EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

I.

Cmo se mide la actividad organizacional?

Debido a que los gerentes son responsables de la utilizacin de los recursos organizacionales de tal manera que maximice la capacidad de una organizacin para crear valor, es importante comprender cmo evalan el desempeo organizacional. Los investigadores que analizan lo que los directores generales y gerentes hacen han sealado que el control, la innovacin y la eficiencia son los tres procesos ms importantes que los gerentes utilizan para evaluar y medir su eficiencia y la de sus organizaciones a la hora de crear valor. 1.1 Control

Significa tener el control del ambiente externo y tener la capacidad para atraer recursos y clientes. 1.2 Innovacin

Significa desarrollar las habilidades y capacidades de una organizacin para que sta pueda descubrir nuevos productos y procesos. Tambin significa disear y crear nuevas estructuras y culturas organizacionales que mejoren la capacidad de una empresa para cambiar, adaptar y mejorar la manera en que funciona. 1.3 Eficiencia

Significa desarrollar instalaciones de produccin modernas al utilizar nuevas tecnologas de informacin que puedan producir y distribuir productos de la empresa de manera oportuna y rentable. Tambin significa introducir tcnicas como los sistemas de informacin basados en internet, administracin de calidad total y sistemas de inventario justo a tiempo para mejorar la productividad.

II.

Enfoques para evaluar la efectividad organizacional

Para evaluar la efectividad con la que la organizacin enfrenta cada uno de estos retos, los gerentes pueden tomar uno de tres enfoques. Una organizacin es eficiente si puede: i) Asegurar habilidades y recursos escasos y valiosos externos a la organizacin

(enfoque de los recursos externos);

ii) Coordinar creativamente los recursos con las habilidades de los empleados para innovar los productos y adaptarse a las cambiantes necesidades de los clientes (enfoque de los sistemas internos); y iii) Convertir eficientemente las habilidades y recursos en bienes terminados y servicios (enfoque tcnico). 2.1 El enfoque de los recursos externos: control

El enfoque de los recursos externos permite a los gerentes evaluar cun eficientemente una organizacin administra y controla su ambiente externo. Para medir qu tan eficientemente controla el ambiente, los gerentes utilizan indicadores tales como el precio de las acciones, la rentabilidad y el retorno sobre la inversin, los cuales comparan el desempeo de su organizacin con el de otras compaas. La capacidad de la alta gerencia para percibir y responder a los cambios en el ambiente o para iniciar el cambio y ser los primeros en aprovechar una oportunidad es otro indicador de la capacidad de la organizacin para influir y controlar su ambiente. 2.2 Enfoque de los sistemas internos: innovacin

El enfoque de los sistemas internos permite a los gerentes evaluar cun eficientemente funciona y opera una organizacin. Para ser eficiente, sta necesita una estructura y una cultura que fomenten la adaptabilidad y las respuestas rpidas a las cambiantes condiciones del ambiente. La organizacin tambin tiene que ser flexible para que pueda acelerar la toma de decisiones y crear rpidamente productos y servicios. Las medidas de capacidad de una organizacin para la innovacin incluyen la cantidad de tiempo que necesitan para tomar una decisin, para poner nuevos productos en el mercado y para coordinar las actividades de los diferentes departamentos. Estos factores a menudos se pueden medir objetivamente. Las mejoras en los sistemas internos que influyen en la coordinacin o motivacin de los empleados tienen un impacto directo en la capacidad de una organizacin para responder a su ambiente. 2.3 El enfoque tcnico: eficiencia

El enfoque tcnico permite a los gerentes evaluar cun eficientemente puede una organizacin convertir una cantidad fija de habilidades y recursos organizacionales en

bienes terminados y servicios. La efectividad tcnica se mide en trminos de productividad y eficiencia (la proporcin de resultados e insumos). Las medidas de productividad son indicadores objetivos de la eficiencia de las operaciones de produccin de una organizacin.

III.

