A lo largo de tu unidad has revisado los conceptos ms importantes del Proceso Administrativo en las Organizaciones.

En la unidad anterior estableciste el tipo y tamao de empresa que quieres implementar. Ahora, una vez ms, tendrs que ponerte el chaleco de empresario y determinar el proceso administrativo de tu empresa. Para debers desarrollar cuidadosamente los siguientes puntos.

Determina la misin, visin, premisas, propsitos, objetivos (generales, tcticos y operacionales), estrategias, polticas (generales, tcticos y operacionales), reglas,
programas, presupuesto y procedimiento principal. Elabora el organigrama y determina el nmero de empleados por puesto. En cuanto a la etapa de direccin determina las estrategias de motivacin a emplear, tipos de comunicacin, descripcin del tipo de autoridad y estilo de gerencia. De la etapa de control define los controles a utilizar y las tcnicas de control a emplear.

*Nombre de la empresa: El Rincn de las Delicias Misin: Ser una empresa que brinde productos de buena calidad, en todo la localidad llevando siempre a cabo la innovacin en productos. Ser la mejor empresa en brindar nuestros productos a nuestros clientes. Garantizamos confiabilidad de los productos que procesamos y distribuimos, apoyados con una continua asesora que asegura una mayor productividad y optima elaboracin de los mismos. Visin: Ser la mejor opcin en pan y pasteles, innovando continuamente los sabores, diseos y decoraciones, para satisfacer nuestros objetivos de preferencia, rentabilidad y crecimiento, con un claro compromiso de mejoramiento continuo en toda nuestra actividad.

*Objetivos (generales, tcticos y operacionales)

General. Producir y comercializar productos de pastelera.

Tcticos y operacionales Elaborar un producto que capte la atencin de los posibles consumidores. Producir pan y pasteles, de alta calidad, exquisito sabor y menor costo con el propsito de establecernos en el mercado. Dar a conocer las ventajas que ofrece la materia prima que utilizamos con respecto a los productos elaborados con esta. Innovar con diseos acordes a las preferencias dentro del mercado. *Estrategias: El que el producto este visible, para que el cliente pueda determinar su frescura del dia El ofrecer solicitarlo por telfono y llevarlo a la puerta de su casa El tener promociones a la compra pasteles

*Polticas (generales, tcticos y operacionales) La empresa renovara continuamente su producto. La empresa cumplir los requisitos de los clientes. La empresa tendr buena reputacin gracias a la calidad de los productos. La empresa nunca perder de vista la base de Los clientes.

Reglas: Ser una empresa sobresaliente en la atencin al cliente Mantener siempre limpio el rea de trabajo y el personal Todos debidamente uniformados y identificados, para que el cliente este enterado de quien lo est atendiendo Cuando un cliente entre a la tienda ofrecer una degustacin del producto del da Programas: 1.- Concretar la ubicacin de la empresa. 2.-Realizar los trmites de registro

3.- Equipamiento de tienda y reas de produccin. 4.-Contratar personal 5.-Fijar fecha de apertura e inicio de operaciones. 6.- Contactar proveedores. 7.- Generar cartera de clientes. 8-Volanteo para anunciar nuestros productos. Presupuesto: Para el arranque de la empresa se requiere de un fondo de $ 240,000 Equipo, maquinaria y material $ 200,000 Publicidad $ 10,000 Licencia $ 10,000 Fondo para pago de sueldos $ 20,000 Procedimiento principal:

1.- Comenzamos previamente haciendo a volantear por la localidad para dar a conocer el dia de la inauguracin, y con que productos comenzaremos y las ofertas del da de inauguracin 2.- Posterior suscribirnos a publicidad de seccin amarilla y realizar una pgina web 3.- Elaborar un catlogo de productos con las diferentes sabores y diseos 4.- El gerente ser responsable de suscribir los contratos y/o convenios celebrados con los clientes y proveedores.

