Punto de Equilibrio

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER
COSTOS Y PRESUPUESTOS
PUNTO DE EQUILIBRIO
TIPOS DE COSTOS
CUELLOS DE BOTELLAS
PRESUPUESTOS
FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS

NOVIEMBRE, 27 Del 2013
Autor: Judid Rojas Huanay
2013
CONTENIDO
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER.............................................1
CONTENIDO....................................................................................................... 2
INTRODUCCION.................................................................................................. 2
EL PUNTO DE EQUILIBRIO.................................................................................. 3
COSTO VARIABLE............................................................................................... 4
EL COSTO FIJO Y SUS COMPONENTES................................................................5
CARACTERSTICAS DE LOS COSTOS FIJOS.........................................................7
COSTOS DIRECTOS Y SUS COMPONENTES.......................................................10
CLASIFICACIN................................................................................................ 10
EL COSTO INDIRECTO Y SUS COMPONENTES.................................................11
INSTRUMENTOS PARA CONTENER Y REDUCIR COSTOS...................................12
IDENTIFICACIN DE LOS CUELLOS DE BOTELLA..............................................28
CUL ES EL ORIGEN DEL PROBLEMA?.........................................................28
USO DE UN ENFOQUE EN SERIE....................................................................29
COMPROBAR COHERENCIA...........................................................................29
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS A TRAVES DE COSTOS................32
RELACION DE LA EVALUACION ESTRATEGICA CON LOS PRESUPUESTOS.........38
PRESUPUESTO MAESTRO................................................................................ 40
PRESUPUESTO FLEXIBLE.................................................................................. 44
CONCLUSIONES............................................................................................... 48
RECOMENDACIONES........................................................................................ 49
REFERENCIA BIBLIOGRFICAS.........................................................................55
INTRODUCCION
El tema a abarca en este trabajo es el de costos y presupuestos.
Estos 2 elementos son distintos pero aun as se relacionan. El costo
es aquella que se emplea para la produccin de un bien o servicio, el
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costo de estos determina el valor
final o precio mientras que el
Presupuesto es un plan en el que se hace una proyeccin en el que

constarn desglosados y detallados los gastos, costos y utilidades.
Presupuesto y costos son elementos relacionados ya que el
presupuesto
ser
realizado
dependiendo
del
costo
de
los
productos/materias primas que se necesitarn para el proyecto. En

este trabajo se abarcan los tipos de costos y
presupuestos, su
importancia y sus funciones tanto en las empresas como en la

sociedad
EL PUNTO DE EQUILIBRIO
Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los
costos asociados con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de
equilibrio es usado comnmente en las empresas u organizaciones para
determinar la posible rentabilidad de vender un determinado producto.
Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado
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el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difcil

determinar la ubicacin de este punto.
Sean IT los ingresos totales, CT los costos totales, P el precio por
unidad, Q la cantidad de unidades producidas y vendidas, CF los costos
fijos, y CV los costos variables. Entonces:
Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que
arroja el punto de equilibrio tendremos entonces que la empresa
percibir beneficios. Si por el contrario, se encuentra por debajo del
punto de equilibrio, tendr prdidas.
COSTO VARIABLE
Un costo variable o coste variable es aquel que se modifica de
acuerdo a variaciones del volumen de produccin (o nivel de actividad),
se trata tanto de bienes como de servicios. Es decir, si el nivel de
actividad decrece, estos costos decrecen, mientras que si el nivel de
actividad aumenta, tambin lo hace esta clase de costos.
Donde:
w es el salario
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r es el tipo de inters
L es la cantidad de trabajo
K es la cantidad de capital
Salvo
en
casos
de
cambios
estructurales,
en
las
unidades
econmicas, los costos variables tienden a tener un comportamiento

lineal, lo que le confiere la caracterstica de poseer un valor
promedio por unidad que tiende a ser constante. Todos aquellos
costos que no son considerados variables, son fijos. Esta distincin
es esencial para ser usada en las herramientas de decisiones
basadas en costos.
EL COSTO FIJO Y SUS COMPONENTES

Es de conocimiento general, que los costos varan de acuerdo con los
cambios en el volumen de produccin. Los costos con respecto al volumen se
clasifican como variables, fijos y mixtos.
Los Costos Fijos son aquellos cuyo monto total no se modifica de acuerdo
con la actividad de produccin. En otras palabras, se puede decir que los
Costos Fijos varan con el tiempo ms que con la actividad; es decir, se
presentarn durante un periodo de tiempo aun cuando no haya alguna
actividad de produccin.
Por definicin, los Costos Fijos no cambian durante un periodo especfico. Por
lo tanto, a diferencia de los variables, no dependen de la cantidad de bienes o
servicios producidos durante el mismo periodo (Por lo menos dentro de un
rango de produccin). Por ejemplo, los pagos de arrendamiento de las
instalaciones y el salario del presidente de la compaa son Costos Fijos,
cuando menos a los largo de cierto periodo.
Naturalmente los Costos Fijos no son para siempre. Tan solo son fijos
a los largo de un periodo en particular, digamos un trimestre o un ao.
Ms all de esos plazos, los arrendamientos pueden terminarse y los
ejecutivos pueden ser depedidos. Para ser ms especficos, cualquier
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costo fijo puede eliminarse o modificarse en un plazo suficiente de

tiempo.
Observe que durante el plazo en que un costo es fijo, es un costo
hundido (costo muerto o costo inevitable) porque debemos pagarlo
independientemente de lo que suceda [1].
Segn
el
libro
CONTABILIDAD
DE
COSTOS
UN
ENFOQUE
ADMINISTRATIVO PARA LA TOMA DE DECISIONES de los autores Backer

Jacobsen & Ramirez Padilla existen tres tipos de Costos Fijos:
1. Costos Fijos comprometidos
2. Costos Fijos de operacin
3. Costos Fijos programados
Los Costos de Capacidad comprometidos son los costos generados por
la planta, maquinaria y otras facilidades empleadas. Los desembolsos
para estos activos fijos se hacen irregularmente y se supone que sus
beneficios habrn de abarcar un periodo de tiempo relativamente largo.
La depreciacin y la amortizacin son ejemplos de este tipo de costo
fijo.
Los Costos Fijos de Operacin son costos que se requieren para
mantener y operar los activos fijos. La calefaccin, luz, electricidad,
seguros, e impuestos a la propiedad son ejemplos de este tipo de
Costos Fijos, por que a pesar de que se incurre cada mes en dichos
costos, algunas veces en monto defiere de mes a mes.
Los Costos
Fijos
Programados son
los costos de
los
programas
especiales aprobados por la gerencia. El costo de un programa de

publicidad por ejemplo el lanzamiento de un producto o el costo de un
programa para mejorar la calidad de los productos de la compaa son
ejemplos de este tipo de costo fijo [2].
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CARACTERSTICAS DE LOS COSTOS FIJOS

Cada uno de los elementos de la clasificacin de costos tienen
caractersticas peculiares, en sta ocacisin el objeto de estudio son los
Costos Fijos.
1.
Grado de Control (Controlabilidad). Todos los Costos Fijos son

controlables respecto a la duracin del servicio que prestan a la
empresa.
2.
Estn relacionados estrechamente con la capacidad instalada. Los

Costos Fijos resultan del establecimiento de la capacidad para
producir algo o para realizar alguna actividad. Lo importante es que
dichos costos no sean afectados por cambios de la actividad dentro
de un nivel relevante.
3.
Estn relacionados con un nivel relevante. Los Costos Fijos deben

estar
relacionados
con
un
intervalo
relevante
de
actividad.
Permanecen constantes en un intervalo relevante de actividad.

Permanecen constantes en un amplio intervalo que puede ir desde
cero hasta el total de la actividad. Para cualquier tipo de anlisis
sobre
el
comportamiento,
es
necesario
establecer
el
nivel
adecuado.
4.
Regulados por la administracin. La estimacin de algunos Costos

Fijos es fruto de las decisiones especficas de la administracin, pero
pueden
variar
segn
dichas
decisiones
(Costos
Fijos
Discrecionales).
5.
Estn relacionados con el factor tiempo. Muchos de los Costos

Fijos se identifican con el transcurso del tiempo y se relacionan con
un periodo contable. 6. Son variables por unidad y fijos en su
totalidad.
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REPRESENTACION EN EL EJE DE COORDENADAS DE

LOS COSTOS FIJOS Y VARIABLES
La distribucin entre los costos fijos y los variables depende a menudo

de la definicin de la gerencia en cuanto a la naturaleza de las
actividades de la compaa.
La clasificacin de Costos Fijos y variables es til en la preparacin de
presupuestos para las operaciones futuras. Los costos clasificados como
directos o indirectos con respecto al producto o al departamento son
tiles para determinar la rentabilidad de las lneas de producto o la
contribucin de un departamento a las utilidades de la empresa.
Costos Fijos. Costos cuyos totales no cambian con los cambios en el
volumen dentro de una escala de volumen determinada. Sin embargo,
los Costos Fijos por unidad si cambian con los cambios en el nivel de
produccin.
Por ejemplo: Supongamos que el costo fijo total de arrendar una
bodega es de $us 25.000 anuales si la produccin est entre 500 y
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1.499 unidades. Si se espera que la produccin sea menor que 500

unidades, puede arrendarse una bodega ms pequea por $us 20.000
anuales. En consecuencia, existen dos rangos relevantes en est
situacin; el rango relevante A, que comprende desde 0 a 499 unidades
de produccin, y el rango relevante B, que cubre desde 500 a 1.499
unidades de produccin.
Tabla 1
COSTOS FIJOS SE ESTIMAN DE ACUERDO CON EL NIVEL DE
PRODUCCIN
Produccin (unidades)
Costo Fijo (US$)
0
500
499
1.499
20.000
25.000
1.500
2.999
33.000
Produccin (unidades) Costo Fijo ($us) 0 499 20.000 500 1.499 25.000
1.500 2.999 33.000
A. COSTO FIJO AUTORIZADO O COMPROMETIDO: Un costo fijo
comprometido surge, por necesidad, cuando se cuenta con una
estructura organizacional bsica (es decir, propiedad, planta,
equipo, personal asalariado, etc.). Es un fenmeno a largo plazo
que usualmente no puede corregirse sin que afecte de modo
adverso la capacidad de la organizacin para operar, incluso a un
nivel mnimo de capacidad productiva.
B. COSTO FIJO DISCRECIONAL: Surge de las decisiones anuales
de asignacin para costos de reparaciones y mantenimiento,
costos de publicidad, capacitacin de los ejecutivos, etc. Es un
fenmeno de trmino a corto plazo que, por lo general, puede
ajustarse de manera descendente, que as permite que la
organizacin opere a cualquier nivel deseado de capacidad
productiva, teniendo en cuenta los Costos Fijos autorizados.
C. COSTOS FIJOS TOTALES: Son costos que deber pagar la
empresa en un perodo determinado, independientemente de su
nivel de produccin (arriendo de bodegas, remuneraciones,
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seguros de mquinas, etc.). Dentro de ciertos rangos de

variacin, los Costos Fijos se mantienen constantes.
D. Al disponer la informacin de las funciones de Costos Fijos,
variables y totales pueden derivarse de ella las funciones de
costo unitario: costo fijo medio (CFMe), que se calcula dividiendo
los Costos Fijos totales por el nivel de produccin (Q), el costo
variable medio (CVMe), que se determina dividiendo los costos
variables totales por la produccin; el costo medio total (CMeT),
que se obtiene sumando CFMe y CVMe o dividiendo el costo total
por la produccin; y el costo marginal (CMg), que corresponde a
la variacin en CT frente a un cambio unitario en la produccin.
COSTOS DIRECTOS Y SUS COMPONENTES

Son los directamente relacionados a:
Para un fabricante: Productos o servicios que fabrica o vende.

