de Cadenas Productivas. Cadena Metalmecnica. Departamento Nacional de Planeacin. 2004.
Capitulo 1

20
Carencia de proveedores nacionales confiables, la alta dependencia de materia prima importada hace que la logstica se vea influenciada Sectores de alta dependencia de los sectores construccin y agrario, que incorporan baja tecnologa.
Oportunidades y Fortalezas A pesar de las dificultades, el sector metalmecnico es uno de los ms importantes del pas con un Good Will reconocido. En el mbito internacional esta cadena puede competir gracias a una eficiente fabricacin de lotes pequeos de productos y con tiempos de entrega ms cortos. Paralelamente aporta la adquisicin de nueva tecnologa (centros de mecanizado, y maquinas CNC) que algunos subsectores, especialmente de compaas medianas y grandes, han conseguido, as como tambin sus gestiones para cumplir los procesos para certificarse pues ya muchas cuentan con ISO 9000 y se registran otras con ISO 14.000 [34] Las empresas productoras de materia prima en Colombia como aceros normalizados o aceros especiales son muy pocas [35], la gran mayora son siderrgicas e importadoras de material genrico [ 36]. Sin embargo esto ha hecho que las empresas se especialicen en determinados productos y conformen asociaciones fuertes como el caso de las autopartes. Otro elemento importante en las ventajas del sector es la elevada calidad de la mano de obra, instituciones educativas como el SENA, y muchas instituciones tcnicas y tecnolgicas han favorecido la incorporacin tecnolgica con facilidad. Otras de las fortalezas y Oportunidades son: Conocimiento tecnolgico en procesos y quipos de fabricacin modernos. Good will en el mbito internacional que facilita la posibilidad de ampliar el comercio internacional Conocimiento de metodologas y estndares de calidad de las fbricas (ISO 9000) y manejo de normas del sector como cdigos API, [ 37] Alta flexibilidad que posibilita la fabricacin de lotes ms pequeos. Relativa estabilidad de la fuerza laboral. Incluir la cadena en un esquema de integracin horizontal
1.3
CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS METALMECNICAS
Para determinar el tipo de empresa en el cual se centra la investigacin, es necesario realizar una caracterizacin por diferentes aspectos. La clasificacin se pude realizar por varios conceptos, el primero, por la actividad econmica registrada en la cmara y comercio, el segundo por requisitos de variables macroeconmicas enmarcadas en la ley, y tercero por la estructura operativa desarrollada.
1.3.1 Actividad Econmica La estudio toma como enfoque las empresas del sector metalmecnico que tienen en sus procesos mecanizado, estas aportan el 3,37% del total de la produccin bruta de todo el sector
21
industrial 22, y componen el 11,11% del nmero total de empresas reconocidas por el DNP, 23 para el periodo 2000 2007 [38]. Adems las caractersticas de estas empresas favorecen la posibilidad de realizar mejoras tecnolgicas en sus procesos al establecer planes de progreso con las tecnologas actuales. El acercamiento con empresas de sectores de consumo masivo generan la dinmica necesaria para que las propuestas impacten el desarrollo sectorial. Las actividades econmicas que se estudian, corresponden a las empresas metalmecnicas, donde se presentan procesos de transformacin por mecanizado basados en el enunciado de la clasificacin CIIU v3 AC. De la cadena metalmecnica.
Figura 1-9: Porcentaje de empresas en el sector metalmecnico
Creacin propia basada en los datos DNP Ao base 2007
Como se observa en la figuras 1-9, la mayor cantidad de empresas con el 35%, se clasifican en la fabricacin de otros productos elaborados de metal y actividades de servicios relacionados actividad 289, seguido con el 24% en la fabricacin de maquinaria de uso general, actividad 291. Esto quiere decir que este grupo de empresas se enfoca a la produccin de partes genricas para un variado grupo de clientes de otros sectores.
En el sector metalmecnico, el proceso de mecanizado es uno de los ms representativos y donde la relacin de las dimensiones de diseo y manufactura, debe ser altamente sincronizada y dinmica. [39]. Ambas dimensiones se soportan en componentes tecnolgicos y cambios en los estndares hacen que el perfil de la tecnologa cambie sustancialmente y deba ser armonizada. [ 40]
22 23
DNP, Datos total sectorial por tamao de empresa http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Portals/0/archivos/documentos/DDE/prot.zip Departamento Nacional de Planeacin DNP
Capitulo 1
1.3.2 Tamao de Empresa.
22
La clasificacin en Colombia del tamao de la empresa est determinada por el Artculo 2 de la ley No 590 de 10 de julio de 2000; "para todos los efectos, se entiende por micro, pequea y mediana empresa, toda unidad de explotacin econmica, realizada por persona natural o jurdica en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a los siguientes parmetros" [41].
MICROEMPRESA: es aquella empresa que posee una planta de personal no superior a 10 trabajadores; con activos totales por valor inferior a (501) quinientos un salarios mnimos mensuales legales vigentes. MEDIANA EMPRESA: es aquella empresa que posee una planta de personal entre cincuenta y un (51) y doscientos (200) trabajadores y con activos totales por valor entre cinco mil uno (5001) y quince mil (15000) salarios mnimos mensuales legales vigentes. PEQUEA EMPRESA: es aquella empresa que posee una planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores y con activos totales por valor entre quinientos uno (501) y cinco mil uno (5001) salarios mnimos mensuales legales vigentes.
La informalidad de las microempresas hace difcil la caracterizacin y la gestin de los componentes tecnolgicos.[42]. Este tipo de empresa se basada en el ingenio mecnico del dueo fundador. Son empresas familiares con baja proyeccin estratgica. [43] El estudio de la capacidad tecnolgica se concentra las empresas Medianas que ha sido empresas que han evolucionado y ahora son limitadas o accionarias de diferentes dueos, subsidiarias locales de empresas de mayor tamao, multinacionales o empresas de otros sectores en estrategias expansivas, conglomeradas o integracin vertical. Las empresas grandes de capital nacional, han sido empresas extensivas en capital donde su principal actividad est en la construccin de obras civiles e infraestructura, construccin de plantas, servicios de construccin o transporte donde la actuacin estratgica se consolida en planes concretos. [44] Las empresas pblicas en el sector metalmecnico en Colombia son pocas, en este tipo de servicio pblico cabe resaltar a INDUMIL, que debido a su importancia en sus productos mantiene exclusividad y gran apoyo estatal.
1.3.3 Enfoque Productivo La clasificacin por tamao de empresa se centra en los aspectos econmicos y de capacidad de uso de mano de obra, sin embargo para la generacin de estrategias sobre la Capacidad Tecnolgica CT, es necesario realizar una caracterizacin ms acorde con las caractersticas del sector, e involucrar los procesos y componentes tecnolgicos. Entre los trabajos consultados como, la caracterizacin de la mesa metalmecnica del SENA, el estudio de la Universidad Nacional [45], la Alcalda de Bogot [46], y del DNP sobre el sector [47], se establecen algunos parmetros tecnolgicos: Estrategia Operacional Operaciones involucradas en la manufactura
23

Uso de materias primas Maquinaria y herramienta bsica Mecanismos de control de calidad
Con el fin de describir los factores involucrados en el proceso productivo sobre las dimensiones (diseo-manufactura) y establecer estrategias que relacionen la estructura tecnolgica se presenta a continuacin modelos de empresas y sus parmetros. Los modelos de empresas segn su enfoque productivo son 24: M1: Montaje y ensamble Empresas que utilizan productos terminados y realizan operaciones de ensamble con herramientas bsicas, generalmente manuales, con bajo proceso de transformacin y alto grado de ensamble manual:
Si aparato productivo es primario, incorporan niveles bajos de tecnologa de transformacin y se central
M2: Manufactura por deformacin plstica sin Viruta empresas que incorporan procesos de transformacin sobre elementos pre manufacturados pero que requieren hacer algunos procesos sin realizar maquinado extensos o conformacin de forma por mquina herramienta.
Los sistemas productivos incorporan algn tipo de maquinaria para modificar la forma como doblar, cortan o deformar sin llegar a provocar desprendimiento
M3: Maquinado complejo con arranque de viruta incorporar en su proceso el mecanizado. Para ello es necesario el vnculo de Diseo Manufactura. (Estas empresas son la base de la investigacin)
Los sistemas productivos se centran en la manufactura por desprendimiento de material, uso de mquinas herramientas convencionales y generacin de productos de formas estandarizadas como roscados, cilindrados etc.
MS: Empresa de servicios Prestan servicio de apoyo (tercerizacin) y de servicios auxiliares al sector.
Uso de procesos especiales de manufactura y servicio operaciones adicionales con alto componente tcnico y tecnolgico, como tratamiento trmico o maquinas avanzadas
1.4
PARMETROS TECNOLGICOS Y ENFOQUE PRODUCTIVO
Estos parmetros servirn para caracterizar estados tecnolgicos, y la alineacin con la estrategia de manufactura son: Complejidad Tecnolgica Operaciones Bsicas Materias Primas Maquinarias y herramientas bsicas Mecanismos de control de calidad
Estos parmetros caracterizan las empresas metalmecnicas y su combinacin describe el desarrollo dela estado tecnolgico alcanzado, como se ver en el captulo 4 en la medida que estos cinco parmetros se integren y desarrollen las empresas se pueden clasificar en estados de desarrollo.
24
Adaptado del Trabajo de Oportunidades de Produccin ms Limpia en el sector metalmecnico. Alcalda Bogot y BID. Investigador Rene Acero
Capitulo 1
24
COMPLEJIDAD TECNOLGICA: Como conjunto de conocimientos y habilidades de proceso, evaluadas sobre el aspecto tctico de la empresa se deber relacionar con la estructura del aparato productivo, y por consiguiente con su estrategia. Aqu se enuncia algunas caractersticas. La tabla 3, muestra la relacin propuesta entre los parmetros tecnolgicos y la estrategia operacional para cada modelo de empresa. En la primera tipologa M1 la ms baja se incorporan tecnologas y operaciones bsicas, y la tipologa MS, servicios especializados.
Tabla 3: Caractersticas de las empresas segn su capacidad Tecnolgica M1 Montaje y ensamble
Ensamble y/o Montaje de elementos, partes y piezas mecnicas, componentes elctricos y electroqumicos
25
M2 Manufactura por deformacin plstica sin Viruta

Fabricacin de elementos piezas o partes. Fabricacin de elementos o piezas por proceso de deformacin plstica del material. Realizacin de fundiciones menores
M3 Maquinado con arranque de viruta

Fabricacin de elementos partes o piezas que requieren de operaciones de maquinado con arranque de viruta. Se requiere mayor grado de precisin. Realizan procesos de reconstruccin de piezas o partes de mquinas
MS
Empresa de servicios
Fabricacin de elementos, partes o piezas que requieren de operaciones de maquinado con arranque de viruta de alta precisin. Empleo de implementos y/o equipos de medicin elctricos o electromecnicos
OPERACIONES BSICAS: Operaciones convencionales de manufactura que se pueden observar como base para operaciones ms complejas pero que demuestran el uso de la tecnologa. La Tabla 4, muestra las caractersticas de las operaciones para cada tipologa de empresa.
Tabla 4: Operaciones bsicas de los modelos de empresa M1 Montaje y M2 Manufactura por ensamble deformacin plstica sin Viruta
Montaje elementos o piezas Corte y doblado de materiales Armado de elementos y piezas Taladrado Remachado, atornillado Pulido Corte, doblado y cilindrado Troquelado, estampado, prensado Soldado, taladrado, remachado , atornillado Terminado

Desbaste o arranque de viruta. Corte de material Doblado, soldado Maquinado , Pulido Rectificado, reconstruido Prensado, terminado
MS
Cortado doblado, torneado, fresado, taladrado, soldado, cepillado, limado, rectificado, pulido, terminado.
MATERIAS PRIMAS: De los elementos importantes que deben estar alineados con la estructura tecnolgica y la estrategia de manufactura, son las materias primas. En la medida que se integren a la estrategia facilitaran los procesos y la manufactura. La tabla 4, contiene las caractersticas de los productos que estas empresas utilizan.
Tabla 5: Materias Primas de los modelos de empresas M1 Montaje y M2 Manufactura por ensamble deformacin plstica sin Viruta
Elementos o partes o piezas de material Ferroso y no ferroso ya procesados
25

Elementos, partes o piezas fundidas, troqueladas forjadas,
MS
Elementos, partes o piezas fundidas, estampadas o troqueladas.
Elementos o partes fundidas, troqueladas, forjadas en diversas
Adaptacin del trabajo presentado por [23]
25
que solo requieren de algunas operaciones bsicas. Elementos , componentes elctricos y electrnicos Materiales reelaborados (lminas o perfiles y tuberas) Materiales Elctricos Polmetros, resinas o madera. prensadas de formas diversas. Elementos preelaborados (tubos lminas prensadas de formas diversas). Materiales elctricos y electrnicos. Polmetros o resinas. formas. Polmeros, resinas, materiales elctricos y electrnicos
MAQUINARIA Y HERRAMIENTA BSICA: Al igual que la materia prima sobre estos elementos se describe el aparto tecnolgico. La maquinaria y la herramienta son elementos sensibles al cambio tecnolgico y la gestin que se hace sobre ellos debe hacer parte de la estrategia de la empresa. La tabla 6, hace un compendio de la maquinaria y equipo tpico de cada una de los modelos de empresa.
Tabla 6: Maquinaria y equipo para cada tipologa de empresa M1 Montaje y M2 Manufactura por M3 Maquinado con ensamble deformacin plstica sin arranque de viruta Viruta
Herramientas bsicas anuales o caja de herramientas. Herramientas electromecnicas (taladro de mano, remachadora). Aparatos bsicos de medicin, (metro. Calibrador, comprobadores De corriente). Complementaria Herramientas de Ensamble. Electromecnicas manuales. Soldador de cautn elctrico. Aparatos electrnicos de medicin. Herramientas de corte manual. Equipo de soldadura general. Taladro de banco o mano. Cortadora (Cizalla, sierra). Herramientas de banco (segueta, escuadra, comps, puntos tijeras, etc.). Complementarias Maquinaria o herramientas afines a la actividad. Dobladoras, cilindradora, cizalla corte de perfilen a, dobladora de tubera, soldadores MIGTIG. cortadoras de plasma, equipos de control electrnico, troqueladora, estampadora. Torno de desbaste o precisin. Taladro de rbol, banco o de mano. Cortadora (sierra, cizalla). Equipo de soldadura. Herramienta de medicin, tradicional de precisin (calibrador, micrmetro, roscas, metro). Complementaria Fresadora, cepillo, limadora, rectificadoras, troqueladoras, prensa hidrulica, soldadorTI-MIG, equipo de control, maquinas roscadoras, maquinaria computarizada.
MS
Torno de alta precisin, Taladro de rbol, radial, fresadora, cepillo y cortadora de precisin, segueta mecnica, herramienta y equipo de medicin de alta precisin. Complementaria Torno computarizado (control numrico), fresadora, taladro radial, cortadora, disco, cinta, segueta automtica, equipo de corte con plasma, soldadura TIG, MIG,
MECANISMOS DE CONTROL DE CALIDAD: ya que los productos pueden tener un amplio grupo de caractersticas para ser controladas. La empresa se debe concentrar en aquellos aspectos fundamentales para controlar su aparato productivo. En la tabla 7 se presenta un conjunto de caractersticas de los mecanismos de control.
Capitulo 1
Tabla 7: Mecanismos De Control De Calidad para los modelos de empresa
26
M1 Montaje y ensamble
Centrada comprobacin de ensamble o montaje. No se emplean instrumentos de medicin avanzados. No se requiere la aplicacin de normas tcnicas. Se cumplen las especificaciones del cliente.
M2 Manufactura por deformacin plstica sin Viruta

Inspecciones a la materia prima (dimensiones y especificaciones dadas por el cliente). No se emplean normas tcnicas o estndares. Empleo de elementos de medicin tradicional o convencional.
M3 Maquinado complejo de precisin con arranque de viruta

Inspeccin a materia prima. Control al producto terminado. Datos de fabricacin, dimensin as, especificaciones del cliente). El empleo de normas tcnicas es opcional. Ampliacin e introduccin del concepto de tolerancias.
MS
Control a materia prima, control a producto en proceso, control a producto terminado, control de medidas y tolerancias control de especificaciones
Para la investigacin, el modelo de empresa M3, es el de referencia como proceso de mecanizado, las caractersticas descriptivas servirn para la eleccin de las empresas, para la realizacin de la propuesta del modelo ya que las caractersticas expresadas anteriormente sirven de marco referencial y para. 1.4.1 Determinantes del tipo de Equipamiento en las Empresas Metalmecnicas. El tipo de equipamiento depender en gran medida del tipo estrategia a seguir , cada modelo de empresa comentada anteriormente puede tener una estrategia o una mezcla de ellas pero los determinantes de las estrategias sobre la estructura operativa se establecen bajo la conformacin interna operativa por:[48] Tipo y volumen de produccin a ser elaborados.
Cuando se elaboran pequeos lotes de produccin se pueden utilizar maquinas miltiproposito y hacer las configuraciones que requieran para manufacturar las piezas, esto llevara al alto gasto de tiempo en preparacin.
Los precios relativos de los factores involucrados
Los costos asociados de maquinado, estn compuesto de cuatro componentes C1: Costo no productivo, C2: Costo de maquinado, C3: costo de cambio de herramienta y C4 costo de la herramienta de corte y los tiempo de maquinado por; T1: tiempo real de maquinado, T2: tiempo no productivo, y T3 tiempo de cambio de herramienta Costo total de maquinado = C1 + C2 + C3 + C4 Tiempo Total de Maquinado = T1 + T2 + T3 De la combinacin de este costo con el tiempo por pieza, se establece el intervalo de maquinado de alta eficiencia, parmetro til para decidir entre diferentes tipos de tecnolgicas de maquinado donde el costo y el tiempo son sensibles.
Decisiones econmicas
Las economas de escala condicionan que se establezcan lotes mnimos o cambio en la estructura de costos para pieza individual.
1.5
LAS ESTRATEGIAS OPERACIONALES DE LAS PYMES METALMECNICAS.
Las organizaciones deben evaluar las estrategias que utilizan en los procesos de diseo, y manufactura, y alinearlos con las estrategia operacional esto favorece as tomar las decisiones de operatividad, mejora y gestin. Segn Sarache [49] el funcionamiento exitoso de una
27
empresa manufacturera requiere un procedimiento adecuado que est compuesto por tres aspectos importantes: *Las prioridades competitivas, *El sistema de produccin y *Las palancas de fabricacin. Las prioridades competitivas son un conjunto de objetivos o metas para la manufactura. Se pueden mencionar 7 prioridades competitivas en produccin, como lo son: costo, calidad, entregas, flexibilidad, servicio, innovacin y responsabilidad ambiental. El Sistema de produccin es un subsistema que recibe insumos como materiales, fuerza de trabajo, energa, informacin, y los transforma en bienes y servicios a travs de la conversin estos sistemas de produccin se organizan a travs de una configuracin especfica. Las palancas de fabricacin representan los subsistemas del sistema productivo y estas son: Recurso Humano, estructura y Controles de la Organizacin, fuentes de aprovisionamiento, planificacin y control de la produccin, tecnologa de procesos e instalaciones. Existen diversas teoras respecto a la estrategia operacional en las empresas Pymes del sector metalmecnico [50], Pero basado en el estudio de Sarache [51] estas se concentran en seis y cuatro principales: Calidad, Flexibilidad, costo y rapidez. De ellas se presenta que la calidad, los plazos de entrega (rapidez), y el precio (costo), son los principales enfoques de las estrategias de las empresas Pymes de este sector. el estudio fue realizado con empresas metalmecnicas de Caldas. En el cuadro 8 se muestran las prioridades competitivas y su peso frente a las expectativas del sector metalmecnico, datos obtenidos de expertos en el rea y sector empresarial. Cada una de ellas est identificada con sus dimensiones y ponderaciones respectivas.
Tabla 8: prioridades competitivas de las empresas metalmecnicas analizadas
26
Tomado del estudio de William Ariel Sarache Castro PROCEDIMIENTO PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA: APLICACIONES EN LA INDUSTRIA METALMECNICA*Universidad nacional de Colombia Cuad. Adm. Bogot (Colombia), 20 (33): 103-123, enero-junio de 2007
26
Capitulo 1
28
Reconociendo que el funcionamiento de un sistema de produccin depende el grado de coherencia que este tenga con las prioridades competitivas que persigue y sus palancas de fabricacin. Una herramienta utilizada para analizar y realizar el diagnostico del grado de coherencia en la triada de prioridades competitivas, sistemas de fabricacin y palancas de fabricacin se desarrolla desde las dimensiones de cada prioridad ver tabla 7. La capacidad tecnolgica y el aparato productivo de las empresas es determinado por la estrategia operacional que adopta la gerencia, que debe ser descrito por una prioridad o una mezcla de ellas. Las dimensiones de esta prioridad tendrn un peso significativo en caracterizacin de la capacidad tecnolgica, y sern tiles para el desarrollo estrategias de mejoramiento. Las estrategias operativas frente a la tecnologa son consignadas en la tabla 9:
Tabla 9: Estrategias Operativas Frente a la Tecnologa. Sector metalmecnico ESTRATEGIA DESCRIPCIN PRODUCTOS TECNOLOGAS M3 Desarrollan sistemas de Partes de alta rotacin y Mquinas produccin donde se uso. convencionales de priorizan los costos, tanto Baja partes intercambiables y dificultad de en el equipamiento como herramientas de bajo manufactura en el uso de los recursos. Normas de calidad bajas precio. o nulas Baja incorporacin de Precio de la materia Herramientas tecnologa en esquemas tradicionales de prima baja de taller o alta en procesos Procesos de elaboracin medicin y maquinado. en lnea en bsqueda de de uso con MQ convencionales Mquinas economas de escala. manual, o de segunda con costo inicial bajo. costo operativo bajo Mantenimiento bajo Estrategia enfocada en Productos bajo norma. tener valor aadido por el Incorporacin de uso de la tecnologa estndares como especializada, logrando rugosidad y ajustes. garantizar altos estndares Control de la y cumplimiento de normas manufactura para realizar la trazabilidad Productos muy fiables Cumplimiento estndares de Departamento de Metrologa. Calibracin de equipos de medida Incorporacin de instrumentos de alta tecnologa. Herramientas de corte recubiertas, o plaquitas de materiales avanzados carburos o cermicas. Personal altamente especializado. Mantenimiento preventivo Uso de tecnolgicas PoKA Yoke
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RIESGOS Descuidar la calidad y limitar el aparto productivo a la reduccin de la flexibilidad. Bajos mrgenes de utilidad y bajo espacio para la I&D+i
Precio 0.18
Mercados limitados crecimiento.
al
Altos costos de adquirir tecnologa.
Calidad 0,26
Esttica y calidad percibida
27 adaptado de Fuente: GARVIN, David A. Planificacin estratgica de la produccin. Revista Harvard DEUSTO business review. (1990).
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APROXIMACIN DE MODELO METODOLGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECNICO COLOMBIANO Estrategia Operativa que genera alta repetitividad a una velocidad competitiva de produccin, esta estrategia incorpora elementos de automatizacin y de organizacin del trabajo Alta velocidad de produccin. Bajos lotes. Productos de elementos crticos en mquinas de sectores de estrategias de velocidad. Altamente confiables e intercambiables. Diseados por modelos MFD Productos con tiempos de fabricacin cortos. Exactitud, integridad. Puntualidad, disponibilidad, facilidad de pedido, facilidad de los envos, Facilidad de devolucin Sistemas automatizados Alta tasa de sobrecostos Uso de codificacin de Perdida de los controles planos y piezas. de calidad. Control en la secuenciacin. Uso de tecnolgicas SMED Control de procesos.
Entrega 0,22
Flexibilidad 0,09
Uso de la tecnologa para varios procesos, y productos, mquinas herramientas estn diseadas bajo esta premisa. Los procesos y las personas se deben adaptar rpidamente para
Servicio 0,15 Innovacin 0,10
Estrategia centrada en el cliente y en el servicio postventa
Centrada en los procesos D+I+i, y de desarrollo de productos con alto componente tecnolgico
Productos de alta Maquinas de mltiples intercambiabilida (moldes) funciones. Gran equipamiento de Media o Alta dificultad y herramientas y baja repetitibilidad. accesorios Personal Multifuncional Piezas de muchas Configuracin en celdas operaciones y michas variables Productos Nuevos, adaptacin de las exigencias del producto, variaciones en demanda, combinacin de procesos, variacin en factores de produccin. Asesoras Seguimiento a clientes y a mquinas CRM Mantenimientos Apoyo al cliente apoyo en venta Resolucin de problemas Micro mecanizados Centros de mecanizado Formas complejas Corte laser Estndares altos Tecnolgicas CAD/CAM Aplicaciones especificas Prototipado rpido Alta dificultad de fabricacin
Prdida de estndares de calidad y trazabilidad Sobrecostos Alto grado de experiencia
Sobrecostos Poca fiablidad
Sobre costo Mucho tiempo entrar en la productiva
para fase
Del estudio del Profesor Sarache, se manifiesta en las tablas 8 y 9, que los empresarios PyMes del sector metalmecnico, despus de la prioridad de calidad con un peso de 0,26, la siguiente prioridad es la entrega, con un 0,22 de peso relativo frente al sector. 1.5.1 PRIORIDADES OPERACIONALES Y LA CAPACIDAD TECNOLGICA Despus de establecer el estado de la capacidad tecnolgica en sus dos dimensiones o reas funcionales de Diseo y Manufactura, y determinar el nivel de desarrollo de la integracin alcanzado entre ellas segn Jorge Katz [52]. La organizacin se debe centrar en la necesidad
Capitulo 1
30
de gestionar su capacidad tecnolgica hacia un nivel de desarrollo mayor, estableciendo estrategias basadas en estrategia de negocio o la estrategia operacional adoptada. Para el caso de las Pymes metalmecnicas colombianas podemos proponer dos esquemas: Pequea Empresa Metalmecnica - PEM Para las pequeas empresas que tienen dificultades en la capacitacin de los operarios, implementacin de nuevas tecnologas, ampliacin de la capacidad productiva y la definicin de los procesos de diseo y manufactura y sistemas de control de calidad. [53] Los Principales propsitos son:
PEM1. Alcanzar los niveles de desarrollo M2 y M3, en los aspectos tecnolgicos, y de capacidad tecnolgica. PEM2. Actualizacin de conocimientos y de estndares de calidad (normas) PEM3. Integracin de los procesos de diseo-manufactura, acordes con los clientes PEM4. Integracin con empresas de servicios PEM5. Desarrollo de diseo aportado por casa propia, diseo propio, copia adaptada y diseo aportado por el cliente PEM6. Mejoramiento de la mano de obra
Mediana Empresa Metalmecnica - MEM Establecer mecanismos de articulacin con sectores y cadenas productivas ms grandes y que sean aliadas estratgicas en la actualizacin tecnolgica e investigacin. [54] Los Principales propsitos son:
MEM1. MEM2. MEM3. MEM4. MEM5. MEM6. MEM7. Alcanzar los niveles M3 y MS Fortalecer tecnolgicamente los procesos de diseo y manufactura Tener en cuenta la Produccin Limpia y manejo de residuos. Integracin horizontal (fortalecer el trabajo sectorial) Bsqueda de nuevos espacios de comercializacin Fortalecer los espacios de investigacin. Fortalecimiento del rea de diseo para mejorar los diseos: desarrollados por la empresa, diseo aportado por el cliente, diseo por casa matriz e investigacin y desarrollos propios.
En la aplicacin de un modelo de integracin entre reas sensibles a la tecnologa es necesario detallar con claridad la influencia de la tecnologa en las decisiones estratgicas y operacionales con el fin de no ir en contrava de estrategias globales de la organizacin. El conocimiento de las tecnologas involucradas en el sector facilitara la generacin de los planes estratgicos a seguir, visualizacin de las dificultades en la adquisicin de mquinas y equipos, determinacin del grado de madurez de la organizacin para incorporar nuevas tecnologas y los riesgos subyacentes.
31
Reflexin Sectorial La primera etapa para la definicin del modelo de integracin de capacidad tecnolgica independientemente del sector se debe centrar en conocer las particularidades del sector, composicin, fortalezas y debilidades. Caractersticas que se pueden agrupar en: Externas: Tamao por empresa, la importancia econmica, tipos y fuentes de exportacin e importacin. Clasificacin de las empresas, determinacin del tipo de empresa, apoyo sectorial, Oportunidades y amenazas, conformacin de la cadena productiva Internas: las caractersticas de los procesos donde se involucran los aspectos tecnolgicos. Tecnologa involucrada, mquinas, materia prima, estndares del sector. Estrategias Operativas ms utilizadas.
Capitulo 2
32
Capitulo 2
Capacidad Tecnolgica y los Procesos de Diseo y Manufactura