Organigrama:

Gerente

Secretaria

Contador

Produccion

Vendedores

Chofer

Nmero de empleados por puesto: Gerencia 1 persona Secretaria 1 persona Contador 1 persona Produccin 3 personas Vendedores 2 personas Chofer 2 personas

Estrategias de motivacin a emplear *creando un ambiente libre, donde fluya la comunicacin. * Incentiva la participacin en la toma de decisiones. * Establece mecanismos de participacin directa. * Evala el desempeo. * Intenta que los horarios no duren ocho horas. *Darles reconocimiento por sus logros. *Hacer que se sientan comprometidos con la empresa. * Hacerlos sentir tiles y considerados. * Darle buenas condiciones de trabajo. Tipos de comunicacin: La comunicacin juega un papel importante en toda empresa, una buena comunicacin puede significar eficiencia, coordinacin y organizacin, mientras que una mala comunicacin puede dar origen a retrasos, malentendidos y conflictos internos. Los tipos de comunicacin dentro de una empresa bsicamente son dos: la comunicacin formal y la comunicacin informal. Comunicacin formal Es la comunicacin en donde el mensaje se origina en un integrante de un determinado nivel jerrquico y va dirigido a un integrante de un nivel jerrquico superior, de un nivel inferior, o de un mismo nivel; siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa. Esta comunicacin suele utilizar medios tales como los murales, intercomunicadores, telfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc. Comunicacin informal Es la comunicacin en donde el mensaje circula entre los integrantes de la empresa sin conocer con precisin el origen de ste, y sin seguir canales establecidos formalmente por la empresa.

Un ejemplo de este tipo de comunicacin es el rumor, el cual corre de persona a persona, y aunque nadie se responsabiliza de su veracidad, se toma como una verdad. El rumor puede ser negativo para la empresa si es que crea un ambiente de tensin, expectativa y desasosiego entre el personal. La forma de evitar los efectos negativos de la comunicacin informal, es aumentando la calidad de la comunicacin formal, por ejemplo, haciendo que sta ltima llegue cuando sea necesaria y en el momento oportuno. Descripcin del tipo de autoridad: TIPOS DE AUTORIDAD - Autoridad de lnea - Autoridad de personal - Autoridad funcional Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena de mando". * Autoridad de personal.Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podra ser: El responsable la pastelera * Autoridad funcional.Es la autoridad que tendra el encargado de la pastelera sobre el chofer para poder dar indicaciones de donde llevar las entregas del da.

Estilo de gerencia: La gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como tal, influenciada por sus caractersticas personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial. Aspectos tales como liderazgo y capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente y sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeo. Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de una organizacin, cuyas caractersticas se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial. Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto puede variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultora gerencial, publicidad creativa), o uno altamente estructurado (refinera o lnea de ensamblaje). Hay que identificar los componentes del negocio mas vulnerables al estilo gerencial, pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual est dado por las demandas de los procesos y principalmente por las caractersticas de la gente a ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta calificacin tcnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso. El estilo personal tiene influencia en el estilo gerencial. La persona hiperactiva de poca paciencia y que quiere imponer la manera de hacer las cosas, versus aquella persona sosegada, paciente y que deja que cada quien resuelva de la mejor manera. El convencimiento de que el carcter fuerte es evidencia de liderazgo, versus el liderazgo basado en la orientacin al logro. El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su estilo coincide mas frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta, y tiene la facilidad de adaptarse en los casos restantes. Y as en general, se pueden perfilar estilos de personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas. Por ejemplo el tipo hiperactivo orientado a la tarea, es bueno para las situaciones de transicin/transformacin en las cuales las sumas de cortos plazos (tctico) se hacen importantes; pero una vez que termin esa etapa, ya su estilo no es el adecuado para gerenciar una actividad estabilizada.

Uno podra llegar a la conclusin de que en cada etapa de la vida de un negocio, hace falta un estilo gerencial diferente.

Si cada gerente estuviera consciente de su propio estilo y de cmo ste impacta en los resultados, entonces tendra la posibilidad de hacer los ajustes necesarios (a veces imposibles de lograr) para adecuarse al ambiente en el que se encuentra. El estilo gerencial es el componente del ambiente de trabajo que mayor influencia tiene (70% segn Hay Group) sobre el ambiente y la motivacin de la gente. La manera de acotar la variabilidad que puede significar la diferencia entre un estilo y otro, es el reconocimiento de las cosas que deben ser hechas y de qu manera, evitando aquellas que no sean necesarias. Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquizacin y prioritizacin de cada aspecto de la actividad de un negocio. El no saber asignar la criticidad adecuada a cada necesidad, distorsiona las relaciones y en general lleva a una innecesaria conflictividad (stress) y eventualmente al fracaso. La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las caractersticas del gerente son el indicador de propensin al resultado de una organizacin. Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones estn dadas para que haya resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la brecha es grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir los elementos del trabajo, cambiar el sistema de organizacin o inclusive renunciar al trabajo. El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformacin como los que vive nuestra Amrica latina, se convierte en importante identificar la combinacin de estilo gerencial con tipo de organizacin, que dar como resultado el xito. El gerente efectivo debe ser humano, benevolente y justo (Confucio).