Medicin de la efectividad

Los gerentes crean metas que utilizan para evaluar el desempeo de la organizacin. Dos tipos de metas con que se evala la efectividad son las metas oficiales y las metas operativas. 3.1 Las metas oficiales

Son los principios clave que la organizacin declara formalmente en su informe anual y en otros documentos pblicos. Normalmente estas metas exhiben la misin de la organizacin (explican por qu existe y lo que debera hacer). 3.2 Las metas operativas

Son metas especficas a largo y corto plazos que guan a los gerentes y empleados a medida que desempean el trabajo de la organizacin.

Los gerentes deben tener cuidado al desarrollar metas que midan la efectividad en las tres dimensiones: control, innovacin y eficiencia. Adems, las empresas deben tener cuidado al alinear sus metas oficiales y operativas y eliminar cualquier conflicto entre ellas. Cuando los gerentes crean un grupo de metas para medir la efectividad organizacional, deben asegurarse de que las metas oficiales y las operativas trabajen juntas para mejorar la efectividad.

PARTE V EL CONTEXTO DE LAS ORGANIZACIONES

I.

La naturaleza del entorno organizativo general

La organizacin moderna est integrada por componentes de su entorno, desde la finalidad de la tecnologa que utiliza hasta los recursos que necesita, sus clientes o su misma definicin de xito. No existe organizacin alguna que puede ignorar su entorno. El entorno presenta tanto oportunidades como amenazas. Por un lado, las oportunidades existen en forma de mercados, recursos y otras condiciones externas que la organizacin puede explotar para crecer y prosperar. Por otro lado, las amenazas son fuerzas del entorno que pueden poner en peligro el crecimiento y la eficacia de la organizacin, o incluso su propia supervivencia. Es importante recordar que todas las organizaciones hacen frente a un entorno distinto. Los factores del entorno que amenazan a una organizacin pueden proporcionar oportunidades para otra.

II. 2.1

Los sectores del entorno Sector industrial

Aunque la competencia es un aspecto importante, hay ms que competicin en el sector de la industria. Michael Porter ha desarrollado un marco de trabajo til que funciona sobre la competencia comercial y proporciona la base para analizar el sector industrial. Tambin identifica cinco elementos de este sector: (1) amenazas de nuevos entrantes, (2) amenazas de productos sustitutivos, (3) rivalidad entre firmas, (4) poder de negociacin del comprador, y (5) poder de negociacin del proveedor. 2.1.1 Las amenazas de nuevos entrantes

Un aspecto importante dentro del sector de la industria es la relativa facilidad o dificultad con que las nuevas empresas pueden acceder a un sector, lo que Porter denomin amenazas de nuevos entrantes mientras que otros hablan de barreras de entrada. Existen diversos factores que contribuyen a facilitar o dificultar la entrada, entre los que encontramos las economas de escala, las necesidades o los requerimientos de capital, la diferenciacin del producto, los costes del cambio, los canales de distribucin, las polticas gubernamentales y otras desventajas de los costes.

2.1.2

Las amenazas de la capacidad de sustitucin

El grado de productos o servicios sustitutivos existentes afectan a la naturaleza de un sector. La disponibilidad de productos sustitutivos aumenta la competitividad. 2.1.3 La rivalidad competitiva

Los intentos de los miembros de un sector para mejorar sus posiciones intensifican la rivalidad interna de dicho sector. Existe una variedad de factores que contribuyen a aumentar esta rivalidad: gran nmero de competidores, o competidores de tamao casi igual; oportunidades limitadas de crecimiento; altos y fijos costes de operacin; y elevados costes para salir de la industria.

Adems de la identificacin de estas caractersticas comerciales, Michael Porter tambin identifica tres estrategias genricas para gestionar el sector industrial: liderazgo de costes, estrategia de diferenciacin y estrategia de focalizacin.