CONCEPTO DE CAPACIDAD TECNOLGICA
33
2 CAPACIDAD TECNOLGICA CT
El concepto de capacidades tecnolgicas describe las habilidades ms amplias que se requieren para iniciar un proceso de mejoras conducentes a un sendero de crecimiento y desarrollo sostenido [55]. La construccin de capacidades tecnolgicas CT en los nuevos paradigmas de las tecnolgicas de la Informacin representa una condicin necesaria para ingresar en metodologas de mejoramiento que incremente el acceso a la demanda interna y externa, con sus correspondientes efectos en el desempeo de las economas. La acumulacin de capacidades tecnolgicas brinda la posibilidad de entrar en un crculo de desarrollo tecnolgico y cientfico, con el fin de potencializar el desarrollo empresarial frente a nuevos mercados. Desde principios de lo 80s organizaciones internacionales han querido proponer diferentes metodologas para medir la capacidad tecnolgica de las Naciones con el fin de proponer polticas pblicas. Estas metodologas miden variables cuantificables sobre elementos de la estructura. Esto se evidencia en los primeros trabajos de Lall [53]. Como se muestra en la figura 2-1, a travs de varios indicadores cuantificables se evidencia en algunas metodologas la medicin de la CT.
Figura 2-1: Indicadores de Capacidad Tecnolgica Nacional de varios pases NTC [ 56]
Sin embargo las mediciones de las Capacidades Tecnolgicas de las empresas, deben medir el grado de incorporacin de la tecnologa alineada con la estrategia de produccin al interior de las empresas como punto estructural de un sector.
Capitulo 2
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Existe una relacin entre la gestin tecnolgica que genera distintos tipos de capacidades tecnolgicas, y la estrategia empresarial (estrategia Operacional) como base en el xito de las empresas. Para poder analizar esta relacin en esta tesis se propone una clasificacin de capacidades, que es el resultado del anlisis de trabajos por varios autores consultados y se presentan diferentes modelos para valorar e identificar los elementos y los componentes que la estructuran. Basado en este anlisis se ha logrado alinear los elementos con la estrategia empresarial (operacional) y los indicadores de eficiencia empresarial. Otras entidades dedicadas a fomentar a competitividad han elaborado indicadores propios como el ndice tecnolgico del WEF Wold Economic Forum, que presento sus resultados posicionando los pases de la regin. En la figura 2-2, se observan tres diferentes ndices tecnolgicos para pases: WEF, PNUD, y CID Harvard. Donde el denominador comn para Colombia es un punto intermedio el contexto latinoamericano pero muy bajo en el mundo.
Figura 2-2 : Posicin de los pases de Amrica latina en los Rankings tecnolgicos [ 57]
Estas mediciones tienen en cuenta las polticas estatales que permean las condiciones tecnolgicas para el desarrollo nacional. Sin embargo pocos estudios indagan por la estructura productiva interna de las empresas y la influencia de la tecnologa no como un todo sino como factor de produccin de las reas sensibles del negocio, este elemento es el que en esta tesis se estructura y valida con una muestra experimental de campo y con herramientas computacionales de simulacin.
2.1
Concepto de Capacidad Tecnolgica Empresarial
La capacidad tecnolgica es identificada como factor de produccin y est constituida por el conjunto de conocimientos y habilidades que dan sustento al proceso de produccin; abarca desde los conocimientos acumulados, la generacin de transformaciones bsicas, los procesos complejos de manufactura, los conceptos de procesamiento, transformacin y reciclaje de
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materias primas, hasta la configuracin y desempeo de los productos finales resultantes. Por tanto, se trata de un factor de la produccin que envuelve todo el proceso productivo en todas sus etapas. [58] En la medida que podamos establecer una valoracin de las dimensiones de Diseo y Manufactura respecto a su desarrollo tecnolgico se podrn plantear estrategias de mejoramiento y desarrollo. [59] La capacidad tecnolgica nacional para un pas en vas de desarrollo puede entenderse como su habilidad para transferir, adaptar y difundir tecnologas incluyendo actividades endgenas de I & D, las cuales, como seala la OECD 28, son crecientes por las necesidades de atender y absorber de manera efectiva[60] Uno de los primeros en proponer la relacin entre la CT y la estrategia Operacional fue Schumpeter,[61] uno de los autores que ms ha trabajado la estrategia operacional, concibi el cambio tecnolgico como la causa fundamental del dinamismo y crecimiento de la economa. [62] El concepto de capacidades tecnolgicas se relaciona con elementos de gestin tecnolgica que guan el crecimiento y desarrollo sostenido. La definicin de capacidades tecnolgicas CT envuelve conocimientos, tcnicas y habilidades para adquirir, usar, absorber, adaptar, mejorar y generar nuevas tecnologas [63]. Como una primera aproximacin al concepto, se entiende que las capacidades tecnolgicas incluyen las capacidades de innovacin y las capacidades de absorcin de tecnolgica para su uso.[64] Desde el punto de vista microeconmico distintos planteamientos dentro del campo de la estrategia se ha relacionado con la Capacidad Tecnolgica teoras como el enfoque basado en los Recursos [65]. Enfoque de las Capacidades Dinmicas [66] o Teora de la Empresa basada en el Conocimiento [67]. [68], Son algunos casos de la forma como se ha abordado la gestin de la CT 2.1.1 La Capacidad Tecnolgica CT y la Capacidad Productiva CP La capacidad productiva (o de produccin) incorpora aquellos recursos usados para la produccin, con una tecnologa dada; mientras que los recursos necesarios para generar y gestionar el cambio tcnico, constituyen las capacidades tecnolgicas. [69] Ello conlleva, a que incrementos en la capacidad productiva no estn relacionados a la acumulacin de capacidades tecnolgicas. Sin embargo se ha podido establecer en los trabajos de [70] y [71], que existe relacin entre ellas. Ver figuras 2-3.Los cambios en algunos casos donde se aumenta la capacidad tecnolgica temporeramente puede producir efectos negativos sobre la productividad como parte del efecto de la curva de aprendizaje.[72] La figura 2-3, ayuda a precisar la diferencia de efectos entre cambios en la capacidad productiva y en la capacidad tecnolgica, adems relaciona las estrategias, tipos de producto e indicadores de prioridades de la estrategia operacional:
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OECD. Organization for Economic Co-operation and Development
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Figura 2-3: Matriz de capacidad productiva y capacidad Tecnolgica Vs Estrategia Operativa.
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Fuente el autor
Sobre el eje horizontal se presenta la Capacidad Tecnolgica CT, como la capacidad de generar cambio tcnico o innovar en el aparato productivo de la empresa, y en el eje vertical se presenta el desarrollo de las Capacidades Productivas CP, que al ser gestionada puede lograr mayores niveles de productividad (producto por trabajador en relacin al capital por trabajador). La aplicacin de tecnologas atrasadas y ms simples indica menores niveles de capacidad productiva y menor productividad. (Sector 1). ver figura 2-3. Ello, sin embargo, poco refleja respecto del grado de capacidad tecnolgica.[73]. Una de las prioridades en la cuales se centra la estrategia Operacional este sector de la Matriz es el de Servicio. Si la estratega tiene como prioridad el precio, los aumentos en Capacidad Tecnolgica, no debern ser altos ya que la tecnolgica acarrea costos que se vern representados en productos ms costosos (Sector 2). Aumento en la capacidad tecnolgica CT, adoptando la tecnologa pasivamente o con estrategias de innovacin, lograr mejoras en los niveles tecnolgicos pero no se ver a corto plazo en el aumento de la productividad, este esquema es D+I+i o el desarrollo de productos.(Sector 3). La estrategia Operacional donde los dos componentes Capacidad Tecnolgica CT, y Capacidad Productiva CP, son igualmente importantes es la relacionada con prioridad en la Entrega. Esta tiene en cuenta la velocidad de produccin (un/tiempo), ya que relaciona la cantidad producida con el tiempo estimado o pactado con el cliente. Ver tabla 8 , numeral 1.5 de este documento.
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Si al implementar elementos de la capacidad tecnolgica de manera creativa y teniendo en cuenta la curva de aprendizaje es posible lograr que cambios tecnolgicos se vern representados en cambios Productivos. Habiendo sealado esta diferencia entre capacidad productiva y capacidad tecnolgica, observamos que aparece una clara implicacin: una alta capacidad productiva en las empresas no necesariamente implica acumulacin de capacidades tecnolgicas que den lugar al cambio tcnico ni al desarrollo tecnolgico. Por el contrario, es slo la acumulacin de las capacidades tecnolgicas la que da lugar al cambio tcnico y el desarrollo tecnolgico. [74] As las empresas, en sus intentos por alcanzar competitividad, pueden decidir acumular slo capacidades productivas o tambin capacidades tecnolgicas o una combinacin de ambos tipos de capacidades. Lo importante es que slo la acumulacin de capacidades tecnolgicas es la que asegurar la posibilidad de generar cambio tcnico y por ende, competitividad a largo plazo. El aumento de la capacidad productiva como tal y por s sola no logra ventajas competitivas sostenibles en el tiempo ya que las estrategias de calidad, entrega e innovacin se hacen especialmente difciles de implementar sin apoyo de la tecnologa a corto plazo. La estructura tecnolgica no se adapta fcilmente a los cambios y el mantenimiento requiere de costos altos. Mientras tanto el aumento de la capacidad tecnolgica facilita el paso de niveles de mejoramiento empresarial, incorporando innovacin a la empresa para que luego sea explotada econmicamente el largo plazo.
2.2
Tipos de Capacidad Tecnolgica
El desarrollo de las capacidades tecnolgicas involucran factores externos pblicos y agremiados, e internos particulares para cada empresa, esto implica que en la construccin de capacidades tecnolgicas hay factores que son especficos de la empresa y otros que son propios de un pas dado (rgimen de incentivos, estructura institucional y dotacin de recursos inversin fsica, capital humano y esfuerzo tecnolgico). Por lo tanto, el desarrollo de las capacidades es el resultado de la interaccin compleja de la estructura de incentivos con los recursos humanos disponibles, los esfuerzos tecnolgicos realizados y la incidencia de factores institucionales diversos. En funcin de ello, las capacidades tecnolgicas aparecen en distintos niveles: La taxonoma de Bell y Pavitt [75] clasifica las principales capacidades tecnolgicas a partir de cuatro funciones tcnicas: dos bsicas y dos de apoyo. Las primeras (tcnicas) son: a. actividades de inversin y b. actividades de produccin. Las dos funciones de apoyo son c. el desarrollo de vnculos con empresas e instituciones y d. la produccin de bienes de capital. Los niveles de capacidades tecnolgicas se definen por el grado de dificultad de las actividades. Estas van desde los niveles ms bsicos de las capacidades de produccin
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rutinaria, hasta tres niveles (bsico, intermedio y avanzado) de profundidad de las capacidades de innovacin.[76] Ya que el entorno es un elemento importante en la definicin de las capacidades tecnolgicas, el modelo debe tener en cuenta el espacio donde se realiza el anlisis; el sector, la regin y el tiempo en el cual se establece y se desarrolla su estudio, ya sea como un parmetro o como un estado de factores constantes e invariantes mientras dura su aplicacin. Para el desarrollo de modelos que facilitan el comportamiento de las estrategias de manufactura, y como ellas influencian de las capacidades tecnolgicas, es importante definir una primera etapa de anlisis y la caracterizacin tecnolgica del sector, donde se desarrolla el estudio, basado en los principios anteriormente descritos. Y aunque el objetivo de la metodologa en esta tesis no es describir el comportamiento de la estructura tecnolgica relacionada con el entorno empresarial o polticas nacionales, no es posible desconocer que las fuerzas que gestionan los grandes cambios tecnolgicos son motivadas por fuerzas polticas y gremiales, decisiones de grupos empresariales o cambios en las estrategias frente a retos econmicos y cambios en los mercados. La forma como las empresas desarrollan y utilizan la tecnologa, hace que la capacidad tecnolgica se analice desde diferentes aspectos: Dependiendo de la Innovacin: como un recurso en el desarrollo de nuevos productos, procesos y estrategias manufactura. Frente a los resultados empresariales: buscando ventajas competitivas sostenibles frente a la competencia o cambios en el mercado, explotando o explorando los avances tecnolgicos en los procesos utilizados. Como apalancamiento en el mejoramiento continuo: conociendo el nivel de desarrollo alcanzado en cada etapa del sistema producto- proceso, facilitando el equilibrio de las etapas y proponiendo acciones de mejora integral de los procesos (propuesta del autor)
2.2.1 Dependiendo de Innovacin Los esfuerzos por identificar los determinantes del cambio tecnolgico y del desempeo de las empresas han dado lugar a la distincin de tres tipos clave de capacidades: las tecnolgicas, las de Innovacin, las de creacin y las know How. [77] Cada una de ellas toma elementos de la anterior para fortalecer la estrategia empresarial.
2.2.1.1 Investigacin y Desarrollo:
La capacidad para la investigacin y desarrollo, es importante para lograr ventajas competitivas en la creacin de nuevos productos y procesos, desarrollados de forma experimental a nivel de laboratorio o de pruebas prototipo, para que en una etapa posterior de produccin y uso logre dar rentabilidad a la empresa, pero en s, esta etapa no es muy lucrativa si no se alinea claramente que se quiera con la I&D.
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2.2.1.2 Capacidad de creacin:
Es la Capacidad para desarrollar e Implantar proyectos de nuevos procesos o nuevos productos pasando del descubrimiento a la innovacin, colocando elementos desarrollados en la etapa anterior al servicio de la empresa, donde la importancia radica en lograr alinear la tecnologa al interior de la empresa y la creacin til y rentable.
2.2.1.3 Know how:
Es la Capacidad para realizar las actividades de produccin propiamente dichas. Basado sobre la experiencia, las competencias y la gestin del conocimiento especfica y general de los procesos que la empresa establece dentro de su metodologa de fabricacin, cultura y estrategia empresarial. Este enfoque enfatiza la importancia de la capacidad tecnolgica en el proceso de investigacin y desarrollo y en la formacin de conocimiento empresarial, aunque no es el objetivo del estudio, los procesos de innovacin, estos fortalecen las estrategias de desarrollo de nuevos productos, procesos y mtodos de manufactura.
2.2.2 Frente a los resultados empresariales La capacidad tecnolgica frente a los resultados empresariales se puede ver desde dos tipos diferentes de perspectiva explotacin y exploracin del conocimiento. Luego de establecer qu tipo de estrategia de capacidad tecnolgica una empresa sigue se establece una serie de indicadores de resultados empresariales, que finalmente indicaran el xito de empresa. [78] La clasificacin de capacidades atiende a la definicin de dos criterios jerrquicamente ordenados: 1) el modelo segn el cual evoluciona la tecnologa en la industria, que permite distinguir entre las capacidades de explotacin y exploracin, y 2) la etapa concreta del ciclo evolutivo en la que se encuentra la industria, que permite diferenciar, dentro de las capacidades de explotacin, aquellas que son de exclusividad frente a las de no exclusividad. 2.2.2.1 Las capacidades tecnolgicas de explotacin. El patrn evolutivo clsico justifica la definicin de las capacidades tecnolgicas de explotacin, cuyo principal valor depender directamente de la explotacin econmica de las tecnologas en los mercados. Una vez concluida la fase temporal de mayor incertidumbre, las empresas que han logrado imponer su tecnologa como diseo dominante trataran de explotarlo en los mercados durante el mayor tiempo posible, hasta que sobrevenga la transicin hacia un nuevo paradigma tecnolgico. Capacidades de exclusividad Son aquellas responsables de la obtencin de innovaciones valiosas, cuyo potencial estratgico depender directamente de las dificultades para imitar y sustituir los conocimientos tecnolgicos exclusivos en las que se basan.[79] Ejemplo de ello es el conocimiento propio que lleva una empresa del Proceso de Diseo o conocimiento sobre los procesos especiales de manufactura.
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Capacidades de no exclusividad Son aquellas adquiridas por el desarrollo de innovaciones incrementales antes que la competencia. De esta forma, la empresa podr mantener una posicin de ventaja competitiva derivada de la explotacin en los mercados de mejoras parciales sobre la innovacin original, cuyo valor dispondr de un escaso margen de tiempo para ser rentabilizado. Ejemplo CNC, para el sector metalmecnico.
2.2.2.2 Las capacidades tecnolgicas de exploracin
Capacidades tecnolgicas de exploracin orientadas hacia el permanente desarrollo e incorporacin de nuevos conocimientos, incorporacin de nuevos procesos Las Capacidades de exploracin se vinculan con la facultad de la empresa para desarrollar una base de conocimientos que le permitan mantenerse en la vanguardia de la investigacin y desarrollo futuros.[80] La propuesta de R E. GARCA MUIA,J. E. NAVAS LPEZ [81], es establecer cuatro dimensiones de xito empresarial y confrontarlas con los tres tipos de capacidad tecnolgica para saber cul de ellas es la ms correlacionada con el xito de la empresa. ver figura 2-4
Figura 2-4 Correspondencia entre variables y medidas: xito empresarial
VARIABLE RESULTADOS EMPRESARIALES DIMENSIONES Atraccin de capitales propios MEDIDAS Proporcin media de capital social en manos de agentes cualificado Proporcin media de consejeros expertos en la tecnologa Porcentaje de presupuesto aplicado a acuerdos de cooperacin con organismos de prestigio No. De ofertas de fabricacin (En relacin tamao) ROA medio del periodo CARCTER Cuantitativo
Composicin del consejo de administracin Atraccin Socios Investigacin
Fab./Dist
Medidas tradicionales
ROA
Para los objetivos de Muia en cuanto al desarrollo de la metodologa del estudio de las capacidades tecnolgicas, el enfoque frente a los resultados empresariales es el ms acorde para demostrar las hiptesis de la influencia de la capacidad tecnolgica y las estrategias de manufactura y, a su vez, en los resultados empresariales. Sin embargo los estudios consultados que clasifican la capacidad tecnolgica no analizan; la importancia del sistema producto - proceso (Diseo y Manufactura), como tampoco el desbalance en los niveles tecnolgicos alcanzados entre ellos y todo el sistema en s.
2.2.3 Capacidad tecnolgica en empresas manufactureras. Las empresas que tienen gran influencia de la tecnologa al transformar o producir sus productos o servicios se ven influenciadas en gran medida por el desarrollo de la capacidad tecnolgica. Existen varios componentes que integran el concepto general de capacidad tecnolgica de una empresa, entre ellas H. Panda and K. Ramanathan, [82] en su trabajo del
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sector elctrico propone una clasificacin, que se adapta a las caractersticas de las empresas de manufactura: 1. Capacidad tecnolgica estratgica:
Este tipo de capacidad se enfoca en la generacin de planes y acciones encaminadas en desarrollar ventajas competitivas sostenibles propias de la empresa y en sector donde se establece. Capacidad de creacin Capacidad de diseo e Ingeniera (DISEO) Capacidad de construccin
2. Capacidad tecnolgica tctica: Es la habilidad que tiene una empresa en desarrollar su actividad apoyada en los recursos tecnolgicos disponibles los elementos que entrega se consideran los productos propios que elabora o hacen parte de su aparato productivo.
Capacidad de produccin (MANUFACTURA) Capacidad de mercadeo y venta Capacidad de servicio
3. Capacidad tecnolgica suplementaria: Este tipo de capacidad se enfoca en sondear el estado de la tecnologa del sector, implementarla a la empresa, y mantenerla activa y actualizada
Capacidad de adquirir tecnologa Capacidad de dar soporte a la tecnologa adquirida
4. Capacidad de dirigir componentes de tecnologa: Las empresas que son fuertemente influenciadas por la tecnologa desarrollan habilidades para administrar esta la capacidad frente a los planes de desarrollo empresarial, su principal habilidad es la de alinear la estrategia empresarial con el plan de desarrollo tecnolgico. Para esta tesis se sugiere, que para el sector metalmecnico colombiano es necesario profundizar en la capacidad tecnolgica tctica, especialmente en la capacidad Capacidad de produccin (MANUFACTURA), ya que esta se ve fuertemente influenciada en el uso de la tecnologa como fuerte componente del desarrollo de las Pymes de este sector. Los principales elementos componentes de esta capacidad son: 29 PRC1. Capacidad de efectuar utilizar y controlar las tecnologas de transformacin de los procesos principales y auxiliares: Esta habilidad se refiere al uso eficiente de la tecnologa en s, la interaccin de los elementos, sistemas y equipos de tecnologa con el aparato productivo de empresa aplicados a la industria metalmecnica. Establecimiento de protocolos manuales y cartas tecnolgicas aplicadas, son muestra de que lo planteado en ingeniera se lleva a cabo en planta. PRC2. Capacidad para llevar a cabo procesos de calidad, inspeccin y control: en el momento se ser manufacturado debe existir elementos que sirvan para constatar las caractersticas deseadas frente a los procedimientos realizados; dimensiones, acabados, tolerancias, formas y procedimientos crticos y necesarios en el producto.
Estas abreviaturas se toman del trabajo de Panda y Ramanathan [79], las capacidades tecnolgicas tcticas se dividen en tres PRC (PRoduction Capability) de sus sigla en ingles corresponden los elementos tecnolgicos relacionados nicamente con la produccin, MSC Capacidad de Mercadeo y venta, y SEC capacidad de servicio.
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PRC3. Capacidad para solucionar problemas y realizacin de mejoramiento aplicado en la prevencin: las empresas deben desarrollar estrategias que involucren ideas en la solucin de problemas no previstos. Y que prevean las implicaciones de desatender el mantenimiento de la tecnologa frete a los problemas que causan. PRC4. Capacidad para realizar la planeacin de la produccin, y la programacin del mantenimiento: esta es la habilidad que desarrolla la empresa para incorporar y desarrollar el uso eficiente del aparato productivo, enfocada en el mejoramiento de la produccin y la sincronizacin con la programacin de mantenimiento de las mquinas y equipo necesario
2.2.4 Elementos de la tecnologa de acuerdo con el grado de incorporacin:
Para poder analizar mejor el comportamiento y la generacin de capacidades tecnolgicas, se define el concepto de tecnologa y los elementos que la componen. La tecnologa se refiere a los medios usados para desarrollar, producir, vender o usar un producto o servicio. Muchos autores estn llegando a estandarizar la siguiente definicin "Es el conjunto organizado de conocimientos cientficos y empricos para su empleo en la produccin, comercializacin y uso de bienes y servicios". [83] Existe una serie de clasificaciones que se refieren a criterios de: incorporacin, modernidad, ambiental, adecuacin, etc. Frente a este tipo de visin de la Capacidad tecnolgica es necesario no solo evaluar la capacidad tecnologa como un nico valor sino descomponerlo en los elementos que la componen, los siguientes son tipos de clasificacin tecnolgica.[84] Hardware HW (Objetos Tangibles): Es la tecnologa incorporada en mquinas, sistemas, herramientas, elementos de medicin y dems tangibles propios del sistema productivo. Ellos plasman en gran medida los desarrollos tecnolgicos sobre los cuales se mueven los de componentes. Existen dos tipos claros de Hardware, los simples o convencionales y los complejos o avanzados. Estos pueden ser vistos en los siguientes temas: Mquinas y equipos necesarios para la manufactura Convencionales, CN,CNC,CAM Herramientas, insumos y sistemas auxiliares Herramientas e instrumentos de control Espacio fsico y elementos de seguridad Documentos y medios de conservacin de datos Programas de computador Tecnologa de fabricacin Software SW (Conocimiento aplicado - registros): Se debe destacar el software de empresa y de organizacin, que no es lo mismo que el software de computacin y control en la electrnica. Este ltimo es el soporte lgico interno del equipo electrnico. A diferencia de ese concepto de software, la disciplina de la Ingeniera industrial se distingue por ocuparse del software de la produccin industrial, es decir de la metodologa de produccin 30. Ese software que constituye la ingeniera industrial, incluye entre otras ramas:
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En ingeniera la expresin organizacin industrial se refiere a la produccin y a la planta. Se debe recordar las diferencias de uso de trminos idnticos en diferentes contextos.
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Organizacin y mtodos Disposicin de planta Programacin y control de produccin Investigacin operativa Gestin de inventarios Mecanismos de evaluacin Mtodos de planeacin Fuentes de informacin disponibles
A ellas se agrega la metodologa de grupos tecnolgicos, que agrupando partes y componentes por familias de diseo y proceso facilita la integracin de clulas y luego de lneas de produccin.[85]
Organizacin OG (Orgware - Estructura organizacional e instituciones): Es el Componente estructural de un sistema tecnolgico especialmente concebido para integrar al hombre y sus competencias profesionales, y asegurar el funcionamiento del hardware y software del sistema as como la interaccin de ste con otros elementos y con otros sistemas del aparato productivo. [ 86] Definido por acciones de los procesos la organizacin frente a las entidades tecnolgicas localizadas en una estructura organizacional. En estos contextos (de organizacin), se dan por ejemplo los manuales de campo, los conceptos para los proyectos de tecnologa y los requisitos de seguridad. Establecimiento de Mtodos y procedimientos y responsables Definicin de actividades y procesos de un rea Conformacin de grupos de trabajo Integracin funcional y toma de decisiones de la empresa Entradas y productos del equipo de trabajo eficiencia en la organizacin del espacio y las maquinas
Competencias Humanas HM (Humanware HM - Competencias profesionales): Es el componente de la tecnologa que incorporada las personas, quienes tienen un "know how esperado". El concepto HUMANWARE se usa para resaltar la importancia del lado Humano de la interaccin entre los principales actores involucrados en los procesos de reestructuracin, reingeniera y modernizacin empresarial. El cuarto componente de los sistemas tecnolgicos, pero el ms importante pues este disea, desarrolla, implanta y mantiene a los sistemas de informacin. El Humanware, es el verdadero disparador del cambio que enfrentamos, ya que la informacin tiene poco valor en s misma y slo se convierte en conocimiento cuando es procesada por el cerebro Humano. Algunos de los elementos que se ve reflejado este elemento en la tecnologa empresarial son: Referido a los conocimientos y habilidades del hombre Formacin profesional, tcnica o tecnolgica Conocimiento adquirido y capacitacin especifica Conocimiento tcnico y criterios de mejoramiento Conocimiento de normativas en el rea Programas de capacitacin realizados por la empresa Conocimientos o experiencia en el comportamiento esperados del sistema
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Cercanos a esa clasificacin estn los conceptos de tecnologas duras o sea las que tienen que ver con los procesos fsicos de la produccin. En cambio las blandas se asocian a procesos de organizacin y gerencia.[87]. La propuesta de evaluacin de la capacidad tecnologa integra estos conceptos y formula las relaciones necesarias para su interpretacin.
2.3
Mtodos de Medicin de la Capacidad Tecnolgica
Desde hace 30 aos se han intentado medir las capacidades tecnolgicas con diferentes objetivos, como la generacin de polticas estatales, acompaamiento, esfuerzos de fortalecer un sector o dificultades de crecimiento [88]. Las metodologas de mediciones se han desarrollado desde el concepto general de las condiciones de una Nacin y su entorno, hasta el usos al interior de la empresa como una valoracin integral del aparato productivo, pero en muy pocos trabajo se ha hablado sobre la tecnologa evaluada en los procesos y la manufactura de productos y artculos especficos. Sin embargo la dificultad de dar valor a los componentes tecnolgicos ha logrado desarrollar una variedad de mtodos, con este fin. A partir de estos hallazgos, varios autores han tratado de avanzar en la construccin de un conjunto de indicadores para la medicin de las capacidades tecnolgicas que intentan cubrir estas deficiencias, considerando las especificidades de las economas en desarrollo y la necesidad de que sean comparables a nivel internacional, pero se pueden aprovechar para el establecimiento de indicadores empresariales.[89]. La elaboracin de indicadores que relacione; los elementos de la tecnologa, las capacidades tecnolgicas aplicadas al aparato productivo, la estrategia de manufactura y las caractersticas especificas de cada proceso estudiado en este caso metalmecnica, ha de ser una etapa clave en el anlisis de la influencia de estos factores en el xito empresarial. Pero independientemente del modelo, casi todas las metodologas analizan la empresa como un todo sin detallar el rea donde se utiliza la tecnologa
2.3.1 Mtodos Cuantitativos Son mtodos que buscan determinar numricamente el estado de la CT, de forma global al interior de la empresa. Los mtodos expuestos generan indicadores medibles de variables cuantificables. Mtodo de lgica difusa Como ya se mencion un elemento de la capacidad tecnolgica es la capacidad de innovacin. La literatura reporta diferentes propuestas, autores y tcnicas para medir las CT, que van desde mtodos estadsticos nicamente cuantitativos, hasta los subjetivos basados en criterios cualitativos por medio de expertos, pasando por propuestas mixtas. Metodologas conceptuales tericas como la de Rousseva [90], analiza el efecto de las empresas de software en el contexto de ingreso tardo desde el punto de vista general por clster, mientras que otras propuestas se enfocan en caracterizar este fenmeno por medio de eventos crticos, aplicado experimentalmente a tres empresas. Wang [91], se orienta en
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empresas de tecnologa con la combinacin de criterios cuantitativos y cualitativos empleando Fuzzy para medir las CTI 31, promoviendo el xito de la implementacin de conjuntos borrosos. Desde la perspectiva de los Recursos y Capacidades como elemento de la estrategia operacional se analiza la competitividad empresarial (Resource-Based View of the Firm, 1993), [92] y se reconoce la importancia crtica de los recursos tecnolgicos como base para la construccin de capacidades organizacionales que sustenten la competitividad de las empresas. Con relacin al concepto capacidad de innovacin, la interpretacin tradicional de Nelson & Winter [90], indica que la capacidad de innovacin representa una serie de recursos que las empresas, poseen o no, y de la combinacin de los mismos depende la eficacia del proceso de innovacin, y consecuentemente la generacin de novedades.[93] Mediante el uso de la lgica difusa incertidumbre, la subjetividad, la imprecisin pueden ser combinados por medio de nmeros difusos triangulares que fueron determinados experimentalmente por expertos, que tuvieron en cuenta criterios cualitativos Y cuantitativos para el desarrollo la metodologa propuesta. Esto permite a los empresarios expresar sus juicios a travs de escalas y verbales. La lgica difusa brinda un procedimiento til para poder establecer un consenso en la determinacin de elementos que hacen parte del xito empresarial en un variado grupo de empresas con diferentes enfoques y objetivos empresariales. Adems brinda el marco conceptual para la incorporacin de varios mtodos de medicin en uno o pocos indicadores de evaluacin. La lgica difusa por s sola no facilita la interpretacin del fenmeno de la capacidad tecnolgica y su influencia en la estrategia operacional y de manufactura. Pero con la utilizacin de otros mtodos mostrados ms adelante si es posible formular principios y teoras tiles para su estudio.
Figura 2-5: Estructura del modelo de lgica difusa para evaluacin de variables lingsticas
Estructura de Lpez Jess Alfonso [95] La forma cmo funciona el sistema definen las variables lingsticas con sus respectivas etiquetas o valores lingsticos la gran mayora de casos se establecen nmeros difusos que son obtenidos por la evaluacin de jueces. Para cada etiqueta lingstica se define la funcin de
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CTI, Capacidad Tecnolgica de Innovacin
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pertenencia respectiva. Si se cuenta solamente dos variables lingsticas X y, entonces para los valores de entrada x e y se buscan las funciones de pertenencia que los contienen, sobre las cuales se hace el producto y se aplica el criterio de tomar el mnimo en cada relacin, valor que se identifica en los conjuntos difusos asociados con la conclusin del sistema de reglas. Finalmente se hace la agregacin a partir de los mximos valores sobre estas funciones de pertenencia para obtener un rea de salida, la cual es desdifusificada. [94]. Estos valores se ajustan por medio de reglas y se obtienen resultados integrados.
Figura 2-6: Esquema del funcionamiento de un modelo de la lgica difusa [ 95]
La figura 2-6 muestra la forma cmo funcionan los modelos lgica difusa. Una seal o un grupo de seales son utilizadas para establecer un seal de salida que tiene en cuenta las de entrada, En el estudio de Chun-hsien Wang y Luan-Yuan Lu [96] utiliza estos conceptos para la elaboracin de indicadores de variables latentes. Este estudio es utilizado por Ramrez [97], para establecer un modelo que contiene ms deferentes tipos de capacidades tecnolgicas. Mtodo TASI2 Otro mtodo para estimar la capacidad tecnolgica de las empresas, es denominado ndice de Situacin y adecuacin Tecnolgica, TASI , cuya primera versin fue desarrollada por Torres. [98]. Este mtodo se fundamenta en el Sistema Integrado de Categoras Universales, SICU, herramienta para el anlisis de sistemas complejos. El mtodo, es un sistema de clasificacin compuesto por 26 categoras correspondiente con cada una de las letras del alfabeto, mediante las cuales se pueden analizar cualquier entidad, sistema, empresa, etc. Es una herramienta de anlisis funcional para sistemas complejos, que por su simplicidad es fcil de usar, es nemotcnico e incluye una amplia gama de aspectos del saber, lo cual permite realizar un enfoque integrador del proceso de innovacin tecnolgica. La versatilidad del mtodo, es poder desglosar cualquier sistema estudiado en todas sus partes, estudiar sus relaciones y propiedades. Por ejemplo, la empresa u organizacin, que como categora simple corresponde la letra O, se puede combinar con cada una de las categoras para su descripcin: AO Actividades en la empresa o funciones: marketing, produccin, finanzas, innovacin tecnolgica, administracin, control, etc. Es decir, es combinable con las 26 categoras inciales.
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El ndice desarrollado en este estudio para estimar el nivel tecnolgico empresas se denomina TASI2, y tiene sus orgenes en la primera versin de este mtodo. El TASI2 adopta un valor entre 0 y 100 y el criterio para su evaluacin [99]:
TASI2 < 25 nivel tecnolgico MALO 25 <= TASI2 < 50 nivel tecnolgico DEFICIENTE 50 <= TASI2 < 75 nivel tecnolgico ACEPTABLE TASI2 = > 75 nivel tecnolgico BUENO
Tabla 10: Indicadores tecnolgicos segn el Sistema Integrado de Categoras Universales
Categoras SICU A B C D E F G H Definicin Actividad Bases Control Dinero Estado Fsica Geometra Hombre Categoras Combinadas AIA AIB AIC AID AIE AIF AIG AIH Variables e Indicadores Tecnolgicos Generados Actividades de innovacin: inventariar, evaluar, vigilar, optimizar, proteger; benchmarking, adquisicin y transferencia de tecnologa Misin, objetivos, normas y procedimientos del dpto. de I+D Indicadores para control interno y externos: gastos, ingresos, patentes, transacciones, productos, innovaciones Valor econmico: inversin en tecnologas duras y blandas, rentabilidad, beneficios netos por desarrollos propios Evolucin de las inversiones, estado de tecnologa desarrollada, innovaciones de productos, procesos y organizativas Principios y leyes fsicas usadas en el proceso de produccin, productos, sistemas de medidas Cambios en la forma y esttica, tamao, uso de informtica en el diseo de productos, flexibilidad en layout de la fbrica Cualificacin, cantidad de titulados medios y superiores, personal en I+D, experiencia, capacidad de aprendizaje, motivacin, capital intelectual, plan de formacin, especializacin informtica Sistemas de informacin para la gestin del conocimiento, identificacin de la empresa, fuentes de informacin Tcnicas para estimular la creatividad para la innovacin de productos, procesos y organizativas Composicin qumica de productos: capacidad de desarrollo de nuevos productos o mejoras de productos existentes Mecanismos para transmitir el conocimiento tecnolgico: lenguaje, sistemas de informacin formales e informales Nuevos usos, sustitucin y renovacin de las materiales Cantidad de innovacin, personal, impacto en inversin, rentabilidad, nuevos productos lanzados, patentes, marcas, tiempo de desarrollo de productos, mejora de productividad Estructura organizativa de la actividad de I+D, estrategias, administracin y direccin, seleccin y evaluacin de proyectos Cantidad y Variedad de productos, proporcin de mercado, ventas Certificacin de calidad, productos certificados, laboratorios Importacin y exportacin de tecnologa, mecanismos de transferencias de tecnologas, difusin de tecnologa s propias
I J K L
Informacin Juegos Qumica Lenguas
AII AIJ AIK AIL
M N O P Q R
Material Nmeros Organizacin Pedido Calidad Relaciones externas
AIM AIN AIO AIP AIQ AIR
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S T U V W X Y Z Sistemas Tiempo Ubicacin Vida Energa Exterior Ley Construccin AIS AIT AIU AIV AIW AIX AIY AIZ Tipo de energa, ahorros energticos, nuevas tecnologas Nivel tecnolgico del sector industrial, competitividad del mercado, relacin con proveedores y clientes, aceptacin de innovaciones por el consumidor Uso de propiedad industrial, conocimiento de legislacin y polticas pblicas de I+D vigentes Edificios, flexibilidad, instalaciones necesarias Sistemas de innovacin, dpto de I+D, sistema de mejoras Ciclo de vida de productos, lead time de productos y proyectos Espacio de emplazamiento de la empresa
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Fuente: Adaptado de Torres [ 100], pp. 40
Mtodo de Clculo El TASI2 est compuesto por 12 factores parciales:[ 101] 1. DI Inversin en I+D+I 2. AN Sistemas integrales de informacin: Cantidad de ordenadores, realimentacin e internet 3. IO Informacin de organizaciones externas: informacin de los clientes y servicio postventa, caractersticas de la relacin con proveedores y competidores 4. IH Informacin de los recursos humanos: cualificacin, formacin, experiencia, polivalencia 5. SP Sistema de produccin: Maquinaria de produccin, su edad, nivel tecnolgico, ltimas inversiones en maquinaria, mantenimiento 6. SQ Sistema de calidad: certificacin, equipos, gestin, homologacin de productos 7. SC Sistemas de control: Utillaje para diseo y gestin de produccin, software, cualificacin del personal, actividades 8. AI Procesos de I+D y de proteccin: tecnologa desarrollada y propiedad industrial 9. AQ Acciones de mejora de la calidad: acciones innovadoras de productos, procesos y organizativas; frecuencia 10. CI Gestin del conocimiento: sistemas de informacin, estrategias, fuentes de informacin 11. CA Gestin de los recursos tecnolgicos: planificacin, funciones, recursos y resultados 12. RX Relaciones externas: productos vendidos en mercados externos Este mtodo es similar a un sistema de ponderacin cruzada utilizado para valorar sistemas de riesgos. Estos factores pueden adoptar un valor entre 0 y 100%, en funcin de la cantidad de variables, grado de aplicacin e importancia. A cada uno de estos factores parciales se le asigna un peso, dependiendo de su impacto en el proceso de innovacin tecnolgica y por tanto en su competitividad tecnolgica, que afecta la rentabilidad empresarial. La ponderacin de cada factor se muestra en la siguiente frmula:
49
TASI2 = 0.2*DI + 0.05*AN + 0.05*IO + 0.1*IH + 0.1*SP + 0.05*SQ + 0.08*SC + 0.1*AI + 0.1*AQ + 0.07*CI + 0.05*CA + 0.05*RX . 32 Para evaluar objetivamente el nivel tecnolgico de una empresa utilizando el TASI2, se definen cuantitativamente cada una de las variables consideradas en los factores parciales, para lo que se aplicar una ponderacin de 1 a 100%. Un ejemplo de esta cuantificacin, en el factor SP (Sistemas de produccin): incluye variables vinculadas a las caractersticas ms importantes de la maquinaria de produccin. Cada variable tiene su peso en el factor. Entre otros parmetros se evalan el tipo de maquinaria (30%), su edad (30%), la antigedad de la ltima renovacin de la maquinaria (20%) y el % de inversin de su ltima renovacin (20%). Este mtodo facilita en gran medida el establecimiento de un modelo de valoracin de la capacidad tecnolgica alcanzada ya que incorpora en una sola expresin diversos aspectos ponderados de los elementos que componen la capacidad tecnolgica. Adems brinda la posibilidad de integrar todo el sistema de Producto-proceso en una sola variable independiente del nmero de elementos de tecnologa evaluados. La particularidad de cambiar los porcentajes en la ecuacin brinda la posibilidad de adaptarse a en variado grupo de empresas con nmero grande de variantes de proceso, al igual que en el anlisis multifactorial la creacin de variables latentes
2.3.2 Mtodos Cualitativos Los mtodos cualitativos tratan de establecer mediciones por medio de percepciones tomadas por medio de descripciones detalladas de situaciones, eventos, personas, interacciones y comportamientos que son observables.
Mtodo DELFI - MD
Esta tcnica supera los resultados de los anlisis de los modelos de simulacin no-computacionales y basa su dinmica sobre la opinin del especialista, cuyo propsito es recoger la opinin de un grupo de expertos para hacer predicciones sobre la capacidad tecnolgica en el futuro.[102] En cuanto a su tratamiento, el MD presenta una doble perspectiva: - Como procedimiento para el proceso de generacin de informacin calificada, visto desde el conjunto de tareas necesarias para su desarrollo a cargo del equipo coordinador del estudio; - Como instancia prospectiva que aporta significatividad y validez al anlisis cualitativo de la informacin, en particular, visto como fundamento analtico en la estructuracin del proceso de comunicacin grupal.
32
Los pesos de los factores son basados en la experiencia y estudio del autor. La propuesta del anlisis multifactorial combina el anlisis cuantitativo ya que se basa en la generacin de indicadores y factores. Pero soportados en la encuesta en las empresas.
Capitulo 2
A continuacin, puede observarse un diagrama explicativo de esta metodologa: Figura 2-7: Metodologa de mtodo Delfi para el anlisis de las capacidad tecnolgicas
50
El mtodo Delfi mostrado en la figura 2-7, como fuente de informacin filtrada y valiosa de expertos con conocimientos especificaos en el sector, es fundamental en la elaboracin de los porcentajes en la construccin del indicador de Capacidad Tecnolgica. Como ya se menciono el mtodo de ponderacin de factores hace necesario que se establezcan los indicadores de fuentes fidedignas y confiables.
2.4
PROCESO DE DISEO DEL SECTOR METALMECNICO
El concepto de diseo puede ser desarrollado de la siguiente manera: es un proceso que traduce las necesidades en soluciones tangibles y realizables, apoyndose en conocimientos tcnicos slidos y herramientas computacionales de modelado y anlisis, e involucra un conjunto integrado de conocimientos [103], de acceso libre o restringido involucrando conocimiento cientfico y emprico. Es de mencionar que las pequeas y mediadas empresas tienen diferencias en el manejo del diseo con respecto a los talleres y a las grandes empresas.[104] Los talleres metalmecnicos establecen su proceso con condiciones particulares de cada cliente y su desarrollo se realiza de manera informal. En caso de empresas grandes el manejo de la informacin se conviene en un elemento primordial para el cumplimiento de las necesidades del cliente.[105]
51
Figura 2-8: Modelo de cinco fases del proceso de diseo 33
2.4.1.1.1
Desarrollo Integrado de Producto y Proceso IPPD [106]
Solamente en pocos sectores se evidencia la importancia de establecer una relacin fuerte entre el diseo, y la manufactura, como sucede en el sector metalmecnico y muy especialmente en el mecanizado. La correcta formulacin de las variables de manufactura desde el diseo provee el xito y la correcta fabricacin de una pieza. Esta metodologa tiene una fuerte aplicacin en proyectos de IT 34, en sistemas como parte de los estndares para calidad CMMI. Sin embargo se adapta a muchos sectores de desarrollo tecnolgico.
Figura 2-9: Proceso genrico de IPPD [ 107]
Este proceso lo describe [22], [23] como un proceso secuencias y retroalimentado tanto en la validacin comoen la verificacin. IT Information technology, agrupan los elementos y las tcnicas utilizadas en el tratamiento y la transmisin de las informaciones, principalmente de informtica, internet y telecomunicaciones
34
33
Capitulo 2
52
Los pasos para poner en prctica los procesos de IPPD son: 6a. definicin de Procedimientos Operativos 6b. Reuniones con equipos de alto rendimiento 6c. Abrir canales de comunicacin 6d. Elaborar un Conjunto de Resolucin de Problemas 6e. Colaborar con la interfaz de Integrated Product Team IPTs 6f. Problema de ampliacin Esta metodologa se puede aplicar en el contexto del sector con el fin de establecer vnculos entre las reas de diseo y manufactura. Para poder analizar los mtodos de diseo, calidad y los procesos tecnolgicos de manufactura, y su relacin con las dems reas de gestin de las Pymes del sector metalmecnico es importante tener en cuenta los estudios previos como [108] y [ 109] que se realizaron para el anlisis de las empresas metalmecnicas Colombianas.
2.4.1.1.2 Estudios recientes del Diseo en Colombia