Definicin de controles a utilizar e Identificacin de las tcnicas de control a emplear. La filosofa y los conceptos bsicos son aplicables igualmente a las pymes. EL ENTORNO DE CONTROL Es muy poco probable que una pequea empresa disponga de un cdigo de conducta formal y que el Consejo de Administracin cuente con suficientes miembros cualificados. LA DETERMINACIN DE LOS RIESGOS En una pequea empresa se simplifica la determinacin y comunicacin de los objetivos que, aunque no est muy formalizada, tendr un seguimiento directo dada la involucracin directa de la direccin general que tambin participar directamente en el anlisis de riesgos, que tambin seguir un procedimiento informal pero seguramente muy flexible y adaptado a las circunstancias. LAS ACTIVIDADES DE CONTROL En una pequea organizacin no suele ser posible mantener todos los mecanismos de control que existen en las grandes organizaciones pero el control de la direccin suele ser ms directo y concreto y su presencia permanente es un elemento fundamental dentro del funcionamiento del sistema de control. INFORMACIN Y COMUNICACIN La informacin tambin es esencial en las pequeas empresas. L os medios informticos actuales facilitan la recogida de informacin interna independientemente del tamao de la entidad pero la informacin externa en estas empresas pequeas requiere una fuerte involucracin de la direccin. La ausencia de canales formal es de comunicacin no significa que sta no exista, ya que los contactos directos son mucho ms frecuentes en las pequeas organizaciones. SUPERVISIN La direccin debe apoyarse en los empleados, los auditores externos, los terceros y otros asesores externos. En resumen, los conceptos bsicos de control interno son aplicables a todo tipo de entidades, independientemente de su tamao, pero la aplicacin prctica es ms directa, flexible e informal en las pequeas organizaciones.

LA INFORMACIN SOBRE EL CONTROL INTERNO El hecho de informar pblicamente sobre el control interno no constituye un componente eficaz ni es un elemento que contribuya a conseguirlo, pero normalmente el Consejo de Administracin que va a emitir un informe sobre el control interno suele analizar el sistema con ms detalle y se preocupa por conseguir que funcione de manera correcta.

ALCANCE DEL INFORME El control interno relativo a la formulacin de estados financieros pblicos es realizado por el Consejo de Administracin, la direccin y el resto de empleados de una entidad, diseado para proporcionarle un grado razonable de seguridad en cuanto a la fiabilidad de dichos estados financieros. La seguridad razonable de que dicha informacin pblica es fiable, adecuada y representativa conduce al concepto de imagen fiel.

- objetivos operativos: no se plantea la informacin pblica - objetivos de cumplimiento: si se planteara, la presentacin sera como la informacin financiera.

CONTENIDO DEL INFORME Se emite a fecha de cierre de ejercicio y cubre no slo las cuentas anuales sino tambin los estados financieros intermedios publicados y cualquier otra informacin financiera publicada a lo largo del ejercicio. Se tiende a incluir los siguientes elementos:

Responsabilidad de los administradores en el control interno Anlisis de elementos especficos: Funciones del Comit de Auditoria Polticas y procedimientos escritos Delegacin de poderes Polticas de personal

Cdigo de conducta Auditoria interna y revisiones Medidas correctivas Limitaciones del sistema de control interno (seguridad razonable, no garanta absoluta)

Recomendaciones que debe contener la informacin pblica sobre el control interno:

- Categora de los controles - Declaracin sobre limitaciones de todo sistema de control interno - Declaracin sobre mecanismos de supervisin del sistema y regularizacin de deficiencias - Marco de referencia para el informe - Conclusin sobre la eficacia del control interno - Fecha o periodo a la que se refiere la conclusin - Los nombres de las personas que firman el informe.