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Proyecto cofnanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa Operativo FEDER de la Comunitat
Valenciana 2007-2013.
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1. QU ES EL ANLISIS ESTRATGICO Y QUE IMPORTANCIA TIENE DETERMINAR
LA POSICIN COMPETITIVA DE LA EMPRESA?
2. EL ENFOQUE ESTRATGICO Y LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
3. ESTRUCTURA Y ETAPAS DE LA PLANIFICACIN EN LAS EMPRESAS
4. ETAPA FILOSFICA (DECLARACIN DE PRINCIPIOS)
4.1 MISIN
4.2 VISIN
4.3 VALORES Y POLTICAS DE EMPRESA
4.4 OBJETIVOS
4.5 IDENTIFICACIN DE LAS LNEAS DE ACTIVIDAD
5. ETAPA ANALTICA.
5.1. ANLISIS DAFO
5.1.1. ANLISIS INTERNO: DEBILIDADES Y FORTALEZAS.
LA CADENA DE VALOR
5.1.2. ANLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
5.1.2.1. ANLISIS DEL MERCADO
5.1.2.2. ANLISIS DEL ENTORNO GLOBAL
5.1.2.3. ANLISIS DE LA POSICIN COMPETITIVA
5.2. ANLISIS DE LA COMPETENCIA
5.3. ANLISIS DEL CLIENTE
5.4. EXPLOTACIN DEL DAFO
5.5. BSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA
5.5.1. ANLISIS DEL FACTOR DISTINTIVO DE LA EMPRESA
5.5.2. DETERMINACIN DE LOS FACTORES CRTICOS
DE XITO
5.5.3. DETECCIN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
6. RESUMEN FINAL
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ANLISIS
DE POSICIN
COMPETITIVA
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Antes de tomar una decisin sobre qu estrategia debe
seguir una empresa en el mercado en el que opera y
elaborar un plan estratgico, es imprescindible conocer
cul es su posicin competitiva en ese mercado.
Conocer la posicin competitiva de una empresa pasa
por analizar los siguientes factores y ubicar en qu lugar,
respecto de todos y cada uno de ellos, se encuentra
nuestra empresa.
En primer lugar, hay que determinar cul es la razn
de ser de la empresa, qu es lo que la mueve a seguir
en el mercado, cul es su papel en la sociedad
Misin y qu es lo que pretende alcanzar Visin
y Objetivos. Y ello para cada uno de los negocios o
mercados en los que est presente
En segundo lugar, hay que determinar cules son
los activos que posee nuestra empresa y que le
permiten operar de una determinada forma, y no de
otra, en ese mercado en busca del xito; en otras
palabras, con qu armas cuenta nuestra empresa
para conquistar ese mercado
En tercer lugar, es preciso analizar cules son las
condiciones del entorno en las que la empresa
se mueve; cul es la situacin en el sector en
el que acta la empresa y tambin ms all, qu
condiciones impone el mercado en general. Porque
nuestra empresa deber tener claro, en qu
circunstancias va a tener que emplear sus activos
estratgicos (armas), para poder hacerlo lo ms
atinadamente posible
QU ES EL ANLISIS ESTRATGICO Y
QUE IMPORTANCIA TIENE
DETERMINAR LA POSICIN
COMPETITIVA DE LA EMPRESA?
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Por ltimo y como colofn de lo anterior, en vista
de las aspiraciones la empresa, sus capacidades
y las condiciones de los mercados y del entorno
en los que va a tener que competir..., debe la
empresa preguntarse si tiene alguna ventaja
competitiva en la que apoyar su actuacin y
encaminarse al xito o, por el contrario, saber si
no la tiene y, si puede, qu puede o debe hacer
para conseguirla
As pues, el anlisis estratgico consiste en el
proceso por el que se da respuesta a esos factores.
Slo despus de esta reflexin y un buen anlisis de
todos los factores anteriores, nuestra empresa estar
en condiciones de decidir una estrategia y disear un
plan estratgico capaz de conducirle al xito.
Veamos con un ejemplo la importancia de los factores
citados para entender el concepto de posicin
competitiva y disear una estrategia ganadora
encaminada a alcanzar el xito o, no acertar en la
eleccin estratgica y conseguir un estrepitoso
fracaso.
Analicemos esta historia:
Durante la Guerra de los 100 Aos, el 26 de agosto
de 1346, entre las 4 de la tarde y la media noche, se
libr en Crcy (Francia) una batalla memorable entre
las tropas inglesas del rey Eduardo III y un poderoso
ejrcito de nobles franceses que defendan al rey
Felipe VI. El ejrcito Ingls estaba compuesto de
12.000 hombres, entre los cuales haba 7.000 arqueros.
