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Rodrigo Renn Aula

Aula Demonstrativa: Gesto de Processos

Ol pessoal, tudo bem? Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com vocs um curso de Administra o !eral para o concurso de Analista Administrativo da ANS" #ste concurso acabou de ser lanado e muito interessante" As provas est o marcadas para o dia $% de &ulho, portanto temos bastante tempo para 'ue vocs se sintam () vontade* para encarar este desa+io" A banca escolhida +oi o ,#-.#" Nosso objetivo lhe preparar para conse uir uma das va as deste concurso! Pro"essor# e como ser$ o curso% /remos dar um en+o'ue nos temas 'ue tm sido cobrados pelo ,espe nos 0ltimos certames" -empre 'ue poss1vel, utilizaremos 'uest2es dos concursos passados deste mesmo cargo" Assim# este ser$ um curso de teoria e e&erc'cios" 3amos resolver dezenas de 'uest2es do ,espe e ver dicas das "amosas (pe adinhas) deles! .ara voc, 'ue tem di+iculdade para resolver provas de Administra o, eu digo: est$ mais do *ue na hora de voc+ (desencanar) desta matria! 4epois deste curso, voc vai dei5ar de se (estressar* 'uando tiver uma prova de Administra o nas m os6 Alm disso, a matria de Administra o tem sido cada vez mais cobrada, tendo sido inclu1da em praticamente todos os concursos importantes da rea +iscal e &ur1dica, como os concursos da Receita 7ederal, /,M-8R9 e diversos tribunais" ,rei trabalhar a teoria necess$ria e comentar centenas de *uest-es para *ue voc+s che uem prontos para o *ue (der e vier) no dia da prova! Antes de 'ual'uer coisa, vou dizer um pou'uinho sobre mim: sou carioca e +ormado em Administra o pela .;, do R9, com .s8!radua o em !est o Administrativa" ,omo vocs, & +ui concurseiro e disputei diversos concursos da rea de Administra o, e sei como encarar esse desa+io" Atualmente, sou gestor +ederal no Ministrio do .lane&amento, tendo sido tambm auditor de controle interno na -ecretaria de 7azenda do !overno do 4istrito 7ederal"

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-ou pro+essor de Administra o !eral, Administra o .0blica e !est o de .essoas desde <==> e & lecionei em muitos cursos preparatrios para concursos em todo o ?rasil, tanto com material escrito 'uanto com material em v1deo" @enho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o aluno, portanto n o estranhem o estilo (leve*, pois acredito 'ue +ica mais +cil de passar o conte0do, e, principalmente, mais agradvel para vocs dominarem essa matria" -ei 'ue muitos de vocs & est o na estrada dos concursos e & estudaram algumas destes temas" O 'ue proponho 'ue +aamos um estudo direcionado" Sei *ue os temas de nossa matria so muitos# portanto temos de "ocar! Assim, irei abordar os temas 'ue mais caem, e +arei isso conte5tualizando sempre 'ue poss1vel, ou se&a, trazendo casos reais6 Desta "orma# voc+s no tero de decorar# e sim iro aprender Administra.o# o/% @enho certeza de 'ue esse material +ar a di+erena na sua prepara o, e, alm disso, estarei presente atravs do +rum do curso6 Se aparecer uma d0vida *ual*uer# estarei dispon'vel para esclarecer de modo direto e individuali1ado2

43,5,67 8 9:;4< D7 D=>,DAS! 7S3A;7, 5? PA;A 37 A@4DA;! 3odas as d0vidas sero respondidas# de modo 'ue vocs n o dei5ar o de ter esse (contato personalizado* t o importante nas aulas presenciais" Os tpicos 'ue iremos abordar neste curso est o abai5o:

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4esta +orma, dividi os tpicos nas aulas abai5o, 'ue ser o disponibilizadas de acordo com o cronograma a seguir: Aula B: !est o de processos" ,onceitos da abordagem por processos" @cnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos" A<$B=%C Aula 1: !est o de pessoas" #'uil1brio organizacional" Ob&etivos, desa+ios e caracter1sticas da gest o de pessoas" 7un2es de administra o: dire o" 4ire o" Motiva o e liderana" A<DB=%C Aula 2: 7un2es de administra o: organiza o" Organiza o" #strutura organizacional" @ipos de departamentaliza o: caracter1sticas, vantagens e desvantagens de cada tipo" Organiza o in+ormal" ,ultura organizacional" 4escentraliza o e delega o" A=EB=EC

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Aula A: !est o da 'ualidade e modelo de e5celncia gerencial" .rincipais tericos e suas contribui2es para a gest o da 'ualidade" 7erramentas de gest o da 'ualidade" Modelo da +unda o nacional da 'ualidade" Modelo do !esp0blica" A$<B=EC Aula 4: !est o de pro&etos" #labora o, anlise e avalia o de pro&etos" .rincipais caracter1sticas dos modelos de gest o de pro&etos" .ro&etos e suas etapas" A$FB=EC Aula C: 7un2es de administra o: controle" ,ontrole" ,aracter1sticas" @ipos, vantagens e desvantagens" -istema de medi o de desempenho organizacional" ,omunica o" A=<B=GC Aula D: Recrutamento e sele o de pessoas" Anlise e descri o de cargos" ,apacita o de pessoas" !est o de desempenho" A=FB=GC Aula E: 7un2es de administra o: plane&amento" .rocesso de plane&amento" .lane&amento estratgico: vis o, miss o e anlise -HO@" .lane&amento ttico" .lane&amento operacional" A$GB=GC Aula F: Anlise competitiva e estratgias genricas" Redes e alianas" Administra o por ob&etivos" ?alanced -corecard" .rocesso decisrio" A<IB=GC

>amos ento para o *ue interessa# no mesmo% Jo&e veremos o tpico de !est o de .rocessos, 'ue sempre muito cobrado"

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Sumrio
Gerenciamento de Processos """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" G Tipos de Processos """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" $I Nveis de detalhamento dos processos """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" $D Cadeia de Valor """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" $F Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos """""""""""""""""""""""""""""""""""""""" <$ Processos e certificao ISO 9000:2000 """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" <G Reengenharia """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" <F Questes Extras """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" I< Lista de Questes Trabalhadas na Aula. """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" IG Gabarito """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" %$ Bibliografia """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" %$

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Gerenciamento de Processos
A gest o de processos uma das +erramentas de gest o mais utilizadas ultimamente" Alm disso, um dos temas mais cobrados em concursos de Administra o nos 0ltimos anos" >amos ver ento do *ue se trata% @odos ns sabemos o 'ue uma atividade, n o verdade? Kuando carimbamos um papel, por e5emplo, estamos e5ecutando uma atividade" O mesmo acontece 'uando tele+onamos para um cliente, 'uando preenchemos um +ormulrio, dentre diversas atividades 'ue s o necessrias para +azermos nosso De acordo com trabalho" Davenport1, um Mas as atividades normalmente tm uma processo uma lgica, um encadeamento necessrio para 'ue as srie de atividades empresas consigam +azer e vender seus produtos" estruturadas para #ste (encadeamento* das atividades 'ue produzir um chamamos de um (processo*" produto ou servio 4e acordo com a norma /-O F==$:<==D, para um cliente ou processo *um conjunto de atividades intermercado em relacionadas ou interativas que transforma insumos particular. (entradas) em produtos (sadas)*" ;m processo , assim, um con&unto de atividades e tare+as 'ue s o estruturadas para 'ue a organiza o possa o+erecer seus produtos e servios aos seus clientes" .ortanto, nenhuma organiza o e5iste sem a e5istncia de processos e todo tipo de trabalho importante em uma organiza o +az parte de algum processo1" -em eles, as empresas n o teriam como ter uma consistncia na o+erta de produtos ou servios" Muitos autores conhecem um processo como trabalho" 3amos ver na prtica como isso +unciona? um "lu&o de

3oc chega em uma sapataria e v um sapato bonito na vitrine" Ao entrar na lo&a, o vendedor vem ao seu encontro e voc mostra o modelo 'ue lhe interessou" #ste vendedor logo lhe perguntar seu n0mero para checar no esto'ue se este par est dispon1vel" #le poder esto'uista o modelo pedido" -e estiver dispon1vel, ele trar 'ue voc possa e5periment8lo" -e o par n o estiver no vendedor lhe o+erecer outro modelo semelhante" 'ue possa solicitar ao o par para esto'ue, o