La mesa sectorial del Diseo del SENA, atreves de la Universidad Nacional realiz la caracterizacin del rea de diseo para varios sectores [110], entre ellos el metalmecnico. Dentro de su investigacin se revelaron varias caractersticas del rea de diseo de las empresas. Las caractersticas de la investigacin fueron las siguientes: Tamao de muestra 236 empresas, 24 correspondieron a empresas metalmecnicas, la cobertura Geogrfica para la Aplicacin de la Muestra fue 80% Bogot 10% Medelln 10% Cali, para las 236 empresas. Y se evaluaron entre otros aspectos:
Fuentes y origen del diseo Encargados de las Actividades de Diseo Composicin a Nivel Profesional y Tcnico Actividades Desarrolladas por el rea de Diseo Manejo de los Temas de Diseo Actividades que son Responsabilidad del rea de Diseo Relacin del Diseo con otras reas Funcionales Servicios de diseo contratados Actividades del rea de Diseo Fortalezas del rea de Diseo Relacin con las reas Funcionales de las Empresas-Clientes
A continuacin se har una reflexin de los componentes del diseo que describen el sector metalmecnico fruto de este estudio del SENA y como estos sirven a la construccin del instrumento de medicin. Fuentes y origen del diseo Segn el estudio de caracterizacin del diseo en Colombia [111], las fuentes de diseo para las empresas del sectores pueden clasificase en 7 tipos.
1. 2. 3. 4. 5. Diseo aportado por casa matriz : planos tcnicos con especificaciones internacionales Copia: Pieza o plano de pieza para otra aplicacin o cliente Investigacin y desarrollos propios : oportunidad de abrir mercado con I y D nuevos productos Desarrollo propio: oportunidad de mercado- diseo simple Copia adaptada: cambios pequeos sobre diseos externos a la empresa
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6. 7.
APROXIMACIN DE MODELO METODOLGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECNICO COLOMBIANO Diseo propio: Aplicacin del proceso diseo a productos existentes Diseo adaptado por el cliente: pero que requiere de la empresa metalmecnica para realizarlo
Figura 2-10 : Manejo de los temas de diseo por parte de las 24 empresas del sector metalmecnico 35
Como se muestra en la figura 2-10, el origen del diseo ms mencionado entre las empresas encuestadas es Diseo presentado por el cliente, respuesta que es importante para analizar con respecto al proceso de diseo y la puesta en planta para la elaboracin de producto. En la gran mayora de casos las empresas deben adaptar sus procesos a las necesidades del cliente y por lo mismo, realizar las investigaciones del caso, esta investigacin debe ir fuertemente relacionada con el proceso de diseo de producto y proceso. [112]
Encargados de las Actividades de Diseo En la ponderacin de los datos indica que en la mayora de las empresas el encargado de las actividades de diseo es el gerente, esto no necesariamente significa que sea l el ejecutor de dichas actividades. Pero que hace parte de las direcciones estratgicas del negocio. En la figura 2-11 se muestra para las empresas encuestadas los encargados de las actividades de diseo.
Figura 2-11: Encargados de las actividades de diseo
Datos tomados del estudio de Diseo de la mesa sectorial del SENA

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Estudio de Caracterizacin Ocupacional del Diseo en la Industria Colombiana, Mesa Sectorial de Diseo - SENA
Capitulo 2
54
Resulta positivo que sea el gerente quien se encarga de este tipo de decisiones o que sea a quien se le reportan las actividades de diseo, en la medida en que, para consolidar y fortalecer una cultura de diseo en las organizaciones, se necesita de un compromiso gerencial, si no hay este compromiso no hay una insercin efectiva del diseo en la empresa. Si se considera entonces que la gerencia no suele ocuparse de aspectos marginales sino de los aspectos fundamentales para la organizacin, es posible afirmar que el diseo tiene un peso significativo dentro del funcionamiento general de la empresa. Composicin a Nivel Profesional y Tcnico Distribucin de las diferentes formaciones profesionales y tcnicas que tienen las personas encargadas de las actividades de diseo, organizadas por grupos de especialidades.
Figura 2-12 : Formacin profesional y tcnica del rea de Diseo
En cuanto al aspecto de la formacin profesional o tcnica de las personas encargadas de las actividades de diseo, los porcentajes ms altos lo ocupan de manera significativa las ingenieras. ver figura 2-12 Para explicar este comportamiento, es necesario recordar que este Estudio de Caracterizacin tiene como punto de partida una concepcin de la actividad de diseo mucho ms amplia de la que es habitualmente manejada por los profesionales en diseo. De manera que incluyen dentro de las actividades de diseo, aquellas que llevan a cabo los profesionales o tcnicos en ingenieras. La presencia de profesionales de otras reas diferentes a las de diseo, se entiende tambin porque las reas de diseo de las empresas, tienen que atender frentes diversos que no se limitan a los que tradicionalmente se abordan desde disciplinas como el diseo industrial, por ejemplo. Y sucede de esta manera porque cada producto, debido a sus especificaciones particulares, necesita de ciertos profesionales que sean especialistas en determinados aspectos. En sntesis, se puede afirmar que cada objeto social implica marcadas diferencias en el manejo de los temas de diseo.
55
Actividades Desarrolladas por el rea de Diseo Las actividades ms frecuentes que son llevadas a cabo por el rea de diseo o por las personas encargadas son, por una parte las que tienen que ver con desarrollo de producto, el cual incluye la ingeniera de producto, el diseo de la manufactura, el diseo del herramental, del utillaje, etc. Y por otro lado las actividades de diseo, de definicin esttica, de configuracin del producto. Ver figura 2-13
Figura 2-13 : Actividades desarrolladas por las personas encargadas de las reas de diseo
Por otra parte lo que evidencian los resultados, es que aspectos como la Conceptualizacin de Producto puede ser externa, y esto se corrobora al verificar que parte de los procesos de innovacin y desarrollo efectivamente provienen de los clientes. Llama la atencin que Construccin de Documentacin Tcnica tenga un nivel de frecuencia tan baja, aunque resulta entendible si se contrasta por ejemplo con las respuestas obtenidas con relacin a las certificaciones. Evidentemente es muy bajo el porcentaje de empresas que se encuentran certificadas (el 62% de empresas no tiene ninguna certificacin), y por lo tanto son muy pocas las organizaciones que tienen registrados sus procedimientos y que pueden garantizar sus procesos y productos. Actividades que son Responsabilidad del rea de Diseo De las mltiples actividades del rea de diseo la especificacin tcnica de los productos es de las ms mencionadas. En el sector metalmecnico este es de vital importancia ya que estas especificaciones determinan parmetros de manufactura.
Capitulo 2
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Figura 2-14 : Actividades de las empresas de la industria Manufacturera
Grado de Autonoma del rea de Diseo La Gerencia es en definitiva el rea funcional con la cual el rea de diseo tiene una dependencia evidente. El comportamiento descrito ya se ha comentado y ratifica la idea de que la gerencia y la organizacin en general estn asumiendo seriamente el tema de diseo, esto se sustenta aun ms cuando se observa la coherencia en las responsabilidades otorgadas al rea funcional de diseo. Ver figura 2-15
Figura 2-15 : Principales reas de las cuales depende el diseo
En el sector metalmecnico y en especial a las Pymes conlleva que el gerente tenga conocimiento tcnico elevado ya sea por formacin o por experiencia en el desarrollo proyectos.[113]. La necesidad de tener claridad de la estructura de costos y financiera de proyectos la formacin de los gerentes debe combinar los elementos tcnicos con administrativos y financieros
un de los los
Relacin del Diseo con otras reas Funcionales La gerencia como responsable de los proyectos es la encargada de establecer relacin con las dems reas y sobre la cual recaen las responsabilidades generadas por el rea de diseo
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luego est el rea de produccin ya que las caractersticas de diseo se vern reflejadas en las decisiones de manufactura. Ver figura 2-16
Figura 2-16 : reas con las cuales tiene relacin directa el rea de diseo
Fortalezas del rea de Diseo Dentro de las fortalezas del rea de diseo, el mayor porcentaje lo tiene el conocimiento en si del diseo de su producto, conceptos de creatividad, innovacin y nuevas caractersticas, la segunda fortaleza en importancia esta la identificacin de las necesidades del cliente. El diseo no se ubica dentro de las fortalezas sino que este espacio lo ocupa la investigacin de mercados. Esto explica el hecho de que se creen empresas prestadoras de Servicios de Diseo para las cuales el diseo y desarrollo de producto no es la prioridad, sino que este lugar lo ocupa la oferta de servicios complementarios. Ver figura 2-17
Figura 2-17 : Fortalezas de las reas de diseo de las empresas de servicios
Equipos de Uso Exclusivo para las Actividades de Diseo Los recursos disponibles utilizados para el desarrollo de productos son fundamentales, definen en gran medida las posibilidades de incorporar nuevos conocimientos en el proceso y en producto mismo, especialmente esta disponibilidad contribuye o no con la reduccin del time to market, Ver Figura 2-18
Capitulo 2
58
Figura 2-18: Uso exclusivo del computador por sectores
El uso del computador en el sector metalmecnico en el rea de diseo es de 67%, pero del estudio se evidencia que no ha tenido una gran incorporacin. Esto se acenta en las Pymes el rea de mecanizado donde las herramientas de clculo y de gestin se manejan en papel especialmente en el rea de Manufactura. [114] Uso de Software Exclusivo para Diseo De los sectores en los cuales se hace uso de software exclusivo para actividades de diseo se destaca la metalmecnica. Esto se puede entender en lo especializado que puede ser el diseo para ciertos productos, procesos de anlisis y control, y las variables tcnicas relacionadas.
Figura 2-19 : Software especializado para el sector metalmecnico
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Software ms utilizado Aparte de las empresas grandes fabricantes de auto-partes, en ninguno de los sectores se destaca la utilizacin de software para diseo que asista a los procesos de produccin especializada (CAM), las herramientas de software con mayor ndice de utilizacin son de dibujo y modelado, y las herramientas informatizadas ms robustas presentan los ndices ms bajos en importancia y utilizacin. De la consideracin anterior es necesario apartar a las industrias del sector grfico, pues en el software con los mayores ndices de utilizacin se encuentran los que soportan especficamente sus actividades de diseo y desarrollo. Es importante observar que AutoCAD que es un software de diseo de partes y piezas casi exclusivo del sector metalmecnico, es el ms utilizado, seguido de lejos por Solid Edge y Solid Works, aunque es ms costoso AutoCAD, por ser el primero en incursionar en el sector lleva una lrga experiencia. El nico software de manufactura del sector metalmecnico es MasterCam. Ver figura 2-20
Figura 2-20: Software ms utilizado por la industria manufacturera
Capitulo 2
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61
2.5
PROCESOS DE MANUFACTURA DEL SECTOR METALMECNICO
El diseo de producto se ve fuertemente relacionado al diseo del proceso, luego que la empresa ha recibido los requerimientos del diseo o el diseo en por medio de planos o instrucciones estandarizadas y ha procesado el interior de la organizacin la posibilidad de manufactura esta informacin se transcribe a documentos internos de la organizacin para ser ejecutados. Para ello se lleva a instruccin de manufactura por una orden de trabajo. esta orden se genera al pasar por diferentes procesos de ajuste y documentacin. Ver figura 2-21 Figura 2-21: Procedimiento para una orden de trabajo [ 115]
El estndar de la transmisin de informacin entre el rea de diseo al rea de manufactura son los planos y las especificaciones tcnicas. Dependiendo de la estructura tecnologa instalada en la empresa, los procesos metalmecnicos son programados y consignados en diferentes documentos. La secuencia de operaciones se convierte en instrucciones de manufactura que van a ser realizadas con los procesos disponibles por la empresa. Los procesos Metalmecnicos transforman principalmente los metales y sus productos derivados, mediante diferentes procesos de Separacin, Conformacin, Mecanizado, funcin o Unin, Cambio de propiedades, para cambiar su forma geomtrica y adecuarlo a su uso, y posteriormente hacer un acabado final o terminado; como proteccin de superficie, tratamiento trmico superficial, recubrimiento o texturizado. Entre ellos el diagrama de flujo, figura 2-22, es uno que aporta mayor informacin y uso especialmente en las propuestas de mejoramiento y la caracterizacin de tiempos y distancia de cada proceso y subproceso. En este diagrama se consigna la secuencia de los procesos, los tiempos, las distancias en actividades de desplazamiento, las caractersticas de cada actividad y las propuestas de mejora. Nombre de actividad y descripcin de la actividad. Este formato puede realizarse para la materia prima, la maquina o el operario.
Capitulo 2
Figura 2-22: Modelo de diagrama de flujo
62
Convenciones estndar de Ingeniera de Mtodos para evaluacin de procesos de manufactura
Entre los procesos ms comunes del sector Metalmecnico, que hacen de forma internas las empresas o contratan por servicios a otras, se pueden mencionar algunos procesos fsicos como:
Tabla 11: Algunas Operaciones de las empresas metalmecnicas PyMes. [ 36] Tratamiento Separacin Conformacin Mecanizado Fusin Trmicos
Cortar- Sierra* Corte - Oxi Corte qumico Corte lser 9 Cizallar* Troquelar - corte Troquelar - forma 5 Estampar 7 Estirar Doblar * Rolar 6 Laminar Prensar * Tornear 1. Taladrar* Perforar* Cepillar Fresar 2. Esmerilar* Roscado3 Electro erosin 8 Soldar* Unin qumica Fundir* Unin de impacto Templar Recocer Normalizar Endurecer Superficialmente
Acabado Superficial
Cementar Desgrasar Lavar Fosfatar Pintar Recubrir Rectifica4 Pulir* Pintar Zincado Cromado
Calidad y Control
Medir y calibrar (dimensiones, ajustes, rugosidad, etc.) Probar dureza y propiedades Otros: Empacar Almacenar Operaciones manuales Ajustar
Operaciones ms comunes en la Pymes con procesos de mecanizado en orden numrico
Los procesos metalmecnicos pueden clasificase de diferentes formas una de ellas es por el cambio de forma, que las mquinas o herramientas causan en ellas. En la tabla 10, se muestra las operaciones ms comunes de las empresas del sector y sus operaciones bsicas [ 116]. La numeracin indica el orden de las ms utilizadas segn la revista metalmecnica. El proceso de manufactura tipo de productos metalmecnicos que se consigna en el diagrama de flujo (figura 2-23), [117], y se desarrolla desde el almacenamiento de la materia prima hasta el empaque y limpieza.
Clasificacin realizada por el auto basada en el texto de Kalpakjian [113] y la revista en lnea www. metamecanica,com, sector autopartista
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Figura 2-23 : Procesos para materias primas laminadas y en barra.
Fuente: estudio de la Alcalda de Bogot sobre Produccin limpia. La figura muestra la secuencia estndar de los procesos El parmetro que se utiliza para la comparacin de procesos de mecanizado en el efecto sobre el tiempo es el concepto de RRM, Rapidez de Remocin de Material. Segn Kalpakjian, para cada proceso de mecanizado que involucra variables tecnolgicas particulares, como potencia de la mquina, caractersticas de la herramienta y parmetros de corte, se relaciona una eficiencia especifica en la cantidad de material desprendido. Este parmetro ser utilizado en la simulacin y hace parte de la bitcora de los procesos de calcula de cada empresa.
2.5.1 Entorno tecnolgico del sector metalmecnico La necesidad de la manufactura y sus especificaciones determina la tecnologa requerida, y el grado de desarrollo alcanzado ser acorde a los elementos que la componen; lo que significa que la tecnologa est determinada por el proceso productivo, pero tambin el proceso administrativo la maquinaria y el equipo, la organizacin y los procedimientos y la calificacin del personal [ 118] Los elementos de la capacidad tecnolgica se combinan constituyendo el Paquete Tecnolgico de una empresa:
Capitulo 2
1. 2. 3. 4. Mquinas, Herramientas, Materia Prima (Hardware) Especificaciones de Diseo, proceso, y producto (Software) Saber Hacer, Conocimitento y Experiencia (Know How) Informacin (Datos)
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Del estudio del Diseo en el uso de tecnologas en los procesos de mecanizado en Colombia y Latinoamrica [119], [120], y [121], revelan que los procesos ms realizados se elaboran con por operaciones convencionales, en mquinas herramientas torneado fresado, equipos automatizados troqueladoras, etc. y operaciones manuales. Es por ello que la estructura productiva que rige ente tipo de empresa est determinada por los sistemas de produccin tipo taller, Jopshop y por proyecto. A continuacin se presentan algunos aspectos de la capacidad tecnolgica relacionados con el sector y que reflejan el entorno tecnolgico donde se realiza el estudio. Estas caractersticas son tomadas del estudio de la Mesa Sectorial metalmecnica del SENA, en el estudio Caracterizacin Ocupacional del Sector Metalmecnico. Regional Caldas, elaborado por la consultora. Irma Serna Cock, Manizales, marzo de 2002.
Tecnologa Empleada La estructura de mquinas-herramientas y las instalaciones en planta son muy variadas. La mayora son equipos convencionales aunque tambin se dispone de maquinarias ms complejas. [122]. Este parque de mquinas convencionales es de una antigedad importante y en muchos casos las que fueron adquiridas ltimamente son mquinas usadas y reacondicionadas. Aunque ya se encuentran en el mercado de maquinaria, maquinaria de segunda con tecnologa CNC ms econmica, estas requieren de personal capacitado y con experiencia que en muchos casos una Pyme no est en capacidad de contratar.
Figura 2-24 : Tecnologa ms empleada por las empresas de la Industria Manufacturera
Fuente estudio de la Mesa Sectorial de Diseo Bogot
La figura 2-24 ratifica el nivel tecnolgico predominante en la industria manufacturera del pas, basada fundamentalmente en el uso de tecnologas y herramientas convencionales, esta caracterstica tiene una alta incidencia en otros aspectos, uno de ellos, en los tiempos de diseo y desarrollo de producto.
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Sobre el rezago tecnolgico en las PyMes nacionales, ya se han presentado algunas de sus causas pero tambin se har necesario revisar algunas de las implicaciones que tal condicin tiene en temas de acceso a nuevos mercados, sustentabilidad de los actuales y posibilidades de desarrollo y de competitividad, temas empresariales que de ser asumidos o no por el sector industrial manufacturero, definirn la demanda por aspectos especficos en la formacin de tcnicos, tecnlogos y profesionales de las reas del diseo.
Acciones de Control y Calidad sobre Materias Primas, Procesos y Productos Las principales actividades de control se centran en las operaciones de control y prueba de acabado evidenciando la ejecucin de procesos de valoracin del producto solamente en la etapa final. ver figura 2-25. Seguido del registro de proveedores como proceso administrativo. El control y prueba de los productos pasa a un segundo plano, ya que no se tienen las tecnolgicas ni equipos apropiados para estas pruebas [123] Es importante mencionar que de las empresas encuestadas la respuesta ninguna es muy alta.[ 124].Esto tambin se refleja en la calificacin de la mano de obra del sector [125].
Figura 2-25: Acciones de control de los procesos de manufactura
Normas de Calidad Aplicadas a los Productos y Servicios de la Empresa. Un indicador til para reconocer el nivel tecnolgico en el que se desarrollan las actividades del diseo en Colombia, lo constituye el tema del manejo y control en las actividades productivas. De las empresas estudiadas solo el 20% cuenta con certificacin ISO, ms un 13% que se encuentran en el proceso de certificacin.
Capitulo 2
Figura 2-26 : Certificaciones de Calidad de las empresas analizadas
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Fuente estudio de la Mesa Sectorial de Diseo Bogot
La despreocupacin por temas como las certificaciones de calidad, la gestin de la proveedura, el control ambiental o las comprobaciones de uso y de mercado realizadas a los productos, debe tener mltiples anlisis, en particular el presente estudio abordar su incidencia en las demandas de competencias especficas para los profesionales en reas de diseo y posibles lneas de desarrollo para que su aporte se cumpla en un entorno ms preparado que permita una insercin del diseo igualmente ms eficiente. Ver figura 2-26
Reflexin Sectorial La Capacidad Tecnolgica CT se puede medir por medio de diferentes mtodos, todos ellos centrados en la generacin de indicadores cuantificables medibles, que luego, por diferentes metodologas se integran y unifican, y finalmente se establecen con ellos un rango el cual favorece la comparacin entre empresas o brechas tecnolgicas que se quieren atacar . Para determinar cul es la metodologa ms acorde al sector que se quiere estudiar es necesario evaluar: Comprender la orientacin de la infraestructura tecnolgica de la empresa del sector. Determinar las fuente de la informacin, muestra, particularidades de cada empresa , caractersticas tecnolgicas Establecer la forma de procesamiento y la generacin de indicadores Manejo posterior de la informacin uso de herramientas matemtico estadsticas Determinacin de la fiabilidad y confiabilidad de la informacin Presentacin, usos y decisiones derivadas de la evaluacin CT Contraste con otros modelos o medios controlados de verificacin
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Captulo 3.
Modelo Integracin de la Capacidad Tecnolgica - MICT
CAPACIDAD TECNOLGICA
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Capitulo 3
68
3 METODOLOGA DE INTEGRACIN DE LA CAPACIDAD TECNOLGICA - MICT

DESCRIPCIN DE LA PROPUESTA: Luego del anlisis de los estudios relacionados con la Capacidad Tecnolgica CT y de las fuentes de referencia de informacin, algunas recomendaciones en la construccin del modelo y los indicadores de actividad de la capacidad tecnolgica, se describen a continuacin: La investigacin propone trabajar con la Capacidad Tecnolgica, vista desde el objetivo empresarial y su relacin con la estrategia operacional, esto con el fin de medir el nivel alcanzado en las empresas bajo estudio. La influencia de la tecnologa para la definicin de las metodologas del sistema Producto- Proceso, [126] que requieren observacin del grado de integracin entre del Hardware, Software, sistema de Organizacin y el competencias del potencial humano. Se han utilizado diferentes mtodos para medir la capacidad tecnolgica de las empresas, pero en el caso particular de las Pymes del sector metalmecnico se aconseja utilizar, en la definicin de las ponderaciones por factores, la clasificacin de las capacidades tcticas de Produccin, [127] y el esquema de componentes. Esto debido a que muchas variables involucradas dificultan la valoracin directa. El modelo factorial implementado facilita la estimacin de respuestas en simulaciones de sistemas productivos, ya que considera varios aspectos productivos. Adems es de tener en cuenta la estrategia de Manufactura, que ha de evaluarse por un modelo de expertos, utilizado con xito en la investigacin del profesor Sarache [128]. Los indicadores resultantes han de medir la CT en las dimensiones de Diseo y Manufactura y los elementos que la componen, de forma independiente, detectando los inconvenientes por la falta de niveles tecnolgicos coherentes y homogneos entre s. Uno de los usos del modelo de valoracin de la capacidad tecnolgica es facilitar el balance del sistema producto y proceso en sus dos dimensiones, que debe ser homogneo en los niveles de desarrollo alcanzado, ya que al igual que las capacidades productivas, el desbalance de estos niveles conlleva al uso ineficiente de la capacidad instalada.[129]
Con el fin de que la metodologa sea posible aplicar en otro sector que requiera evaluar la Capacidad Tecnolgica se describir inicialmente como modelo metodolgico, y luego se pondr en contexto del sector metalmecnico con ayuda de las 13 empresas colaboradoras (12 explorativas y 1 piloto), en este trabajo de tesis.
69 3.1
FASES DE LA PROPUESTA.
La metodologa MICT 37, consta de cuatro fases, las cuatro P: ver figura 3-1.Este esquema muestra un proceso cerrado, a medida que balancea o mejora , la capacidad tecnolgica va en aumento. A. Proyectar Indagar por las particularidades de elementos (HW, SW, OG, y HM) y los componentes PRC1 a PRC4, de la capacidad tecnolgica CT, en las empresas y el sector. Estableciendo un lxico tcnico y un contexto. B. Producir un variado nmero de indicadores (preguntas) que cubran el comportamiento de todos los niveles esperados en el contexto de la empresa y formular los rangos incluyendo el nivel mnimo y mximo. Desarrollando un instrumento piloto (encuesta) y validndolo con expertos. Es importante asegurar que estn identificadas o agrupadas las preguntas por los componentes. C. Ponderar En esta fase se aplica el instrumento, y con los resultados se realiza un anlisis estadstico AFC para la generacin de factores Con esta informacin se ubica la empresa en la matriz de capacidad tecnolgica 38, para facilitar la Identificacin de las posibles estrategias de nivelacin o mejoramiento. D. Proceder Basado en la valoracin de las dos dimensiones de la capacidad tecnolgica (Diseo y Manufactura) y su grupo de Indicadores se plantean las tcticas derivadas de la estrategia operacional. Basado en el estudio de Panda y Ramanathan, [130] se definen los pasos para cada fase de la metodologa, en el caso de las empresas PyMes de desprendimiento de material (mecanizado) del sector metalmecnico colombiano, se desarrolla la metodologa haciendo los ajustes particulares del sector apoyado en las 13 empresa de la muestra.
Figura 3-1: Esquema de desarrollo de la metodologa MICT
39
MICT, Modelo de Integracin de la Capacidad Tecnolgica diseado en este trabajo de tesis Matriz de Capacidad tecnolgica es un instrumento grafico utilizado por primera vez por el Prof Jorge Katz, pero adaptado en este trabajo por el autor. 39 La metodologa se basa en el principio de mejoramiento cerrando un crculo virtuoso que eleve la capacidad Tecnolgica cada ves que se implementen acciones concretas de Gestin tecnolgica y alineacin estratgica
37 38 La
69
Capitulo 3
FASE PROYECTAR Esta fase est compuesta de tres Pasos:
70
Paso 1: Estrategia empresarial frente al sector: debido a los grandes cambios y retos a los que se enfrentan las empresas en ambientes fuertemente influenciados por la transformacin tecnolgica y sus objetivos corporativos, es necesario establecer un anlisis de las prioridades competitivas del sector y la empresa. Ver capitulo 1: esto se
analiza en el capitulo uno, pero con sus correspondientes ajuste es vlido para otros sectores
Paso 2: Identificacin de etapas del proceso de valor aadido desarrollado por la empresa: las empresas metalmecnicas hacen parte de una cadena que tiene diferentes clientes, es por ello que es necesario especificar cules son, cules son sus productos y procesos y cul es la estrategia de manufactura desarrollada. Paso 3: Identificacin de la capacidad tecnolgica necesaria para realizar las etapas de valor: Cada actividad que realiza una empresa requiere un componente de capacidad tecnolgica. As, mediante la localizacin de actividades especficas en el valor aadido de las etapas ejecutadas por la empresa, la capacidad tecnolgica puede ser identificada.
El objetivo de esta fase de proyectar es establecer los factores importantes de la CT (elementos y componentes), para ser indagados en el contexto de la empresa y del sector, para ello el anlisis se centra sobre cuatro aspectos: Elementos y componentes de la CT Identificacin y caracterizacin de los sistemas de produccin utilizados. Evaluacin de los elementos de tecnologa y nivel tecnolgico alcanzado Procesos y Nivel de desarrollo tecnolgico a, Elementos de la CT: ver tabla 11 Basados en el anlisis sectorial del captulo 1 y la estructura tecnolgica de las empresas, se proponen dimensiones de medida para cada Elemento de la Capacidad Tecnolgica. Esta clasificacin se extrae de la investigacin de Sarache [124]
Tabla 12: Modelo de valoracin de los Elementos de la CT del sector metalmecnico. ELEMENTO DE LA TECNOLOGA DIMENSIONES DEL ELEMENTO DE LA TECNOLOGA ESPECIFICO DEL PROCESO Hardware: Es la tecnologa incorporada en D11: Actualizacin de maquinaria mquinas, herramientas y sistemas auxiliares. D12: Uso de herramientas de corte optimas D13: D1n: Software: Es la tecnologa no incorporada D21: Manejo de sistemas TIC fsicamente y se presenta a travs de revistas, D22: Software o mtodos de diseo libros, manuales, normas, videos, programas D23: de computador. Conocimientos explcitos D2n: Orgware: Estructuras organizacionales, D31: Estructura o encargado del proceso procesos o procedimientos, polticas y D32: Manual o instrucciones de proceso estrategias operacionales. D33: D3n: Humanware: Es la incorporada en personas, D41: Capacitacin del personal quienes tienen un "know how", Competencias D42: Documentacin de hallazgos y conocimientos tcitos. D43: D4n: Wijk
Wijkn
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b. Componentes. Con respecto a los componentes se proponen temas a indagar por medio de preguntas que son agrupados en cada uno de los componentes esto con el fin establecer la relacin de estos componentes con el aparato productivo del sector a estudiar. Ver Anexo No.: A
Tabla 13: Plantilla para la generacin de Factores por componente tecnolgico.
La tabla 12, muestra un segmento de la tabla de valoracin y formulacin de los indicadores que corresponden al cruce de los elementos y los componentes de la CT.
Identificacin y caracterizacin de los sistemas de produccin utilizados [131] Con ayuda de la herramienta (encuesta) ver Anexo No.: B, la observacin de la empresa y la entrevista a cada empresa, se identifica el tipo proceso que rige la manufactura y la disposicin de mquinas, equipos y espacios, y la intencin del diseo de la planta. Los sistemas utilizados se han clasificado en dos tipos de sistemas de produccin: Tradicionales: Job shop, flujo en lotes, flujo en lnea acompasado por operarios, flujo en lnea acompasado por el equipo y flujo continuo y nuevos sistemas: Justo a tiempo Sistemas de manufactura flexible La observacin del sistema de Produccin ha de servir para establecer la mejor forma de organizacin basada en la estructura tecnolgica disponible, la estrategia de manufactura y las caractersticas de producto manufacturado. Esta informacin es importante para el momento de la simulacin y el desarrollo de propuesta de mejora. Este aspecto ser indagado por algunas preguntas de la herramienta de intervencin pregunta 38, 57 y 64 Evaluacin de los elementos de tecnologa y nivel tecnolgico alcanzado. Con ayuda de la valoracin de la capacidad tecnolgica utilizada y las evidencias observadas en la toma de la informacin (encuesta), el sistema se clasifica frente a los estndares de buenas prcticas observadas para el proceso evaluado. Se proponen
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Capitulo 3
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cuatro niveles de desarrollo, en los que se tiene en cuenta, elementos de maquinaria, herramienta, software, organizacin, entre otros: Procesos y Nivel de desarrollo tecnolgico: La generacin de estos niveles se hace con ayuda de las definiciones de la estrategia operacional y los esquemas propuestos en las prioridades de manufactura del captulo 1, en ellas dependiendo el tipo de empresa se orientan [128]. En cuatro niveles o estados de desarrollo tecnolgico. Es de mencionar que estos niveles son genricos para diferentes tipos de empresas que usen de forma importante la tecnologa. Nivel 0: Uso rutinario: capacidad tecnolgica de explotacin con tecnologa convencional, sin articulacin entre las fases del sistema Producto y Proceso. Tipo de empresa con enfoque productivo M1 para el caso de las empresas metalmecnicas Nivel 1: Bsico, uso de la tecnologa convencional con articulacin entre el sistema de produccin y algunos hallazgos en la dimensin (diseo y manufactura) donde se incorpore novedades tecnolgicas. Empresas tipo M2 para el caso de las empresas metalmecnicas Nivel 2: Intermedio, uso de tecnologa convencional y casi todos los hallazgos en la dimensin de los elementos de tecnologa. Empresas tipo M3. para el caso de las empresas metalmecnicas Nivel 3: Avanzado uso de tecnologa avanzada y casi todos los hallazgos en la dimensin de los elementos de la tecnologa. Empresa tipo M4, para el caso de las empresas metalmecnicas
Tabla 14: Ejemplo de la ponderacin de niveles de desarrollo tecnolgico para el sector metalmecnico
40
NIVEL
SOFTWARE - SW
HARDWARE - HW
ORGANIZACIN - OG
COMPETENCIAS - HM
y sin poco de
NIVEL 0
Baja aplicacin de conocimientos en el proceso Aplicacin de algunos procesos y metodologas bsicas Los procedimientos y mtodos de manufactura y los elementos que le apoyan son estndares conocidos y ampliamente usados Nuevos procedimientos tecnolgicos desarrollados por I&D. Documentos de trabajo y trazabilidad de los procesos
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
Mquinas convencionales. Maquinaria obsoleta. Bajo mantenimiento Baja Precisin Maquinas y convencionales. Mucho mantenimiento y precisin media Mquina convencional en buen estado, Semiautomatizada con visualizador y/o con buena precisin, acabado superficial y tolerancias Sistemas de mecanizado de alto control dimensional y automatizado
Desorden en la organizacin de la planta y los procesos Existen algunos mecanismos de organizacin y ninguno de control de proceso Existen mecanismos y herramientas claras para establecer los planes y produccin, sistemas de control. Los mecanismos de organizacin estn integrados con el resto de la empresa
Personal experiencia desarrollo habilidades
Personal con nivel de desarrollo de competencias bajo Personal con nivel de desarrollo de competencias medio
Personal con nivel de desarrollo de competencias alto
40
Fuente al autor. Estos niveles sern determinados dentro de la matriz de Capacidad Tecnolgica descrita en el captulo 4 y sern el primer referente para orientar las acciones a seguir en los posibles casos de mejoramiento tecnolgico.
73
La tabla 13 hace referencia de los niveles tecnolgicos alcanzados por el aparato productivo de una empresa. Estos niveles integran las dimensiones de Diseo y Manufactura y sern tiles para determinar los avances tecnolgicos necesarios para pasar de nivel bajo a uno ms avanzado. FASE PRODUCIR Esta fase est compuesta de dos pasos: Paso 1: Desarrollo de un conjunto de indicadores para evaluar cada capacidad tecnolgica: la evaluacin de la capacidad tecnolgica implica el desarrollo de un conjunto de indicadores que pueden ser utilizados para la medicin. Una serie de indicadores objetivos y subjetivos pueden ser utilizados para el propsito de la evaluacin comparativa de los elementos de la capacidad tecnolgica.
Las figuras 3-1 y 3-2, muestran que varios indicadores pueden ser necesarios, para cada elemento de la capacidad, a fin de proporcionar una evaluacin realista de un tipo particular de la capacidad. El nmero de indicadores que pueden variar, dependiendo de la capacidad que se est evaluando. Estos indicadores deben cumplir una serie de criterios, tales como: Tener la capacidad para monitorear los resultados fundamentales de los procesos intermedios o de los elementos individuales del programa; ser objetivo y justo; ser capaz de utilizar, en la medida de lo posible, los datos fcilmente disponibles; ser capaz de proporcionar una perspectiva sin un conocimiento detallado del programa de plantas y las prcticas.
Adems, el uso de estos indicadores debe garantizar que: - Los resultados pueden ser objeto de ajuste de la meta; - nfasis en la mejora no debe causar acciones indeseables de plantas; - Los resultados reflejan el rendimiento slo en las zonas que pueden ser controlados o influenciados por una gerencia de la planta, y hacen parte del estudio nicamente - Los resultados tienen una amplia aplicacin.
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Capitulo 3
Figura 3-2 : Esquema del instrumento desarrollado para hacer la intervencin empresarial
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Solamente se tomar para esta tesis los elementos SW, HW, OG y HM y componentes PRC1, PRC2, PRC3 Y PRC4, de la capacidad tecnolgica tctica. Como se muestra en la Figura 3-2. La definicin de estos trminos se realiz en el capitulo anterior pero son de crucial importancia en la definicin tanto de la herramienta de adquisicin de datos como de su anlisis. Pas 2: Evaluacin comparativa de la capacidad tecnolgica: En un mundo de creciente interrelacin global, una empresa no funciona de manera aislada. As, una evaluacin de la capacidad tecnolgica no ser completa a menos que se conozca su posicin relativa frente a otras o frente al sector Al utilizar el mismo conjunto de indicadores o instrumento, tanto para el estado de la empresa y el sector se puede llegar a conclusiones tiles sobre la fortaleza y debilidad. No es necesario que el lder del sector siempre tenga que ser seleccionado para comparar. Podra ser cualquier empresa de tecnologa avanzada que podra ayudar a la evaluacin comparativa con las mejores prcticas. Es posible que sea necesario comparar empresas de diferentes sectores donde las capacidades sean del mismo tipo pero con una brecha clara para mejorar. En este proceso, si no se conoce claramente el estado del arte del sector o no est disponible es posible la intervencin de expertos acadmicos o empresariales que pueden ser la base para la comparacin. Dependiendo de la naturaleza de la evaluacin, se puede elegir; producto de comparacin, procesos de comparacin, mejores prcticas y estrategias de comparacin aceptadas.
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FASE PONDERAR Ya con la generacin de las preguntas agrupadas por componente se propone la elaboracin de un indicador general para ambas dimensiones (Diseo y Manufactura). Descrito en cuatro pasos Elaboracin del indicador de Capacidad Tecnolgica ICT41 La elaboracin de un indicador de Capacidad Tecnolgica 42, este indicador nos sirve para evaluar cada fase del sistema Producto y Proceso de cada empresa frente a un grupo de Pymes del sector, de forma separada por producto o en un sistema en general por proceso. Adems es posible comparar entre familias de productos y uso de diferentes proceso para la manufactura de un mismo producto. La evaluacin de las capacidades tecnolgicas; Diseo y Manufactura se basa sobre la generacin de un indicador y consta de cuatro pasos: Pas 1: Evaluacin del sistema de generacin de valor (tanto el proceso de manufactura como de diseo), se evaluar con el instrumento (encuesta) Anexo B. para la elaboracin de una pieza de forma independiente al resto de productos. Se escoger aquella pieza que represente el proceso productivo solamente desde el punto tecnolgico. La seleccin la realiza objetivamente el evaluador que debe conocer la importancia de la misma en el proceso de manufactura. Pas 2: Con los resultados se analizan los componentes PRC1, PRC2, PRC3 y PRC4 tanto para la Dimensin de Diseo como la de Manufactura de forma independiente, y se obtienen las puntuaciones factoriales am para cada aspecto (pregunta), por medio un primer anlisis factorial confirmatorio AFC. PRCn -i = anmP1+anmP2+anmP3 anmPm
Donde:
n= 1, 2, 3 o 4 ; Componente de la capacidad tecnolgica PRCn i= D diseo y M Manufactura anm= Puntuacin factorial por pregunta Pm= Valor obtenido de la pregunta m = pregunta
=
=
Este indicador es parte de la propuesta de la Metodologa MICT y se escribir ICT, como elemento derivado del estudio y mencionado en diferentes partes del documento, est expresado en las dos dimensiones Diseo y Manufactura [ se ha perametrizado para que su valor este de 0 a1, donde cero es el nivel ms bajo y 1 es el ms alto]. 42 El indicador es considerado como un valor dual o set de dos valores uno para la dimensin de diseo y uno para la dimensin de manufactura,
41
75
Capitulo 3
76
Pas 3: Luego se establecen el indicador nico de cada dimensin por medio de puntuaciones factoriales para cada componente, obtenidos por medio de un segundo anlisis factorial confirmatorio AFC. Estos valores son los bPRC donde i es diseo o manufactura, j componente de la capacidad
Se obtiene el valor ICT-D como indicador de capacidad tecnolgica de diseo y indicador de capacidad tecnolgica para manufactura, as: Proceso de Diseo:
ICT-M
ICT-D = [(PRC1 D * bPRC1D)+ (PRC2 D * bPRC2D)+ (PRC3 D * bPRC3D)+ (PRC4D * bPRC4D)]

