Modelo de Gestão

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E TRANSPORTES
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

MODELO DE GESTO INTEGRANDO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO, SISTEMAS DE AVALIAO DE DESEMPENHO E
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS (MEIO Modelo de Estratgia,
Indicadores e Operaes)

Cludio Jos Mller

Porto Alegre
2003

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E TRANSPORTES
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

MODELO DE GESTO INTEGRANDO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO, SISTEMAS DE AVALIAO DE DESEMPENHO E
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS (MEIO Modelo de Estratgia,
Indicadores e Operaes)

Cludio Jos Mller

Orientador: Prof. Francisco Jos Kliemann Neto, Dr.

Banca Examinadora:
Prof. Ely Laureano Paiva, Dr.
Prof. Gregrio Jean Varvakis Rados, PhD.
Prof. Paulo Schmidt, Dr.

Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial obteno do ttulo
de Doutor em Engenharia nfase em Gerncia da Produo.

Porto Alegre
2003

Esta Tese foi analisada e julgada adequada para a obteno do ttulo de doutor em
ENGENHARIA e aprovada em sua forma final pelo orientador e pelo coordenador do
Doutorado em Engenharia, Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande
do Sul.

______________________________________
Prof. Franciso Jos Kliemann Neto, Dr.
Orientador
Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul

____________________________________
Prof. Jos Lus Duarte Ribeiro, Dr.
Coordenador do PPGEP
Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul

BANCA EXAMINADORA

Prof. Ely Laureano Paiva, Dr.
UNISINOS

Prof. Gregrio Jean Varvakis Rados, PhD.
DEPTO DE CINCIA DA INFORMAO/UFSC

Prof. Paulo Schmidt, Dr.
NECON/UFRGS

Dedico este trabalho para minha esposa
Andra e minhas filhas Bruna e Eduarda, que
tiveram que abrir mo da minha companhia em
diversos momentos. Que o futuro possa
recompensar este sacrifcio de vocs.

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Francisco Kliemann, pelo encaminhamento do trabalho, anlise
crtica, suporte e pela dedicao dispensada.
Aos membros da banca examinadora, pelas observaes, crticas e elogios, com os
quais se chegou a uma verso final de maior qualidade.
Aos professores Paulo Barcellos e Marisa Rhoden, pela anlise do exame de
qualificao. Apesar da agenda no permitir suas participaes na banca final, saibam que
tiveram contribuio fundamental para o trmino deste trabalho.
Aos professores do PPGEP e do PPGA que ajudaram na minha formao terica, por
meio de suas disciplinas.
secretaria do PPGEP, pelo apoio constante desde o mestrado.
Aos colegas de doutorado que, pelas discusses em aula, contriburam para a
construo desta tese.
Aos alunos de mestrado, cujos trabalhos algumas vezes serviram de laboratrio para o
modelo aqui desenvolvido.
s empresas que serviram de casos para este trabalho, permitindo a aplicao e
validao do modelo proposto.
Aos meus pais, pela educao proporcionada, pelos valores transmitidos e pelo
incentivo que sempre deram para o estudo.
A toda minha famlia e meus amigos, pela fora durante esta jornada.

Se as coisas parecem sob controle, talvez
voc no esteja indo rpido o suficiente.
Mrio Andretti

MLLER, Cludio J . Modelo de gesto integrando planejamento estratgico, sistemas de
avaliao de desempenho e gerenciamento de processos (MEIO Modelo de Estratgia,
Indicadores e Operaes). 2003. Tese (Doutorado em Engenharia) Universidade Federal do
Rio Grande do Sul.

RESUMO

O objetivo deste trabalho propor um modelo de gesto que integre Planejamento
Estratgico, Gerenciamento de Processos e Avaliao de Desempenho, visando preencher
uma lacuna identificada na gesto empresarial a falta de integrao entre as diretrizes
estratgicas e a operao das empresas. Estes mdulos so apresentados contemplando uma
perspectiva histrica para a contextualizao do problema, e suas inter-relaes so
discutidas. Considerando os indicadores de desempenho como elemento integrador dos outros
dois mdulos, faz-se a discusso e comparao de diversos modelos que se propem a atender
a necessidade atual de medio do desempenho organizacional. Da interao entre a reviso
bibliogrfica e aplicaes prticas, chega-se ao modelo proposto, apresentando sua estrutura
geral e seu procedimento para implantao, denominando-o MEIO Modelo de Estratgia,
Indicadores e Operaes, com o qual se almeja estar contribuindo para a melhoria potencial
da gesto das empresas. Este modelo se caracteriza por sua flexibilidade, permitindo que as
empresas construam seu modelo de gesto por partes, comeando por qualquer um dos
mdulos do MEIO, o que importante dado que elas se encontram em estgios diferentes de
desenvolvimento em termos de gesto. Alm disso, como caracterstica de sua proposta de
integrao, o prprio modelo induz a construo das outras partes que porventura no estejam
devidamente implantadas ou em uso pela empresa. O modelo aplicado em trs empresas de
diferentes segmentos, portes e estgios de maturidade em termos de gesto. Essas aplicaes
prticas do modelo MEIO, mesmo que parcialmente, mostram resultados quantitativos e
qualitativos para as empresas, os quais so analisados e discutidos.

Palavras-chave: planejamento estratgico, avaliao de desempenho, gerenciamento de
processos.

MLLER, Cludio J . A managerial model that integrates Strategic Planning, Business-
Process Management and Performance Evaluation (MEIO Modelo de Estratgia,
Indicadores e Operaes). 2003. Tese (Doutorado em Engenharia) Universidade Federal do
Rio Grande do Sul.

ABSTRACT

The objective of this thesis is to propose a managerial model that integrates Strategic
Planning, Business-Process Management and Performance Evaluation, intended to fill a gap
identified in organizations management - the lack of integration between the companies
strategic guidelines and their operation. These modules are presented contemplating a
historical perspective of the problem context, as well as its interrelations. Considering the
performance measures as the elements integration of the other two modules, a discussion and
comparison of several models that intend to assist the current need of organizacional
performance measurement is made. From the interaction between the bibliographical review
and practical applications, the proposed model is presented along with its general structure
and its implantation procedure. The model is called MEIO - Model of Strategy, Indicators
and Operations, and is intended to improve business management process. The main feature
os this model is its flexibility, allowing the companies to build their management model by
parts, beginning by any of the modules of the MEIO, which is important, since the companies
meet in different stages of the managerial development. Furthermore, as a result of its
integration proposal feature, the model itself induces the construction of the other parts that
are not implemented properly or in use by the company. The model is applied in three
companies of different segments, loads and stages of maturity in administration terms. These
practical applications of the MEIO bring up some quantitative and qualitative results for the
companies, which are analyzed and discussed.