2.2

El sector cultural

Las organizaciones estn inmersas en un entorno ms amplio que va ms all de una nica industria. Quizs el sector del entorno que mejor representa esta integracin sea la cultura. La cultura es el fundamento que gua gran parte de lo que ocurre en un sistema social. La cultura filtra las formas en que las personas contemplan y comprenden los mundos. La cultura prescribe algunas conductas y prohbe otras. La cultura colorea las respuestas emocionales que dan las personas a los sucesos que les rodean. La cultura es como el pegamento que mantiene unido a una sociedad, es decir, contiene los valores, las normas, las tradiciones y los artefactos de una sociedad. Tanto las organizaciones como sus miembros influyen en la cultura, y de forma recproca se ven afectados por ella. La cultura afecta la forma de actuar de las organizaciones. Por ejemplo, los valores sociales de los consumidores vienen determinados, en gran medida, por los valores que la sociedad, en general, considera importantes.

2.3

Los sectores legal y poltico

Todas las organizaciones se ven afectadas hasta cierto punto por los sistemas legales y polticos de sus entornos. El sistema poltico, es decir, el proceso poltico, legal y gubernativo, es una variable importante en casi todos los aspectos de la toma de decisiones y de las actividades de la direccin. Al
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igual que otros aspectos del entorno, el sector poltico y legal proporciona tanto limitaciones como oportunidades para las organizaciones. El sector legal y poltico es importante para el estudio de las organizaciones porque es la fuente de leyes y regulaciones que rigen las operaciones de las empresas. En este sector se incluyen los sistemas legales y polticos locales, regionales, nacionales e internacionales.

2.4

E1 sector econmico

Las organizaciones existen dentro de alguna forma de sistema econmico que ejerce una influencia tremenda sobre ellas. Existen, por supuesto, muchas formas de orden poltico, desde los sistemas de empresas privadas (es decir, capitalistas) de Norteamrica, Europa Occidental y Japn, hasta economas con una planificacin centralizada como es la de China, Corea del Norte y Cuba. Entre medias existen otras economas que estn sufriendo transformaciones fundamentales, desde ser una economa con una planificacin central hasta llegar a ser alguna forma de economa basada en el mercado. Sin embargo, independientemente de su forma, todos los sistemas se ven involucrados en la asignacin de recursos y en la distribucin de bienes y servicios. Las economas que estn basadas en el mercado realizan la asignacin mediante los precios. Las variaciones producidas por el clima, por catstrofes fsicas o por acontecimientos mundiales pueden provocar el caos en mercados de productos como el petrleo, los cereales o los minerales. En economas basadas en el mercado, los precios deberan reflejar en gran medida la oferta y la demanda relativas. Las economas con una planificacin centralizada intentan solucionar estos problemas de los precios mediante la poltica del gobierno y el control de las industrias. Pueden racionarse elementos escasos o manipular de forma artificial los precios, pero el precio del control central puede ser ineficiente en organizaciones que carecen de disciplina de mercado. Adems, en los mercados de planificacin centralizada no es inusual que surjan mercados negros a pesar de los grandes esfuerzos que ejercen los gobiernos para controlar toda la asignacin de bienes y servicios. La extensin del control del gobierno tiene un efecto importante sobre los tipos de organizaciones que existen y en cmo se gestionan las mismas. La planificacin central es la que suele dictar la forma especfica de la organizacin as como tambin su manera de gestionarse.

2.5

El sector tecnolgico

En la teora de la organizacin el trmino tecnologa tiene un significado muy especial, ya que hace referencia a las competencias especficas, el conocimiento, las herramientas y las

