Industrias Duckworth Programa de compensaciones por incentivos A principios de 1992, el seor Jhon Duckworth , presidente y accionista mayoritario de las

industrias Duckworth estaba considerando un cambio en la administracin de el sistema de compensacin por incentivo de las industrias Duckworth. si se implementa el nuevo plan para la gestin de Duckworth, sera de esperar, alinear ms estrechamente los intereses de directivos y accionistas. Varias empresas industriales que fueron pioneros en la gestin basada en el valor haban adoptado recientemente sistemas de compensacin de gestin similares. La adopcin del nuevo sistema mantendra Duckworth en la vanguardia de la gestin de la planificacin de compensacin de incentivos. Bases/ Antecedentes Sr. Duckworth era un firme creyente en el poder de los incentivos para orientar la accin de gestin. Cuando era por primera vez promovido a un puesto de trabajo del plan de gestin en 1950, se hizo cargo de una planta que tena una prdida de operacin de $ 2.7 millones en ventas de $ 9.0 millones. El aspecto ms preocupante del plan consista en atracar supervisores 12% de su tasa base cuando no se logran los objetivos. Cheques tienen una deduccin del 12% por no se distribuyeron en rojo brillante sobres. En ese momento yo era gerente de la planta de la operacin, y yo tengo varios sobres de pago rojos. Unos 15 a 18 meses despus de que el "12% Club" era rentable y que funcionen correctamente, el Consejo Nacional de Junta de Relaciones Laborales emiti una orden de cese y desista basa en el hecho de que no se puede manipular Salario base de un individuo. Naturalmente, yo obedec, pero los resultados ya estaban en la divisin era rentable. Sr. Duckworth fund su propio negocio en 1971. Las ventas crecieron de $ 400.000 en ese ao a casi $ 125 millones en 1992 (Anexo 1). En 1986, una sociedad de cartera (Duckworth Industries) fue establecido. Inclua el negocio original, Worth Corp., que era un productor altamente rentable de elementos de fijacin propios y adhesivos. En 1986, el Servicio de Equipos Hospitality fue adquirido en una precio de 5,5 millones de dlares la compra. En 1988, Hotel Telecom Services fue adquirida por alrededor de $ 15,0 millones. Las dos adquisiciones ms recientes fueron las empresas de servicios en lugar de los fabricantes, y hasta la fecha no ha tenido sin embargo, genera unos niveles satisfactorios de rentabilidad. En 1992, Duckworth Industrias emplea 755 personas.

La estructura de la organizacin se muestra en el Anexo. LOS SEIS PLANES DE INCENTIVO DUCKWORTH Pago por rendimiento fue firmemente arraigado en la cultura corporativa de Duckworth Industries. En las palabras de un alto ejecutivo, "nos ponen incentivos, dentro de lo razonable, detrs de todo lo que podamos." Para los empleados a nivel de planta, Duckworth tena una prima de asistencia. C 60 centavos horas pagan estmulo fue ganado por cada perodo de pago durante el cual un empleado nunca fue ms de 2 minutos tarde trabajar. Para los empleados a nivel de planta hasta el nivel de control de cambio, tambin hubo un plan de incentivos a la calidad (Anexos 3 y 4). Las medidas de calidad incluyen muchas variables, como cumplir con las fechas prometidas de envo y la reduccin de quejas de los clientes de cualquier naturaleza. El plazo de pago de incentivos de calidad igual $ 100 por empleado por mes. El desempeo fue a menudo un esfuerzo de equipo, y el empleado promedio de trabajo en virtud de este plan de incentivos recibi cerca de $ 600 por ao a partir de ella. Los empleados recibieron un cheque por separado cada mes para el plus de calidad para poner de relieve la importancia de la calidad en la cultura de la empresa. Todos los empleados Duckworth participaban en un plan de reparto de utilidades. A nivel de cada unidad de negocio se cre un grupo de reparto de utilidades. La piscina era igual en tamao a 15% de las utilidades antes de impuestos despus de una deduccin equivalente al 10% del valor neto de principio de ao asignado a la unidad de negocio. Al final de cada ao la piscina participacin en los beneficios se destinaron a los empleados, a prorrata, en funcin de su participacin individual de la masa salarial y salarios en la unidad de negocio. En el reparto de utilidades unidad de negocio Worth haba pasado de aproximadamente el 2% de la paga el 15% del salario en los ltimos aos. Un trabajador de una planta que gana $ 15.000 por ao recibira $ 2,250. El intercambio de informacin con el personal de la planta en cuanto a los niveles de beneficios y el margen era comn en Duckworth, por lo que una estimacin del tamao de su asignacin de participacin en las ganancias individuo puede ser hecha por los empleados lo largo del ao. Para todas las ventas y el personal de supervisin de la empresa tena planes de incentivos individuales. Estos tpicamente proporcion un empleado la oportunidad de ganar incentivos que van desde 10% a 40% de la base pagar. Los objetivos del plan de incentivos para un tpico representante de servicio al cliente se incluyen como Anexo 5.

