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EPD 2. CASO: CREACIN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN EL GRUPO HUSA En los ltimos aos, muchas empresas espaolas se han planteado la creacin de sus propios departamentos de recursos humanos, sin embargo no existe consenso sobre sus funciones y utilidad. As, los ms altos ejecutivos de las empresas espaolas estn convencidos de la enorme importancia que ha adquirido el capital humano, pero muchos dudan de la utilidad de contar con un departamento especfico de Recursos Humanos, como se puso de manifiesto en el IV Foro de Direccin de Recursos Humanos. Se pueden diferenciar tres actitudes representativas de lo que piensan muchos directivos sobre el Departamento de Recursos humanos. Sus defensores ms claros argumentan que los responsables de esa rea desempean un papel fundamental para evitar la marcha de los profesionales ms valiosos, que son los verdaderos protagonistas de la creacin de valor en cualquier organizacin. Son estos responsables de recursos humanos los que deben poseer un conocimiento profundo, generando barreras de salida a esos profesionales. En este caso, el departamento de recursos humanos debera encargarse de buena parte del proceso de seleccin, as como de facilitar que todos los empleados puedan optar por cualquier vacante en la compaa, como puntualiz Juan Soto, presidente de Hewlett-Packard Espaola. Adems, su ejemplo resulta fundamental para crear un entorno de confianza. Otras empresas, sin embargo, abogan por la no existencia del departamento de recursos humanos. La razn fundamental que argumentan es que su frmula actual, es decir, sin departamento de recursos humanos, les funciona muy bien. En este caso, es la direccin la que fija los parmetros comunes en asuntos como las retribuciones y los planes formativos y, a continuacin, cada rea es la encargada de concretarlos. De esta forma, las empresas defienden que se consigue una gestin de personal ms catica, pero tambin ms rico, segn opinin de Nicols Luca de Tena, presidente de Multiasistencia. El inconveniente fundamental de esta postura es que cada empresa puede exponer y defender su caso concreto y, por tanto, no tiene por qu ser una postura ni recomendable ni aplicable para organizaciones con otras caractersticas. La postura intermedia es la que comprende a las empresas que disponen de departamento de Recursos Humanos, pero que estn en desacuerdo con l. Se defiende, como alternativa al mismo, que los cometidos atribuidos normalmente a esta rea pasen a los jefes de cada departamento, argumentando que ese trato ms personal es el que prefieren los empleados, segn la experiencia de Luis Aguiar, consejero delegado en Espaa de Tetra Pak. En la prctica, eso significa que la seleccin de un nuevo trabajador no depende del departamento de Recursos Humanos, sino del director de marketing, el de ventas, el de finanzas, etc. Pero estos directivos no slo adquieren ms poder, sino tambin una mayor responsabilidad: si se equivocan al elegir a un candidato, deben asumir ese error y, llegado el caso, encargarse ellos mismos de despedir a ese profesional. Entre otras crticas al Departamento de Recursos Humanos desde esta perspectiva podemos sealar: la tendencia a crecer excesivamente en la sede central de las multinacionales, la forma en que complican las prcticas de recursos humanos e incluso, su papel mediador entre jefes y empleados en asuntos que deben resolver entre ellos.