Palavras-chave: strategic planning, business-process management and performance
evaluation.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 01 Estratgias deliberadas e emergentes....................................................................31
Figura 02 Mtodo de conduo do PE ..................................................................................43
Figura 03 Desdobramento da Viso em Direcionadores ou Macro-objetivos.......................51
Figura 04 Foras que dirigem a concorrncia na Indstria...................................................56
Figura 05 Matriz Importncia-Desempenho..........................................................................58
Figura 06 Relacionamento Interno e Externo........................................................................64
Figura 07 Nveis de estratgia...............................................................................................66
Figura 08 Estratgias genricas.............................................................................................69
Figura 09 Matriz SWOT........................................................................................................70
Figura 10 Postura estratgica.................................................................................................71
Figura 11 Planejamento estratgico, processos e projetos estratgicos.................................74
Figura 12 A empresa como um conjunto de processos.........................................................78
Figura 13 Estrutura organizacional por processo..................................................................83
Figura 14 Viso de sistemas de uma organizao.................................................................85
Figura 15 Hierarquia de processos........................................................................................87
Figura 16 Sistema de Gesto de Custos................................................................................95
Figura 17 Objetivos Estratgicos versus Processos Empresariais.......................................101
Figura 18 Medies operacionais e resultados....................................................................124
Figura 19 Relacionamento causa-efeito..............................................................................126
Figura 20 Papis no Gerenciamento pelas Diretrizes..........................................................127
Figura 21 Desdobramento de diretrizes do TQM................................................................128
Figura 22 Exemplo de desdobramento de diretrizes...........................................................128
Figura 23 Estruturando o BSC ............................................................................................130
Figura 24 Perspectiva de Clientes.......................................................................................131
Figura 25 A cadeia de valores genrica...............................................................................132
Figura 26 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento........................................................133
Figura 27 Exemplo terico de relaes de causa e efeito....................................................136
Figura 28 Exemplo prtico de relaes de causa e efeito....................................................136
Figura 29 Desdobramento do Capital Intelectual ................................................................142
Figura 30 Business Navigator da Skandia...........................................................................142
Figura 31 Modelo de Excelncia do PNQ...........................................................................148
Figura 32 Organizao como um sistema que entrega valor para os interessados..............151
Figura 33 Inter-relao entre perspectivas do PNQ.............................................................153
Figura 34 Famlia de Medidas do Desempenho Quantum..................................................155
Figura 35 Matriz Quantum..................................................................................................155
Figura 36 Modelo Quantum................................................................................................156
Figura 37 Medindo os trs nveis do desempenho no sistema da organizao...................158
Figura 38 O processo de gerenciamento estratgico do desempenho.................................162
Figura 39 Os critrios de desempenho no sistema organizacional......................................163
Figura 40 Integrao das dimenses de desempenho..........................................................164
Figura 41 Modelo geral resumido.......................................................................................180
Figura 42 Fases relacionadas do MEIO...............................................................................181
Figura 43 Seqncia de implantao do MEIO na empresa 1.............................................200
Figura 44 Identidade Organizacional da empresa 1............................................................201
Figura 45 Sistema de administrao de questes estratgicas da empresa 1.......................201
Figura 46 Organograma da empresa 1.................................................................................206

Figura 47 Mapa do Negcio da empresa 1..........................................................................207
Figura 48 Macroprocesso da empresa 1..............................................................................207
Figura 51 Matriz Importncia-Desempenho (Slack) da empresa 2.....................................211
Figura 52 Matriz de priorizao de processos da empresa 2...............................................212
Figura 54 Exemplo de Matriz de Desempenho da empresa 3.............................................218
Figura 55 Mapa estratgico resumido da empresa 3...........................................................219
Figura 56 Detalhe da perspectiva Clientes no mapa estratgico da empresa 3...................220
Figura 57 Estratgia de conquista de novos clientes da empresa 3.....................................223
Figura 58 Relao entre processos e perspectivas de desempenho da empresa 3...............223

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 Turbulncia e seus reflexos na gesto..................................................................18
Tabela 02 Escolas de estratgia.............................................................................................40
Tabela 03 Exemplos de definies de negcios....................................................................45
Tabela 04 Enfoques organizacionais.....................................................................................82
Tabela 05 Fases de estruturao do Gerenciamento de Processos........................................83
Tabela 06 Simbologia para construo de fluxogramas funcionais......................................93
Tabela 07 Caractersticas gerais/histricas dos modelos de avaliao de desempenho......166
Tabela 08 Quadro comparativo entre os modelos de avaliao de desempenho.................167
Tabela 09 Resumo das principais caractersticas dos modelos de avaliao de desempenho
................................................................................................................................................176
Tabela 10 Resumo das partes e fases do MEIO..................................................................180
Tabela 11 Montagem das equipes.......................................................................................183
Tabela 12 Cronograma para implantao do MEIO............................................................185
Tabela 13 Detalhamento dos campos do sistema AQE da empresa 1.................................202
Tabela 14 Fatores crticos dos negcios da empresa 1........................................................204
Tabela 15 Pontos fortes e fracos do sistema atual de avaliao de desempenho da empresa 3
................................................................................................................................................222
Tabela 16 Resumo das aplicaes.......................................................................................226

SUMRIO

1. INTRODUO....................................................................................................................17
1.1. TEMA DO TRABALHO..................................................................................................20
1.1.1. DELIMITAO DO TEMA .........................................................................................21
1.1.2. J USTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA..............................................................21
1.2. OBJ ETIVOS DO TRABALHO........................................................................................23
1.2.1. OBJ ETIVO GERAL.......................................................................................................23
1.2.2. OBJ ETIVOS ESPECFICOS.........................................................................................23
1.3. MTODO..........................................................................................................................24
1.3.1. MTODO DE PESQUISA.............................................................................................24
1.3.2. MTODO DE TRABALHO..........................................................................................25
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO......................................................................................26
1.5. DELIMITAO DO TRABALHO..................................................................................27
2. PLANEJ AMENTO ESTRATGICO..................................................................................28
2.1. DEFINIES GERAIS....................................................................................................28
2.1.1. GLOSSRIO..................................................................................................................28
2.1.2. ESTRATGIA ...............................................................................................................29
2.1.3. PLANEJ AMENTO ESTRATGICO............................................................................32
2.1.4. PENSAMENTO ESTRATGICO.................................................................................32
2.1.5. ADMINISTRAO ESTRATGICA ..........................................................................33
2.2. HISTRICO DA QUESTO ESTRATGICA...............................................................35
2.3. SISTEMA DE ADMINISTRAO ESTRATGICA.....................................................38
2.4. POR QUE PLANEJ AMENTO (ADMINISTRAO) ESTRATGICO?......................39
2.5. ESTRUTURAO DA CONDUO DO PE (COMO FAZER?).................................40
2.5.1. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL...........................................................................44
2.5.1.1. NEGCIO...................................................................................................................44
2.5.1.2. MISSO......................................................................................................................44
2.5.1.3. PRINCPIOS E VALORES........................................................................................47
2.5.1.4. VISO DE FUTURO..................................................................................................49
2.5.2. ANLISE DO AMBIENTE...........................................................................................51
2.5.2.1. REAS ESTRATGICAS DE NEGCIOS (AEN)..................................................52
2.5.2.2. ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO....................................................................53