Proceso de manufactura;
ICT-M = [(PRC1 M * bPRC1M)+ (PRC2 M * bPRC2M)+ (PRC3 M * bPRC3M)+ (PRC4M * bPRC4M)]

Donde:
bPRCnD: Es la puntuacin factorial para cada componente de diseo con n= 1, 2,3 y 4 bPRCnM: Es la puntuacin factorial para cada componente de Manufactura con n= 1, 2,3 y 4
Pas 4: Se cuantifican y parametrizan los indicadores de cada dimensin de la capacidad tecnologa y se ubican en la matriz de capacidad tecnolgica de dos ejes (X: Diseo y Y: manufactura) La normalizacin se realiza por medio de un modelo lineal donde el sistema de indicadores evaluacin en el peor de los casos entre 0 cero (todas las preguntas del instrumento calificadas con 1) y uno 1 (el mejor de los casos todas las respuestas con la mejor calificacin 5). Ver Anexo A FASE PROCEDER Correspondiente a un solo paso. Esta tiene que ver con el objetivo de realizar la medicin y la mejora del aparato productivo desde el punto de vista tecnolgicoPas 1: Determinacin y Anlisis de las Brechas Tecnolgicas. El ltimo paso de la metodologa integracin de la capacidad tecnolgica CT, es determinar la brecha que se requiere reducir y la generacin de estrategias para ello. Las brechas pueden ser: a) b) c) d) Entre empresa del sector: Entre las empresas analizadas (Matriz de CT y Niveles) Desbalance por reas al interior de la empresa (Diseo o Manufactura) Por componente de cada capacidad tecnolgica (PCR1 a PCR4)
A continuacin se presenta una breve descripcin:
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a) Entre empresas del sector: para ello es necesario enmarcar cul es el escenario de anlisis. En el caso del desarrollo de estrategias se limita a las decisiones de crecimiento que la empresa ha de tomar a mediano plazo. Por ejemplo Nacional regional o, grupos de comercio internacional, etc. Sin embargo esto nos llevara a hacer un anlisis ms profundo y amplio de las caractersticas tecnolgicas de la regin en ms detalle y con ms elementos de investigacin. b) Entre las empresas analizadas: este es el caso de la propuesta, tomamos un grupo de empresas con unos parmetros ideales para ellas y se desarrolla un mtodo de evaluacin que se despliegue desde su misma precepcin de desarrollo tecnolgico.
c) Desbalance por reas al interior de la empresa: ya con el indicador dual de capacidad tecnolgica y su comparacin entre las dos dimensiones en anlisis. Se puede observar el desbalance en su desarrollo, cuanto es, cul es su posicin en la matriz de niveles tecnolgicos y como se comportan.
d) Por componente de cada capacidad tecnolgica: Del anlisis factorial basado en los resultados del instrumento de toma de informacin aplicado a las empresas, los pesos factoriales de cada Dimensin y de cada componente son diferentes, se comparar estos valores con el estndar o el mejor
Basado en estas ideas, se sugieren algunas acciones, haciendo uso de los indicadores para el desarrollo de la capacidad tecnolgica. La aplicacin de la metodologa puede ayudar en la evaluacin comparativa y la identificacin de las fortalezas y debilidades de una empresa frente a su capacidad tecnolgica. Sobre la base de la comprensin obtenida, la empresa puede desarrollar estrategias apropiadas para mejorar sus capacidades tecnolgicas crticas. Un anlisis detallado puede ser utilizado como una herramienta til para la planificacin de la diversificacin, la desinversin, fusiones y adquisiciones, y la transferencia de tecnologa. Basado en qu reas tecnolgicas es fuerte y cuales debe reforzar. Desarrollo de estrategias para compensar la desnivelacin entre las diferentes capacidades tecnolgicas y el aprovechamiento de capacidad en desuso o subutilizada. Estas estrategias contempla desde la inversin para mejorar el nivel general de la empresa o la de hacer desinversiones cuando se observen elementos de la tecnologa ineficientes. Establecimiento de mecanismos de retroalimentacin para evaluar el comportamiento del aparato productivo frente a los avances tecnolgicos. Puede ser un instrumento til para la comparacin de procesos desde el punto de vista tecnolgico o como un parmetro evaluativo en la posibilidad de la realizacin de un producto.
77
Capitulo 3
Figura 3-3: Estructura de la Metodologa MICT
78
Fuente: Concepcin, propuesta y diseo el autor
79
3.2
ESTUDIO DE CAMPO MICT EN PyMEs METALMECNICAS
Para ello se contactaron 25 empresas de las cuales 13 accedieron a suministrar informacin relevante del proceso. La toma de datos se realiz por medio de entrevistas con los directores, dueos o personal encargado del rea productiva. Criterios de seleccin: Empresas del sector metalmecnico, establecidas en el Distrito Capital de Bogot, pequeas y medianas empresas, con procesos de desprendimiento de metal por arranque de viruta. Procesos con mquinas herramienta, organizacin de taller, personal operativo en los procesos, bajo nivel de automatizacin. Conocimiento de los procesos bsicos basados en la experiencia, y con tiempo de constitucin mayor a 5 aos. Productos en acero fabricado con operaciones bsicas.
Adems se seleccion una empresa piloto para hacer seguimiento de factores y verificar la caracterizacin de este tipo de empresas. Las empresas fueron 12 y una piloto. Los nombres se presentan en la tabla 15.
Tabla 15: empresas que presentaron la encuesta de modelo MICT.
EMPRESA
1. Soluciones Mecnicas e Ingeniera ltda 2. Preveme Ltda. 3. Parra Mecanizados Ltda 4. Formas Metlicas Galvacero ltda. 5. Famotrol FG ltda. 6. Industrias Metlicas Tellez ltda 7. Empaques Moldeados EU 8. Industrias HFJ EU 9. Dowen EU 10. Cocome Ltda. 11. Aceros Boehler 12. INMECOLSA S A EP : Empresa Piloto : ACME LTDA
NIT
832004815 - 2 860077649-0 900103534-9 01403695-CCB 900090504-1 51751653-0 51973360-7 79200350 830139338-3 800066320 890914614-4 800.065.608-9
DIRECCIN
CRA 1 No. 4-19 Cra 28 No. 7-64 Calle 7 No. 31-25 Cra 68l bis No. 37d -11 oficina Cra 5 No. 18-63 Soacha Diag 41b No.26-46 Cra 70b No. 22 -64 sur B.Carvajal Cra 8 No. 19-17 Soacha Cra 59 No.15-45 Cra 32 No.38a 45 sur Calle 20A No. 43A-50 Int. 2 Cra 35 # 12b-10 Bogota
La empresa piloto que hace parte del desarrollo de la investigacin, se utilizo para hacer los ajustes al instrumento inicialmente diseado. La empresa seleccionada que colabor como muestra prototipo es una pequea empresa de 6 aos de fundacin con diversos procesos manuales y maquinados, con los siguientes datos: Nombre: ACME LTDA, nombre cambiado por peticin del dueo Direccin: calle 35 sur No. 68 29 Bogot Colombia Actividad econmica: Fabricacin, comercializacin y venta de artculos para oficina abierta.
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Capitulo 3
3.2.1 FASE PROYECTAR
80
Proyectar viene del latn del lat. proiectre, intens. de proiicre , arrojar que significa Idear, trazar o proponer el plan y los medios para la ejecucin de algo, para ello se estudia el contexto de las empresas analizadas y se identifican las particularidades de su aparto productivo. Paso 1: Estrategia empresarial frente al sector: Los estudios de la cadena productiva [132] y en investigaciones de la forma como se relaciona [133] la estrategia de manufactura con las configuraciones productivas, las empresas de este sector utilizan las configuraciones Jop Shop como sistema dominante, y manufactura acompasada por maquinaria en segundo trmino, en su gran mayora. Con productos variados, pero principalmente partes para ensamble de otras cadenas productivas, especialmente autopartes, construccin y elementos de maquinaria. [134] En trminos generales las empresas tienen un variado portafolio de productos pero se han centrado en las estrategias de calidad y entrega (ver figura 3-3), en la variacin de los procesos frente a la elaboracin de partes y accesorios. Adems los proyectos de diseo producto y proceso son cambiantes que dependen de los requerimientos de los clientes, esto hace que la estructura productiva se configure a la necesidad del proyecto que se est realizando.
Figura 3-4: Enfoque de manufactura de las 13 empresas analizadas
Enfoque de manufactura de las 13 Empresas

8 7 6
Frecuencia
5 4 3 2 1 0 Enfoque en el Enfoque Repetitivo Proceso Variedad Lnea de productos especializada en quipos Enfoque en el Producto lotes medianos Configuracin de Por proyectos No existe un taller - Lotes control de costos y proceso claramente definido pequeos no en muchas actividades serie internas y externas de manufactura
Contrastando lo mencionado por Sarache, en la muestra lo ms frecuentemente mencionado de las empresas del anlisis fue el enfoque por proceso variedad de productos. Aunque la variadas de productos puede ser variada el proceso de manufactura sigue pasos estandarizados en el sector. Y como segunda recurrencia es la configuracin de taller. ver figura 3-3
Paso 2: Identificacin de etapas del proceso: El proceso inicia con el diseo o la recepcin del mismo por parte del cliente y las caractersticas de los elementos sobre el proyecto en general, luego de la aprobacin por
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parte del grupo destinado por la empresa, sobre planos, el departamento de manufactura realiza la elaboracin de plan de trabajo y se efecta la elaboracin de las partes. Del estudio se determino que las empresas, salvo circunstancias especiales siguen o especifican las siguientes etapas para la elaboracin de sus productos: (figuras, 2-21, 223 y 2-8)
1. 2. 3. 4. 5. Requerimiento de las partes: cliente y aspectos de manufactura Diseo preliminar: dibujo conceptual, anlisis funcional Aprobacin : por parte del cliente o del equipo de la empresa Diseo en detalle: dibujo tcnico, materiales, especificaciones de manufactura, costos etc. Manufactura: mquinas, herramientas, capacidad productiva, plan maestro de manufactura, etc.
La herramienta (encuesta) explora cual es en detalle para cada empresa el proceso Producto Proceso IPPD 43, con el fin de observar debilidades o puntos de mejora.
Figura 3-5: Proceso de diseo y Manufactura de las empresas del estudio
Proceso de Diseo de las empresas del Estudio

4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 1 2 3 4 5
1. 2. 3. 4. 5.
Toma de requerimientos, Diagramacin, consulta con manufactura, costeado, revisin con el cliente. Reunin de responsables y entrega de propuesta a cliente. Diseo, fabricacin de prototipo, prueba y aprobacin del cliente. Requerimientos, consulta de bases de datos, diseo a fabricacin No existe un procedimiento definido.
Figura 3-6: Tipos de procesos ms utilizados en las empresas estudiadas
Proceso de Manufactura de las empresas del estudio

14 12 10 8 6 4 2 0
__Corte __Mecanizado __Ajuste de __Ensamble __Embalaje y __Tratamiento __Rectificado y __Pintado o __Control de __Control de medidas trasporte trmico Acabado recubrimiento calidad calidad final metrologa pulido permanente
43
Desarrollo Integrado de Producto y Proceso IPPD
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Capitulo 3
Fuente el autor basado en los datos de las empresas
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Las figura 3-4 y 3-5, describen el proceso que las empresas en estudio. En el caso de diseo es importante mencionar la baja frecuencia en la fabricacin de prototipos y la consulta de base de datos tcnicos de producto. Y en manufactura la poca importancia dada a el proceso de transporte y control de calidad final. Paso 3: Identificacin de la capacidad tecnolgica necesaria: La primera hiptesis de la investigacin plantea que el desarrollo y el nivel de capacidad tecnolgica deben ser alineados con las caractersticas de la empresa, el sector y la orientacin de la estrategia de manufactura. Y una segunda hiptesis es que existen diferentes tipos de brechas tecnolgicas que deben ser disminuidas por medio de la generacin de estrategias que dependen del origen de las mismas. . a) Entre empresa del sector: Con ayuda de los estndares en los cuales se especializa el sector, como la automatizacin, nuevas tecnologas de manufactura, nuevas exigencias de diseo y tendencias de diseo de producto, se establecen estados altos de desarrollo tecnolgico. Expertos en el rea Alertas tecnolgicas Estudios de sectoriales Centros de Investigacin b) Entre las empresas analizadas (Matriz de CT y Niveles) Las empresas que son estudiadas tambin sirven de referente entre ellas mismas. Empresas que han incorporado de manera eficiente tecnologa en sus procesos son referentes de estados ideales de desarrollo. Empresas lideres Empresas tipo taller Empresas especializadas c) Desbalance por reas al interior de la empresa (Diseo o Manufactura) Las particularidades causadas por mejoras evidentes en una dimensin frente a otra, aspectos especficos de diseo o manufactura que hacen que se genere un desbalance. Tecnologas CAD_CAM Departamento de Metrologa Sistemas CNC Prototipado o anlisis de elementos finitos d) Por componente de cada capacidad tecnolgica (PCR1 a PCR4) Basado en los trabajos previos sobre capacidad tecnologa tctica los cuatro elementos pueden tener esquemas de desarrollo diferente que tambin crean brechas entre ellos mismos. PRC1. Efectividad del USO PRC2. Evaluacin o Calidad PRC3. Mantenimiento o mejora PRC4. Planificacin de la produccin
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Esta informacin sirve para establecer los parmetros o limitantes para realizar la herramienta de toma de informacin (encuesta valores altos).
3.2.2 FASE PRODUCIR Producir viene del lat. producre, que significa Exhibir, presentar, manifestar a la vista y examen aquellas razones o motivos o las pruebas que pueden apoyar su justicia o el derecho que tiene para su pretensin. En esta fase con ayuda de la tabla 12, se elaboran las preguntas que conforman la herramienta de anlisis. Paso 1: Desarrollo de indicadores: Los procesos de generacin de valor en el sector metalmecnico, donde se observa una fuerte influencia de la tecnologa en su desempeo, han sido tradicionalmente los procesos de DISEO de productos metalmecnicos (uso, materiales, acabados, resistencia, tratamientos trmicos, etc.), la MANUFACTURA de mecanizado y acabados, (torno fresado, rectificado, tratamientos trmicos y superficiales) y sus correspondientes mtodos de CONTROL DE CALIDAD y MEJORAMIENTO. La construccin de indicadores se basa en la indagacin de los elementos constitutivos de la capacidad tecnolgica; hardware HW, software SW, orgware OG y humanware HM, que se ven reflejados en las particularidades de las PyMes del sector metalmecnico., para cada evaluacin de los cuatro componentes de la capacidad CT tctica productiva PRC1, PRC2, PRC3,y PRC4 tanto para el rea; DISEO como la de MANUFACTURA El proceso de Diseo, entendido como sistema, tiene diferentes entradas, salidas y transformaciones, que son las bases para la definicin de los indicadores, que se han de convertir en preguntas o aspectos a indagar. Los componentes de la capacidad tecnologa PRC1, PRC2, PRC3 y PRC4, se desagregan en tem cuantificables en el aparato productivo. Formando categoras sobre las cuales se establecen los indicadores. Los tems por categora para la elaboracin de indicadores son: PRC1. Capacidad de efectuar utilizar y controlar las tecnologas de conversin de los procesos principales y auxiliares:
DISEO Fuentes de entrada del diseo Definicin de los procedimientos de diseo Inversin en el rea MANUFACTURA Transferencia tecnolgica Normalizacin de actividades Conocimiento de documentacin Equipos requeridos
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Capitulo 3
Caractersticas de las herramientas de corte Tipos de productos producidos Inversin en el rea Mtodos de planeacin
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PRC2. Capacidad para llevar a cabo la garanta de calidad, inspeccin y control de existencias inventarios y trabajo en proceso:
DISEO Uso de programas de computador Mecanismos de documentacin Conocimiento de normativas en el rea Responsabilidad y productos del equipo de trabajo Uso y conocimientos mecanismos de evaluacin MANUFACTURA Establecimiento de estndares de produccin Procedimientos de evaluacin Herramientas e instrumentos de control Procedimientos y procesos conocidos Fuentes de informacin disponibles Herramientas e instrumentos de control Uso de programas de computador general y especializado Tipos de material de herramientas de corte y tecnologa anexa
PRC3. Capacidad para solucionar problemas, para la realizacin mejoramiento aplicado en la prevencin, establecimiento de mantenimiento abrupto y de rutina:
DISEO Conocimiento involucrados en el diseo Conocimiento tcnico y criterios de mejoramiento Protocolos para la proteccin de la informacin Integracin funcional de la empresa Tcnicas especiales externas a la empresa MANUFACTURA Nuevas tecnologas incorporadas Procesos de control de calidad Documentos de trazabilidad de proceso Importancia de la influencia de otras actividades en la operacin Establecimiento de procedimientos y responsables Mtodos y procedimientos para solucin de problemas
PRC4. Capacidad para realizar la planeacin de la produccin, y la programacin del mantenimiento del equipo:
DISEO Responsabilidad de proceso de diseo frente a la produccin Asignacin de espacio fsico acorde a la necesidad Formacin profesional del personal del rea Capacitacin especfica de los procesos utilizados Servicios de diseo externos a la empresa Conformacin de grupos de trabajo Mtodos de aseguramiento de la informacin
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MANUFACTURA Conocimiento de las limitantes de proceso Eficiencia en la organizacin del espacio y las mquinas Seguimiento de los procesos de manufactura Integracin de decisiones del reas Claridad en la organizacin de operaciones Formacin profesional Programas de capacitacin realizados Conocimiento de la estructura de maquinaria y equipo Seguimiento a las decisiones organizacionales Planteamientos y decisiones generados por la organizacin de planta Conocimiento de las actividades y tareas
Con base en los criterios descritos se conforma una estructura y se desarrolla el instrumento de medicin. Organizado en cinco niveles: ver figura 3-7
Nivel 1: Variable independiente (Capacidad Tecnolgica) Nivel 2: Definicin conceptual Nivel 3: Componentes independientes (Componentes de la Capacidad Tecnolgica PRCn) Nivel 4: Desarrollo de Indicadores (aspectos a evaluar) Nivel 5: Preguntas - Instrumento
El instrumento est conformado por un total de 67 preguntas distribuidas as: 10 en aspectos generales de la empresa y 57 en elementos de la CT en el proceso de diseo y manufactura. 22 preguntas de Diseo y 35 de manufactura. ANEXO No. D
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Capitulo 3
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Figura 3-7: Operacionalizacin de variables. Organizacin por Niveles del Instrumento de Intervencin
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Paso 2: Evaluacin comparativa de la capacidad tecnolgica: Como siguiente paso de la evaluacin de la CT, se comparan los valores de obtenidos por la encuesta (de las empresas) frente a los valores esperados ideales (anlisis de las brechas) de este tipo de empresa y sector. Los datos de las 13 empresas aparecen en el ANEXO No. E Los resultados de las respuestas se valoran de 1 a 5 o segn el modelo de encuesta utilizada, es importante describir los niveles por medio de rangos, valores, niveles, tecnologa incorporada de tal forma que el valor 0 sea nivel ms bajo esperado y el nivel 5 el ms alto. En el caso del modelo para las empresas metalmecnicas de mecanizado, se muestra en fugura 3-7
Figura 3-8: Muestra de la hoja de Excel para hacer la ponderacin
Este anlisis de hace de forma manual pregunta por pregunta para calificar el nivel alcanzado en cada aspecto. 3.2.3 FASE PONDERAR (Del lat. ponderre). Atribuir un peso a un elemento de un conjunto con el fin de obtener la media ponderada. Ya con los valores evaluados por cada pregunta se establece un modelo factorial de dos instancias, para encontrar un indicador de CT, por cada dimensin; Diseo y Manufactura. Para poder expresar el Desarrollo de Integracin Producto Proceso (dimensiones Diseo y manufactura), es necesario unificar e integrar en un indicador para cada rea; Diseo y Manufactura desde el resultado de los indicadores (valoracin de las preguntas). Primero obtenido pesos factoriales de las preguntas de los componentes anmy luego los pesos factoriales sobre la variable latente bnm. Cuando es difcil establecer los pesos o los componentes que estructuran un resultado o un indicador, ya sea porque es una variable latente 44 o porque depende del contexto del grupo muestra que se analiza, se plantea realizar un anlisis factorial. En el caso de la metodologa en esta fase de Ponderar se establecen cuatro Pasos Paso 1 : Anlisis Factorial Confirmatorio 1 - AFC1 Paso 2: Anlisis factorial Confirmatorio 2 AFC2 Paso 3: Generacin de Indicadores de cada dimensin Paso 4: Ubicacin en la Matriz CT
44
Una variable latente es un concepto supuesto y no observado que solo puede ser aproximado mediante variables medibles u observables.
87
Capitulo 3
88
Los detalles de procedimiento de este anlisis factorial se presentan el capitulo 4. Ver numeral 4.2 y 4.3 3.2.4 FASE PROCEDER (Del lat. procedre). Que significa Continuar en la ejecucin de algunas cosas que piden tracto sucesivo. Ya con la valoracin y el anlisis de las dos dimensiones se inicia el proceso de la generacin de estrategias para disminuir las brechas evidenciadas. Luego de obtener la calificacin de las dimensiones de la capacidad tecnolgica en Diseo y en Manufactura y ubicar la empresa en la matriz CT. Se inicia el proceso de mejoramiento implementado procesos de Integracin y desarrollo. Paso 1: Identificacin de la brecha tecnolgica: La metodologa de mejora tecnolgica se inicia con la identificacin de la brecha de capacidad tecnolgica entre el nivel alcanzado por la empresa en estudio y el estndar para el sector o el nivel al cual quiere llegar dentro de su estrategia operacional a corto y mediano plazo (en el caso del modelo este es un nivel de porcentaje en diseo y en manufactura). Para ello se des engloba el indicador en sus componentes PRC1 a PRC4 e interpreta donde estn sus falencias tecnolgicas. Identificacin de factores que afectan la acumulacin de la CT: El desarrollo de la capacidad tecnolgica CT, no solo depende de las condiciones internas y de la estructura de su aparato tecnolgico. En ese desarrollo se deben involucrar los factores internos y externos. Y generar las condiciones necesarias para que los indicadores sean mejorados. Es por ello que esta decisin la debe direccionar la gerencia. Y estructurar planes estratgicos y tcticos. Anlisis de los programas existentes y la bsqueda de planes alternativos para la mejora de la capacidad tecnolgica: Una vez que una lista completa de los factores que afectan al desarrollo de la capacidad tecnolgica se identifican en forma particular, el siguiente paso es analizar los mecanismos existentes de aprendizaje utilizados por la empresa en estudio. Este aspecto, junto con los factores que afectan a su desarrollo de capacidades, puede ofrecer una perspectiva til para la preparacin de planes alternativos de desarrollo de capacidades Seleccin del plan ms apropiado para inicial las acciones de implementacin: Una vez que un plan adecuado se desarrolla, los factores internos son reformados por la accin de agentes externos e internos, siempre que sea posible. Hacer inversiones, desinversiones, capacitacin o venta de servicios son algunas de estas acciones o estrategias. Se ha tomado de los agentes las influencias favorables y aspectos desfavorables con el fin de reducir la acumulacin de capacidad tecnolgica, e ineficiencia en el aparato productivo.
Esto se desarrolla en detalle en el captulo 6 de este documento.
89
3.3
RESULTADOS GENERALES DE LAS EMPRESAS EVALUADAS
El instrumento de intervencin est dividido en cuatro secciones, la primera parte hace referencia de las caractersticas para la entrevista y los objetivos de la aplicacin de la encuesta, la segunda seccin est compuesta de datos del entorno empresarial y los datos de la empresa, la tercera seccin corresponde al rea de Diseo y la cuarta y ltima al rea de Manufactura. Ver anexo B 3.3.1 ENTORNO ORGANIZACIONAL Para establecer el entorno de las empresas evaluadas se indag por la estructura y desempeo organizacional por medio de las primeras 10 preguntas. 1. Pregunta. Tipo de empresa: la mayora de las empresas de este tipo y sector son Unipersonales y limitada. 2. Pregunta. Tiempo de formacin de la empresa: Las empresas Pymes tienen ms de 5 aos de formacin. La principal concentracin se da en empresa de 5 a 10 aos. Ver figura 3-8
Figura 3-9 : Tiempo de formacin de las empresas.
Datos tomados de las encuestas de las empresas participantes de la muestras
3. Pregunta. Mercados objetivo: las empresas evaluadas ha incursionado en mercados nacionales y en contadas ocasiones persisten en mercados locales. Sus productos son autopartes y piezas de mantenimiento. 4. Pregunta. Las reas que componen las empresas: Siete de las trece empresas encuestadas tienen al menos tres reas definidas: Diseo, Produccin y comercializacin ventas. La empresa E1, es que ms procesos o reas funcionales la componen y es la que ms ha alcanzado desarrollo tecnolgico.
89
Capitulo 3
90
5. Pregunta. Importancia de la planeacin en la produccin: la mitad de las empresas evidencian un bajo conocimiento de los aspectos a tener en cuenta al momento de planear la produccin. 6. Pregunta. Apoyo de Instituciones Sectoriales o educativas: solamente el 30% de las empresas han tenido un apoyo en la evaluacin del proceso para el mejoramiento de la productividad. El SENA por medio de los estudiantes en pasanta y universidades con estudios de toma de informacin bajo la modalidad de prctica profesional. 7. Pregunta. Origen de la estructura del aparato productivo. La principal forma de realizar la produccin es por los pedidos del cliente. 8. Pregunta. Razn de la capacidad productiva: La principal razn est determinada por la demanda de los clientes y su relacin con la capacidad instalada. En este tipo de aparatos productivos es muy comn ver cuellos de botella por causa de mquinas especializadas. 9. Pregunta. Prioridad competitiva: las empresas dan prioridad principalmente a la calidad y a la entrega. Ver figura 3-9
Figura 3-10: Prioridades de Manufactura de las 13 empresas Analizadas
Prioridades de Manufactura de las 13 empresas Analizadas