Las huestes Francesas los triplicaban, alcanzando ms
de 36.000 hombres, un ejrcito compuesto por su
gallarda caballera de nobles seores, infantera y
6.000 ballesteros.
Hasta antes de Crcy, las batallas las definan las
cargas de caballera y toda una reglamentacin
caballeresca rega estas batallas. Pero en Crcy
cambiaron las cosas: nobles caballeros Franceses
cayeron en el campo abatidos por miles de flechas
Inglesas disparadas a centenares de metros de
distancia por arqueros que nada tenan de nobles.
Estos mercenarios disparaban Longbows de entre
80 a 120 libras de peso con gran precisin y con
una capacidad de disparar 10 flechas por minuto.
Los numerosos estudios y anlisis de esta histrica
batalla, que termin en un aplastante triunfo a favor
de Inglaterra, han permitido definir algunos hechos
importantes de considerar:
Ser motivadora
Como ejemplo de misin, es muy clarificadora la de
Lladr que de manera muy sencilla pero enormemente
atractiva y descriptiva, deca Fabricamos sueos.
Otro ejemplo de declaracin: la misin de la prestigiosa
consultora KPMG: Transformar el conocimiento en
valor para el beneficio de nuestros clientes, nuestra
gente y los mercados de capitales.
Intente ahora explicar cul es la Misin, la razn de
ser de su empresa, su propsito, su finalidad. Como ya
se ha dicho, no debe olvidar que ste es su concepto
de negocio. Debe hacerlo, pues, respondindose a las
siguientes tres preguntas
1. A quin queremos satisfacer?
2. Qu necesidad pretendemos cubrir?
3. Cmo y de qu modo lo vamos a hacer para ser
percibidos como la mejor alternativa de suministro?
4.2 DESCRIBIR LA VISIN
A diferencia de la misin, que se centra en el pasado
y el presente de la compaa, la Visin se centra en
el futuro. En la prctica, muchas empresas las unen
ofreciendo ambas perspectivas temporales.
La Visin es una posicin de futuro que deseamos
conseguir y define hacia dnde queremos ir.
Es importante que la organizacin conozca tanto su
realidad actual como el futuro deseado. La fuerza que
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nos debe conducir al cambio es la distancia entre
nuestra situacin real y la deseada.
La Visin es por tanto, el sueo a alcanzar por la
empresa. Intenta visualizar el futuro y posicionar a la
empresa en ese futuro.
Un ejemplo de visin puede ser el de Gas Natural:
ser un Grupo energtico y de servicios lder y en
continuo crecimiento, con presencia multinacional, que
se distinga por proporcionar una calidad de servicio
excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida a
sus accionistas, una ampliacin de oportunidades de
desarrollo profesional y personal a sus empleados y
una contribucin positiva a la sociedad actuando con
un compromiso de ciudadana global.
O la de la multinacional Ford que reza: Nuestra visin:
Convertirnos en la compaa principal del mundo de
productos y servicios para el automvil.
Intente plasmar cul es la Visin, el futuro o el sueo
a alcanzar por su empresa. Y no debe detenerle la
ambicin de esa Visin. Al fin y al cabo, los grandes
logros de la Humanidad estn construidos sobre los
sueos de personas como usted. Intente pues soar
su Visin respondiendo a las siguientes cuestiones:
1. Hasta dnde me gustara que llegara mi empresa?
2. Cmo visualizo el xito de mi empresa dentro de
10, 15 20 aos?
3. Alcanzando qu posicin futura me sentira
realizado con mi empresa?
4.3 DEFINIR LOS VALORES O PRINCIPIOS DE
LA EMPRESA
Los valores o principios consisten en la definicin de
los lmites o lneas maestras de comportamiento que
la empresa se marca a s misma.
Permiten enmarcar la actuacin de la empresa en su
forma de operar en el entorno y suponen una serie
de costumbres de actuacin, preestablecidas de una
forma ms o menos consciente, pero que dejan su
impronta en el exterior de la empresa, es decir, en el
mundo que la rodea.
Los principios y valores se refieren a cuestiones tan
dispares, pero a la vez tan relevantes como: forma
de premiar el esfuerzo, compromiso con la calidad,
la sociedad o el medioambiente, criterios prioritarios
de actuacin, etc.
Los valores consolidan una determinada cultura de
empresa y condicionan la adopcin de decisiones,
la seleccin de las personas de la empresa, la
promocin interna, etc. Son las reglas de juego, el
pacto de convivencia interno y a la vez delimitan la
frontera de actuacin externa.
Son las creencias que aglutinan y consolidan al
grupo directivo y deben ser asumidos por todo el
personal, creando un estilo o forma de proceder de la
organizacin acorde a estos principios
La forma de actuar y proceder de una empresa es
consecuencia de los valores de sus dirigentes. stos
deben ser asumidos por toda la organizacin para
desarrollar as la denominada cultura de empresa
que, en definitiva, es una manera de proceder de
manera coherente con los valores establecidos.
