Organizacin

Parte
Captulo 7
Naturaleza de la organizacin, el espritu emprendedor y la reingeniera

Captulo 8

Estructura de la organizacin: departamen talizacin

Captulo 9

Autoridad de lnea/personal de staff, delegacin de facultades de decisin y descentralizacin

Captulo 10

Organizacin efectiva y cultura organizacional

Conclusiones

Organizacin global y empresarial

AMBIENTE EXTERNO

Conocimientos administrativos, metas de los reclamantes y uso de los insumos (Primera parte: El fundamento de la teora y la prctica de la administracin global)

Planeacin (Segunda parte)

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Para generar productos

AMBIENTE EXTERNO

Naturaleza de la organizacin, el espritu emprendedor y la reingeniera

1

Captulo

Objeti
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

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Despus de estudiar el captulo deber ser capaz de:

Comprender que el propsito de la estructura de una organizacin es establecer un sistema de roles formales. Comprender el significado de organizar y organizacin. Trazar una distincin entre organizacin formal e informal. Demostrar cmo las estructuras de organizacin y sus niveles se deben a la limitacin del mbito de la administracin. Identificar que el nmero exacto de personas al cual un gerente puede supervisar con efectividad depende de una serie de variables y situaciones subyacentes. Describir la naturaleza del espritu emprendedor y el espritu ntraernprendedor (dentro de la organizacin). Comprender los aspectos claves y las limitaciones de la reingeniera. Demostrar la lgica de organizarse y su relacin con otras funciones gerenciales. Apreciar que organizar requiere tomar en cuenta las situaciones.

204

Parte3

Organizacin

A menudo se dice que las personas indicadas pueden hacer funcionar cualquier estructura de organizacin. Algunos llegan a afirmar que la ambigedad en una organizacin es buena ya que obliga al trabajo en equipo, dado que las personas saben que deben cooperar si quieren lograr algo. Sin embargo, no hay duda de que las personas adecuadas y quienes desean cooperar trabajarn mejor juntos y con mayor efectividad si conocen los roles que deben desempear en cualquier operacin en equipo y la forma como sus roles se relacionan entre s. Esto es tan vlido en una empresa o el gobierno, como lo es en el ftbol o en una orquesta sinfnica. Disear y mantener estos sistemas de roles es bsicamente la funcin gerencial de organizar. Para que un rol organizacional exista y sea significativo para las personas, debe incorporar 1) objetivos verificables, que, como se seal en la segunda parte, son una funcin importante de la planeacin; 2) una idea clara de los principales deberes o actividades involucrados, y 3) un rea entendida de discrecin o autoridad para que la persona que desempea ese rol sepa lo que puede hacer para alcanzar metas. Adems, para que un rol funcione con efectividad, deben tomarse medidas para proporcionar la informacin requerida y otras herramientas necesarias para el desempeo de ese rol. Es en este sentido que definimos organizar como: Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas Agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzar objetivos Asignacin de cada grupo a un gerente con la autoridad (delegacin) necesaria para supervisado Disposicin de coordinacin horizontal (o al mismo nivel organizacional, o uno similar) y verticalmente (como entre las oficinas corporativas, divisin y departamento) en la estructura de la organizacin

Organizacin
Estructura intencional formalizada de roles o posiciones.

Se debe disear una estructura organizacional para especificar quin hace qu tareas y quin es responsable de qu resultados para retirar obstculos al desempeo causados por confusin e incertidumbre de asignacin y proporcionar redes de toma de decisiones y comunicacin que reflejen y apoyen los objetivos de la empresa. Organizacin es una palabra que muchas personas utilizan libremente. Algunos diran que considera los comportamientos de todos los participantes. Otros la compararan con el total del sistema de relaciones sociales y culturales. Otros ms se refieren a una organizacin como una empresa, por ejemplo, la United States Steel Corporation o el Departamento de Defensa. Pero para la mayora de los administradores practicantes, el trmino organizacin implica una estructura formalizada intencional de roles o posiciones. En este libro, el trmino es utilizado generalmente para hacer referencia a una estructura formalizada de roles, aun cuando algunas veces se utilice para indicar a una empresa. Qu significa estructura intencional de roles? En primer trmino, como est implcito en la definicin de la naturaleza y contenido de los roles organizacionales, las personas que trabajan juntas tienen que desempear ciertos roles. En segundo lugar, se pide a las personas desempear roles que deben disearse intencionalmente para garantizar que las actividades requeridas se realicen y se ajustan entre s para trabajar en grupo con armona, efectividad y eficiencia. Ciertamente, la mayora de los administradores creen que al establecer tal estructura intencional realizan una buena organizacin.

Naturaleza de la organizacin, el espritu emprendedor y la reingeniera

Captulo

205

Organizacin formal e informal

Muchos autores sobre administracin distinguen entre organizacin formal e informal. Ambos tipos se encuentran en las organizaciones, corno se muestra en la figura 7.l. Veamos a detalle. Presidente

Vicepresidentes etc.

Gerentes divisionales Gerentes departamentales Organizacin informal: "asiduos"al caf matutino Organizacin informal: equipo de boliche Organizacin informal: grupo de ajedrez

etc.

FIGURA 7.1 Organizacin formal e informal

Organizacin formal
En esta obra, organizacin formal significa la estructura intencional de roles en una empresa formalmente organizada. Sin embargo, describir una organizacin corno formal no significa que hay algo inherente mente inflexible o que algo la confina de manera indebida. Si un gerente ha de organizarse bien, la estructura debe aportar un ambiente en el que el desempeo individual, tanto presente como futuro, contribuye con mayor efectividad a las metas del grupo. La organizacin formal debe ser flexible y tener lugar para el razonamiento, la utilizacin beneficiosa de talentos creativos y el reconocimiento de gustos y capacidades individuales en la ms formal de las organizaciones. No obstante, el esfuerzo individual en una situacin de grupo se debe canalizar hacia las metas del grupo y las organizacionales. Organizacin formal Estructura intencional de roles en una empresaformalmente organizada.

Perspectiva
La otra organizacin
En un estudio realizado para Fortune, Jan Katzenbach y su socio Zia Khan de la empresa de consultora Katzenbach Partners, analizan esa estructura que surge de manera paralela a la organizacin. Sostienen que en la medida en que el gerente comprenda la "constelacin de colaboraciones, relaciones y redes de trabajo", en especial cuando pasa por situaciones de gran estrs o transicin, podr alcanzar sus objetivos. "No significaque debe formalizar lo informal; sino que

206

Parte

Organizacin

puede tener una mayor influencia de la que tiene", afirma Katzenbach. Una encuesta realizada por l a 390 participantes revel que un tercio de ellos prefera evitar las reglas si encontraban una mejor manera de hacer las cosas. Adems, en las empresas en las que los gerentes trabajaban cerca de la red informal de empleados, los encuestados estaban tres veces ms dispuestos a describir su ambiente de trabajo como positivo. Katzenbach nombr cociente organizacional (CO) a la habilidad de relacionarse con ambas estructuras. Aunque muchos gerentes estn conscientes de esta influencia, muchas veces no saben cmo sacarle provecho. Una de las herramientas ms efectivas es el anlisis de redes sociales, que bosqueja las relaciones entre un individuo y sus compaeros, jefes y, a veces, hasta unidades. El reto para las empresas es aprovechar los beneficios de esta organizacin paralela sin querer controlarla, pues su fortaleza reside precisamente en su informalidad.
Fuente: Con informacin de Jennifer Reingold y Jia Lynn Yang. 'The hidden workplace", Fortune, en http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_ archive/2007 /07 /23/100 I 35706/index.htm

Organizacin informal
Chester Barnard, autor del clsico de la administracin intitulado The Functions of the Executive, describe una organizacin informal como cualquier actividad personal conjunta sin un propsito conjunto consciente, aunque contribuye a resultados conjuntos.' Es mucho ms fcil pedir ayuda a alguien a quien usted conoce en persona en relacin con un problema organizacional, aun cuando l o ella pertenezcan a otro departamento, que a alguien a quien slo conoce de nombre o de un organigrama. La organizacin informal es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos se asocian entre s. As, las organizaciones informales -que no aparecen en el cuadro de organizacinpodran incluir el grupo del taller de mquinas, los asignados al sexto piso, el grupo que juega boliche el viernes por la noche y los que se renen a tomar el caf por las maanas.?

Organizacin informal
Red de relaciones interpersonales que surgen cuando las personas se asocian entre s.

Divisin organizacional: el departamento

Departamento
rea, divisin o sucursal especfica de una organizacin sobre la que un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades establecidas.

