UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

E.A.P. DE..INGENIERA INDUSTRIAL

Modelo DBR en procesos productivos Aplicando la teora de restricciones

Captulo 2. Fundamento terico

TESINA Para optar el Ttulo Profesional de Ingeniero Industrial

AUTOR Carlos Artola Grados

LIMA PER 2004

CAPITULO II.- FUNDAMENTO TEORICO

2.1.

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN INTEGRADO PCPI

En las ltimas dcadas se ha desarrollado una serie de nuevos enfoques e instrumentos que, incidiendo fundamentalmente en la gestin de operaciones han contribuido de forma sustancial a la consecucin de ventajas competitivas y estrategias para el conjunto de la empresa. Estos sistemas tienen sus inicios en la dcada de los setenta, con un enfoque global para la planeacin y control de la produccin, cuyo ingrediente fundamental lo constituy la integracin. La primera dcada, fueron aos de transicin; donde el planeamiento y control de la produccin tradicional evolucion, dejando de ser una herramienta de produccin; para convertirse en la funcin integradora de la organizacin, ahora con dos aspectos importantes; un concepto global basado en una filosofa que la controla, y un conjunto de herramientas o tcnicas de implantacin. Figura N 1 Evolucin del Planeamiento y Control de la Produccin

Fuente

: Direccin de Operaciones Cap. I. Introduccin a la Planificacin y Control de la Produccin

Elaboracin: Propia

2.2.

SISTEMAS EMPUJAR PUSH ( MRP )

Los sistemas empujar se basan en la programacin, con un concepto administrativo central de planeacin, estos se implantan mediante MRP II, el cual, es un mtodo para la planeacin efectiva de todos los recursos de la organizacin. MRP II es una ampliacin de MRP y tiene tres componentes primordiales: la planeacin de la alta administracin, la planeacin de las operaciones y la ejecucin de las operaciones. MRP II, por naturaleza, es un sistema de informacin para manufactura donde el concepto de integracin esta sumergido en su estructura, ingrediente clave para uniformizar el flujo de informacin entre las reas funcionales de la organizacin: produccin, ventas y finanzas bsicamente.

La forma en que operan los sistemas MRP, inicia con un pronstico de la demanda futura, a partir de la cual se calculan los lotes de produccin, los cuales son derivados (empujados), a travs de los niveles del sistema de produccin determinado por la estructura del producto final. Los programas especficos de produccin y las necesidades de materia prima son desglosados a partir del plan maestro de produccin; el cual contiene los pronsticos de la demanda y los tiempos de operacin de los artculos finales, que se producirn en un horizonte de planeacin determinado. El mtodo es lgico, y aparentemente sensible a la programacin de los tamaos de lote de produccin, sin embargo, muchos de los supuestos en los que se basa son no realistas. Incertidumbre.- Bajo MRP, se ha supuesto que toda la informacin requerida se conozca con certidumbre. Sin embargo las dos fuentes claves de incertidumbre son

los pronsticos de ventas futuras del artculo final y la estimacin de los tiempos de demora de la produccin, de uno a otro nivel. La incertidumbre del pronstico significa que es posible que la realizacin de la demanda sea distinta a la estimada. En el contexto de planeacin de la produccin, podra referirse a los pronsticos actualizados de las futuras demandas respecto a sus pronsticos previos. Los pronsticos deben realizarse cuando se acepten nuevos pedidos, se cancelen pedidos anteriores o se disponga de ms informacin sobre el mercado. Eso tiene dos implicaciones en el sistema MRP. La primera sobre las decisiones de dimensionamiento de lote, determinadas en la ltima corrida del sistema pueden ser incorrectas, pero lo ms problemtico es que las decisiones anteriores, que se implementan en la actualidad en el proceso de produccin, sean incorrectas. Planeacin de la capacidad.- El mtodo de dimensionamiento de lote maneja las capacidades de produccin en un nivel del sistema, pero no resuelve el problema de la capacidad general. El problema es que an si los tamaos de lote no rebasan las capacidades en algn nivel, no hay garanta que cuando esos tamaos al traducirse en requerimientos brutos de un nivel inferior, dichos requerimientos tambin puedan quedar satisfechos con la capacidad existente. Es decir, un programa factible de produccin para un nivel puede dar como resultado un programa no factible para un nivel inferior. La planeacin de requerimientos de capacidad (PRC) es el proceso mediante el cual los requerimientos de capacidad establecidos en un centro de trabajo, o grupos de centros de trabajo, se calculan con el resultado de las requisiciones planeadas con MRP. Estas requisiciones dan como resultado un

programa no factible de requerimiento, lo cual da lugar a varias acciones correctivas posibles. Una es programar tiempo extra en donde hay cuellos de botella, otra es revisar el plan maestro de produccin para que las requisiciones planeadas alcancen a surtirse a niveles inferiores con la capacidad actual del sistema. Es claro que se trata de una forma tediosa de resolver el problema que requiere un proceso iterativo de prueba y error entre la PRC y el MRP. Horizontes progresivos y nerviosismo del sistema: Hasta ahora nuestro concepto de la planeacin de requerimientos de materiales se trata de un sistema esttico. Dado los requerimientos de los artculos finales durante un horizonte especificado de planeacin, se determinan las fechas y los tamaos de lote de produccin para todos los componentes de nivel inferior. Sin embargo en la prctica el ambiente de planeacin de la produccin es dinmico. El sistema MRP tendra que reprocesarse cada perodo, y reevaluarse las decisiones de produccin. Con frecuencia se da el caso de que slo necesitan implementarse las decisiones de dimensionamiento de lote para planear el periodo en curso. Tiempos de demora que depende del tamao de lote: El clculo del MRP supone que el tiempo de demora de un nivel al siguiente es una constante fija, independiente del tamao de lote. En algunos ambientes este supuesto es decididamente irrazonable, donde cabra esperar que el tiempo de demora aumenta si el tamao de lote se incrementa. Asimismo parece difcil incluir, en el clculo de explosin, una dependencia entre el tiempo de demora de produccin y el tamao del lote en la corrida de produccin.

2.3.

SISTEMAS JALAR PULL ( JUST IN TIME )

Los sistemas jalar se definen como sistemas de produccin para fabricar el tipo de unidad necesaria en el momento requerido y en las cantidades adecuadas. Creci de una tcnica de control de produccin, Kanban, a una filosofa de administracin de la produccin, que integr al sistema productivo a los proveedores y a los clientes; expandindose del control de flujo y material en proceso al control de flujo con eliminacin del desperdicio.

El concepto jalar es la administracin de las interdependencias recprocas de las operaciones; lo cual constituye la mdula espinal del sistema Kanban, y la raz de la filosofa Justo a Tiempo ( Just in Time) o JIT como es conocido. Justo a tiempo aport estrategias importantes para las empresas; no slo en la manufactura sino tambin en la administracin de la base de proveedores y en la administracin de la distribucin, y cuyos principios y caractersticas las podemos resumir en los siguientes puntos: Reduccin al mnimo del inventario en proceso, cuya cantidad es una medicin de la estrecha sintonizacin del sistema, el cual requiere un mejor balance de las diversas etapas del proceso. Traccin del flujo de materiales en cada etapa de la produccin, que slo se inicia cuando se solicita, donde el flujo de la informacin procede en forma secuencial, de nivel a nivel. Extensin ms all de los lmites de la fbrica, lo que demanda la existencia de relaciones especiales con los proveedores para asegurar que las entregas se hagan

cuando se necesiten, esto requiere que el diseo del sistema incluya a los proveedores. Los problemas de calidad pueden identificarse antes de que crezcan hasta proporciones inmanejables, aminorando el reprocesamiento y la inspeccin de artculos terminados. El mtodo requiere un compromiso serio de todos los niveles de la organizacin, a la vez de trabajadores mejor capacitados, flexibles y multifuncionales; que sean capaces de detener el flujo de la produccin si se detecta alguna falla.