habilidades necesarias para completar un trabajo. Aqu se incluye la fabricacin y el lanzamiento de un producto o servicio. Las organizaciones utilizan la tecnologa para hacer su trabajo. Debido al uso comn de esta palabra, es posible que pensemos slo en cosas como los computadores y la automocin, pero la tecnologa es un concepto mucho ms amplio y se refiere tambin a factores diversos tales como si el trabajo es llevado a cabo por individuos o por grupos, el nivel de formacin o conocimientos necesarios para completar una tarea, y el nmero de tareas diferentes que pueden realizar las personas de una organizacin o unidad de trabajo. La tecnologa es relevante para el estudio del entorno externo porque el entorno es una fuente significativa de innovaciones tecnolgicas, nuevas formas para que los miembros de las organizaciones realicen sus trabajos. Para poder competir con xito, las organizaciones deben tener acceso a las mejoras tecnolgicas que proporcionan potencialmente mayor eficiencia, mejor calidad, o productos o servicios que no seran posibles de otra forma.

2.6

El sector de recursos humanos

Hemos de recordar que la parte clave de la definicin de una organizacin es que est formada por individuos. Las organizaciones deben ir ms all de sus fronteras para obtener estos inputs humanos. La naturaleza de la organizacin determina en gran medida las clases y cantidades de habilidades que requieren los posibles trabajadores. El sector de recursos humanos es la fuente de estos inputs humanos. En el sector de recursos humanos hay ms que la mera disponibilidad de mano de obra. Los niveles de formacin y educacin, los salarios locales y los estndares de beneficios, la presencia o ausencia de sindicatos, y los valores o actitudes que prevalecen en los trabajadores son slo unos cuantos ejemplos de las variables que en este sector deben tener en cuenta las organizaciones en sus polticas de recursos humanos y en sus decisiones de ubicacin. Merece la pena destacar varias tendencias de recursos humanos y demostrar la naturaleza crtica de este sector. En primer lugar, con esta tendencia de reducir la plantilla y con una fuerza de trabajo de aprendices ms flexible, muchas organizaciones estn empezando a contratar trabajadores a tiempo
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parcial y con contratos eventuales. En segundo lugar, a medida que las organizaciones se van haciendo ms eficientes y ms planas, requieren que los trabajadores sean ms flexibles, realicen ms tareas diferentes y tomen mayores responsabilidades. En tercer lugar, las tendencias hacia la globalizacin de las organizaciones sugieren que los directivos se enfrentan con situaciones en las que dirigen a trabajadores con diferentes bagajes culturales de los suyos propios.

2.7

El sector de recursos fsicos

El sector de los recursos fsicos del entorno contiene todos los recursos fsicos necesarios para que funcione una compaa. La primera caracterstica hace referencia a la materia prima que sirve como input para la organizacin. Las condiciones fsicas a las que se enfrenta una organizacin son tambin una parte crtica de este sector de recursos, como son por ejemplo, las condiciones climticas y la geogrfica.

2.8

El sector de consumidores y clientes

La organizacin se encarga esencialmente de convertir los recursos en productos o servicios que desean los consumidores o Clientes. El xito de su mercado depende de un anlisis cuidadoso y de un profundo entendimiento de las condiciones del mercado. Es imperativo que los directivos identifiquen las caractersticas del mercado del consumidor y del cliente que sirve una organizacin. Las organizaciones tambin deben conocer el potencial poder de los compradores. Los compradores que son los mayores y ms significativos Clientes de una organizacin pueden ejercer un control importante muy similar a los distribuidores de los recursos anteriores. Las organizaciones deben seguir teniendo conocimientos de las preferencias de sus Clientes y consumidores para cubrir sus necesidades.

III. 3.1

Complejidad, cambio y munificencia del entorno Complejidad del entorno

La complejidad del entorno se refiere al nmero y al estado de relacin de los elementos del entorno que afectan a una organizacin. Algunas organizaciones se ven afectadas solamente por unos pocos sectores, o elementos dentro de esos sectores, y esos sectores y elementos a su vez estn ntimamente relacionados. Un entorno caracterizado por unos pocos elementos relacionados o
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sectores se define como entorno simple. Las organizaciones que deben interactuar con muchos sectores, o elementos dentro de esos sectores, en donde los sectores o los elementos no estn relacionados, se enfrentan con entornos complejos.