Por el proceso de produccin de aquellos productos o servicios.
Para un comercializador: Los que asume al comprar artculos

para vender
CLASIFICACIN
A. COSTO DIRECTO DE MATERIAL: Lo que se paga por los
materiales
que
forman
parte
de,
estn
directamente
relacionados a los p o s que se venden. Debe cumplir: la cantidad

de material debe ser fcil de calcular, y el costo total de ese
material debe ser lo bastante elevado como para que justifique
asignarse ese costo.
B. COSTO DIRECTO DE MANO DE OBRA: Todo lo que se paga en
salarios, sueldos y beneficios para empleados. Debe cumplir: el
tiempo empleado en la fabricacin del p debe ser fcil de calcular
y el costo debe ser lo suficiente elevado.
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EL COSTO INDIRECTO Y SUS COMPONENTES

Aquellos gastos que no pueden tener aplicacin a un producto
determinado. La suma de gastos tcnico-administrativos necesarios
para la correcta realizacin de cualquier proceso productivo.
Costos de operar la empresa y que no se cargan directamente a los p y
s. Son todos los otros costos cargados a toda la empresa. Se conocen
regularmente como GASTOS GENERALES o GASTOS. Ejemplos: El
vigilante, personal de venta, de aseo, etc.
A. COSTO INDIRECTO DE OPERACIN: es la suma de gastos que,
por su naturaleza intrnseca, son de aplicacin a todas las obras
efectuadas en un tiempo determinado. (ao fiscal, ao
calendario, ejercicio, etc.)
B. COSTO INDIRECTO DE OBRA: Es la suma de todos los gastos
que, por su naturaleza intrnseca, son aplicables a todos los
conceptos de una obra especial.
Lo componentes de los costos indirectos de obra se dividen en
dos:
Costos indirectos fijos
Los factores componentes que pueden aplicarse a una obra en el

clculo de los costos indirectos fijos son:
-
superficie ocupada.
repercusin en los impuestos.
valor de piezas de refaccin.
costos de demoras.
costos del tiempo ocioso.
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-
cambios en el ritmo de produccin.
Costos indirectos variables
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Los factores componentes de los costos indirectos variables son:

-
Gerencia.
Gastos de viaje en investigacin.
Costos de relevos.
Adiestramiento capacitacin o entrenamiento del

personal.
Tiempo extra requerido para compensar prdidas o atrasos

de produccin.
Volumen de trabajo en curso.
Cargos a la operacin despus de depreciacin total.
Maniobras de obras rechazadas o equipos devueltos
INSTRUMENTOS PARA CONTENER Y REDUCIR COSTOS

ANLISIS CRTICO
Es fundamental reconocer aquellos errores ms comunes y serios
cometidos por las empresas en su intencin de reducir los costos. Para
ello se procese a continuacin a desarrollar una serie de crticas a
los mtodos, polticas o puntos de vistas que impiden un autntico y
exitoso proceso de reduccin de costos.
A. CRTICA N 1 LA FALTA DE SISTEMA
Muchos de los errores anteriores, como as tambin la falta de
criterio para implantar una metodologa tendiente a elevar los
niveles de calidad y productividad, sometiendo los mismos a un
proceso de mejora continua, para lograr la optimizacin de
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costos, son producto de una falta o ausencia de visin sistmica o

bien una visin parcializada que lleva a la adopcin de medidas
restringidas e incoherentes, tanto en el tiempo como en relacin
a los objetivos estratgicos y al equilibrio entre las diversas reas
de la empresa.
Los costos son el producto de mltiples factores que inciden en el
proceso productivo, y por lo tanto tratar de controlar y reducir los
mismos, implica la necesidad de conocer cuales son y como se
interrelacionan entre s. No hacerlo no slo puede llevar
a acciones inconducentes, sino adems pueden producir efectos
contrarios.
As
entre
los
principales
los procesos productivos,
factores
de
tal
que
forma
inciden
en
los
en
costos
de produccin, tenemos: la materia prima, la mano de obra,

las mquinas,
las
medidas,
el
mtodo
el medio
ambiente (llamadas las Seis M).
B. CRTICA
AUSENCIA
DE
APLICACIN
DE
INSTRUMENTOS ESTADSTICOS
Por problemas de formacin empresarial o profesional, como por
falta
de
capacitacin,
no
se
hace
uso
de
valiosas herramientas de estadsticas, entre las cuales se cuenta

una herramienta tan poderosa como lo es el Control Estadstico
de Procesos. Este instrumento no slo es de gran importancia
para su aplicacin a la calidad y productividad, con su efecto
indirecto en los costos, sino en el control mismo de los costos
promedios
por
producto
o servicio.
La
utilizacin
de
esta
herramienta de gestin permite a la administracin conocer la

capacidad del proceso productivo para generar bienes dentro de
determinados parmetros de costos, sino que adems permite
evitar errores en la toma de decisiones al momento de verificarse
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variaciones en los costos, constituyendo por otra parte un valioso

elemento de monitoreo preventivo.
C. CRTICA N 3 VISIN PARCIALIZADA
Las estructuras funcionales correspondientes a lo que se ha dado
en llamar las "organizaciones de control" (en contraposicin a la
participativa) tienen personal en cada rea en la cual centran sus
decisiones y acciones en una visin particular del rea en el cual
estn involucrados. Ello se ha dado en llamar "incapacidad
entrenada" haciendo referencia a la capacitacin en un rea
determinada dejando de lado los procesos propios de la empresa.
Ello tiende a adoptar malas decisiones en el uso de los recursos,
donde
cada
sector
lucha
por
mayores presupuestos y
exclusividades, sino adems reina entre los sectores la falta de

colaboracin,
lo
cual
genera
duplicacin
de
actividades,
subutilizacin de recursos y mayores costos de lo necesario.

D. CRTICA N 4 AUSENCIA DE APLICACIN DE COSTES DE
MALA CALIDAD
Llevar un registro de los costes de prevencin, de evaluacin y de
fallas internar y externas resulta fundamental para una empresa
que
pretenda
competir
con
posibilidades
en
los
actuales mercados. No hacerlo equivale a desconocer los efectos

que los costes de la mala calidad tienen sobre la empresa.
E. CRTICA N 5 FALTA DE ANLISIS Y EVALUACIN EN LOS
DISEOS DE PRODUCTOS Y PROCESOS
Los costos de diseo representan un 5%, como promedio, del
coste de produccin, pero son responsable del 70% del coste de
los productos o servicios. Concentrar ms esfuerzo y recursos en
las actividades de diseo da como resultado un menor coste total
de los productos o servicios producidos.
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F. CRTICA N 6 ESCASO NFASIS EN LAS FASES DE

PREPRODUCCIN
En las etapas de la preproduccin dentro del ciclo de vida del
producto, es cuando las decisiones claves sobre el diseo de
producto, sus componentes y tecnologa de produccin estn
siendo tomadas y cuando se compromete ms del 90% del coste
total. El uso del coste objetivo, anlisis funcional, coste estimado
y tablas de costes tienen por meta "alcanzar el coste correcto"
antes de iniciar la produccin. Ello es fundamental en el enfoque
japons, no as en occidente, donde se ha puesto ms nfasis en
evaluar los costes en que se incurre una vez que la produccin ha
sido puesta en marcha.
G. CRTICA N 7 NO HACER UN USO PTIMO DEL ABC
(ACTIVITY BASED COSTING)
El
ABC
(costeo
basado
en
actividades)
proporciona
una
metodologa para estimar los costes de lneas de productos o

servicios, y dirigir de tal forma la atencin de la direccin hacia
reas donde la pueden reducirse los costes.
H. CRTICA N 8 NO SE ENFOCA DEBIDAMENTE EL TQM, NI
LA MEJORA CONTINUA
Cuando hablamos de Gestin de Calidad Total, no slo se hace
referencia a la calidad de los productos o servicios, sino a la
calidad integral de la organizacin. La falta de calidad en la
gestin es responsable en las empresas convencionales de hasta
un 25% del total facturado. La calidad es el basamento
fundamental de cualquier plan de reduccin de costos. As gran
parte de la responsabilidad por los excesos deinventarios, las
sobreproducciones, los elevados tiempos de espera, y los costes
de reprocesamientos e inspecciones estn motivados o tienen su
origen en la falta de calidad. Adems esa falta de calidad motiva
prdidas
publicidad
de clientes, constituyendo
negativa.
adems
Un cliente satisfecho
una
hace
poderosa
conocer
su
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satisfaccin a un promedio de 3 personas, pero uno insatisfecho

lo hace conocer a nueve. Pensemos que efecto tiene ello en el
flujo de fondos en el mediano y largo plazo. Por tal motivo un
buen plan para reducir los costos es instaurar un TQM sumada a
una herramienta poderosa de medicin y anlisis como lo es el
mtodo de Seis Sigma.
Con base en estudios empricos realizados (Meredith, 1999), se
reconoci la existencia de relaciones de entre 5:3 y 5:1, entre el
tiempo de respuesta y el coste unitario. Esto es que un 50 por
ciento de reduccin en el tiempo de respuesta resulta en una
reduccin correspondiente de entre un 30 y un 10 por ciento en el
coste unitario. Lograr ello slo es factible mediante la mejora
continua de los niveles de calidad y productividad.
Un error muy comn de los empresarios es concentrar su
atencin slo en el cumplimiento de especificaciones o control de
medidas, dejando de lado tanto la gestin total de la calidad,
como la filosofa y poltica que le dan sustento.
Lograr
determinados
niveles
en
materia
de
calidad,
productividad, costos y tiempos de entrega (o de ciclos) no lo es

todo. De nada ha de servir ello si no est acompaado de un
sistema de mejora continua de manera tal de mantenerse
continuamente
su estructura o
competitivo.
herramental
Si
bien
el
TQM
la
mejora
tiene
en
continua,
existen sistemas que tienen en la mejora continua su razn