Un aspecto de organizar es el establecimiento de departamentos. La palabra departamento designa un rea, divisin o sucursal especfica de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad por el desempeo de actividades establecidas. Un departamento, como generalmente se usa el trmino, puede ser la divisin de produccin, el departamento de ventas, la sucursal de la Costa Oeste, la seccin de investigacin de mercados, o la unidad de cuentas por cobrar. En algunas empresas, la terminologa departamental se utiliza con libertad, en otras, en especial las grandes, una terminologa ms estricta indica relaciones jerrquicas. As, un vicepresidente puede encabezar una divisin; un director, un departamento; un gerente, una sucursal, y un jefe, una seccin.

Barnard, Chester 1., TJ/e Functions 01 the Executiue, Cambridge, MA Harvard University Press, 1938, 1964. Vase tambin http://www.hup.harvard.edu/catalog/BARFUX.htm1. consultado el30 de septiembre, 2006. Vase tambin Truss, Catherine, "Complexities and Controversies in Linking HRM with Organizational Outcomes", [ournal 01Managemeni Studies, diciembre, 2001.

Naturaleza de la organizacin, el espritu emprendedor y la reingeniera

Captulo 7

207

___

Niveles organizacionales y el mbito de la administracin"

Si bien el propsito de organizar es hacer efectiva la cooperacin humana, el motivo de los niveles de organizacin es la limitacin del mbito de administracin. En otras palabras, los niveles organizacionales existen porque hay un lmite al nmero de personas que un gerente puede supervisar con efectividad, aun cuando este Imite vara, dependiendo de las circunstancias. Las relaciones entre el mbito de la administracin y los niveles organizacionales se presentan en la figura 7.2. Un amplio mbito de administracin se asocia con pocos niveles organizacionales; un mbito estrecho, con muchos.
Organizacin con tramos estrechos

Ventajas Supervisin estrecha Control estricto Comunicacin rpida entre subordinados y superiores

Desventajas Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados Muchos niveles administrativos Altos costos a causa de los numerosos niveles Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y el ms alto

Organizacin

con tramos amplios

Ventajas Los superiores se ven obligados a delegar Se deben establecer polticas claras Los subordinados deben ser seleccionados con sumo cuidado

Desventajas Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones Riesgo de prdida de control para el superior Se requiere de administradores de calidad excepcionales con tramos de administracin estrecho yamplio

FIGURA 7.2 Estructuras organizacionales

En mucha de la literatura administrativa, a esto se le llama mbito de control. A pesar del amplio uso del trmino, en la obra se utilizar mbito de la administracin, ya que el mbito es de la administracin y no slo del control que es una funcin de administrar.

208

Parte3

Organizacin

Problemas con los niveles organizacionales

Existe la tendencia de considerar a la organizacin y a la divisin por departamentos como fines en s mismos y medir la efectividad de las estructuras de la organizacin en trminos de claridad e integridad de los departamentos y los niveles departamentales. La divisin de actividades en departamentos y la creacin de mltiples niveles no son deseables por completo en s mismos. En primer lugar, los niveles son costosos. Conforme crecen, ms y ms esfuerzo y dinero son dedicados a administrar debido a los gerentes adicionales, el personal que los asiste y la necesidad de coordinar actividades departamentales, as como el costo de las instalaciones para el personal. Los contadores llaman a esos costos gastos indirectos, carga o gastos generales y administrativos, en contraste con los llamados costos directos. La produccin real se logra por empleados de fbrica, ingeniera o ventas, que son, o podran ser, contabilizados como "mano de obra directa". Los niveles por encima de la "lnea de fuego" estn dotados predominantemente de gerentes cuyos costos sera deseable eliminar, si fuera posible. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene ms dificultad en comunicar sus objetivos, planes y polticas hacia abajo por la estructura organizacional que la que tiene una empresa donde el gerente principal se comunica con sus empleados de manera directa. Omisiones y malas interpretaciones ocurren conforme la informacin fluye lnea abajo. Los niveles tambin complican la comunicacin desde la "lnea de fuego" a los comandantes superiores, lo que es tan importante como la comunicacin descendente. Se ha dicho y se dice bien, que los niveles son "filtros" de la informacin. Por ltimo, numerosos departamentos y niveles complican la planeacin y el control. Un plan que se puede definir y estar completo al ms alto nivel pierde coordinacin y claridad al ser subdividido a niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes; al mismo tiempo, las complejidades de la planeacin y las dificultades de comunicacin vuelven este control ms importante.

La posicin de la administracin operativa: un enfoque situacional

El enfoque de la escuela clsica al mbito de la administracin se ocupa de especificar el nmero de subordinados para un mbito efectivo. Los tericos de la administracin tradicional asumen la posicin de que hay demasiadas variables subyacentes en una situacin administrativa para que especifiquemos un nmero concreto de subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad. AS, el principio del tramo de administracin establece que hay un lmite al nmero de subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad, pero el nmero exacto depender del efecto de factores subyacentes. En otras palabras, la gua dominante actual es buscar las causas del tramo limitado en situaciones individuales, ms que suponer que existe un tramo numrico de amplia aplicacin. Examinar qu consume el tiempo de los gerentes en su manejo de relaciones con los subordinados superiores y certificar dispositivos que puedan utilizarse con el fin de reducir estas presiones de tiempo no slo ser un enfoque til para determinar el mejor tramo en casos individuales, sino tambin una herramienta poderosa que determine cmo puede extender el mbito sin destruir una supervisin efectiva. No hay argumento vlido de que los costos de los niveles de supervisin hacen deseable que cada gerente en lo individual tenga tantos subordinados como puedan ser supervisados con efectividad.

Principio del tramo de administracin

Hay un limite al nmero de subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad, pero el nmero exacto depender del efecto de factores subyacentes.

Naturaleza de la organizacin, el espritu emprendedor y la reingeniera

Captulo

209

Factores que determinan un mbito efectivo

El nmero de subordinados que un gerente puede administrar con efectividad depende del efecto de los factores subyacentes. Aparte de las capacidades personales tales como una fcil comprensin, llevarse bien con otras personas y comandar con lealtad y respeto, el determinante de mayor importancia es la habilidad de un gerente de reducir el tiempo que dedica a sus subordinados. Esta habilidad vara naturalmente con los gerentes y sus puestos, pero varios factores tienen influencia de manera material en el nmero y frecuencia de esos contactos y, por tanto, en el mbito de administracin, como se muestra en la tabla 7.1.

Necesidad de equilibrio
No hay duda que a pesar de lo deseable de una estructura de organizacin plana, el mbito de administracin est limitado por restricciones reales e importantes. Los gerentes pueden llegar a tener ms subordinados que los que pueden administrar con efectividad, aun cuando deleguen autoridad, realicen capacitacin, formulen planes y polticas claras y adopten tcnicas de control y comunicacin eficientes. Es igualmente cierto que conforme una empresa crece, las limitaciones del mbito de administracin obligan un incremento en el nmero de niveles simplemente porque hay ms personas para supervisar.

mbitos estrechos (mucho tiempo dedicado a los subordinados)

Poca o ninguna capacitacin de los subordinados Delegacin de autoridad poco dara Planes poco claros para operaciones no repetitivas Objetivos y estndares no verificables
Cambios rpidos en ambientes internos y

Ambitos amplios (poco tiempo dedicado a los subordinados)

Plena capacitacin de los subordinados Delegacin clara y tareas bien definidas Planes bien definidos para operaciones repetitivas Objetivos verificables usados como estndares Cambios lentos en ambientes externos e internos ="=== Uso de tcnicas apropiadas como una estructura de organizacin y comunicacin oral y escrita formales Interaccin efectiva entre el superior y el subordinado

externos Uso de tcnicas de comunicacin malas o inapr.opiadas, instrucciones vagas

Mayor nmero de especialidades en los niveles medio y bajo Gerente incompetente y no capacitado Tarea compleja

=====

Reuniones efectivas Mayor nmero de especialidades en los niveles superiores (altos gerentes reocu ados or el ambiente externo)

Gerente competente y capacitado Tarea sencilla Disposicin de los subordinados a aceptar responsabilidades y riesgos razonables

Falta de disposicin de los subordinados a aceptar responsabilidades y riesgos razonables Subordinados inmaduros

210

Parte 3

Organizacin

Lo que se requiere es un equilibrio ms preciso en una situacin determinada de todos los factores pertinentes. Ampliar mbitos y reducir el nmero de niveles puede ser la respuesta en algunos casos; lo contrario puede ser vlido en otros. Debemos equilibrar todos los costos de adoptar un proyecto u otro, no slo los costos financieros, sino los costos en la moral, el desarrollo personal y la consecucin de los objetivos de la empresa. En una organizacin militar, quiz el logro de objetivos con rapidez y sin error sera lo ms importante. Por otra parte, en una operacin de tienda de departamentos, el objetivo de utilidades a largo plazo puede ser mejor atendido al forzar la iniciativa y el desarrollo personal a los niveles inferiores de la organizacin .