A!onalves, .rocesso, 'ue .rocesso?, <===C

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Aps sua escolha, ele o encaminhar para o cai5a" #ste pro+issional solicitar seu modo de pagamento, e proceder com o processo de cobrana" 7inalmente, outro pro+issional +ar o empacotamento do produto para 'ue voc possa leva8lo para casa" Reparou 'ue neste processo de compra e5istiram vrias atividades? @odas elas s o interdependentes e interligadas, pois n o adianta o vendedor lhe atender bem se o cai5a te insultar, n o mesmo? @odos os envolvidos neste processo devem +azer seu trabalho com 'ualidade para 'ue a venda tenha sucesso" O importante 'ue o cliente +inal se&a bem atendido e saia satis+eito" /sto o 'ue chamamos de processo organizacional" ;ma de+ini o ade'uada de processo seria: a utili1a.o de recursos da empresa para o"erecer resultados objetivos aos seus clientes2" .ara +acilitar a visualiza o do 'ue ocorre em um processo, podemos imagin8lo como um +lu5o" La entrada e5istem demandas e recursos Ain+orma2es, materiais, +erramentas, etc"C, ou se&a, os inputs" #stas demandas e recursos ser o trabalhados de diversas +ormas para gerar valor" Assim, vrias atividades s o e5ecutadas dentro do processo" 7inalmente, o processo gera algum produto ou servio para um cliente, 'ue pode ser interno ou e5terno" #ste produto ou servio o 'ue chamamos de outputs"

Figura 1 - Esquema bsico de um processo

Laturalmente, cada uma destas tare+as ou atividades pode agregar ou n o valor ao processo" O cliente n o est interessado em uma atividade isolada, pois esta n o lhe (serve* sem 'ue as outras se&am bem e5ecutadas" ?asta um destes (atores* envolvidos em nosso e5emplo (pisar na bola* para 'ue o atendimento n o atin&a o resultado dese&ado" Assim,

AJarrington, $FF$C apud A!onalves, .rocesso, 'ue .rocesso?, <===C

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dizemos 'ue um interdependentes"

processo

envolve

atividades

interli adas

Assim sendo, a gest o por processos traz um en+o'ue no (como* os produtos e servios s o entregues aos clientes, e n o um +oco no ('u* produzido" Abai5o podemos ver melhor os (passos* 'ue s o dados para 'ue o processo de atendimento acima se&a realizado:
Vendedor inicia o atendimento ao cliente Vendedor solicita ao estoquista o modelo de sapato pedido pelo cliente

Estoquista entrega o par ao vendedor

Caixa pergunta ao cliente qual modo de pagamento

Vendedor encaminha o cliente ao caixa

Vendedor auxilia o cliente com o sapato

Caixa processa o pagamento

Embalador finaliza o pacote e entrega o produto ao cliente

Figura 2 - Processo simplificado de atendimento

,laro 'ue este um e5emplo muito simpli+icado, mas nos serve para entendermos 'ue um processo de trabalho envolve uma srie de atividades relacionadas" 3amos ver uma 'uest o agora? # $ %&'SP' ()RA*/A+*(N(STRA+,R - ./ Pode$se considerar como processo organi0acional o con1unto de ati2idades3 mesmo 4ue no relacionadas entre si3 4ue transformam insumos %entradas/ em produtos ou ser2ios %sadas/ 4ue t5m 2alor para um grupo especfico de clientes. .egadinha na rea6 A +rase est toda bonitinha, mas as atividades devem ser relacionadas entre si para 'ue se&am consideradas um processo" O gabarito, portanto, 'uest o incorreta"

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,ontinuando, vamos agora entender melhor a di+erena entre a esto de um processo e a esto por processos? Kuando +alamos de esto de processo, estamos nos re+erindo ao gerenciamento de um processo espec1+ico, ou se&a, a anlise e melhoria de um +lu5o de trabalho, como o de atendimento em uma sapataria 'ue mencionamos acima" 9 a esto por processos signi+ica muito mais do 'ue isso" M uma +orma di+erente de gerenciarmos uma empresa ou institui o" Leste modelo, n o +icamos +ocados nas necessidades de cada departamento, mas nas interdependncias entre eles e nos +lu5os de trabalho Aos processosC" #ste novo tipo de gest o tenta mudar bastante o en+o'ue utilizado pelas empresas, tradicionalmente" As organiza2es ainda est o trabalhando com uma vis o verticalizada, com cada rea preocupada somente com suas necessidades N sem uma vis o sistmica" ,om isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas perdem de vista os interesses dos seus clientes, se&am eles internos Aoutros rg os da institui oC ou e5ternos Aos clientes +inaisC" Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a coordena o dos trabalhos di+1cil" As empresas 'ue trabalham de +orma verticalizada s o mais voltadas para dentro, ou se&a, preocupadas com seus problemas internos3" A gest o por processos n o dei5a de ser ent o um novo direcionamento N a organiza o volta suas aten2es para os seus clientes e como satis+az8los" 4evem estabelecer seus processos mais cr1ticos para 'ue os clientes se&am bem atendidos e de+inir 'uais tare+as geram ou n o valor para esse cliente" 4e acordo com Lunes4, O modelo de organiza !o orientado por processos passou a ser considerado como alternati2a mais ade4uada para promo2er uma maior efeti2idade organi0acional"# A ideia principal dos autores 'ue prop2em a gest o por processos a de uma derrubada geral das barreiras internas da empresa, de maior intera o entre as diversas reas Aalm de +ornecedores e clientesC, gerando uma vis o do todo e um melhor resultado5"

3 4 5

A4avenport, $FF<C ALunes, <=$=C ALunes, <=$=C

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.ara 'ue as empresas possam +uncionar neste novo modelo, necessitam rever o seu modo de trabalhar" @odos os e5ecutores envolvidos no processo precisam se conhecer e saber 'ual a necessidade de cada um" ,ada ator precisa saber 'ual o seu papel e como seu trabalho in+luencia no resultado +inal" #sta nova vis o deve alterar a divis o das pessoas departamentos e setores" 4e acordo com Jammer e -tanton6, em

ao procurar se estruturar por processos$ as empresas aca%am desco%rindo que & impossvel so%repor um processo integrado a uma organiza !o fragmentada pelo desen'o funcional tradicional" 4essa maneira, as organiza2es tradicionais, ou se&a, 'ue s o estruturadas por departamentos, precisam ser remodeladas e redesenhadas para 'ue possam passar a ser gerenciadas por processos" 4e acordo com !onalves7, as principais mudanas necessrias para 'ue estas organiza2es mudem de uma gest o tradicional para uma gest o por processos envolvem:

A defini !o das responsabilidades pelo andamento dos processos

A minimiza !o das transfer"ncias internas #a troca de informa $es e materiais entre os setores%

A maximiza !o do agrupamento de atividades conexas

A diminui !o do gasto de tempo e energia

Figura 3 - Passos para que uma organiza o tradicional se adapte para a gest o por processos

AJammer e -tanton, $FFFC apud A!onalves, As #mpresas s o !randes ,ole2es de .rocessos, <===C
7

A!onalves, .rocesso, 'ue .rocesso?, <===C

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4esta maneira, a gest o por processos visa ) melhoria dos processos cr1ticos e o melhor aproveitamento dos recursos e pro+issionais envolvidos" Kuando isso ocorre, menos tempo necessrio para 'ue os produtos e servios +i'uem prontos e menor o gasto de energia Adinheiro, es+oro, materiais, etc"C no processo" Alm disso, estas organiza2es passam a se conhecer melhor e conhecer a +undo as necessidades de seus clientes" ,om isso, +icam mais geis e mais +ocadas nas mudanas e5ternas" @ornam8se mais competitivas e ampliam sua capacidade de aprendizado8" 3amos ver agora algumas 'uest2es? - $ %&'SP' *P6 / ANA7. A+*(N(STRAT(8, - # / ,s processos organi0acionais prescindem de alin9amento com a estrat:gia da organi0ao. Legativo6 .essoal, os processos de trabalho devem ser desenvolvidos de modo 'ue a organiza o atenda da melhor maneira poss1vel aos seus clientes, n o mesmo? # a estratgia da empresa a maneira como ela imagina alcanar seus ob&etivos estratgicos Adesenvolver novos produtos, ganhar participa o de mercado, etc"C" 4essa +orma, os processos devem estar sim alinhados com a estratgia da organiza o" -e uma estratgia +or, por e5emplo, o+erecer seus produtos atravs da internet, seus processos dever o ser alterados para 'ue este ob&etivo se&a alcanado, n o verdade? 4essa maneira o gabarito 'uest o errada" ; $ %&'SP' A)(N / ,<(&(A7 T=&N(&, - # / A gesto de processos responde > complexidade do cen?rio atual3 em 4ue a con2erg5ncia entre as demandas de parceiros e as de clientes gera r?pidas mudanas no mercado e cria no2as oportunidades. #5ato" A gest o por processos dei5a a organiza o mais gil e +le51vel" #la passa a conhecer melhor seus clientes e a ser mais competitiva" ,om isso, este modelo de gest o mais ade'uado aos novos tempos" O gabarito 'uest o correta" @ $ %&'SP' A)(N / AA'NT' T=&N(&, - # / Na gesto de processo3 a coordenao das aBes3 "aseadas em fatos e dados3 contri"ui para o alcance da efici5ncia e efic?cia organi0acional.