Un buen modelo que nos puede servir de ejemplo es
el de Declaracin de los valores de KPMG:
Trabajamos en equipo
Respetamos a la persona
Realistas y alcanzables
Medibles
Flexibles
Coherentes entre s
Retadores
ANLISIS DE POSICIN COMPETITIVA
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Los objetivos son una concrecin a corto plazo de la
visin. stos ayudan a priorizar decisiones y acciones,
centrando el enfoque de la empresa y legitimando la
asignacin de recursos.
Ejercicio prctico: defina, cules podran ser los
objetivos de su empresa que mejor la conduzcan
hacia la consecucin de su Visin?
4.5 IDENTIFICACIN DE LAS LNEAS DE
ACTIVIDAD
El pensamiento estratgico parte de la premisa de que:
Lo que el comprador busca, no es tanto el
producto, sino la solucin que le aporta a sus
necesidades.
Y desde esta perspectiva intenta responder por y
para qu est nuestra empresa en el mercado?
A partir de esta idea se desprenden cuatro puntos
importantes para la reflexin y las decisiones
estratgicas:
Qu necesidades satisfacemos?
La contestacin define la estrategia de negocio
seleccionada por la empresa, e implica un tipo
de cliente, as como un amplio conjunto de
competidores y productos que, siendo iguales o
diferentes, cumplen la funcin de satisfacer la
necesidad expresada por el mercado.
Maquinaria obsoleta
Flexibilidad
Son todos los sucesos del entorno exterior a la empresa que han de ser previstos
y que pueden ser un gran obstculo para el cumplimiento de los objetivos
propuestos. Por ejemplo:
Debilidad de la demanda
Infraestructura de gestin
Gestin de tecnologa
Adquisiciones
Las Actividades Primarias se componen de los
siguientes grupos de actividades:
Logstica de entrada
Operaciones
Logstica de salida
Marketing y ventas
Servicios
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M
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G
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ACTIVIDADES PRIMARIAS
Grant, Robert M. (2004, 4 Edicin). Direccin estratgica. Conceptos, tcnicas y aplicaciones.
THOMSON_CIVITAS, p. 192.
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Produccin Marketing
y ventas
Logstica
Interna
Logstica
Externa
Servicio
Postventa
Actividades de infraestructura
Gestin de los Recursos Humanos
Desarrollo tecnolgico
Servicios Generales
LA CADENA DE VALOR DE PORTER
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La importancia de la cadena de valor en esta fase
del anlisis interno radica en el hecho de que aporta
factores al proceso de reflexin para determinar
cuales son los activos positivos de la empresa y, por
contra que aspectos debe mejorar.
Seleccionada la UEN (o varias UEN) que va a ser
objeto de nuestro anlisis, desde la perspectiva
interna, se toman en consideracin las capacidades y
los recursos actuales que tiene la empresa respecto
de la UEN seleccionada.
Este anlisis nos va a permitir conocer el qu, cmo
y el porqu de la estructura con la que cuenta la
empresa, lo que condicionar las decisiones a adoptar.
Debe servir para determinar las reas en las que la
empresa puede ser ms eficaz y en las que tiene ms
que perder.
Es muy importante realizarla con la mayor objetividad
posible, sin pretender tapar los errores y carencias ni
resaltar los aciertos.
El anlisis se centra en aspectos relativos a cada
una de las reas funcionales de la empresa, por
lo tanto deberemos tener en cuenta diferentes
factores pertenecientes a cada una de las reas de la
empresa, organizacin, recursos humanos, marketing,
administracin, produccin, etc.
Para hacer un correcto anlisis, debe reflexionar
sobre si los siguientes factores en su empresa son
positivos o negativos y qu peso puede llegar a
desempear en el mercado el hecho de que lo sean:
1. POLTICA DE OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Se conoce a la competencia
9. GESTIN INTERNA
Socio-culturales
Econmicos
Tecnolgicos
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Jurdicos y Poltico-legales
Cules son estos elementos del entorno que pueden
afectar a la vida de la empresa?
Pues como ya es habitual en esta Gua, vamos a
sugerirle una serie de factores genricos.
Sin embargo va a ser necesario contar con su
participacin para aadir a esta reflexin, aqullos
factores ms relevantes que usted considere
oportuno.
El primer paso que le sugerimos, por tanto es: repase
estos factores del entorno y elimine o aada los que
le parecen ms importantes para continuar su anlisis:
Factores jurdicos y polticos.
Cambios en la legislacin
Disponibilidades de crdito
Evolucin de la inflacin
Concentracin de mercado en la UE
Cambio Tecnolgico.