Con la filosofa JIT el tiempo de preparacin y, en consecuencia, la reduccin del costo de preparacin da como resultado menores tamaos de lote. Esos menores tamaos requieren ms eficiencia y confiabilidad por parte del proceso de produccin, pero mucho menos inversin en materias primas, inventario de trabajo en proceso e inventario de artculos terminados. Sin embargo, la reaccin ante cambios de la demanda es una desventaja en estos sistemas. Tal es el caso que MRP tiene una ventaja importante sobre el Kanban en este caso; debido a que uno de los puntos fuertes del MRP es su capacidad de reaccin a los cambios pronosticados del patrn de demanda. El sistema MRP recalcula las cantidades de produccin con base en esos cambios, y hace que esta informacin sea asequible en forma simultnea a todos los niveles, lo que no es posible con JIT, y en especial con Kanban. Justo a tiempo es ms eficiente cuando el patrn de la demanda es estable y predecible; ms no cuando la demanda tiene fluctuaciones aleatorias. En cambio, MRP usa los pronsticos de cambios previstos en la demanda, y trasmite esta informacin a todas las partes del sistema

productivo. Sin embargo, ni MRP ni JIT estn diseados para dar proteccin contra fluctuaciones aleatorias de la demanda. Ambos mtodos podran ser inestables ante una alta varianza de la demanda.

Otra limitacin potencial del JIT, es el tiempo muerto que puede ocurrir por descomposturas no programadas. Es por ello que, parte de la filosofa japonesa consiste en que los trabajadores deben estar familiarizados con ms de una etapa del proceso productivo, con la finalidad de atender los problemas inmediatamente. Sin embargo, si los trabajadores slo estn familiarizados con su propia operacin, tendrn mucho tiempo de inactividad frente a una descompostura. A la vez JIT genera inventario de amortiguamiento en algunas operaciones para uniformizar el proceso de produccin. Sin embargo, los inventarios amortiguadores tambin tienen desventajas, ya que pueden encubrir los problemas bsicos.

El movimiento del material a travs del sistema es en lotes pequeos, donde si es posible tener una inspeccin de 100%. Visto as, JIT se incorpora con facilidad en una estrategia de control general de la calidad. Sin embargo, una desventaja de JIT es que tan slo transfiere la incertidumbre del sistema y los grandes inventarios al proveedor. No cabe duda que es necesaria una mayor flexibilidad por parte de los usuarios; para reaccionar con rapidez y proporcionar partes con la confiabilidad suficiente para eliminar la necesidad, por parte del fabricante, de inspeccionar todos los lotes. Esto puede conducir a tener abastecimiento de varias fuentes, lo cual dificulta el control del sistema. Otra alternativa es contar con un solo proveedor y desarrollar la estrecha relacin requerida por el sistema, pero en este caso, la

desventaja es el riesgo de la exclusividad tanto para los proveedores como para los fabricantes. Pues, el fabricante encara el riesgo de tener un proveedor que no sea capaz de suministrar las partes cuando se necesitan, y el proveedor enfrenta la dificultad de un fabricante que sufra reveses con disminucin de la demanda.

El JIT es un sistema reactivo frente a las incertidumbres, suspendiendo requisiciones de materiales nuevos, si se presenta un problema que detiene la lnea de produccin. El MRP es mucho ms lento en este aspecto, y no maneja incertidumbres. Sin embargo, el JIT no trabaja bien cuando se sabe que la demanda presenta fuertes variaciones en el tiempo, a la vez que MRP incorpora esta informacin en la estructura de planeacin. Para la mayora de los ambientes de manufactura, simplemente no es posible la implementacin de un JIT puro. Puede ser que los proveedores no estn en la cercana suficiente como para permitir entregar los insumos bajo un programa rgido. Las demandas de los productos pueden ser muy variables, haciendo imprctico pasar por alto esta informacin en el proceso de planeacin. Puede ser difcil mover los productos en lotes pequeos; y en algunos casos no ser posible implementar el cambio de troqueles en un minuto. Cuando los costos de preparacin son muy altos, tiene sentido producir en grandes lotes y almacenar los artculos, y no cambiar con frecuencia los procesos de produccin. No obstante lo anterior, se pueden lograr grandes reducciones de inventarios de trabajo en proceso en la mayora de las plantas manufactureras tradicionales.

El JIT es un conjunto de mtodos que deben implementarse en una base de mejoramiento continuo, con objeto de reducir los inventarios en todos los niveles de la cadena de suministro. Por s mismo, JIT no tiene sentido, debe integrarse con cuidado en toda la cadena de suministro y de manufactura para poder aprovechar sus beneficios. El asunto no consiste en elegir entre MRP y JIT, sino en hacer la mejor aplicacin de ambas tcnicas. Comprender lo que ofrecen las diversas metodologas y sus limitaciones conduce a un sistema de planeacin y control de manufactura de ptimo diseo y ms eficiente con mejoras incrementales y no revolucionarias.

2.4.

SISTEMAS CUELLO DE BOTELLA

Los sistemas cuello de botella son relativamente nuevos en el campo de los sistemas de produccin integrada. Comenzaron como programadores del cuello de botella y evolucionaron en una filosofa de administracin ms amplia. Uno de los enfoques de este tipo de sistemas naci a finales de la dcada de los setenta, cuando el fsico israel Eliyahu Goldratt cre un sistema de programacin de la produccin, al que denomin Tecnologa de Produccin Optimizada (OPT: Optimized Production Technology ), presentndolo como la alternativa vlida para ganar la guerra comercial a los productos japoneses: "El mundo occidental no tiene por qu transformarse en una potencia industrial de segundo o tercer orden. Basta con que comprendamos los principios correctos y los apliquemos correctamente para que podamos competir con cualquiera" (Introduccin a "La Meta". Goldratt / Cox. 1986). Este enfoque, basado principalmente en el equilibrio del flujo de produccin y en la gestin basada en los recursos cuello de botella, pronto fue aplicado en numerosas empresas

occidentales. En 1986 ya lo empleaban 22 de las 100 mayores organizaciones de los Estados Unidos, las cuales alcanzaron rpidamente resultados muy satisfactorios. Quiz debido al relativo xito que tenan las recomendaciones bsicas del OPT en el subsistema productivo de las empresas fabriles, E. Goldratt comenz a ampliar sus estudios, con el objetivo de conformar un nuevo cuerpo terico que sirviese para mejorar la gestin de todos los subsistemas de cualquier tipo de organizacin, ya fuese industrial o de servicios. Para ello sigui el mismo esquema bsico de anlisis que ya utilizaba OPT, es decir, descubrir las limitaciones del sistema y hacer girar todo el proceso de gestin en base a ellas. A este nuevo concepto administrativo lo denomin Teora de Restricciones (TOC: Theory of Constraints).