Ambiente organizacional para el espritu emprendedor y el espritu intraernprendedor>

VWWJ.intrapreneur.com VWWJ.entrepreneur.com

En ocasiones es necesario hacer arreglos organizacionales para promover y utilizar el espritu emprendedor. Con frecuencia se cree que el espritu emprendedor aplica a la administracin de empresas pequeas, pero muchos autores ahora extienden el concepto a organizaciones grandes y a los administradores que desempean roles empresariales a travs de los cuales inician cambios para aprovechar oportunidades. Aun cuando es comn buscar la "personalidad emprendedora" en las personas, Peter Drucker sugiere que esta bsqueda podra no ser exitosa.! En lugar de ello, deberamos buscar un compromiso con la innovacin sistemtica, que es una actividad especfica de los empresarios. La esencia del espritu empresarial es la innovacin, es decir, el cambio orientado a metas para utilizar el potencial de la empresa. Como empresarios, los administradores tratan de mejorar la situacin.

El intraemprendedor y el emprendedor
Intraemprendedor
Persona que se enfoca en la innovacin transforma y la creatividad y un sueo o una

idea en un proyecto rentable al operar dentro de un ambiente organizacional establecido.

Emprendedor
Persona que hace algo similar al intraemprendedor, pero fuera del mbito organizacional.

Gifford Pinchot hace una distincin entre el intraemprendedor y el emprendedor. 5 Especficamente, un intraemprendedor es una persona que se enfoca en la innovacin y la creatividad y transforma un sueo o una idea en un proyecto rentable al operar dentro del ambiente organizacional. En ocasiones a esta nocin se le llama proyecto corporativo. En contraste, el emprendedor es una persona que hace algo similar, pero fuera del mbito organizacional. Los emprendedores tienen la habilidad de ver una oportunidad, obtener el capital, mano de obra y otros insumos necesarios y luego unirlos en una operacin exitosa. Estn dispuestos a asumir el riesgo personal del xito y el fracaso. En el libro, el trmino emprendedor designa a una persona emprendedora que trabaja dentro o fuera de la organizacin.
3

Vase tambin Schwartz, ]ohn, "Finding Some Middle Ground in a World Obsessed with the ew and Impatient with the Old", New York Times, 9 de octubre, 2000; Steward, Thomas, "Finding the Fault Line Where a New Business Can Grow", Fortune, 30 de octubre, 2000. Drucker, Peter F., "The Discipline of Innovation", Haruard Business Review, mayo-junio, 1985, pp. 67-72, rev. noviembre-diciembre, 1998, pp. 3-8. Vase tambin Drucker, "A Prescription for Entrepreneurial Management", lndustry Week, 29 de abril, 1985, pp. 33-40; Rosenstein, Bruce, "All about Drucker: Drucker Wrote the Book on Innovation", Information Outlook, marzo, 2002, p. 34ff. Pinchot III, Gifford, lntrapreneuring, Nueva York: Harper & Row, 1985; www.pinchot.corn, consultado el1 de octubre, 2006.

Naturaleza de la organizacin, el espritu emprendedor y la reingeniera

Captulo 7

211

Perspectiva internacional
Un destino emprendedor
Tal parece que el destino se confabul para reunirlos y que PESS pudiera ser. Ral SilIer y Gerardo Navarro fueron compaeros en la primaria y luego se reencontraron en InnovaUve Servlces, Inl8gral SolUllons el Itesm, ah tambin conocieron al tercer Po.,er Englneertng Servlces and Solutlonf (PESS) crevides engineering end technicel services te \he power mosquetero Abel Salazar. Los tres coincigeneration industry. ~ indude plent commission;no, stert-uc, ml.lmten~mce end c-e dieron despus en General Electric (GE) personnel. N.!I\'igate trow;h cur website to find out more ebect us. Power Systems. En diciembre de 2003, los tres participaron en un proyecto de GE para instalar equipos de generacin de energa en Altamira, Tamaulipas (Mxico). Ah fue cuando decidieron formar su propia empresa: Power Engineering Services and Solutions (PESS), empresa que da servicio y consultara a plantas generadoras de energa. Tuvieron su primer cliente: Tractebel Energa Monterrey, en junio de 2004. Y,aunque las cosas no han sido fciles, ahora esta empresa cuenta en su cartera de clientes a Iberdrola, Intergen, Sempra-Energy, Termoelctrica de Mexicali,la Comisin Federal de Electricidady Pemex, adems de empresas en Estados Unidos, Argentina, Colombia y Repblica Dominicana. En 2005, su facturacin fue de 340 mil dlares. Adems, desarrollaron un software de monitoreo que se conecta con la Palm, que ayuda a prevenir accidentes y fallas.
Fuente: Araceli cano, "Cra emprendedores", Expansin, Mxico, nm. 944, del 12 al 26 de julio de 2006, p. 32.

Crear un ambiente para el espritu emprendedor

Crear un ambiente para el logro de metas de grupo efectivas y eficientes es una responsabilidad gerencial, los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovacin. Los emprendedores asumen riesgos personales al iniciar el cambio y esperan ser recompensados por ello. Asumir un riesgo razonable en ocasiones puede resultar en fracaso, pero ste debe ser tolerado. Por ltimo, los emprendedores necesitan cierto grado de libertad para seguir sus ideas; esto a su vez requiere delegar suficiente autoridad. Los riesgos personales para los emprendedores que tienen su propia empresa son de una clase distinta y el fracaso puede significar la bancarrota. Las personas innovadoras a menudo tienen ideas contrarias a la "sabidura popular". Es comn que estos individuos no sean apreciados por sus colegas y que sus contribuciones con frecuencia no sean bien aceptadas. Por tanto, no es de sorprender que muchos emprendedores salgan de las grandes compaas y empiecen su propia empresa. Cuando Steve Wozniak no pudo realizar su sueo de construir una computadora pequea en Hewlett-Packard, dej esa prestigiosa compaa para formar Apple Computer, junto con otro empresario, Steve [obs. Compaas progresistas como 3M, conscientemente tratan de desarrollar un ambiente organizacional que promueve el espritu emprendedor dentro de la empresa.

vvvvw.hp.com vvvvw.apple.com vvvvw.3m.com

212

Parte3

Organizacin

Convertirse en emprendedor es una alternativa en la carrera cada vez ms popular para muchos individuos por mltiples razones. Para hacer frente a este creciente inters en el espritu emprendedor, ms universidades han empezado a impartir la materia. De hecho, el espritu emprendedor es un campo de aprendizaje que se ofrece en instalaciones universitarias y no slo dentro de las facultades de administracin. Los programas de espritu emprendedor (vea www.EntrepreneurshippProgram.org) que se ofrecen en instalaciones universitarias populares para los estudiantes, proporcionan un medio por el cual stos pueden establecer contacto con la comunidad empresarial local. Los estudiantes ponen en prctica su mente emprendedora en varias competencias dentro del plan de empresas universitario, donde someten sus planes de empresas a un panel evaluador integrado por empresarios e inversionistas exitosos. Algunos de los eventos ms notables incluyen: Moot Corp en la Universidad de Texas (www.mootcorp.org).la USF International Business Plan Competition (www.BusinessPlanCompetition.org) y la HKUST International Business Plan Competition de Hong Kong (www.ChinaBusinessPlanCompetition.com). De igual modo, la comunidad de negocios valora la interaccin con las universidades, ya que stas les proporcionan acceso a mentes jvenes llenas de energa y tecnologas emergentes. La confianza en s mismo, disposicin a trabajar fuerte, experiencia en el producto, buena educacin general y algunos recursos financieros son requisitos importantes para convertirse en un buen emprendedor.