fundamental de ser como lo son la Administracin Total para la
Mejora Continua de Harrington, el Sistema de Mejora Continua de
Tompkins y el Kaizen (compilado por Masaaki Imai).
Es pues fundamental lograr nuevos ms altos niveles de calidad y
productividad que permitan a la empresa obtener productos y
servicios de menor coste.
I. CRTICA N 9 FALTA DE APLICACIN DE CONTROL DE
ESTNDARES
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S por estandarizar entendemos la redaccin de los mejores

mtodos
de accin tendientes
al
logro
concrecin
de
determinados resultados, resulta obvio que hacer ms eficiente

las actividades y procesos de la empresa, y crear las condiciones
para su mejoramiento implica la necesidad de verificar la
existencia
de
tales
estndares,
sino
adems
las
de
su
cumplimiento.
J. CRTICA N 10 FALTA DE APLICACIN DE CONTROL DE
DESPERDICIOS
Desconocer los diversos tipos de desperdicios o despilfarros que
tienen lugar en los procesos o actividades de la organizacin lleva
tanto a una falta de concientizacin, como a una ausencia de
planes para el control y eliminacin sistemtica de los mismos.
Estos desperdicios o despilfarros se dan en los excesos de
inventarios, las sobreproducciones, los tiempos de espera, las
reparaciones
eliminacin
de
productos
con
fallas,
los
movimientos innecesarios, los transportes internos excesivos e

innecesarios, los procesamientos improductivos generados en las
falencias de diseo (sea del producto o servicio, como de su
produccin).
Los objetivos de las empresas de clase mundial es llegar a los
Seis Ceros: "cero inventarios cero defectos cero accidentes
cero reparaciones cero papeles cero tiempos de espera".
Lograr ello es reducir los costos al nivel competitivo, pues se
habrn
eliminado
todas
aquellas
actividades
que
no
agregan valor agregado para el consumidor.

Suele no tomarse debidamente en consideracin la necesidad de
analizar y clasificar las actividades entre aquellas que agregan
valor econmico para el consumidor (AVA), de aquellas otras que
son de apoyo o con valor agregado para la empresa (ASVA) o bien
carecen de valor agregado (SVA). Su anlisis no es una cuestin
menor, no reconocer ello implica la falta de capacidad para
reducir sistemticamente los costos.
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K. CRTICA N 11 ERRORES DE DIAGNSTICO

Son el resultado de carecer de una metodologa de relevamiento
para diagnosticar rpida y eficazmente:
La capacidad de la empresa para generar output dentro de
determinados niveles de utilizacin de recursos.
La aptitud y cultura para controlar y reducir los costos.
Los conocimientos de directivos y empleados sobre la relacin
sistmica de factores que inciden en los niveles de costes.
La brecha existente, entre los costes objetivos y los reales, a ser
superada.
L. CRTICA N 12 ERRORES DE IMPLEMENTACIN
No tomar debidamente en cuenta la cultura organizacional lleva a
no readaptar convenientemente los sistemas a implementar en la
empresa, razn que motiva diversos inconvenientes a la hora de
su puesta en practica. De igual forma y que como ya se comenta
en otros puntos de crtica, no se analiza ni se toma en
consideracin el comportamiento organizacional, lo cual lleva a
no poder superar
convenientemente
laresistencia al
cambio.
Quedarse slo en los aspectos tcnicos dejando de lado los

factores humanos es una invitacin al fracaso.
M. CRTICA N 13 ERRORES POR FALTA DE PLANIFICACIN
Si hay algo que es tpico de muchas empresas es la falta
de planificacin. Ac se hace referencia tanto a la planificacin
tanto estratgica, como tctica y operativa de la empresa, como
a la que debe tener lugar para lograr una optima implantacin del
sistema destinado al control y reduccin de costos.
Una buena planificacin, tanto por los planes resultantes, como
por el proceso en s, es de fundamental importancia para a partir
de ello generar los presupuestos financieros que sirvan de
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elementos conductores tanto para el Control de Gestin como

para el Control Presupuestario.
N. CRTICA
14
CARENCIAS
DE
LOS
ASESORES
CONSULTORES EXTERNOS
Ya sea por el asesoramiento, como por la capacitacin e
implementacin que stos pueden brindar, muchos de ellos
tienen una visin parcializada de la empresa y sus costes. En
cuanto a sus conocimientos ofrecen capacitaciones basadas en
conocimientos
superficiales,
careciendo
de
amplitud,
profundizacin y experiencia prctica. Ello da lugar a una mal

formacin de los
asistentes a tales cursos o seminarios,
generando ms costos que resultados concretos de aplicacin. En

cuanto a su asesoramiento el mismo suele carecer de la amplitud
conceptual,
quedndose
conceptualizaciones
contables,
en
o
meras
bien
cuestiones
de carcter ingenieril,
dependiendo de su profesin. Cuando lo que corresponde es una

visin global de la empresa, lo cual se logra tanto mediante la
ampliacin de conocimientos, como con el trabajo en equipo. Es
fundamental
que
un
consultor
sepa
de
comportamiento
organizacional, como que tenga una elevada aptitud creativa e

innovadora.
O. CRTICA N 15 CARENCIAS DE LOS DIRECTIVOS Y NIVELES
GERENCIALES
Carencias como la falta de visin sistmica, excesivo enfoque
sectorial
(incapacidad
entrenada),
de supervisin, liderazgo y motivacin,
falta
en
la
ausencia
capacidad
de
conocimientos en materia de comportamiento organizacional

y psicologa organizacional, como tambin el pensar dentro de
los lmites, careciendo de capacidad de inteligencia emocional, y
la resolucin de problemas y toma de decisiones, lleva a una muy
mala gestin empresaria. Ello incide en la falta de excelencia, lo
cual relega a la empresa a un marcos menos competitivo. Hoy se
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exige mentalidades proactivas, los directivos y gerentes no deben

reaccionar ante los resultados, sino que deben crear las
condiciones para que los resultados tengan lugar. Es pues un
cambio de mentalidad, un cambio enfocado al marketing, con
preocupacin por la calidad de los servicios y satisfaccin del
cliente,
pensando
de
manera
estratgica,
con
un
elevado desarrollo de la creatividad y la innovacin. El directivo

actual no se debe conformar nunca, debe buscar continuamente
nuevos logros. Liderar el cambio y la mejora continua es hoy la
consigna dominante, desconocerla es quedar marginado del
mercado.
P. CRTICA N 16 FALTA DE CULTURA Y DISCIPLINA PARA
LOGRAR
BAJOS
COSTES
REDUCIRLOS
DE
MANERA
CONTINUA
Lograr de forma continua mejorar los niveles de calidad, costos y
productividad
requiere
de
una
fuerte
disciplina,
una
profunda tica de trabajo y una cultura que de preeminencia a la

investigacin y
desarrollo,
el
logro
de
nuevos
mejores
estndares, y una continua bsqueda de satisfaccin al cliente.

Sin disciplina y una cultura que le den marco, los resultados de
cualquier bsqueda de mejoramiento sern circunstanciales o
naufragarn en el fracaso.
Q. CRTICA N 17 AUSENCIA DE CONTROLES
Demasiadas empresas se concentran en tratar de reducir sus
costes sin prestar la debida atencin a la forma o metodologa
que aplicarn para controlar la evolucin de dichas variables.
Implementar
Controles
de
Gestin
Presupuestarios,
acompaados por Tableros de Comando y Cuadros de Mando

Integral permite una forma rpida y segura de monitorear la
evolucin de las variables y objetivos fijados.
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R. CRTICA N 18 NO CAMBIAR LOS MTODOS DE TRABAJO

ANTES DE INFORMATIZAR O AUTOMATIZAR PROCESOS
Aplicar la tecnologa informtica sobre los procesos antiguos sin
mejorar y simplificar no conduce a un ahorro de costos. Es
fundamental simplificar, redisear y mejorar los procesos antes
de aplicar o cambiar los software, de lo contrario slo se harn las
mismas ineficiencias pero a una mayor velocidad. Ello es tan
vlido
para
los
procesos
productivos
como
para
los
administrativos que pretenden automatizarse o informatizarse.

De nada servir aplicar medios o instrumentos ms poderosos
sobre procesos carentes de innovacin y por tanto inadecuados.
S. CRTICA
19
LA
FALTA
DE
UTILIZACIN
DE
LA INVESTIGACIN DE OPERACIONES
Muy pocas empresas hacen un uso ptimo de las diversas
herramientas que la investigacin de operaciones pone a nuestro
alcance para hacer un uso ms eficiente de los recursos. Ellas
pueden aplicarse en una infinidad de reas y proyectos, sean
estas de logstica, uso de recursos escasos, localizacin y
ubicacin de plantas y almacenes, distribucin en planta y mejor
aprovechamiento de los cuellos de botella.
T. CRTICA N 20 FALTA DE PLANES DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
No contar con planes y polticas destinados a un mantenimiento
preventivo que elev al mximo la productividad, haciendo
mnimos los tiempos de paros y las fallas ocasionadas en los
productos o servicios, y reduciendo de igual forma la necesidad
de stock preventivos, es algo que una empresa que pretenda
realmente reducir sus costes no puede dejar pasar de lado.
Hacerlo conduce a conservar la vieja estructura improductiva,
consumidora de recursos.
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U. CRTICA N 21 ADOPCIN DE MTODOS PARA REDUCCIN

DE COSTOS EN FUNCIN A "MODAS"
Pretender reducir costos o mejorar la rentabilidad siguiendo las
modas del management es algo peligroso e infructuoso. El
personal se vuelve cnico y se pregunta acerca de cuanto durar
el cambio y que nuevo mtodo le espera. Slo hay una forma de
encarar el cambio, y es con un sistema integral, que analice todas
las reas y procesos de la organizacin. No se trata de seguir
modas, sino de adoptar un sistema y luego ir sumando al mismo
elemento que enriquezcan su funcionamiento.
V. CRTICA N 22 ADOPCIN DE MTODOS PARCIALES
Relacionado al punto anterior, estn aquellas posiciones parciales
producto
de
las
los paradigmas a
inclinaciones
los
cuales
de
estn
los
directivos
sometidos.
de
Revisar
los
paradigmas a los cuales uno est inclinado es fundamental al

momento de reconsiderar nuestra forma de ver la realidad y los
mtodos a emplear. El anlisis paretiano de los costos resulta un
muy buen instrumento para mostrar por donde pasan realmente
los mismos, de tal forma se distinguir claramente los pocos
vitales de los muchos triviales. El no tener en cuenta ello lleva a
muchos directivos a malgastar esfuerzos en reducir o eliminar
gastos o costos nfimos o carentes de importancia relativa.
W.CRTICA N 23 DESCUIDAR LA IMPORTANCIA DE LOS
SISTEMAS DE INFORMACIN
Tratar
de
reducir
los
costes
sin
contar
con
un
sistema
de informacin exacto, oportuno y relevante, impedir no slo el

seguimiento de la evolucin de los costes, sino adems adoptar
las medidas rpidamente ante los desvos producidos.
Igual
importancia
tiene
el sistema
de
informacin para
el
seguimiento del control interno, que como se ver en la Crtica n