2.5.2.3. ANLISE DO AMBIENTE INTERNO.....................................................................62
2.5.3. DELINEAMENTO DAS ESTRATGIAS....................................................................63
2.5.3.1. OBJ ETIVOS, ESTRATGIAS E PLANOS DE AO............................................65
2.5.3.2. ESTRATGIAS GENRICAS...................................................................................69
2.5.3.3. SUSTENTAO DA VANTAGEM COMPETITIVA .............................................69
2.5.3.4. MATRIZ SWOT .........................................................................................................70
2.6. DEFICINCIAS NO PLANEJ AMENTO ESTRATGICO E NECESSIDADE DE
COORDENAO COM A OPERAO........................................................................72
3. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS (GP).....................................................................76
3.1. DEFINIES BSICAS..................................................................................................76
3.1.1. PROCESSO....................................................................................................................77
3.1.2. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS........................................................................78
3.2. IMPORTNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS.......................................80
3.3. MTODO DE ESTRUTURAO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS...........83
3.3.1. VISO GERAL E HIERARQUIA DE PROCESSOS..................................................85
3.3.2. EQUIPES........................................................................................................................87
3.3.2.1. DONOS DO PROCESSO...........................................................................................88
3.3.2.2. EQUIPE DE MELHORIA (EAP) ...............................................................................88
3.3.3. SELEO DE PROCESSOS CRTICOS.....................................................................89
3.3.4. OBJ ETIVOS PRELIMINARES.....................................................................................89
3.3.5. CARACTERIZAO (LIMITES) DE PROCESSOS..................................................90
3.3.6. MAPEAMENTO DE PROCESSOS..............................................................................90
3.3.7. ANLISE DOS PROCESSOS DO NEGCIO.............................................................92
3.3.7.1. ANLISE DO TEMPO...............................................................................................94
3.3.7.2. ANLISE DO CUSTO...............................................................................................94
3.3.7.3. ANLISE DO VALOR AGREGADO.......................................................................96
3.3.7.4. ANLISE DA QUALIDADE.....................................................................................97
3.3.8. MELHORIA DOS PROCESSOS...................................................................................98
3.3.9. IMPLEMENTAO DAS MUDANAS.....................................................................98
3.4. PROCESSOS, ESTRATGIA E DESEMPENHO.........................................................100
4. AVALIAO DE DESEMPENHO (AD).........................................................................102
4.1. PROBLEMTICA DA MEDIO DE DESEMPENHO.............................................103
4.2. ASPECTOS GERAIS DA MEDIO DE DESEMPENHO.........................................107
4.2.1. INDICADORES...........................................................................................................107

4.2.2. SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO.........................................................108
4.3. OBJ ETIVOS DA MEDIO DE DESEMPENHO.......................................................109
4.4. ESTRUTURAO DA MEDIO DE DESEMPENHO.............................................110
4.4.1. PLANEJ AMENTO DA MEDIO DE DESEMPENHO..........................................111
4.4.2. CONTROLE DO DESEMPENHO..............................................................................111
4.4.3. DIMENSES DA MEDIO DE DESEMPENHO...................................................112
4.4.4. HIERARQUIA DA MEDIO DE DESEMPENHO.................................................113
4.5. IMPLANTAO DA MEDIO DE DESEMPENHO...............................................114
4.5.1. QUAL O NMERO IDEAL DE INDICADORES?....................................................114
4.5.2. COMO RECONHECER E RECOMPENSAR O DESEMPENHO?...........................115
4.5.3. MELHORIA CONTNUA ...........................................................................................115
4.5.4. FEEDBACK .................................................................................................................116
4.6. MODELOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO....................................................116
4.6.1. EVA..............................................................................................................................118
4.6.1.1. REMUNERAO VARIVEL E EVA..................................................................120
4.6.1.2. EVA E MVA - VALOR DE MERCADO AGREGADO.........................................121
4.6.1.3. VANTAGENS E DESVANTAGENS DO EVA ......................................................122
4.6.2. O MODELO DA TEORIA DAS RESTRIES DE GOLDRATT (TOC)................123
4.6.3. MODELO TQM (GESTO DA QUALIDADE TOTAL) ..........................................125
4.6.4. BALANCED SCORECARD.......................................................................................129
4.6.4.1. BSC - PERSPECTIVAS............................................................................................129
4.6.4.2. PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO BSC.........................................................134
4.6.4.3. IMPLANTAO DO BSC.......................................................................................137
4.6.4.4. DISCUSSES CRTICAS SOBRE O BSC..............................................................139
4.6.5. CAPITAL INTELECTUAL.........................................................................................141
4.6.5.1. FOCOS DO CAPITAL INTELECTUAL .................................................................142
4.6.5.2. CARACTERSTICAS E DISCUSSES DO CI ......................................................146
4.6.6. PNQ..............................................................................................................................147
4.6.6.1. CRITRIOS EXCELNCIA DO PNQ.....................................................................147
4.6.6.2. CARACTERSTICAS GERAIS DO PNQ...............................................................150
4.6.6.3. DISCUSSES CRTICAS SOBRE O PNQ: DO TQM AO BSC............................151
4.6.7. O MODELO QUANTUM............................................................................................153
4.6.7.1. CARACTERSTICAS GERAIS DO QUANTUM...................................................154
4.6.7.2. OPERACIONALIZAO DO MODELO QUANTUM .........................................156

4.6.8. O MODELO DE RUMMLER E BRACHE.................................................................158
4.6.8.1. NVEIS DE MEDIO............................................................................................159
4.6.8.2. DISCUSSO SOBRE A COMPATIBILIZAO DO DESEMPENHO COM A
ESTRATGIA ................................................................................................................161
4.6.9. O MODELO DE SINK E TUTTLE.............................................................................161
4.7. ANLISE CRTICA E COMPARATIVA DOS MODELOS DE MEDIO DE
DESEMPENHO..............................................................................................................164
4.7.1. ANLISES ESPECFICAS.........................................................................................172
4.7.2. ANLISE CONSOLIDADA.......................................................................................175
5. MODELO PROPOSTO......................................................................................................179
6 APLICAO...................................................................................................................197
6.1. CASOS............................................................................................................................197
6.1.1. CASO 1 SERVIOS DE ENGENHARIA................................................................197
6.1.1.1. APRESENTAO DA EMPRESA .........................................................................197
6.1.1.2. IMPLANTAO DO MEIO....................................................................................199
6.1.1.3. RESULTADOS DA IMPLANTAO....................................................................202
6.1.1.4. PRINCIPAIS DESDOBRAMENTOS DA IMPLANTAO.................................206
6.1.2. CASO 2 INDSTRIA METAL-MECNICA .........................................................208
6.1.3. CASO 3 INDSTRIA CALADISTA.....................................................................215
6.2. DISCUSSO GERAL DAS APLICAES..................................................................225
7. CONSIDERAES FINAIS.............................................................................................228
7.1. CONCLUSES...............................................................................................................228
7.1.1. CONCLUSES RELATIVAS AO PE........................................................................229
7.1.2. CONCLUSES RELATIVAS AO GP........................................................................229
7.1.3. CONCLUSES RELATIVAS AD..........................................................................229
7.1.4. CONCLUSES RELATIVAS INTEGRAO ENTRE PE E AD........................230

7.1.5. CONCLUSES RELATIVAS INTEGRAO ENTRE AD E GP........................231
7.1.6. CONCLUSES RELATIVAS INTEGRAO ENTRE PE E GP.........................231
7.1.7. CONCLUSES RELATIVAS INTEGRAO DAS PARTES.............................232
7.2. RECOMENDAO PARA TRABALHOS FUTUROS...............................................233
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................................................234
APNDICES..........................................................................................................................242
APNDICE 1 FORMULRIOS MEIO.............................................................................243
APNDICE 2 FORMULRIOS PLANEJ AMENTO ESTRATGICO............................244
APNDICE 3 FORMULRIOS GERENCIAMENTO DE PROCESSOS.......................245
APNDICE 4 FORMULRIOS AVALIAO DE DESEMPENHO..............................246