A!onalves, $FF>C apud A!onalves, As #mpresas s o !randes ,ole2es de .rocessos, <===C

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.er+eito" A gest o por processos busca uma vis o integrada da organiza o, voltada para a integra o e intera o entre os diversos envolvidos no processo" #ste modo de gest o muito mais e+icaz e e+iciente do 'ue a vis o verticalizada, em 'ue cada departamento +ica voltado mais para suas necessidades do 'ue as dos clientes" O gabarito mesmo 'uest o correta" C $ %&'SP' <6)/ A+*(N(STRA+,R - ./ 6ma estrutura organi0acional em"asada em processos : uma estrutura construda em torno do modo de fa0er o tra"al9o3 e no em torno de 9a"ilitaBes ou de poderes especficos. ;ma estrutura tradicional divide o trabalho de acordo com habilidades ou +un2es A4epartamento de marOeting, de 7inanas, etc"C" ;ma estrutura baseada em processos agrupa os (atores* envolvidos em cada processo cr1tico Apor e5emplo, a +abrica o de um produtoC da empresa, independentemente de suas habilita2es" O gabarito 'uest o correta" D $ %&'SP' <(N'P/A+*. A'RA7 RE organi0acional3 processo : %A+APTA+A/F ./ Na ?rea de gesto

a ordenao especfica das ati2idades de tra"al9o no tempo e no espao3 com um comeo3 um fim3 e entradas e sadas claramente identificados3 uma estrutura para ao. ?eleza6 ;m processo tem entradas Adados, materiais, etc"C, um con&unto de atividades relacionadas e sa1das AprodutosC para atender clientes internos ou e5ternos" #sta +rase inclusive um ,trl8, P ,trl83 da de+ini o de um autor conhecido: 4avenport" O gabarito 'uest o correta" G $ %&'SP' *P6 / ANA7. A+*(N(STRAT(8, - # / A gesto organi0acional com "ase em processos pressupBe a estruturao da organi0ao em torno do modo de reali0ao do tra"al9o3 com a preocupao 2oltada para o 2alor 4ue cada ati2idade agrega > anterior.

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A gest o por processos gera uma vis o (horizontalizada* da empresa, ou se&a, voltada para seus +lu5os de trabalho, ao contrrio de uma vis o (verticalizada* N +ocada em seus departamentos e reas internas" Assim, dizemos 'ue a gest o por processos mesmo voltada para o (como* e n o para o ('u* +eito" A preocupa o central passa a ser 'uais s o as atividades 'ue geram valor para o cliente e como os processos cr1ticos podem ser aper+eioados" O gabarito mesmo 'uest o certa" H $ %&'SP' TI$A& / ANA7(STA - #-/ A a"ordagem por processos considera 4ue um processo : um con1unto de ati2idades ou comportamentos desen2ol2idos e executados por pessoas ou m?4uinas para alcanar uma ou mais metas. A gest o por processos, ou abordagem por processos, envolve realmente uma srie de atividades inter8relacionadas e 'ue buscam atender aos clientes internos ou e5ternos de uma organiza o" O gabarito 'uest o correta" . $ %&'SP' TR'$RI / ANA7(STA - #-/ A gesto por processos : o principal modelo de gesto administrati2a utili0ada nos tri"unais do pas 1ustamente de2ido seu o"1eto de tra"al9o3 os processos. #sta 'uest o tem alguns erros nela" O primeiro o de 'ue a gest o por processos atualmente o (paradigma* a ser buscado, mas in+elizmente n o podemos dizer 'ue o principal modelo utilizado no momento" Os rg os p0blicos em geral ainda est o em uma +ase inicial de utiliza o deste modelo de gest o" O segundo erro 'ue a gest o por processos n o tem rela o direta com os processos &udiciais, como a +rase tenta a+irmar" .rocesso organizacional um +lu5o de trabalho, 'ue ocorre em ind0strias, empresas comerciais, rg os de governo, dentre outros" O gabarito da banca mesmo 'uest o errada"

(ipos de Processos
As bancas costumam cobrar diversas classi+ica2es ou tipos de processos nas provas" Abai5o, vou citar os principais tipos cobrados para 'ue vocs n o errem na es'ueam na hora (J*" Prof. Rodrigo Renn !!!.estrategiaconcursos.com."r 1A de 42

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O primeiro tipo divide os processos em trs: processos de ne Hcios, os processos or ani1acionais e os processos erenciais92 Os processos de ne Hcio s o a'ueles mais (centrais* para 'ue a organiza o cumpra sua miss o e atenda aos seus clientes" - o, portanto, os 'ue caracterizam a atua o da empresa" ,omo e5emplo, poder1amos citar o processo de atendimento em um hotel" #stes processos s o, naturalmente, suportados pelos outros tipos de processos 'ue e5istem na organiza o" 9 os processos or ani1acionais s o a'ueles 'ue integram todos os setores da institui o e viabilizam os subsistemas da organiza o" - o processos 'ue n o (aparecem* para os clientes e5ternos, mas s o vitais para 'ue a organiza o +uncione" ,omo e5emplos destes processos poder1amos citar: o processo de contrata o de +uncionrios, o processo de +aturamento, o processo de treinamento dos novos +uncionrios, dentre outros" 7inalmente, ter1amos os processos erenciais" #stes 0ltimos incluiriam todos os processos 'ue +acilitam a tomada de decis o gerencial, como os processos de avalia o de desempenho, bem como as pes'uisas de opini o" -em estes processos, a vida de um gestor seria muito complicada, pois n o teriam in+orma2es de 'ualidade para 'ue pudessem gerenciar as institui2es" Abai5o, podemos ver as principais caracter1sticas dos trs tipos de processo, de acordo com !onalves:

A!onalves, .rocesso, 'ue .rocesso?, <===C

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&rocessos de neg(cio
)!o os principais processos da empresa, que geram os produtos e servi os dese*ados pelos clientes.

&rocessos organizacionais
'uncionam como integradores dos diversos sistemas e setores da organiza !o.

&rocessos gerenciais
'acilitam a tomada de decis!o dos gestores.

Figura ! - "ipos de processos# Fonte$ %&onalves' Processo' que Processo(' 2)))*

4esta +orma, os processos de negcio est o ligados ) cadeia de valor A'ue veremos a seguirC, ao negcio da empresa ou o 'ue chamado de seu (core business*" -em eles, nenhuma organiza o atinge seus ob&etivos estratgicos e alcana sucesso" Outra classi+ica o envolve a era.o de valor para o cliente2 #sta classi+ica o divide os processos em processos prim$rios e processos de suporte10" Os processos primrios s o a'ueles 'ue geram os produtos e servios" -eriam os processos principais e 'ue (de+inem* o sucesso da organiza o" 9 os processos de suporte s o todos os demais, 'ue naturalmente s o necessrios para 'ue os processos primrios possam e5istir" #m um hotel de veraneio, por e5emplo, o processo de atendimento seria um processo primrio" 9 o processo de compra dos materiais seria um e5emplo de processo de suporte" -em 'ue os materiais este&am comprados, seria muito di+1cil 'ue o atendente consiga satis+azer o cliente, n o mesmo? 7azendo uma correla o com a classi+ica o anterior, os processos primrios seriam os mesmos dos 'ue os processos de negcio" 9 os

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AMartin, $FFGC apud A!onalves, .rocesso, 'ue .rocesso?, <===C

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processos de suporte englobariam tanto os processos organizacionais e os processos gerenciais" Abai5o temos um resumo destes tipos de processos:

&rocessos &rim,rios + s!o os processos que geram os produtos e servi os dese*ados pelos clientes &rocesso de suporte + )!o todos os demais - tornam poss.veis os processos prim,rios
Figura + - Processos quanto , gera o de valor#

Outra classi+ica o divide os processos em verticais e hori1ontais11" #sta classi+ica o entende os processos como +lu5os de in+orma o e decis o" Assim, processos verticais envolveriam +lu5os de (cima para bai5o* ou de (bai5o para cima*" -eriam relacionados, por e5emplo, com o processo de plane&amento estratgico da institui o" O processo de plane&amento estratgico inicia8se na c0pula da empresa e desdobrado at seu n1vel operacional" Assim, um processo 'ue +unciona em uma lgica de (cima para bai5o*" Outros e5emplos seriam: o processo de oramento e de orienta o" Mas nem todos os processos de uma organiza o tem uma lgica vertical, muito pelo contrrio" Os principais processos tm uma lgica horizontal, 'ue acompanham o +lu5o de trabalho" #stes processos seriam classi+icados como processos hori1ontais2 -eriam todos os processos principais, ou de negcio, 'ue geram os produtos e servios das institui2es" - o eles 'ue integram as diversas reas e pro+issionais da empresa na produ o destes bens e possibilitam a satis+a o dos clientes +inais"

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A!onalves, .rocesso, 'ue .rocesso?, <===C

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&rocessos Verticais + &rocessos com uma l(gica /de cima para baixo/. + Exemplo0 processo de plane*amento estrat1gico.

&rocessos 2orizontais + &rocessos com uma l(gica /lateral/, que acompanham o fluxo de trabalho + )!o os principais processos, que geram os produtos e servi os.

