ALTA GERENCIA

Esferas de influencia
Cmo armar una cartera de negocios que, adems de convertirse en una plataforma para el crecimiento, influya en la conducta de los rivales. Por Richard A. DAveni

ohnson & Johnson, empresa que es casi sinnimo de productos para el cuidado del beb, no tiene su propia marca de paales. Procter & Gamble, famosa por sus jabones y champes, no tiene un champ de primera lnea para bebs. Ambas parecen estar dejando de lado maneras obvias de aprovechar sus operacio nes de fabricacin, el poder de sus marcas y otras capacidades centrales mediante extensiones hacia reas sinrgicas. En qu estarn pensando? En apariencia, P&G y J&J han

acordado no participar en ciertos mercados, para evitar la confrontacin directa y destinar sus energas a otras batallas. P&G puede dedicarse a enfrentar a Unilever y Kimberly-Clark, por ejemplo, mientras que J&J se concentra en equipos mdicos y suministros para hospitales, que son operaciones ms rentables, en lugar de pelear en el frente de los productos de consumo masivo. Aunque a primera vista carezcan de sentido, estos movimientos revelan una lgica estratgica ms profunda para el diseo de carteVolumen 7 / N 1 / diciembre 2004-enero 2005

ras y el equilibrio de poder en una industria. De hecho, P&G y J&J han establecido tcitamente su esfera de influen cia en diferentes gndolas del supermercado, asegurndose de que no habr ataques mutuos, y cada una expande su esfera en direcciones que no generen conflictos con las ambiciones de la otra, de manera tal de poder orientar sus recursos a la lucha contra otros rivales. Lo concreto es que encontrar el mejor mtodo para armar la cartera de negocios, con el fin de cercar y

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En sntesis
n Los mtodos tradicionales para desarrollar y

administrar carteras corporativas se basan en esquemas financieros, bsqueda de sinergias o aprovechamiento de capacidades centrales en negocios relacionados.
n DAveni propone un modelo alternativo: la

construccin de una esfera de influencia, a partir de un conjunto de posiciones de mercado, que proteja el negocio central, debilite a los rivales y prepare el terreno para futuras acciones.
n Adems de definir los componentes de una

esfera de influencia, cada uno de ellos al servicio de un propsito estratgico especfico, el autor aporta ejemplos ilustrativos de empresas de diversas industrias: Microsoft, Procter & Gamble, Anheuser-Busch, Nokia y la mexicana CEMEX, entre otras.
2004, Massachusetts Institute of Technology. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Media Services International. Richard A. DAveni es profesor de estrategia en la Tuck School of Business, Dartmouth College, y autor de Strategic Supremacy: How Industry Leaders Create Growth, Wealth and Power Through Spheres of Influence (Free Press, 2001).

defender una posicin favorable dentro de la industria, constituye una preocupacin estratgica central de cualquier organizacin. Con xitos slo parciales, muchas compaas intentaron responder a ese desafo mediante una lgica financiera: agruparon una cartera de negocios en un modelo de conglome-

rado, en el que cada negocio debera hacer un aporte positivo al desempeo financiero general, y luego extendieron esa lgica a un marco estratgico. Otras empresas, reconociendo que los modelos financieros no capturan todas las oportunidades para la creacin de valor, buscaron sinergias tecnolgicas, operativas y de marketing a partir del aprovechamiento de capacidades centrales en I&D y conocimiento del cliente, de la concentracin de operaciones ad-

ministrativas o de los sistemas de informacin, y de la puesta en marcha de procesos y plantas de fabricacin similares. Pero, dado que esas sinergias son difciles de lograr, basar en ellas el diseo de una cartera puede conducir al fracaso. Empresas como America Online y Time Warner, por ejemplo, trataron de unir negocios relacionados, pero obtuvieron pocas sinergias debido a culturas de gestin conflictivas, a diferentes intereses estratgicos de las unidades de negocios y a dificultades para manejar al giganwww. trendmanagement.cl
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Al igual que las naciones, las compaas construyen esferas de influencia que protegen sus negocios centrales y debilitan a los rivales.