Perspectiva empresarial
Qu hay en su futuro?"
En su libro The New Ru!es: How to Succeed in Today's Post-Corporate World, John P. Kotter, profesor de Harvard, enMuchos en

cuest a 1 15 graduados de carreras de negocios de Harvard. Algunos de los resultados fueron sorprendentes. grandes empresas cambiaron tambin a otras ms chicas. Consideraron

de los graduados dejaron grandes empresas y se unieron a compaas ms pequeas. Varios de los que empezaron

que las grandes compaas no estaban abiertas a

a sus ideas creativas a favor del cambio, ni eran receptivas para cambios radicales. En suma, las grandes empresas tradicionales pueden frenar a las personas con ideas nuevas. Kotter sugiere que aquellos con ideas poco convencionales menudo tienen xito. En un ambiente evitar sus peligros. Las pequeas empresas emprendedoras a situaciones ambiguas y ofrecen el ambiente res, distribuidores, a menudo presentan ms oportunidades de progreso, estn ms abiertas graduapara ejercer influencia. Aun cuando muchos de los encuestados de cambios rpidos, los gerentes deben buscar nuevas oportunidades, as como

dos de Harvard prefirieron compaas ms pequeas, pueden estar conectados con grandes empresas como consultoproveedores, financieros, o en otros roles. para los gerentes al realizar funciones gerenciales? La planeaCules, entonces, son algunas de las implicaciones

cin se debe hacer de una manera menos burocrtica. Un escaneo frecuente del ambiente y una rpida respuesta a los cambios son esenciales. Las compaas chicas, con una estructura jerrquica ms pequea que las empresas grandes pueden estar ms dispuestas al cambio. Con respecto a la dotacin de personal, los graduados quiz quieran explorar las oportunidades en compaas ms pequeas. Los graduados de Harvard que trabajaban para compaas chicas no a travs slo eran mejor recompensados de la satisfaccin en el empleo. financiera mente que los de grandes empresas, sino que eran recompensados

Kotter, Iohn P., The New Rules: How to Succeed in Today's Post-Corporate World, Nueva York: Free Press, 1995; Harnmonds, Keith "Thumbing Their Nose at Corporate Amrica", Business Week, 20 de marzo, 1995, p. 14; Kotter, Iohn P, What Leaders ReaJly Do, Boston: Harvard Business School Press, 1999. Vase tambin http://leadertoleader.org/leaderbooks/12I!faJ198/kotter.html, consultado el 30 de septiembre, 2006.

Naturaleza de la organizacin, el espritu emprendedor y la reingeniera

Captulo7

213

Innovacin y espritu emprendedor7

Al or hablar de innovacin y espritu emprendedor, pensamos de inmediato en las historias de xito de personas como Steve [obs de Apple Computer y Bill Gates de Microsoft. Los emprendedores tienen ideas creativas; usan sus habilidades y recursos administrativos para satisfacer necesidades identificables en el mercado. Si tiene xito, el emprendedor puede volverse rico. Peter Drucker sugiere que la innovacin se aplica no slo a compaas de alta tecnologa, sino de igual manera a empresas de baja tecnologa. La innovacin notable no es slo cuestin de buena fortuna; requiere un trabajo sistemtico y racional, bien organizado y administrado para obtener resultados. Qu implica el espritu emprendedor? Sugiere insatisfaccin sobre cmo son las cosas y la percepcin de la necesidad de hacerlas de manera distinta. La innovacin se produce debido a algunas de las siguientes situaciones: Un suceso, fracaso o xito inesperado Una incongruencia entre lo que se supone y lo que en realidad es Un proceso o tarea que necesita mejorarse Cambios en la estructura del mercado o la industria Cambios en la demografa Cambios en el significado o en la forma como se perciben las cosas Conocimientos recin adquiridos

Las innovaciones basadas en ideas brillantes pueden ser muy arriesgadas y en ocasiones sin xito. Los ambiciosos planes de General Electric para la "fbrica del futuro" pudieron ser un costoso error. Los planes se pudieron basar en pronsticos y expectativas irreales para automatizar la industria. El concepto de la nueva fbrica expresaba el deseo del presidente del consejo, que quera promover el espritu emprendedor en una organizacin conocida por ser muy estructurada. Las innovaciones ms exitosas a menudo son las mundanas. Tomemos ciertas compaas automotrices y electrnicas japonesas que realizan innovaciones menores (como proporcionar pequeas conveniencias que agradan a los clientes) en sus autos o equipos electrnicos. La investigacin ha demostrado que las compaas exitosas grandes atienden con esmero las necesidades de sus clientes. Integran equipos que buscan alternativas creativas para servir mejor a sus clientes, pero dentro de un marco limitante y con metas claras en mente.

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Perspectiva empresarial
Blocks para notas Post-it"
Hastaen compaascon una polticade promoverel esprituempresarialy la innovacin, el desarrollode nuevos productos requiereperseveranciapara transformaruna idea en realidad.

Bylnsky, Gene, "Heroes of U.S. Manufacturing: Through lnnovation and Entrepreneurship, They Have Slashed Costs, Speeded Automation, and Developed Products o Exceptional Quality and Reliability", Fortune, 18 de marzo, 2002, p. 130;Amit, Raphael y Christoph Zott, "Value Creation in E-Business", Strategic Management [ournal, junio-julio, 2001, p. 493ft. La historia Post-it se ha presentado en diversas fuentes, incluyendo la videocinta "In Search of Excellence"; Pinchot, lntrapreneuring; vase tambin http://www.intrapreneur.com. consultado el 30 de septiembre, 2006;

214

Parte 3

Organizacin

Buscamos grandes ideas.

PREMIOS
1" Lugar US$ 6.000 r Lugar US$3.000 3"lugar US$ 1.000

Presenta un producto o proceso Innovador Que ayude a soluconar

problemas de la vida real en ccacuera de sus mbitos taJes como: oficina. seguridad
Imecor'OllnlCaClOOes.

salud. mMt1a. automotriz. constnlCci6n.

vial. energ~ y forestal, alimentos y bebidas.

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consumo masivo. etc .

Condidont:.y

tn: www.]mll"tnOY.\OOn.d Auspicia

Art Frycantaba en un coro de iglesia. Los separadores de pginas en su libro de himnos caan de su sitio despus del primer servicio religioso,dificultando la localizacin de las pginas relevantes para el segundo servicio. Lanecesidad era clara: una tira de papel adhesivo que se pudiera retirar sin daar la pgina. No obstante, desarrollar un adhesivo con el grado de pegajosidad correcto no era tarea fcil. A 3M, donde Art Fry trabajaba, se le conoca por elaborar productos con gran fuerza adhesiva. Para el propsito de Art,sin embargo, se necesitaba un material que no slo aportara suficiente adhesin, sino que permitiera su fcil remocin. Ellaboratorio de 3M no proporcion mucha ayuda en la investigacin y desarrollo de tal producto. Tampoco el departamento de marketing senta mucho entusiasmo por esa idea. Pero siendo un inventor y un innovador, Art Frypersigui su meta con gran perseverancia. El resultado fue el block de notas Post-it que se convirti en un producto muy redituable para 3M.
3M en Chile

PtltTocinan

Fiel a su tradicin innovadora, 3M instituy un concurso que promueve la iniciativacreadora de estudiantes y profesionales en Chile desde 2002. Elpretexto fue que en ese ao cumpla su primer siglo; no obstante, ya lleva cinco aos consecutivos con este concurso que busca dar oportunidad de desarrollar nuevos productos o procesos innovadores que ayuden a solucionar problemas de la vida real en diferentes mbitos: salud, minera, automotriz, construccin, oficina, seguridad vial, energa y telecomunicaciones, entre otros.
wIIVIIV.3M.com

~ ~~

Reingeniera de la organizacin?
Hace algn tiempo, un concepto gerencialllamado reingeniera ingres a la literatura administrativa. En ocasiones se le llama "volver a empezar" porque Michael Hammer y Iames Champy, quienes popularizaron el concepto, sugirieron que nos planteramos esta pregunta: "Si volviera a crear esta compaa hoy (partiendo de la nada), sabiendo lo que ahora s y dada la tecnologa actual, qu resultara'Y'" Especficamente, Harnmer y Champy definen la re ingeniera como "repetir el pensamiento fundamental y el rediseo radical de procesos de empresas para obtener mejoras importantes en medidas de desempeo contemporneas crticas como costos, calidad, servicio y rapidez+.'! Las palabras en cursivas son consideradas aspectos claves por los autores.

10 11

Krogh, l.ester C., "Can the Entrepreneurial Spirit Exist within a Large Company?", mensaje ejecutivo de 3M presentado en el Conference Board, Conferencia sobre investigacin y desarrollo, Nueva York, 25 de abril, 1984; Dumaine, Brian, "Ability to Innovate", Fortune, 29 de enero, 1990, pp. 43-46; unoui Sm.com, consultado el1 de octubre, 2006. Harnmer, Michael y Iames Champy, Reengineering the Corporation, Nueva York: HarperBusiness, 1993. Vase tambin Gray, Michael C. en www.profitadvisors.com/reengill.shtml. consultado el1 de octubre, 2006. Hammer y Charnpy, p. 31. Ibid., p. 32.