PLANES DE INCENTIVOS EXISTENTE ALTA DIRECCIN

Los administradores de ms alto nivel en Duckworth (un grupo compuesto por un mximo de 40 personas), todas participaron en un plan anual de compensacin de incentivos. Un subconjunto ms pequeo de este grupo tambin particip en un largo programa de incentivos a largo plazo. Los planes de incentivos (tanto anuales como a largo plazo) para los altos directivos haban sufrido un cambio considerable en la dcada 1983-1992. Antes de 1990, el plan anual de

incentivos tendra como objetivo para cada gestor de una bonificacin del 20% al 50% del salario base si se alcanzan determinados niveles meta de desempeo a nivel de unidad de negocio durante el ao. Las medidas tpicas de funcionamiento (segn el rea de responsabilidad del administrador) incluyen al menos tres de los siguientes: flujo de fondos Crecimiento de las ventas de productos propios Diferencias laborales directos la rotacin de inventarios Cuentas por cobrar (das de ventas pendientes) Los mrgenes brutos (variaciones del precio de compra menos) Proyectos individuales especiales En 1990 Duckworth abandon las metas anuales en sentido estricto y opt por empatar el bono anual a una matriz en torno a crecimiento de ventas y objetivos de rentabilidad. Anualmente objetivos para cada unidad de negocio se establecen para el crecimiento y la rentabilidad de las ventas (Anexo 6). Estos se determinaron con referencia a los niveles de rendimiento obtenidos por varias compaas del grupo de pares (Anexo 7). Gestores individuales fueron asignados objetivos de bonificacin (generalmente en el intervalo del 25% al 50% de la compensacin base). Dependiendo del nivel de crecimiento de las ventas y la rentabilidad obtenida, un gerente puede leer directamente de la matriz es el factor por el que su / su bono de destino se multiplica para determinar la ventaja real que l / ella recibira. La matriz de compensacin de incentivos para la unidad de negocio Worth (Anexo 6) se indica lo siguiente: Si, en el ao fiscal 1992, un gerente que trabaja en la unidad de negocio Worth tena un bono meta del 40%, y la unidad de negocio proporciona un retorno del 20% sobre los activos y 10% de crecimiento de las ventas, el gerente recibira 1,00 veces su / su 40% de bonificacin de destino. De hecho, en 1991 y 1992, los gerentes de unidades de negocio en Duckworth recibieron los siguientes porcentajes de sus bonos de destino en el plan anual de incentivos. El sistema de incentivos establecido en 1986 continu durante cuatro aos. La ltima actualizacin fue puesta en lugar en 1989, y abarc el perodo de tres aos que termina en 1992.

Para el equipo de alta direccin en Duckworth los pagos de bonus objetivo y real (medido como un porcentaje del salario base) se presentan como Anexo 10. UN NUEVO SISTEMA DE INCENTIVOS EVA PROPUESTA Como fiscal 1992 desplegada, tanto en la gestin y el Sr. Duckworth (el accionista mayoritario) estaban buscando maneras de alinear ms estrechamente los intereses de la administracin y de los accionistas a travs del plan de incentivos para la alta direccin. Una serie de factores han contribuido a la insatisfaccin con los planes existentes. Un factor importante que tiene que ver con el funcionamiento del plan anual de incentivos de valor en 1992. En el desempeo de muchas maneras Worth en 1992 se ha mejorado respecto a la de 1991. El rendimiento de los activos brutos que realizan haba aumentado, pero las ventas haba disminuido ligeramente (frente a un objetivo del 10% y un 5% de crecimiento de ventas requisito mnimo para lograr un pago anual de plan de incentivos). La disminucin de las ventas se debi a la prdida de un cliente muy importante comprar un producto con los mrgenes de ganancia de tipo de productos bsicos. La mayor parte de las prdidas de ventas en 1992 haban sido reemplazados por nuevos clientes que adquieran productos de esta naturaleza en los mrgenes ms altos. El cambio en el mix de clientes era bueno para la mejora de valor para los accionistas a largo plazo, pero la gestin de Worth no logr ningn bono de incentivo anual como resultado del cambio dada la estructura del plan anual de incentivos existente (Anexo 6). Cerca del cierre del ao fiscal 1992 el Sr. John Duckworth comenz a leer un libro titulado La bsqueda de valor de G. Bennett Stewart. El libro de Stewart esboz un plan de incentivos de gestin que prometi vincular la gestin de pago directamente a la creacin de valor econmico a largo plazo para los accionistas. La ejecucin del plan requiere los servicios de Stern, Stewart & Co., una firma de consultora financiera. El sistema de compensacin econmica al valor agregado (EVA), desarrollado por Stern Stewart sera necesario (1) considerable anlisis de datos y (2) un poco de reorientacin en la reflexin sobre la forma de abordar los negocios en el futuro para la alta direccin de Duckworth. El sistema EVA se basaba en la siguiente lgica: El valor econmico para los accionistas se crea cuando una empresa obtiene una tasa de retorno sobre el capital invertido, que supera el costo de capital. El valor aadido econmico en un ao determinado debe ser igual al producto de: El capital medio empleado durante el ao multiplicado por El diferencial que separa el costo de capital de la rentabilidad sobre el capital ganado durante el ao. El valor aadido econmico durante un ao puede ser calculada para cada unidad de negocio. La direccin de cada unidad puede ser compensado directamente por su xito en la adicin de valor econmico a travs de una frmula de compensacin que ajusta automticamente la lnea de base para el clculo de bono del prximo ao para reflejar el rendimiento real del ao anterior.