te que result de esas uniones. Conscientes de tales desafos, otras compaas siguieron una lgica caracterizada por un foco acotado: aprovecharon un conjunto pequeo de capacidades en un grupo de negocios muy concentrado, a fin de generar economas de escala y poder de mercado, pero tiraron por la borda todo lo que quedaba fuera del foco elegido. Lo cierto es que cualquiera de estos mtodos de planificacin de la cartera de negocios ignora a los competidores o, en el mejor de los casos, los trata con liviandad. Debido a ello, este trabajo analiza un enfoque sistemtico que, si bien tiene en cuenta las economas de escala, las sinergias y el poder de mercado, est basado en el propsito estratgico y el impacto competitivo de elegir un conjunto de posiciones de mercado. De hecho, responde a los siguientes interrogantes: cmo se respaldan las diferentes partes de un negocio para defenderse del ingreso de competidores? De qu manera la cartera de negocios se convierte en una plataforma para el crecimiento y, simultneamente, impide que los rivales se apropien del terreno de mayor valor de una industria? Cmo puede manejarse la cartera de una compaa para que moldee las carteras de los rivales y genere una estructura de la industria ms favorable?

con influencia sobre el lugar y la forma en que los competidores pe lean dentro de su espacio competitivo. En geopoltica, las esferas de influencia han sido utilizadas durante siglos para administrar las relaciones entre pases. En el mundo de los negocios, una esfera de influencia bien construida puede arrinconar a los competidores, evitar las guerras de precios mediante el equivalente comercial de la destruccin mutuamente asegurada, y dar forma a la industria para ventaja recproca de los participantes. Al igual que las naciones, las compaas construyen esferas de influencia que protegen sus negocios centrales, proyectan su poder

hacia afuera con el fin de debilitar a los rivales y preparan el terreno para futuros movimientos. Una esfera eficaz debe incluir una base de poder segura un mercado central que pueda emplearse como plataforma. Y debe invertir en otros mercados que servirn para la defensa del negocio central, y para la migracin o el crecimiento. Vistos de este modo, los elementos de una cartera no slo existen para aportar un rendimiento financiero a la empresa. De hecho, algunas partes de una cartera pueden generar retornos mnimos, o incluso negativos, pero preservan el valor en otra parte de la cartera. Basta pensar en los casos de Polonia y Cuba: mientras consuman recursos de la econo -

Cmo establecer el propsito estratgico de las partes de una esfera

Para disear una esfera de influencia, el primer paso es identificar el propsito estratgico de cada elemento de la cartera existente, y luego representarlos grficamente en una zona de la esfera. La coherencia de la imagen resultante indicar en qu medida existe una esfera de influencia viable. Zona de la esfera Ncleo Propsito Estratgico
n n

Mantener economas de escala y liderazgo de valor. Desarrollar capacidades centrales crticas. Generar economas de alcance e integracin. Respaldar, potenciar o financiar iniciativas centrales. Usar productos de bloqueo como barrera de ingreso. Llenar un vaco de poder antes de que lo haga un rival. Invertir en grandes oportunidades, pero riesgosas. Migrar el ncleo en el largo plazo. Lanzar ataques ofensivos contra bastiones de rivales. Establecer contactos en el ncleo del rival. Distraer o desviar los recursos o la atencin del rival. Anticipar posibles amenazas y oportunidades en reas emergentes no controladas por un jugador importante.

Intereses vitales

n n

Zonas de defensa

n n n

Qu es una esfera de influencia?