Naturaleza de la organizacin, el espritu emprendedor y la reingeniera

Captulo 7

21 5

Aspectos claves de la reingeniera

Consideremos brevemente estos aspectos claves. Primero, casi nadie estara en desacuerdo con la necesidad de repetir el pensamiento fundamental de lo que la organizacin hace y por qu. Mientras trabajaba como analista de sistemas, uno de los autores encontr que los sistemas y los procedimientos con frecuencia estaban obsoletos, eran ineficientes y completamente innecesarios. Pocas veces cuestionaban los usuarios de los sistemas por qu eran necesarios los procedimientos y el propsito que servan. As, una mirada fresca, en especial la de un "analista de sistemas externo" en verdad puede revelar muchas ineficiencias. Una manera nueva de pensar acerca de la administracin puede aportar una perspectiva diferente a lo que se est haciendo y por qu. El segundo aspecto clave en la definicin es un rediseo radical de los procesos de la empresa. En la edicin original, los autores sugirieron que "radical" significaba precisamente eso, no una modificacin, sino una reinvencin. Tambin sugirieron que ste es el aspecto ms importante de su enfoque. En una edicin rstica posterior de su libro, Hammer y Champy admiten que se pudieron equivocar al sugerir que el aspecto clave ms importante es el rediseo radical.l/ El rediseo radical a menudo resulta en una reduccin radical del tamao con efectos dainos para las organizaciones. Reducir el tamao o asignar el "tamao correcto" no es el propsito principal de la reingeniera, aunque en muchos casos resulta en necesitar menos personas. Por desgracia, la reingeniera se ha utilizado de manera reactiva por administradores decididos a reducir costos, sin que sea indispensable atender las necesidades y expectativas de los clientes. Otro resultado del rediseo radical es un sistema de empresas basado principalmente en el modelo de ingeniera sin prestar las consideraciones debidas al sistema humano. Si bien el rediseo radical acompaado de una reduccin en el tamao, puede resultar en ahorros de costos a corto plazo, tambin afecta a la fuerza de trabajo restante de manera negativa. El trabajo en equipo se ha vuelto cada da ms importante en la organizacin moderna. Pero los esfuerzos de equipo se construyen con base en la confianza, que debe construirse en un periodo largo. Con el rediseo radical, la confianza puede destruirse. El tercer elemento clave requiere resultados importantes. A menudo se presentan ejemplos para apoyar este aspecto clave en la definicin de reingeniera que requiere mejoras vitales. Union Carbide recort 400 millones de dlares de sus costos fijos en tres aos. GTE, la compaa telefnica Baby Bell desarroll compras de una sola escala; clientes que alguna vez tuvieron que tratar con varios departamentos, ahora pueden hacerla con una sola persona, o conectarse directamente con el departamento que proporciona el servicio buscado. Pero las mejoras importantes son moderadas por los fracasos. Harnmer y Champy admiten que "de 50 a 70% de los esfuerzos de reingeniera dejan de entregar los resultados notables buscados=.P La cuarta palabra clave en la definicin de reingeniera es procesos. La necesidad de un anlisis cuidadoso y cuestionar los procesos de la empresa es en verdad importante. Sin embargo, el anlisis del proceso debe ir ms all de las operaciones e incluir el anlisis y la integracin de sistemas tcnicos, sistemas humanos y el proceso administrativo total, adems de incluir el enlace de la empresa con el ambiente externo. Los ingenieros pueden enfocarse en el proceso del negocio; pero para que sean en verdad efectivos, los diversos subsistemas necesitan estar integrados en un sistema total, como se muestra en la figura 7.3. El modelo indica que el proceso de transformar los insumos en salidas

12 13

lbid., p. 219. !bid., p. 217.

216

Parte 3

Organizacin

Revitalizacin del sistema

. . ..
...

..

Sistema de manejo de informacin

Variables externas
1. Oportunidades 2. Restricciones 3. Otras

Frontera de la empresa

FIGURA 7.3 Administracin por procesos

debe ir ms all del sistema del proceso de empresas (el enfoque de la reingeniera) para incluir aspectos tecnolgicos y humanos y en verdad todo el sistema gerencial. A pesar de las limitaciones, la reingeniera puede ser una herramienta poderosa; pero no deja de ser slo una herramienta. Sugerimos integrar la reingeniera con otros sistemas a travs de un modelo nuevo de sistemas llamado administracin por procesos!" para superar algunas de las debilida~es del enfoque estrecho de reingeniera .

La estructura y el proceso de organizar

Organizar es lU1 proceso que requiere se consideren varios elementos fundamentales. En primer lugar, la estructura debe reflejar objetivos y planes porque las actividades se

14

Weihrich, Heinz y Salvatore Belardo, "Beyond Reengineering: Toward a Systems Approach to Management by Processes (MBP)", en Ralph Berndt (ed.), Business Reengineering, Berlin: Springer, 1997, pp. 19-32;Weihrich y Belardo, "Reengineering Revisited: Toward a Systems Approach to Management by Processes", en World Management Forum, Proceedings of the IFSAM Management Conference 1997, Shanghai, organizado por la lnternational Federation o Scholarly Association o Management (IFSAM) y la China National Economic ManagementAssociation (CNEMA), edicin especial '97, p. 352.

Naturaleza de la organizacin, el espritu emprendedor

y la reingeniera

Captulo 7

217

derivan de ellos. En segundo lugar, reflejar la autoridad disponible para la gerencia de la empresa. La autoridad en una organizacin dada es un derecho socialmente determinado de ejercer discrecin; como tal, est sujeta a cambios. En tercer lugar, la estructura de una organizacin, como cualquier plan, debe reflejar el ambiente que la rodea. As como las premisas de un plan pueden ser econmicas, tecnolgicas, polticas, sociales o ticas, tambin pueden serlo las de la estructura de la organizacin. Debe estar diseada para funcionar, permitir contribuciones de los miembros de un grupo y ayudar a las personas a alcanzar los objetivos con eficiencia en un futuro cambiante. En este sentido, una estructura de organizacin que funcione nunca puede ser esttica. No hay una sola estructura de organizacin que funcione mejor en todo tipo de situaciones: una estructura de organizacin efectiva depende de la situacin. En cuarto lugar, dado que la organizacin est dotada de personal, el agrupamiento de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura de organizacin deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de las personas. Esto no quiere decir que la estructura deba disearse alrededor de los individuos y no alrededor de las metas y las actividades que las acompaan. Pero una consideracin importante es el tipo de personas con las cuales dotarla.

La lgica de organizar
Hay una lgica fundamental para organizar, como se ilustra en la figura 7.4. El proceso de organizar consiste en los siguientes seis pasos, aun cuando los pasos 1 y 2 son en realidad parte de la planeacin:

I I I I I

-------------,-------A------ '1'
I

Estudios de factibilidad y realimentacin

I I I I I I I I I I

----1------T--------------~
I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I

:.......
I I I I I I I I I I I I I I

l.

Objetivos de la empresa

!
2. Objetivos, polticas y planes de apoyo

.......

~I
I I I I

I I I I

3. Identificacin
clasificacin requeridas

y de

4. Agrupacin
de actividades segn recursos

5. Delegacin
de autoridad

6. Coordinacin
horizontal y vertical de relaciones autoridad informacin de e

:
I
I

~
I I I I I I I I I

7. Integracin
de personal

I I

... ~
I I I I I I I I

las actividades

situaciones

8. Direccin

...

+t
I I I I I

9. Control

........~

Segunda parte del libro (planeacin)

Tercera parte (organizacin)

Cuarta, quinta y sexta parte (otras funciones)

FIGURA 7.4 Procesos de organizacin

218

Parte3

Organizacin

1. Establecer los objetivos de la empresa 2. Formular objetivos, polticas y planes de soporte 3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar estos objetivos 4. Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles y la mejor forma de utilizadas, segn las circunstancias 5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempear las actividades 6. Unir los grupos horizontal y verticalmente a travs de relaciones de autoridad y flujos de informacin

Algunos conceptos errneos

Organizar no implica ninguna especializacin ocupacional extrema, que en muchas ocasiones hace el trabajo poco interesante, tedioso y demasiado restrictivo. No hay nada en organizar por s mismo que dicte esto. Decir que las tareas deben ser especficas no significa que sean limitadas y mecnicas. En cualquier organizacin, los puestos se definen para permitir poca o ninguna libertad personal, o, de manera inversa, la mayor discrecin posible. Recordar que no hay mejor forma de organizarse y que la aplicacin de la teora estructural de la organizacin debe tomar en cuenta la situacin .