2.4.1. Teora de Restricciones - TOC La Teora de Restricciones encuentra su punto de partida en la identificacin de dos caractersticas fundamentales de las organizaciones: su estructura jerrquica piramidal, donde los problemas surgen cuando cualquier mando intermedio intenta buscar el ptimo local para su parcela de poder, el cual no tiene por qu coincidir con el ptimo global de la organizacin. Cuando ello sucede, se potencian las divergencias entre los ptimos locales y globales, debido a que, por su posicin, la mayora de las personas tienen una visin limitada de la empresa; slo las situadas en la cspide de la organizacin podrn tener fcilmente una visin global como para saber qu decisiones pueden contribuir a la consecucin de las metas de la compaa. Para asegurar la consecucin de estas ltimas es necesario coordinar los

esfuerzos de todas las reas de la organizacin y buscar la integracin. La segunda caracterstica es la configuracin organizacional como una sucesin de acciones en cadena. La TOC parte del convencimiento de que el rendimiento de cualquier cadena siempre est determinado por la fuerza de su eslabn ms dbil, por lo que los directivos deberan dedicar sus esfuerzos en localizarlos y enfocar la direccin global de la organizacin basndose en ellos. Estos eslabones son denominados en TOC restricciones o limitaciones del sistema y se definen como aquellas partes dbiles de la organizacin que le impiden acercarse a la meta. La premisa bsica de TOC es que la salida del sistema est determinada por sus restricciones, identificando tres grandes categoras: restricciones de recursos interna: ste es el clsico cuello de botella, pudiendo ser una mquina, un trabajador o incluso una herramienta. restricciones de mercado: cuando la demanda del mercado es menor a la capacidad de produccin. En este caso el mercado dicta el ritmo de la produccin. restricciones de poltica: una poltica que rige la tasa de produccin, por ejemplo: una poltica de no trabajar horas extras.

La filosofa detrs de OPT y TOC es una meta, definida como: generar dinero en el presente y en el futuro. La fortaleza de TOC es que una meta sencilla y directa es una gua consistente y poderosa para desarrollar sus conceptos y herramientas. Uno de estos conceptos importantes son las condiciones necesarias, producto de las

interacciones de la organizacin con otros sistemas o subsistemas, que tienen poder para establecer polticas que determinan cierto aspecto de su comportamiento. A estas organizaciones las denomina: grupos de poder. Un ejemplo de ello son los clientes, quienes establecen condiciones mnimas de calidad en los productos que solicitan; o el gobierno que exige el pago de impuestos que deben ser asumidos por la organizacin. El problema que se presenta en la mayora de organizaciones, es la confusin de ciertas condiciones necesarias con la meta; siendo la causa principal la fuerte influencia con los grupos de poder que la generan; y que demandan grandes esfuerzos que, al no tener clara la meta organizacional, nublan y desorientan los planes estratgicos. A continuacin presentamos un esquema de las relaciones de la empresa con algunos grupos de poder, tal como el gobierno, los clientes, los empleados; y las condiciones que estos demandan (Ver Equema N 4: Interaccin entre los Grupos de Poder y la Organizacin).

Esquema N 4 Interaccin de los Grupos de Poder y la Organizacin

META
PLAN ESTRATEGICO Nivel de Calidad Servicio Precio

CLIENTES

ORGANIZACION

Seguridad Remuneracin

EMPLEADOS

Grupo de Poder

Condicin necesaria

GOBIERNO

Fuente

: Sndrome del Pajar E. Goldratt

Elaboracin: Propia

As como es importante conocer y diferenciar entre meta y condiciones necesarias, tambin lo es, encontrar la manera de medir el acercamiento a la meta establecida a travs de indicadores que juzguen el resultado de la gestin de la organizacin. Si se ha definido la meta como: generar dinero en el presente y en el futuro, es lgico pensar que ser ms productivo para la empresa todo aquello que contribuya a

Impuesto Nivel Max. Contaminacin

conseguir el mencionado objetivo. De esta forma, si se aumenta el rendimiento individual de un determinado centro de trabajo, para conseguir un incremento de produccin que no es vendible en estos momentos, ello no sera productivo para la empresa, al contrario de lo que tradicionalmente se pensara. El anlisis del grado de acercamiento de una empresa a su meta debe ser basado en el estudio de los estados financieros, a los que se les denomina indicadores de gestin: utilidad neta, rentabilidad y liquidez. Por otra parte, estos indicadores son demasiados generales como herramientas para la toma de decisiones en los niveles operativos de la empresa. En este punto la Teora de Restricciones, rompe con los modos de actuacin clsicos, al afirmar que el puente utilizado hasta hoy para enlazar estas decisiones operativas o locales con los indicadores de gestin de toda la compaa; es decir, el concepto clsico de coste, es errneo, debido a los supuestos, hoy en da no reales, en los que se fundamenta. El anlisis basado en los costos, para tomar las decisiones locales ha quedado obsoleto; a consecuencia de los cambios tecnolgicos y el aumento de la competencia que invalidan las consideraciones que lo sostienen, tales como: los gastos generales que inclua las renumeraciones de los empleados era nfimo comparado al costo de la mano de obra directa MOD. Con los avances tecnolgicos la MOD se redujo y aumento el gasto general, pues se necesitaba personal calificado para operar los nuevos sistemas, esto alter las aproximaciones del gasto general considerado en el costo total.

el costo por mano de obra directa representaba un porcentaje considerable del costo total, lo cual cambio al reducirse la mano de obra directa y aumentar los gastos generales.

En conclusin, el clculo del costo total, dej de ser una buena aproximacin con los cambios suscitados, y a pesar que surgieron nuevas formas para aproximar este valor, la contabilidad tradicional de costos dejara de ser el instrumento adecuado para la toma de decisiones locales, lo cual se evidencia cuando los directivos, ante dificultades, pasan por alto las recomendaciones de los costes y adoptan decisiones en base a su intuicin.

La alternativa propuesta por la Teora de Restricciones son otros tres parmetros denominados: indicadores de explotacin, los cuales sern la base para la toma de decisiones, establecimiento de procedimientos operativos, dirigir la produccin y evaluar el impacto de las decisiones locales sobre la meta de la organizacin. Estos parmetros, son definidos utilizando la misma unidad de la meta (unidad monetaria); los cuales mencionamos a continuacin:

Throughput - T, dinero generado por la operacin del sistema. Aqu no se debe considerar los intereses ganados fuera del sistema (ejemplo: inters bancario). El dinero generado se calcula restando al valor de la venta, lo invertido en materia prima e insumos involucrados en los productos vendidos.

Inventario - I, todo el dinero que el sistema retiene para poder operar. Este nuevo indicador considera no solamente la materia prima, insumos, productos en proceso y terminados del almacn, sino que abarca tambin la maquinaria y equipos, edificios y toda la inversin en activo fijo, valorizada con el precio de compra, que el sistema emplea para generar Throughput. Para la valoracin de los materiales, productos en proceso y productos terminados, se emplear el precio de compra de la materia prima empleada, independientemente del tiempo en que se adquirieron; sin considerar el valor agregado para el caso de productos en proceso y terminados no vendidos.