La esfera de influencia, un concepto que pertenece al mbito de la geopoltica, ofrece un marco para examinar el propsito estratgico de la cartera de una empresa y sus consecuencias para la estrategia competitiva. Una esfera es una cartera geogrfica y de productos
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Zonas bisagra

n n

Posiciones de avanzada

n n n

Vacos de poder

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ma sovitica actuaban, respectivamente, como defensa frente a Europa Occidental y como posicin de avanzada frente a los Estados Unidos. Microsoft, por ejemplo, mantiene sus posiciones en negocios menos rentables como los servicios de Internet (MSN) y la transmisin por redes de televisin (MSNBC) por sus consecuen cias estratgicas: la defienden de ataques y son un puesto de avanzada para moverse en nuevas direcciones estratgicas. Pensar en la construccin de una esfera de influencia obliga a los gerentes a vincular el anlisis estratgico corporativo con el de negocios, que por lo general se consideran aisladamente. La preocupacin del rea corporativa sobre dnde luchar, y la del rea de negocios acerca de con quin y cmo luchar para ganar, se unen en una visin coherente, en la que dnde luchar tambin es cmo y con quin hacerlo. Mientras que la planificacin de la cartera, en las grandes compaas, slo suele hacerse en el nivel corporativo, el concepto de esfera de influencia puede aplicarse a mltiples niveles de una organizacin, analizando las unidades de negocios o reas geogrficas pequeas. Las empresas chicas tambin pueden construir esferas localizadas contra otras firmas de su tamao, o convertirse en aliadas o satlites de las esferas de compaas ms grandes. Los pioneros del cdigo abierto que utilizan Linux, por ejemplo, han hecho avances respecto de Microsoft gracias al apoyo recibido de IBM, Intel y otras compaas que veran con buenos ojos una menor influencia de Microsoft en la industria. No todas las empresas establecen una esfera de influencia estable y segura, ni todas la necesitan. Sin embargo, es esencial para cualquiera que aspire a liderar su industria. Partes de la esfera Al disear una esfera hay que

asignarle un propsito estratgico a cada parte de la cartera. (Ver cuadro Cmo establecer el propsito estratgico de las partes de una esfera.) Adems de mercados geogrficos y de producto centrales hay intereses vitales, zonas de defensa, zonas bisagra y posiciones de avanzada, cada uno de los cuales est al servicio de un propsito estratgico especfico. Tambin hay vacos de poder potencialmente importantes que, a veces, pue den estar justo en el lmite exterior de la esfera de influencia. El grfico Esfera de influencia evolutiva de Microsoft ilustra cada uno de estos aspectos. Ncleo. El ncleo de la esfera es el producto o mercado geogrfico que constituye la base del poder de la compaa y genera la mayor parte de sus ingresos y ganancias. En l, como es obvio, se concentra la empresa para desarrollar sus capacidades centrales crticas; pero tener una capacidad central no es
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suficiente para crear una esfera de influencia. Hace falta, adems, ejercer el predominio y el liderazgo de valor en un mercado central. Sin tales condiciones, la esfera de la compaa se debilita o es ineficaz. En los aos 80, el MS-DOS fue el ncleo de la esfera de influencia de Microsoft. La empresa lo expandi gradualmente para incluir al sistema operativo Windows, la serie de aplicaciones Office y el navegador de la Web Internet Explorer. A fin de mantener el control sobre su esfera, una empresa debe sofocar cualquier ataque a su ncleo, tal como ha hecho Microsoft para resistir el avance del sistema operativo Linux. Intereses vitales. Son los mercados geogrficos o de productos que le aportan al ncleo fortalezas crticas y, a menudo, complementarias, capaces de crear economas de alcance e integracin, adems de darles soporte o impulso a las iniciativas y capacidades
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centrales. Para Microsoft, sus sistemas operativos para redes (NT) y dispositivos porttiles (CE) son intereses vitales que potencian, respaldan o complementan su sistema operativo central y la interfaz grfica de usuario. Zonas de defensa. Son las posiciones que frenan el ataque de un rival dispuesto a ingresar al ncleo. Entre ellas se cuentan las marcas y los productos de bloqueo, utilizados para crear barreras de ingreso. Las zonas defensivas son prescindibles (a diferencia de los intereses vitales), porque constituyen un pequeo porcen-