30 resulta un factor fundamental a la hora mejorar el cuadro de
resultados.
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X. CRTICA
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24
NO
TOMAR
DEBIDAMENTE
EN
CONSIDERACIN LA CALIDAD TOTAL DE SERVICIOS

Prestar un servicio sobresaliente al consumidor mediante lo que
se da en llamar actualmente un Servicio Cinco Estrellas (SCE)
permite conservar a los clientes por ms tiempo (un 50% ms
como mnimo), reduce los costes de ventas y marketing (entre un
20% y un 40% ms bajos), se logran ms altos rendimientos
sobre las ventas (entre un 7% y un 12% ms alto) y se obtienen
mayores ganancias netas (de un 7% a un 17% mejores).
Esta totalmente claro que una poltica que tiende a reducir los
servicios termina produciendo el efecto contrario. Concentrar la
atencin en prestas un SCE logra muy importantes rditos tanto
en costos como en ingresos y rentabilidad.
Y. CRTICA N 25 NO ADOPTAR MEDIDAS PARA EL CONTROL
DE GASTOS COMO LA ENERGA Y EL TELFONO
No se trata tan slo de mediciones y ratios, se trata tambin de la
toma de conciencia, y por sobre todo de la comprensin acerca
del mejor uso de cada recurso o servicio. Es necesario el telfono,
o podemos utilizar internet o intranet (chat, chat con voz o bien
mail). Que sistemas o planes especiales de comunicacin existen
que nos puedan hacer ahorrar costos. Todas ellas son preguntas
que los directivos deben hacerse para haciendo uso de los
servicios de un especialista en el tema disminuir dichos costes.
Algo parecido cabe hacer en cuanto al uso de la energa. Qu
fuente de energa se utiliza? Qu otra fuente podra utilizarse?
Cmo se gasta o mal gasta la misma? Qu medios pueden
utilizarse para evitar prdidas? Qu planes especiales tienen las
empresas proveedoras de energa?
Z. CRTICA N 26 MEDIR LA PRODUCTIVIDAD PERO NO
ADOPTAR MEDIDAS PARA SU MEJORAMIENTO
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En primer lugar en cuanto a la medicin de las productividades

hay mucho por avanzar en las empresas, pero mucho ms hay
por hacer en cuanto a las acciones tendientes a su mejoramiento.
No comprender tanto la incidencia de los factores fsicos como
psicolgicos, ha dado lugar a una muy escasa preocupacin por
estos factores, lo cual es motivo de menores niveles de
productividad de los que son posible alcanzar. Dejar de lado
la motivacin,
la ergonoma,
los
factores
ambientales
de seguridad, son causa de bajas performances laborales con sus

consecuentes incidencias en los niveles de costos.
AA.
CRTICA N 27 FALTA DE LA DEBIDA ATENCIN A
LOS RECURSOS HUMANOS

Los recursos humanos no son administrados como corresponden,
lo cual generan altos costos por improductividad. Los recursos
humanos son los que le dan vida a la organizacin, mxime en
una etapa de la sociedad en la que prevalece los conocimientos.
Si se adoptan medidas para la adquisicin de insumos verificando
su calidad, otro tanto debe hacerse con los recursos humanos. No
slo cuentan las aptitudes y capacidades, sino que en la actual
gestin se le tiende a dar una importancia fundamental a la
cultura y comportamiento de la organizacin y del sector o rea
dentro del cual debe desempearse el individuo, de manera de
seleccionar a este no slo por sus capacidades, sino adems por
las aptitudes para integrarse armnicamente al grupo de trabajo.
Por otro lado las labores de capacitacin y entrenamiento
resultan fundamentales para mantener actualizados al personal.
No hacerlo comporta un hecho grave, pues los conocimientos no
podrn ser actualizados de un da para otro como si puede
hacerse con una mquina. Pero ojo, de nada servir adquirir la
ms moderna maquinaria sin personal que sepa hacer un uso
ptimo de la misma. El capacitar al personal para el trabajo en
equipo, la resolucin de problemas, el control de calidad, un
mayor nivel de polivalencia y una mejor comprensin de los
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procesos productivos y de negocios es fundamental para hacer

competitiva a la empresa.
BB.
CRTICA N 28 ADQUIRIR INSUMOS Y MATERIALES EN
FUNCIN AL PRECIO Y CONDICIONES DE PAGO

Adquirir insumos en funcin al precio y condiciones de pago,
haciendo competir a los proveedores entre s es un grave error. Hoy
las nuevas formas de gestin de la produccin como lo es el Just in
Time. Actualmente se apunta a contratos de largo alcance con un
proveedor por insumo, en lo cual no slo se privilegia el precio y la
forma de pago, sino adems la calidad de los productos, la
capacidad de innovacin del proveedor, las entregas justo a
tiempo y en las cantidades exactas solicitadas, de manera tal de
lograr el mnimo coste total. La nueva gestin apunta a las alianzas
estratgicas con los proveedores.
CC.
CRTICA N 29 NO TENER DEBIDAMENTE EN CUENTA LA
CURVA DE EXPERIENCIA
La Curva de Experiencia (o Aprendizaje) es una herramienta que, o
no se conoce, o conocindola no se utiliza, o bien se aplica
incorrectamente. La curva de experiencia como elemento de
medicin y anlisis de la reduccin de recursos y disminucin de
costos en el transcurso del tiempo con motivo del incremento
acumulativo de la produccin es una herramienta de la cual ninguna
empresa puede dejar de lado. Desconocer la capacidad de reducir
los
costos
al
incrementarse
la
experiencia
operativa
no
concentrarse en la mejor manera de aumentar esas experiencias es

un error estratgico muy grave. Este tema esta directamente
vinculado con la mejora continua, como as tambin con la
necesidad de datos estadsticos que permitan medir con precisin la
evolucin de los procesos tanto en costos, como en productividad y
calidad.
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DD.
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CRTICA N 30 AUSENCIA O CARENCIA DE SOFTWARES
APROPIADOS
Combinar
las
modernas
tcnicas
de administracin con
los
sofisticados lenguajes y sistemas de computacin pueden permitir

poderosos sistemas para el control y seguimiento de la evolucin de
planes, presupuestos, niveles de costos y productividad, deteccin
temprana de desvos y tendencias.
EE.
CRTICA N 31 FALENCIAS EN MATERIA DE CONTROL
INTERNO
Si bien muchos consideran como prdidas y no como costos a los
efectos negativos que sobre los resultados de una empresa producen
las falencias de control interno, otros los consideran como un "coste
por estar en la actividad". Lo concreto es que de nada sirve implantar
un fuerte control de costes si se terminan perdiendo recursos
producto de negligencias y malos controles. Adems stas prdidas
generan pesimismo y desmotivacin en la empresa. Por ello el
implantar
sistemas
que
permitan
en
forma
preventiva
evitar riesgos por falta de control interno resulta fundamental, siendo

una forma de lograrlo la implementacin del Sistema Matricial de
Control Interno.
No se debe dejar de lado que muchos conceptos considerados como
costos en el cuadro de resultados no son otra cosa ms que el reflejo
de una mala o de una falta de poltica de control interno. Un repaso
de todos los problemas y las prdidas que los malos controles
internos
pueden
generar
mostrara
claramente
la
necesidad
imperiosa de comenzar todo plan para reducir costes con un

relevamiento y evaluacin del control interno. Tapar todas las fisuras
por donde se pierden recursos es algo fundamental, de los cual
muchos consultores externos y directivos no tienen debido cuidado.
FF.CRTICA
32
NO
CONSIDERAR
DEBIDAMENTE
LA MISIN DE LA EMPRESA
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Aunque colocado en esta ubicacin, corresponde tenerlo en cuenta

al principio de todo anlisis pues indicar claramente el grado de
enfoque, y servir conjuntamente con la Curva de Experiencia para
determinar aquellas actividades que son propias de la empresa, de
aquellas otras que debe derivar o tercerizar. As por ejemplo para
una empresa productora de obras viales es absurdo tener
programadores para el diseo de software, pues su misin es
la construccin de obras viales, no la de producir programas de
computacin. Podra producir software especial para obras viales,
pero entonces sera oportuno organizarlo como una empresa
aparte, destinando sus productos a la provisin de la empresa
madre y a la venta a terceros. Hay casos como por ejemplo el de
las entidades financieras que dada la importancia estratgica que
para ellas tiene el software como herramienta para la prestacin
de servicios, la produccin de dichos programas es si atinente a la
misin de la empresa. As puede verse la importancia clave que
una clara y actualizada definicin de la misin tiene para la
empresa.
GG. CRTICA N 33 NO SE TOMA DEBIDAMENTE EN CUENTA LAS

HABILIDADES,
EXPERIENCIAS, CAPACIDAD Y CREATIVIDAD
DEL PERSONAL?
Se deja de lado uno de los principales activos de la empresa que
est constituido por su capital humano, tanto de directivos como de
empleados. La idea de que el personal slo debe obedecer ordenes,
dejando su mente al ingresar al trabajo y realizar slo tareas con
sus manos no solamente provoca un desperdicio de las capacidades
que el personal que todos los das est en el campo de accin puede
volcar a la empresa, sino que adems constituye un fuerte
desmotivante
generador
de
menores
productividades
consecuentemente de mayores costes. Generar la aplicacin de

sistemas de sugerencias es una forma de permitir que el personal
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participe activamente en la generacin de ideas para la mejora de la

calidad, de la productividad y de los niveles de costes. As, haciendo
un aprovechamiento de sus experiencias y creatividad es posible
mejorar
ostensiblemente
el desempeo organizacional.
Las
compaas japonesas registran cada ao nuevos record en cuanto a

cantidad de sugerencias propuestas por sus empleados y obreros,
como en cuanto a reduccin significativas en materia de costes.
HH.
CRTICA N 34 AUSENCIA DE TRABAJO EN EQUIPOS
En la actual era de la produccin slo puede lograrse ser competitivo

si se trabaja en equipo, en la organizacin como conjunto, y en
actividades
de grupos por
productos,
procesos,
actividades
y funciones. Generar grupos de accin continua, como destinados a

objetivos especficos es vital, por tal razn el pertenecer o no a
grupos a dejado de ser algo voluntario para ser una exigencia de la
poca. Si los competidores son ms fuertes entre otras cosas por
trabajar con equipos de trabajo, no aplicar las mismas reglas es
perder capacidad de respuesta ante la accin del entorno. No basta
con motivar y sensibilizar al personal acerca de la necesidad de su
participacin en equipos de trabajo, sino que al momento de
la seleccin del personal se debe tener en cuenta la capacidad de los
individuos para el trabajo en equipo, y luego debe dirigirse al mismo
en tal funcin.
IDENTIFICACIN DE LOS CUELLOS DE BOTELLA
CUL ES EL ORIGEN DEL PROBLEMA?