Gasto de operacin - GO, todo el dinero que gasta el sistema para convertir el Inventario en Throughput. Aqu se considera la depreciacin del inventario (maquinaria y equipos), as como el desperdicio de materiales durante el proceso.

Esquema N 5 Indicadores de Gestin: Throughput - Inventario Gasto de Operacin

VALOR DE COMPRA DE MAQUINARIA Y EQUIPO MENOS LA DEPRECIACION

INVENTARIO - I

VALOR DE COMPRA DE EDIFICIOS, TERRENOS Y DEMAS ACTIVO FIJO

CO

ST

DE

MA

R TE

C O P R ST IM O D A E E M IN A SU TE M RIA O S

IA

PR

COSTO DE MATERIA PRIMA E INSUMOS

IM

AE

IN

SU

OS

CO S PR TO D IMA E M E IN ATE SU RIA MO S

CO S PR TO D IMA E M E IN ATE SU RIA MO S

AS NT VE

MATERIA PRIMA

PRODUCTO TERMINADO

PRODUCTO EN PROCESO

PRODUCTO EN PROCESO

PRODUCTO EN PROCESO

PROCESO PRODUCTIVO

T H R O U G H P U T T

A C IO

NES

DEPRECIACION DE MAQUINARIA Y EQUIPO

S Y LDO SUE A R IO S SAL

DESPERDICIO DE MATERIALES E INSUMOS

ENERGIA

U N IC

M IP U E S T O S

COM

GASTO OPERATIVO - G.O.

Fuente

: Sndrome del Pajar E. Goldratt

Elaboracin: Propia

Para discernir si una accin local contribuir o no a acercarnos a la meta global de la empresa habr que evaluar su repercusin sobre cada uno de los parmetros anteriores. Para ello es necesario conocer cmo se relacionan estos parmetros de explotacin con los de gestin y cmo una correcta actuacin sobre los primeros influye positivamente sobre los segundos, (Ver Esquema N 6: Relacin entre Indicadores de Explotacin y Gestin).

TRA

NSP

ORT

Esquema N 6 Relacin entre Indicares de Explotacin y Gestin

THROUGHPUT

INVENTARIO

UTILIDAD NETA

RENTABILIDAD

LIQUIDEZ

GASTO DE OPERACION

Fuente

: Sndrome del Pajar E. Goldratt

Elaboracin: Propia

La relacin matemtica entre los parmetros de gestin y explotacin es la siguiente:

UN = T - GO R = (T - GO)

I
Donde: UN R T GO I : Utilidad Neta : Rentabilidad o Retorno de la Inversin : Throughput : Gasto de Operacin : Inventario

Un aspecto importante en la Teora de Restricciones, es la definicin de una jerarqua de indicadores para la toma de decisiones. Estableciendo en primer lugar al Throughput o generacin de dinero, por ser el valor que mide el acercamiento a la meta dentro de un proceso de mejora contnua. En segundo lugar de jerarqua ubica al Inventario, debido a su doble impacto en los indicadores de gestin y por ltimo al Gasto de Operacin, creando as una nueva escala de valores que difiere de la tradicional, impuesta por la Contabilidad de Costos. Establecidos los indicadores, el esfuerzo de sincronizacin est centrado en conseguir que ninguna decisin local pueda repercutir negativamente en una restriccin global del sistema. Para ello la TOC, establece un proceso de mejora continua que busca las metas globales, y lo resume en cinco pasos que comentaremos seguidamente. Identifica las restricciones del sistema. Una vez localizados aquellos recursos que, por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento global del sistema, estos deben ser explotados al mximo, aprovechando toda su

capacidad. Ello se debe a que su eliminacin inmediata puede ser a veces difcil, o que, de precipitarnos en sta, podran acometerse inversiones que, ms tarde podran revelarse como innecesarias. Decide como explotar las restricciones del sistema. Si la restriccin se encontrase en un determinado centro de trabajo CT, explotarla significara obtener el mximo rendimiento de la maquinaria de dicho CT. Ello implicara eliminar cualquier causa de tiempo improductivo. Subordina todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior. En la fase anterior se estableca explotar al mximo la(s) limitacin(es) de la organizacin; sin embargo, hay que ser conscientes de que stas representan un pequeo porcentaje de los recursos totales de la organizacin. Debido a ello, a pesar de esta decisin, una determinada limitacin puede verse obligada a parar su trabajo si los recursos no limitados (la gran mayora) no le suministran los componentes que necesita. En el sentido opuesto, tambin ser perjudicial para el conjunto de la organizacin que recursos no limitados y, por tanto, con exceso de capacidad, suministren a la limitacin ms componentes de los que sta pueda procesar. Es el caso tpico de una mquina no-cuello de botella que proporcione componentes a una que si lo es; todos aquellos suministrados en exceso se convertirn en inventaro, con las consecuencias negativas que ello conlleva. Eleva la restriccin. Esto significa superar las restricciones marcadas por su falta de capacidad. En muchas ocasiones, una vez que se analiza el trabajo

de la restriccin en el paso dos y, consecuentemente, se decide una forma de explotar al mximo su capacidad, dicha restriccin desaparece. Ello aconseja no precipitarse y realizar este paso en su justo momento, es decir, en cuarto lugar. Una vez realizados los cuatro pasos anteriores, es posible que, a fuerza de mejorar la utilizacin de la limitacin o de incrementar su capacidad, sta haya desaparecido. Ello no constituye, sin embargo, el final del proceso de mejora continua perseguido, puesto que de darse la situacin mencionada, aparecer una nueva restriccin en algn otro lugar de la organizacin. Ello confiere una gran importancia a la quinta etapa de la TOC. Cierra el ciclo mejora continua. Las restricciones impactan en todas las reas de la empresa y, como ya se mencion, todo se debe subordinar a la consecucin de su mximo aprovechamiento. Este comportamiento da origen a nuevas polticas en la organizacin, tanto formales como intuitivas, que, de no ser revisadas al aparecer una nueva limitacin con nuevas normas para su explotacin, se convertirn ellas mismas en limitaciones del sistema (restriccin en las polticas). De este anlisis surge la ampliacin del enunciado del quinto paso: Si se ha eliminado una restriccin en los pasos anteriores, hay que volver al primer paso, pero no hay que permitir que la inercia provoque una limitacin al sistema.

En realidad, este enfoque, sencillo e intuitivo, seguramente sera conocido con anterioridad, pero que, rara vez, ha sido utilizado debido a que los directivos estn

atenazados por su educacin tradicional, encontrndose inmersos en un mundo donde predominan los anlisis basados en los costes. Por ltimo, para asegurar el proceso anterior, este debe estar acompaado del deseo de cambio de todos los miembros de la organizacin hacia una mejora continua, y bajo los principios bsicos de la TOC, los cuales pueden resumirse en las nueve reglas que comentaremos a continuacin:

1ro. Equilibrar del flujo productivo no la capacidad. Es necesario recordar que en toda planta productiva se da la conjuncin de dos hechos: la existencia de sucesos dependientes y de fluctuaciones estadsticas. Los primeros vienen determinados por la propia secuencia de operaciones que obligatoriamente tiene que seguir el producto en su elaboracin, en un orden predeterminado y rgido. Las segundas aparecen en determinados hechos sobre los que no se puede determinar su cifra exacta, sino slo sus valores medios (por ejemplo: la duracin de una avera en una mquina de un centro de trabajo CT). Las demostraciones matemticas se basan en el hecho de que las fluctuaciones estadsticas, slo se ajustan a la media cuando los sucesos son independientes, pero no cuando son dependientes ente s, como sucede en cualquier proceso de produccin; lo que origina que las fluctuaciones se acumulen, provocando que la desviacin de una determinada operacin oscile alrededor de la desviacin mxima de los procesos que la preceden.