Figura - - Processos verticais e .orizontais

Outra classi+ica o divide os processos em processos internos e processos e&ternos" Os primeiros s o a'ueles 'ue comeam e terminam dentro de uma mesma empresa ou rg os p0blico" 9 os processos e5ternos s o a'ueles 'ue n o se limitam ) apenas uma empresa" #les dependem da atua o de mais de uma institui o para 'ue se&am realizados" Laturalmente, s o os mais comple5os e di+1ceis de gerenciar" - o muito comuns nos rg os p0blicos" ,abe a'ui tambm citar alguns conceitos utilizados em provas de concurso" O primeiro seria o de processos transversais" ,hamamos estes processos assim 'uando atravessam diversas reas da organiza o e at mesmo outras organiza2es" Outro conceito importante a de processosIchave ou processos cr'ticos" #stes s o a'ueles processos 'ue causam maior impacto nos resultados da empresa e na satis+a o dos clientes" - o os processos 'ue devem ser acompanhados pela gerncia com maior cuidado, naturalmente" Kuando +alamos da gest o por processos, estamos dizendo 'ue estes processos cr1ticos ser o gerenciados de perto" Lenhuma empresa conseguir gerenciar todos seus processos em min0cias, pois alguns processos n o geram muito impacto nos seus resultados e a gest o deles traria mais custos do 'ue bene+1cios" A organiza o ter de +ocar nos processos mais importantes N ou processos8chave N para 'ue atin&a seus resultados estratgicos"

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)veis de detal'amento dos processos

.odemos dizer 'ue os processos sempre podem ser inseridos em algum processo mais amplo, ou 'ue os processos podem ser decompostos em outros subprocessos12" Laturalmente, alguns processos s o mais abrangentes e comple5os e outros s o mais simples" Alm disso, os processos podem ser descritos em detalhes e outros apenas em um (plano* mais super+icial" M isto o 'ue dizemos 'uando +alamos em (n1vel de detalhamento* de um processo" Kuanto mais comple5o +or um processo, ou se&a, 'uanto maior +or este processo Aenvolvendo mais reas, atividades e decis2esC, maior ser a nossa necessidade de (decompQ8lo* em subprocessos para 'ue possamos analisa8lo e compreend8lo" O n1vel de detalhamento dos processos, do maior para o menor, pode ser de+inido assim: macroprocesso, processo, subprocessos, atividade e tare"a"

/acroprocesso - gera um alto impacto e envolve, normalmente, diversas ,reas da empresa Processo - somat(rio de atividades e3ou subprocessos interrelacionados

0ubprocesso - 1 um processo que est, inserido 4dentro5 de outro processo.

1tividade - s!o trabalhos executados nos processos "arefa - 1 um elemento ainda menor. 6ma parte espec.fica de uma atividade ou subdivis!o de algum trabalho
3amos ver agora uma 'uest o?

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AMaranh o R Macieira, <=$=C

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# $ %&'SP' A)(N / AA'NT' T=&N(&, - # / ,s macroprocessos3 processos e su"processos so ati2idades e %ou/ tarefas 4ue iniciam e terminam com o cliente externo3 2ariando apenas o n2el de complexidade e taman9o de cada um deles. A 'uest o traz uma a+irma o 'ue n o sempre verdadeira" O processo normalmente termina com o cliente sendo atendido, mas nem sempre se inicia assim" O gabarito 'uest o errada" ## $ %&'SP' TRT$# / ANA7(STA - #;/ ,s macroprocessos organi0acionais definem como os di2ersos pro1etos distri"udos pela estrutura da organi0ao consolidaro a interao entre a organi0ao e seus mercados ou am"ientes. A 'uest o tem uma (pegadinha* bsica" Os macroprocessos s o relacionados, obviamente, com os processos principais da organiza o e n o com seus pro&etos" .ro&etos s o temporrios, ao contrrio dos processos N 'ue tm uma natureza perene, cont1nua" .ortanto, o gabarito 'uest o errada"

*adeia de +alor
Kuando +alamos de valor erado ou a re ado pelos processos, n o estamos necessariamente +alando de valor +inanceiro" #stamos nos re+erindo ao bene+1cio gerado para seus clientes com as diversas atividades de um processo" 4e acordo com Maranh o e Macieira13, a agrega !o de valor em um processo & a diferen a de valor entre o produto (na sada de um processo) e a soma dos valores das entradas (mat&rias-primas ou insumos)$ acrescida dos custos intrnsecos de transforma !o"# 4esta maneira, 'uando estamos vendo 'ue alguma atividade ou processo n o agrega valor para os clientes, devemos elimin8los" O conceito de (valor* est ligado com as entregas +inais, ou se&a, o 'ue (entregue* para o cliente, se&a ele um cliente interno ou e5terno"

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AMaranh o R Macieira, <=$=C

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A preocupa o de um gestor na abordagem por processos deve ser a de visualizar 'ual a cadeia de valor N as atividades e processos 'ue e+etivamente agregam bene+1cios aos clientes" 4e acordo com .orter14, *adeia de tecnol,gicas organiza !o servi os aos +alor & o conjunto de atividades e econ-micas distintas que uma utiliza para entregar produtos e seus clientes"#

4entro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar 'uais s o as atividades 'ue geram valor para 'ue possamos melhor8las" 9 as atividades 'ue n o agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas" Kuanto mais valor agregado, mais competitiva +icar a empresa, de acordo com o conceito de vanta em competitiva de .orter" Mas este conceito tambm usado no setor p0blico N a cria.o de valor p0blico" #ste valor p0blico, de acordo com Maranh o e Macieira, vai muito financeiro" resultados po%reza e condi .es aspectos"# al&m do ponto de vista meramente )esta lin'a$ estariam enquadrados mensurveis como a redu !o da do analfa%etismo$ ou a mel'oria das do meio am%iente$ entre outros

.or isso 'ue a gest o por processos +undamental tambm para o setor p0blico: para 'ue o #stado consiga utilizar da melhor +orma poss1vel seus recursos na gera o de servios dese&veis pela popula o" 3amos ver mais algumas 'uest2es? #- $ %&'SP' T&'$'S / A&' - #-/ , foco no processo3 a promoo de uma 2iso sist5mica da organi0ao e a mel9or compreenso da cadeia de 2alor da organi0ao caracteri0am a gesto por processos. .er+eito" A gest o por processos envolve, naturalmente, um +oco nos processos cr1ticos das organiza2es" #sta vis o engloba desde os +ornecedores at os clientes e possibilita uma vis o do (todo*, ou se&a, uma vis o sistmica da institui o" .ara gerenciar estes processos cr1ticos, devemos ter em mente 'uais s o as cadeias de valor N 'uais s o os processos e atividades 'ue geram bene+1cios para os clientes 8 e buscar melhor8los de +orma cont1nua" O gabarito 'uest o correta"

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AMartins, Jumberto 7alc o R Marini, <=$=C

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#; $ %&'SP' T&+< / A&' - #-/ +e acordo com a a"ordagem por processos3 o fato de um auditor procurar redu0ir os custos financeiros dos insumos en2ol2idos no desen2ol2imento de suas ati2idades de fiscali0ao constitui um exemplo de auditor 4ue "usca mel9orar a cadeia de 2alor do seu processo de fiscali0ao. O erro da +rase est no seguinte: a cadeia de valor n o est ligada diretamente ao custo dos produtos e servios" O conceito n o +inanceiro, mas sim ligado aos bene+1cios gerados para os clientes" ;m bom atendimento pode custar at menos do 'ue um atendimento ruim" ;m custo reduzido pode identi+icar uma empresa ou rg o do governo como e+iciente na sua gest o interna, mas n o necessariamente uma 'ue est o+erecendo um melhor servio ao seu cliente" O gabarito mesmo 'uest o incorreta"

Projeto de /apeamento e /odelagem de Processos

O primeiro passo na gest o de um processo sabermos a+inal 'uais s o seus passos ou atividades, ou se&a, conhecermos seu +uncionamento" L o podemos melhorar o 'ue desconhecemos, n o mesmo? Kuais s o os envolvidos? Kuais s o as atividades? Kuem toma decis2es e 'uando? @odas estas 'uest2es devem ser conhecidas" /sto chamado de mapeamento de um processo" .ara 'ue os gestores consigam (pQr no papel* estas in+orma2es, utilizada uma +erramenta chamada "lu&o rama" ;m +lu5ograma, como o prprio nome diz, utilizado para descrever um +lu5o de trabalho" O mapeamento gera diversos bene+1cios para as organiza2es" 4entre elas ter1amos: ,onhecer e entender 'uais s o os diversos agentes internos e e5ternos envolvidos no processo ;ma melhor compreens o do real impacto 'ue o processo tem para a organiza o e seus clientesS -aber 'uais s o as interdependncias e as rela2es entre as diversas reas envolvidas no processoS /denti+icar 'uais s o os +atores cr1ticos no processoS Avaliar se o processo bem e5ecutado e se necessrioS .ropor altera2es no processoS