2 Esta problemtica ha encontrado un fiel reflejo en la evolucin del Grupo HUSA en los ltimos aos. El Grupo HUSA es una slida y prestigiosa compaa de carcter familiar fundada en el ao 1.930. Desde su creacin, cuatro generaciones se han dedicado a la prestacin de servicios de hostelera y restauracin, lo que les ha permitido constituir en la actualidad una de las mayores ofertas hosteleras espaolas. La actividad del grupo est compuesta por tres reas diferentes que mantienen identidad propia: Hostelera, Restauracin y Catering. El mbito de operaciones del Grupo HUSA se desarrolla e toda la geografa nacional, pero est ampliando su campo de actuacin a otros pases con el objeto de afrontar tambin nuevos horizontes internacionales como Andorra, Francia, Japn o USA. Es, por tanto, una empresa plenamente consolidada en el mercado y exponente claro de la empresa media espaola, convirtindose en un slido pilar del sector hotelero espaol. HUSA ha sabido, a lo largo de los aos, convertir su carcter familiar en su principal fortaleza. Ello se debe a una filosofa comn, un conjunto de valores plenamente arraigados en la familia Gaspart, que se han ido transmitiendo a las distintas generaciones y les ha permitido superar uno de los retos principales de la empresa familiar: la sucesin. En palabras de D. Joan Gaspart Bonet, su vida hotelera se puede definir en tres palabras: recibir, conservar y transmitir como expuso en el VII Encuentro Empresarial sobre Poltica Econmica y Empresa Familiar celebrado en Santander en octubre de 2.000. l recibi esa ilusin por la hostelera de su padre, la conserv durante su vida en la empresa y se la transmiti a su hijo Joan Gaspart Solves, quien a su vez est repitiendo el mismo proceso. El negocio de hostelera se presta a travs de los HOTELES HUSA, que dispone de ms de 140 hoteles distribuidos en 125 ciudades espaolas y que emplean a cerca de 2.200 profesionales. El negocio de la restauracin se presta a travs de la CADENA MENTA, con una amplia oferta de restaurantes, cafeteras, pizzeras y recintos deportivos distribuidos por la geografa espaola. Por ltimo, PRATS FATJ es una empresa de restauracin con ms de 80 aos de experiencia, consolidndose como una de las empresas ms prestigiosas del sector. En los ltimos aos, el Grupo est acometiendo la incorporacin del Departamento de Recursos Humanos en su estructura. Al igual que muchas otras organizaciones en Espaa, esta transformacin responde a la concienciacin de las empresas sobre la necesidad de gestionar adecuadamente los recursos humanos si se quieren lograr los objetivos de la organizacin, ya que constituyen el recurso ms valioso del que disponen, ms tratndose de una empresa de servicios. En el Grupo HUSA, hasta hace algunos aos, antes de plantearse la creacin del departamento de recursos humanos, no se realizaba una direccin de recursos humanos propiamente dicha. Exista nicamente un departamento de personal que se encargaba de las tareas de administracin de personal, realizando funciones como altas y bajas en la Seguridad Social, contratos y prrrogas, recibos de nminas, cotizaciones a la Seguridad Social y Hacienda de las cuotas correspondientes, despidos de personal... se encargaba, por tanto, de realizar las labores administrativas y de carcter tcnico. Las funciones de recursos humanos no se realizaban desde la central. Sino que eran los responsables de cada uno de los establecimientos los que, dentro de sus conocimientos y formacin en la materia, deban desarrollar su propia poltica de recursos humanos.