17

1. INTRODUO

As empresas buscam a competitividade no intuito de sustentao e sobrevivncia no
longo prazo. Competitividade atender simultaneamente os requisitos de mercado/clientes -
fatores competitivos - e os requisitos internos da empresa - objetivos estratgicos. Na gesto
empresarial atual, no mais suficiente gerenciar a empresa como um objeto especfico;
preciso gerenciar o negcio da empresa, envolvendo fatores, influncias, recursos e variveis
externas e internas.
Na evoluo da competio empresarial, pode-se citar:
A qualidade no mais um objetivo, premissa impulsionada pelo aumento do nvel de
exigncia dos consumidores;
A tendncia de compresso de margens j realidade - necessidade de reduo de custos e
preos;
Reduo acentuada do ciclo de vida dos produtos;
Os governos cada vez menores, fora da economia, com reduo de subsdios;
Exploso tecnolgica, com o conhecimento se multiplicando;
As relaes de poder passando de imposio para negociao e de individualismo para
parceria;
Substituio do conceito de empresas pelo de cadeias produtivas e conseqente aumento
das exigncias de qualidade nas relaes cliente-fornecedor - uma empresa no pode ser
competitiva de forma isolada;
Globalizao dos mercados e formao de blocos econmicos;
Expanso da gesto ambiental;
Questionamento da funo social das organizaes.

18

Ao longo das ltimas dcadas, as exigncias do mercado foram se somando a fatores
j esperados de desempenho empresarial, aumentando a complexidade da gesto. Neste
cenrio, um diferencial competitivo passa a ser a tecnologia gerencial, exigindo das empresas
um posicionamento definido e reconhecido pelo mercado. O ambiente empresarial mais
turbulento e complexo, o que impe uma compreenso melhor e um efetivo gerenciamento
das atividades da empresa, envolvendo seu planejamento e controle.
Como elementos da gesto empresarial, entende-se que nos dias atuais o planejamento
estratgico se impe, justamente para contribuir no posicionamento que a empresa deve
definir.
O sistema de gesto um ingrediente crucial da capacidade de resposta a mudanas do
ambiente, pois determina o modo pelo qual a administrao percebe os desafios, diagnostica
seus impactos, decide o que fazer e pe em prtica suas decises (ANSOFF; MCDONNELL,
1993). A gesto desta capacidade de resposta acompanha o incremento no nvel de
turbulncia do ambiente, que definida por esses autores como a combinao de variabilidade
(complexidade e novidade relativa) e previsibilidade do ambiente (rapidez da mudana e
visibilidade do futuro). Os mesmos apresentam uma escala de turbulncia (ver Tabela 01),
desde uma situao repetitiva at outra surpreendente, passando por expanso, mudana e
descontinuidade.

Tabela 01 Turbulncia e seus reflexos na gesto
1 2 3 4 5 Nvel de turbulncia
Repetitiva Crescente Mutvel Descontnua Surpreendente
Agressividade Estvel Reativa Antecipatria Empreendedora Criativa
Capacidade de reao /
Mentalidade
De manuteno Produo Marketing Estratgica Criativa /
flexvel
Fonte: Ansoff e McDonnell (1993)

Nos nveis de descontinuidade ou de surpresa, a administrao estratgica torna-se
vital para o sucesso e at mesmo para a sobrevivncia de uma empresa.
A hiptese de sucesso estratgico afirma que o potencial de desempenho de uma
empresa otimizado quando (ANSOFF; MCDONNELL, 1993):
A agressividade do comportamento estratgico equipara-se turbulncia do ambiente;
A capacidade de reao da potencialidade da empresa equipara-se agressividade de sua
estratgia;
Os componentes da potencialidade da empresa apiam-se mutuamente.

19

A agressividade estratgica descrita por duas caractersticas: o grau de
descontinuidade com relao ao passado e a oportunidade da introduo dos novos produtos
da empresa. Em termos de capacidade de reao da potencialidade da empresa vai desde a
procura por estabilidade, passando pela busca de eficincia operacional at a busca de
criatividade para alcanar eficcia estratgica (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Uma
caracterstica que distingue uma empresa criadora de ambiente das empresas motivadas pela
produo ou pelo marketing sua dedicao total criatividade. O passado reconhecido
apenas como algo a no ser repetido.
As mentalidades estratgica e criativa se concentram no futuro. Pressupem a
habilidade de perceber tendncias de mudana e criar novas idias. No tm vnculo
sentimental com mercados, produtos, clientes. So empreendedores, jogadores, tolerantes ao
fracasso. O estratgico identifica os fatores crticos para o sucesso; o criativo inventa novos
fatores (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Porm, o planejamento estratgico, por si s, no garante sucesso empresarial. Um
plano no implantado s um plano, ou ainda, planejamento sem ao s iluso.
Por si, o planejamento estratgico no produz aes nem mudanas visveis na empresa sua
resultante apenas um conjunto de planos e intenes (ANSOFF et al., 1981).
Kaplan e Norton (2001) citam pesquisas mostrando que a capacidade de executar a
estratgia mais importante do que sua qualidade em si, e que 10% das estratgias
formuladas so implantadas com xito, concluindo que o verdadeiro problema no m
estratgia e sim m execuo.
A implantao estratgica (aes) se d ao nvel dos processos organizacionais, onde
efetivamente as aes so efetivadas. Na tentativa de garantir a implantao ou
operacionalizao do planejamento estratgico, o sistema de indicadores exerce o papel de
desdobrar metas aos processos e retornar seu desempenho. Novos modelos de avaliao de
desempenho tm ganhado notoriedade dos meios acadmicos e empresariais. Um deles o
EVA (Economic Value Added), alterando o foco de avaliao contbil para uma viso mais
econmica, objetivando a riqueza incremental dos acionistas. Na dcada passada, Robert
Kaplan e David Norton desenvolveram o Balanced Scorecard (BSC), qual seja, um quadro
equilibrado de indicadores que facilita a comunicao e o entendimento das estratgias,
melhorando sua implantao. Este sistema pode ser comparado, em termos, ao desdobramento
de diretrizes, difundido no Brasil pelo movimento da Qualidade Total a partir da dcada de
80, diferenciando-se na sua estruturao. Trabalhos recentes de Scheibler (2003) e Redi
(2003) fazem propostas de integrao entre o BSC e a Qualidade Total.