Con ello, es fcil comprender el hecho de que una planta perfectamente equilibrada y que, adems, utilice todos los recursos al mximo de su capacidad para conseguir de ellos altos rendimientos, no tiene por qu representar necesariamente una situacin ptima. Ello se debe a que, en el caso de que se produjese algn fenmeno aleatorio, se daran los siguientes fenmenos:

Se acumularn los inventarios en curso delante del centro de trabajo afectado, debido a que su predecesor sigue suministrndole componentes al ritmo normal.

La facturacin desciende y, por tanto, los ingresos netos, ya que el ltimo centro de trabajo, slo puede trabajar sobre la menor cantidad de componentes que le suministra ahora el centro de trabajo que ha sufrido la avera.

Reduccin de la capacidad de reaccin, ya que, al estar la planta perfectamente equilibrada, cada centro de trabajo tiene justo la capacidad necesaria para responder a la demanda presente, pero no capacidad extra para recuperarse del retraso sufrido. Hay que tener en cuenta que las ventas no realizadas significan menos ingresos netos conseguidos.

Los gastos de operacin no tienen por qu disminuir sino que, incluso, pueden aumentar. Ello es debido a los costos originados por mantener grandes stocks de productos semielaborados que son innecesarios y que, de

mantener la planta equilibrada de forma continua, nunca se podrn utilizar adecuadamente.

La solucin propuesta del OPT para la produccin es hacer que el recurso cuello de botella CB sea el que marque el ritmo de la programacin de la produccin. Con ello, se evitar el incremento de inventarios innecesarios, consiguiendo adems, los mismos ingresos netos. Si se acepta lo anterior, debe procederse como sigue: primeramente, no hay que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino de intentar equilibrar el ritmo de produccin de los recursos no cuello de botella NCB al ritmo que marca la limitacin del CB y, en segundo lugar, debe intentarse elevar la capacidad de ste hasta que se logre un equilibrio con la demanda del mercado. En la mayora de los casos, incrementar la capacidad de un determinado centro de trabajo que es CB no tiene por qu significar la adquisicin de ms capacidad, sino la utilizacin ms racional de la existente.

2do. Utilizar la capacidad de los recursos NCB. Las relaciones que se establecen en cualquier empresa entre recursos CB y recursos NCB, van a depender de la configuracin del proceso productivo. Para explicarlo mejor, utilizaremos tres centros de trabajo, que combinaremos segn las necesidades de cada caso: CTA, CTB y CTM, encargndose este ltimo de labores de montaje. Supondremos, adems, que los recursos existentes en estos centros se mantendrn todo el tiempo ocupados para conseguir altos rendimientos. En cuanto a la capacidad de los CT, es la misma para

todos ellos e igual a 1000 horas estndar (h.e.) por perodo. Por otra parte, el proceso de produccin requiere que, por cada unidad de producto final, se utilicen los siguientes tiempos en cada centro de trabajo: 1 h.e. en CTA, 2 h.e. en CTB y 1 h.e. en CTM. La demanda por perodo del producto final es de 1000 unidades.

Primer caso: Un CT no cuello de botella (CTA) suministrando componentes a un CT cuello de botella (CTB). No interviene CTM y la demanda es de 100 un./perodo.

CTA 1 h/item

500 items por perodo

CTB 2 h/item

500 items por perodo

500 items

Inventario de productos semielaborados

El resultado final son 500 productos finales facturables y 500 productos semielaborados por perodo sin procesar debido a la falta de capacidad de CTB.

Segundo caso: Un CT cuello de botella (CTB) alimenta a un CT que no lo es (CTA). No interviene CTM y la demanda es igual a 1000 un./perodo.

CTB 2 h/item

500 items por perodo

CTA 1 h/item

500 items por perodo

Es ahora el CTB quien suministra piezas al CTA, pero igual que en el primer caso CTB slo puede procesar 500 items que son los que finalmente se facturan.

Tercer caso: Dos CT independientes, uno cuello de botella (CTB) y otro no cuello de botella (CTA), suministrando piezas al montaje (CTM), con una demanda igual a 1000 un./perodo.

CTA 1 h/item

1 po 0 0 0 r p it er e m o s do

500 items

500 items por perodo

CTM 1 h/item

Inventario en curso CTA

5 po 0 0 r p ite er m o s do

CTB 2 h/item

El resultado al mantener a los tres centros trabajando al mximo de su capacidad, sera que llegaran al CTM 500 items de CTB y 1000 de CTA; aunque CTM tiene capacidad para procesar 1000 unidades, slo puede realizar su labor sobre 500, que es el flujo que llega de CTB. En definitiva, las ventas habrn sido slo de 500 unidades, mientras que habrn quedado otras tantas en forma de inventario de productos en curso, tal como se muestran en el centro de trabajo CTA.

Cuarto caso: Un CT cuello de botella (CTB) y un CT no cuello de botella (CTA) sirviendo, de forma independiente, al mercado. No interviene CTM y supondremos, slo en este caso, que la demanda es de 800 un./perodo.

CTA 1 h/item

1000 items por perodo

Facturacin de 800 un./perodo

200 items

Inventario en curso

M E R C A D O

CTB 2 h/item

500 items por perodo

Facturacin de 500 un./perodo

En este caso, la restriccin para el CTA es el mercado, quedando 200 un./perodo sin

poder venderse. Y 300 un./perodo sin poder facturar por falta de capacidad del recurso CTB. La conclusin de todos los supuestos recogidos en el ejemplo anterior es la misma: en ningn caso son los recursos no cuellos de botella los que determinan la facturacin (o los ingresos netos) del sistema; y si adems, estos trabajan por encima de la capacidad de los recursos CB, lo nico que se consigue es aumentar los inventarios, no los ingresos netos. Por otra parte, en todos los casos se deduce que, lo que podemos obtener de un recurso NCB, nunca est determinado por s mismo, sino por alguna limitacin del sistema.

3ro. Diferencia entre la utilizacin y activacin de los recursos. La diferencia radica en que "Utilizar" un recurso significa hacer uso de l para que el sistema se dirija hacia la meta establecida y "Activar" slo es hacer funcionar sin beneficio alguno. Hacer trabajar a las secciones NCB a plena capacidad, no garantiza la venta de los productos que estas generen, sino solo lo que pueda producir el recurso saturado, por tanto, no nos acercamos a la meta, sino que, ms bien, al aumentar los inventarios y, consiguientemente, los gastos de operacin, nos alejbamos de ella. Ello significa que los CT estn activados, pero no correctamente utilizados.