3 La concienciacin de la relevancia del factor humano y su adecuada gestin coordinada llev a HUSA a plantearse la generacin de dicho departamento. De esta forma, se pasa de una concepcin de direccin de personal y, por tanto, ligada a la contratacin, despido y control (funciones que no necesariamente deben ser realizadas desde un departamento interno en la empresa sino que se pueden realizar desde una empresa externa),a considerar la direccin de recursos humanos como una herramienta estratgica de primer orden, que se encarga de la gestin coordinada del capital humano como medio para el logro de las metas del Grupo. La importancia que la direccin ha otorgado a esta nueva funcin queda reflejada en la nueva ubicacin del departamento dentro de la estructura de la organizacin, lo que refleja su estatus en la misma. En el organigrama de HUSA puede observarse que el departamento de recursos humanos depende directamente de la alta direccin. Esto permite a su director tener el poder suficiente para participar en la formulacin de la poltica de recursos humanos y disponer, por ello, de la autoridad necesaria para su implantacin y desarrollo. Esto supone pasar de una visin del personal meramente operativa y a corto plazo, a otra estratgica y a largo plazo de los recursos humanos. De esta forma, el grupo HUSA acometi la generacin del departamento de Recursos Humanos con el objetivo de que realizase una funcin de enlace. Se pretende que este rgano ejerza una labor de rgano consultivo, de manera que proporcione asesoramiento a la direccin de la compaa y, desde esa posicin, coordine las relaciones entre los trabajadores, la compaa y la administracin. De esta forma, se concibe la direccin de recursos humanos como una funcin que no debe ser exclusiva de los especialistas en la materia, sino que debe estar elaborada, implantada, dirigida, asesorada y supervisada por el director de recursos humanos. Pero, adems, son los gerentes de lnea y el capital humano de la compaa los que deben velar por su evolucin y correcto desarrollo. Esto convierte el compromiso del capital humano en algo fundamental. El Departamento de Recursos Humanos se convierte en el eslabn fundamental entre la organizacin y la direccin del capital humano, por lo que ejercer de lder en esa funcin es bsico para lograr la cohesin necesaria en la organizacin, que les permita lograr los objetivos corporativos, dando una imagen homognea y coherente, incluso aunque se desarrollen actividades diferentes y dispersas geogrficamente. Esto revela otro de sus roles fundamentales, primordial si se quiere lograr el compromiso: ser un gestor de la cultura organizativa familiar. Para ello, no slo se requiere diagnosticarla y conocerla, sino que adems implica el ser capaz de diseminarla a travs de las prcticas de gestin de recursos humanos. El objetivo fundamental que se pretende lograr es dar una identidad comn a la organizacin. El cumplimiento de esta meta, a su vez, permitir alcanzar otras de gran relevancia, como el hecho de conseguir que los individuos sean proactivos, esto es, que sean capaces de anticiparse a las nuevas situaciones a las que deba enfrentarse la organizacin. De esta forma, el Departamento de Recursos Humanos se convierte en un agente de cambio que ayuda a crear valor y mantener competitividad de la empresa. HUSA pretende dar a los clientes una imagen homognea del grupo para que los individuos que trabajan en l se sientan parte del conjunto. El Departamento de Recursos Humanos permitir transmitir los objetivos estratgicos definidos en base a la capacidad de los individuos lo que, unido a que se comparten los valores corporativos, determinar un comportamiento homogneo y eficaz.

Para ello, uno de los objetivos fundamentales del departamento es conseguir que los directivos de cada uno de los establecimientos se involucren en la toma de decisiones. No se trata de que sean simplemente responsables de la implantacin de las directrices establecidas, sino que las compartan y hayan participado en ellas. Se trata, por tanto, de que el Departamento de Recursos Humanos sea un centro de asesoramiento, consulta y gestin comn, ms que de rdenes e instrucciones. El objetivo final es implicar a todos los niveles jerrquicos, generando un sentimiento de valores y expectativas compartidas y concienciando a los individuos de que son el principal activo de la organizacin. La filosofa del Grupo HUSA puede resumirse en tres normas que todo su equipo humano conoce: 1. Alegra en el trato, 2. Profesionalidad en el servicio y 3. Respeto por HUSA. En estas tres afirmaciones y todo lo que cada una de ellas encierra se condensa el conocimiento adquirido por la empresa en sus setenta aos de bagaje. En HUSA se parte de la mxima de que la productividad individual depende, por una parte, de la capacidad del individuo y, por otra, de su motivacin. El proceso de seleccin pretende cubrir una de ellas. Mientras que la difusin de su filosofa lo hace con la segunda. A travs de la planificacin estratgica de los recursos humanos, HUSA pretende comunicar de forma explcita sus objetivos, fomentando la participacin de los directivos de lnea. Se tiene claro que el papel del departamento es de apoyo, no de sustitucin, a las funciones de los directivos, ya