20

Tambm se difundiu, como uma necessidade nos tempos atuais, a lgica do Capital
Intelectual, colocando as pessoas e a tecnologia de informao como grandes alavancadores
de competitividade.
Demais acadmicos e consultores empresariais apresentam suas contribuies, entre as
quais pode-se destacar o modelo de Hronec Desempenho Quantum, o modelo de Sink e
Tuttle, a proposta de Rummler e Brache, entre outros.
Esses novos modelos vm preencher as lacunas existentes nos sistemas de medio de
desempenho tradicionais.
O BSC bastante discutido acadmica e empresarialmente e vem recebendo
notoriedade, sendo usado inclusive como referncia para o quesito medio de desempenho
em alguns prmios de gesto, como o PNQ Prmio Nacional para a Qualidade.
O modelo do BSC, assim como qualquer outro, no deve ser considerado hegemnico,
constituindo-se como uma alternativa frente a outros modelos de avaliao de desempenho
que tambm comeam a se consolidar no meio empresarial. O que parece ser definitivo a
necessidade de adequao dos atuais sistemas de medio de desempenho.
Ainda, todas as definies estratgicas, bem como os indicadores de desempenho, so
efetivamente compostos nos processos e atividades operacionais da empresa. As empresas so
tradicionalmente organizadas funcionalmente, por setores ou departamentos. Os processos
empresariais so muitas vezes interfuncionais. Pouco adianta ento um desempenho excelente
de uma rea ou departamento; o cliente atendido por processos interfuncionais (HRONEC,
1994) e sente o efeito do pior desempenho dentro destes processos. O desempenho timo de
uma rea ser invalidado pelo desempenho ruim de outra que participe de determinado
processo.
Portanto, a gesto por atividades ou o gerenciamento de processos tambm elemento
vital para a consecuo dos objetivos empresariais. No se nega a necessidade da estrutura
funcional. Entende-se, todavia, que a estrutura deve existir para garantir o bom funcionamento
dos processos, subordinando-se a estes.

1.1. TEMA DO TRABALHO

A discusso aqui repousa na necessidade de integrao entre as estratgias
empresariais com os processos operacionais, na busca de alinhamento organizacional para a
sustentao da empresa no longo prazo. Para isso, entende-se como necessrio um modelo de
gesto que se proponha a explicar as interfaces e os relacionamentos entre as partes, fazendo

21

esta integrao, ou seja, alinhando as aes operacionais aos objetivos estratgicos em uma
gesto orientada por um sistema de indicadores de desempenho.
Algumas questes que se colocam:
1 - Como efetivamente garantir a consecuo dos objetivos estratgicos?
2 - Quais os processos empresariais crticos para isso?
O elo de ligao passa pelo sistema de avaliao de desempenho, pelo qual se
desdobram os objetivos para os processos e se avalia ou confronta o desempenho alcanado
com o previsto. O que surge a forte suspeita do relacionamento entre as partes (estratgia,
indicadores e processos) contribuindo para o sucesso. Uma empresa que falha em alguma
destas partes pode comprometer as demais, com implicaes para o futuro da mesma.

1.1.1. DELIMITAO DO TEMA

O tema em discusso bastante amplo. Prope-se a discusso conjunta de
Planejamento Estratgico, Avaliao de Desempenho e Gerenciamento de Processos. Mesmo
se restringindo a um destes tpicos isoladamente, tem-se um tema ainda amplo. Portanto, o
tema especfico de interesse a integrao dos mdulos, focando mais fortemente na
Avaliao de Desempenho, pois se entende que responsvel, ela prpria, pela integrao da
estratgia operao da empresa.
A problemtica passa pela compreenso das partes (como pr-requisito) e
principalmente das interfaces e relacionamento entre elas.

1.1.2. J USTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA

Atualmente, existe o curioso paradoxo de que, enquanto as decises estratgicas so o
mais complexo e o mais importante aspecto da direo, o processo decisrio estratgico o
menos sistematizado de todos os processos decisrios gerenciais (ANSOFF, 1983). Deriva
disso a noo de que, alm de compreendida, a estratgia precisa ser colocada em prtica,
necessitando de um mnimo de estruturao para tal.
Um dos problemas da gesto empresarial est justamente na integrao de sistemticas
que isoladas no levam a resultados satisfatrios, como ilustram os exemplos a seguir:
Planejamento estratgico sem indicadores no adianta definir um rumo e depois ficar
sem saber se a empresa est no caminho definido;

22

Melhorias operacionais sem estratgia falta de priorizao das aes; pode ser perda de
tempo;
Indicadores desvinculados da estratgia levam a empresa aonde?
Grande parte da bibliografia destaca cada mdulo isoladamente, fazendo referncia
necessidade dos outros temas, mas no explicitando como se d efetivamente a integrao
entre as partes.
A gesto estratgica no pode ficar restrita ao planejamento. Mais vale um plano
simplificado, executado, do que um plano completo no papel. Segundo Kaplan e Norton
(2001), impossvel executar a estratgia sem antes compreend-la e no h como
compreend-la, sem descrev-la.
O desdobramento estratgico tem como elemento importante o sistema de indicadores.
Berliner e Brimson (1992) lembram que a medio de desempenho um fator chave para
assegurar a implantao do plano estratgico da empresa. Esses sistemas de medio de
desempenho vm recebendo maior relevncia no contexto da gesto por se propor a preencher
a lacuna identificada entre as definies estratgicas e a gesto operacional das empresas.
Sink e Tuttle (1993) reforam o problema dizendo que geralmente existe muito pouca
correspondncia entre a estratgia e aquilo que medido dois ou trs nveis abaixo na
organizao. A preocupao dos autores reside no fato dos mesmos considerarem a orientao
estratgica, em todos os nveis organizacionais, indispensvel ao xito.
Atentas a outro problema, as empresas esto revendo seus sistemas de gesto do
desempenho relacionados exclusivamente com os referenciais financeiros, que, segundo
Kaplan e Norton (2001), no captam toda a dinmica do desempenho no atual contexto
competitivo baseado no conhecimento. Nesta era do conhecimento, a capacidade das
organizaes de gerenciar seus ativos intangveis crtica. Os autores citam um estudo que
mostra o declnio da representatividade do valor contbil dos ativos tangveis frente ao valor
de mercado das organizaes, apontando ainda uma tendncia forte neste sentido.
Com os programas de qualidade, bastante difundidos nas duas ltimas dcadas do
sculo XX, as empresas comearam a agregar outras perspectivas avaliao puramente
financeira. Schuch (2002) cita pesquisa realizada por Schiemann e Lingle (1999) com mais de
duzentas empresas americanas para testar a relao entre um bom uso de indicadores e o
desempenho financeiro da empresa. Os autores citados concluram que a relao direta,
mesmo resultado alcanado pelo prprio Schuch (2002) em seu trabalho.
O sucesso da empresa no provm da melhoria de indicadores especficos, sejam de
um ativo intangvel ou da qualidade de um processo. preciso que haja conexo destes com

23

os objetivos organizacionais estratgicos. A discusso da integrao pertinente no sentido de
contribuir para a melhoria de resultados dos planos estratgicos desenvolvidos nas empresas,
oferecendo prioridade aos processos operacionais das mesmas.
A discusso acerca da gesto dos processos empresariais tambm bastante relevante,
na medida que so eles os responsveis pela obteno dos resultados das organizaes. A
viso funcional tradicional das empresas, ainda impregnada em algumas abordagens de
estratgia e de avaliao de desempenho (CAMPOS, 1993, 1996), ao mesmo tempo
condenada por diversos autores (HRONEC, 1994, HARRINGTON, 1993, RUMMLER;
BRACHE, 1994, KAPLAN; NORTON, 1997).
neste sentido que se prope um modelo integrado.

1.2. OBJ ETIVOS DO TRABALHO

Os objetivos do trabalho podem ser entendidos em nvel geral e especfico.

1.2.1. OBJ ETIVO GERAL

Desenvolver e aplicar um modelo integrado de gesto estratgica e operacional, que
incorpore de forma balanceada Planejamento Estratgico, Gerenciamento de Processos e
Avaliao de Desempenho.