te de ingresos. Adems, al evitar un recorte del precio de su producto central, 3M mantuvo los niveles de ventas a los clientes no sensibles al precio. Con estas tcticas, 3M se asegur de que la batalla se librara en un sector acotado del mercado, lo cual redujo la capacidad de Kao para ingresar a la parte del mercado menos sensible al precio. Zonas bisagra. Son las reas del mercado en las que puede residir, con el tiempo, el equilibrio de poder. To mar una posicin en una zona bisagra (en ingls, pivotal) es hacer una apuesta al futuro, aunque no necesariamente con un rival especfico en

tes digitales personales (PDA). Debido a que todas estas empresas estn desarrollando sus propios sistemas operativos o interfaces grficas de usuario para desafiar el ncleo de Microsoft, la compaa fundada por Bill Gates ataca sus mercados centrales con el MSN, los sistemas de juegos (Xbox) y los dispositivos porttiles. Es probable que Microsoft no logre desplazar a esas compaas como lderes de sus industrias, pero puede debilitar la rentabilidad de sus ncleos. Vacos de poder. Finalmente, si bien no integran la cartera de una empresa, hay partes del espacio competiti-

Las zonas defensivas pueden ser marcas de combate, diseadas para minimizar el impacto de un competidor con precios bajos.

taje de los ingresos de una compa a. Si hay que librar una batalla y se pierde territorio, es mejor que sea en una zona de defensa que en el n cleo. En los aos 80 y 90, Microsoft incursion en las aplicaciones para PC (concretamente, la serie Office), y cre una defensa contra el ataque de empresas con aplicaciones asesinas que podran haberlas incorporado a sus sistemas operativos para desafiar al ncleo de Microsoft. Con el tiempo, esas aplicaciones se convirtieron en parte de su ncleo, y ahora est construyendo zonas defensivas en soluciones antivirus, firewall y anti-spam, las aplicaciones asesinas de la actualidad. Las zonas defensivas tambin pueden ser marcas de combate, diseadas para minimizar el impacto de un nuevo competidor cuya estrategia se basa en el precio. Cuando la japonesa Kao ingres al mercado de diskettes, por ejemplo, 3M lanz Highland, una marca de bajo precio destinada a proteger sus flancos. Los clientes de 3M sensibles al precio que quiz habran optado por el producto de Kao eligieron los diskettes Highland y le aseguraron a 3M una importante fuen114

mente. Longhorn, el nuevo sistema operativo y la interfaz grfica de usuario de Microsoft, representa esa posicin. Se basa en un concepto an secreto, que toma distancia de la analo ga de escritorio originalmente creada por Apple Computer para administrar archivos. Longhorn apunta a incorporar mayor seguridad y funciones de bsqueda integradas, tanto localmente como en Internet, y una interfaz de usuario ms rpida y sin fisuras. La meta es desarrollar el sistema operativo que reemplace al DOS y extinga la amenaza de Linux. Si funcio na, Longhorn podra convertirse en el prximo ncleo de Microsoft. Posiciones de avanzada. Son posi ciones ofensivas, generalmente ubicadas cerca de los intereses vitales o del ncleo de un competidor especfico. Pueden utilizarse para debilitar el ncleo de un rival, como factor de disuasin frente a posibles ataques, o para distraer o desviar los recursos o la atencin de un competidor. Microsoft tiene una amplia gama de posiciones de avanzada para luchar contra rivales grandes, como AOL, Sony y Palm, o contra Hewlett-Packard/Compaq en el mercado de asistenVolumen 7 / N 1 / diciembre 2004-enero 2005

vo que podran no estar controladas por algn jugador importante. Es importante tener conciencia de esos vacos de poder y monitorearlos, aunque todava no se hayan convertido en zonas bisagra. El mercado de software de China, por ejemplo, an no constituye una zona crtica para el futuro de Microsoft, por cuanto pocos ingresos pueden generarse en un mercado en el que predomina la piratera. Sin embargo, segn cmo evolucione la poltica gubernamental china en materia de derechos de propiedad intelectual, o de estndares de software y de tecnologa, el panorama competitivo podra cambiar rpidamente. En China hay muchas empresas pequeas que desarrollan software y, si alguna llegara a ser monoplica con un sistema operativo desarrollado a partir del cdigo de Microsoft modificado, sin pagar regalas, tendra un enorme impacto global dado el tamao potencial del mercado chino. Definir el papel de cada parte de la cartera de una compaa resulta de gran utilidad para clarificar su estrategia, evaluar la lgica de posibles fusiones y adquisiciones, y defenderse de amenazas competitivas.