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
___Costos ___Calidad ___Entregas ___Flexibilidad ___Servicio ___Innovacin ___Responsabilidad
10. Pregunta. Importancia en los subsistemas de produccin: las actividades de planificacin y control de la organizacin son las que ms llaman la atencin de las empresas de la muestra.
3.3.2 COMPONENTES DE LA CAPACIDAD TECNOLGICA CT Para este estudio se evalu conjuntamente las reas de diseo y manufactura. Cada componente se comparo con dos empresas hipotticas, una con una valoracin pobre de capacidad tecnolgica EI; empresa que fue valorada con el nivel ms bajo en la calificacin por indicador y una ideal EE; calificada con 5 en todos los indicadores.
Frecuencia
91
Como se describir en el captulo 4, los factores obtenidos en cada componente no son iguales ya que el anlisis factorial demuestra que las empresas dan ms importancia a ciertos componentes unos ms que a otros.
Figura 3-11: Componentes de la capacidad tecnolgica del rea de DISEO
Valoracin de los Componentes de la CT de la Dimensin de Diseo por empresa de Estudio

PRC3-DEP
3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 -
PRC2-DEP
PRC1-DEP
PRC4-DEP
EP
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
EI
EE
Como se ve en la figura 3-10 al final aparecen las dos empresas hipotticas; la EI, tiene un bajo desarrollo tecnolgico en la dimensin de diseo y la EE los mejores valores. Aqu se evidencia de forma general que las empresas E10 y EP, son las que tiene los valores ms bajos en esa dimensin. y la E9 y E5 los ms altos. Figura 3-12: Componentes de la capacidad tecnolgica del rea de MANUFACTURA
Valoracin de los Componentes de la CT de la Dimensin de Manufactura por empresa de Estudio

PRC3-MEP
3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0
PRC2-MEP
PRC1-MEP
PRC4-MEP
EP
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
EI
EE
La figura 3-11 presenta los diferentes valores obtenidos para los componentes de CT, en cada empresa se incluye la empresa EI y EE al final a manera de comparacin. Las empresas E11 y E1 son las que presentan un mejor desempeo.
91
Capitulo 3
92
Anlisis por Componente: Tomando los valores de las empresas EI y EE como parmetro de comparacin se muestras a continuacin el estado entre componentes de la CT en las dos dimensiones por empresa. Figura 3-13: PRC1. Capacidad de efectuar utilizar y controlar las tecnologas
1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 EP E1
Comparacin de las Dimensiones de Diseo y Manufactura componente PRC1. Efectividad del USO
DISEO PRC1-D MANUFACTURA PRC1-M
E2
E3
E4
E5
E6
E7 EMPRESAS
E8
E9
E10
E11
E12
EI
EE
La capacidad PRC1, frente a los dos procesos de generacin de valor, se observa que las empresas EP y E12 tienen una mayor brecha aunque esta ltima ha sido la que ms han desarrollado la efectividad de uso en el rea de diseo. Ver figura 3-12 Figura 3-14: PRC2. Capacidad para llevar a cabo la garanta de calidad, inspeccin y control de existencias
1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 EP E1
Comparacin de las Dimensiones de Diseo y Manufactura componente PRC2. Evaluacin o Calidad

E2
E3
E4
E5
E6
E7 EMPRESAS
E8
E9
E10
E11
E12
EI
EE
La capacidad PRC2, frente a los dos procesos de generacin de valor, diseo y manufactura se observa que la capacidad tecnolgica es mayor en el rea de manufactura y solo en las empresas E5,E9 y E12, es superado este componente por el rea de diseo. Esto se debe principalmente los sistemas de calidad estn enfocados para la realizacin de los procesos de calidad y los controles en el rea de Manufactura. Ver figura 3-13. La capacidad PRC3. Capacidad para solucionar problemas, para el mejoramiento aplicado en la prevencin, establecimiento de mantenimiento abrupto y de rutina: es mejor el rea de diseo que en el rea de manufactura para las
93
empresas estudiadas, pero no se observa este comportamiento como una tendencia general en las empresas. Figura 3-15: PRC3. Capacidad para solucionar problemas, para la realizacin mejoramiento aplicado en la prevencin, establecimiento de mantenimiento
1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 EP E1
Comparacin de las Dimensiones de Diseo y Manufactura componente PRC3. Mantenimiento o mejora

E2
E3
E4
E5
E6
E7 EMPRESAS
E8
E9
E10
E11
E12
EI
EE
Este se debe principalmente por que el no conocimiento para involucrar mejoras en el proceso. No existe sistemas en diseo ni en manufactura para que los procesos de mejoramiento sean involucrados claramente. Ver figura 3-14.
Figura 3-16: PRC4. Capacidad para realizar la planeacin de la produccin, y la programacin del
mantenimiento del equipo
1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 EP E1
Comparacin de las Dimensiones de Diseo y Manufactura componente PRC4. Planificacin de la produccin

E2
E3
E4
E5
E6
E7 EMPRESAS
E8
E9
E10
E11
E12
EI
EE
Figura 3-17:
La capacidad PRC4. Capacidad para realizar la planeacin de la produccin, y la programacin del mantenimiento del equipo, es mayor en manufactura principalmente en las empresas E2, E10 y E11 que en el rea de diseo sin embargo esto no es una tendencia clara en todas las empresas evaluadas. Esto evidencia que el aparato productivo esta mas alineado con el rea de manufactura que con las decisiones en Diseo para estas empresas
93
Capitulo 3
Reflexin Sectorial
94
La metodologa de integracin tecnolgica en la dimensiones de Diseo y Manufactura MICT es adaptable a otros sectores haciendo las adaptaciones particulares del sector al cual se quiere intervenir. Sin embargo, la estructura de los indicadores por cada dimensin PRC1 a PRC4 se debe conservar, un grupo variado de preguntas que combinen los elementos SW HW OG y HM deben ser formuladas con un rango de valoracin de bajo a alto y estratificadas. Y se recomienda tener en cuenta: Que el instrumento de intervencin debe ser aplicado por alguien que conozca el proceso con claridad, se recomienda un mtodo de entrevista. La generacin de preguntas e indicadores debe contener un amplio espectro de condiciones, para que pueda ser sensible a los cambios de caracterstica entre el sector y entre las empresas. Hacer preguntas suficientes, pocas preguntas pueden llevar a que el instrumento sea poco fiable y muchas desgastar al entrevistado. Al momento de hacer la intervencin se realiza una prueba piloto y se hacen los ajustes metodolgicos y de redaccin.
95
Capitulo 4.
Evaluacin de Modelo Integracin de Capacidad Tecnolgica - MICT
ANLISIS FACTORIAL MULTIVARIANTE
Capitulo 4
96
4 ANLISIS FACTORIAL MULTIVARIADO

El anlisis multivariante o multivariado es un conjunto de mtodos estadsticos utilizados para determinar la contribucin de varias variables simultneas en un evento o resultado. Su razn radica en analizar el fenmeno objeto de estudio, en el caso de la investigacin la capacidad tecnolgica de las Pymes se refiere al grado de desarrollo alcanzado, obteniendo informacin interrelacionada entre variables que los mtodos univariantes y bivariantes son incapaces de conseguir. Los factores de estudio son los llamados factores principales, los cuales estn compuestos por las variables independientes o variables explicativas. El resultado estudiado es el evento, y los factores aportan una fraccin que describe la importancia del factor en la respuesta del evento.
El anlisis multivariante mediante tcnicas de proyeccin, puede ser utilizado para crear indicadores de variables latentes, que son caracterizadas por mantener cierto grado de abstraccin en su definicin y por tanto necesitan de otros conceptos ms concretos para precisarlo. Las variables latentes tienen muchas ventajas sobre los mtodos de regresin tradicionales: Se puede utilizar la informacin de mltiples variables de entrada, aunque stas no sean linealmente independientes Puede trabajar con matrices que contengan ms variables que observaciones Puede trabajar con matrices incompletas, siempre que los valores faltantes estn aleatoriamente distribuidos y no superen un 10% Puesto que se basan en la extraccin secuencial de los factores, que evidencian la mayor variabilidad posible de la matriz de las X (variables explicativas, tienen que ser dependientes) pueden separar la informacin del ruido. Se asume que las X se miden con ruido.
Los indicadores de capacidad tecnolgica son elaborados por medio de anlisis de la estructura de variables latentes soportados por un anlisis factorial confirmatorio (AFC). Para entender un poco ms la eleccin de la tcnica AFC se muestras las tcnicas ms comunes para el anlisis multivariado, en condicin ex post de datos.
4.1
Tcnicas Multivariantes
Las tcnicas de anlisis multivarante pueden clasificarse de diferentes formas; dependiendo del objetivo y del conocimiento que el investigador tenga del fenmeno: Tcnicas descriptivas: identificar y catalogar los elementos involucrados en fenmeno Tcnicas explicativas: referir su comportamiento y la respuesta al cambio de las variables
97
Dependiendo de la relacin entre variables 45: Mtodos de dependencia: El anlisis se centra en determinar si las variables dependientes afectan el conjunto de variables independientes y de qu forma, de grupo a grupo Mtodos de interdependencia: este anlisis busca que variables estn relacionadas cmo lo estn y por qu. Esta tcnica no distingue entre variables dependientes e independientes. Mtodos estructurales: Tiene en cuenta la divisin de variables dependientes e independientes. El objetivo es analizar como las variables independientes afectan las variables dependientes y cmo estn relacionadas las variables de los dos grupos entre s. A continuacin se muestra en la figura 4-1 un cuadro resumen con el fin de evidenciar conde se encuentra el mtodo de anlisis multivalente utilizado.
Figura 4-1: Tcnicas de anlisis Multivalente E explicativo D Descriptivo
Fuente: compendio del autor
En el caso de la investigacin de anlisis multivariante, se elige una tcnica de interdependencia entre los componentes de la estructura de la capacidad tecnolgica. Los datos son obtenidos por medio de un instrumento de encuesta en escala sumativa y normalizados para compralos entre s. El anlisis factorial es confirmatorio AFC ya que como se vio anteriormente, en el estudio de la capacidad tecnolgica, se espera que los componentes sean claramente evidenciados en el anlisis factorial subyacente.
45
Tomado de http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/anamul/ julio 22 de 2010
Capitulo 4
98
4.1.1.1 Anlisis Factorial
El anlisis factorial es una tcnica de reduccin de datos que sirve para encontrar grupos homogneos de variables a partir de un conjunto de variables. Estos grupos homogneos se forman con las variables que correlacionan mucho entre s y procurando, inicialmente, que unos grupos sean independientes de otros. Existen dos tipos de anlisis factorial el exploratorio y el confirmatorio: 4.1.1.1.1 Anlisis Factorial Exploratorio AFE
Tiene como objeto explorar la direccionalidad latente sobre un conjunto de variables expresada a travs de sus factores comunes cuya estructura debe ser la ms simple posible, en un inicio no se conoce cuales son las variables de cada factor. 4.1.1.1.2 Anlisis Factorial Confirmatorio AFC
Este tipo de anlisis, ya sea por razones de tradicin cientfica, o comparacin con otros estudios previos, se suele realizar con el conocimiento previo a la estructura de los factores, El estudio del AFC, se inici con los trabajos de Lawley 1940. Definiendo el AFC, como un caso especial dentro del anlisis estructural de covarianza (Kerlinger y Lee) [135]
4.2
CONSTRUCCIN DE VARIABLES LATENTES MEDIANTE ANLISIS MULTIVALENTE
El anlisis factorial intenta identificar variables subyacentes o factores, que expliquen la configuracin de las correlaciones dentro de un conjunto de elementos observados. Es as como, el concepto de Capacidad Tecnolgica CT, se define a partir de la construccin de variables latentes (factores), en contrava de las variables observables ya que cada empresa tiene una aproximacin al proceso de desarrollo tecnolgico de forma particular pero siempre en la misma direccin. La ventaja de utilizar variable latente es que reduce la direccionalidad de datos y facilita la validacin entre individuos o empresa analizados. 136 Uno de los desarrollos analticos ms relevantes e innovadores de este tipo de variables fueron aplicados por Joreskog y Wold (1982) en el mundo de la economa hace ya unos aos. El libro: Systems Under Indirect Observation: Causality, Structure, Prediction. Contribution to Economic Analysis es una referencia en este mbito. Sin embargo este anlisis ya se aplica a las ciencias exactas como mtodo de anlisis ex_post de toma de datos, un ejemplo de ello es la investigacin sobre el estudio hidroqumico de las aguas subterrneas del tramo urbano del acufero aluvial del ro Arlanzn [137] Como los factores son conocidos a priori y el diseo experimental se hace para obtener una puntuacin para cada individuo en los diferentes factores, en este caso el anlisis factorial recibe el nombre de confirmatorio y es el que habitualmente se conoce para la
99
generacin de indicadores sintticos, puesto que lo lgico es que se sepa de qu se trata el concepto. En el caso de la medicin de la capacidad tecnolgica (CT) basados sobre los estudios de [138], los factores tanto para el rea de Diseo como de Manufactura son extrados de la realizacin del anlisis correlacional entre las preguntas del cuestionario y los componentes de la CT:
PRC1. Efectividad del USO PRC2. Evaluacin o Calidad PRC3. Mantenimiento o mejora PRC4. Planificacin de la produccin
4.2.1 Anlisis Previo Para la generacin de la herramienta se realiz primeramente un anlisis de las condiciones de las Pymes metalmecnicas colombianas, los elementos y los componentes de cada rea DISEO y MANUFACTURA. De este estudio se describen los aspectos a evaluar por medio de preguntas estructuradas. Ver anexo D. Para ello se presenta la relacin existente entre los componentes de la capacidad tecnolgica (PRC1, PRC2. PRC3 y PRC4) y las variables frente al indicador o grupo de indicadores.
Figura 4-2: Relacin de los componentes y la CT de Diseo y CT de Manufactura
Fuente el Autor
La figura 4-2, muestra la correspondencia entre los componentes de la capacidad tecnolgica y las dos dimensiones a estudiar. La evaluacin se hace de forma separada del rea de Diseo y del rea de Manufactura. Como se espera que los componentes tengan un peso diferente frente al indicador se realizar ms adelante un anlisis factorial confirmatorio AFC.
Capitulo 4
4.2.1.1 Anlisis del rea de Diseo
100
Luego de hacer una sntesis de las principales variables que ocupan a esta rea y hacer una valoracin de los ms representativos se establecen 22 aspectos significativos del rea, que son las bases para la elaboracin de las variables medidas en el instrumento; estos se agrupan en componentes de la Capacidad tecnolgica que sigue la teora de Capacidades Tecnolgicas Operativas de Panda y Ramanathan [139]. Figura 4-3 Las variables se pueden agrupar en los cuatro tipos de elementos de la estructura de las capacidades tecnolgicas en Software SW, Hardware HW, OrgWare OG y HumanWare HM [140]. Esto ayudar a la redaccin, interpretacin y exploracin para dar explicacin del aparato productivo y proponer las estrategias.
Figura 4-3: Reaccin de variables de diseo y los componentes de la CT, rea Diseo 46
46
Fuente el autor
101
Figura 4-4:
Las preguntas 12, 15, 22 y 29 corresponden a la evaluacin de este componente, PRC1D, en las empresas metalmecnicas. Este apartado evala la forma como la empresa aplica el conocimiento en la prctica. Ver anexo D. El componente PRC2D, incluye en su evaluacin las preguntas 11, 13, 28, 30, 31 y 32. El principal objetivo y significado de este componente de la capacidad tecnolgica es la evaluacin de la calidad y la inspeccin del proceso de diseo. El componente PRC3D, incluye en su evaluacin las preguntas 16, 18, 19, 20, 25, 26 y 27. El principal objetivo y significado de este componente de la capacidad tecnolgica es evaluar la capacidad para solucionar problemas del proceso de diseo e implementarlo en sistemas de mejoramiento. El componente PRC4D, incluye en su evaluacin las preguntas 14, 17, 20, 23 y 24. El principal objetivo y significado de este componente de la capacidad tecnolgica es evaluar la Capacidad para realizar la planeacin de la produccin, basado en el uso de los recursos. A continuacin en la tabla 14, se muestra la matriz de relacin entre los factores y los aspectos a analizar del rea de diseo. Las preguntas resaltadas son aquellas que, como se ver ms adelante, tienen un bajo coeficiente de confiabilidad. Es importante mencionar que la intencionalidad de la construccin de las preguntas est enfocada a cada Componente Tecnolgico, el anlisis factorial establece un coeficiente para todas las variables, esto quiere decir que la medicin de un componente se ve afectada por todas las preguntas pero en mayor medida las que afectan significativamente el componente y que se han establecido en el instrumento con mayores pesos factoriales.
Capitulo 4
102
Tabla 16: Relacin de las preguntas del instrumento de Intervencin, variables de diseo y los componentes de la CT
103
4.2.1.2 Anlisis del rea de Manufactura
Al igual que el caso de diseo se seleccionaron las variables ms representativas para hacer la evaluacin del rea de manufactura, en el contexto de las pymes metalmecnicas colombianas. Ver figura 4-5. Con base en estas variables se elaboraron los indicadores de cada variable y se agruparon en los cuatro tipos de elementos de la estructura de las capacidades tecnolgicas en Software SW, Hardware HW, OrgWare OG y HumanWare HM. Esto permitir para dar explicacin y proponer las estrategias que se desarrollan de esta metodologa, ms adelante.
Figura 4-5: Reaccin de variables de manufactura y los componentes de la CT, rea Manufactura
Fuente el autor.
Las preguntas 35, 40, 35, 57, 34, 65, 45, 50 y 49 corresponde a la evaluacin de este componente PRC1M en las empresas metalmecnicas. Este apartado evala la forma como la empresa aplica el conocimiento en la prctica, la aplicacin de procedimientos y uso adecuado de mquinas y herramientas. Ver figura 4-5.
Capitulo 4
104
El componente PRC2M, incluye en su evaluacin las preguntas 33, 66, 42, 56 y 58. El principal objetivo y significado de este componente de la capacidad tecnolgica es la evaluacin de la calidad y la inspeccin del proceso de manufactura. El componente PRC3M, incluye en su evaluacin las preguntas 48, 54, 36, 39, 53, 37 y 55. El principal objetivo y significado de este componente de la capacidad tecnolgica es evaluar la capacidad para solucionar problemas del proceso de manufactura y cmo la organizacin desarrolla proceso de mejora continua. El componente PRC4M, incluye en su evaluacin las preguntas 38, 57, 67, 51, 63, 43 y 61. El principal objetivo y significado de este componente de la capacidad tecnolgica es evaluar la Capacidad para realizar la planeacin de la produccin y la relacin con el sistema tecnolgico desarrollado. ver tabla 17.
Tabla 17: Relacin de las preguntas del instrumento de Intervencin, variables de diseo y los componentes de la 47 CT
Fuente: el autor
47
Las tablas de relacin con las preguntas se ven de forma clara en el apndice F tanto para diseo como para Manufactura
105
Basado en este anlisis inicial y con la idea de indagar el estado factual en el que se encuentran las empresas, estos aspectos son convertidos a un instrumento de encuesta distribuido en dos reas Diseo y Manufactura. Las respuestas siguen la escala sumativa de 5 niveles donde el primer nivel es el ms bajo y el quinto lo ptimo esperado en este tipo de empresas. Es necesario realizar un anlisis ex_ante, antes de aplicar la herramienta con el fin de evaluar la fiabilidad del instrumento, el estudio del AFC se realizar con los datos tomados de las 13 empresas, luego que el instrumento sea validado
4.2.1.3 Validez de cuestionario
Para ello se ha diseado y aplicado la herramienta estadstica del coeficiente V de Aiken (Aiken, 1980; 1985), que es un mtodo lgico de validez: la opinin de expertos sobre la validez de un material evaluativo. Este coeficiente es una de las tcnicas para cuantificar de validez de contenido o relevancia del tem respecto a un dominio de contenido en N jueces, cuya magnitud va desde 0.00 hasta 1.00; el valor 1.00 es la mayor magnitud posible que indica un perfecto acuerdo entre los jueces. Dado que el instrumento est en una escala experimental se tendr en cuenta solo para efectos metodolgicos. Para validar la escala se solicit a 5 jueces analizar de forma independiente si las preguntas son o no elementos que pertenecen al universo de la escala, y evalan las variables que deben medir desde las diferentes perspectivas. Validez Criterio Validez de Contenido Validez de Constructo
A cada uno de los jueces se le entreg la encuesta en el formato diseado anexo F. Las respuestas fueron calificadas con el valor de 1 si estaban de acuerdo y 0 si estaban en desacuerdo. Para evaluar la encuesta se aplico el coeficiente de V de Aiken . Ecuacin 1: Valides con V de Aiken
S : Sumatoria de SI Sn: Valor de cada juez n: nmero de jueces c: Numero de valores de la escala de valoracin
( ( ))
La interpretacin que se hace del coeficiente de V de Aiken es: que es un mtodo de normalizar las observaciones o percepciones que tienen los jueces para saber si los tems son considerados significativos esto se hace en cuatro aspectos de cada pregunta: Item claramente redactado Comprensible
Capitulo 4
106
Apropiado tericamente Ayuda a medir la variable de investigacin. La significancia estadstica p_valor se estudio con la distribucin binomial. Ver Anexo F. Como se puede observar en el apndice F, las preguntas, P14, P22, P39, P40 y P61, tuvieron un valor bajo de significancia estadstica, sin embargo para la integralidad del instrumento se dejan. Esto contrasta tanto con la matriz de correlaciones como con el ndice de cronbach. En la tabla 17 se muestran las preguntas con una baja calificacin del coeficiente de V de Aiken y su relacin con el alfa de Cronbach de la herramienta. 48 Las preguntas que fueron evaluadas por los expertos en la dimensin de Diseo que tuvieron un bajo valor fueron; la P22 y la P14 tenan un bajo ndice de validez frente a lo buscado en la investigacin.
Tabla 18: Valides de la Prueba rea de Diseo
Media de la escala si se elimina el elemento Varianza de la escala si se elimina el elemento Correlacin elementototal corregida Alfa de Cronbach si se elimina el elemento Coeficiente de V de Aiken
P22 P14
57,23 57,38
299,526 297,756
,008 ,133
,914 ,905
0,30 0,45
Y en manufactura las preguntas P60, P40 y P39. Los resultados tanto del coeficiente de V de Aiken como de la correlacin total corregida se muestran en la tabla 18 y la totalidad de los valores en el Anexo F.
Tabla 19: Valides de la Prueba rea de Diseo
Media de la escala si se elimina el elemento Varianza de la escala si se elimina el elemento Correlacin elementototal corregida Alfa de Cronbach si se elimina el elemento Coeficiente de V de Aiken
P61 P40 P39
97,69 98,85 97,69
675,564 669,974 663,064
-,096 ,009 ,147
,942 ,940 ,939
0,60 0,60 0,70
Las respuestas indican que los tems no alcanzan niveles de significancia estadstica (p>0,05)
4.2.2 Anlisis posterior La encuesta se realiz bajo los aspectos tratados en captulo 3, Numeral 3.2 Los datos fueron tabulados en la hoja de clculo Excel 2007 y se les asigno un puntaje de 1 a 5 siguiendo la escala de niveles sumativa. Ver anexo E. Luego se transfiri al software PASW (SPSS) versin 18. Y se aplic dos tipos de anlisis, el primero para verificar la confiabilidad de los datos, es decir la posibilidad de aplicarlos a
48
El alfa de Cronbach es un ndice realizado despus de obtener los datos y el coeficiente de V de Aiken se realiza antes con ayuda de jueces o pares evaluadores del instrumento.
107
diferentes empresas, sin dejar de ser fiable, estable y consistente. Posterior a ello se realiza el anlisis factorial confirmatorio (AFC).
4.2.2.1 Confiabilidad
El ndice de consistencia interna alfa de Cronbach es un indicador para determinar la fiabilidad del instrumento de anlisis. Entendiendo la fiabilidad como probabilidad de buen funcionamiento de algo o como cualidad de fiable, es decir, que ofrece seguridad o buenos resultados, que se puede repetir. [141] Esto quiere decir, que cuando se aplique varias veces un instrumento de medicin (por ejemplo, un test a una persona varias veces) los resultados obtenidos sean parecidos, lo que implicara una alta fiabilidad del instrumento utilizado. En el caso del modelo MICT, la encuesta es aplicada a varias empresas del sector metalmecnico con similares caractersticas. El instrumento de valoracin costa de 2 dimensiones: Diseo y Manufactura, correspondientes a determinadas preguntas explicadas en tabla 19. 49
Tabla 20: ndice de Confiabilidad del instrumento
Dimensiones Diseo Manufactura Escala Total
No. tems 22 35 57
Alfa de Cronbatch 0,902 0,938 0,938
En la tabla No. 19, se observa que la confiabilidad del instrumento de medicin es muy cercana a 1, lo que indica lo estable y confiable del instrumento en ambas dimensiones por separado y de forma integral, aunque ms en manufactura que en diseo.
Tabla 21: Tabla de Confiabilidad por Componente de la Capacidad tecnolgica
Componente PRC1. Efectividad del USO PRC2. Evaluacin o Calidad PRC3. Mantenimiento o mejora PRC4. Planificacin de la produccin
DISEO 0.647 0.700 0,834 0.650
MANUFACTURA 0,634 0,825 0,751 0,847
La tabla No. 20 muestra el ndice evaluado por componente de la CT, los valores son menores que la evaluacin por dimensin de la tabla No, 19. Esto indica que aunque el test se puede evaluar de forma segmentada es ideal que las reas y en especial los componentes que componen la capacidad tecnolgica sean evaluados conjunta y simultneamente. Los dems datos de la prueba de confiabilidad se encuentran en el Anexo G, donde se consigna el alfa de Cronbach y el coeficiente de Aiken para los dems componentes.
4.2.2.2 Anlisis Factorial
Este anlisis tiene dos etapas una inicial exploratoria (EFA, Exploratory Factor Analysis) y la confirmatoria (CFA, Confirmatory Factor Analysis). Para la realizacin del anlisis factorial
49
Lo ideal de la escala del coeficiente de Cronbach es 1 , y hasta 0,6 es aceptable
Capitulo 4
108
exploratorio, a partir de la matriz de correlaciones entre las principales variables observadas (preguntas), se identifican las que tienen una mayor relacin para agruparlas por factores (variables de constructo, no observadas); estas variables corresponden en un mayor porcentaje e influencia a los componentes de la CT, PRC1 a PRC4, para cada dimensin. Posteriormente, de la relacin presumible entre estos factores se pueden plantear relaciones causales que tienen que ser confirmadas [ 142]. Esto con el fin de establecer el indicador de cada dimensin El mtodo de anlisis factorial sigue los siguientes pasos para la correcta extraccin de resultados. Un anlisis factorial consta de cuatro fases caractersticas: 1. 2. 3. 4. Evaluar si es posible con los datos disponibles un anlisis factorial. Obtencin de Factores Rotacin de Factores Obtencin de las Puntuaciones factoriales
Para el caso de la presente investigacin del sector metalmecnico el anlisis factorial se realiz aplicando la encuesta en las trece empresas seleccionadas. Para la elaboracin del indicador de capacidad tecnologa en las dimensiones de Diseo y de Manufactura solamente se mostrar a manera de ejemplo el indicador de Diseo CT-Diseo. Con su anlisis factorial, exploratorio y confirmatorio, justificacin factorial, y normalizacin en el modelo, los dems clculos sern presentadas al final el Anexo H.
4.2.2.2.1 Evaluacin de la posibilidad del anlisis factorial Debe existir una fuerte correlacin en los subconjuntos de variables pero pequeas o nulas entre ellos. Para desarrollar esto se debe obtener y evaluar la matriz de correlaciones de las variables, el programa SPSS dentro del anlisis factorial arroja dos resultados que nos sirven para evaluar este apartado. El primero es la matriz de comunalidades inicial y la extrada y el segundo es la matriz de correlaciones para la dimensin de diseo que aparece en el Anexo H1 y para la matriz de manufactura en el Anexo H2 1. Clculo de una matriz capaz de expresar la variabilidad conjunta de todas las variables Inicialmente se determina la matriz de comunalidades, inicial y de la extraccin. La comunalidad de una variable es la proporcin de la varianza que puede ser explicada por el modelo factorial obtenido. Estudiando las comunalidades de la extraccin se puede valorar cules de las variables son peor explicadas por el modelo en el primer componente PRC1 del rea de diseo la pregunta P12 con un 87,9%, es la peor explicada sin embargo es un valor ptimo dentro del modelo de anlisis de comunalidades: Es importante mencionar que se eligieron cuatro factores desde el inicio del anlisis factorial por dimensin. PRC1 a PRC4
109
APROXIMACIN DE MODELO METODOLGICO SOBRE CAPACIDAD TECNOLGICA PARA LAS PYMES DEL SECTOR METALMECNICO COLOMBIANO Comunalidades Inicial Extraccin ,627 ,906 ,656 ,910
P11 P12 P13 P14
1,000 1,000 1,000 1,000
P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28 P29
1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
,769 ,794 ,660 ,860 ,822 ,732 ,687 ,633 ,824 ,866 ,895 ,670 ,929 ,864 ,862
P30 P31 P32
1,000 1,000 1,000
,748 ,248 ,440
Mtodo de extraccin: Anlisis de Componentes principales.
A partir de este primer anlisis podemos mirar si el nmero de componentes analizados (4), es suficiente para explicar todas las variables del anlisis de este componente. Adems observamos si alguna de las variables puede quedar por fuera del anlisis como caso de la pregunta P31 4.2.2.2.2 Matriz de correlaciones
La matriz de correlaciones permite analizar la presencia de multicolinealidad, una variable predictora deber tener una alta correlacin con la variable dependiente, pero debera presentar una baja correlacin con las otras variables regresoras. Otro elemento para evaluar este apartado se hace obteniendo la matriz de correlaciones de variables cuyos valores, deben estar por encima de 0,5 para esta investigacin y cuyos
Capitulo 4
110
p_valores inferiores a 0,1 o a p_valor < 0,05 con el objeto de rechazar la hiptesis nula. Las tablas de cada dimensin se ven en el anexo I1 y anexo I2 respectivamente Para que el anlisis sea fructfero es conveniente que la matriz contenga grupos de variables que se correlacionen fuertemente entre s. Una matriz de correlaciones prxima a una matriz identidad indica que el anlisis factorial conducir a una solucin deficiente. En el caso del anlisis de la dimensin de diseo existen varios valores por encima del valor 0,5. Ver anexo I1 e I2 resaltados en color. Para el nivel de significancia, el nivel crtico inferior a 0,1 y 0,05 indica que la relacin poblacional entre el correspondiente par de variables puede ser considerada significativamente distinta de cero. Lo deseable por lo tanto es encontrar muchos niveles crticos pequeos. Sealados para este caso en la matriz de correlaciones negrilla resaltados para 0,1 y 0,05 Por ltimo, si las variables estn linealmente relacionadas el valor del determinante se aproxima a cero, lo cual es un buen sntoma de cara a la idoneidad del anlisis, en el caso de esta variable el determinante fue 0.00 cero
Tabla 22: Matriz de correlaciones dimensin de diseo
La tabla 21 muestra la correlacin entre las variables de la dimensin de diseo. Para ms detalle ver anexos I1 dimensin Diseo y anexo I2 dimensin Manufactura. Otro parmetro de validacin la medida de adecuacin muestral de Kaiser-Meyer-Olkin KMO, es una medida que compara la magnitud de los coeficientes de correlacin observados con la magnitud de los coeficientes de correlacin parcial.
Cuanto ms se acerque a uno tanto ms tendr sentido aplicar el anlisis factorial, valores de KMO por debajo de 0.6 se consideran valores no significativos. Como est investigacin es experimental se espera que al tener un nmero mayor de datos en el modelo se pueda consolidar este indicador. Por ltimo aparece el test de esfericidad de Barlett, con el se trata de contrastar la hiptesis de que la matriz de correlaciones es la identidad: si se rechaza, porque el p_valor es inferior a 0,05
111
estamos admitiendo que la correlacin para cada pareja de variables no es nula y por lo tanto el anlisis factorial es viable.
Tabla 23: Anlisis de prueba de hiptesis nula dimensin Diseo COMPONENTE KMO Grados de libertad PRC1-D 0,615 6 PRC2-D 0,576 15 PRC3-D 0,733 21 PRC4-D 0,472 10 Tabla 24: Anlisis de prueba de hiptesis nula dimensin Manufactura COMPONENTE PRC1-M PRC2-M PRC3-M PRC4-M KMO 0,373 0,622 0,535 0,762 Grados de libertad 66 10 45 21 p_valor : Barlett 0,003 0,062 0,001 0,022 p_valor : Barlett 0,002 0,13 0,00 0,002
Las tablas 22 y 23, muestran los resultados de la prueba de esfericidad de Barlett 50 El nivel de significancia est unos puntos por encima de lo esperado pero es representativo para la propuesta del modelo de medicin Cuando las variables incluidas en el anlisis comparten gran cantidad de informacin debido a la presencia de factores comunes, la correlacin parcial entre cualquier par de variables debe ser reducida. Siendo un buen sntoma de la idoneidad del anlisis. Por otro lado, existe un factor nico para cada variable del modelo. Y puesto que los factores nicos son independientes entre s, las correlaciones parciales deben ser prximas a cero. Para ambas dimensiones ver anexo J1 y anexo J2 4.2.2.2.3 Obtencin de los factores
A continuacin se desarrolla el mtodo estandarizado para la extraccin de los factores:
1. La extraccin de nmero ptimo de factores En esta segunda fase, dado el conjunto de variables correlacionadas, el anlisis factorial extrae un nmero de factores validos coincidente con el original de variables ordenados de mayor a menor. No obstante, como stas son internamente tipificadas por el mtodo, la varianza global coincide con el nmero de variables. De esta varianza global cada factor recoge una cierta cantidad, es decir, explica una cierta proporcin. Cuanto mayor sea la cantidad explicada ms importante es el factor. Esta fase nos sirve para evidenciar tres aspectos relacionados con anlisis factorial. A. Qu modelo factorial se debe utilizar B. En que matriz de datos basar el anlisis C. Y cuntos factores deben extraerse para que sean representativos A: El mtodo utilizado es el de componentes principales, en donde se extraen secuencialmente los factores de forma que la variabilidad recogida por los diferentes factores cada vez es menor. Se tender a despreciar aquellos valores que tengan un auto valor menor que 1, esto en el anlisis exploratorio, sin embargo como el anlisis es confirmatorio forzamos
50
Estos resultados son obtenidos por PASW Statistics 18 versin 18.0.0 (SPSS)(30 de julio de 2009)
Capitulo 4
112
el anlisis a los 4 primeros factores ya que la variabilidad que recogen es pequea, de esta forma se reduce la dimensin del anlisis. EL anlisis de componentes principales considera la varianza total y realiza la estimacin de los factores que contienen proporciones bajas de la varianza nica. B: La tabla 24, de varianza explicada contiene los valores expuestos de la varianza despus de la extraccin, ntese que el nmero de componentes rotados coincide con los factores que explican el mayor componente de la varianza iniciando con el auto ms alto valores mayores a 1. Si un auto valor se aproxima a cero, significa que el factor correspondiente a este auto valor es incapaz de explicar una cantidad relevante de la varianza total. C: El nmero de factores para el anlisis exploratorio se rige por los componentes superiores de auto valor 1, Pero en el anlisis confirmatorio depender del investigador cuantos componentes son los ideales basado en el anlisis subyacente de la investigacin, tratado en la primera parte de este captulo.
Tabla 25: Varianza explicada para la dimensin de Diseo
Para el caso de la dimensin de diseo, el anlisis factorial confirmatorio AFC, seleccion cuatro factores para ser extrados logrando una explicacin de la varianza en el 74,545%. Y de el caso de la dimensin de manufactura el 70,23%
113
Correlacionando los factores con las variables del instrumento (preguntas) por dimensin, se identificaron los componentes de cada dimensin de PRC1 a PRC4, se observa que las variables que tienen mayor peso en la factorial corresponden a determinado componente de la capacidad tecnolgica corroborando el agrupamiento inicialmente propuesto.
Tabla 26: Matriz de estructura para la dimensin de Diseo y Manufactura
RC3 RC4 RC2 RC1
RC1 RC3 RC4 RC2
Matriz de estructura
Matriz de estructura Componente 1 2 ,436 ,417 ,872 ,485 ,391 ,394 -0,73 ,752 ,415 ,323 ,751 ,661 ,426 ,648 ,580 ,759 ,495 ,853 ,369 ,649 ,513 ,753 ,834 -,732 ,891 ,383 ,801 ,684 ,658 ,339 ,501 ,401 ,427 ,409 -,354 ,385 ,430 ,388 ,726 ,429 ,586 ,342 ,534 ,512 ,578 ,628 ,791 ,700 ,711 ,783 ,583 ,371 ,661 ,876 ,512 ,477 ,495 ,484 ,698 -,302 ,520 ,699 ,756 ,317 ,920 ,340 ,445 ,396 ,446 ,318 ,460 ,323 ,628 ,799 ,465 ,425 ,450 ,523 ,682 ,545 ,813 ,611 -,337 ,502 ,351 ,860 ,558 ,361 3 4 ,840
Variable
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Componente 1 ,505 ,589 ,762 ,358 ,562 ,574 ,563 ,902 ,872 ,759 ,752 ,577 ,501 ,939 ,712 ,819 ,699 ,413 ,334 ,626 ,370 ,763 ,840 ,314 ,531 ,740 ,545 ,431 ,769 ,346 ,844 ,379 ,827 ,428 ,407 ,516 ,498 ,418 ,453 ,615 ,478 -,586 ,305 ,742 ,559 ,324 -,628 ,800 ,551 2 ,521 3 ,589 ,876 4
33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64
a) Diseo
65 66 67
b) Manufactura
a) Diseo y b) manufactura
La tabla 25, muestra como los factores ms importantes para cada componente corresponde a una serie de preguntas caractersticas del instrumento de medida. Es de mencionar que en todas las ecuaciones lineales, una para cada componente, obtenidas del anlisis factorial involucren la totalidad de las preguntas pero con diferentes pesos factoriales.
Las tablas 26 y 27, discriminan para la dimensin de diseo y manufactura, el porcentaje explicado de la varianza por componente respectivamente:
Tabla 27: Porcentaje de la varianza explicada por cada Factor de la Dimensin de Diseo Factor 1 2 3 4 Componente PRC3-D. Mantenimiento o mejora PRC4-D. Planificacin de la produccin PRC2-D. Evaluacin o Calidad PRC1-D. Efectividad del USO % de la varianza explicado 39.39 16.42 10.07 8.658
El mismo anlisis para la dimensin manufactura:
Capitulo 4
Tabla 28: Porcentaje de la varianza explicada por cada Factor de la Dimensin de Manufactura Factor 1 2 3 4 Componente PRC1-M. Efectividad del USO PRC3-M. Mantenimiento o mejora PRC4-M. Planificacin de la produccin PRC2-M. Evaluacin o Calidad % de la varianza explicado 37.54 12.46 10.83 9.39
114
Esto se corrobora con el grfico de sedimentacin figura 4-6, donde los componentes de mayor pendiente son los que ms influyen en el anlisis de la varianza. Se toman los cuatro primeros del anlisis confirmatorio. Figura 4-6: Grafico de sedimentacin para el rea de Diseo y Manufactura 51
a) Diseo, ms representativo
b)Menos representativo
2. Rotacin de la solucin para facilitar la interpretacin La finalidad de la rotacin es ayudarnos a explicar la matriz de cargas factoriales y mejorar la interpretacin de la estructura factorial. Cuando la estructura factorial es clara y cada variable del anlisis se encuentra inequvocamente asignada a un nico factor, el efecto de contaminacin de las restricciones no suele apreciarse. Otro motivo para justificar la rotacin es que la solucin factorial es siempre ortogonal los factores no rotados son siempre independientes entre s, sin embargo existe un gran nmero de situaciones en que los factores pueden estar relacionados entre s. En estos casos, si se desea estimar el grado de relacin existente entre factores, debe recurrirse a un rotacin oblicua. Existen diferentes procedimientos de rotacin, los ortogonales y los no ortogonales, para el caso de la generacin de factores por rea y componentes de la capacidad tecnolgica donde se debe hacer nuevamente el anlisis multifactorial de los factores inicialmente encontrados, el mtodo seleccionado es la rotacin Promax (no ortogonal) por lo que los factores generados estn parcialmente correlacionados entre s. Si se utiliza en principio una rotacin Varimax (ortogonal) seran incorrelacionados y, por tanto, no se podra ejecutar el segundo AF con estos resultados.
51
Como es un anlisis Factorial Confirmatorio solamente observamos la influencia de los primeros cuatro factores
115
En la matriz de comunalidad se aprecia que la pregunta P13 es la que menos comparte la correlacin con las restante de las variables, sin embargo hace parte importante del anlisis factorial. La matriz de correlaciones entre los factores permite apreciar el grado de proximidad existente entre los factores, cuan mayor sea la correlacin entre los factores ms prximos se encontrarn ellos en el espacio. Estas correlaciones estn estrechamente relacionadas con el ngulo que forman los factores. En el caso de PRC1 para diseo es de 0,82 que corresponde a 85 entre los ejes de los factores.
Matriz de covarianza de las puntuaciones de las componentes Componente 1
dimension0
1 1,007 ,164
2 ,164 1,007
Mtodo de extraccin: Anlisis de componentes principales. Mtodo de rotacin: Normalizacin Promax con Kaiser. Puntuaciones de componentes.
3. Estimacin de las puntuaciones factoriales Una vez alcanzada la solucin de la estructura factorial despus de la rotacin, resulta importante obtener una estimacin de las puntuaciones de los sujetos en cada uno de los factores resultantes de la extraccin. Como un factor no es otra cosa sino una combinacin lineal de las variables originales (las preguntas), el sistema trata de obtener las puntuaciones factoriales de los individuos a travs del valor estandarizado de las variables y el coeficiente de la puntuacin factorial del factor j respecto de la variable i. La tabla 28, muestra la matriz de coeficientes para el clculo de las puntuaciones factoriales, la cual contiene las ponderaciones que recibe cada variable en el clculo de las puntuaciones factoriales
Tabla 29: matriz de coeficientes para la Dimensin de Diseo Matriz de coeficientes para el clculo de las puntuaciones en las componentes Componente 1 P11 P12 ,070 ,052 2 ,059 ,001 3 ,123 -,053 4 -,136 ,255
Capitulo 4
116
P13 P14 P15 P16 P17
-,005 ,094 ,045 -,079 ,058
-,065 -,245 ,018 ,142 ,157
,252 ,113 -,039 ,126 -,011
,018 -,003 ,233 ,210 -,002
P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28 P29 P30 P31 P32
,197 ,140 -,071 ,091 -,030 ,057 ,065 ,163 ,088 ,098 ,083 -,082 ,005 -,064 ,127
-,052 -,026 ,193 ,029 ,036 ,132 ,211 -,018 ,093 ,130 ,043 -,035 -,025 ,083 -,048
-,062 ,064 ,121 ,030 ,176 ,101 -,116 ,019 -,038 -,003 ,164 ,123 ,253 ,114 -,043
-,062 -,010 -,013 ,086 -,199 -,085 -,014 -,021 ,079 ,031 -,081 ,298 ,013 ,058 ,011
Mtodo de extraccin: Anlisis de componentes principales. Mtodo de rotacin: Normalizacin Promax con Kaiser. Puntuaciones de componentes.
Combinando cada variable con sus correspondientes coeficientes, pueden construirse las cuatro ecuaciones lineales para los factores que componen el rea de diseo y serian expresados as: Las puntuaciones de cada sujeto se entinen sustituyendo cada variable por sus respectivos valores. Los componentes de la capacidad tecnolgica de la dimensin de diseo se pueden analizar por medio de la explicacin de la varianza que aporta la suma de las preguntas correspondientes a cada componente y que se expresan por un porcentaje de la varianza. Los coeficientes an,i,, son entregados por la matriz de coeficientes para el clculo de las puntuaciones en las componentes. Ver anexo J
PRC1-D = a1,11P11+a1,12P12+a1,13P13 a1,32P32 PRC2-D = a2,11P11+a2,12P12+a2,13P13 a2,32P32 PRC3-D = a3,11P11+a3,12P12+a3,13P13 a3,32P32 PRC4-D = a4,11P11+a4,12P12+a4,13P13 a4,32P32
117
Ecuacin 2: Indicador de CT en la dimensin Diseo
=
=
En dnde:
PRCn D componentes del la capacidad tecnolgica n =1 a 4 am,i es el peso factorial del componente m para la variable n Pi Variable del instrumento para diseo de i = de 11 a 32
PRC1-M = a1,33P33+a1,34P34+a1,35P35 a1,67P67 PRC2-M = a2,33P33+a2,34P34+a2, 35P35 a2,67P67 PRC3-M = a3,33P33+a3,34P34+a3, 35P35 a3,67P67 PRC4-M = a4,33P33+a4,34P34+a4, 35P35 a4,67P67
Ecuacin 3: Indicador de la CT en la dimensin Manufactura
=
En dnde:
PRCn M componentes del la capacidad tecnologa de manufactura n =1 a 4 am,i es el peso factorial del componente m para la variable n Pi Variable del instrumento para diseo de i = de 33 a 67
Para la dimensin de Diseo: PRC1-D = 0,07*P11 + 0,052*P12 + -0,005*P13 + 0,094*P14 + 0,045*P15 + -0,079*P16 + 0,058*P17 + 0,197*P18 + 0,14*P19 + -0,071*P20 + 0,091*P21 + -0,03*P22 + 0,057*P23 + 0,065*P24 + 0,163*P25 + 0,088*P26 + 0,098*P27 + 0,083*P28 + -0,082*P29 + 0,005*P30 + 0,064*P31 + 0,127*P32
PRC2-D= 0,059*P11 + 0,001*P12 + -0,065*P13 + -0,245*P14 + 0,018*P15 + 0,142*P16 + 0,157*P17 + -0,052*P18 + -0,026*P19 + 0,193*P20 + 0,029*P21 + 0,036*P22 + 0,132*P23 + 0,211*P24 + -0,018*P25 + 0,093*P26 + 0,130*P27 + 0,043*P28 + -0,035*P29 + -0,025*P30 + 0,083*P31 + -0,048*P32 PRC3-D= 0,123*P11 + -0,053*P12 + 0,252*P13 + 0,113*P14 + -0,039*P15 + 0,126*P16 + 0,011*P17 + -0,062*P18 + 0,064*P19 + 0,121*P20 + 0,030*P21 + 0,176*P22 + 0,101*P23 + 0,116*P24 + 0,019*P25 + -0,038*P26 + -0,003*P27 + 0,164*P28 + 0,123*P29 + 0,253*P30 + 0,114*P31 + -0,043*P32
Capitulo 4
118
PRC4-D= -0,136*P11 + 0,255*P12 + 0,018*P13 + -0,003*P14 + 0,233*P15 + 0,210*P16 + 0,002*P17 + -0,062*P18 + -0,010*P19 + -0,013*P20 + 0,086*P21 + -0,199*P22 + -0,085*P23 + 0,014*P24 + -0,021*P25 + 0,079*P26 + 0,031*P27 + -0,081*P28 + 0,298*P29 + 0,013*P30 + 0,058*P31 + 0,011*P32 Los coeficientes se extraen de la matriz de coeficientes para el clculo de las puntuaciones en los componentes que aparecen en el anexo J1 para la dimensin de diseo y anexo J2 para la dimensin de manufactura. Para obtener los datos realizamos las operaciones de cada componente y cada dimensin en cada una de las empresas obteniendo la matriz de componentes calculados.
Tabla 30: Matriz de componente calculado para cada empresa dimensin Diseo. (EI: empresa ineficiente; EE :
Empresa Excelente)
La tabla 29 resume los componentes calculados para cada empresa de la dimensin de Diseo, Igual procedimiento se realiza con la Dimensin de Manufactura en la tabla 30.
Tabla 31: Matriz de componente calculado para cada empresa dimensin Manufactura. (EI: empresa ineficiente; EE : Empresa Excelente)
4.3
CONSTRUCCIN DEL INDICADOR Y MATRIZ DE CT
Basados en los datos del anlisis factorial se construye el indicador de capacidad tecnolgica de cada dimensin utilizando las tablas 29 y 30, y repitiendo el procedimiento de AFC por segunda vez.
4.3.1 Segundo Anlisis Factorial AFC2
Estos componentes de CT de las tablas 29 y 30, pueden considerarse como indicadores parciales puesto que el objetivo es construir un indicador de capacidad tecnolgica CT en dos dimensiones: Diseo y Manufactura. De este modo, es necesario Integrar los cuatro componentes PRC1, PRC2, PRC3 y PRC4 en un nico concepto integral. Para ello realizamos un segundo anlisis factorial confirmatorio AFC, se puede realizar porque todava existe
119
correlacin entre los factores. Si se hubiera utilizado el principio de rotacin Varimax serian incorrelacionados y por tanto no se podra ejecutar un segundo anlisis confirmatorio. El mtodo de rotacin utilizado fue Promax con ndice Kappa 4, ya que este mtodo permite mantener la relacin despus de un primer anlisis factorial confirmatoria y factible de hacer un segundo con los mismos datos.
4.3.2 Indicador para la Dimensin de Diseo
Repitiendo el mismo anlisis factorial el modelo se confirma con un solo factor compuesto por los cuatro componentes, la construccin de los indicadores nos lleva a buscar los coeficientes b1,1, b1,2, b1,3 y b1,4
Tabla 32: Varianza total explicada Dimensin Diseo
Con ayuda de la matriz de coeficientes y los resultados de cada empresa contenidos en la matriz de la tabla 31, se elabora la ecuacin del indicador ICT-DE como una relacin lineal de los componentes de cada empresa. ICT-DE = b1,1PRC1-D + b1,2 PRC2-D + b1,3 PRC3-D + b1,4 PRC4-D
Ecuacin 4: Indicador de Capacidad Tecnologa Dimensin de Diseo ICT-DE
En dnde: PRCn D componentes del la capacidad tecnologa de la dimensin diseo n =1 a 4 b1,i es el peso factorial del componente n E = Empresa analizada
= ,
=
Capitulo 4
Tabla 33: Matriz de coeficientes de la Dimensin de Diseo
52
120
Utilizando los datos de la tabla 29 y la matriz de coeficientes Tabla 32, determinamos el indicador o ndice de capacidad tecnolgica de Diseo: ICT-DE = 0,469 * PRC3-D + 0,421 * PRC2-D + 0,372 * PRC1D + 0,187 * PRC4-D Si reemplazamos cada componente de la dimensin Diseo de cada empresa obtendremos:
Tabla 34: Indicador de Capacidad tecnolgica de la dimensin de Diseo por empresa ICT-DE y ICT- DEP
COMP ICT-DE ICT-DEP
EP
2,27 0,13
E1
5,16 0,60
E2
2,73 0,20
E3
5,00 0,58
E4
4,94 0,57
E5
5,19 0,61
E6
4,47 0,49
E7
2,46 0,16
E8
4,60 0,51
E9
5,94 0,73
E10 E11 E12