LOS PRINCIPALES IMPULSORES DE VALOR ECONMICO AADIDO Anexo 11 muestra el clculo del valor econmico aadido por la divisin de Worth Duckworth Industrias entre 1988 y 1992. Tambin se muestra la previsin econmica de valor aadido para el perodo 1993-97. Las variables claves para determinar el valor econmico aadido por unidad de negocio fueron: Resultado neto de explotacin despus de impuestos (NOPAT)-Anexo 11, lnea 9. Esto excluye los gastos corporativos y capitaliza los gastos de I + D y luego los amortiza en tres aos. NOPAT excluye no econmico no monetario charges.1 Resultado neto de explotacin despus de impuestos (NOPAT)-Anexo 11, lnea 9. Promedio capital Anexo 11, lnea 19. Esto excluye las construcciones en curso y supone la valoracin de inventario FIFO y add-back de las reservas por incobrabilidad del. Amortizaciones no econmicos distintos del efectivo se agregan de nuevo a media capital.2. El costo de capital, Anexo 11, lnea 17. Esto se determina anualmente para cada unidad de negocio mediante el uso de una estructura de capital y el factor de nivel de riesgo asumido (valor ) para las empresas del grupo de pares comparables a cada unidad de negocio. La frmula para calcular el costo de capital estaba vinculada al rendimiento de las obligaciones del Tesoro a 30 aos, ms una prima de riesgo. EL MECANISMO DE CLCULO DE COMPENSACIN DE INCENTIVOS Stern, Stewart recomend un mecanismo para vincular el valor aadido econmico de una unidad de negocio en un ao determinado a la compensacin de incentivos pagados a la administracin en ese ao. En primer lugar, se estableci un objetivo de bonificacin. En Worth esto puede ser igual a 37% del salario base (Anexo 12, lnea 1). Unidades de bonificacin (como acciones fantasma) se asignan a cada gerente en una cantidad tal que si la unidad bono fue valorada en $ 1,00, el nivel deseado de bonificacin se puede ganar por el gestor (Anexo 12, lnea 3). En segundo lugar, se estableci un nivel de EVA basal (Anexo 12, lnea 4). Al final de cada ao la lnea de base EVA para el ao siguiente iba a cambiar a la mitad de la diferencia entre el EVA real obtenido y la lnea base EVA para el ao anterior (Anexo 12, lneas 8-10). Esto hizo que el sistema de "auto-ajuste." Si el rendimiento EVA mejora cada ao, la nueva base se haga clic arriba a la mitad del importe de la mejora. Si el rendimiento de EVA se deterior durante varios aos, el nivel de base se reducira de manera que los objetivos no seran tan lejos como para ser inalcanzable en los aos siguientes.

En tercer lugar, un valor unitario base fue establecida para cada ao siguiente (Anexo 12, las lneas 6 y 14). Este valor de la unidad base se define, en gran medida, la cantidad de la bonificacin de destino se puede ganar con slo mantener el nivel actual de rendimiento del negocio. Si EVA golpe exactamente la lnea de base EVA cada ao, y el valor de la unidad base se fij en $ 1.00, entonces exactamente el bono objetivo se vali cada ao. En el caso de Worth, despus del primer ao, el valor de la unidad base se redujo a 0,80 dlares. Esto significaba que la simple repeticin de la lnea base de rendimiento EVA despus de 1993 producira slo el 80% de la prima especfica. En cuarto lugar, se estableci un factor de sensibilidad bono (Anexo 12, lneas 7 y 11), que podra o bien aadir o restar del valor de la unidad base para crear un valor total de la unidad. En el ejemplo Worth, el factor de sensibilidad bono se fij en $ 1.625 millones. En un ao que EVA variado desde la lnea base EVA, el importe de la diferencia se divide por $ 1.625 millones, y la cantidad resultante (llamado el valor unitario rendimiento, Anexo 12, lneas 12 y 13) se aadi al valor de la unidad de base para determinar la el valor total de la unidad (Anexo 12, lnea 15). Con el fin de ganar una vez el bonus por objetivo nicamente del factor de unidad de rendimiento, gestin de la unidad de negocio tuvo que superar la lnea de base EVA por la cantidad del factor de sensibilidad de bonificacin. Como se indica en el Anexo 12, si Worth golpe las previsiones en la EVA de cada ao, la direccin de Worth ganara el siguiente porcentaje de su prima por objetivo en cada uno de los prximos cinco aos.

Como se indica en los Anexos 13 a 16, si las telecomunicaciones y servicios del hotel Hospitality Equipos Servicios unidades de negocio alcanzaron su nivel previsto de EVA de cada ao, el Hotel Telecom y Hospitalidad Gestin de Equipos ganaran el siguiente porcentaje de la bonificacin especfica en cada uno de los prximos cinco aos (Anexos 14 y 16, lnea 15).