1.2.2. OBJ ETIVOS ESPECFICOS

Com este trabalho, pretende-se adicionalmente:
Contribuir com a discusso de cada componente do modelo proposto:
o Avaliando a evoluo do Planejamento Estratgico at os dias atuais;
o Analisando e comparando modelos de avaliao de desempenho; e
o Discutindo a gesto por processos frente ao gerenciamento funcional, entre outros
aspectos;
Aplicar a proposta em algumas empresas, contribuindo com o sistema de gesto das
mesmas e discutindo resultados (vantagens e desvantagens) dessas aplicaes prticas;
Propor uma estruturao mnima como apoio ao desenvolvimento de um aplicativo
computacional bsico para facilitar a utilizao do modelo.

24

1.3. MTODO

Apresenta-se neste trabalho tanto o mtodo de pesquisa utilizado como a seqncia de
trabalho realizada.

1.3.1. MTODO DE PESQUISA

Silva e Menezes (2001) classificam a pesquisa segundo sua natureza (bsica e
aplicada), sua abordagem (quantitativa e qualitativa), seus objetivos (exploratria, descritiva e
explicativa) e seus procedimentos tcnicos. Este trabalho uma pesquisa aplicada e
qualitativa. Quanto aos objetivos, o mesmo apresenta caractersticas tanto exploratrias como
descritivas. Em cada um dos assuntos componentes do modelo e em parte da aplicao
prtica, faz-se uma pesquisa descritiva; j na discusso das interfaces entre os assuntos e do
conhecimento gerado atravs da interao terico-prtica acerca destas interfaces, o estudo
exploratrio. Como um dos objetivos propostos o desenvolvimento de uma sistemtica, a
partir de um referencial terico existente, que pode ser replicado, concluiu-se que os
procedimentos ou mtodos de pesquisa necessrios so basicamente a pesquisa bibliogrfica e
a pesquisa-ao.
Thiollent (2002) trata a pesquisa-ao como um tipo de pesquisa social com base
emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a
resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes da situao
ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo e participativo.
Neste trabalho, busca-se resolver um problema coletivo integrao entre estratgias,
indicadores e operaes das empresas, contando com a colaborao e participao das pessoas
envolvidas (pesquisador e equipes de trabalho nas empresas), na tentativa de equacionarem
uma boa soluo para o problema.
No caso da pesquisa-ao o investigador submete-se a um complexo inter-
relacionamento de variveis que vai sendo descoberto ao longo da interveno, aumentando o
conjunto de possveis questes que necessitariam ser respondidas em pesquisas futuras, o que
tipicamente caracteriza um estudo exploratrio (ANDRADE, 1998). Segundo Trivios
(1987), os estudos exploratrios permitem ao pesquisador maior interao em torno de
determinado problema, pretendendo aumentar sua experincia.

25

Um mtodo de interveno desenvolvido a partir de uma experimentao prtica
construtiva e participativa chamado de mtodo descritivo, porque retrata aes tomadas para
contornar problemas reais (MOUTINHO, 2000).
O foco essencial do estudo descritivo a compreenso, com exatido, de fatos e
fenmenos de uma realidade especfica (TRIVIOS, 1987), procurando apresentar as
caractersticas de situaes vivenciadas por um indivduo ou grupo de indivduos.
luz destas definies pode-se classificar este trabalho como um estudo aplicado,
qualitativo, exploratrio-descritivo, pois se procurou aplicar um modelo em algumas
empresas, e a partir da experimentao prtica construtiva e participativa, envolvendo
interao terico-prtica na construo de um modelo de gesto, foram levantados
questionamentos e destes foi gerada a proposta de uma sistemtica mais completa,
configurando-se numa pesquisa-ao.

1.3.2. MTODO DE TRABALHO

A seqncia de passos para a realizao deste trabalho contm:
Delineamento da problemtica e elaborao do Projeto da Tese;
Pesquisa e reviso bibliogrfica acerca dos assuntos pertinentes;
Elaborao de uma proposta de integrao dos assuntos modelo preliminar;
Discusso de casos de aplicao do modelo completo e/ou em partes;
Alterao e consolidao da proposta de integrao modelo definitivo;
Concluso do trabalho.
O mtodo de trabalho aplicado neste estudo seguiu as quatro fases da pesquisa-ao
descritas por Thiollent (2002):
a. Fase Exploratria, na qual os pesquisadores e alguns membros da organizao comeam a
detectar os atores, os problemas e as capacidades de ao;
b. Fase Principal, na qual a situao pesquisada por meio de diversos tipos de instrumentos
de coleta de dados, que so discutidos e progressivamente interpretados pelo grupo que
participa;
c. Fase de Ao, que consiste, com base nas investigaes em curso, em difundir os
resultados, definir os objetivos alcanveis por meio de aes concretas, apresentar as
propostas que devem ser negociadas entre as partes interessadas;
d. Fase de Avaliao, que tem por objetivo observar, redirecionar o que realmente acontece e
resgatar o conhecimento produzido no decorrer do processo.

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a. Fase Exploratria
Nesta fase houve a construo do projeto da Tese, identificando o problema a ser
estudado, pesquisa e reviso bibliogrfica acerca dos assuntos pertinentes, tendo-se a primeira
idia do modelo a ser construdo.
O levantamento das empresas potenciais para aplicao do modelo e os primeiros
contatos foram mantidos, bem como foi apresentada a proposta de trabalho, obtendo-se trs
empresas para a aplicao.

b. Fase Principal
Ao desenvolver as aplicaes do modelo, as dificuldades foram aparecendo e o mesmo
foi sendo ajustado, respeitando as caractersticas e limitaes que as empresas impunham ao
MEIO. medida que os representantes das empresas conseguiam absorver e entender melhor
os conceitos do modelo, novas demandas iam surgindo.

c. Fase de Ao
A fase de ao consiste na operacionalizao das idias desenvolvidas at aqui. Nesta
fase foi feita a consolidao do modelo a partir da interao terico-prtica, ocorrendo, ento,
o desenvolvimento do modelo final apresentado neste trabalho. Na prtica, as Fases Principal
e de Ao ocorreram simultaneamente.

d. Fase de Avaliao
Esta fase consiste na avaliao dos resultados obtidos no trabalho desenvolvido nas
fases anteriores. Alguns resultados quantitativos e muitos qualitativos so apresentados.

1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho est estruturado em 7 captulos, detalhados a seguir.
No captulo 1, tem-se a viso geral do trabalho.
Nos captulos 2, 3 e 4 faz-se a reviso bibliogrfica de Planejamento Estratgico,
Gerenciamento de Processos e Avaliao de Desempenho, respectivamente. Utilizou-se um
captulo para cada subsistema por se tratar de assuntos bastante amplos.
No captulo 5, feita a proposta do modelo, explicando-o detalhadamente.

27

No captulo 6, so feitas discusses de casos que ajudam na adequao do modelo
proposto.
No captulo 7, so tecidas as concluses e tambm so feitas recomendaes para
trabalhos futuros.