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Cuatro esferas de influencia

Como hemos visto, la slida esfera de influencia de Microsoft puede ayudar a la compaa a amortiguar ataques, hacer incursiones en los mercados de sus competidores y a fortalecer, o incluso migrar, su ncleo. De manera similar, Anheuser-Busch, Nokia y Harley-Davidson han creado sus respectivas esferas de influencia, y desde ellas hacen maniobras competitivas para dominar a los rivales (ver cuadro Cuatro esferas de influencia). Anheuser-Busch Inicialmente, el ncleo de Anheuser-Busch se estableci en el

segmento de la cerveza premium, en el que su marca Budweiser es la de mayor venta. A medida que este segmento fue perdiendo participacin a manos de cervezas livianas e importadas, Anheuser-Busch expandi su ncleo y ampli su esfera de influencia. En 1997, la empresa ya se haba convertido en el fabricante lder de cerveza liviana, producto que representaba el 45 por ciento de todas sus marcas. Para complementar sus productos centrales con otros de mayor margen, Anheuser-Busch estable ci intereses vitales con sus mar cas superpremium Michelob y Redhook Ale. Cuando ganaron terreno las cervezas importadas, co-

mo Heineken, Labatt y otras, Anheuser-Busch cre zonas defensivas mediante la compra de una participacin accionaria en el Grupo Modelo, de Mxico, fabricante de Corona, la cerveza importada de mayor venta en los Estados Unidos. Y con cervezas de menor costo, como Busch, contrarrest los ataques en el sector inferior del mercado. Las cervezas importadas y las econmicas, aunque no constituyen intereses vitales, resultan necesarias a la hora de impedir que las compaas posicionadas en esos mercados crezcan lo suficiente como para incursionar en los mercados premium y superpremium.

Cuatro esferas de influencia

Empresas de industrias distintas adoptaron la misma lgica bsica de construccin de una esfera de influencia.

Microsoft
Ncleo
n n n

Anheuser-Busch

Nokia
Telfonos mviles con tecnologa GSM

Harley-Davidson
n n n

MS-DOS Segmento premium: Windows y Office n Budweiser Internet Explorer n Bud Light

Motos pesadas (750 cc) Motos personalizadas Motos de turismo Harley Owners Group Ropa y accesorios Servicios Financieros HarleyDavidson Red de representantes: servicio tcnico, partes y accesorios

Intereses vitales

n n

MSN Windows CE y NT

Super premium: n Michelob n Redhook Ale

Productos para complementar telfonos mviles: n Cmaras digitales n Funcionalidades para PDA n Funcionalidades para MP3 n Productos para juegos n Navegacin por la Web

n n n

Zonas de defensa

Aplicaciones: Antivirus n Anti-piratera n Anti-spam

n

Cervezas importadas Sistemas operativos y redes: y baratas: n Sistema operativo n Corona Symbian Sphere 60 n Busch Licores de malta y ODouls (sin alcohol) Nokia Venture Partners: Productos WCDMA (sucesores de GSM)

Defensa contra el ataque de motos japonesas en EE.UU.: n Compra de Buell Motorcycle n Marca de carrera VRSC Productos Buell para: Mujeres n Jvenes que compran su primera moto
n n n

Zonas bisagra

Longhorn

Posiciones de avanzada

n n

MSN contra AOL Xbox contra Sony

Productos a base de malta alternativos : Bacardi Silver, Docs Hard Lemon y Tequiza

n n n

Soluciones para empresas Telfonos mviles CDMA Telfonos de bajo precio para mercados emergentes

Ingreso a Japn Motos de menor cilindrada de Buell, posicionadas contra Honda en Europa