El origen del problema podra estar relacionado con el hardware o el
software. Cuando los recursos se infrautilizan suele ser indicativo de un
cuello de botella en alguna parte del sistema. Los cuellos de botella
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pueden estar ocasionados por limitaciones del hardware, por una

configuracin del software poco eficaz, o por ambos motivos.
La identificacin de cuellos de botella es un proceso incremental, donde
la solucin de un cuello de botella puede llevar a descubrir otro. El
objetivo de este tema consiste en encontrar el modo de identificar y
solucionar estos cuellos de botella. Es posible que un sistema obtenga
valores mximos durante breves perodos de tiempo. Sin embargo,
para un rendimiento sostenible un sistema solo podr procesar tan
rpido como su componente de realizacin ms lento.
USO DE UN ENFOQUE EN SERIE
Los cuellos de botella se pueden producir en extremos (entrada/salida)
del sistema o en cualquier otro lugar (orquestacin/base de datos). Una
vez que se haya aislado la ubicacin del cuello de botella, se puede
llevar a cabo un enfoque estructurado para identificar el origen. Cuando
se hayan solucionado los cuellos de botella, es fundamental volver a
medir el rendimiento para asegurarse de que no se ha producido un
cuello de botella nuevo en otro lugar del sistema ms abajo de la lnea.
El proceso de identificar y corregir cuellos de botella debera realizarse
en serie; solo se debera modificar un parmetro cada vez y, a
continuacin, se debera medir el rendimiento para comprobar el efecto
de ese cambio. Si se modifica ms de un parmetro de una vez, podra
ocultarse el efecto del cambio.
Por ejemplo, si se cambia el parmetro 1 se podra mejorar el
rendimiento, sin embargo, si se cambia el parmetro 2 junto con el
parmetro 1 podra tener un efecto perjudicial y anular las ventajas de
cambiar el parmetro 1 que llevara a un efecto neto de cero. Sin
embargo, esto provoca un negativo falso en el efecto de modificar el
parmetro 1 y un positivo falso en el efecto de modificar el parmetro
2.
COMPROBAR COHERENCIA
Es esencial medir las caractersticas del rendimiento despus de
cambiar la configuracin para validar el efecto del cambio.
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Hardware: Es importante usar hardware coherente ya que si se

modifica
el
hardware
puede
aparecer
un
comportamiento
incoherente que produzca resultados errneos, por ejemplo, que

no se use un equipo porttil.
Duracin de la prueba: Tambin es importante medir el

rendimiento durante un perodo mnimo definido para asegurarse
de que los resultados son sostenibles y no, simplemente, valores
mximos. Otra razn para llevar a cabo pruebas durante perodos
ms largos es que se debe asegurar que el sistema ha pasado por
el perodo inicial de preparacin donde se han rellenado todas las
cachs, que las tablas de la base de datos han alcanzado los
recuentos esperados y que la limitacin ha contado con tiempo
suficiente para activarse y regular el rendimiento una vez
alcanzados los umbrales predefinidos. Este enfoque ayudar a
descubrir el rendimiento ptimo sostenible.
Parmetros de prueba: Asimismo, es necesario no modificar

los parmetros de prueba de la ejecucin de una prueba a otra.
Por ejemplo, si se modifica la complejidad de asignacin o el
tamao del documento, se pueden producir resultados de
latencia y rendimientos distintos.
Limpiar estado: Una vez completada una prueba, es importante

limpiar todo el estado antes de ejecutar la siguiente prueba. Por
ejemplo, los datos histricos pueden acumularse en la base de
datos, lo que influye en el rendimiento del tiempo de ejecucin. Si
se reciclan las instancias de servicio, se liberan los recursos
almacenados en cach como la memoria, las conexiones de la
base de datos y los subprocesos.
Previsiones: Rendimiento frente a latencia
Es razonable esperar una determinada cantidad de rendimiento o

latencia
del
sistema
implementado.
Esperar
obtener
un
alto
rendimiento y una latencia baja es como tirar en direcciones opuestas.

Sin embargo, es realista esperar un rendimiento ptimo con una
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latencia razonable. Cuando mejora el rendimiento, el sistema sufre ms

sobrecarga (mayor consumo de la CPU, mayor contencin para E/S de
disco, consumo excesivo de la memoria, mayor contencin de bloqueo)
lo que puede llevar a un efecto negativo en la latencia. Para descubrir
la capacidad ptima de un sistema, es necesario identificar y solucionar
cualquier cuello de botella que se presente.
Los cuellos de botella pueden estar ocasionados por los datos
heredados (instancias completadas) que se encuentran en la base de
datos que no se ha vaciado. Cuando sucede esto, puede reducirse el
rendimiento. Si se le da al sistema tiempo suficiente para que se
purgue, ser ms fcil solucionar el problema. Sin embargo, es
importante descubrir la razn de la acumulacin de datos para
solucionar el problema.
Para descubrir la razn de la acumulacin, es importante analizar los
datos histricos, supervisar los contadores Monitor de rendimiento
(para descubrir patrones de uso y diagnosticar el origen de la
acumulacin). Esta es una situacin frecuente cuando se procesan
grandes volmenes de datos por lotes todas las noches. Descubrir la
capacidad del sistema y la posibilidad de recuperarse de una
acumulacin puede ser til a la hora de tener en cuenta los requisitos
de hardware para controlar casos de sobrecarga y la cantidad de
espacio del bfer para almacenamiento dentro de un sistema para
controlar, de este modo, picos imprevistos en el rendimiento.
Ajustar el sistema para un rendimiento sostenible y ptimo requiere un
conocimiento en profundidad de la aplicacin que se implementa, de
los puntos fuertes y dbiles del sistema, as como de los patrones de
uso del caso especfico. El nico modo de descubrir cuellos de botella y
prever un rendimiento sostenible y ptimo con seguridad consiste en
realizar comprobaciones exhaustivas en una topologa que se aproxime
a la que se usar en la produccin. En otros temas de esta seccin se le
indica cmo definir esa topologa, cmo solucionar cuellos de botella y,
con un poco de suerte, cmo evitarlos.
ESCALAR
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Los cuellos de botella se pueden producir en diferentes fases de la

topologa implementada. Algunos pueden solucionarse mediante la
actualizacin del hardware. El hardware puede actualizarse si se escala
verticalmente
(ms
CPU,
memorias
cachs)
si
se
escala
horizontalmente (otros servidores). La decisin de escalar vertical u

horizontalmente depende del tipo de cuello de botella que se ha
encontrado y de la aplicacin que se va a configurar. A continuacin se
presentan unas indicaciones que ayudarn a cambiar las topologas de
implementacin de hardware que se basan en los cuellos de botella que
se han encontrado. Una aplicacin debe generarse a partir de cero para
que
pueda
aprovechar
las
ventajas
de
escalarse
vertical
horizontalmente. Por ejemplo:
Si la aplicacin est serializada y depende de un nico

subproceso de ejecucin, es posible que no ayude a solucionar el
problema el hecho de escalar verticalmente un servidor con otras
CPU y memorias.
Es posible que el escalamiento horizontal con otros servidores no

sea de ayuda si stos simplemente agregan contencin a un
recurso comn que no se pueda escalar. Sin embargo, el
escalonamiento
horizontal
proporciona
otras
ventajas.
Implementar dos servidores de procesadores dobles en lugar de

un servidor de procesador cudruple ayuda a proporcionar un
servidor redundante que cumple el doble propsito de escalar
para controlar el rendimiento adicional y proporcionar una
topologa con una alta disponibilidad.
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS A TRAVES

DE COSTOS
Cuando se piensa en reduccin y optimizacin de costos en una
empresa es comn dejar de lado el valor que el departamento de
Recursos Humanos puede aportar en estas iniciativas. Los directores de
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estas reas pueden ser el centro de los esfuerzos para lograr este
objetivo.
Los profesionales en la materia deben demostrar que son expertos en
la evaluacin y el cambio de las estructuras de costos, no slo para
reducir el gasto inmediato, sino para crear valor sostenible a largo
plazo. KPMG ha identificado cinco aspectos en los que Recursos
Humanos puede contribuir para lograr esa meta:
1. Diseo de una estructura organizacional funcional.

2. Alineacin de las estrategias de administracin de personal con las
de la organizacin.
3. Involucramiento de los empleados en la generacin del cambio y la
reduccin de costos.
4. Medicin del verdadero costo-beneficio de las acciones y los

resultados.
5. Maximizacin del desempeo y mejora de la administracin del
talento.
Nuestra visin de cmo simplificar lo complejo dentro del negocio

requiere considerar los siguientes aspectos clave:
DISEAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL
El rea de Recursos Humanos debe pensar en el rediseo de su

organizacin para que sea eficiente, escalable, adecuada a los
objetivos estratgicos y sostenibles en el largo plazo. Actualmente es
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obsoleto pensar que el rol de Recursos Humanos se limita a reducir

costos a travs de recortes de personal con un impacto a corto plazo.
Hoy puede y debe desempear un papel fundamental en el cambio de
la forma de dirigir y estructurar una empresa. Estudios recientes han
mostrado que existe un nivel excesivo en la duplicacin de roles.
Eliminar el exceso de niveles jerrquicos en las organizaciones, puede
mejorar el nivel de responsabilidad entre los miembros del equipo de
Gerencia, ayudando a la organizacin a incrementar el nivel de
desempeo.
1. ALINEAR ESTRATEGIAS DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y

LAS DE LA ORGANIZACIN
Cuando las estrategias empresariales y las del personal no estn

alineadas, las empresas no slo son vctimas de enormes ineficiencias,
tambin se enfrentan a importantes obstculos para conseguir que los
empleados apoyen las metas de la organizacin. Reexaminar la forma
en que se incentiva a las personas clave, es vital para asegurar el
mejor uso de los recursos. Las organizaciones exitosas deben
considerar sistemas de incentivos que conjuguen las necesidades a
corto y largo plazo de la empresa.
2. INVOLUCRAR A LOS EMPLEADOS EN LA GENERACIN DEL

CAMBIO Y LA REDUCCIN DE COSTOS
La lealtad y la motivacin de los empleados es vital para una empresa

que busca eficiencia y adaptacin a los cambios. La participacin de
los empleados puede ser difcil cuando la moral es baja y la gente se
siente menos comprometida. Las empresas que tienen una cultura de
conciencia de los costos pueden obtener eficiencias significativas.
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Las barreras culturales significativas se interponen en el camino del

xito para muchos programas de administracin de costos. Como
respuesta a esta problemtica, KPMG en Reino Unido ha desarrollado
una herramienta que calcula el ndice de compromiso comercial, para
evaluar el nivel de conciencia de los costos dentro de una organizacin
utilizando cuatro dimensiones:
1. Manejo del negocio