3.2

El cambio del entorno

Por ahora parece obvio que cambian las condiciones que afectan a las organizaciones, varan las condiciones econmicas, fluctan los ndices de inters, cambian los niveles de empleo, tambin cambia la confianza del consumidor, y se modifican las polticas de gobierno. En muchas industrias se introducen nuevas tecnologas y las preferencias de los consumidores son fluidas. Los estilos que slo hace unos pocos aos eran muy populares ahora se consideran de poco gusto. Nuevos competidores pueden entrar en la industria. Todos estos cambios son los que crean turbulencia.

3.3

La munificencia

Ya hemos mencionado en varias ocasiones que la implicacin de una perspectiva de las organizaciones como sistemas abiertos es que las organizaciones deben volcarse en el entorno para tener recursos. Sin embargo, el entorno no es un almacn infinito de recursos. Algunos son abundantes, mientras que otros son bastante escasos. La munificencia del entorno tiene en consideracin que la abundancia o la escasez de recursos presenta oportunidades o impone limitaciones en las organizaciones. Para especificar an ms, diremos que la munificencia se refiere a la capacidad que tiene el entorno para apoyar a las organizaciones. La munificencia se puede aplicar a la disponibilidad de soporte financiero, acceso a las localizaciones principales, presencia de recursos humanos clave, o posesin de recursos fsicos crticos.

IV.

La gestin del entorno

Hemos dado por sentado que los lderes organizativos se pueden adaptar a sus organizaciones para cumplir las demandas del entorno e incluso cambiar el mismo entorno con el que se enfrentan. Estas suposiciones son las que forman la base de una perspectiva estratgica en las organizaciones, es decir, los directivos formulan estrategias y dirigen sus organizaciones para maximizar su "adaptacin" a las condiciones del entorno que afronta la organizacin. Suponemos que cuando los directivos descubren nuevas y diferentes condiciones de entorno, actan de manera que cambian la organizacin para ajustarse mejor al entorno, o en algunos casos, cambian las condiciones organizativas para encajar
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mejor en la solidez de la organizacin. Dentro de este punto de vista del mundo organizativo, tambin se supone que los directivos pueden y obtendrn informacin vlida y fiable sobre el entorno, que las organizaciones son flexibles y se pueden constituir para que respondan a las condiciones del entorno, y que los directivos pueden manipular el entorno de manera significativa y a sabiendas para crear condiciones ventajosas para su organizacin. No cabe duda que las organizaciones llevan a cabo cada una de las suposiciones mencionadas anteriormente: reunir informacin sobre el entorno, adaptarse al entorno, y cambiarlo. Sin embargo, cada vez hay ms estudiosos de las organizaciones que se cuestionan sobre los supuestos de que los directivos pueden adaptarse el entorno de manera significativa y a sabiendas, o pueden llegar a cambiarlo. Concluiremos introduciendo una perspectiva organizativa bastante controvertida, llamada ecologa de la poblacin, que reafirma que los directivos son ms o menos poderosos para cambiar las organizaciones o el entorno de manera significativa y a sabiendas. Fundamental para esta perspectiva es creer que los entornos son tan cmplices e impredecibles que los directivos nunca podrn saber lo suficiente o prever adecuadamente las condiciones para adaptarse significativamente a la organizacin o al entorno.

El centro de atencin de la gestin del entrono es ver cmo los directivos intentan conocer el entorno, adaptarse al entorno y controlar el entorno.