que stos tienen que poner en marcha los programas que l ha diseado. Se intenta evitar el conflicto tradicional que sufren los departamentos de recursos humanos en algunas organizaciones, implantando una visin del mismo como fuente de experiencia para resolver problemas y no como fuente de rdenes, siendo la misin primordial de la direccin de recursos humanos aportar, a todos los directivos de la cadena con responsabilidad en la direccin de personas, las herramientas y metodologa ms adecuadas para desempear esa funcin, es decir, convertirse en el mejor asesor que pueda tener el cuerpo directivo de la compaa en el arte de dirigir personas. Con ello, se pretende vencer el principal inconveniente al que se enfrentan los departamentos de recursos humanos en numerosas empresas, como es el de superar la visin tradicional de ste como centro de costes, visin ligada al aspecto legal de negociacin de convenios y pago de cargas sociales y salarios. El Departamento de Recursos Humanos fija la estrategia que trata de definir de forma deliberada la utilizacin de los recursos humanos con el fin de lograr o mantener la ventaja competitiva. Los recursos humanos no solo deben representar la mayor partida de costes de muchas empresas, sino tambin su fuente de competitividad. Por ello, se quiere pasar a dar una imagen de centro de beneficios, ya que su misin es fundamental a la hora de gestionar los recursos humanos para generar capacidades distintivas en el activo principal del grupo: su capital humano. La estructura del Departamento de Recursos Humanos queda reflejada en el organigrama de la empresa. En l pueden observarse las funciones especficas que tiene encomendadas: administracin y gestin de personal en plantilla de todo el Grupo HUSA, su seleccin, reclutamiento, plan de acogida y formacin, establecimiento de filtros y flujos de comunicacin interna, as como los estndares fijos corporativos y la seguridad, salud y prevencin de riesgos laborales de la empresa y del trabajador,

5 pudindose resumir todo ello en la planificacin, desarrollo e investigacin de los recursos humanos y las relaciones laborales. Por el momento, es un departamento pequeo, en formacin, compuesto por diez personas, pero que tiene prevista su ampliacin en breve para poder acometer las funciones que tiene encomendadas. En el organigrama se refleja claramente que el departamento ha adoptado de forma corporativa todas aquellas tareas que antes se realizaban de forma autnoma en cada uno de los establecimientos, cohesionando su direccin. En estos momentos, el departamento est en plena fase de desarrollo de su sistema de recursos humanos, centrndose en decisiones de diseo del flujo de trabajo, reclutamiento y seleccin, formacin, remuneracin y evaluacin del rendimiento, relaciones internas y relaciones laborales en general, incluyendo la gestin de riesgos laborales. Respecto al diseo del flujo de trabajo, se estn confeccionando los manuales de calidad de cada categora profesional siguiendo la filosofa y la lnea de actuacin del Grupo HUSA. Este manual se le entrega al recin incorporado para que conozca su trabajo y se actualiza peridicamente. Con ello, se pretenden homogeneizar los puestos de los distintos establecimientos para que se siga la misma tnica general. Como una manera de reforzar esta prctica y fomentar las relaciones entre los empleados, el grupo celebra peridicamente las denominadas Jornadas Gente HUSA, que renen a los miembros de cada categora profesional. Con ello se pretende, por un lado, fomentar el sentimiento de grupo entre ellos y homogeneizar su trabajo, mientras que, por el otro, se afianza la filosofa global. Todo ello permite alcanzar un doble objetivo: reafirmar la importancia de cada colectivo en s mismo, animando a que se fomenten las relaciones entre ellos, y adems, potenciar que se identifiquen como parte del Grupo HUSA y se sientan componentes fundamentales de l. Respecto al reclutamiento y la seleccin, se est elaborando una pgina web que permitir disponer de una base de datos on-line de candidatos. En ella se tendr informacin actualizada de los puestos de trabajo y las vacantes y ofrecer la posibilidad de introducir el currculum vitae. Con ello, la organizacin dispondr de una base de personal externo, aunque se tiene siempre en cuenta al personal interno como fuente para cubrir esas vacantes. El reclutamiento se basa, por una parte, en captar al mejor personal externo y, por la otra, en satisfacer a las necesidades de los empleados actuales. La captacin externa se fomenta a travs de convenios de colaboracin de alumnos en prcticas con las escuelas y Universidades de mayor prestigio a nivel nacional e internacional, participando con ello en la formacin e introduccin de los alumnos en el mundo laboral. Esto permite realizar una primera seleccin. Adems, existe otra iniciativa, como es la beca Clarita Buch. Esta beca se proporciona a aquellos hijos de trabajadores del Grupo que realicen estudios relacionados con Turismo Hostelera y Restauracin. Con ella, se pretende asegurar que se dispondr en un futuro de personal motivado, puesto que se ha contribuido a su formacin y, adems, se consigue personal involucrado en el presente, ya que se satisfacen sus necesidades familiares.