2. Propsito estratgico
3. Cambio
4. Capacidad
Nota: La herramienta se utiliza con la informacin obtenida a travs

de una encuesta en lnea, dirigida al personal de la organizacin, por
ejemplo gerentes de lnea o funciones particulares o unidades de
negocio. Los resultados se analizan en contra de las 4 dimensiones
antes mencionadas con el fin de identificar las causas raz de los
problemas de gestin de costos y a fin de identificar las acciones que
se pueden realizar para resolver la problemtica identificada.
4. MEDIR EL VERDADERO COSTO-BENEFICIO DE LAS ACCIONES

Y LOS RESULTADOS
KPMG propone tres formas para que Recursos Humanos gane un lugar
en la agenda estratgica de las organizaciones:
a. Demostrar cmo se puede hacer ms con menos al identificar
cmo los principales costos de RH pueden generar ms valor en
el corto y largo plazo. Proponer la revisin de proyectos y
actividades para asegurar el uso ms eficiente de los recursos,
la creacin de un programa focalizado de la administracin de
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costos a travs de polticas y procedimientos, y usar formas

innovadoras para controlar el gasto en nminas, pensiones,
capacitacin y desarrollo.
b. Alinear el modelo de prestacin de servicios de Recursos
Humanos con las necesidades del negocio. Medir cunto cuesta
prestar el servicio cada vez ms se convertir en una medida de
la eficiencia y eficacia de Recursos Humanos, al igual que otras
funciones de apoyo.
c. Mida el valor que se ofrece. En el libro The HR Scorecard los
autores Becker, Huselid y Ulrich mencionan que se debe medir el
impacto de los Recursos Humanos en trminos financieros y
cuantitativos de la misma forma que al resto de las reas.
5. MAXIMIZAR EL DESEMPEO Y LA ADMINISTRACIN DE

TALENTO
La importancia del desempeo de las personas y la necesidad de

salvaguardar el talento deben prevalecer an durante un perodo de
reduccin de personal. El Consejo de Liderazgo Empresarial, en su
estudio "Mejora del rendimiento de los trabajadores en la crisis
econmica", destac cuatro retos:
1. Reduccin del rendimiento de los empleados

2. Falta de compromiso de los empleados que permanecen en
las organizaciones
3. Empleados clave o con alto potencial tienden a dejar las
organizaciones
4. Disminucin del esfuerzo de los lderes
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CMO RESPONDER A LOS DESAFOS DEL DEPARTAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS
Algunas sugerencias para responder a estos desafos son:
Evaluar
una
posible
restructuracin
como
oportunidad
para
redisear roles y consolidar los niveles de rendicin de cuentas que

podran crear oportunidades a las personas con talento Asegurar
que los recursos internos adecuados estn disponibles para apoyar
proactivamente la redistribucin de las personas con talento en la
organizacin Proporcionar nuevas habilidades y herramientas al
personal a fin de que puedan realizar su trabajo en un entorno ms
eficiente Identificar las necesidades de desarrollo de liderazgo de
alto nivel y ofrecer apoyo para ayudar al negocio en tiempos
difciles Desarrollar planes de carrera claros para el personal de alto
desempeo (top talent).
Estas acciones deben realizarse de manera coherente y uniforme,

con base en las necesidades de la empresa. Los lderes de Recursos
Humanos deben identificar y utilizar las herramientas adecuadas
para ayudarles a llevar a cabo este tipo de anlisis, por ejemplo, el
Modelo de Competencias 4C de KPMG, ayuda a alinear las
competencias existentes a las necesidades cambiantes del negocio.
Este tipo de herramientas puede priorizar los programas de
desarrollo con mayor probabilidad de satisfacer las necesidades a
corto y largo plazo para la empresa.
El departamento de Recursos Humanos ser capaz de detectar las

brechas reales en la cadena de valor del negocio e identificar qu
tienen que hacer para ayudar al negocio a preservar y desarrollar
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las competencias adecuadas para librar las crisis econmicas o de

desempeo.
CONCLUSIONES
Los tiempos econmicos difciles posicionan a los lderes de Recursos
Humanos
como
tomadores
de
decisiones
incmodas.
Su
comportamiento ser absolutamente crtico para la supervivencia a

corto plazo, y el xito a largo plazo de los negocios. Convertir los retos
en oportunidades ser elemental. Tambin tienen una oportunidad
real de mejorar su credibilidad y demostrar el valor que pueden
ofrecer a sus negocios, en el momento en que ms se necesita. Existe
una necesidad real para los profesionales de Recursos Humanos de
jugar un papel de liderazgo en la administracin del negocio. Los
pasos que hemos sealado ayudarn a las empresas a hacer frente a
los retos actuales de una manera sostenible y a posicionar a los lderes
de estas reas como los actores estratgicos que pueden y deben ser.
RELACION DE LA EVALUACION ESTRATEGICA CON LOS

PRESUPUESTOS
1. PLANEAMIENTO ESTRATGICO: CONCEPTO
Se entiende por planificacin al acto de preveer y decidir las acciones
que nos puedan llevar hasta un futuro deseado, ahora bien al hablar de
un plan estratgico nos referimos al proceso de establecer todos los
futuros posibles y deseados (que queremos ser) a partir de un
diagnostico interno (fortaleza y debilidades) y un diagnostico externo
(amenazas y oportunidades), es decir un anlisis estratgico de un
entorno cada vez ms cambiante as como los puntos altos y crticos de
la empresa para a partir de ah establecer los medios ms adecuados
(como hacerlo) para conseguir nuestras metas, todo esto con la
finalidad de establecer una posicin ms ventajosa con respecto a
nuestros competidores.
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2. EL PRESUPUESTO DENTRO DEL PLAN ESTRATGICO

El presupuesto representa la ultima etapa, es decir la de evaluacin y
control expresada en trminos cuantificables (econmico financieros)
de las diversas reas o unidades de la empresa como parte de sus
planes de accin a corto plazo (generalmente 1 ao) todo esto
enmarcado dentro del plan estratgico adaptado inicialmente por la
empresa y determinando por la alta direccin.
3. CICLO PRESUPUESTARIO
Dentro del ciclo presupuestario se van a dar una serie de etapas
sucesivas, interrelacionadas entre s que van a estar amoldadas de
acuerdo al tipo de negocio, estilo de direccin e influenciados de
acuerdo
al
entorno
nacional
internacional
que
terminaron
plasmndose en la adopcin de una cultura organizacional. Estas fases

o etapas se dan a partir de:
El marco establecido por la alta direccin hacia los centros de direccin
para la elaboracin de sus planes de accin, programas y presupuestos.
Los centros de responsabilidades establecidos por cada unidad de
operacin y para lo cual se programan las actividades presupuestarios
dentro del plazo establecido por la alta direccin.
La coordinacin y negociacin de los miembros de las reas de cada
actividad para su ejecucin de acuerdo a la experiencia adquirida en
anteriores procesos presupuestarios, as como a los contingencias que
puedan plantearse.
La aprobacin por parte de la alta direccin, luego de los ajustes
necesarios al finalizar el proceso de elaboracin presupuestal de las
unidades operativas, siguiendo la estructura formal por las personas
encargadas
de
establecer
la
conexin
entre
los
centros
de
responsabilidad y los altos montos.
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El seguimiento necesario para establecer el grado de precisin entre lo

proyectado dentro del presupuesto y lo real que permitir corregir en el
futuro las fallas o equivocaciones que pudieron haberse cometido.
VENTAJAS DEL PRESUPUESTO
Obliga a la planeacin
Proporciona los criterios para la evaluacin del desempeo
Facilita la coordinacin de actividades
Obliga a la ejecucin de planes
Fomenta la comunicacin
Apoya en la deteccin de problemas internas
CLASIFICACIN
PRESUPUESTO MAESTRO
Un presupuesto maestro es, en esencia, un anlisis ms extenso del
primer ao de un plan a largo plazo. Este presupuesto resume las
actividades planeadas de todas las subunidades de una organizacin:
ventas, produccin, distribucin y finanzas. El presupuesto maestro
cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos,
las compras, la produccin, la utilidad neta, la posicin financiera y
cualquier otro objetivo que especifique la administracin. Por tanto, el
presupuesto maestro es un plan de negocios peridico que incluye un
conjunto coordinado de programas de operacin y estados financieros
detallados. Este incluye proyecciones de ventas, costos, gastos,
ingresos y desembolsos de efectivo y balances generales. Algunas
veces los presupuestos maestros tambin se llaman estados proforma,
un sinnimo de estados financieros proyectados. La administracin
puede preparar presupuestos mensuales para el ao o tal vez,
presupuestos mensuales solo para el primer trimestre y presupuestos
trimestrales para los tres trimestres restantes. El presupuesto maestro
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es el presupuesto ms detallado que se coordina a lo largo de toda la

organizacin.
COMPONENTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO:

El presupuesto maestro usual de una compaa no productora tiene los
siguientes componentes:
Presupuesto de Operacin
Presupuesto de ventas
Presupuesto de cobros
Presupuesto de compras
Desembolsos por compras
Presupuesto de gastos de operacin
Desembolsos por gastos de operacin
Estado de resultados presupuestado
Presupuesto Financiero
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Presupuesto de capital
Presupuesto de efectivo o flujo de caja
Balance general presupuestado
Las empresas
industriales elaboran presupuestos adicionales
de
materiales, mano de obra y costos indirectos de fabricacin.