4to. Impacto global de los recursos CB. Los recursos cuello de botella tambin podran ser definidos como aquellos cuyas limitaciones locales de capacidad se convierten en limitaciones para todo el programa de produccin. Entones, la capacidad del cuello de botella determina la capacidad de todo el sistema, y a la vez

que cualquier tiempo que se pierda en l, provocar la prdida de la capacidad global del sistema.

5to. Espejismo en los recursos NCB. Equilibrar la utilizacin de todos los recursos NCB con la capacidad del recurso CB, significa disponer de capacidad extra en los recursos NCB. Esta capacidad extra, deber permanecer ociosa si no se le da otra utilidad productiva; en caso contrario, cualquier aumento de su produccin no se traducir en un aumento de productos finales para el sistema en conjunto, sino en acumulacin de inventarios innecesarios. Basado en ello, el enfoque OPT recomienda no invertir dinero, ni energas, en aumentar la capacidad, o simplemente, en ganar tiempo en un recurso que en nada aumentar la facturacin de la empresa y que, por tanto, no incrementar los ingresos y beneficios.

6to. Impacto de los recursos CB en el inventario. La facturacin esta determinada por los recursos CB y, por tanto los ingresos netos de la empresa, siendo ellos los que verdaderamente fijan la capacidad de la misma. Por tanto, cuando el cuello de botella est localizado en algn CT de la empresa, la demanda ser igual o superior a la capacidad del mismo, por lo que todo lo que se produzca podr venderse. En relacin con la determinacin de los inventarios, la explicacin puede llegar a ser bastante intuitiva, ya que est claro que estos se acumularn antes o despus del cuello de botella pero siempre debido a la restriccin de capacidad que este impone: Los inventarios se acumulan delante del CB cuando este es suministrado por

otras secciones NCB que no tengan en cuenta, en su fabricacin diaria, la limitacin que supone el primero. Una vez pasado el cuello de botella en el proceso productivo, los inventarios que se acumulan sern aquellos componentes que, procedentes de recursos NCB, necesitan, sin embargo, algn tem procesado por algn CB. De lo anterior, resulta que no tendr mucho sentido plantear en la programacin de la produccin exigencias superiores a la capacidad de los cuellos de botella. En este sentido, OPT destaca que si las limitaciones de capacidad y la variabilidad del tamao de los lotes y tiempos de suministro se incluyesen desde el principio, no seran necesarias correcciones posteriores y se facilitara la programacin.

7mo. Diferencia entre lote de transferencia y lote de proceso. En el proceso de fabricacin, OPT distingue dos tipos bien diferenciados de lotes. Por una parte, el lote de proceso, que se puede definir como el realizado por un determinado centro de trabajo entre dos preparaciones sucesivas y que, tradicionalmente, con objeto de evitar las grandes ineficiencias de los largos tiempos de preparacin de la maquinara, suelen tener un gran tamao (para conseguir disminuir los costos medios unitarios). Por otra parte, nos encontramos con el lote de transferencia, que es el que se usa para transportar items entre dos centros de trabajo. Con frecuencia se utiliza para este un tamao igual similar al del lote de procesamiento, sin reparar que, con ello, se incrementa el tiempo total de fabricacin y se acumulan inventarios en curso. Adems, aceptada esta distincin entre lotes, tenemos que admitir que cada uno de ellos da

lugar a un tipo de coste totalmente diferente, ya que el lote de transferencia determinar los asociados al inventaro existente en la empresa, mientras que el lote de proceso los costes de las preparaciones.

La aplicacin de esto posibilita el acortamiento del tiempo total de fabricacin, pues un determinado centro de trabajo no deber esperar a la terminacin de un lote completo para comenzar su traspaso al siguiente, sino que podr hacerlo de forma gradual a travs de lotes de transferencia de menor tamao. Con ello permite que el CT siguiente pueda comenzar antes el procesamiento de artculos, logrando disminuir, si esto se generaliza, la fecha de entrega de la produccin final. El conseguir lo anteriormente expuesto puede implicar que no todos los CT trabajen con el mismo tamao de lote de procesamiento. OPT propone que, para determinar este en los distintos centros de trabajo, se deberan tener en cuenta las posibles diferencias de capacidad entre los mismos, de forma que aquellos que se comporten como cuellos de botella podran aprovecharse al mximo fabricando en grandes lotes, disminuyendo as, si ello fuese conveniente, el tiempo dedicado a las preparaciones. Por lo que respecta a los recursos no cuello de botella, estos podran utilizar menores tamaos de lotes de procesamiento, ya que el tiempo ocioso que los caracteriza permite ms preparaciones de maquinaria. Las recomendaciones anteriores implican que los lotes de transferencia (que deben ser lo ms reducidos posibles) han de ser combinados, si ese fuese el caso, para que formen un lote de proceso grande en el cuello de botella.

8vo. Variabilidad del tamao del lote de proceso. La OPT da licencia para acortar, dividir y solapar los lotes, con lo que resulta ms fcil adaptarte al comportamiento dinmico de cualquier sistema de produccin, donde los cuellos de botella pueden ser flotantes a lo largo del tiempo, dependiendo del programa de produccin a realizar.

9no. Prioridades referidas a las restricciones del sistema. En muchos de los casos en que los resultados del proceso de fabricacin no se corresponden con los esperados, no son achacables a los famosos imprevistos, sino a una deficiente forma de programar la actividad productiva. Pues cuando se producen retrasos en ciertos pedidos, se decide fabricarlos con la mxima urgencia, incluso interrumpiendo el procesamiento de otras series, y sin tener en cuenta las implicancias que ello puede tener en los distintos centros de trabajo. Si esa urgencia se traduce en programaciones de series ms cortas, que inciden en ms preparaciones en el cuello de botella, se estar afectando a todo el sistema en conjunto y retrasando muchos otros pedidos que, a la larga, empeorarn la situacin inicial. Es esta falta de anlisis, y la frecuente ocurrencia de fenmenos aleatorios desfavorables, causas de que en la mayora de los casos existan retrasos en el proceso de fabricacin. En conclusin, se desprende un mensaje claro: el control de los recursos cuello de botella es lo ms importante, ya que de ellos dependern en gran medida los ingresos netos de la empresa y la acumulacin de inventarios.

2.4.2. Sistema Drum - Buffer - Rope: DBR El sistema Drum - Buffer - Rope, conocido como DBR (que en espaol significa: tambor - amortiguador - cuerda o TAC), es una tcnica de control de la produccin para implementar los pasos de explotacin, subordinacin y elevacin de la Teora de Restricciones - TOC. La base del sistema esta centrada en el cuello de botella o restriccin, el cual se convierte en un punto de control natural, cuya tasa de produccin dirige el ritmo del sistema. La tcnica consiste en programar inicialmente al recurso restrictivo a toda su capacidad, tratando de explotar al mximo su rendimiento. El cumplimiento de este programa marcar las pulsaciones que controlan el sistema y gobiernan toda la produccin, de all el nombre de tambor a este punto de control. Luego se programan las dems operaciones en los recursos que tienen capacidad extra. La capacidad adicional que tienen los recursos ubicados antes de la restriccin, servir para crear el amortiguador cuyo propsito es proteger al recurso restriccin del sistema de las fluctuaciones y variaciones en su tasa de alimentacin. El tamao del amortiguador se mide en tiempo estndar, el tiempo requerido por el recurso restrictivo para procesar todo el inventario protector acumulado. Este intervalo de tiempo se mide desde la fecha de lanzamiento de una tarea hasta la fecha en que el recurso restrictivo demanda su consumo. Esta conexin entre el amortiguador y el punto de lanzamiento del material ubicado en el inicio de la lnea de produccin se le

denomina cuerda, la cual crea un ciclo de retroalimentacin con la produccin del recurso restrictivo. Esto permite al punto de despacho de material enviar slo la cantidad determinada para mantener el inventario del amortiguador.