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/sto pode ser +eito (na m o* ou atravs de +erramentas tecnolgicas, como os programas ?izagi ou Microso+t 3isio" 3eremos um e5emplo de +lu5ograma em breve" #5istem diversas tcnicas 'ue devem ser utilizadas" As principais 'ue normalmente s o usadas envolvem15: #ntrevistas e reuni2esS Observa o das atividades (in loco*S Anlise da documenta o e dos sistemas e5istentesS ,oleta de dados e evidncias ;m processo normalmente se inicia com uma demanda de um cliente ou uma decis o de produzir algum produto" Aps isto, ele atravessa todas as etapas necessrias para 'ue este produto eBou servio se&a entregue ao cliente" Assim, o pro+issional envolvido no mapeamento analisar diversos elementos" Alguns autores chamam estes envolvidos pela sigla 7#.-,, 'ue se re+ere aos elementos relacionados no mapeamento de um processo: +ornecedores, entradas, processos, sa1das e clientes" Aps o mapeamento de um processo, devemos buscar melhor8lo sempre 'ue poss1vel" /sto +eito atravs do redesenho do processo ou da modela em de processos" #ste pode ser de+inido assim16: a modelagem de processos da organiza !o pode ser compreendida como o conjunto de atividades necessrias para redesen'ar e documentar os processos de tra%al'o anteriormente mapeados"# O padr o atualmente utilizado para a modelagem Aou redesenhoC de processos o ?.ML A?usiness .rocess Modeling LotationC" #ste um modo de +acilitar a visualiza o de um processo e construir o +lu5ograma" #ste padr o engloba uma srie de (nota.-es gr+icas*, ou se&a, diversos s1mbolos padronizados 'ue a atividade de descrever um processo se&a simples e 'ue estes documentos gerados se&am +acilmente interpretados por outras pessoas" As principais (nota2es* s o as seguintes:

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ARenn, <=$IC AMaranh o R Macieira, <=$=C

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Elementos
Atividades

).mbolo

)ignificado
)!o as diversas etapas do processo <nicio e fim de um processo pontos em que uma decis!o deve ser tomada <ndicam a dire !o do fluxo <ndicam a comunica !o entre os processos

Eventos

7ate8a9s

:inha de )equ"ncia

:inha de ;ensagem

Figura 2 - Principais nota3es do 4/P5#

4esta +orma, as nota2es s o usadas para 'ue um pro+issional possa descrever ra"icamente um processo atravs do uso de s1mbolos e linhas" Abai5o podemos ver um de um processo mapeado e disposto em +orma de um +lu5ograma:

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Figura 6 7 Flu8ograma bsico

Lormalmente, +azemos dois tipos de diagrama: um antes de propormos modi+ica2es e outro com as mudanas propostas" #les s o identi+icados como (A-8/-* # (@O8?#*" O primeiro deles chamado de (ASI,S* A(como est* em inglsC e descreve como o processo +unciona no momento, sem nenhuma altera o proposta" -erve como uma (linha de base* para entendermos 'uais s o os atores 'ue atuam no processo e 'uais as decis2es tomadas" Aps a anlise da e'uipe, proposto um segundo diagrama 'ue contm as modi+ica2es propostas: o diagrama (38IJ7* A(como ser* em inglsC" #ste novo +lu5ograma vai incorporar, portanto, as melhorias necessrias para 'ue o processo +uncione melhor" ,om os dois diagramas na m o, os gestores ter o maior +acilidade para verem 'uais s o as de+icincias no processo atual e buscar alter8lo e melhor8lo" 3amos ver agora mais algumas 'uest2es? #@ $ %&'SP' &'T6R)$'S/A+*(N(STRA+,R - # / fluxogramas da empresa contri"uem para uma gesto processos de 4ualidade. Prof. Rodrigo Renn !!!.estrategiaconcursos.com."r 24 de 42 ,s de

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O +lu5ograma uma +erramenta 'ue possibilita ao gestor modelar gra+icamente AoO, desenhar"""para +alar mais +cil6C um processo 'ual'uer, portanto a&uda na gest o de processos de 'ualidade" O gabarito 'uest o correta" #C $ %&'SP' *PS $ A+*(N(STRA+,R - # / 6m fluxograma dentro de uma organi0ao mostra como se fa0 o tra"al9o e analisa pro"lemas cu1a soluo : compat2el com o exerccio de uma administrao racional. Trata$se da representao gr?fica se4Jencial de um tra"al9o3 caracteri0ando as operaBes e os respons?2eis pelo processo. .er+eito" A +rase uma de+ini o vlida de um +lu5ograma" O gabarito 'uest o correta" #D $ %&'SP' *PS $ A+*(N(STRA+,R - # / , estudo de processos crticos na organi0ao tem o o"1eti2o de assegurar a fluide0 da mo2imentao entre pessoas e unidades da organi0ao3 esta"elecendo limites de deciso 4ue permitam o aumento da efic?cia e da efici5ncia dessas aBes sistem?ticas. Os processos 'ualidade em uma empresa entregue tempo de entrega correta" cr1ticos s o a'ueles importantes para a constru o da organiza o" - o a'ueles processos vitais para 'ue a produtos ou servios de 'ualidade, a um preo e 'ue satis+aam seus clientes" O gabarito 'uest o

#G $ %&'SP' TI$RR / A+*(N(STRA+,R - #-/ Por meio da a"ordagem por processos "uscam$se mel9orias estruturais e consistentes na dinKmica de produti2idade de uma instituio3 utili0ando$se da entropia para a an?lise e a mel9oria contnua do fluxo de tra"al9o da organi0ao. A 'uest o tem um erro evidente" A entropia um conceito da teoria de sistemas relacionado com a e5aust o, a desintegra o, a deteriora o de um sistema" Assim, A abordagem de processos n o se utiliza da entropia para melhorar os processos, naturalmente" O gabarito 'uest o errada"

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#H $ %&'SP' +'TRAN$'S / ANA7(STA - # / A gesto de um processo de2e contemplar a sua modelagem3 etapa em 4ue : descrita a situao futura ou ideal do processo. ?eleza" Aps o mapeamento dos processos o gestor de um processo deve model8lo, ou se&a, redesenh8lo para 'ue se&am +eitas as melhorias poss1veis e o processo +uncione melhor" O gabarito 'uest o correta"

Processos e certifica !o 0SO 122234222

A gest o por processos est muito relacionada com a gest o da 'ualidade, pois a gest o dos processos de trabalho s o +undamentais para 'ue uma organiza o mantenha seus clientes satis+eitos" As /-O F=== s o, portanto, normas internacionais 'ue estabelecem re'uisitos para sistemas de 'ualidade" #ste nome A/-OC derivado do prprio nome da institui o 'ue criou as normas Aem ingls: 0nternational Organization for StandardizationC" #ssa organiza o +oi criada em $F%> e conta com mais de $I= pa1ses membros" A'ui no ?rasil, representada pela Associa o ?rasileira de Lormas @cnicas N A?L@" -egundo a /-O F===17, gest o da 'ualidade con&unto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organiza !o no que diz respeito 5 qualidade# 4e acordo com a A?L@, os oito princ1pios de gest o da 'ualidade 'ue devem ser seguidos pelos gestores para melhorar o desempenho s o18:

17
18

AA?L@, <===C apud A3alls, <==%C AA?L@ N Associa o ?rasileira de Lormas @cnicas, <===C

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1bordagem de processo Envolvimento de pessoas

Abordagem sist"mica para a gest!o ;elhoria cont.nua

:ideran a

Abordagem factual para tomada de decis!o

'oco no cliente

&rinc.pios da =ualidade

>enef.cios m?tuos nas rela $es com os fornecedores

Figura 9 - Princ:pios da &est o da ;ualidade

3e&am 'ue a gest o por processos um dos princ1pios da gest o da 'ualidade" A /-O F===:<===, e5iste um +oco ainda maior na gest o por processos" Os itens mais importantes s o19: -atis+a o do clienteS Melhoria cont1nuaS .rocessos" Assim sendo, o en+o'ue ou abordagem de processos engloba uma vis o da organiza o baseada em seus processos, e n o em seus departamentos N a vis o tradicional da gest o" #sta gest o tradicional causa uma di+iculdade na coordena o entre os vrios setores envolvidos em um processo de trabalho" ,ada rea busca apenas seus ob&etivos internos e perde o +oco nas necessidades dos clientes" A di+iculdade na comunica o e na harmoniza o dos es+oros gera desperd1cios e perda de competitividade, alm da insatis+a o dos clientes" La abordagem de processos, os pro+issionais envolvidos em um processo devem trabalhar &untos e conhecer as demandas e problemas de cada rea"

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ATacharias, <==$C apud A3alls, <==%C