1.5. DELIMITAO DO TRABALHO

No se pretende esgotar o assunto referente a cada mdulo discutido, focando-se na
discusso das relaes entre as partes.
O foco principal recai sobre alguns modelos de Avaliao de Desempenho, podendo
transparecer um tratamento mais superficial dos demais, sendo muito difcil abordar muitas
propostas alternativas.
No objeto deste trabalho uma comparao crtica das escolas de Planejamento
Estratgico. Apresentam-se as mesmas com o fim de apoiar a construo do modelo de
implantao.
Na discusso de Gerenciamento de Processos, no se tem a preocupao com
adequao a Normas, como a ISO 9000, por exemplo.
No se pretende que o modelo seja prescritivo, e sim indicativo. Entende-se que o
modelo no completo, servindo, entretanto, de estrutura mnima para a gesto integrada, na
qual podem e devem ser incorporados outros mdulos, ferramentas, etc.
No se entra em detalhes sobre ferramentas de apoio, fazendo-se apenas aluso s
mesmas.
Mesmo entendendo que outros aspectos influenciam na adequao do modelo, no so
privilegiados profundamente os aspectos comportamentais, por exemplo.
No se tem uma aplicao integral e completa do MEIO, que permita uma total
validao do modelo.
As aplicaes se restringem a ambientes empresariais isolados, no sendo direta a
transposio do modelo para o nvel de cadeias produtivas.
No h ainda um modelo computacional definitivo, apenas uma estruturao mnima
para tal, nem a integrao do modelo proposto com a base de dados das empresas foi
discutida.

28

2. PLANEJ AMENTO ESTRATGICO

A estratgia o primeiro elemento do modelo integrado de gesto (MEIO) proposto
neste trabalho, norteando os demais elementos. A medio de desempenho deve retratar as
definies realizadas, apoiando o controle estratgico, e os processos so priorizados pelo seu
impacto estratgico, podendo ser melhorados em funo dos fatores importantes que
contribuem na consecuo dos objetivos da empresa.
Algumas definies prvias se fazem necessrias para continuar o captulo com uma
perspectiva histrica, necessria para auxiliar a compreenso do problema estratgico e suas
solues ao longo do tempo.
A necessidade das empresas construrem seu plano estratgico colocada, para ento
se discutir como fazer o planejamento estratgico, escopo principal deste trabalho.

2.1. DEFINIES GERAIS

Antes de se apresentar a discusso de alguns conceitos gerais, faz-se necessria uma
uniformizao de linguagem para que no haja interpretaes indevidas.

2.1.1. GLOSSRIO

Para facilitar a compreenso e evitar dvidas, apresenta-se inicialmente um pequeno
glossrio de conceitos e siglas, baseado nos conceitos definidos por Ansoff e McDonnell
(1993):
Planejamento de Longo Prazo (PLP): procedimento sistemtico para o estabelecimento de
metas de longo prazo, a programao e a elaborao de oramentos de longo prazo, com
base numa extrapolao de sries passadas;

29

Planejamento Estratgico (PE): procedimento sistemtico de gesto empreendedora que
baseia a estratgia futura da empresa num exame de alternativas novas;
Administrao Estratgica (AE): processo de gesto do relacionamento de uma empresa
com seu ambiente. Compreende PE, planejamento de potencialidades e gesto de
mudanas;
rea Estratgica de Negcio (AEN): rea de oportunidades de negcio definida por uma
curva especfica de ciclo de vida de demanda e tecnologia;
Fator Crtico de Sucesso (FCS): elemento da postura competitiva que essencial para
assegurar uma posio competitiva de destaque numa AEN. Bonelli et al. (1994)
entendem FCS como dimenses competitivas prioritrias, obtidos a partir do ponto de
vista do cliente;
Unidade Estratgica de Negcio (UEN): unidade da empresa, responsvel pelo
desenvolvimento de uma ou mais AENs.

2.1.2. ESTRATGIA

Uma estratgia atua da seguinte forma (TIFFANY; PETERSON, 1998): (i) Descreve
como concretizar as metas e objetivos definidos para a empresa; (ii) Leva em considerao os
valores pessoais e sociais que cercam a empresa; (iii) Orienta a alocao e o emprego dos
recursos humanos e financeiros; (iv) Cria uma vantagem de mercado sustentvel, apesar da
concorrncia intensa e obstinada.
Minzberg et al. (2000) apresentam 5 definies para estratgia:
a) Estratgia como Plano: planos para atingir resultados consistentes com as misses e
objetivos da organizao, citando Wright et al. (1992);
b) Estratgia como Padro de Comportamento: consistncia em comportamento ao longo do
tempo;
Comparando as duas definies, os autores apresentam a abordagem de plano como
olhar para frente e a de padro como olhar para trs, acrescentando: Ambas as definies
parecem vlidas: as organizaes desenvolvem planos para seu futuro e tambm extraem
padres de seu passado (MINTZBERG et al., 2000, p.18).
c) Estratgia como Posio: a localizao de determinados produtos em determinados
mercados;
d) Estratgia como Perspectiva: a maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas;
Comparando as duas definies, os autores colocam:

30

[...] como posio, a estratgia olha para baixo para o x que marca o ponto em que
o produto encontra o cliente bem como para fora para o mercado. Como perspectiva,
olha para dentro na organizao, nas cabeas dos estrategistas mas tambm para
cima para a grande viso da empresa (MINTZBERG et al., 2000, p.19).

Para os autores, mudar de posio dentro da perspectiva pode ser fcil; mudar a
perspectiva, mesmo procurando manter a posio, no (MINTZBERG et al., 2000, p.19).
e) Estratgia como Truque: uma manobra especfica para enganar um oponente ou
concorrente.
Rhoden (2000), em suas anlises, apresenta as definies de Mintzberg e complementa
cada uma delas, colocando:
a) Estratgia como Plano: diretriz para lidar com determinada situao. Muito utilizada na
rea militar, na teoria de jogos, na administrao, no dicionrio (pode, ou no, ser
formalizado; geral ou especfico). Representa como os lderes tentam estabelecer a direo
para as organizaes, para coloc-las em cursos pr-determinados. A estratgia como plano
tambm denominada de Estratgia Intencionada ou Pretendida;
b) Estratgia como Padro de Comportamento: definio que engloba o comportamento
resultante do plano. Neste caso, a estratgia est focalizada na ao. Tambm denominada de
estratgia realizada;
c) Estratgia como Posio: como fora mediadora entre a organizao e o meio ambiente,
entre o contexto interno e o externo. Esta definio compatvel com as precedentes: uma
posio pode ser previamente selecionada e aspirada atravs de um plano (ou manobra) e/ ou
pode ser alcanada, atravs de um padro de comportamento. O conceito de estratgia no
precisa estar atrelado a um planejamento racional ou consciente. essencialmente uma
estratgia descritiva que inclui a escolha do nicho de uma organizao e suas regras de
deciso para lidar com aquele nicho. Encoraja a olhar as organizaes no seu contexto,
especificamente nos seus ambientes competitivos;
d) Estratgia como Perspectiva: O contedo consiste no apenas de uma posio escolhida,
mas de uma maneira enraizada de perceber o mundo. Neste caso, a estratgia est para a
organizao, assim como a personalidade para o indivduo. Ela figura como um conceito, uma
concepo: todas as estratgias so abstraes e existem somente nas mentes dos interessados
(citando Drucker, 1994). uma perspectiva compartilhada pelos membros da organizao,
atravs de suas intenes ou de suas aes os indivduos unidos pelo modo de pensar, pelo