1,74 0,04 4,84 0,55 4,02 0,42
EI 1,51 0,00
EE 7,56 1,00
La tabla 33 muestra el compendio del indicador de capacidad tecnolgica para cada empresa ICT-DE, pero para poder diagramar las dos dimensiones en una matriz es necesario normalizarlo en una escala de 0 a 1 por medio de una conversin lineal. 4.3.3 Indicador para la Dimensin de Manufactura
Para la dimensin de manufactura, utilizamos los datos de la tabla 14 y calculamos los pesos factoriales b2,1, b2,2, b2,3 y b2,4 correspondientes a cada uno de los componentes de la CT.
Tabla 35: Varianza total explicada Dimensin Manufactura
52
Datos extrados de PASW Stadistics V18.
121
Con ayuda de la matriz de coeficientes y los resultados de cada empresa contenidos en la matriz de la tabla 28, se elabora la ecuacin del indicador ICT-ME como una relacin lineal de los componentes de cada empresa.
Ecuacin 5: Indicador de Capacidad Tecnologa Dimensin de Manufactura ICT-ME
ICT-ME = b2,1PRC1-M + b2,2 PRC2-M + b2,3 PRC3-M + b2,4 PRC4-M
= ,
=
En dnde: PRCn M componentes del la capacidad tecnologa de la dimensin Manufactura n =1 a 4 B2,i es el peso factorial del componente n E = Empresa analizada Tabla 36: Matriz de coeficientes de la Dimensin de Manufactura
53
Utilizando los datos de la tabla 30, y la matriz de coeficientes Tabla 35, determinamos el indicador por empresa. ICT-ME = 0,735 * PRC1-M + 0,747 * PRC3-M + 0,636 * PRC4M + 0,612 * PRC2-M Si reemplazamos cada componente de la dimensin Diseo de cada empresa obtendremos:
Tabla 37: Indicador de Capacidad tecnolgica de la dimensin de Manufactura por empresa ICT-ME y ICT- MEP,
COMP ICT-ME ICT-MEP
EP
1,43 0,01
E1
5,76 0,78
E2
5,71 0,77
E3
4,97 0,64
E4
4,67 0,59
E5
4,07 0,48
E6
4,30 0,52
E7
2,70 0,23
E8
4,39 0,54
E9
4,41 0,54
E10
5,08 0,66
E11
5,73 0,78
E12
3,13 0,31
EI 1,39 0,00
EE 6,97 1,00
indicador normalizado. EP: Empresa Piloto, EI: empresa deficiente, EE : empresa Excelente
4.3.4 Normalizacin del indicador de cada dimensin Debido a la necesidad de poder comparar en la misma magnitud las dos dimensiones los datos del Indicador de capacidad tecnolgica tanto para Diseo como para Manufactura los normalizamos en una escala de 0 a 1, esto quiere decir que si una empresa est en el nivel
53
Datos extrados de PASW Stadistics V18.
Capitulo 4
122
ms bajo tendr el valor de 0 y si obtiene la mxima puntuacin su valor ser 1. El indicador sin normalizar es ICP-DE y se consigna en la tabla 37 y para Manufactura ICP-ME y se encuentra en la tabla 37El indicador normalizado para las dimensiones de Diseo y Manufactura se denomina ICP-DEP y ICP-MEP respectivamente y se consignan en las tablas 17 y 21 segundo regln.
Tabla 38: Parmetros para realizar la normalizacin.
Tipo de empresa
Empresa ineficiente en Diseo Empresa Excelente en diseo Empresa ineficiente en Diseo Empresa Excelente en diseo
Sig
EP EE
ICT-DE
1,51 7,56
ICT-DEP
0,00 1,00
Sig
EP EE
ICT-ME
1,51 7,56
ICT-MEP
0,00 1,00
La tabla 37 expresa los coeficientes necesarios para normalizar los valores para que los rangos del indicador este entre 0 y 1.
4.4
Matriz de Capacidad Tecnolgica Matriz CT
Con los valores calculados del indicador de diseo ICT-DEP y de manufactura ICT-MEP, para cada empresa, se ubica cada empresa en la matriz de capacidad tecnolgica. En ella se incorporan los valores de forma puntual e individual, y se hacen lecturas individuales y grupales dependiendo la ubicacin en la que se encuentren. Los anlisis que se pueden hacer tienen que ver con: Desarrollo de la capacidad tecnolgica de cada empresa frente a la ideal (Brecha sectorial) Crecimiento equilibrado de la capacidades (Ruta de mejoramiento) Nivel de desarrollo alcanzado individual y grupo (Niveles de desarrollo) Brecha tecnolgica entre la dimensin de diseo y de manufactura (Equilibrio interno) Propuestas de estrategia de equilibrio y balanceo (Proceso de mejoramiento)
123
Figura 4-7: Matriz de Capacidad Tecnolgica
MATRIZ DE CAPACIDAD TECNOLOGICA DISEO Vs MANUFACTURA

1,000
NIVEL 3
0,900
CAPACIDAD TECNOLOGICA DE MANUFACTURA ICT-MEP
0,800
E11 E2
E1 NIVEL 2 E3
0,700
E10
0,600
E8 E6 NIVEL 1
E4 E9 E5
0,500
0,400
0,300
E12 E7 NIVEL 0
0,200
0,100
EP
0,000 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00
CAPACIDAD TECNOLOGICA DE DISEO ICT-DEP
Del clculo del indicador la capacidades tecnolgica de diseo ICT-DEP y de manufactura ICTMEP, se plantea el siguiente mapa de indicadores en pareja para cada empresa. De este mapa podemos observar en la figura 4-5: La gran mayora de empresas se encuentra por encima de la lnea ideal de crecimiento; las nueve empresas son E1, E2, E7, E8, E10, y E11 esto significa que han desarrollado indicadores tecnolgicos mejores en manufactura que en la dimensin de diseo, esto corrobora el hecho que las empresas colombianas tienen un mejor sistema tecnolgico, de manufactura que de diseo. El distanciamiento con respecto al nivel ideal no es muy grande en la mayora y las brechas entre ellas fcilmente equilibrables a excepcin de la empresa E10 y E2. Las empresas que estn por debajo de la lnea ideal son 4; E12, E5, E9, y la empresa piloto EP; son empresas que han desarrollado mayormente la capacidad tecnolgica de diseo y se observa un alejamiento de la lnea ideal, esto se interpreta por que disponen de un aparato productivo tecnolgico independiente y claramente desarrollado frente a su rea de manufactura.
Capitulo 4
124
Corroborando lo anterior la empresa E10 que tiene indicador de diseo muy bajo, ya que no hace ninguna actividad de diseo, su forma de trabajo es recibir los diseos ya validados por el cliente e ingresa a manufactura directamente. La empresa E1 es la de mayor desarrollo de nivel tecnolgico, un poco mejor en manufactura que en diseo. Corroborando la informacin de la encuesta ya que se observa que es una empresa madura entre 10 y 15 aos de formacin con un aparato productivo robusto, y con una incorporacin en su mayora de Ingenieros en su personal, que es superior a las dems empresas de la muestra. Teniendo como base el mapa de niveles, las empresas se organizan mayormente en el nivel 2, donde las estrategias de diversificacin y flexibilidad tienen un mayor impacto. y solo las empresas E10 Y E2 se encuentran fuera de del crecimiento organizado, lejos de la lnea ideal.
4.5
Brecha Tecnolgica Por Empresa
Dependiendo del valor de la brecha tecnolgica se pueden presentar dos situaciones para disminuir la brecha tecnolgica de las empresas; brechas positivas y brechas negativas En la figura 4-6, se evidencia la brecha de capacidad tecnolgica entre las dimensiones de Diseo y Manufactura tanto la empresa Ineficiente EI, como la Empresa Excelente EE, estn niveladas ya que se encuentran en el extremo de los rangos
Figura 4-8 : Brecha tecnolgica por empresa
BRECHA TECNOLOGIA EN BUSCA DEL EQUILIBRIO DISEO Vs MANUFACTURA
MEJORAR CAPACIDAD TECNOLOGICADE MANUFACTURA
0,30
0,20
E9 EP E5 E12 EP E3 E1 E11 E4 E6 E7 E8 EE
BRECHA 0,10
0,00
-0,10
MEJORAR CAPACIDAD TECNOLOGICADE DISEO
-0,20
-0,30
-0,40
-0,50
-0,60
E2 E10
-0,70
Fuente el autor
125
la figura de las brechas se pueden ver en la figura 4-8. Las brechas positivas requieren mejorar las actividades de la capacidad tecnolgica de manufactura (incorporar el componente tecnolgico) y las negativas mejorar las actividades de la capacidad tecnolgica de diseo. Para ello es necesario revisar los indicadores de los componentes de la capacidad para cada empresa. Como se explica ms adelante. Las empresas que tienen una mayor brecha en el rea de diseo son E10 y E2, en el caso de la empresa E10, tiene un valor muy bajo de componentes de la dimensin de diseo ya que la empresa no realiza actividades de diseo en sus procesos. Para la empresa E2, sus indicadores observados en la grfica de componentes, sealan un muy bajo desarrollo en todas las actividades de diseo pero en especial el componente PRC3: mejoramiento o mantenimiento del sistema de diseo. En el caso de la brecha tecnolgica en la dimensin de Manufactura, el mayor valor lo tienen las empresas E9, E5, E12 y EP. Es importante observar que estas empresas guardan un equilibrio entre sus componentes de capacidad. Como se puede observar en la figura 4-6, la empresa que tiene mayor brecha en la dimensin de manufactura para lograr el equilibrio es la E9, La mayor diferencia con la ideal esta en el componente PRC2-M : Evaluacin de la calidad.
Figura 4-9: Componentes de la capacidad tecnolgica de DISEO por empresa
9,00
COMPONENTES DE LA CAPACIDAD TECNOLOGICA DE LA DIMENSIN DISEO POR EMPRESA

PRC4. Planificacin de la produccin PRC3. Mantenimiento o mejora PRC2. Evaluacin o Calidad PRC1. Efectividad del USO
8,00
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
EP
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
EI
EE
EMPRESAS
Fuente el autor. Valores resultado de aplicacin del modelo de medicin de CT
Capitulo 4
126
La figura 4-7, muestra la configuracin de cada componente ponderado de la capacidad tecnolgica en la dimensin de Diseo. Como es de esperarse la Empresa Ineficiente EI es la de menor valor y la EE, Empresa Excelente es la ms alta, en el consolidado. En general para todas las empresas el componente PRC4 relacionado con la planeacin de la produccin es el menos representativo. La empresa E8, no tiene en cuenta este componente en su estructura tecnolgica y la que ms lo tiene en cuenta es la E5 El elemento de la capacidad tecnolgica en la dimensin de diseo que se le da la mayor importancia es el componente PRC3 mantenimiento o mejora del sistema de diseo, y la empresa que mas representa esto es la E11, y la que menos le da valor es E10. En el componente de la evaluacin de la calidad del sistema de Diseo PRC2, que le da valor en gran medida es la empresa E9, y la que menos la tiene en cuenta es E10, es de mencionar que la empresa E10, no tiene en sistema consolidado de Diseo ya que es un prestador de solo servicios de manufactura. El ultimo componente de la Capacidad Tecnolgica de la dimensin de diseo es PRC1, Efectividad del uso, llama la atencin que todas las empresas tiene un valor mayor al mnimo esperado de la empresa EI, empresas ineficiente.
Figura 4-10: Componentes de la capacidad tecnolgica de MANUFACTURA por empresa
COMPONENTES DE LA CAPACIDAD TECNOLOGICA DE LA DIMENSIN MANUFACTURA POR EMPRESA

9
PRC4. Planificacin de la produccin

8
PRC3. Mantenimiento o mejora PRC2. Evaluacin o Calidad PRC1. Efectividad del USO
EP
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
EI
EE
EMPRESAS
127
La figura 4-10 muestra la valoracin obtenidas en la dimensin de Manufactura, en las empresas al aplicar la herramienta de evaluacin de la CT, nuevamente como en la Dimensin de Diseo, se observa que la valoracin dada al componente PRC4 Planificacin de la produccin es la ms baja valorada. ver Empresa Excelente EE. De las empresas que ms valora ese componente es la empresa E4 y la que no lo demuestra es la empresa piloto EP En trminos generales las empresas valoran el componente PRC3, de manera homognea, la empresa E5 ms que todas y la empresa E7 muy poco. Llama la atencin que en trminos generales la dimensin de Manufactura le da mayor importancia a la evaluacin de la calidad PRC2 ms que cualquier otro componente. Tanto la empresa E10 como E11, le dan un gran valor a este componente y esto se evidencia en que estas dos empresas tienen departamento de metrologa y control de calidad. Es representativo en el grupo de empresas, que el componente PRC1. efectividad en el uso de la Tecnologa, no es un valor alto en esta Dimensin. La empresa que le da un valor bajo es E6, y la que ms le da valor es E3.
RELACIN DE COMPONENTES ENTRE DIMENSIONES POR EMPRESA
Figura 4-11: Relacin entre componentes
3,00
2,50
R = 0,373
DIMENSIN MANUFACTURA
2,00
R = 0,161
1,50
R = 0,001
0,50
1,00
R = 0,131
PRC1 PRC2 PRC3 PRC4 Lineal (PRC2) Lineal (PRC2) Lineal (PRC3) Lineal (PRC4)
2,50 3,00
0,00 -0,50 -0,50 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00
DIMENSIN DISEO
Fuente el autor En la figura 4-11, se detalla el grado de correlacin de los componentes de cada Dimensin entre s para saber si existe una relacin entre las dimensiones, esto quiere decir por ejemplo si el componente PRC1 en la dimensin de Diseo qu relacin guarda el mismo componente en la dimensin de manufactura.
Capitulo 4
128
De la respuesta dada en el coeficiente de correlacin se deduce que las relaciones entre componente en cada dimensin no guarda una relacin lineal clara, se mantiene la independencia, aunque existen tendencias, no se puede concluir relaciones con claridad entre dimensiones. De las cuatro dimensiones de la capacidad tecnolgica la que guarda algn tipo de relacin entre las dimensiones es el componente PRC1, con un r2 de 0.373, correspondiente en la efectividad en el uso, esto quiere decir que las empresas tratan de alinear lo que se hace en diseo con lo que se hace en manufactura para hacer coherencia en el proceso de diseo de producto- proceso
4.6
Resumen del Anlisis Factorial

La prueba de confiabilidad muestra que el instrumento corresponde de forma clara con lo que se quiere medir, los valores del Alfa de Cronbach son buenos para la dimensin de diseo y manufactura. Es importante mencionar que los anlisis hechos a los componentes de la capacidad tecnolgica por separado fueron muy bajos (no aceptables de forma separada), lo cual confirma la necesidad de la realizacin de la evaluacin de forma conjunta en una sola herramienta. La recomendacin adicional, es aumentar el nmero de encuestas para estabilizar este valor y poder hacer los ajustes al instrumento para garantizar su confiabilidad en todos los estadios posibles de aplicacin y los diferentes tipos de variables tecnolgicas encontradas. Las estrategias derivadas de este anlisis por empresa debe ser articulada con las variables de cada empresa ya sea para equilibrar las dos dimensiones o aumentar el nivel de capacidad tecnolgica como una segunda fase. En el anlisis estadstico contenido en el Anexo H, I y J se observa que el primer anlisis factorial confirmatorio es mucho ms estable y confiable que el segundo, aunque se utiliz el mtodo de rotacin Promax. Los resultados descriptivos de cada componente sern empleados para establecer las acciones de mejoramiento como se ver en el prximo captulo de este trabajo, para ello es necesario establecer conjuntamente la estrategia de manufactura y la estructura tecnolgica actual.
Reflexin Sectorial El anlisis multivariado facilita la generacin de indicadores para realizar una valoracin de las empresas evaluadas independientemente de las caractersticas del sector en que se realice ya que estas fueron discutidas en el anterior capitulo y lo que se maneja en este son sus resultados. Este anlisis debe ser validado independientemente del sector
129
en estudio por medio de herramientas cualitativas y cuantitativas. Este captulo como referente metodolgico se adapta los procedimientos estandarizados en la elaboracin de anlisis Factorial multivariado. Las recomendaciones:
Los jurados que realicen la validacin de la prueba deben ser expertos o conocedores de los procesos y de las brechas tecnolgicas. La reduccin de factores debe ser uno de los objetivos del anlisis factorial as como la eliminacin del error maestral. La generacin de indicadores tiene como fin contrastar los valores con la poblacin referente por tal motivo no es aconsejable utilizar el anlisis como un mtodo predictor de comportamientos en empresas diferentes al estudio. La recomendacin para que la muestra sea confiable es hacer un nmero representativo de empresas y evitar los sesgos de grupos pequeos El esquema de anlisis Factorial confirmatorio esta soportado por los estudios de H. Panda and K. Ramanathan [143] sobre los componentes de la capacidad tecnolgica en sectores donde la capacidad tecnolgica es sensible al desarrollo de las empresas.
Capitulo 5
130
Captulo 5.
Validacin del modelo integrado en tres empresas del sector MICT
VALIDACIN DEL MODELO
131
5 VALIDACIN DEL MODELO SIMULACIN CON PROMODEL