4.1

Conocimiento del entorno

El punto de vista organizativo de los sistemas abiertos destaca la naturaleza crtica del entorno. El entorno es la fuente de oportunidades de una organizacin en forma de recursos necesarios y mercados, y de amenazas en forma de incertidumbre, dependencia y escasez. Las organizaciones se enteran de estas condiciones externas mediante las actividades de reas de contacto con el exterior y de exploracin del entorno. 4.1.1 Las actividades de reas de contacto con el exterior

Son aquellas que requieren que los miembros de una organizacin inviertan todo su tiempo o parte de l interactuando con las personas y las organizaciones externas a los lmites de sus propias organizaciones. Las unidades de las reas de contacto con el exterior ayudan a la organizacin a la hora de ajustarse a las condiciones que existen en el entorno. Estas actividades sirven para dos

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funciones generales: (1) renen informacin y proporcionan respuesta acerca del entorno a la organizacin, y (2) representan a la organizacin en el mundo exterior. 4.1.2 La exploracin del entorno

Es un tipo de conexin con el exterior en particular relacionado con la recogida y el procesamiento de la informacin, y la evaluacin y proyeccin de cambios en diferentes sectores del entorno. Las funciones centrales de las actividades de la exploracin del entorno son la de recopilar e interpretar informacin importante del entorno e introducir los resultados de los anlisis en el proceso estratgico de planificacin. La meta de la exploracin es ayudar a que la organizacin reduzca la cantidad de incertidumbre del entorno a la que se enfrenta.

4.2

Adaptacin al entorno

La recopilacin de informacin acerca del entorno es simplemente el primer paso hacia una buena gestin, lo cual requiere que una organizacin tenga ms actuaciones. Las reas de contacto con el exterior han explorado el entorno y han detectado algunas condiciones para las que la organizacin puede que no est preparada, y es posible que prevean condiciones nuevas para las que la organizacin actual no es adecuada. Para realizar una mejor gestin de estas condiciones nuevas o futuras, la direccin debe elegir entre cambiar o adaptarse a la organizacin. Es importante recordar que la adaptacin del entorno se refiere a las estrategias que se centran en los intentos que realiza la organizacin para cambiar en respuesta al entorno. Debemos tener en cuenta que existen muchas formas para que cambie la organizacin, y puede ser bueno que exista ms de un mtodo de adaptacin. Sin embargo, no todos los mtodos para cambiar y adaptarse son igualmente adecuados.

4.3

Control del entorno

Las estrategias para adaptarse al entorno presuponen que una organizacin es ms o menos un beneficiario pasivo del entorno. La organizacin puede cambiar o adaptarse para ajustarse a las condiciones del entorno. Las estrategias de control presuponen que una organizacin puede cambiar el entorno mediante sus acciones. A continuacin se describen dos categoras generales de acciones que se utilizan

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habitualmente para controlar los entornos: seleccin de dominio o nicho, y estrategias de vnculos entre organizaciones, o como se suelen llamar, alianzas estratgicas. 4.3.1 La seleccin de nicho o dominio

Cuando se aborda una organizacin en particular en un momento especfico, se suele dar por descontado que la alta direccin de una organizacin hace una seleccin activa y algunas veces cambia el nicho del entorno en el que opera la compaa. A medida que una parte en concreto del entorno se hace demasiado compleja, inestable y sin recursos, una empresa puede optar por salir de ese mercado y buscar un entorno que sea simple, estable u munificente. Estos cambios se pueden realizar mediante el desarrollo interno de productos, la adquisicin de otras compaas, o en el caso de existir un dominio, mediante la desinversin de una divisin o lnea de productos. 4.3.2 Las estrategias de vinculacin

Las organizaciones pueden utilizar una gama amplia de alianzas estratgicas para vincularse con otros participantes en el entorno y controlar as activamente la incertidumbre y los escasos recursos. Todas las organizaciones deben sobrepasar sus lmites para adquirir algunos recursos clave. Cuando los miembros se aventuran a salir fuera de los lmites, la organizacin depende de otras y debe enfrentarse a la incertidumbre. Adems, estas demandas y dependencias cambian con el tiempo, y algunas de forma algo impredecible. Las estrategias de vinculacin son formas de conectar a una organizacin con una fuente de certidumbre o con un controlador de recursos de manera que esta incertidumbre se reduzca y los recursos sean ms accesibles.

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