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#sta seria uma viso hori1ontal da institui.o, 'ue olha para seus +lu5os de trabalho e n o apenas para as (cai5inhas* ou departamentos" As normas /-O F=== buscam, atravs de uma maior padroniza o dos processos, uma previsibilidade no +ornecimento de bens e servios, a redu o dos custos de opera o e dos riscos envolvidos no negcio" Agora, a ado.o destas normas no arante nenhum produto com *ualidade" .restem aten o nisso6 #m provas, muito recorrente 'ue as bancas a+irmem algo como: a o%serv6ncia das normas 0SO 1222 garantem# um produto de qualidade" #stas normas /-O F=== n o s o su+icientes, por si s, para 'ue uma empresa garanta a 'ualidade de seus produtos" So re*uisitos necess$rios# mas no su"icientes! Alm disso, estas normas n o s o limitadas ao setor privado6 .odem e devem ser utilizadas no setor p0blico, bem como diversos tipos de empresas Acomo ind0stria, servios, comrcio etc"C, bem como podem ser utilizadas por organiza2es de tamanhos variados" 3amos ver algumas 'uest2es desse tema? #. $ %&'SP' T&+< / A&' - #-/ A organi0ao 4ue se alin9a aos princpios da certificao (S, . Fde2e "uscar redu0ir os preos de compra3 2isando negociar de forma 4ue se1a mais 2anta1osa para si do 4ue para seus fornecedores. Legativo" #stas normas buscam implementar sistemas de 'ualidade" # um dos princ1pios da gest o da 'ualidade a parceria entre +ornecedores e clientes N o 'ue chamamos de processo (ganha8ganha*" L o devemos (espremer* nossos +ornecedores, pois assim eles +ar o o mesmo 'uando puderem e o resultado ser uma disputa em 'ue o cliente ser sempre pre&udicado" La rela o (ganha8ganha* e5iste uma troca maior de in+orma2es e um relacionamento mais pr5imo e de longo prazo entre +ornecedor e cliente" 4este modo, o gabarito mesmo 'uest o errada" - $ %&'SP' <6) $ 'NA'NE'(R, - ##/ , con1unto de normas (S, . representa uma esp:cie de consenso internacional a respeito das "oas pr?ticas de administrao da 4ualidade. #sta +rase est correta" #stas normas +oram geradas por tcnicos e consultores de todo o mundo e representam um repositrio das (melhores prticas* da gest o da 'ualidade" O gabarito mesmo 'uest o correta" Prof. Rodrigo Renn !!!.estrategiaconcursos.com."r 2F de 42

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7eengen'aria
Ao contrrio da perspectiva da gest o da 'ualidade, 'ue busca melhorias cont1nuas dos processos, a Reengenharia busca mudanas radicais destes processos" 4e acordo com Jammer e ,hampU20, a reengenharia : o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcan ar dr?sticas mel9orias em indicadores crticos e contempor6neos de desempen'o$ tais como custos$ qualidade$ atendimento e velocidade"# 4esta maneira, a Reengenharia n o est pensando em melhorar aos poucos e de modo cont1nuo o 'ue & e5iste" #la parte do ponto 1ero, ou se&a, o processo deve ser analisado desde seu princ1pio" At mesmo a necessidade ou n o do processo deve ser analisada" @alvez o processo deva ser at eliminado totalmente" A empresa deve (comear de novo*" O ob&etivo deve ser o de 'uestionar o 'u +eito, por 'uem +eito, por'ue +eito, para 'uem, etc"

@eengenharia
Envolve mudan as radicais, atrav1s de uma reestrutura !o dos processos, para conseguir melhorias drsticas#
Leste processo de Reengenharia, os principais processos da organiza o devem ser revistos totalmente" # devem ser desenhados de modo a en+rentar da melhor +orma os desa+ios atuais da organiza o, ao contrrio de buscar melhorias em processos & e5istentes A'ue talvez n o tenham mais valorC" .ara conseguir alcanar estas mudanas radicais nos processos, as empresas devem utilizar as novas tecnologias da in+orma o dispon1veis para melhorar os +lu5os de in+orma o"

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AJammer R ,hampU, $FF%C

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Assim, muitas atividades e tare+as podem ser eliminadas, pois o +lu5o de in+orma o passa a ser mais rpido, possibilitando a tomada de decis o mais rpida e o andamento mais clere ArpidoC do processo" 4e acordo com o Jammer e ,hampU21, (a tecnologia da in+orma o age como um capacitador, permitindo )s organiza2es realizar o trabalho de +ormas radicalmente di+erentes*" ,abe a'ui, porm ressaltar um ponto 'ue muitas vezes cobrado em provas: A ;een enharia no sinKnimo de doLsi1in 6 #ste um termo ligado com uma redu o de pessoal e estrutura +1sica Ade capacidade produtivaC para 'ue as organiza2es possam se adaptar a uma situa o de demanda menor" O doVnsizing seria o (+azer menos com menos*, en'uanto a Reengenharia seria o (+azer mais com menos*226 3e&a abai5o as principais caracter1sticas da reengenharia:

An,lise dos fundamentos dos processos

;udan as radicais

@eengenharia ;elhorias dr,sticas de desempenho

Figura 1) - <aracter:sticas da =eengen.aria

Arienta !o para processos

3amos ver agora algumas 'uest2es deste tema? -# $ %&'SP' *(N. 'SP,RT' $ A+*(N(STRA+,R - H/ 6ma das principais pr?ticas da reengen9aria organi0acional : a eliminao das "arreiras funcionais3 por meio da reorgani0ao das ati2idades em processos. A Reengenharia de processos busca mudanas drsticas nos processos das organiza2es" .ara 'ue estas mudanas aconteam, muitas

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AJammer R ,hampU, $FF%C AJammer R ,hampU, $FF%C

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vezes necessria uma reorganiza o do modo de +uncionamento das empresas, ou se&a, a elimina o de barreiras entre os setores em busca de uma vis o de (todo*" ,om isso, a gest o passa a +ocar nos processos e n o nos departamentos envolvidos" O gabarito 'uest o correta" -- $ %&'SP' *(N. 'SP,RT' $ A+*(N(STRA+,R - H/ A atuao da reengen9aria em n2el de processos pressupBe a rea2aliao de cada uma das ati2idades relacionadas aos processos desen2ol2idos e operacionali0ados pela organi0ao. .er+eito" #sta a principal caracter1stica da reengenharia: o repensar radical dos processos de trabalho da institui o buscando melhorias drsticas" O gabarito 'uest o correta" -; $ %&'SP' &'T6R)$'S/A+*(N(STRA+,R - # / A reengen9aria de processos o"1eti2a a reduo do nLmero de cola"oradores por meio do redesen9o dos fluxos processuais do empreendimento. Legativo6 L o um ob&etivo, por si s, da Reengenharia a redu o de pessoal" #la busca melhorias drsticas no processo" O corte de pessoal pode at acontecer, mas n o o ob&etivo6 .ortanto, o gabarito 'uest o errada" -@ $ %&'SP' TI$'S ANA7(STA - ##/ 'm ra0o de enfati0ar o cliente3 uma das principais caractersticas da reengen9aria consiste na adoo de mudanas radicais em processos e produtos da organi0ao. .er+eito" M e5atamente isso 'ue consiste em um programa de reengenharia N uma mudana radical nos processos da empresa" O gabarito 'uest o correta"

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8uest.es 9:tras
-C $ %<&& (N<RA'R, A+*(N(STRA+,R da gesto por processosF ./ So o"1eti2os

%A/ simplificar processos3 condensando ou eliminando ati2idades 4ue no acrescentam 2alor3 e adotar um enfo4ue pontual dos negcios da organi0ao. %)/ ele2ar sensi2elmente a produti2idade3 com efici5ncia e efic?cia3 e aumentar o 2alor do produto ou ser2io na percepo do cliente. %&/ determinar metas de longo pra0o e adotar cursos de ao e alocao de recursos necess?rios > consecuo dessas metas3 e esta"elecer um plano mestre 4ue especifi4ue como a organi0ao alcanar? suas metas. %+/ organi0ar as ati2idades em funo das tarefas e no das sadas de um processo3 como acontece em organi0aBes tradicionais3 e redu0ir n2eis 9ier?r4uicos para facilitar a implementao de uma estrutura matricial. %'/ identificar os respons?2eis ou lderes dos processos3 para eliminar a necessidade de pontos de controle3 e adotar um enfo4ue sist5mico dos processos. A op o 'ue mostra alguns ob&etivos da gest o por processos a letra ?" 4esta +orma, esta a alternativa correta" A letra A descreve algumas a2es necessrias para 'ue a gest o por processos possa ser +eita, mas n o seus ob&etivos" 9 a letra , n o se relaciona com a gest o por processos, e sim com a de+ini o de estratgia Ade ,handlerC" La alternativa 4, alm de n o descrever um ob&etivo da gest o de processos, inverte as prioridades, pois a preocupa o principal sim o output e os clientes" A letra # tambm n o se relaciona com um ob&etivo da gest o por processos" 4esta +orma o nosso gabarito mesmo a letra ?" -D $ %'SA< ANA / ANA7(STA A+*(N(STRAT(8, - ./ A Aesto de Processos en2ol2e o mapeamento e a an?lise para a mel9oria de processos organi0acionais. 'ntre as opBes a"aixo3 selecione a incorreta. Prof. Rodrigo Renn !!!.estrategiaconcursos.com."r A2 de 42