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Anheuser-Busch avanz hacia zonas bisagra, que podran ser importantes en el futuro, con licores de malta y cerveza sin alcohol.
Anheuser-Busch tambin avanz hacia zonas bisagra, que podran ser importantes en el futuro, con su lnea de licores de malta y la cerveza sin alcohol ODoul. Finalmente, contrarrest la amenaza de otras bebidas a base de malta, tales como Smirnoff Ice, mediante posiciones de avanzada con sus marcas Bacardi Silver, Docs Hard Lemon y Tequiza. Esas movidas la ayudaron a mantener, e incluso aumentar, la participacin en los Estados Unidos, su mercado central, que en el ao 2002 lleg al 49 por ciento. Nokia Nokia defini el ncleo de su esfera de influencia en torno de los telfonos mviles, sobre la base del sistema global de tecnologa de comunicaciones mviles (GSM), lo que le ha permitido liderar una industria muy competitiva, en la que operan ms de 100 fabricantes de telfonos. La compaa finlandesa le dio soporte a ese ncleo con intereses vitales en productos multimedia: cmaras digitales, reproductores de msica MP3, tecnologa de mensajes y de navegacin en la Web. Estos negocios respaldan y fortalecen su posicin en el ncleo porque les aportan a sus telfonos las funcionalidades que los usuarios desean. Nokia estableci zonas de defensa en la infraestructura de telecomunicaciones inalmbricas, as como en el sistema operativo y de redes Symbian Sphere 60, a fin de protegerse de ataques de sistemas de hardware y software que podran ser utilizados por Microsoft y Palm, o por compaas que emplean sistemas basados en Linux. Paralelamente, Nokia delimit posiciones de avanzada mediante sus telfonos de bajo precio, con los que se propone atacar a Motorola, as como a las coreanas LG Electronics y Samsung. Otra posicin de ataque es la que tom en el negocio de solucio-

nes para empresas, contra rivales que forjaron bastiones en el mercado de telecomunicaciones comerciales inalmbricas. Y, a travs de Nokia Venture Partners, estableci posiciones en zonas bisagra, como la de telfonos WCDMA (el estndar de banda ancha que se considera sucesor de la tecnologa GSM), un territorio que podra llegar a ser importante o brindarle oportunidades para migrar su ncleo. La esfera de Nokia le permiti alcanzar, en el 2002, una participacin del 35 por ciento en el mercado global de telfonos celulares, con ventas que duplicaron a las de Motorola, fundadora de esa industria. Harley-Davidson Aunque hace tiempo que el ncleo de Harley-Davidson son las motos pesadas (de 750 centmetros cbicos) y su imagen rebelde, ha evolucionado considerablemente en el siglo transcurrido desde su fundacin. Aun cuando los productos centrales de Harley siguen siendo similares, la empresa extendi su esfera de influencia para incluir a ms clientes. Hoy, su clientela bsica est compuesta por hombres de mediana edad, con ingresos promedio de US$ 80.000 anua les. Y, en el segmento de motos de 750 centmetros cbicos, tiene una participacin de mercado del 56 por ciento. Para apoyar a su ncleo de clientes ms entusiastas, la compaa estableci un conjunto de intereses vitales, entre los que se cuentan el Grupo de Dueos de Harley (H.O.G., por su sigla en ingls), indumentaria y accesorios Harley-Davidson genuinos, un sector de financiacin que en el ao 2002 represent ingresos por valor de US$ 211 millones, y una red de representantes que, al brindar servicio tcnico, extiende la experiencia Harley. Estos intereses vitales no slo aportan ingresos al ncleo; tambin fortalecen la