Preguntas bsicas para

una organizacin efectiva

Es~til analizar la funcin gerencial de organizar al plantear y contestar las preguntas siguientes: Qu determina el mbito de la administracin y,por tanto, los niveles de organizacin? (contestada en este captulo) Qu determina el marco bsico de la formacin de la departamentalizacin y cules son las fortalezas y debilidades de las formas bsicas? (contestada en el captulo 8) Qu tipos de relaciones de autoridad existen.en las organizaciones? (contestada en el captulo 9) Cmo debe dispersarse la autoridad por la estructura de la organizacin y qu determina el grado de esta dispersin? (contestada en el captulo 9) Qu debe hacer el gerente para que la teora de la administracin funcione en la prctica? (contestada en el captulo 10) Las respuestas a-estas preguntas forman la base para una teora de organizarse. Al ser considerada junto con anlisis similares de planeacin, dotacin de personal, direccin y control, constituyen un enfoque operacional a la administracin

Naturaleza de la organizacin, el espritu emprendedor y la reingeniera

Captulo

219

_____

Resumen
El trmino organizacin a menudo se utiliza con gran libertad. La organizacin formal es la estructura intencional de roles. La organizacin informal es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por una autoridad formal, sino que surgen de manera espontnea. El mbito de la administracin se refiere al nmero de personas que un gerente puede supervisar con efectividad. Un mbito amplio administrativo resulta en pocos niveles organizacionales y un mbito estrecho en muchos niveles. No hay un nmero definido de personas que un gerente puede supervisar con efectividad; el nmero depende de varios factores subyacentes. stos incluyen el grado de capacitacin de los subordinados que es requerida y se tiene la claridad de delegacin de la autoridad, la claridad de los planes, el uso de estndares objetivos, la tasa de cambio, la efectividad de las tcnicas de comunicacin, la cantidad de contacto personal necesaria y el nivel en la organizacin. Los intraemprendedores y los emprendedores se enfocan en la innovacin y la creatividad. Es responsabilidad del gerente crear un ambiente que promueva el espritu empresarial. La reingeniera que puede requerir un rediseo de los procesos de empresas se ha vuelto popular en algunas compaas. Los resultados de estos esfuerzos demuestran ser positivos, pero tambin algunos han sido negativos. Los pasos para organizar incluyen formular objetivos, objetivos de soporte, polticas y planes para alcanzar los fines (en sentido estricto, esto se realiza en la planeacin); identificar y clasificar actividades; agrupar estas actividades; delegar autoridad, y coordinar la autoridad as como las relaciones de informacin.

Ideas y conceptos bsicos

Roles organizacionales Organizar Organizacin formal Organizacin informal Departamento Principio del tramo de la administracin Factores que determinan mbito efectivo Espritu emprendedor e intraemprendedor Innovacin y espritu emprendedor Aspectos claves de la reingeniera La lgica de organizar Preguntas bsicas para una organizacin efectiva

Para analizar

1.

2. 3.

4. 5.

Ya que las posiciones en una organizacin las deben ocupar personas y dado que una organizacin efectiva depende de las personas, a menudo se dice que la mejor organizacin surge cuando un gerente contrata personas adecuadas y les permite hacer su trabajo a su manera. Comente. Una organizacin formal a menudo se considera un sistema de comunicacin. Lo es? Cmo? Elabore un diagrama que ilustre la organizacin formal de una empresa o actividad con las que est familiarizado. Cmo ayuda o entorpece ste cuadro de organizacin el establecimiento de un ambiente para el desempeo? Utilizando la misma empresa o la de la pregunta anterior, trace su organizacin informal. LAyuda o entorpece la organizacin formal? Por qu? Cuando se convierta en gerente, qu criterios favorecer para determinar su mbito de administracin?

220

Parte 3

Organizacin

Ejercicios y actividades

1. 2.

Organice un da de campo familiar y ponga en prctica los pasos sugeridos en el captulo. Entreviste a un gerente de su comunidad y pregntele cuntos subordinados tiene. Hay diferente nmero de subordinados supervisados en la cima, a nivel medio y al fondo de la jerarqua organizacional? qu determina en realidad el mbito de administracin en esta organizacin? Cree que el mbito es apropiado para la empresa?

Investigacin en internet
Use un mecanismo de bsqueda y anote "post-ir-notes" para averiguar ms acerca de los papeles adhesivos que han sido tan redituables para 3M.

Caso internacional 7.1

Reingeniera del proceso de empresas en Procter & Gamble
15

Procter & Gamble (P&G) es una corporacin multinacional conocida por productos como paales, champ, jabn y pasta de dientes, estaba comprometida en mejorar el valor para el cliente. Sus productos eran vendidos a travs de diversos canales como detallistas abarroteros, mayoristas, comerciantes masivos y tiendas de club. El flujo de los bienes en el canal de abarrotes al detalle era del almacn de fbrica al almacn de los distribuidores antes de llegar a las tiendas de abarrotes donde los clientes seleccionaban la mercanca de los anaqueles. La compaa, impulsada por las mejoras, no estaba satisfecha con su desempeo y desarroll una variedad de programas para mejorar el servicio y la eficiencia de su operacin. Uno de esos programas fue el intercambio electrnico de datos, que proporcionaba informacin diaria de 105 detallistas a P&G. La instalacin del sistema result en un mejor servicio, niveles de inventarios reducidos y ahorros en costos de mano de obra. Otro enfoque, el programa de resurtido continuo, proporcion beneficios adicionales para P&G y para sus clientes detallistas. Con el tiempo, :todo el sistema de pedidos fue rediseado, lo que produjo notables mejoras en el desempeo.

15

Se han consultado varias fuentes. Vase tambin Clark, Theodore Henry King y Iames L. McKenney, "Procter & Gamble: Improving Consumer Value through Process Redesign", en Applegate, Lynda M., F. Warren McFarlan, y Iames L. McKenney, Corporate Informaiion Systems Management: Text and Cases, 4a. ed., Chicago: Irwin, 1996; Clark y McKenney, "Procter & Gamble: Improving Consumer Value through Process Redesign", Harvard Business School Caso 9-195-126, 1995. Observe que en la encuesta de Fortune de las compaas ms admiradas en Estados Unidos, P&G calificaba en primer sitio en la categora de jabones y cosmticos; vase Sung, Iessica y Christopher Tkaczyk, "Who's on Top and Who Flopped", Fortune, 4 de marzo, 2002, pp. 75-78. Vase tambin http://www.pg.com/en_US/index.jhtrnl. consultado el2 de octubre, 2006.

Naturaleza de la organizacin, el espritu emprendedor y la reingeniera

Captulo 7

221

Los esfuerzos de reingeniera tambin requirieron la reestructuracin administracin enfoque de administracin y responsabilidad de marcas promovido

de la organizacin. P&G fue reconocida por su

de marcas durante ms de 50 aos. Pero a fines de la dcada de 1980 y principios de la de 1990, el por la compaa desde la dcada de 1930, requera volverse a pensar varias marcas fueron combinadas con autoridad la asignacin general de precios y las pol-

y reestructurar. En un impulso por mejorar la eficiencia y la coordinacin,

asignadas a gerentes de categora. Ese gerente determinara

ticas de productos. Ms an, los gerentes de categora tenan la autoridad de retirar marcas dbiles y as evitar conflictos entre marcas similares. Tambin tenan la responsabilidad traban. El cambio a la administracin sobre las utilidades de la categora de productos que adminispor categora requiri no slo nuevas habilidades, sino una nueva actitud .

Preguntas
l. 2. 3. Los esfuerzos de reingeniera de P&G se enfocaron en el sistema de procesos de empresas. Cree que otros procesos, como el sistema humano u otras polticas gerenciales deben ser considerados en un rediseo de procesos? Cul cree que fue la reaccin de los gerentes de marca que pudieron haber trabajado segn el sistema anterior por muchos aos cuando se instal la estructura de administracin Como consultor, habra recomendado por categoras? un enfoque de arriba a abajo, uno de abajo hacia arriba, o ambos al rediseo

de procesos y cambio organizacional? Cules son las ventajas y desventajas de cada enfoque?