2.4.2.1. La Programacin con DBR Para concretar la programacin de la produccin de cada uno de los recursos productivos siguiendo el esquema propuesto, ser fundamental, saber qu tipo de relacin guarda cada recurso con el cuello de botella, los cuales se comentan a continuacin:

A) Programacin de recursos restrictivos. Para programar el trabajo del recurso restrictivo, slo se tendr en cuenta su propia limitacin de capacidad y los datos relevantes de la demanda que tiene que cubrir. Cuando se consideran los pedidos de los clientes como limitaciones del sistema, estos deben protegerse con la creacin de un amortiguador, denominado buffer de envos, cuya misin es la de proteger la fecha de entrega, y como regla general el cuello de botella deber comenzar su trabajo con una antelacin igual al buffer de envos ms el tiempo de proceso desde cuello de botella hasta la ltima operacin. La secuencia adecuada para la programacin del cuello de botella inicialmente es la establecida por la fecha de entrega al cliente. Luego para optimizar su rendimiento se puede agrupar varios pedidos del mismo producto o realizar un lote que satisfaga la demanda de varios das. Aunque esta forma de actuar puede elevar los inventarios de forma transitoria, no debe perderse de vista que el

primer objetivo es alimentar los ingresos netos y, para ello, es fundamental una completa utilizacin del recurso restrictivo. Lo anterior afirma que el tamao de los lotes de procesamiento de los recursos restrictivo no ser el mismos en todos los casos, sino que este ser funcin del propio Programa Maestro; con el objeto de perder el mnimo tiempo en preparaciones y con lotes de transferencia pequeos para disminuir al mximo el tiempo global de fabricacin.

B) Programacin de recursos no restrictivos posteriores a recursos restrictivos En este tipo de recurso se realiza una programacin subordinada a la ya realizada para el cuello de botella, solo tomando en cuenta la fecha de terminacin de los componentes por parte del cuello de botella y el tiempo de operacin correspondiente a cada uno de ellos. Cada uno de estos centros deber empezar a trabajar cuando disponga de material para ello, sin embargo cuando se adelantan algunos pedidos con fecha de entrega ms tarda con el objeto de aprovechar al mximo la capacidad del cuello de botella se corre el riesgo de que estas piezas sean procesadas tambin con antelacin generando inventarios y atrasando otros pedidos. Para evitar esta situacin, todos aquellos centros de trabajo que utilicen piezas de un recurso cuello de botella, sobre todo para ensamblarlas a otras provenientes de recursos no restrictivos debe contar con un programa que gue sus actividades.

C) Programacin de recursos no restrictivos anteriores a recursos restrictivos La programacin de estos recursos se realizar a partir de los datos obtenidos para el recurso restrictivo, de forma que se asegure el pleno funcionamiento de este. Ello se logra al establecer un amortiguador, llamado buffer de recurso que proteja al cuello de botella de las perturbaciones que se puedan producir.

D) Programacin de los recursos ligados a operaciones de ensamble El programa de ensamble estar determinado por la fecha en la que estn disponibles las piezas que, en algn momento, han tenido que pasar por el cuello de botella, ya que es esta disponibilidad la que determinar cundo podemos ensamblar y expedir los productos. Para proteger la produccin y sus fechas previstas de entrega se establece un amortiguador denominado buffer de ensamble, para crear un inventario controlado de piezas no procesadas por el cuello de botella. Para conseguirlo se programa la primera operacin de esta cadena, aquella que incorpora la materia prima, con una antelacin igual al amortiguador de ensamble. El resto de las operaciones, desde la primera hasta el ensamblaje, podrn comenzar cuando les llegue el material.

2.4.2.2. Cuantificacin de Murphy Proteccin La necesidad de proteccin, surge de la dependencia y las fluctuaciones que existen en los procesos, lo cual distorsiona los planes y programas establecidos. Llamamos Murphy a todos los efectos o perturbaciones no controlables por el

sistema, que impiden cumplir con lo planificado. Existen dos formas en las que se manifiesta Murphy en un proceso productivo, una de ellas tiene que ver con los cambios inesperados, como descomposturas de las mquinas, ausencia de trabajadores, o procesos descontrolados. A este tipo de perturbacin de le denomina murphy puro. Pero cuando observamos el flujo de un producto especfico, en lugar de los recursos, notamos otro tipo de perturbacin, que es causado por la cola de material a procesar que forma naturalmente frente a cada recurso. A este fenmeno se le conoce como: falta de capacidad instantnea. Una de las caractersticas de Murphy es que la duracin de su impacto es mucho mayor que el tiempo de procesado real, por lo cual se afirma que el tiempo total de las tareas esta dominado por Murphy. Pero no es recomendable protegerse en todas partes de Murphy, como ya hemos mencionado el nico lugar donde verdaderamente afectara el resultado de todo el sistema es en el recurso restrictivo, donde cualquier desperdicio pondr irremediablemente en peligro nuestros resultados financieros. Para protegernos de Murphy, debemos aprovechar la capacidad adicional de los recursos no restrictivos, procesando material ms rpido de lo estrictamente demandado por el ritmo de la restriccin, y as reconstruir el inventario protector creado por el amortiguador programado. Esto nos conduce a la inevitable conclusin de que mientras existan las fluctuaciones estadsticas, para explotar la restriccin, todos los dems recursos deben tener ms capacidad de la estrictamente dictada por la demanda. La capacidad de un recurso puede dividirse en:

Capacidad de produccin: necesario para satisfacer a la demanda Capacidad de proteccin: necesaria para amortiguar los ataques de Murphy

Capacidad de Exceso: capacidad sobrante luego de descontar las anteriores.

La cantidad de inventario de proteccin esta determinada por la capacidad de los recursos no restrictivos y el tamao de Murphy. La proteccin tiene dos niveles: proteccin de la restriccin y proteccin de la produccin de la restriccin, para ambos niveles, se debe liberar el material anticipadamente. Los amortiguadores de tiempo permiten la acumulacin de inventario protector con tres orgenes diferentes, dando lugar a los siguientes tipos de amortiguadores: Amortiguador de Embarque, cuyo origen es el almacn de productos terminados y su objetivo es proteger la fecha de entrega al cliente. Amortiguador de Recurso, que se origina delante de la restriccin fsica y cuya finalidad es asegurar que dicha restriccin siempre tenga material para producir. Amortiguador de Ensamble, colocado delante de las operaciones de ensamble que tengan por lo menos una parte alimentada por una restriccin fsica, de tal manera de asegurar la produccin de dicha restriccin.