imagen de la marca y ayudan a conquistar nuevos clientes. Para frustrar los ataques de empresas como American Honda Motor, que vende motos ms pequeas, Harley cre una zona defensiva mediante el lanzamiento del motor VRSC (para competencias deportivas) y la adquisicin de la empresa europea Buell Motorcycle. Adems, la compra de Buell le brind a Harley acceso a zonas de potencial importancia para el futuro, a partir de productos de menor cilindrada destinados a mujeres y jvenes; grupos que no integran el mercado primario de Harley, pero que podran convertirse en segmentos emergentes clave. Finalmente, Harley determin posiciones geogrficas de avanzada al ingresar al corazn de los mercados locales de rivales japoneses: Honda, Yamaha y Suzuki. Para principios de 1995, Harley haba capturado el 20 por ciento del mercado japons. La adquisicin de Buell tambin le sirvi como posicin de avanzada para atacar el liderazgo de Honda en Europa. Esta esfera de influencia contribuy a sostener el dominio de Harley en el mercado norteamericano, particularmente en el segmento de motos grandes, con mrgenes de ganancias del 27 al 30 por ciento, mientras que los de sus rivales no superaban el 8 por ciento.

Esferas geogrficas
Aunque los ejemplos anteriores se concentraron en las esferas relacio nadas con productos y segmentos de mercado, tambin es posible examinar las esferas de influencia a travs de una lente geogrfica. El caso de CEMEX es ilustrativo al respecto (ver grfico de la pgina siguiente). La compaa de cementos mexicana desarroll una esfera de influencia global en cuatro fases lgicas: consolidacin de un mercado central; protecwww. trendmanagement.cl
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cin de los flancos norte y sur de su ncleo; establecimiento de una posicin de avanzada cerca del ncleo de sus principales rivales para crear un factor de disuasin mutua, y movimientos hacia zonas bisagra con el fin de garantizar el crecimiento y la continuidad de su liderazgo. En 1989, CEMEX consolid un bastin en su mercado local, el mexicano, mediante la adquisicin de la segunda empresa del pas. Para proteger su base mexicana delimit zonas de defensa en el sudoeste de los Estados Unidos. All cre firmes puntos de apoyo, entre los que se cont la adquisicin de una planta de 1 milln de toneladas, en Texas, para fortalecer su presencia en el negocio del cemento premezclado. Poco despus, con el propsito de inmovilizar a dos rivales que tenan posiciones pequeas en el mercado mexicano (Holderbank y Lafarge), CEMEX apel al cemento importado de China, de bajo costo, distribuido a travs de sus terminales de la costa oeste. Otros movimientos similares, tanto en el centro como en el norte de Amrica latina,
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le permitieron convertirse en la empresa N 1 de Panam, Costa Rica, Venezuela y Colombia. En respuesta a la creciente competencia de corporaciones europeas en sus flancos norte y sur, CEMEX estableci una posicin de avanzada en Espaa, desde donde podra comercializar sus productos a Francia, Italia y Alemania si sus rivales europeos adoptan una postura agresiva en Mxico o en las zonas defensivas de CEMEX. Finalmente, la empresa cre posiciones lderes en zonas bisagra de alto crecimiento potencial, como Filipinas, Indonesia y Egipto, para poder crecer a un ritmo que le permita sostenerse como lder de su industria. Al construir una esfera de influencia global coherente, CEMEX dej de ser un jugador menor para convertirse en la tercera empresa de su industria por su capacidad, as como en la mayor comercializadora de cemento a escala internacional, con los mrgenes ms altos de la industria. De cara al futuro, la compaa tiene muchas opciones para fortalecer su esfera de influencia. Los vacos
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de poder, como China y la India, en los que ninguna empresa tiene ms del 1 por ciento de participacin de mercado, podran ofrecer oportunidades para crear zonas bisagra adicionales si los gobiernos de esos pases permitieran su ingreso y la infraestructura de distribucin mejorara. Tambin debe decidir si le conviene presionar ms en Europa con sus mtodos de bajo costo, sus sistemas de informacin de vanguardia y su eficiente logstica, a fin de capturar participacin de mercado fuera de Espaa. Como demuestra el ejemplo de CEMEX, la esfera de influencia no slo es una plataforma para las maniobras ofensivas o defensivas de una compaa; tambin determina cunto poder tiene en relacin con sus rivales. Y, si est bien diseada, organiza la estrategia general de la empresa, equilibra el poder de mercado y, por fin, moldea la evolucin de la estructura de la industria para sacar el mximo provecho de ella. l Trend Management/ MIT Sloan Management Review

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