6 Por su parte, antes de recurrir al reclutamiento externo, el Grupo busca a individuos entre los trabajadores actuales que tengan la preparacin suficiente para cubrir la vacante y que puedan estar interesados en ella mediante traslados, ascensos... De esta forma, se asegura que el personal valiosos se queda en la compaa y est involucrado, ya que se intentan satisfacer sus aspiraciones. La formacin continua es otro de los retos que tiene planteado el Grupo, lo que queda reflejado claramente en su lema los recursos humanos son nuestro principal activo (t ganas y yo gano). Para ello, se ha elaborado un plan estratgico de formacin destinado a ofrecer planes formativos a los empleados que les permitan reciclarse y adecuarse a las nuevas tecnologas profesionales del mercado. sta es una tendencia plenamente arraigada en el seno de la familia Gaspart, que practican ellos mismos e intentan aplicar a las personas que se incorporan a su empresa. En palabras de D. Jos Gaspart Bueno en el VII Encuentro Empresarial: la empresa debe estar fuertemente profesionalizada para que ninguna persona sea imprescindible y para que ningn cargo est buscando a una persona para que se adecue, sino que la empresa tiene sus cargos y cada persona debe estar ah encajando donde haga falta. sta es la filosofa con la que ellos mismos afrontan la sucesin y eligen al lder en cada generacin. El criterio fundamental para la eleccin es escoger a aquella persona que todos reconozcan ms preparada para desempear el cargo. Esta filosofa familiar plasmada en el protocolo se intenta transmitir a todos aquellos que trabajan en HUSA: profesionalizacin. Todo ello configura el Departamento de Recursos Humanos como un proyecto que, poco a poco, se va convirtiendo en realidad y va asumiendo las funciones que tiene encomendadas. An est en formacin y en los prximos aos experimentar un importante crecimiento y consolidacin de sus operaciones. Pero la filosofa que ha motivado su implantacin ya est plenamente arraigada y su consolidacin depende de la adquisicin del rodaje y la experiencia que slo el tiempo puede dar. Preguntas para la discusin: 1. Cmo ha evolucionado la funcin de personal en HUSA en los ltimos aos?, a qu puede ser debida esa evolucin? 2. Comente la siguiente afirmacin: el departamento de recursos humanos pretende pasar de ser un centro de costes a considerarse un centro de beneficios. Qu implicaciones tiene? Qu cambios deben efectuarse para pasar de una concepcin a otra? 3. En HUSA se ha pasado de una concepcin de direccin de personal a otra de direccin de recursos humanos. En qu se plasma el cambio? Tiene repercusiones en las funciones asignadas? 4. Qu funciones desempeaba el departamento de personal? Qu roles tiene el actual departamento de recursos humanos?, Cules sern los papeles ms relevantes en el futuro? 5. Qu ventajas e inconvenientes puede tener para una organizacin como HUSA mantener la gestin de RRHH en la central frente a delegarla a los establecimientos?