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a/ A modelagem de processos : feita por meio de duas grandes ati2idades intituladas As is e To "e. "/ A fase inicial da modelagem de processos tenta3 entre outros o"1eti2os3 entender o processo existente e identificar suas fal9as. c/ , redesen9o de um processo : executado na fase As is do mapeamento. d/ A mel9oria contnua : uma das metodologias de racionali0ao de processos. e/ A metodologia de ino2ao de processos caracteri0a$se por ser uma a"ordagem radical de mel9oria de processos. A alternativa errada a letra ,, pois o redesenho n o ocorre na +ase do As8/s A(como *C e sim na +ase do @o8?e A(vai ser*C" O gabarito , portanto, a letra ," -G $ %<&& )AE(AAAS A+*(N(STRA+,R - # / 6m grupo de ati2idades reali0adas numa se4u5ncia lgica com o o"1eti2o de produ0ir um "em ou ser2io 4ue tem 2alor para um grupo especfico de clientes : denominado %A/ processo. %)/ ciclo P+&A. %&/ Mai0en. %+/ fluxograma. %'/ 1ust$in$time. ,omo acabamos de ver, uma srie de atividades interligadas e 'ue tem o ob&etivo de produzir um bem ou servio para um cliente um processo" 4esta +orma, o nosso gabarito a letra A" -H $ %'SA< *T' A<T $ - ;/ 6m dos pontos$c9a2e da reengen9aria : repensar de forma fundamental e repro1etar radicalmente os processos para conseguir mel9orias dr?sticas. (ndi4ue a opo 4ue expressa corretamente a ideia contida nessa afirmati2a. a/ +iminuio dr?stica dos postos de tra"al9o. "/ Terceiri0ao dos ser2ios no essenciais ao negcio da organi0ao. c/ <uso de unidades organi0acionais e de empresas. Prof. Rodrigo Renn !!!.estrategiaconcursos.com."r AA de 42

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d/ Re4ualificao da mo$de$o"ra na "usca de emprega"ilidade. e/ An?lise dos clientes3 insumos3 informaBes e produtos. Kuest o interessante da #-A7" A banca trou5e algumas alternativas relacionadas com o doVnsizing, 'ue uma (de+orma o* do processo da Reengenharia" Kuando muitas empresas iniciaram o processo de Reengenharia, passaram a (terceirizar* tudo o 'ue viam pela +rente 'ue n o +osse central ao negcio" Alm disso, cortaram diversos postos de trabalho e +undiram empresas e setores, em busca de um corte de custos e uma maior e+icincia" ,om isso, a (imagem* da Reengenharia +icou manchada" Muitas pessoas ainda associam a reengenharia com os e+eitos danosos do 4oVnsizing" A 0nica alternativa 'ue pode ser relacionada com a Reengenharia a letra #" -. $ %<&& TI/AP ANA7(STA A+* - ./ Nuando uma organi0ao decide reali0ar o m:todo de Reengen9aria ela precisa em primeiro lugarF %A/ a2aliar os m:todos de engen9aria empregados em sua rotina de processos. %)/ repensar radicalmente os processos utili0ados e os resultados alcanados. %&/ racionali0ar os processos de compra para economi0ar recursos financeiros. %+/ formular clientes. no2os produtos e ser2ios demandados pelos

%'/ analisar e comparar seus produtos e ser2ios com os dos lderes do mercado. A primeira 'uest o est errada, pois a reengenharia n o se relaciona com mtodos da engenharia" #sta alternativa busca (pegar* o candidato 'ue n o estudou a matria, n o mesmo? 9 a letra ? est correta" O processo de reengenharia busca repensar radicalmente os processos utilizados pela organiza o" 9 a letra , est errada, pois a reengenharia n o se trata apenas de racionalizar processos & e5istentes" O processo pode simplesmente dei5ar de e5istir, ou se&a, a organiza o pode chegar a conclus o de 'ue o prprio processo n o tem necessidade de ser +eito" As letras 4 e # n o se relacionam com o processo de reengenharia" 4esta +orma, est o erradas" O nosso gabarito mesmo a letra ?" Prof. Rodrigo Renn !!!.estrategiaconcursos.com."r A4 de 42

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; $ %<&& PA'/RI A6+(T,R - ./ O6ma 'mpresa desco"riu 4ue sua concorrente utili0a2a cinco 2e0es menos empregados para operar o seu departamento de conta"ilidade de forma eficiente. A soluo apresentada pelos consultores foiF P1ogar foraP os atuais processos e comear de no2o3 utili0ando o poder da moderna tecnologia da informao para redesen9ar completamente os processos3 de forma a alcanar profundos mel9oramentos na sua performance.Q , m:todo gerencial escol9ido pelos consultores foi %A/ o 'mpo!erment. %)/ a Reengen9aria. %&/ o )alanced scorecard. %+/ a Nualidade Total. %'/ o Rai0en. 3e&a 'ue a 'uest o traz uma situa o em 'ue a empresa deve (&ogar +ora* os processos e5istentes e comear do zero" Assim sendo, est se re+erindo ao processo de reengenharia, n o mesmo? O nosso gabarito a letra ?" Reparem 'ue a 'uest o nos +ornece como alternativas o Waizen e a Kualidade @otal, mas estes s o relacionados a mudanas cont1nuas e marginais, ou se&a, a +azer todo dia algo um pouco melhor" 4esta +orma, n o se relacionam com as mudanas drsticas e +undamentais 'ue se re+erem ) reengenharia"

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;ista de 8uest.es (ra%al'adas na <ula"

$ 8 A,#-.# N /?RAMBA4M/L/-@RA4OR N <==FC .ode8se considerar como processo organizacional o con&unto de atividades, mesmo 'ue n o relacionadas entre si, 'ue trans+ormam insumos AentradasC em produtos ou servios Asa1dasC 'ue tm valor para um grupo espec1+ico de clientes" < 8 A,#-.# N M.; B ALAX" A4M/L/-@RA@/3O N <=$=C Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da organiza o" I 8 A,#-.# N A?/L B O7/,/AX @M,L/,O N <=$=C A gest o de processos responde ) comple5idade do cenrio atual, em 'ue a convergncia entre as demandas de parceiros e as de clientes gera rpidas mudanas no mercado e cria novas oportunidades" % 8 A,#-.# N A?/L B A!#L@# @M,L/,O N <=$=C La gest o de processo, a coordena o das a2es, baseadas em +atos e dados, contribui para o alcance da e+icincia e e+iccia organizacional" E 8 A,#-.# N 7;?B A4M/L/-@RA4OR N <==FC ;ma estrutura organizacional embasada em processos uma estrutura constru1da em torno do modo de +azer o trabalho, e n o em torno de habilita2es ou de poderes espec1+icos" G 8 A,#-.# N 7/L#.BA4M" !#RAX RJN <==FC La rea de gest o organizacional, processo AA4A.@A4AC: a ordena o espec1+ica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um +im, e entradas e sa1das claramente identi+icados, uma estrutura para a o" > 8 A,#-.# N M.; B ALAX" A4M/L/-@RA@/3O N <=$=C A gest o organizacional com base em processos pressup2e a estrutura o da organiza o em torno do modo de realiza o do trabalho, com a preocupa o voltada para o valor 'ue cada atividade agrega ) anterior"

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D 8 A,#-.# N @98A, B ALAX/-@A N <=$<C A abordagem por processos considera 'ue um processo um con&unto de atividades ou comportamentos desenvolvidos e e5ecutados por pessoas ou m'uinas para alcanar uma ou mais metas" F 8 A,#-.# N @R#8R9 B ALAX/-@A N <=$<C A gest o por processos o principal modelo de gest o administrativa utilizada nos tribunais do pa1s &ustamente devido seu ob&eto de trabalho, os processos" $= 8 A,#-.# N A?/L B A!#L@# @M,L/,O N <=$=C Os macroprocessos, processos e subprocessos s o atividades e AouC tare+as 'ue iniciam e terminam com o cliente e5terno, variando apenas o n1vel de comple5idade e tamanho de cada um deles" $$ 8 A,#-.# N @R@8$= B ALAX/-@A N <=$IC Os macroprocessos organizacionais de+inem como os diversos pro&etos distribu1dos pela estrutura da organiza o consolidar o a intera o entre a organiza o e seus mercados ou ambientes" $< 8 A,#-.# N @,#8#- B A,# N <=$<C O +oco no processo, a promo o de uma vis o sistmica da organiza o e a melhor compreens o da cadeia de valor da organiza o caracterizam a gest o por processos" $I 8 A,#-.# N @,47 B A,# N <=$<C 4e acordo com a abordagem por processos, o +ato de um auditor procurar reduzir os custos +inanceiros dos insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de +iscaliza o constitui um e5emplo de auditor 'ue busca melhorar a cadeia de valor do seu processo de +iscaliza o" $% 8 A,#-.# N ,#@;R?8#-BA4M/L/-@RA4OR N <=$=C Os +lu5ogramas da empresa contribuem para uma gest o de processos de 'ualidade" $E 8 A,#-.# N M.- 8 A4M/L/-@RA4OR N <=$=C ;m +lu5ograma dentro de uma organiza o mostra como se +az o trabalho e analisa problemas cu&a solu o compat1vel com o e5erc1cio de uma administra o racional" @rata8se da representa o gr+ica se'Yencial de um trabalho, caracterizando as opera2es e os responsveis pelo processo" $G 8 A,#-.# N M.- 8 A4M/L/-@RA4OR N <=$=C O estudo de processos cr1ticos na organiza o tem o ob&etivo de assegurar a +luidez da Prof. Rodrigo Renn !!!.estrategiaconcursos.com."r AE de 42