Caso internacional 7.2

Molinos Ro de la Plata
Elaborado por el profesor Hugo Garde, Departamento de Administracin, Facultad de Ciencias Sociales y Econmicas, Universidad Catlica Argentina Caso elaborado a partir de informacin pblica disponible

Molinos Ro de la Plata fue fundada en 1902 por Bunge y Born, exportad ores de cereales desde 1884, quienes decidieron fundar un molino harinero en dique 111, implantando procesos de fabricacin innovadores. econmica, desarrollaron el mercado de los cultivos su fabricacin. por lo que lanzaron, en 1955, Exquisita; en 1963, la e En 1925, la direccin tom la decisin de diversificar las actividades econmicas y comerciales, por lo que comenz a fabricar aceites vegetales; adems, por medio de una cooperacin de arroz, en 1933. En 1942, desarrollaron valor agregado orientados Para 1950, de acuerdo con su poltica de diversificacin, a satisfacer necesidades el mercado de la hierba mate y comenzaron detectadas en los consumidores,

se decidi incluir en la organizacin productos de mayor

el producto Vitina, de smola; en 1956, la harina leudante Blancaflor; en 1956, el biscochuelo la demanda de los consumidores

margarina Delicia; en 1966, el aceite de uva Ro; y, en 1968, la Mayonesa RI-K. Con la idea de continuar satisfaciendo lanzan entre 1970/1980 gelatinas de bajas caloras, arroz parboilizado, fortificado integral. En 1972, se introduce el rebozador Preferido. En 1978, adquieren la empresa de pastas Matarazzo. En 1985, compran la empresa Fanacoa, que se fusiona con Molinos Ro de la Plata. En 1990, adquieren el Frigorfico Tres Cruces, productor de las salchichas Vienssima y fiambres Tres Cruces. En 1995, ingresaron en el mercado de jugos con la compra de la marca Pindapoy. En 1997, lanzan al mercado los productos congelados de la marca Granja del Sol, y en 1998, los productos Exquisita Bakery Listo. A comienzos de 1999, Prez Companc Family Group adquiere el control accionario de Molinos a Bunge International, del grupo Bunge y Born, por un monto de alrededor de 400 millones de dlares. En la actualidad Prez Companc es poseedor de 63% de las acciones de la empresa. Molinos Ro de la Plata, S.A. (Molinos), dores del sector supermercadista, es una de las compaas lderes del mercado alimentario argentino con una amplia trayectoria. Produce y comercializa productos de consumo masivo de marca, siendo uno de los principales proveey exporta productos de marca y a granel (en especial aceites y harinas industriales).


tendencia Philip Morris.

222

Parte 3

Organizacin

A partir de la adquisicin

de la empresa, los nuevos accionistas iniciaron una serie de medidas a fin de revertir la de Juan Manuel Fon como gerente general, quien trabajaba en Estados Unidos para

negativa de los resultados de la empresa. La decisin de conducir esta empresa por un proceso de recen-

versin recay en la designacin Previo a la adquisicin

por el grupo Prez Companc, la estructura organizativa de la firma era la divisin por reas de Fon se reestructur y adopt una organizacin funcional. El efecto de esta de las tareas, tomar decisiones a 700 personas. La

de negocios. A partir de la incorporacin Se implement

medida fue la reduccin de la planta de gerentes. una nueva cultura que consista en el trabajo en equipo, simplicidad organizacional rpidas y se unific la fuerza de ventas con la idea de que el cliente tuviese un solo interlocutor. Esta reestructuracin redujo en 17.5% el personal de la empresa y se despidieron idea central de recursos humanos es la de atraer a jvenes profesionales liderazgo por la mejora continua en costos y productividad, lencia en la ejecucin. conforma. encima de toda la diferenciacin para que desarrollen su carrera en la firma. con base en tres ideas:

En la actualidad, se puede decir que es una organizacin que se focaliza en el consumidor De manera que el xito de Molinos se encuentra sustentado para lograr su posicionamiento

liderazgo en marcas por innovacin y liderazgo por la exceen sus valores y principios y, por y de la tecnologa, est la excelencia de la gente que la y la comunidad y,

Por eso, los valores en que sustenta su misin son: desarrollo personal, sinceridad, calidad, seguridad y amentre los empleados, clientes, consumidores entre administrar y adaptarse al ambiente buscando

biente, tica con base en relaciones justas y transparentes nuevos desafos y metas a alcanzar. Las caractersticas del personal que se contrata son: Ser flexibles. Tener una buena formacin Saber trabajar en equipo. Ser proactivos y dinmicos. Tener capacidad analtica. Dominar idiomas ingls y/o portugus. Ser creativos e innovadores. Actitud de liderazgo. acadmica.

por ltimo, desarrollo e innovacin, que es la diferencia competitiva

Bajo los lemas "ser el nmero uno o un fuerte nmero dos" y "tolerancia cero a los negocios deficitarios", emprendi su estrategia de desarrollar y fortalecer las lneas de productos de mayor penetracin en el mercado.

Molinos

Esta nueva poltica hizo que se concentrara en su core business, es decir, en sus marcas lderes, y que se deshiciera de los negocios no rentables o que no estuvieran alineados con su enfoque polticas encaradas en este sentido: Adquisicin Lanzamiento de empresas y marcas, y alianzas estratgicas. de nuevos productos. en el negocio de commodities y venta de empresas, y marcas no alineadas a su cartera estratgico. Fueron bsicamente tres las

Reduccin y desinversin de marcas lderes. A continuacin

se muestra el posicionamiento

de las marcas lderes.

Cal. de producto
Aceites Harinas Premezclas para tortas Lder Lder Lder

2001

2000

Variacin
0.0 -6.2 -1.9
(contina)

48.6 52.8 49.2

48.6 59.0 51.1

Naturaleza de la organizacin, el espritu emprendedor y la reingeniera

Captulo

223

(conclusin)

Cat.
de p-rodudo
Rebozadores Salchichas Pastas secas (1) Pastas frescas (1) Tapas (1) Vegetales (2) Refritos de pollo Hamburguesas Yerba mate Arroz Margarinas Premezclas para postres Lder Lder Lder Lder Lder Lder Lder Segundo Segundo Segundo Segundo Segundo

2001 53.9 48.0 29.1 18.0 4.7 465 61.3 27.6 14.4 11.4 39.1 24.3

2000 52.6 46.4 25.8 18.0 3.1 34.1 59.0 13.6 15.2 11.9 41.4 22.3

Varian
1.3 l.6 3.3 0.0 l.6 12.4 2.3 14.0 -0.8 -05 -2.3 2.0

Notas: (1) Corresponde actualmente a Pastas del Plata, S.A, sociedad controlada por Molinos. (2) Corresponde actualmente a Congelados del Plata, S.A, sociedad controlada por Molinos. Fuente: Elaboracin propia en base a datos de CCR

A continuacin

se detallan las marcas por categora de producto:

Aceites: Cocinera / Lira / Patito / Ideal / Valdivia / La Patrana / Gallo / Fritolim / Tute / Reno Pastas Secas: Don Vicente / Matarazzo / Lucchetti / Favorita / La Bella / Regio / Olmpico / Letizia / Bon Apetit / Piove / Colombo / Buen Sol Pastas Frescas: Matarazzo / Favorita Prepizzas: Matarazzo Pastas y Pizzas Congeladas: Matarazzo Pastas con Salsa: Matarazzo / Lucchetti Yerba Mate: Nobleza Gaucha / Chamigo / Pico de Oro Smola: Vitina Vegetales y Pescados Congelados: Empanados Hamburguesas: Granja del Sol / Iglo de Pollo: Granja del Sol / Iglo Good Mark / Granja del Sol / Wilson

Salchichas: Vienssima / Wilson / Hamond Premezclas: Blancaflor Harinas: Blancaflor / Favorita / Letizia / Toay Margarinas: Manty / Delicia / Blancaflor Tapas: Blancaflor / Matarazzo Pan Rallado y Rebozador: Preferido / Favorita Milanesas Congeladas: Granja del Sol Bizcochuelos: Cubretortas: Exquisita / Favorita / Betty Cracker Exquisita / Betty Cracker Exquisita

Gelatinas, Postres, Helados, Flanes, Mousse, Magdalenas y Piononos: Fiambres: Tres Cruces / Wilson Jugos de Fruta: Pindapoy Arraz: Mximo / Cndor / Cerro Blanco / Bari

224

Parte 3

Organizacin

En el nuevo proceso iniciado en 1999 se adquirieron

empresas, marcas y tambin

se desinvirti en negocios no

rentables, el efecto de este nuevo enfoque ha dado los siguientes resultados econmicos:

En millones de
VENTAS Mercado local Mercado externo RESULTADO OPERATIVO (OJo sobre ventas) RESULTADO NETO (OJo sobre ventas) ROE: Resultado neto/Patrimonio (Ofa) Resultado por accin (pesos) EBITDA (*) (OJo sobre ventas) neto 621.5 468.9 152.6 48.2 8 24.3 4 6 0.10 86.7 14 611.3 478.0 133.3 37.2 6 19.6 3 5 0.08 71.1 12 4 4.4 1 1 0.02 64.6 (023) 41.1 4

Adquisicin de empresas y marcas

Adquisiciones de empresas y marcas: Marcas de pastas y harinas fraccionadas de Cargill: Leticia, Olmpico, Eggio, Regio y Toay. Licencia de las marcas de premezcla de Betty Crocker y Betty Crocker and Spoon Design. Fagnani Hnos. SA, duea de la marca de pastas Don Vicente. A Wyeth Whitehall de Argentina de la marca y la lnea de produccin de Fritolim, lder del mercado de rocos vegetales oleosos. A Lucchetti de Chile de su filial Lucchetti Argentina S.A., as como la licencia de la marca de pastas Lucchetti para Argentina y Uruguay (por 25 y 5 aos, respectivamente). Marca de hamburguesas Good Mark. Sublicencia por 3 aos de la marca Iglo de alimentos congelados.