Para poder verificar el grado de utilidad en la generacin de indicadores, los niveles tecnolgicos alcanzados y la pertinencia de las propuestas frente a la brecha tecnolgica se propone la evaluacin tecnolgica de empresas piloto del sector metalmecnico. En este captulo se describe la aplicacin de un procedimiento apoyado en el modelo MICT y soportado en las herramientas tecnolgicas y estadsticas. Finalmente se realiza la clasificacin para determinar cules y en que niveles se deben operar estos en el sistema real para mejorar el nivel de capacidad tecnolgica del sistema de produccin en estudio. Para ello se establecen 4 fases, secuenciales y apoyadas en herramientas tecnolgicas: Como primera fase se realizar la caracterizacin de la empresa, seleccin del producto, proceso y las limitantes respecto a las variables tecnolgicas que son factibles de simular con el fin de hallar puntos de especial importancia para el xito de las prioridades competitivas para la empresa. Una segunda fase evala el comportamiento productivo (evaluacin de tiempos, cantidades de productos, capacidad del personal utilizado, uso de los componentes tecnolgicos (mquinas, equipos y herramientas), grado de eficiencia al incorporar nuevas tecnologas (acabado superficial, tolerancias, inspeccin de calidad, entre otras), todo ello frente a los cambios tecnolgicos. La tercera fase comprende la seleccin de las variables tecnolgicas que afectan en mayor medida a la eficiencia del proceso (factores), y su simulacin de eventos discretos esto con el fin de contrastar lo evidenciado en la evaluacin y poder presentar un nuevo estadio de desarrollo tecnolgico y poderlo evaluar. Y la cuarta fase es la aplicacin de modelos de clasificacin con el fin de filtrar los factores que han de ser ms representativos para la evaluacin del estado actual y futuro de la capacidad tecnolgica aplicando una propuesta futura de desarrollo de capacidad tecnolgica
Figura 5-1: Fases de procedimiento de verificacin y evaluacin con el modelo MICT
FASE 1
ELEMENTOS: Empresa Producto Proceso EVALUACIN DE CT NIVEL DE DESARROLLO FACTORES SW HW OG HM
FASE 2
ELEMENTOS: CARCTER. DE PRODUCCIN Tiempos Cantidad Personal Maquinas y herramientas Grado eficiencia de CT
FASE 3
ELEMENTOS: Factores sensibles a CT Anlisis de peso de los factores Generacin de escenarios relacionados con la estrategia Operacional Requerimientos del empresario
FASE 4
ELEMENTOS: Resultados de interaccin de soluciones del modelo sobre los factores de CT Valoracin por el conocedor del Proceso en la empresa
HERRAMIENTAS: EVALUACIN MICT de entrada
HERRAMIENTAS: Modelo de Ing. Mtodos Diagrama de procesos
HERRAMIENTAS: Software de Simulacin Anlisis de varianza
HERRAMIENTAS: MICT de salida Anlisis de estrategia Operativa
Fuente el autor basado sobre varios autores.
Capitulo 5
132
La figura 5-1, muestra las fases de la simulacin y algunas herramientas propuestas, para poder analizar sus resultados frente a la aplicacin de la Metodologa de Integracin de Capacidades Tecnolgicas MICT.
5.1
DESARROLLO METODOLGICO
Se establecieron 4 fases para el desarrollo de la validacin del modelo de Integracin de la Capacidad Tecnolgica MICT, ver figura 3-3. Con ayuda de simulacin de sus procesos, para las tres empresas que han participado de la investigacin, se siguen los pasos del procedimiento, se utilizo una pieza seleccionada por ellos, que es representativa dentro de sus productos y correlacionando los datos con la empresa real en dos instancias utilizando en instrumento diseado; Actual: datos tomados de la empresa y caractersticos de sus procesos Simulada futura: Propuestas y reacciones de los encargados del rea de Manufactura Las tres empresas fueron analizadas por medio de la herramienta diseada para la evaluacin de la capacidad tecnolgica, encuesta inicial MICT o de entrada. ver anexo B A Continuacin se hace una descripcin general de cada empresa frente a la empresa ideal tanto en la dimensin de diseo como en la dimensin de manufactura ver figura 5-2.
Figura 5-2: Valores De Los Componentes de CT de la Dimensin de Diseo y manufactura de las tres empresas Analizadas
antes de la simulacin situacin real 54
VALORES DE LOS COMPONENTES DE CT - DIMENSION DE DISEO EMPRESAS ANALIZADAS

3,00 2,50 2,00 1,50
1,5 3,5
VALORES DE LOS COMPONENTES DE CT - DIMENSION DE MANUFACTURA EMPRESAS ANALIZADAS

Empresa Ideal N1 N3 N2
EMPRESA IDEAL E1 E3 E2
3 2,5 2
1,00 0,50 0,00 PRC3-DEP PRC2-DEP PRC1-DEP PRC4-DEP
1 0,5 0 PRC3-DEP PRC2-DEP PRC1-DEP PRC4-DEP
Fuente el autor.
La figura 5-2, corresponde a los valores actuales. Se observa en ella que en la dimensin de diseo PRC2- Evaluacin o Calidad, las tres empresas tienen un valor muy bajo. y en la Dimensin de manufactura, la empresa N1 es la de menor desarrollo. Esto se corrobora al ubicarlas en la matriz de CT ver figuras 4-7 y 4-8
PRC1. Efectividad del USO PRC2. Evaluacin o Calidad Planificacin de la produccin
54
PRC3. Mantenimiento o mejora PRC4.
133
5.1.1 FASE 1: CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA (DATOS EMPRESA)
Las empresas Pymes metalmecnicas seleccionadas son empresas establecidas en Bogot, que desarrollan productos por mecanizado de acero, la empresa N1 y N2 trabajan aceros convencionales y la N3 aceros especiales, las tres empresa tiene diferentes niveles de desarrollo tecnolgico. Se tomaron aquellas empresas que se sometieron al anlisis inicial y entregaron informacin adicional para que fuera simulado. EMPRESA N1. Es una empresa pequea con 6 aos de experiencia en el sector de fabricacin de muebles que ha implementado el proceso de manufactura de partes de reposicin y mantenimiento para sillas ergonmicas. EMPRESA N2. Es una empresa mediana con 23 aos de experiencia de origen familiar, su principal rea es el acero inoxidable y desarrollos especiales para sistemas del mismo sector. EMPRESA N3. Es una empresa lder en la distribucin de aceros especiales en el pas, que de forma creciente ha desarrollado productos de manufactura finales para aplicaciones especiales en la industria del papel y el cartn como cuchillas de corte.
5.1.2 Definicin de estrategia de desarrollo de capacidad tecnolgica Las empresas desarrollaron la herramienta de evaluacin anexo B, y los valores alcanzados se pueden ver en la matriz de capacidad tecnolgica.
Figura 5-3 : Localizacin de las empresas caso en la matriz de Capacidad Tecnolgica situacin real
MATRIZ DE CAPACIDAD TECNOLOGICA DISEO Vs MANUFACTURA
1,000
NIVEL 3
0,900
CAPACIDAD TECNOLOGICA DE MANUFACTURA ICT-MEP
0,800
E11 E2
E1 NIVEL 2
Empresa N3: Nivel de desarrollo medio - Actual
0,700
E10
0,600
E3 E8 E6 NIVEL 1 E5 E4 E9
0,500
Empresa N2: Nivel de desarrollo medio- Actual
0,400
0,300
E12 E7 NIVEL 0
0,200
Empresa N1: Nivel de desarrollo bajo- Actual
0,100
EP
0,000 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00
CAPACIDAD TECNOLOGICA DE DISEO ICT-DEP
En la figura 5-3, se muestras las posiciones de las tres empresas actualmente, antes de hacer la simulacin.
Capitulo 5
134
La empresa N1: Es la empresa piloto de la investigacin, el nivel de desarrollo tecnolgico es bajo ya que la incorporacin de su aparato productivo en el rea metalmecnica es nueva. Los procesos son de prcticas estndar en la industria y no es un proceso continuo solamente cuando se necesita, la cantidad de lote es baja mximo 10 piezas. 55 DISEO: El proceso de diseo se desarrolla sobre una nica fuente u origen, que es el diseo preconcebido de partes, los cambios por partes nuevas son mnimos y se incorporan al diseo sobre planos no actualizados. MANUFACTURA: No existe una organizacin clara para la manufactura las mquinas son manuales con bajo mantenimiento y adquiridas de segunda, su tiempo de vida vara entre 5 y10 aos. El sistema de produccin es del diseo bajo taller.
Tabla 39: Estructura Tecnolgica actual de la Empresa No.1 (Diseo y Manufactura): SOFTWARE - SF HARDWARE HW ORGANIZACIN - OR
Aplican estndares bsicos de manufactura. La repeticin es baja al igual que la repetividad. El uso de las mquinas es fcil Conocimiento de interpretacin de planos bajo Control de calidad al final solo en el ajuste Diseo en planos en CAD Mquinas sencillas Sierra de cinta para metal Dobladora de metal Equipo de pintura Secado natural Metro y calibrador Ensamble manual Lote menores a 10 Tiempos de entrega diario Programacin de produccin no especificada No existen descripcin de cargos No existen orden de produccin por estacin No existen cartas tecnolgicas Programacin de operaciones depende de disponibilidad de tiempo
COMPETENCIA -HM
Tres personas sin capacitacin Experiencia de 3 aos Conocimientos bsicos de mecanizado
La tabla 39, se consigna las caractersticas de cada elemento de la empresa N1. El mejor nivel alcanzado de la empresa es en el elemento de la organizacin, en especial en el rea manufactura. El desarrollo menor alcanzado en la capacidad tecnolgica es el de hardware especialmente en las mquinas y hardware utilizado en la manufactura.
Figura 5-4 : Capacidad Tecnolgica actual empresa No. 1
56
55 56
Referencias obtenidas de observacin directa y entrevista con la coordinadora de Produccin Ing. Nubia Riveros Fuente anlisis de la herramienta de evaluacin de capacidad tecnolgica.
135
Las prioridades de esta empresa se centran en el aumento de la capacidad tecnolgica de manufactura y un posterior incremento sostenido de las dos capacidades de manufactura y diseo mejorando en conocimiento de los operarios en el proceso. La Empresa N2: La empresa ha alcanzado un nivel bajo de desarrollo pero mejor que la anterior, la estructura de manufactura est enfocada a la fabricacin de piezas bajo el concepto de job shop, y bajo esquema de diseo de proyectos. Los lotes son bajos, menores a 5 piezas, y son procesos estndar establecidos 57 DISEO: El diseo es bajo planos digitalizados no se han incorporado estndares de manufactura avanzados y la transcripcin a planta es por medio de hojas de ruta u hojas tecnolgicas sencillas. MANUFACTURA: Existe una organizacin clara de la manufactura en planta y es orientada por el ingeniero de proyectos. Las mquinas son convencionales menores a 10 aos, con un grado de exactitud medio y un buen manejo de ajustes por los operarios que son unifuncionales.
Tabla 40: Estructura Tecnolgica actual de la empresa No.2 (Diseo y Manufactura): SOFTWARE - SF HARDWARE HW ORGANIZACIN - OR
Aplican estndares bsicos de manufactura. La estandarizacin es baja. El uso de las mquinas es eficiente Conocimiento de interpretacin de planos medio pero son ajustes , tolerancias o acabados Control de calidad lo ejecutan por estacin de trabajo el operario Diseo en planos en CAD Mquinas convencionales Tornos Sierra de codo Fresa Universal Herramientas Tungsteno Micrmetros y calibradores Lote menores a 5 Tiempos de entrega por Programacin de produccin Cargos por funcin de MQ Orden de produccin por estacin y Hojas tecnolgicas No existen cartas tecnolgicas
COMPETENCIAS -HM
10 personas capacitadas Experiencia de mas de 3 aos Conocimientos bsicos de mecanizado Varios son tcnicos
La tabla 40, muestra las caractersticas de la empresa N2.Los niveles ms altos del desarrollo de la capacidad se encuentran en el conocimiento del personal que es nico para cada operacin en especial el rea de diseo ya que han desarrollado estndares altos para el desarrollo de diseos especiales. El nivel ms bajo es el de organizacin y especial en diseo ya que no existen identificadas las funciones con claridad.
58
58
Fuente anlisis de la herramienta de evaluacin de capacidad Tecnolgica. Fuente el autor
Capitulo 5
136
La estrategia se centra en elevar la capacidad tecnolgica de manufactura (ver figura 5-5) y alcanzar un nivel ms alto aumentando en capacidad de organizacin conjuntamente. La Empresa N3: La empresa ha alcanzado un nivel medio de desarrollo, la estructura de manufactura est enfocada a la fabricacin de piezas continuas con un volumen medio de lotes de produccin 20 a 30 piezas, y bajo esquema de diseo de proyectos. Existe baja variabilidad de productos y procesos pero requieren de un alto grado de exactitud (uso de tolerancias, ajustes, y acabados superficiales) DISEO: El diseo se realiza con planos digitalizados CAD, con ayuda de estndares de diseo y software CAM que genera los cdigos de las mquinas CNC. Se han incorporado estndares de manufactura avanzados y la transcripcin a planta es por medio de hojas de ruta u hojas tecnolgicas sencillas por estacin. MANUFACTURA: Existe una organizacin clara de la manufactura en planta y es orientada por el ingeniero de proyectos. Las mquinas son convencionales y avanzadas CNC menores a 10 aos, con un grado de exactitud alto y un buen manejo de ajustes por los operarios que son multifuncionales.
Tabla 41: Estructura Tecnolgica actual de la empresa No.1 (Diseo y Manufactura): SOFTWARE - SF HARDWARE HW ORGANIZACIN - OR
Aplican estndares altos de manufactura. La estandarizacin es alta. El uso de las mquinas es eficiente y variada Conocimiento de interpretacin de planos es alto en, tolerancias o acabados Control de calidad lo ejecutan por estacin de trabajo el operario y al final. Se verifica la dureza como parmetro de calidad Diseo en planos en CAD Mquinas convencionales, CN y CNC Tornos convencionales Sierra de codo Fresa Universal Centro de mecanizado Herramientas Tungsteno y recubiertas Micrmetros y calibradores Durmetros y rugosimetros Lote entre 20 y 30 Tiempos de entrega por Programacin de produccin Cargos por funcin de MQ y multifuncionales Orden de produccin por estacin y Hojas tecnolgicas Planos gua y cartas tecnolgicas Ficha de control de calidad a modo Kan Ban
COMPETENCIAS -HM
10 personas capacitadas Experiencia de mas de 10 aos Conocimientos de mecanizado Varios son tcnicos y varios ingenieros. Capacitacin constante al interior de la empresa
El nivel ms alto de desarrollo de la capacidad tecnolgica esta en el rea de diseo por la incorporacin de tecnologa CAD-CAM y la capacitacin y conocimientos del personal empleado y los niveles ms bajos estn en la organizacin especialmente en el rea de diseo ya que es nueva en la empresa y aun se mantienen algunas falencias de control.
59
Fuente el autor
59
Fuente anlisis de la herramienta de evaluacin de capacidad Tecnolgica.
137
La estrategia se centra en elevar la capacidad tecnolgica de diseo (ver figura 5-6) y alcanzar un nivel ms alto aumentando en capacidad de organizacin conjuntamente entre diseo y manufactura.
5.1.3 FASE 2: CARACTERIZACIN DEL PROCESO (DATOS PROCESO)
Con ayuda de los datos productivos de la empresa, de la caracterizacin del sistema producto tomado sobre los procesos de una de las piezas ms representativas de cada una de las empresa, y la observacin directa de los procesos al momento de hacer la entrevista. Se plantea el proceso general para la simulacin.
5.1.3.1 Evaluar el comportamiento productivo
De acuerdo con el objetivo de la simulacin se eligi un producto representativo de cada empresa y se realiz la evaluacin de tiempos, cantidades de productos, capacidad del personal utilizado, uso de los componentes tecnolgicos (mquinas, equipos y herramientas), grado de eficiencia al incorporar nuevas tecnologas (acabado superficial, tolerancias, inspeccin de calidad, etc), todo ello frente a los cambios tecnolgicos. 5.1.3.1.1 Empresa N1: Nivel Bajo de Capacidad Tecnolgica Producto: BASE PLATO SILLA GIRATORIA Pieza: A tapa Material: 1020
Fotografa 1: Base para silla giratoria.
Total de procesos 14 Proceso de Diseo (4):
Capitulo 5
Tabla 42: Proceso de diseo para silla giratoria D1 D2 D3 D4 Toma de Requerimientos Consulta de bases de Datos Diseo de la base Revisin de costos y manufactura
138
PROCESO
Ventas Departamento de Diseo Estacin de Dibujo Departamento de Diseo
LOCACIN
Hoja de Pedido Plano General Plano de Detalle Plano y carta tecnolgica
ENTIDAD
Auxiliar de Diseo Auxiliar de Diseo Dibujante Auxiliar de Diseo
RECURSOS
Proceso de Manufactura (10):

Tabla 43: Proceso de manufactura para silla giratoria. M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 Corte de lamina A-B y C Dobles de laterales parte A-Base Perforacin de Manijas parte A-base Dobles de parte B-tapa Perforacin de Manijas parte B-tapa Dobles parte C- soporte Embutido C-soporte Pintura parte A, B y C Ensamble remaches Ensamble accesorios
PROCESO
Sierra cinta Dobladora 1 Dobladora 1 Dobladora 1 Taladro rbol Dobladora 1 Prensa 1 Sala de pintura Prensa 1 Atorniladores
LOCACIN
Lamina plana
ENTIDAD
Operario de corte
RECURSOS
Lamina cortada Lamina doblada
Operario de dobles
Pieza conformada Pieza ensamblada Pieza revisada
Operario de doblez Operario de corte
DIAGRAMA FLUJO DEL PROCESO:

Figura 5-7: Diagrama de proceso de la silla giratoria.
Fuente: el autor
139
5.1.3.1.2 Empresa N2: Nivel Medio de Capacidad Tecnolgica Producto: BASTIDOR DISPENSADOR DE PLSTICO EN ROLLO Pieza: eje motriz (Drive Shaft) Material: Acero 4320
Figura 5-8: Eje motriz
Total de procesos 16, Proceso de Diseo (6):

Tabla 44: Proceso de Diseo eje motriz PROCESO LOCACIN
D1 D2 D3 D4 D5 D6 Diseo de la pieza CAD Fabricacin de pieza tipo Prueba dinmica y de funcin Ajustes de Diseo Anlisis de costos y Cotizacin Aprobacin del cliente Departamento de Diseo Equipo de diseo Estacin de ensamble Estacin de Dibujo Departamento de Diseo Zona de demostracin
ENTIDAD
Hoja de Pedido Plano General Plano de Detalle Plano y carta tecnolgica
RECURSOS
Auxiliar de ingeniera Ing. de Producto Ing. de producto Ing. de producto Auxiliar de ingeniera

Tabla 45: Proceso de manufactura Eje motriz PROCESO LOCACIN M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 Corte de barra de acero Refrentado extremos Perforacin de centros Cilindrado total Cilindrado detalle Perforacin Rasurado Chaflanes Roscado Ensamble rotula Cierra de codo Torno convencional1 Torno convencional1 Torno convencional1 Torno convencional1 Taladro de rbol Fresa divisor Fresa vertical Machuelos manual Estacin de montaje ENTIDAD Barra de acero RECURSOS Operario de corte Operario de mecaniz1
Barra mecanizada WIP Parra perforada
Operario de mecaniz1
Barra mecanizada Terminada
Operario de montaje
Capitulo 5
DIAGRAMA FLUJO DEL PROCESO:
Figura 5-9: diagrama de proceso general del eje motriz.
140
Las actividades de Manufactura son las que se simularan. Fuente el autor
5.1.3.1.3 Empresa N3: Nivel Alto de Capacidad Tecnolgica Producto: CUCHILLA DE CORTE PAPEL Pieza: Cuchilla - guillotina Material: Acero S200 (60 61 HRC)
Figura 5-10: Fotografa de las cuchillas planas para guillotina
Total de procesos (19) - Proceso de Diseo (8):

Tabla 46: Proceso de diseo de la cuchilla guillotina
PROCESO
LOCACIN
Ventas Estacin de Dibujo Equipo de diseo Equipo de diseo Departamento de ingeniera Ventas Departamento de ingeniera Departamento de ingeniera
ENTIDAD
Hoja de Pedido Plano General Plano de Detalle Cotizacin y plano Archivo de cdigos y plano Plano y carta tecnolgica
RECURSOS
Auxiliar de ventas Ing. de producto Ing. de producto Auxiliar de ventas Auxiliar de produccin Auxiliar de produccion
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8
Requerimiento del cliente Diseo de la pieza CAD preliminar Anlisis de carga y usabilidad Ajustes de Diseo a requerimientos Anlisis de costos y cotizacin Aprobacin del cliente Generacin de cdigos CNC Programacin de manufactura
141
Tabla 47: proceso manufactura cuchilla para guillotina.

PROCESO M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 Corte materia prima Rectificado de desbaste Maquinado de forma Perforacin de centros Maquinado de refrentados Maquinado de rebordes Ranurado chafln Chaflanes Tratamiento trmico Rectificado Final Revisin y empaque LOCACIN Cierra de codo Rectificadora plana Centro CNC Centro CNC Centro CNC Centro CNC Fresa universal Fresa universal Horno elctrico Rectificadora universal Centro de metrologa ENTIDAD Lamina cortada Lamina rectificada WIP Cuchilla maquinada WIP RECURSOS Oper. de corte Operario de rectificado Operario de mecanizado Operario de mecanizado Operario de TT Operario de rectificado
Cuchilla terminada Cuchilla rectificada
DIAGRAMA CAJAS DEL PROCESO:

Figura 5-11 Diagrama de proceso general de cuchilla guillotina
5.1.4 FASE 3: DESARROLLO DEL MODELO PARA SIMULACIN (DATOS SIMULACIN) Utilizando la informacin consignada en los formatos de proceso se alimenta el software de simulacin. PROMODEL . Y se simula el aparato productivo con el fin de ver que tan similar es con el real, para ello se realizaron diferentes pruebas cambiando diferentes variables del proceso de manufactura. Entre ellas: Para Diseo:
Tiempo de procesamiento de la informacin (Tiempo) Disminucin de reproceso (disminucin de procesos) Integracin con layOut de la planta (Distribucin en planta) Uso de tecnologas de la Informacin para control (Ajuste de parmetros) Lotes de produccin y cuellos de botella (Cantidad) Tiempos de alistamiento y tiempos de pedido (Tiempo) Cambio de herramientas y operaciones auxiliares (Procesos adicionales) Cambio de manejo de espacios (lay Out)
Para Manufactura:
Capitulo 5
5.1.4.1 Seleccin de la Metodologa de Simulacin usando los parmetros de simulacin
142
Se realizo una mezcla de cambios pero en una fase inicial solo se trabajo con manufactura que es la base para accin de las personas que verificaron el modelo.
5.1.4.2 Objetivo del estudio de Simulacin con el Software Promodel
El objetivo es evidenciar los comportamientos y la influencia de los cambios tecnolgicos esperados a corto plazo y que se puedan evidenciar en una mejora de los tiempos de fabricacin esto debido a que la estrategia operacional de estas empresas Pymes del sector metalmecnico est orientada a la Calidad y la Entrega. En el caso de la calidad podramos evaluar la tasa de rechazos o productos no conformes, y el caso de la entrega se observar el tiempo de manufactura. El cual se eligi este ltimo como objetivo por facilidad de obtencin de informacin con las empresas a simular. El objetivo a alcanzar en este paso, es desarrollar la aplicacin simulada de modelo de evaluacin de capacidad tecnolgica soportado en simulacin discreta y sus procedimientos estadsticos/informticos asociados, que mediante experimentacin permita mejorar los valores de capacidad tecnolgica asociado al sistema de produccin de las empresas estudiadas. El alcance se circunscribe a un modelo soportado en simulacin discreta del sistema productivo de la empresa, basado en la fabricacin de su producto ms representativo: Empresa N1: Base para silla giratoria este elemento recibe el cilindro de la silla y conecta el asiento. Su
fabricacin se describe en la tabla 41 y 42 y se muestra en la foto 1. Est fabricado en lmina CR 1020 de espesor 3 mm. Los procesos identificados se describen en la anexo K1 en amarillo.
Empresa N2: Eje motriz, es un eje de 500 mm y de 20 mm de dimetro, que trasmite movimiento desde un mecanismo pin cadena a una estructura para desenvolver rollos para actividades de trabajo con bolsas plsticas. Los procesos se describen en la tabla 43 y 44. Los procesos identificados se describen en la anexo K2 en amarillo Empresa N3: Cuchilla guillotina, se fabrica a partir de una chapa metlica de 3/8 de pulgada. El producto final es
lmina de 8x5x45 mm. El material es acero S200 (60 61 HRC). Los procesos se describen en las tablas 44 y 46. Los procesos identificados se describen en la anexo K3 en amarillo
5.1.4.3 Definicin del sistema de produccin
El sistema productivo con que cuentan las empresas se caracteriz as: cada proceso maneja unas materias primas; cada proceso tiene tiempos de operacin diferentes; estos tiempos son determinsticos; la produccin se hace por lotes; los operarios realizan mltiples operaciones; los tamaos de lote de transferencia son determinsticos. En la definicin del sistema productivo se recolectaron datos sobre: el diagrama de flujo de los procesos generales; locaciones de procesamiento y almacenaje, as como sus capacidades; secuencias de enrutamiento para cada materia prima; tipos de materias primas (entidades) necesarias para la fabricacin del producto; cantidad de entrada de las materias primas etc; recursos (personal y equipos) utilizados en el sistema; tiempos requeridos por cada operacin, recursos usados y materiales implicados; disciplina de encolamiento entre estaciones de trabajo; caractersticas de maniobra de los recursos tales como la velocidad, la distancia o el tiempo relacionados con los daos en la maquinaria o bajas de recursos.
5.1.4.4 Construccin del modelo de simulacin
Para construir de los modelos de simulacin se emple el software Promodel versin 7.0.4. 201 las ilustraciones 64,65 y 66, muestran una vista del modelo de simulacin en empleado. Ver anexo digital de los 6 modelos 3 reales y 3 simulados.
143
EMPRESA .N1 Base-B silla giratoria. figura 5-12 EMPRESA .N2 - eje motriz (Drive Shaft) figura 5-13 EMPRESA .N3 - Cuchilla - guillotina figura 5-14 Figura 5-12: Representacin grafica del proceso simulado de la base de la silla N1
60
60
Imagen Layout del modelo para la base-B del plato base. Solamente se simula la fabricacin de la base, los lotes utilizados fueron 10 y se emplearon dos replicas con cambio de condiciones de tiempos de espera y de manufactura aplicados de forma deterministica
Capitulo 5
Figura 5-13 : Representacin grafica de los modelos N2 y N3
144
a) Representacin grafica del proceso simulado del eje conductor N2
b) representacin grafica del proceso de fabricacin de cuchillas N3.
Los modelos mostrados representan la distribucin en planta (layout); estaciones de trabajo; rutas de produccin; materias primas; producto en proceso y terminado; flujo de materiales e informacin; paradas de mquinas; operaciones y sus tiempos; costos de materias primas, mano de obra y empleo de equipo; lgica de procesamiento y movimiento; asignacin de operarios a procesos. La programacin de produccin es realizada por medio de lotes discriminados, de los arribos de materias primas mediante cantidad, frecuencia y momento de arribo al sistema. El control de la
145
produccin se representa con el hecho de que al correr el modelo de simulacin se pueda estar comparando lo producido con el nivel deseado de produccin en el transcurso del tiempo.
5.1.4.5 Evaluacin tcnica y tecnolgica de los elementos de la capacidad tecnolgica.
La caracterizacin y normalizacin de los procesos productivos se realizaron a partir de la toma inicial de datos en las empresas con las aproximaciones generadas de la experiencia de los encargados de los procesos. Estos datos se consignaron en el diagrama de procesos consignados en el anexo K. En l se describen las caractersticas de cada proceso. Basados en la toma de tiempos se presentaron las siguientes grficas discriminadas de tiempos en operacin, transporte, inspeccin, demora y almacenamiento. Figuras 5-14 y 5-15 EMPRESA N1
Figura 5-14: Distribucin de tiempos actual de la silla giratoria
Figura 5-15: Distribucin de tiempo en porcentaje de las operaciones por rea DISEO y MANUFACTURA
El mayor porcentaje de tiempo es empleado en el control de medidas en la estacin de trabajo donde se hacen las operaciones de mecanizado, caracterstica de las empresas con bajo desarrollo tecnolgico. Este tiempo se discrimina as
Tiempo sin Operacin, 10% Tiempo de Alistamiento, 5%
Tiempo de Desmonte, 3% Tiempo de control de proceso trazabilidad, 5%
Tiempo de Operacin, 22%
Tiempo de Control de medidas metrologia, 55%
Capitulo 5
146
EMPRESA N2
Figura 5-16: Distribucin de tiempos actual - eje motriz
Figura 5-17: Porcentaje de tiempos por rea DISEO y MANUFACTURA Eje motriz
El porcentaje de tiempo mayor empleado en la estacin de trabajo de mecanizado es la inspeccin , discriminado as.
Tiempo sin Operacin, 7%
Tiempo de Desmonte, 3%
Tiempo de Alistamiento, 12%
Tiempo de control de proceso trazabilidad, 15%
EMPRESA No.3
Figura 5-18: Distribucin de tiempos cuculla guillotina
147
El proceso de horneado es un proceso especial y que usa mucho tiempo por tal razn se considera este proceso como una demora y no como un proceso o actividad de operarios.
Figura 5-19: Distribucin de tiempos por rea DISEO y MANUFACTURA cuchilla guillotina
El mayor porcentaje de tiempo empleado en la estacin de trabajo de mecanizado es distribuido as:

Tiempo sin Operacin, 3%
Tiempo de Desmonte, 10%
Tiempo de control de proceso trazabilidad, 15%
Tiempo de Alistamiento, 20%
Para la simulacin se tomaron los procesos del rea de manufactura ya que es el rea ms sensible para los factores de simulacin y a que las personas que evaluaron proporcionaron informacin de factibles mejoras en esta dimensin. Este primer estadio se considera condicin actual, y el anlisis se centra en los procesos que contienen grados de libertad en el desarrollo de las capacidades tecnolgicas:
Tabla 48: Procesos intervenidos al momento de hacer la simulacin y proponer mejoras en el proceso
EMPRESA No.1 M1 M4 M5 M8 M8.1 M9 M10
EMPRESA No.2 M1 M2 M4 M5 M51 M9
EMPRESA No.2 M1 M1.2 M6.1 M8.1 M10.1
La definicin de los cambios tecnolgicos y los clculos incorporados en el sistema de simulacin aparecen en el Anexo K0 Entre los clculos realizados se soportan en elementos tecnolgicos como: Cambio de maquinaria a maquinas ms eficientes Uso de nueva maquinaria Reduccin de tiempos de alistamiento Rediseo de espacios en planta Cambio de tipo de herramienta Incorporacin de vehculos o herramientas de carga Uso de tcnicas de mejoramiento como Poka yoke o SMED
Capitulo 5
148
5.1.5 FASE 4 : VALORACIN DE RESULTADOS (DATOS RESULTADOS)
Luego de realizar la validacin, y poner en el modelo las recomendaciones de las personas que conocen el proceso se les presento una serie de propuesta de mejoras. Todas ellas generadas desde el mejoramiento de la tecnologa aplicada a los procesos de manufactura.
5.1.5.1 Verificacin y validacin del modelo de simulacin
La verificacin del modelo se realiz por medio de la entrevista posterior con las personas de las empresas, acerca del tipo de actividades que se pueden implementar coherentemente, si se llegara hacer cambios tecnolgicos y cuales serian las consecuencias sobre el tiempo total y la distribucin. Para tal fin se efectuaron pruebas empleando datos simulados de experiencia de las empresas e histricos de niveles de produccin alcanzados y los datos arrojados por la simulacin con dos replicas haciendo cambios en los factores tecnolgicos. Pas : Experimentacin Se realizaron dos estados de simulacin para cada caso el primero es el estado inicial los datos de cambio de las variables tecnolgicas de los proceso elegidos se consignan en las tablas M2, M3 y M4 para el caso particular de cada empresa. Bajo el ttulo de condicin esperada con el cambio de la capacidad tecnolgica. Clculo de la corrida de simulacin: Para cada caso se determin que el sistema de produccin de la empresa corresponde a un modelo terminal. El evento que determinar el fin de la simulacin ser el trmino total del lote de produccin que la gerencia considera. Este dato es diferente para cada producto y empresa. Empresa No.1: 10 pz Empresa No.2: 5 pz Empresa No.3: 20 pz
5.1.5.2 Extraccin de los indicadores de los componentes de la capacidad tecnolgica que son posibles de evaluar en una simulacin.
Los cambios tecnolgicos se basaron en los elementos de la capacidad tecnolgica Software, Hardware HW, OrgWare OG y HumanWare MH . Estos cambios son sugeridos y consultados despus de hacer la simulacin. Estos cambios llevaran hacer una nueva medicin de la capacidad tecnolgica por medio de una segunda evaluacin que refleja la medida en la mejora tecnolgica aplicada a los procesos.
149
EMPRESA No.1
Tabla 49: Factores De Mejora De Capacidad Tecnolgica, Empresa N1 Cod TIPO DESCRIPCIN HW HM
1
T actual
18 min
T simulado
9,3 min
HARDWARE HUMANWARE HARDWARE HUMANWARE SOFTWARE HARDWARE HUMANWARE ORGWARE HARDWARE HUMANWARE
1 2
HW HM SW
1 2
HW 2 HM
1
Corte de lamina con sierra cinta por punzonadora o troqueladora Competencias del operario a multifuncin capacitacin en operacin de mquinas nuevas y actividades de control Adaptar la dobladora para que se asistida por motor o cambio de tecnologa de dobladora Competencias del operario a multifuncin capacitacin en operacin de mquinas nuevas y actividades de control Uso eficiente de la secuencia de pintado y control de la cantidad de pintura Uso de secadores industriales y uso de estantes de secado Competencias del operario a multifuncin capacitacin en operacin de mquinas nuevas y actividades de control Uso de tcnicas poka yoke y rediseo de puesto de trabajo Uso de atornilladores elctricos o neumticos Competencias del operario a multifuncin capacitacin en operacin de mquinas nuevas y actividades de control
15 min
10 min
25 min 175 min
15 min 90 min
OR 2 HW 2 HM
10 min 10 min
5 min 7 min
EMPRESA No.2
Tabla 50: Factores De Mejora De Capacidad Tecnolgica, Empresa N2 Cod TIPO DESCRIPCIN OR 2 OR 3 OR 4 OR 5 OR HW 1 HM HM
2 1 1
T actual
24 12 20 15 25
T simulado
10 5 10 5 10
ORGWARE ORGWARE ORGWARE ORGWARE ORGWARE HARDWARE HUMANWARE HUMANWARE
Cambio de localizacin y mtodo de transporte de las barras Uso de un solo tipo de torno y herramental Uso de un solo tipo de torno y herramental Cambio de localizacin y mtodo de transporte de las barras Uso de tcnicas de ensamble y mtodos de identificacin de pedidos Uso de torno ms grande Competencias del operario a multifuncin capacitacin en operacin de mquinas nuevas y actividades de control Competencias del operario a multifuncin capacitacin en operacin de mquinas nuevas y actividades de control
15
10
EMPRESA No.3
Tabla 51: Factores De Mejora De Capacidad Tecnolgica, Empresa N3
Cod HW 1 HM OR OR OR
1 2 3 2 1
TIPO
HARDWARE HUMANWARE
DESCRIPCIN
Corte de lamina con sierra cinta por punzonadora o CNC Competencias del operario a multifuncin capacitacin en operacin de mquinas nuevas y actividades de control o pago de servicio externo de corte lser Rediseo del Layout, rediseo de reas de bodega y uso de vehculos mas eficientes Rediseo del Layout, rediseo de reas de bodega y uso de vehculos mas eficientes Rediseo del Layout, rediseo de reas de bodega y uso de vehculos mas eficientes Cambio tecnolgico del horno. Rediseo de secuencia de carga de material al horno Competencias del operario a multifuncin capacitacin en operacin de mquinas nuevas y actividades de control Rediseo del Layout, rediseo de reas de bodega y uso de vehculos ms eficientes
T actual
10,2 min
T simulado
3,2 min
SOFTWARE ORGWARE ORGWARE HARDWARE HUMANWARE ORGWARE
15 min 13 min 7 min 330 min
5 min 5 min 3 min 100 min
HW HM OR
12,4 min
2,4 min
Capitulo 5
5.1.5.3 Paso : Valoracin de resultados
150
Los cambios tecnolgicos incorporados para la empresa N1, en el modelo de simulacin pasarn de 239 minutos para el proceso de las bases de las sillas giratorias a 144 minutos con los cambios tecnolgicos simulados propuestos, logrando un 37,9% de reduccin en el tiempo de manufactura en el lote de produccin. Ver tabla 48y anexo de procesos K1 Para la empresa la empresa N2, el tiempo entes de los cambios fue de 251 minutos y el tiempo simulado con la mejora de los elementos tecnolgicos en el proceso de manufactura fue de 179, ver tabla de mejoras 49 y ver anexo de proceso K2 Para la empresa No.3 cuchilla de corte, pasa de 527 minutos de tiempo real a 496 minutos de tiempo simulado logrando una reduccin en tiempo de manufactura de 5,9%. ver tabla de mejoras
50 y anexo de diagrama de procesos K3
Dado que el proceso de mejora, debido a la complejidad del sistema de produccin examinado y los elementos tecnolgicos, solo se centr en el tiempo de cada uno de los procesos con factores tecnolgicos factibles de mejora en el corto plazo (manufactura), y el impacto sobre el tiempo total de manufactura en las empresas de estudio evaluada en cada uno de los productos. Los encargados de manufactura realizaron de nuevo su proceso de auto evaluacin basado en los resultados de esta experimentacin. Resultados: Luego de realizar la simulacin se presento el resultado del estado simulado de la empresa a los Ingenieros y encargados del rea, y se les solicito que evaluaran nuevamente el proceso productivo con ayuda de la herramienta de intervencin (anexo B) de cada una de las piezas en cada empresa los resultados afectaron a los siguientes numerales de la dimensin de Manufactura:
Tabla 52: Cambios en la valoracin tecnologa basados en la simulacin
Pregunta MANUFACTURA 33 34 36 37 38 39 41 42 43 45 48 51 53 57 61 64
65
Valor inicial
Nuevo valor
EMPRESAS N1 N2 N3
1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1
1
EMPRESAS N1 N2 N3
2 2 2 2 3 5 1 2 5 2 1 2 3 1 5 1 4 3 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 3 5 4 5 5
5
3 4 5 5 5 3 4 5 4 4 4 3 5 3 4 5
5
2 2 5 5 1 4 3 4 5 5 3 3 5 3 3 1
4
2 3 5 5 4 5 4 4 5 5 4 3 5 3 5 3
4
151
Con base en los resultados, es posible demostrar que mediante la aplicacin de los modelos conceptuales que soportan el modelo integral de mejoramiento y las herramientas informticas diseadas para tal fin, se puede mejorar en los niveles de capacidad tecnolgica de la empresa.
Figura 5-20: distribucin de tiempo Base silla giratoria
En el caso de la empresa No.1 base para silla giratoria, el tiempo de operaciones en manufactura disminuy pasando de 73% a 66%, no se han incluido procesos o procedimientos de inspeccin, importantes para el desarrollo de la capacidad tecnolgica. Ver figura 5-20
Figura 5-21: Distribucin de tiempo esperado cuchilla guillotina
La empresa No.3 cuchilla guillotina, el tiempo de manufactura con los cambios en los elementos de la capacidad tecnolgica tendr una reduccin de 7 minutos en operacin, 32 minutos en movimiento, y 30 minutos en demora correspondiente al tratamiento trmico en el horno. Es importante mencionar que no se puede disminuir ms el tiempo de este proceso, puesto que se requiere estabilizacin de composicin del material. Ver figura 5-21 Estos cambios se ven representados en la matriz de capacidad tecnolgica luego de ser evaluada nuevamente por los encargados de la gerencia de manufactura en las empresas,
Capitulo 5
152
como niveles de desarrollo simulado se ven aumentos en la capacidad tecnolgica de manufactura que fueron los objetivos de la simulacin.
Figura 5-22 : Localizacin de las empresas caso en la matriz de Capacidad Tecnolgica situacin simulada
MATRIZ DE CAPACIDAD TECNOLGICA DISEO Vs MANUFACTURA
1,000
NIVEL 3
0,900
CAPACIDAD TECNOLGICA DE MANUFACTURA ICT-MEP
0,800
E11 E2
E1 NIVEL 2
Empresa N3: Nivel de desarrollo Alto- Estado 2 Simulado
0,700
E10
0,600
E3 E8 E6 NIVEL 1 E5 E4 E9
0,500
Empresa N2: Nivel de desarrollo Medio- Estado 2 Simulado
0,400
0,300
E12 E7 NIVEL 0
0,200
Empresa N1: Nivel de desarrollo Bajo- Estado 2 Simulado
0,100
EP
0,000 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00
CAPACIDAD TECNOLGICA DE DISEO ICT-DEP
Fuente: elaboracin con datos entregados por los encargados del rea de manufactura o jefes de planta 5.1.5.4 Anlisis de los cambios propuestos.
Empresa N1: esta empresa al aumentar la capacidad tecnologa de manufactura mejorar los elementos y componentes de ella en esta rea (manufactura) y acerca el sistema productivo a la nivelacin, esto quiere decir que aprovechara la capacidad de diseo al encontrar el equilibrio. Empresa N2 al igual que la N1 al mejorar en el rea de manufactura encuentra el equilibrio pero el esfuerzo de mejoramiento debe ser mayor. El logro de esta empresa es el aumento en el nivel tecnolgico logrado. Y la Empresa N3 al incrementar la capacidad tecnolgica de manufactura elevara el desnivel tecnolgico provocando ineficiencias en el aparato productivo ya que el sistema podra manufacturar eficientemente pero no disear al mismo nivel. En el caso de esta empresa lo ideal sera que se enfocara ms en elevar el indicador de capacidad tecnolgica en el rea de diseo y no en la de manufactura.
153
Figura 5-23 : Valores de Los Componentes de CT de la Dimensin de Manufactura de las tres empresas Analizadas 61 despus de la simulacin situacin propuesta
3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0
VALORES DE LOS COMPONENTES DE CT - DIMENSION DE MANUFACTURA - SITUACIN SIMULADA EMPRESAS ANALIZADAS