Marketing comercial
Produccin
Administracin
Tecnologa
El primer paso es elegir el nombre de los competidores
ms directos de su empresa y a continuacin evaluar
la posicin relativa que ocupa su empresa con
respecto a cada uno de ellos para cada uno de los
factores a considerar.
La tabla, con la lista de los factores a analizar podra
tener una estructura similar a la siguiente:
En ella, basta con puntuar para cada uno de los
principales competidores si su posicin es peor, igual
o mejor que la de su empresa, con respecto a cada
uno de los factores.
ANLISIS DE POSICIN COMPETITIVA
COMPETIDOR
1 2 3 4 5
Cuota de mercado
MBITO DE MARKETING
Amplitud de la distribucin
Calidad de los vendedores
Apoyo a la venta
Capital clientes
Eficacia de la publicidad
Nivel de los stocks
Apoyo a la distribucin
Tasa de crecimiento del mercado
Precisin de la segmentacin
Calidad del producto
Tamao del equipo de ventas
Nivel de formacin en ventas
Precio
Presupuestos de publicidad
Base de datos de marketing
Rapidez de entrega
Nivel de los mrgenes
Servicio a clientes
Nivel de satisfaccin de los clientes
Amplitud de la gama de productos
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COMPETIDOR
1 2 3 4 5
Capacidad de produccin
MBITO DE LA PRODUCCIN
Posibilidad de extensin
Edad de los bienes de equipo
Versatilidad de los bienes de equipo
Calidad de la mano de obra
Costes de fabricacin
Control de calidad
Localizacin de las unidades de produccin
Antigedad de las instalaciones
Estado de los bienes de equipo
Disponibilidad de la mano de obra
Disponibilidad de materias primas
Control de stocks
Relaciones Sindicales
COMPETIDOR
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Capacidad de produccin
MBITO DE LA PRODUCCIN
Posibilidad de extensin
Edad de los bienes de equipo
Versatilidad de los bienes de equipo
Calidad de la mano de obra
Costes de fabricacin
Localizacin de las unidades de produccin
Antigedad de las instalaciones
Estado de los bienes de equipo
Disponibilidad de la mano de obra
Disponibilidad de materias primas
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5.3 ANLISIS DEL CLIENTE
El cliente es quien determina el mercado y crea las
reglas de comportamiento en l. Ahora bien, estas
reglas y condiciones que los clientes ponen son
variables y distintas segn pocas y segn mercados.
Conocer cules son las prioridades del cliente es
mucho ms que comprender sus necesidades.
Factores muy distintos motivan que un determinado
tipo de cliente se decante por una opcin, en lugar
de por otra, para satisfacer una misma necesidad y
ello tiene que ver unas veces con la relacin calidad/
precio, otras con el valor de la tecnologa incorporada
o con la proximidad al vendedor.
Conocer, por tanto, el comportamiento ante cada
uno de los factores y la valoracin que cada tipo de
cliente hace de cada factor de compra es un ejercicio
imprescindible para la empresa que quiere disfrutar
de una ventaja sobre sus competidoras y anticiparse
a las oportunidades nuevas que aparezcan en el
mercado.
Para analizar los factores y razones de compra de
su cliente y su evolucin futura, podemos considerar
la seleccin de 6 factores actuales de compra de
nuestros clientes de entre las alternativas que se
adjuntan a continuacin. Una vez marcados reflexione
sobre su previsin de cules van a ser esos factores
dentro de 2/3 aos.
De la comparativa entre la situacin actual y la
previsin de futuro, se extraen conclusiones vitales
para el futuro de la empresa.
Los factores a considerar tienen relacin con la
motivacin que impulsa a nuestros clientes a comprar
nuestros productos.
En la medida en que estos factores los conozcamos
y seamos capaces de satisfacerlos, nuestra posicin
ante el cliente es buena, pero cuidado!, no podemos
confiarnos, quizs la evolucin del mercado y la
madurez del cliente est provocando cambios en sus
razones de compra a los que no estemos tan bien
adaptados.
En este sentido, esos posibles cambios, van a suponer
una amenaza o quizs una oportunidad para nuestra
empresa.
ANLISIS DE POSICIN COMPETITIVA
COMPETIDOR
1 2 3 4 5
Edad de la tecnologa
MBITO DE LA TECNOLOGA
Capacidad de ingeniera
Patentes sobre procedimientos
Gestin de I+D
Realizaciones en I+D
Edad del procedimiento tecnolgico
Patentes sobre productos
Talento de I+D
Nivel de gasto en I+D
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Los factores a considerar son:
Maquinaria obsoleta
Flexibilidad
Debilidad de la demanda
Incremento del coste de las materias primas