Alianzas estratgicas
En harinas industriales con Cargill SA Se forma Trigalia SA (ver apartado) Con empresas Carozzi en Chile. Se cierra la subsidiaria de Molinos en aquel pas y se firma un acuerdo de distribucin con Carozzi. Con Carrau y Ca. en Uruguay. Se cierra la subsidiaria de Molinos en ese pas y se firma un acuerdo de distribucin con Carrau y Ca. Cambio de distribuidores mentos SA Lanzamiento de nuevos productos: Yerba mate saborizada, yerba mate en latas coleccionables, yerba mate suave, de la marca Nobleza Gaucha en Brasil. Acuerdo con distribuidores: Empresa Brasileira de Distribucao Ltda. Y Cami Ali-

Aceto Balsmico di Mdena y aceite de oliva Lira Variedades de la marca Lira, Margarina especial para tortas, mezcla para pizzas caseras, de la marca Blancaflor, Pastas con salsas, lnea de pastas Matarazzo Ricceta Originale, de la marca Matarazzo,

Naturaleza de la organizacin, el espritu emprendedor

y la reingeniera

Captulo

225

o
o

Bocaditos de pollo rebozados con papas fritas (Palotes) de la marca Granja del Sol, Salchichas Vienssima Super Sabor de la marca Vienssima Implementacin de Molinos online, el primer servicio de compras por internet que adems ofrece informacin para el sector, promociones y logstica.

Reduccin y desinversin en el negocio de commodities, cierre y venta de empresas y marcas no rentables o no alineadas a su cartera de marcas lderes
o o o

Cierre de la subsidiaria de Molinos en Chile. Cierre de la subsidiaria de Molinos en Uruguay. Venta de las marcas de salsas y condimentos Ri-K, Fanacoa, Gurmet y Supra, entre otras, a Refinaras de Maz S.A.y Bestfoods. Desinversin del negocio de commodities a travs de la firma de un joint venture con Cargill S.A. para la conformacin de la empresa Trigalia SA (ver 1).

Desinversin del negocio de grasas, adquirido por Calsa.

o

Reduccin de las exportaciones de productos a granel (commodities), en especial aceite.

Trigalia S.A.
La alianza estratgica en harinas industriales con Cargill S.A. comenz a operar en septiembre de 1999 en el mercado de harinas industriales. Esta alianza estratgica en forma de un Joint Venture tiene como accionistas a Molinos y Cargill con 35 y 65% de participacin accionaria, respectivamente. Esta alianza les permitir a ambas compaas alcanzar las economas de escala y la eficiencia operativa que impone un mercado cada vez ms competitivo. De esta forma, Molinos pudo reducir su exposicin en el mercado de harinas industriales, donde haba registrado fuertes prdidas durante los ltimos tres aos y se concentr en la comercializacin de productos para el consumo hogareo, conservando el negocio de harinas fraccionadas bajo las marcas lderes Blancaflor y Favorita. Desde un punto de vista financiero, Molinos recibi $30.5 millones como compensacin de aportes integrados a la sociedad, fondos que fueron utilizados para la reduccin del endeudamiento. Adicionalmente, se transfiri el capital de trabajo del negocio, compuesto bsicamente por inventarias de trigo y crditos por ventas. Como resultado de esta operacin la empresa redujo sensiblemente su nivel de inventarios de trigo y, adems, disminuy la volatilidad de sus ingresos. Trigalia presenta hoy una gestin CGnfuertes sinergias y un claro liderazgo como el mayor complejo harinero del pas. Por otra parte, para garantizar el suministro en tiempo su acuerdo, a partir del cual Molinos tiene la posibilidad de ejercer una opcin de venta a Cargill de 100% de su participacin accionaria en Trigalia. Dicha opcin podr ser ejercida por la compaa a partir de diciembre de 2003. En relacin con la reestructuracin financiera, la organizacin redujo sensiblemente su endeudamiento. Al principio los accionistas hicieron un aporte de 100 millones, para reducir el pasivo, se hicieron ventas de activos fijos y empresas as como tambin existi una reorganizacin administrativa. Las consecuencias de estas decisiones enunciadas fueron:
-10 -20
RESULTADO NETO (en SMM)

forma de harinas fraccionadas y de harina para consumo

interno, se concertaron contratos de aprovisionamiento con Trigalia. En julio de 2001, Molinos y Cargill modificaron

30,---------------------------~--,
20

+------------------

10 t-----------:-;------

-40

-30 +-~~L_
-40

-50 ~------------------------------~

226

Parte 3

Organizacin

o o

Cierre de 7 plantas improductivas. Venta del edificio central de Paseo Coln y construccin de las nuevas oficinas en Victoria, provincia de Buenos Aires, donde funcionaba su centro de distribucin. Reduccin de los gastos de estructura de 334 millones a 224 millones, de los cuales 34 millones correspondieron a costos laborales. Reduccin de gastos fijos, reflejado en casi todos los rubros. Reduccin de su deuda de 378 millones en 1998 a 110 millones en 2000. El endeudamiento de la empresa disminuy a 28%, esto significa que a medida que la empresa adopt la estrategia y fue concentrando su core business en productos con alto valor agregado, mejor su estructura general de endeudamiento.

En relacin con el comercio internacional, la organizacin tiene la idea de consolidar sus operaciones de exportaciones en ms de 45 pases. La modalidad de desarrollar negocios internaDatos relevantes en moneda 2001 1999 2002 2000 cionales es por medio de oficinas propias en alguconstante 2009.4 nos pases y en otros casos actan con represenVentas 1356.3 1334.0 1790.6 988.4 mercado local 1043.1 1023.1 1266.9 tantes comerciales. 1021.0 mercado extemo 333.2 290.9 523.7 81.1 Los productos que est exportando en la acResultado operativo 84.2 93.1 80.6 4.2% 4.5% % sobre ventas 6.1% 6.9% tualidad son aceite Cocinero e Ideal, pastas Mata-31.8 -31.2 Intereses financieros -44.8 -66.3 razzo, harina de trigo Favorita, arroz Mximo, preResultado (antes del impacto mezclas Exquisita. de la devaluacin y previsiones extraordinarias) 25.6 52.9 42.7 9.6 Los principales pases destino de exportacioImpacto de la devaluacin y nes son: Rusia, Brasil, Colombia, Per, Cuba, Chile, previsiones extraordinarias 109.9 Uruguay, Paraguay,Venezuela, MEI, Sudfrica, Me-84.3 42.7 Resultado neto 52.9 9.6 3.2% 0.5% % sobre ventas -4.2% 3.9% dio Oriente y Oriente, donde las distintas marcas de EBITDA 177.7 155.1 159.8 179.0 Molinos mantienen considerables participaciones 11.6% % sobre ventas 8.8% 13.2% 8.9% de mercado. 2.4 EBITDA (intereses financieros) 4.0 5.7 5.0 Cerr un acuerdo de complementacin indus45~r-------------------------------------' trial con la firma Chumak de Ucrania, por el cual Molinos producir aproximadamente unas 1000 toneladas de aceite de girasol envasado en sus 3O.~ instalaciones en la ciudad de Kakhovka, Ucrania, 250% destinadas a abastecer el mercado de pases de la 2Q,QO,b Mancomunidad de Estados Independientes (MEI), 15.0% incluyendo la Federacin Rusa. Molinos posee el principal y ms competitivo complejo productivo en aceites envasados del pas .''''."'''''' y en virtud del peso de esta categora de producto en el complejo aceitero global, es uno de los ms competitivos del mundo. Adems, en pastas, harinas y arroz ha desarrollado una posicin sumamente competitiva que le permite ofrecer sus productos a todo el mundo. _
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Preguntas
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Cules el nuevo enfoque estratgico de la firma Molinos? Culesson las bases de los principios delliderazgo en costo? Sobrequ bases se sustenta su liderazgo en el mercado? Cmo implementan elliderazgo en ejecucin? Identifique el modelo estratgico de Molinos. (Qu clase de organizacin tena Molinos antes de la reestructuracin? (Qu diseo organizativo adopt y cules son sus ventajas?