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movimenta o entre pessoas e unidades da organiza o, estabelecendo limites de decis o 'ue permitam o aumento da e+iccia e da e+icincia dessas a2es sistemticas" $> 8 A,#-.# N @98RR B A4M/L/-@RA4OR N <=$<C .or meio da abordagem por processos buscam8se melhorias estruturais e consistentes na dinZmica de produtividade de uma institui o, utilizando8se da entropia para a anlise e a melhoria cont1nua do +lu5o de trabalho da organiza o" $D 8 A,#-.# N 4#@RAL8#- B ALAX/-@A N <=$=C A gest o de um processo deve contemplar a sua modelagem, etapa em 'ue descrita a situa o +utura ou ideal do processo" $F 8 A,#-.# N @,47 B A,# N <=$<C A organiza o 'ue se alinha aos princ1pios da certi+ica o /-O F===:<=== deve buscar reduzir os preos de compra, visando negociar de +orma 'ue se&a mais vanta&osa para si do 'ue para seus +ornecedores" <= 8 A,#-.# N 7;? 8 #L!#LJ#/RO N <=$$C O con&unto de normas /-O F=== representa uma espcie de consenso internacional a respeito das boas prticas de administra o da 'ualidade" <$ 8 A,#-.# N M/L" #-.OR@# 8 A4M/L/-@RA4OR N <==DC ;ma das principais prticas da reengenharia organizacional a elimina o das barreiras +uncionais, por meio da reorganiza o das atividades em processos" << 8 A,#-.# N M/L" #-.OR@# 8 A4M/L/-@RA4OR N <==DC A atua o da reengenharia em n1vel de processos pressup2e a reavalia o de cada uma das atividades relacionadas aos processos desenvolvidos e operacionalizados pela organiza o" <I 8 A,#-.# N ,#@;R?8#-BA4M/L/-@RA4OR N <=$=C A reengenharia de processos ob&etiva a redu o do n0mero de colaboradores por meio do redesenho dos +lu5os processuais do empreendimento" <% 8 A,#-.# N @98#- N ALAX/-@A N <=$$C #m raz o de en+atizar o cliente, uma das principais caracter1sticas da reengenharia consiste na ado o de mudanas radicais em processos e produtos da organiza o"

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<E 8 A7,, N /L7RA#RO N A4M/L/-@RA4OR N <==FC - o ob&etivos da gest o por processos: AAC simpli+icar processos, condensando ou eliminando atividades 'ue n o acrescentam valor, e adotar um en+o'ue pontual dos negcios da organiza o" A?C elevar sensivelmente a produtividade, com e+icincia e e+iccia, e aumentar o valor do produto ou servio na percep o do cliente" A,C determinar metas de longo prazo e adotar cursos de a o e aloca o de recursos necessrios ) consecu o dessas metas, e estabelecer um plano mestre 'ue especi+i'ue como a organiza o alcanar suas metas" A4C organizar as atividades em +un o das tare+as e n o das sa1das de um processo, como acontece em organiza2es tradicionais, e reduzir n1veis hierr'uicos para +acilitar a implementa o de uma estrutura matricial" A#C identi+icar os responsveis ou l1deres dos processos, para eliminar a necessidade de pontos de controle, e adotar um en+o'ue sistmico dos processos" <G 8 A#-A7 N ALA B ALAX/-@A A4M/L/-@RA@/3O N <==FC A !est o de .rocessos envolve o mapeamento e a anlise para a melhoria de processos organizacionais" #ntre as op2es abai5o, selecione a incorreta" aC A modelagem de processos +eita por meio de duas grandes atividades intituladas As is e @o be" bC A +ase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros ob&etivos, entender o processo e5istente e identi+icar suas +alhas" cC O redesenho de um processo e5ecutado na +ase As is do mapeamento" dC A melhoria cont1nua uma das metodologias de racionaliza o de processos" eC A metodologia de inova o de processos caracteriza8se por ser uma abordagem radical de melhoria de processos" <> 8 A7,, N ?AJ/A!A- N A4M/L/-@RA4OR N <=$=C ;m grupo de atividades realizadas numa se'uncia lgica com o ob&etivo de produzir um bem ou servio 'ue tem valor para um grupo espec1+ico de clientes denominado AAC processo" A?C ciclo .4,A" A,C Oaizen" A4C +lu5ograma" Prof. Rodrigo Renn !!!.estrategiaconcursos.com."r AG de 42

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A#C &ust8in8time" <D 8 A#-A7 NM@# N A7@ 8 <==IC ;m dos pontos8chave da reengenharia repensar de +orma +undamental e repro&etar radicalmente os processos para conseguir melhorias drsticas" /ndi'ue a op o 'ue e5pressa corretamente a ideia contida nessa a+irmativa" aC 4iminui o drstica dos postos de trabalho" bC @erceiriza o dos servios n o essenciais ao negcio da organiza o" cC 7us o de unidades organizacionais e de empresas" dC Re'uali+ica o da m o8de8obra na busca de empregabilidade" eC Anlise dos clientes, insumos, in+orma2es e produtos" <F 8 A7,, N @9BA. N ALAX/-@A A4M N <==FC Kuando uma organiza o decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar: AAC avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de processos" A?C repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcanados" A,C racionalizar os processos de compra para economizar recursos +inanceiros" A4C +ormular novos produtos e servios demandados pelos clientes" A#C analisar e comparar seus produtos e servios com os dos l1deres do mercado" I= 8 A7,, N .!#BR9 N A;4/@OR N <==FC (;ma #mpresa descobriu 'ue sua concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu departamento de contabilidade de +orma e+iciente" A solu o apresentada pelos consultores +oi: [&ogar +ora[ os atuais processos e comear de novo, utilizando o poder da moderna tecnologia da in+orma o para redesenhar completamente os processos, de +orma a alcanar pro+undos melhoramentos na sua per+ormance"* O mtodo gerencial escolhido pelos consultores +oi AAC o #mpoVerment" A?C a Reengenharia" A,C o ?alanced scorecard" A4C a Kualidade @otal" A#C o Waizen"

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Ga%arito
1. E B. E C. C D. C E. C F. C G. C H. C I. E 1J. E 11. E 1B. C 1C. E 1D. C 1E. C 1F. C 1G. E 1H. C 1I. E BJ. C B1. C BB. C BC. E BD. C BE. > BF. C BG. A BH. E BI. > CJ. >

=i%liografia
A?L@ N Associa o ?rasileira de Lormas @cnicas" A4ezembro de <===C" L?R /-O F===" -istemas de gest o da 'ualidade 8 7undamentos e vocabulrio" 4avenport, @" J" A$FF<C" Process 0nnovation - reengineering >or? t'roug' information tec'nolog@ A$\ #d" ed"C" ?oston: Jarvard ?usiness -chool .ress" !onalves, 9" #" A9anBMar" de <===C" As #mpresas s o !randes ,ole2es de .rocessos" 7evista de <dministra !o de 9mpresas - 7<9, G8$F" !onalves, 9" #" AOutB4ez" de <===C" .rocesso, 'ue .rocesso? 7evista de <dministra !o de 9mpresas - 7<9, D8$F" !onalves, 9" #" AOutB4ez" de <===C" .rocesso, 'ue .rocesso? 7evista de <dministra !o de 9mpresas - 7<9, D8$F" Jammer, M", R ,hampU, 9" A$FF%C" 7eengen'aria3 revolucionando a empresa em fun !o dos clientes$ da concorrAncia e das grandes mudan as na gerAncia" Rio de 9aneiro: ,ampus"

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Maranh o, M", R Macieira, M" #" A<=$=C" O processo nosso de cada dia3 modelagem de processos de tra%al'o A<\ ed" ed"C" Rio de 9aneiro: KualitUmarO" Martins, Jumberto 7alc o, R Marini, ," A<=$=C" Bm guia de governan a para resultados da administra !o pC%lica" ?rasilia: .ubli5 #ditora" Lunes, -" M" A<=$=C" Avalia o da gest o por processos no conte5to de moderniza o da administra o +iscal do ,ear" 7ortaleza: ;#,#" Renn, R" A<=$IC" <dministra !o Geral para *oncursos" Rio de 9aneiro: ,ampus #lsevier" 3alls, 3" M" AMai8ago de <==%C" O en+o'ue por processos da L?R /-O F==$ e sua aplica o nos servios de in+orma o" *iAncia da 0nforma !o$ +"DDAL\ <C, $><8$>D"

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