El tamao del amortiguador de tiempo es la proteccin contra las perturbaciones desconocidas, y debido a la naturaleza estocstica de las perturbaciones es obvio que no podemos determinarlas con precisin. An cuando tuviramos el tiempo y los recursos para reunir todos los datos estadsticos, finalmente optaremos por una curva de probabilidad.

Grfico N 1 Curva de Probabilidad de Ejecucin de una Tarea

100 Probabilidad 80 60 40 20 0 5 10 15 20 25 30 35 40 50 Tiempo (Horas)

Fuente

: Sndrome del Pajar E. Goldratt

Elaboracin: Propia

En el grfico N 1, se ha representado la probabilidad de terminar una tarea como funcin del tiempo real, en la cual notamos que la curva no llega al 100%, lo cual significa que no es posible saber con certeza la duracin real de una tarea determinada, pero si podemos conocer el tiempo promedio en que esta se ejecuta. Para determinar el intervalo de tiempo de liberacin es necesario iniciar con un valor pragmtico, como la mitad del tiempo total de proceso, y luego afinar dicho valor mediante el monitoreo de las tareas que no hallan llegado a tiempo al origen del amortiguador, lo cual permitir aumentar o reducir el tiempo de anticipacin de la liberacin del material. Al aumentar la longitud del amortiguador los costos por inventario se elevan para asegurar el Throughput futuro. Pero existe otra manera de asegurar que el material llegue a tiempo, y es

empleando la expeditacin. Si recordamos la grfica anterior de probabilidad, notaremos que para un incremento del 90% al 98%; la longitud del amortiguador de tiempo casi debe duplicarse. En este caso se debe expeditar el material que no lleg a tiempo al origen del amortiguador.

2.4.2.3. Gestin de Amortiguadores de Tiempo Para llegar a gestionar la produccin en base a los amortiguadores de tiempo, es necesario que despus de haber determinado los orgenes de los amortiguadores y su longitud, definir con que tanta anticipacin vamos a evaluar la llegada de una tarea determinada al amortiguador. Es decir, debemos definir el porcentaje del tiempo; desde su liberacin hasta el origen de destino, en que se iniciar la bsqueda para afirmar el retraso. Si la tarea estuviera atrasada, inmediatamente se inicia el proceso de expeditacin, con la finalidad de agilizar su llegada antes que sea solicitada por la restriccin. Con la expeditacin alteramos el final de la grfica, aumentando la pendiente para asegurar la llegada de la tarea a la restriccin; sin aumentar la longitud del amortiguador. Al intervalo de tiempo desde que se inicia la expeditacin hasta la llegada de la tarea al origen del amortiguador se le denomina la zona de expeditacin.

Grfico N 2 Zona de Expeditacin de una Tarea

Fuente

: El Sndrome del Pajar Eliyahu M. Goldratt - 1994

Elaboracin : Propia

Hemos notado que para reducir el costo de proteccin tenemos que concentrarnos en las tareas que llegan tarde a la zona de expeditacin. Pero expeditar tareas no debe convertirse en una rutina, pues no siempre podremos expeditar todas las tareas urgentes, lo cual no contribuye a mejorar el desempeo general. Trabajar con las tareas atrasadas en forma individual, ha sido el primer paso, el segundo es trabajar en las causas ms comunes de las demoras, aadiendo un registro de la ubicacin de la tarea atrasada, el motivo

del atraso, y el tiempo de atraso al origen del amortiguador. Repitiendo esto para todas las tareas expeditadas, obtendremos una lista que ser la herramienta de focalizacin de problemas, que nos permitir encontrar la causa principal de los atrasos y priorizar las acciones de eliminacin de dichas causas. Con ello hemos encontrado el mtodo de mejoramiento continuo para reducir la longitud del amortiguador de tiempo gradual y consistentemente.

Para aumentar la confiabilidad de la lista de problemas y recursos, debemos ampliar la zona de expeditacin, de tal manera de incrementar el nmero de tareas que an no llegan al origen. Con ello no slo expandimos los esfuerzos de rastreo para enriquecer la estadstica, sino la mejoramos; debido a que al empezar a rastrear ms temprano las tareas sern ubicadas en el recurso que caus el atraso. De igual manera no debemos llegar demasiado lejos pretendiendo rastrear todo lo liberado, que no solamente duplicar nuestros esfuerzos, sino que adems conducir a una difusin de la validez de la lista resultante. La administracin de los amortiguadores nos ofrece algunos beneficios como: Determinar la longitud del amortiguador de tiempo requerido para el nivel de perturbacin existente. Expeditar sistemticamente y metdicamente las tareas para reducir el tiempo total del proceso.

Obtener la lista de Pareto que guiar nuestros esfuerzos continuos de mejoras en el proceso y cuantificacin de la capacidad de proteccin necesaria.

2.4.2.4.

Determinacin de Indicadores Locales

Una de las necesidades actuales es tener indicadores de desempeo local, que por su sola existencia induzcan a las reas medidas a realizar lo que conviene a la compaa como un todo. Para poder beneficiarnos de la fuerza ms poderosa de la compaa la intuicin humana necesitamos introducir un sistema de medicin mejor a las eficiencias y varianzas. Desafortunadamente, algunos estn tratando de responder a esta apremiante necesidad con indicadores no financieros, tales como defectos por pedidos no embarcados a tiempo. Como afirmamos antes, mientras la meta de la compaa sea ganar dinero, y mientras los indicadores sean el juez del cumplimiento de la meta, las unidades de medicin debern incluir la unidad monetaria. De esta forma daremos al personal la retroalimentacin necesaria sobre los resultados finales de sus acciones. Una de las caractersticas de los indicadores locales es que no deben juzgar el resultado final, sino la calidad de la ejecucin de un plan, no el plan mismo. La calidad del plan mismo debe ser juzgada por los indicadores de gestin: Throughput, Inventario y Gasto de Operacin.

Los indicadores locales medirn las desviaciones en la ejecucin del plan predeterminado. Estas desviaciones pueden manifestarse de dos formas: no haciendo lo que se supona se deba hacer, a este tipo de desviacin produce un impacto directo en el Throughput de la compaa. El segundo tipo trata de: hacer algo que no se debi hacer; en este caso el impacto es directo al Inventario, e indirecto al Throughput y al Gasto de Operacin. Para definir el indicador local, primero debemos definir que unidades tendr, inicialmente mencionamos la unidad monetaria; pero debemos recordar que estas desviaciones son un tipo de pasivo, y la unidad de medida de un pasivo es dasunidad monetaria. Esta unidad de medida permite al tiempo ejercer un efecto multiplicador sobre la desviacin expresada en unidades monetarias, al cual llamaremos Das Dlar Throughput - DDT, el cual medir el atraso de las tareas que no hallan llegado a tiempo al amortiguador de origen. Este indicador debe recalcularse para cada tarea atrasada y asignarse al departamento donde se ubica la tarea, justo en el instante en que empieza a expeditar el material, luego este valor acompaar a la tarea hasta el proceso final. Cabe resaltar, que habrn casos en que se asigne el valor del indicador a un departamento que no es el causante del atraso. Pero recordemos que lo importante es expeditar rpidamente una tarea atrasada, y lograremos este comportamiento con el indicador DDT, al involucrar a cada departamento en la solucin de un problema que tendr un impacto global.