A. PRESUPUESTO DE VENTAS: Este presupuesto es la base para los
dems clculos presupuestales. Existen varios mtodos para el clculo
del presupuesto de ventas: promedio de aos anteriores, incrementos
porcentuales, clculos segn la inflacin esperada, estudios de
mercado, patrones de acuerdo a las ventas de aos anteriores,
estimaciones realizadas por vendedores de la empresa, planes de
publicidad y promocin, anlisis estadsticos, etc. El presupuesto de
ventas es el punto de partida del presupuesto porque los niveles de
inventario, las compras y gastos de operacin dependen de las ventas.
B. PRESUPUESTO DE COBROS: Este presupuesto resume los ingresos
de dinero en cada mes. Incluye las ventas en efectivo del mes en
curso ms las ventas a crdito de meses anteriores.
C. PRESUPUESTO DE COMPRAS: Muestra el clculo de los valores a
comprar de acuerdo con las proyecciones de ventas y los inventarios
finales necesarios para atender la demanda.
D. DESEMBOLSOS POR COMPRAS: Se basa en el presupuesto de
compras de acuerdo con las polticas de crdito aceptadas por la
empresa.
E. PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIN: Este presupuesto
depende de las fluctuaciones en el volumen de ventas tales como las
comisiones por ventas y los costos de envo, igualmente, otros
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factores de costos tienen influencia directa sobre muchos gastos de

operacin.
Los
gastos
de
operacin
incluyen
los
gastos
de
administracin y mercadeo o ventas y en estos se encuentran los

gastos de personal y los dems gastos fijos y variables.
F. DESEMBOLSOS POR GASTOS DE OPERACIN. Se basan en el
presupuesto de gastos de operacin y tiene en cuenta las polticas o
formas de pago que utilice la compaa. Tambin es necesario tener
en cuenta aquellos valores que se registran como gastos de
operacin por los cuales no se realizan desembolsos tales como la
depreciacin, las provisiones y los diferidos.
G. ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO. Los presupuestos
anteriores proporcionan suficiente informacin para la elaboracin
del estado de resultados. Los valores arrojados por estos conforman
las operaciones realizadas por la empresa. Es necesario tener en
cuenta que cuando en el presupuesto de efectivo se requiere de
prstamos, el valor de los intereses debe trasladarse al estado de
resultados como gastos no operacionales y as obtener la utilidad.
H. PRESUPUESTO DE EFECTIVO: Es un estado de ingresos y egresos
de dinero, prcticamente se elabora con los presupuestos de cobros
y desembolsos realizados anteriormente e incluye los desembolsos
necesarios por los compromisos adquiridos en las compras de
propiedad, planta y equipo, denominado tambin presupuesto de
capital. La administracin determina el saldo mnimo de efectivo
dependiendo de la naturaleza del negocio y los acuerdos de crdito.
Los presupuestos de efectivo ayudan a que los administradores
eviten tener efectivo innecesariamente ocioso y anticipan las
necesidades de crdito.
I. BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO: Es el paso final en la
elaboracin del presupuesto maestro. Este proyecta cada partida
del balance general de acuerdo al plan de negocios. La
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formulacin
inicial
del
presupuesto
maestro
permite
la
administracin considerar cambios, impulsar nuevas estrategias

de ventas, realizar ajustes en la distribucin de los ingresos y
egresos, realizar cambios en las polticas de financiacin de
ventas, compras y pagos de otros gastos, que permitan por
ejemplo evitar costos de financiacin. El primer borrador del
presupuesto es rara vez el presupuesto final.
PRESUPUESTO FLEXIBLE
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se
pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de
gran aceptacin en el campo presupuestario moderno. Son dinmicos
adaptativos, pero complicados y costosos. Son los presupuestos que se
elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las
circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los
ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo
presupuestario
de
los
costos,
gastos
indirectos
de
fabricacin,
administrativos y ventas.
El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin,
brindando informacin proyectada para distintos volmenes de las
variables crticas, especialmente las que constituyen una restriccin o
factor condicionante. Su caracterstica es que evita la rigidez del
presupuesto maestro esttico que supone un nivel fijo de trabajo,
transformndolo en un instrumento dinmico con varios niveles de
operacin para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados
de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas
reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se
confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un
mnimo y otro ms elevado, dado por el nivel mximo de actividad de la
empresa.
Presupuesto flexible = QV x PV
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Siendo:
QV=La cantidad fsica de venta
PV = El precio unitario de venta presupuestado
En cuanto a los costos se representa por:
Presupuesto flexible = QV x CV
Siendo QV = La cantidad fsica de venta
CV = El costo unitario de venta presupuestado
El presupuesto flexible es resultante de la consideracin anticipada de

las variaciones que pudieran existir en los ingresos y en las ventas;
esta posible afectacin conduce a la predeterminacin de los cambios
factibles en los volmenes de produccin y por consiguiente en los
gastos. En este tipo de presupuestos se consideran diferentes planos
alternativos de aplicacin directa e inmediata en caso de que las
situaciones previstas cambien. Dichas variaciones se presentan dentro
el cuerpo mismo del presupuesto, en forma de cuotas) por unidad
producida por ejemplo) o en forma escalonada, fijando porcentajes
sobre una base determinada. Si dicha base se considera como el punto
en que la capacidad de fabricacin de la empresa, est aprovechndose
en un 100 % de eficiencia, respecto de las ventas, e stas se estiman
con base a la mxima capacidad de absorcin en el mercado, se
presentaran los resultados posibles en un estado comparativo, en que
se pondran las cifras a obtener, cuando la fbrica trabaje al 80, 90,
100,110,120 % de su capacidad productiva.
Por ejemplo.
De esta manera si se vende una cantidad mayor o menor a la que
aparece en el presupuesto base, sealado en este caso con el 100 % se
estara en la posibilidad de comparar las cifras reales con cualquiera de
las dems estimaciones.
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Podra pensarse, errneamente, que la elaboracin de un presupuesto

flexible es muy sencilla, puesto que consiste tan slo en obtener
porcentajes sobre las cifras base; sin embargo tampoco es complicado,
aun cuando las reacciones del costo respecto del volumen no son
proporcionales ya que existen gastos fijos y variables, los fijos se
erogan, exista o no produccin, mientras los variables poseen la
caracterstica de aumentar o disminuir el volumen conforme crezca o
baje.
CARACTERISTICAS
Deben identificarse los gastos en cuanto a sus componentes fijo y

variable, cuando se relacionan con la produccin o la actividad
productiva.
Los gastos deben relacionarse razonablemente con la produccin o

actividad productiva.
La produccin debe medirse en forma segura.
Las frmulas de los presupuestos flexibles deben ser periodos

especficos de tiempo, o para una escala especfica y relevante de
produccin.
Para los fines de la planificacin y el control, deben desarrollarse

frmulas de presupuestos flexibles por cada rengln de gasto en
cada centro de responsabilidad dentro de una empresa.
RELACION DE LOS GASTOS CON LA PRODUCCIN
Los presupuestos flexibles de gastos se apoyan fundamentalmente en el

concepto de la variabilidad de los gastos, el cual se enfoca sobre el efecto que
tienen en los mismos, el transcurso del tiempo y la produccin o actividad
productiva. En parte de que algunos gastos son parte fijo y en parte variable, los
gastos se clasifican en tres categoras generales.
Gastos fijos.
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Gastos variables.
Gastos semivariables.
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DEFINICIN DE GASTOS FIJOS:

Son aquellos que no varan con la produccin o a la actividad
productiva. Se van acumulando principalmente por solo el transcurso
del tiempo, esto es, son gastos relacionados con el tiempo. Permanecen
constantes en su importe durante un corto periodo de tiempo dado,
dentro de una amplitud relevante de actividad. Los gastos fijos se
incurren, por la tenencia de activos y los dems factores de la
produccin, en un estado de "listo para producir; por lo tanto, a
menudo se les conoce como costos de capacidad. Los gastos fijos son
de dos tipos principales. En primer lugar, las decisiones de la
administracin ejecutiva establecen compromisos para ciertos gastos
fijos; como la depreciacin, impuestos y seguros. En segundo lugar,
algunos gastos fijos se establecen a juicio de alta administracin sobre
una base de corto plazo. As, los sueldos, los desembolsos para
publicidad y para investigacin caen dentro de esta categora y pueden
fluctuar por razn de cambios en la estructura del negocio, en los
mtodos de operacin y por cambios discrecionales en la poltica de la
administracin.
El control de los gastos fijos a veces se interpreta de forma incorrecta.
Todos los gastos fijos son controlables en el curso del periodo de
existencia de la compaa. Algunos plazos fijos, pero no todos, estn
sujetos al control de la administracin en el corto plazo.
GASTOS VARIABLES: Los gastos con frecuencia varan en proporcin

directa a los cambios en la produccin o la actividad, en un centro de
responsabilidad. Los gastos variables se basan en la actividad y no en
el transcurso del tiempo, porque los mismos se incurren como resultado
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directo de la produccin, la actividad, la actividad productiva o el

trabajo desarrollado.Los gastos variables aumentan o disminuyen
directamente con los cambios de produccin, por lo tanto si se duplica
la produccin, el gasto variable tambin se duplica, o si disminuye la
produccin en un diez por ciento,el gasto se reduce tambin en un diez
por ciento.
GASTOS
SEMIVARIABLES: Los gastos semivariables o semifijos,
aumentan o disminuyen al hacerlo la produccin, pero no en proporcin

a los cambios en la base de actividad. De acuerdo con esto, los gastos
semivariables participan de algunas caractersticas, tanto de los costos
fijos como de los variables. La variabilidad de los gastos semivariables
se debe al efecto combinado de: el transcurso del tiempo, la actividad
de produccin, las decisiones discrecionales de la administracin. Los
gastos semivariables a menudo representan una parte substancial de
los gastos de la compaa.
CONCLUSIONES
Un costo fijo comprometido surge, por necesidad, cuando se

cuenta con una estructura organizacional bsica (es decir,
propiedad, planta, equipo, personal asalariado, etc.).
Un error muy comn de los empresarios es concentrar su

atencin slo en el cumplimiento de especificaciones o control de
medidas, dejando de lado tanto la gestin total de la calidad,
como la filosofa y poltica que le dan sustento.
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Podra pensarse, errneamente, que la elaboracin de un

presupuesto flexible es muy sencilla, puesto que consiste tan slo
en obtener porcentajes sobre las cifras base;
sin embargo
tampoco es complicado, aun cuando las reacciones del costo

respecto del volumen no son proporcionales ya que existen
gastos fijos y variables, los fijos se erogan, exista o no
produccin, mientras los variables poseen la caracterstica de
aumentar o disminuir el volumen conforme crezca o baje.
RECOMENDACIONES
CONSIDERAR EL CUESTIONARIO PARA TENER CLARO DE FORMA
PRACTICA CIERTOS CONCEPTOS.
QUE ES COSTEO DIRECTO?

Es aquel que requiere la separacin plenamente definida de los
costos variableS y de los costos fijos.
EN QUE OTRO TRMINO SE PUEDE DENOMINAR EL
COSTEO DIRECTO?
Costeo variable.
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CUL ES LA IMPORTANCIA DEL COSTEO DIRECTO?

El costeo directo es til en la evaluacin del desempeo y
suministra informacin oportuna para realizar importantes
anlisis de las relaciones costo-volumen-utilidad, adems el uso
del costeo directo a aumentado en los ltimos aos porque es
ms apropiado para las necesidades de planeacin, control y
toma de decisiones de la gerencia.
CMO AYUDA EL COSTEO DIRECTO A LA GERENCIA?
El costeo directo puede ayudar a identificar responsabilidades de
acuerdo con las lneas organizacionales; el desempeo individual
puede evaluarse sobre datos confiables y apropiados con base en
la actividad del periodo corriente.
QU HERRAMIENTAS PUEDE UTILIZAR LA GERENCIA
PROPORCIONADAS POR EL COSTEO DIRECTO?
Se pueden elaborar informes operativos para todos los segmentos
de la compaa, con costos separados en fijos y variables, y
mostrando claramente la naturaleza de cualquier variacin. La
responsabilidad sobre los costos y las variaciones pueden
entonces atribuirse con mayor facilidad a individuos y funciones
especficas, desde la alta gerencia hacia abajo.
ENUNCIE EL PRINCIPIO BSICO DEL COSTEO DIRECTO

Los costos del periodo deben cargarse en el periodo en el que se
causan.
QU COSTOS DEL PRODUCTO SE INCLUYEN EN EL COSTEO

DIRECTO?
Se
incluye
slo
aquellos
costos
de
manufactura
que
se
encuentren relacionados de manera cercana con el producto y

que varan con el volumen de produccin.
CMO SE COMPONEN LOS COSTOS DE MANUFACTURA?