Empresa Ideal N1 N3 N2
PRC3-DEP
PRC2-DEP
PRC1-DEP
PRC4-DEP
Comparando esta nueva valoracin de la capacidad tecnolgica de las tres empresas por medio del instrumento se observa un incremento para la empresa N1 en el componente PRC1 y PRC4, la empresa N2 en el componente PRC2 y PRC4 y la empresa N3, en el componente PRC1, ver comparativamente con la figura 5-23. En la simulacin solo se muestra la dimensin de Manufactura ya que no se hicieron cambios en el modelo de esta dimensin.
Reflexin Sectorial Las nuevas mejoras propuestas en el modelo de simulacin deben estar ajustadas con las decisiones a corto plazo que puede tomar la empresa en su sector, habrn sectores en los cuales los cambios tecnolgicos causaran cambios grandes en la valoracin de la Capacidad Tecnolgica acompaados de una gran inversin en recursos. Para poder incorporar cambios tecnolgicos al proceso tenga en cuenta: Que los cambios deben ser reflejados en cambios de valoracin de la CT No todos los cambios tecnolgicos tendrn cambios sensibles El diseo factorial cambia de muestra de empresas , con su consiguiente carga factorial Las caractersticas de cambio tecnolgico de otros sectores pude estar acompaado de cambio en la estrategia, por ejemplo menos rechazos o reprocesos
PRC1. Efectividad del USO Planificacin de la produccin
61
PRC2. Evaluacin o Calidad
PRC3. Mantenimiento o mejora
PRC4.
Capitulo 6
154
Capitulo 6.
Propuesta y Mtodo de Mejora basado sobre los resultados del Modelo
PROPUESTA Y MODELO DE MEJORA
155
6 PROPUESTA Y MODELO DE MEJORA

Aunque la implementacin de la Metodologa de Integracin de la Capacidad Tecnolgica MICT, propuesta en esta tesis, tiene su contexto en el sector metalmecnico y est enfocada a las PyMes con procesos de mecanizado, est puede aplicarse a otros sectores en los cuales la tecnologa sea un elemento sensible, siguiendo procedimentalmente sus pasos. Adems de evaluar el estado de la capacidad tecnolgica en las dimensiones de Diseo y Manufactura, y determina el estado o nivel en que se encuentra desde el punto de vista tecnolgico, un objetivo adicional es establecer estrategias de mejoramiento al interior de la empresa o estrategias empresariales. La evaluacin de la capacidad tecnolgica no es un fin en s mismo, es necesaria utilizarla y gestionarla, la propuesta MICT de las 4P tiene ese objetivo, y es el medio para iniciar un adecuado programa de mejora de la capacidad tecnolgica, un marco de indicadores de mejoramiento y una gua para alcanzar el objetivo de la compaa como reforzar su competitividad. Para ello es necesario implementar procesos que incorpore los hallazgos encontrados en la metodologa de integracin, y que se pueda con l desarrollar un plan de gestin tecnolgica acorde con las necesidades y recursos de la empresa. Este plan es determinado por los procedimientos: Internos: Balancear las capacidades tecnolgicas de Diseo y Manufactura.(tctico) Lograr Niveles de desarrollo mayores en el rea tecnolgica (estratgico) Establecer planes de mejoramiento ordenado y acordes con los recursos disponibles (gestin tecnolgica) Externas: Establecer la oferta y/o demanda de servicios tecnolgicos Categorizar productos, o procesos desde los indicadores de la tecnologa Desarrollar estrategias de asociatividad o polticas sectoriales
6.1
INCORPORACIN DE LA METODOLOGA EN EL PROCESO DE GESTIN TECNOLGICA
Luego que las empresas han realizado su evaluacin tecnolgica por medio de los indicadores de Capacidad Tecnolgica y han establecido la brecha y su nivel actual y deseado, sobre la matriz CT, surge la necesidad de incorporar las estrategias desde lo estratgico hasta lo operativo. Como ya menciono de las estrategias ms adoptadas en el sector son aquellas que tienen que ver con la Calidad y Entrega entre otras. Ver numeral 1.5 de este documento. Por ello se debe establecer inicialmente procedimientos que lleven a la ejecucin en una mejora tecnolgica pero alineada con la estrategia operacional de la empresa.
Capitulo 6
156
El profesor Dusko Kalenatic en su trabajo sobre El sistema de gestin tecnolgica como parte del sistema logstico en la era del conocimiento [144], propone que las decisiones en mejoras tecnolgicas sean parte de un ciclo continuo de mejoramiento. Gracias a la generacin de indicadores tecnolgicos, como los desarrollados en esta tesis, facilitar la aplicacin de metodologas como la del profesor Kalenatic en gestin tecnolgica de este tipo de empresas, y su alineacin con la estrategia como propuesta de integracin y mejora de las Dimensiones de Diseo y Manufactura. Obsrvese de la figura 6-1, que la evaluacin tecnolgica se realiza en la parte operativa y se ve relacionada en el orden tctico, pero especialmente en el estratgico.
Figura 6-1: Metodologa de gestin tecnolgica.
62
De este proceso los elementos de la evaluacin tecnolgica de cada empresa y sus resultados que pueden ser utilizado en las decisiones tcticas son: Desarrollo, adaptacin y Negociacin de tecnologa.
62
Fuente: elaboracin Prof Dusko con base en metodologa de gestin tecnolgica (CINTEL-ETB-Colciencias). [ ] Kalenatic, Dusko;Gonzlez, Leonardo J.;Lpez, Csar A.;Arias, Laura H. EL SISTEMA DE GESTIN TECNOLGICA COMO PARTE DEL SISTEMA LOGSTICO EN LA ERA DEL CONOCIMIENTO Cuadernos de Administracin, Vol. 22, Nm. 39, julio-diciembre, 2009, pp. 257-286 Pontificia Universidad Javeriana Colombia
157
Y en lo estratgico: determinacin, evaluacin e integracin de alternativas tecnolgicas. A continuacin se presenta un marco de la mejora de la capacidad tecnolgica teniendo en cuenta los resultados de las tres empresas estudiadas.
6.2
MARCO PARA LA MEJORA DE LA CAPACIDAD TECNOLGICA
Se especifica por medio de cuatro fases o procedimientos estratgicos y tcticos. Estos procedimientos se operacionalizan en un plan de mejoramiento de la capacidad tecnolgica y apoyados en la identificacin de indicadores obtenidos por la metodologa MICT, toman en cuenta los valores del resultado de la evaluacin para cada empresa, tanto en la forma global al ubicarse en la Matriz CT, como en los valores individuales de cada componente. Otro elemento a tener en cuenta en este marco, es la estrategia operacional que la empresa acoge desde el punto de vista tecnolgico. Para ello se propone una matriz que guie la identificacin de planes de gestin tecnolgica, basados en la interpretacin de los Indicadores obtenidos en cada componente, ver tabla 53.
Tabla 53: Enfoques de la estrategia basados en los componentes de la CT
COMPONENTES DE LA CAPACIDAD
Prioridad Precio
PRC1. Efectividad del USO
Aplicar herramientas y mtodos de ingeniera Industrial para la disminucin del Uso de los recursos costosos Gestionar nueva tecnologa con mayor precisin Utilizar mquinas y herramientas con tecnologas automatizadas y semiatomatizadas Hacer una revisin tecnolgica para implementar tecnologas multi tarea Revisin de las observaciones de los clientes y sus requerimientos permanentemente Determinar espacios de tiempo de mquina e ingeniera para la pruebas y I&D
PRC2. Evaluacin o Calidad

Buscar estndares fciles de aplicar pero que garanticen la calidad. Implementar mecanismos de control metrolgico y trazabilidad de procesos Tecnologas de control de calidad en tiempo real.
(Menos uso de recursos)
(Precisin y Confiabilidad)
Calidad
(Disminuir tiempo de entrega)
Entrega
(Ms operaciones)
Flexibilidad
Capacitar al personal en mltiples tareas de calibracin y verificacin Hacer un acompaamiento a los clientes en el desampeo de los productos fabricados Investigar los estndares de nuevos productos y desarrollo de patentes
Proponer estrategias de integracin con otras reas funcionales disminuyendo errores y reproceso Hacer uso de metodologas como PHVA, o 6 sigma y la implementacin de controles estadsticos Implementar control estadstico de proceso con el fin de establecer modelos como VSM sin afectar los tiempos Implementacin de sistemas que evalen procesos de forma individual Implementacin de sistemas que establezcan contacto permanente con lo clientes Implementacin de sistemas de Gestin documental
PRC3. Mantenimiento o mejora
PRC4. Planificacin de la produccin

Fomentar estrategias de ingeniera concurrente y crculos de calidad para alinearse con la produccin Fomentar estrategias de que faciliten una buena sincronizacin entre las reas como kanban o kaizen Implementar sistemas MRP tiles y confiables
Estrategias de tecnolgicas de grupo o de celdas de manufactura Revisin constante de las necesidades de los clientes
(Acompaamiento al cliente)
Servicio
(Nuevos productos y Procesos)
Innovacin
Adaptacin de los procesos desarrollados en la investigacin a los proceso que lleva la organizacin
Capitulo 6
158
De le interpretacin de cada empresa ver figura 4-7, se determina la brecha en cada Componente de la capacidad tecnolgica tanto en la dimensin de Diseo como en la de Manufactura. Basados en esos valores los que tengan una mayor brecha sern los que mayormente la empresa se debe concentrar.
6.2.1 Paso 1: Identificacin de la Brecha Tecnolgica: Esta valoracin nivel final o estado final donde la empresa quiere ubicarse tecnolgicamente depende en gran medida de las condiciones internas y externas de la empresa. Un salto grande tecnolgicamente hablando, requerir grandes inversiones no solo de capital sino organizacionales y grandes expectativas de mercado para absorber financieramente estas inversiones. Si es muy poco ambicioso el nivel final, el efecto tecnolgico no se podr contar como apalancamiento estratgico de la empresa y solamente ser un mtodo de equilibro tecnolgico entre dimensiones de Diseo y Manufactura.
Figura 6-2: Estrategias de desarrollo tecnolgico.
Estrategia 1. Brecha Tecnolgica Manufactura
Estado Final
Estrategia 2. Estado Inicial Brecha Tecnolgica Diseo
En la grafica 6-2, para el ejemplo a mencionar tomamos la empresa E11, esta empresa ubicada en la matriz CT como una empresa tecnolgicamente mejor desarrollada en la Dimensin de Manufactura por ubicarse sobre la diagonal de la Matriz.
159
Esta empresa puede implementar dos tipos de estrategias: Estrategia 1: Alcanzar niveles de mejoramiento de capacidad tecnolgica conjuntamente de las dimensiones de diseo y manufactura, y luego hacer un mejoramiento enfocado en el rea de diseo. Es de mencionar que si la organizacin no balancea estas reas tecnolgicamente las falencias y desbalances generan ineficiencias o desventajas. Esto se logra al invertir o mejorar todo el sistema inicialmente, ya sea con planes o programas de mejoramiento y luego concentrarse en el diseo. Para saber cual enfoque tomar es necesario realizar un nuevo anlisis con la herramienta desarrollada y ubicarla en la matriz de capacidad tecnolgica . Ver figura 6-2
Estrategia 2: Aumentar el nivel de capacidad tecnolgica de Diseo hasta encontrar el equilibrio por medio de la intervencin sobre factores internos y externos que afectan los componentes de la CT. Y luego aumentar de forma conjunta los indicadores de diseo y manufactura, para alcanzar niveles de desarrollo tecnolgico y desempeo mejores. Esto se logra al invertir y mejorar solamente el rea de diseo, sin descuidar el rea de manufactura. Ver
Ver figura 6-2
6.2.2 Paso 2: Identificacin de factores que afectan la acumulacin de la CT: El desarrollo de la capacidad tecnolgica se ve afectado por un variado nmero de factores internos y externos a la empresa, sobre ellos se articulara la estrategia de la empresa: Factores internos: Estos son los de ms fcil intervencin ya que dependen de las estrategias desarrolladas por la empresa. Tecnologa disponible en la empresa. Cultura de la organizacin. Tamao de le empresa La estrategia organizacional Estrategia organizacional y estructura administrativa Aprendizaje y adquisicin de informacin
Factores externos: Tamao de la economa y la tasa de crecimiento Rgimen comercial Polticas de gobierno Financieras y fiscales Factor de las condiciones del mercado Para determinar de forma ms concreta sobre cuales factores intervenir es importante revisar los valores arrojados por la evaluacin. Por ejemplo para la empresa E11, si acoge la estrategia 1, deber aumentar todos los indicadores de forma equilibrada.
Capitulo 6
Figura 6-3: Tabla de los Brechas obtenidas de CT de cada componente frente al ideal 63.
160
BRECHA DE DE LOS COMPONENTES DE CT - EMPRESA E11

1,50 DIMENCIN DE MANUFACTURA 1,00 DIMENSIN DE DISEO
0,50
0,00
-0,50
-1,00 PRC3-DEP PRC2-DEP PRC1-DEP PRC4-DEP
La figura 6-3 muestra las brechas tecnolgicas de la empresa E11 frente a la empresa ideal. Si la estrategia de la empresa es primero crecer en Capacidad Tecnolgica en la Dimensin de Diseo deber disminuir la brecha en esta dimensin (color verde de la grafica), principalmente en el componente PRC2. Si la estrategia es equilibrar las dos dimensiones el enfoque es disminuir las brechas para equilibrarlas as; disminuir la brecha de manufactura del componente PRC3 y disminuir las brechas de diseo de los otros componentes. En ambos casos el componente PRC4 de la capacidad tecnolgica es la que menos hay necesidad de implementar estrategias de crecimiento o gestin tecnolgica: Ver figura 6-3.
6.2.3 Paso 3: Anlisis de los programas existentes y la bsqueda de planes alternativos para la mejora de la capacidad tecnolgica:
Una vez que una lista completa de los factores que afectan al desarrollo de la capacidad tecnolgica se identifica en forma particular, el siguiente paso es analizar los mecanismos existentes de aprendizaje utilizados por la empresa en estudio. Este aspecto, junto con los factores que afectan a su desarrollo de capacidades, puede ofrecer una perspectiva til para la preparacin de planes alternativos de desarrollo de capacidades. La naturaleza y el alcance de la brecha de capacidad programas de transicin depender de la estrategia de la empresa y los recursos que dispone o puede conseguir.
PRC1. Efectividad del USO PRC2. Evaluacin o Calidad Planificacin de la produccin
63
PRC3. Mantenimiento o mejora PRC4.
161
6.2.4 Pas 4: Seleccin del plan ms apropiado para inicial las acciones de implementacin:
Existen muchas posibilidades de aplicar los datos obtenidos por la metodolgica para alcanzar un nivel mayor de capacidad tecnolgica; el indicador general ICT (diseo y manufactura), los niveles alcanzados por cada capacidad, el estado de los componentes y los elementos constitutivos etc., pero para una aplicacin til, es importante tener en cuenta: 1. Reducir el desbalance tecnolgico entre diseo y manufactura (factores internos): adquiriendo tecnologa, capacitando el personal, mejorando las competencias, incorporando buenas prcticas de manufactura, mejorando la relacin con proveedores de maquinas y herramientas, acercndose a las instituciones gremiales, incorporar mtodos o mecanismos bsicos de mejoramiento. 2. Maximizar la capacidad instalada y proponer estrategias para balancear aquellas que son subutilizadas (factores externos), como por ejemplo; prestar servicios de diseo o manufactura a otras empresas del sector, rentar o contratar servicios de diseo, manufactura o evaluacin de la calidad del producto terminado, establecer planes de mejoramiento en el rea de ingeniera de produccin. 3. Formular planes de crecimiento de las capacidades tecnolgica de forma equilibrada; crecer las capacidades simultneamente apoyados en el seguimiento de los indicadores. Entre ellos se puede destacar: Las empresas que mayor nivel tecnolgico de diseo buscan estrategias ofensivas que involucran el desarrollo de productos nuevos con mayor contenido tecnolgico. Algunas de estas empresas aparecen como capaces de entrar al mundo de la automatizacin y encarar la produccin de equipos con CNC, centros de mecanizado, corte laser, anlisis de elementos finitos etc. Las empresas de menor nivel tecnolgico de diseo, parecen haber tendido a buscar estrategias defensivas que, con frecuencia, han involucrado el pasar a trabajar como subcontratistas de terceros en tareas de mecanizado, armado, reparacin, etc. En varios casos esta estrategia ha trado el pasar a trabajar para otra industria o a incorporar productos de otras ramas de menor exigencia tecnolgica. Ejemplos de las estrategias planteadas para la empresa E2 (ver figura 5-22):
6.3
MANEJO DE PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN AL IMPLEMENTAR LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIN DE LA CAPACIDAD TECNOLGICA
En primer lugar, mientras que las ventajas de una evaluacin de las capacidades tecnolgicas son muchas, pueden no ser evidentes para los empleados de la empresa. Los empleados pueden desarrollar expectativas poco realistas o temores sobre la base de los resultados de la evaluacin de la capacidad tecnolgica; como despidos, acumulacin de trabajo y seguimiento injustificado a sus actividades.
Capitulo 6
162
1. La direccin de la empresa, a travs de un programa de difusin de la informacin, en primer lugar debe explicar el propsito del ejercicio de la capacidad de evaluacin tecnolgica y lograr apoyo de los empleados para su aplicacin. 2. La direccin de la empresa debe mostrar su compromiso total y debern indicar de forma explcita e inequvoca, el curso probable de la accin despus de la evaluacin de la capacidad tecnolgica se ha completado. 3. En cuanto a los clientes, los bancos financiadores, el gobiernos o el sector y otras partes interesadas, se deben explicar que los resultados de la evaluacin de las posibilidades tecnolgicas que se pueden utilizar para mejorar integracin con el fin de buscar apoyo. 4. La gerencia, los empleados y el gobierno pueden tener un inters comn en la evaluacin de la capacidad tecnolgica. Los resultados de esta evaluacin pueden ayudar a identificar las reas donde los recursos humanos de la empresa deben ser desarrollados. Al tomar las medidas oportunas en materia de formacin adecuada, los empleados pueden conservar sus puestos de trabajo, la administracin puede retener una fuerza laboral con una alta moral y el gobierno pueden evitar posibles tensiones sociales resultantes de la elevada tasa de desempleo. 5. El ejercicio de la capacidad tecnolgica debe ser realizado por la empresa por s sola. Llevar a cabo el ejercicio de evaluacin con personal interno puede ayudar a evitar el problema de posibles fugas de informacin confidencial a un grupo bsico en la empresa, posiblemente en el departamento de planificacin corporativa, puede ser responsable de la tarea de evaluacin de la capacidad tecnolgica. 6. Antes de realizar la evaluacin, la Comisin necesaria para el grupo bsico para desarrollar un manual para tal fin. El manual debe contener una descripcin de las razones para la evaluacin de la capacidad tecnolgica, la entidad responsable de la evaluacin, los puntos de contacto para obtener informacin necesaria de las distintas reas funcionales de la organizacin, los detalles de informacin que debe recogerse junto con el formato en que se vaya a obtener , los indicadores para la evaluacin, la metodologa para el clculo de indicadores, el procedimiento para la presentacin y difusin de los resultados. 7. El procedimiento para actualizar el manual tambin debe ser especificado. Todas las partes afectadas deben ser consultadas y debe lograrse un acuerdo sobre el marco para la evaluacin. departamentos funcionales por lo general tienen sistemas de informacin propios de su seguimiento. 8. En las plantas con baja memoria tecnolgica mala documentacin de los procesos este proceso de involucin tecnolgica donde al retirarse un empleado se pierde conocimiento aplicado, involucra un fenmeno cuasi irreversible de prdida tecnolgica. Necesariamente se deber a volver iniciar proceso de re aprendizaje secuencial una vez que la empresa retorne al crecimiento y vuelva a ocupar o remplazar el personal tcnico. El proceso es algo diferente all donde la presencia de memoria tecnolgica permite predecir una ms rpida recuperacin de los niveles de calidad y de los mtodos de trabajo empleados.
163
7 CONCLUSIONES
La presente investigacin muestra un mtodo detallado para desarrollar un instrumento de evaluacin de capacidad tecnolgica, basado en las caractersticas particulares del aparato productivo de las Pymes del sector metalmecnico colombiano que tiene en cuenta las percepciones de las empresas de desarrollo tecnolgico logrado como conjunto, la gestin tecnolgica sectorial y las variables de capacidad para su posterior uso en la elaboracin de estrategias de mejoramiento y competitividad. Con ayuda de esta valoracin de CT, se proponer un modelo de integracin entre las dimensiones de Diseo y Manufactura (las 4P), ya que estas dos reas tienen un vnculo muy fuerte y sinrgico en la estrategia Operativa de las empresas. Se espera que este mtodo de mejoramiento ayude a generar niveles de desarrollo tecnolgico mayores a la empresa. La Simulacin en el software Promodel del sistema de produccin nos ayuda presentar los efectos benficos sobre la estrategia Operacional de Entrega, que es una de las que ms puede ser afectada por los desarrollos tecnolgicos de corto plazo, y su consecuente valoracin evidencia la sensibilidad que puede tener la metodologa MICT y en especial la valoracin, al ser implementadas mejoras tecnolgicas en el aparato productivo.
El modelo desarrollado se centra en la integracin de la capacidad tecnolgica formada por dos grandes aspectos; el primero por la evaluacin de la Capacidad Tecnolgica CT por medio de indicadores ICT-D y ICT-M, que son el resultado de la integracin de los componentes tcticos operativos: PRC1, PRC2, PRC3 y PRC4. Y el segundo aspecto es el mejoramiento balanceado y enmarcado en niveles de desempeo que integran el Diseo y la Manufactura. El grupo de indicadores responde a la medida del desarrollo de esas capacidades y sirve de base para el establecimiento de planes de mejora El indicador de capacidad tecnolgica y su correspondiente mapa es un instrumento importante para caracterizar los sistemas tecnolgicos de las empresas. Este indicador describe que tanto el aparato productivo es capaz de adaptarse a otras tecnologas, otros procesos o desarrollar D&I+i, hacer seguimiento de planes de desarrollo y comparar empresas frente al mismo aspecto. El anlisis factorial derivado del la aplicacin de la herramienta de evaluacin, sobre el cual se soporta en el modelo, y es la base de la generacin de indicadores, es validado por medio de diferentes mtodos estadsticos y del diseo de experimentos. Adems se simulan en tres empresas, los procesos productivos desde el punto de vista tecnolgico en el software de simulacin Promodel con el fin de ver la efectividad en la herramienta de evaluacin y su posible aplicacin.
Conclusiones
164
Se siguiere para otros estudios de tesis, un anlisis de campo ms profundo para determinar la importancia y los pesos de los componentes de la capacidad tecnolgica tctica de manufactura y su relacin con los elementos que componen, por ejemplo la influencia de personal capacitado, el manejo de sistemas productivos modernos como JIT, LEAN Manufaturing, inversin programadas en las reas, etc. Antes del balanceo de la capacidad tecnolgica de diseo y manufactura, es necesario hacer una evaluacin rigurosa del proceso de generacin de valor en ella ya que se buscar disminuir los desperdicios e ineficiencias del sistema tecnolgico y evitar aspectos que desmejoren estos indicadores. Luego de ello es importante buscar mecanismos que nivelen el desarrollo tecnolgico de las dos dimensiones, ya sea haciendo inversin o desininversin el desbalance tecnolgico genera costos de mantenimiento e ineficiencias en el aparato productivo. Luego de lograr el equilibrio y describir el comportamiento por el cual se ubica una empresa en un nivel determinado, es necesario establecer mecanismo para mejorar simultneamente los dos aspectos Diseo y Manufactura de tal forma que gestin tecnolgica se un impulsador de la competitividad empresarial. Como elemento de mejoramiento es importante revisar el desarrollo de capacidades tecnolgicas frente las estrategias Operacionales y la capacidad productiva. Como se presento existen relaciones entre ellas que pueden servir para encontrar sinergias del aparato productivo Adems el modelo y la metodologa diseada en empresas Pymes del sector metalmecnico puede servir como mecanismos de catalogacin o indicador para evaluar la factibilidad de la manufactura de un producto o componente en determinada empresa, ya que se puede establecer niveles de diseo y manufactura para productos y/o procesos y compararlos al interior de la empresa o en otra. Con ayuda de los indicadores es posible realizar el mapeo o inventario tecnolgico y con el conocer el nivel de competitividad de las compaas, la cantidad de maquinaria y nivel de especializacin que ofrece el sector metalmecnico La metodologa tambin sirve, para hacer un anlisis macro para fomentar comparacin y brechas entre naciones o regiones y generara polticas de I&D+i para el sector basado en el anlisis de esas brechas.
165
Referencias
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Elaborado por: Estudiante de la Maestra en Ingeniera Materiales y Procesos de Manufactura Telfono: (571) 593-6160 ext. 15o
Ing. Mg Jos Divitt Velosa cel 311 4515956 jevelosag@unal.edu.co divittvega@hotmail.com
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UNIVERSIDAD

JOS DIVITT EDWARD VELOSA GARCIA

JOS DIVITT EDWARD VELOSA GARCIA

Ing. Ernesto Crdoba Nieto

Ecuacin 1: Valides con V de Aiken .......................................................................................................... 105

CAPITULO 1: El Sector Metalmecnico y la PyME Colombiana

CAPITULO 2: Procesos de Diseo, Manufactura y Capacidad Tecnolgica

CAPITULO 4: Mtodo de Evaluacin de Capacidad Tecnolgica

CAPITULO 6: Propuesta y Mejora sobre los Resultados del Modelo

Creacin del autor.

1 BREVE REFERENCIA DEL SECTOR METALMECNICO

Figura 1-2 : Flujo de comercio regional ms importante de acero 9

Informe Industrial, ttp://www.informeindustrial.com.ar/verNota.aspx?nota=Jorge%20Katz%20en%20Buenos%20Aires___67#notaTop, octubre 2010

Figura 1-3 : Participacin del mercado de productos metalmecnicos proyeccin 2010 11

GENERALIDADES DE LA INDUSTRIA METALMECNICA

: Steel Statistical Yearbook2010, worldsteel Committee on Economic Studies Brussels, 2010

El sector metalmecnico tiene algunas caractersticas generales frente a otros sectores:

SECTOR METALMECNICO EN COLOMBIA

Cdigo CIIU2, Para Colombia

Exportaciones (dlares FOB)

Creacin propia con datos de DNP.

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS METALMECNICAS

Creacin propia basada en los datos DNP Ao base 2007

Uso de materias primas Maquinaria y herramienta bsica Mecanismos de control de calidad

PARMETROS TECNOLGICOS Y ENFOQUE PRODUCTIVO

M2 Manufactura por deformacin plstica sin Viruta

M3 Maquinado con arranque de viruta

M3 Maquinado con arranque de viruta

M3 Maquinado con arranque de viruta

Elementos, partes o piezas fundidas, estampadas o troqueladas.

Elementos o partes fundidas, troqueladas, forjadas en diversas

Adaptacin del trabajo presentado por [23]

M2 Manufactura por deformacin plstica sin Viruta

M3 Maquinado complejo de precisin con arranque de viruta

Los precios relativos de los factores involucrados

LAS ESTRATEGIAS OPERACIONALES DE LAS PYMES METALMECNICAS.

Mercados limitados crecimiento.

Altos costos de adquirir tecnologa.

Esttica y calidad percibida

Servicio 0,15 Innovacin 0,10

Estrategia centrada en el cliente y en el servicio postventa

Prdida de estndares de calidad y trazabilidad Sobrecostos Alto grado de experiencia

Sobrecostos Poca fiablidad

Sobre costo Mucho tiempo entrar en la productiva

Capacidad Tecnolgica y los Procesos de Diseo y Manufactura

Concepto de Capacidad Tecnolgica Empresarial

OECD. Organization for Economic Co-operation and Development

Tipos de Capacidad Tecnolgica

2.2.1.2 Capacidad de creacin:

Composicin del consejo de administracin Atraccin Socios Investigacin

2.2.4 Elementos de la tecnologa de acuerdo con el grado de incorporacin:

Mtodos de Medicin de la Capacidad Tecnolgica

CTI, Capacidad Tecnolgica de Innovacin

Informacin Juegos Qumica Lenguas

AII AIJ AIK AIL

Material Nmeros Organizacin Pedido Calidad Relaciones externas

AIM AIN AIO AIP AIQ AIR

Fuente: Adaptado de Torres [ 100], pp. 40

PROCESO DE DISEO DEL SECTOR METALMECNICO

Figura 2-8: Modelo de cinco fases del proceso de diseo 33

Desarrollo Integrado de Producto y Proceso IPPD [106]

2.4.1.1.2 Estudios recientes del Diseo en Colombia

Datos tomados del estudio de Diseo de la mesa sectorial del SENA