Se componen de los costos primos y de los costos indirectos de
fabricacin variables.
POR QU NO SE INCLUYEN LOS COSTOS FIJOS EN EL

COSTEO
DIRECTO?
No se incluyen porque no se consideran costos del producto. Se

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clasifican como un costo del periodo y se cargan contra el ingreso

en el periodo en el cual se causen.
ENUNCIE TRES VENTAJAS DEL COSTEO DIRECTO.

Los costos de produccin se pueden determinar ms ajustados a
la situacin real de la empresa.
Los precios de venta podrn ser fijados en forma ecunime y
ajustados a los verdaderos costos de produccin.
Facilita la compilacin de datos relacionados con la planeacin de
la utilidad que los departamentos de costos siempre han
desarrollado, con frecuencia a un gran costo de tiempo y esfuerzo
todo esto para lograr una planeacin operativa.
ENUNCIE DOS DESVENTAJAS DEL COSTEO DIRECTO.

Separacin de los costos fijos y variables.
Ajuste de los estados financieros para informes a terceros.
QU ES PLANEACIN OPERATIVA?
Es un plan de operaciones o plan de presupuesto maestro que
cubre todos los aspectos de las operaciones futuras diseadas
para lograr una meta de utilidad establecida.
QU ES MARGEN DE CONTRIBUCIN?
Es la diferencia entre ingresos por venta y costos de
venta variables incluidos los costos variables de manufactura y
los gastos variables administrativos y de mercadeo. El margen de
contribucin debe ser suficiente para cubrir los costos y gastos
fijos y el margen de utilidad que la empresa espera.
CON QUE OTRO NOMBRE SE CONOCE EL MARGEN DE

CONTRIBUCIN?
Tambin se conoce como Ingreso marginal.
ENUNCIE UN CAMBIO QUE SE PRESENTA EN EL ESTADO DE

RESULTADO APLICANDO COSTEO DIRECTO.
En la primera parte del estado de resultados de los ingresos
operacionales se deduce todos los costos variables y se obtiene el
margen de contribucin y en la segunda parte se deducen los
costos fijos del margen de contribucin.
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CON QUE SE RELACIONA LA VARIACIN DEL VOLUMEN DE

PRODUCCIN?
Se relaciona nicamente con los costos indirectos de fabricacin
fijos.
QU DIFERENCIA SE PRESENTA CON LA UTILIDAD EN EL

COSTEO DIRECTO Y POR ABSORCIN?
Bajo el costeo por absorcin la utilidad neta tiende a variar con la
produccin porque los costos fijos diferidos se incluyen en el
inventario, mientras que bajo el costeo directo la utilidad neta
vara con las ventas.
POR QU EL COSTEO DIRECTO NO SE AJUSTA A LOS

PRINCIPIOS DECONTABILIDAD?
Porque el costeo directo no puede usarse para costear los
inventarios en los estados financieros externos, es por eso que las
firmas que los utilizan deben agregar nuevamente, a los
inventarios los costos indirectos de fabricacin fijos aplicables
para adaptarse a los procedimientos de costeo por absorcin para
presentar los informes a los accionistas.
QU ES PUNTO DE EQUILIBRIO?
Es el volumen de ventas en el cual no habr una utilidad ni una
prdida. Por debajo de este nivel habr una prdida y por encima,
una utilidad.
CMO SE DETERMINA EL PUNTO DE EQUILIBRIO?

Para determinar la cantidad de unidades que debe venderse en el
punto de equilibrio, el costo fijo podra dividirse por el margen de
contribucin por unidad, o las ventas totales en el punto de
equilibrio podran dividirse por el precio de venta unitario.
CON QUE SE RELACIONAN LOS INFORMES EN EL COSTEO
DIRECTO?
Los informes estn ms directamente relacionados con el objetivo
de utilidad o el presupuesto del periodo, por lo tanto las
desviaciones son ms aparentes y pueden corregirse.
QU
VENTAJA
COSTEO
PROPORCIONA
EL
COMPUTADOR
AL
DIRECTO?
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Cada elemento de costo se mantiene en una cuenta separada en

los archivos de computador con su naturaleza identificada de
costos variables o fijos. Las cuentas se actualizan a medida que
ocurren las actividades de ventas, de produccin, de compra y
otras. Las compaas pueden extraer, combinar, comparar e
imprimir esta informacin en informes estndares peridicos
utilizando software adecuado.
QU ES EL MTODO DE COSTEO POR ABSORCIN?

Es aquel donde se incluye todos los costos indirectos de
fabricacin tanto fijos como variables al costo del producto. Toma
cada costo indirecto y trata de identificar la relacin de dicho
costo con determinada actividad.
QU OTRO NOMBRE RECIBE EL MTODO DE COSTO POR

ABSORCIN?
Se denomina costeo total o convencional.
CUL ES LA DIFERENCIA EN EL INGRESO OPERACIONAL

POR METODO DE COSTEO DIRECTO Y COSTEO POR
ABSORCIN?
La diferencia se debe al valor de los costos indirectos de
fabricacin fijos incluidos en los inventarios.
CUNDO ES MENOR EL INGRESO OPERACIONAL EN

COSTEO POR ABSORCIN QUE POR COSTEO DIRECTO?
Cuando los inventarios disminuyen durante un periodo, en estas
circunstancias, menos costos fijos son inventariados que
deducidos.
CUNDO ES MAYOR EL INGRESO OPERACIONAL EN

COSTEO POR ABSORCIN QUE POR COSTEO DIRECTO?
Cuando los inventarios se incrementan durante un periodo. La
razn es que hay ms costos fijos inventariados que deducidos.
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QU DIFERENCIA SE PRESENTA EN EL BALANCE

GENERAL CON METODO DE COSTEO DIRECTO?
La seccin de activos corrientes del balance general ser siempre
menor bajo costeo directo que bajo costeo por absorcin porque
los costos indirectos de fabricacin fijos no se incluyen en los
inventarios bajo el costeo directo.
QU ARGUMENTAN LOS OPONENTES DEL COSTEO

DIRECTO?
Que aunque parece tericamente interesante no puede ponerse
en practica con confianza. Ejemplo: cierta cantidad de costos
mixtos no puede separarse fcilmente en costos variables y
costos fijos.
POR QUE EXISTE DESACUERDO ENTRE ALGUNOS

CONTADORES CON RESPECTO AL COSTEO DIRECTO?
En la actualidad existe desacuerdo entre los contadores sobre el
uso del costeo directo en los informes externos debido a la
exclusin de los costos indirectos de fabricacin fijos de los
inventarios y su efecto sobre la utilidad neta. Sin embargo hay
algunas dudas entre los contadores de que el costeo directo es
ms adecuado para propsitos de la gerencia interna en cuanto a
la planeacin el control y la toma de decisiones.
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REFERENCIA BIBLIOGRFICAS
http://media.wix.com/ugd/557be0_1c4ae7b2ac828bf1f5aad
415b7ec6953.pdf
http://www.buenastareas.com/join.php?redirectUrl=
%2Fensayos%2FPresupuesto-Flexible
%2F601533.html&from=essay
http://www.gestiopolis.com/Canales4/fin/preflexible.htm
http://www.gerencie.com/
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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS

costo de estos determina el valor

final o precio mientras que el

Presupuesto es un plan en el que se hace una proyeccin en el que

productos/materias primas que se necesitarn para el proyecto. En

importancia y sus funciones tanto en las empresas como en la

el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difcil

econmicas, los costos variables tienden a tener un comportamiento

EL COSTO FIJO Y SUS COMPONENTES

costo fijo puede eliminarse o modificarse en un plazo suficiente de

ADMINISTRATIVO PARA LA TOMA DE DECISIONES de los autores Backer

especiales aprobados por la gerencia. El costo de un programa de

CARACTERSTICAS DE LOS COSTOS FIJOS

Grado de Control (Controlabilidad). Todos los Costos Fijos son

Estn relacionados estrechamente con la capacidad instalada. Los

Estn relacionados con un nivel relevante. Los Costos Fijos deben

Permanecen constantes en un intervalo relevante de actividad.

Regulados por la administracin. La estimacin de algunos Costos

Estn relacionados con el factor tiempo. Muchos de los Costos

REPRESENTACION EN EL EJE DE COORDENADAS DE

La distribucin entre los costos fijos y los variables depende a menudo

1.499 unidades. Si se espera que la produccin sea menor que 500

Costo Fijo (US$)

seguros de mquinas, etc.). Dentro de ciertos rangos de

COSTOS DIRECTOS Y SUS COMPONENTES

Para un fabricante: Productos o servicios que fabrica o vende.

Para un comercializador: Los que asume al comprar artculos

relacionados a los p o s que se venden. Debe cumplir: la cantidad

EL COSTO INDIRECTO Y SUS COMPONENTES

Costos indirectos fijos

Los factores componentes que pueden aplicarse a una obra en el

repercusin en los impuestos.

valor de piezas de refaccin.

costos del tiempo ocioso.

cambios en el ritmo de produccin.

Costos indirectos variables

Los factores componentes de los costos indirectos variables son:

Gastos de viaje en investigacin.

Adiestramiento capacitacin o entrenamiento del

Tiempo extra requerido para compensar prdidas o atrasos

Volumen de trabajo en curso.

Cargos a la operacin despus de depreciacin total.

Maniobras de obras rechazadas o equipos devueltos

INSTRUMENTOS PARA CONTENER Y REDUCIR COSTOS

costos, son producto de una falta o ausencia de visin sistmica o

los procesos productivos,

de produccin, tenemos: la materia prima, la mano de obra,

ambiente (llamadas las Seis M).

valiosas herramientas de estadsticas, entre las cuales se cuenta

herramienta de gestin permite a la administracin conocer la

variaciones en los costos, constituyendo por otra parte un valioso

exclusividades, sino adems reina entre los sectores la falta de

subutilizacin de recursos y mayores costos de lo necesario.

actuales mercados. No hacerlo equivale a desconocer los efectos

F. CRTICA N 6 ESCASO NFASIS EN LAS FASES DE

metodologa para estimar los costes de lneas de productos o

satisfaccin a un promedio de 3 personas, pero uno insatisfecho

productividad, costos y tiempos de entrega (o de ciclos) no lo es

existen sistemas que tienen en la mejora continua su razn

S por estandarizar entendemos la redaccin de los mejores

determinados resultados, resulta obvio que hacer ms eficiente

movimientos innecesarios, los transportes internos excesivos e

agregan valor agregado para el consumidor.