31

comportamento em comum. Sob esta nuana, a estratgia levanta questes intrigantes sobre
inteno e comportamento dentro de um contexto coletivo;
e) Estratgia como Truque: a verdadeira estratgia pode ser apenas uma ameaa, e no a
atividade a ser desenvolvida. Ela induz competio direta.
Mintzberg et al. (2000) tambm classifica as estratgias de acordo com seu processo
de formao, conforme mostra a Figura 01.
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Figura 01 Estratgias deliberadas e emergentes
Fonte: Mintzberg et al. (2000, p. 19)

Praticamente, nenhuma estratgia pode ser plenamente deliberada e poucas podem ser
plenamente emergentes. A primeira sugere nenhum aprendizado, a outra, que no houve
controle (MINTZBERG et al., 2000). Os autores acrescentam que h necessidade de misturar
os estilos, para ter controle sem interromper o processo de aprendizado.
Estratgia, segundo Oliveira (1999), a ao ou caminho mais adequado a ser
executado para alcanar os objetivos e desafios da empresa. Analogamente, Certo e Peter
(1993) a definem como um curso de ao com vistas a garantir que a organizao alcance
seus objetivos.
Para Ansoff e McDonnell (1993), a estratgia um conceito fugaz e um tanto abstrato,
cujas caractersticas so: (i) O processo de formulao no resulta em aes imediatas.
Estipula apenas direes gerais; (ii) Deve gerar projetos estratgicos; (iii) Torna-se
desnecessria sempre que a dinmica histrica da empresa a leve onde quer ir; (iv) Baseia-se
em informaes agregadas, incompletas e incertas; (v) Exige feedback; (vi) Os objetivos

32

representam os fins, enquanto a estratgia representa os meios; (vi) Estratgia e objetivos so
intercambiveis, em momentos e nveis.

2.1.3. PLANEJ AMENTO ESTRATGICO

Uma diferena bsica entre o planejamento de longo prazo (PLP) e o planejamento
estratgico (PE) envolve suas respectivas vises do futuro. No PLP, acredita-se que o futuro
possa ser previsto a partir da extrapolao do crescimento passado; no PE, no se espera que o
futuro seja um progresso em relao ao passado, e tampouco se acredita que este seja
extrapolvel (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Com o planejamento estratgico, no se pretende adivinhar o futuro, mas traar
objetivos futuros viveis e propor aes para alcan-los. A questo no saber o que
acontecer amanh, mas sim o que fazer para evitar ser surpreendido com as incertezas do
amanh.
A seguir apresentam-se definies de alguns autores sobre o assunto.
Para Pagnoncelli e Vasconcellos (1992), Planejamento Estratgico o processo
atravs do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio
de um comportamento pr-ativo, considerando seu ambiente atual e futuro.
Kotler (1998) faz sua definio como o processo gerencial que busca desenvolver e
manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organizao e as oportunidades de mercado
em permanente modificao.
Oliveira (1999) apresenta tambm sua definio como o processo gerencial que
permite estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de
otimizao na relao da empresa com o seu ambiente.
Campos (1993) usa uma linguagem metafrica em sua definio de planejamento
estratgico, descrevendo-o como a arte gerencial de posicionar os meios disponveis de sua
empresa, visando manter ou melhorar posies relativas e potenciais blicos favorveis a
futuras aes tticas na guerra comercial.
A estratgia precisa ser planejada, executada e controlada, o que evidencia a
necessidade de uma gesto estratgica mais ampla, no somente o planejamento.

2.1.4. PENSAMENTO ESTRATGICO

Para Rhoden (2000), o pensamento estratgico envolve um conceito mais amplo que o
Planejamento Estratgico. Conforme o Planejamento tem sido praticado, ele se parece com

33

uma programao estratgica que costuma dificultar o pensamento estratgico, levando os
administradores a se embaraarem com nmeros ao invs de terem uma viso real da situao.
Adicionalmente, Bartee (1981) assevera que pensar diferente de agir
estrategicamente. Saber principalmente saber sobre e muito pouco saber como. O principal
problema o comportamento indesejado e no a insuficincia de conhecimento. A preparao
do gerente estratgico no questo de educao, mas de reeducao ... desaprender, no s
aprender.

2.1.5. ADMINISTRAO ESTRATGICA

O PE, um processo lgico e analtico de escolha da posio futura da empresa no
ambiente, foi inventado para combater a saturao do crescimento e a obsolescncia
tecnolgica. A Administrao Estratgica um enfoque novo que consiste na Administrao
da Postura Estratgica e na Administrao de Questes em tempo real (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993).
A administrao estratgica um enfoque sistemtico a uma responsabilidade
importante e cada vez mais essencial: posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de
modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas
(ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Compreende o seguinte:
O posicionamento da empresa pela estratgia e pelo planejamento de potencialidades;
Resposta estratgica em tempo real por meio da administrao de questes;
A gesto sistemtica da resistncia durante a implantao da estratgia.
Ansoff et al. (1981) reconhecem a necessidade da mudana de enfoque, e passam a
considerar fatores polticos e comportamentais, que deveriam ser levados em conta no
processo de formulao de estratgias. Tornou-se necessria a ampliao do conceito para
administrao estratgica, que envolve a capacitao estratgica, ou seja, o desenvolvimento
de um novo comportamento na organizao, capaz de responder prontamente s variaes
contnuas do ambiente.
Para Certo e Peter (1993), Administrao Estratgica um processo contnuo e
interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a
seu ambiente, ou seja, quando se discute Administrao Estratgica, considera-se basicamente
a adaptao da empresa ao ambiente.

34

Deve-se promover a administrao estratgica um fenmeno comportamental e
no a formulao de um plano (DAVOUS; DEAS, 1981). preciso se preocupar com
gerentes, processos, estrutura, implantao e controle do planejamento.
Para Ansoff e McDonnell (1993), a administrao estratgica pode ser vista pelo
relacionamento de quatro atividades: (i) Diagnstico estratgico (necessidade de uma nova
resposta estratgica); (ii) Planejamento estratgico (reao estratgica futura); (iii) Projeto
organizacional (a potencialidade organizacional futura); (iv) Gesto da mudana (implanta os
planos de reao e potencialidade).
A administrao estratgica uma administrao normativa da mudana
(TABATONI; J ARNIOU, 1981). Para esses autores, no haver administrao estratgica a
no ser que a organizao queira e seja capaz de avaliar criticamente seu prprio conceito de
administrao e sua prpria prtica administrativa, mediante a pesquisa e a implantao de
estratgias inovadoras, ou seja, deve haver a dominncia de uma cultura estratgica dentro da
organizao.
As caractersticas desta cultura so (TABATONI; J ARNIOU, 1981):
Conscincia da mudana como estado normal;
Prontido para ao em condies de risco e incerteza;
Prontido em iniciar experincias cujos resultados so difceis de controlar;
Aceitao de novos mtodos administrativos;
Capacidade de administrar conflitos;
Maior interesse na aquisio de potencialidades do que no lucro imediato;
Conscincia dos processos de aprendizagem;
Aceitao de trabalho em ambiente multicultural e em estruturas politicamente ambguas;
Capacidade de reelaborao dos mtodos administrativos.
Nota-se nas definies de PE, uma nfase em descobrir uma forma adequada de
relao empresa-meio; j nas definies de Administrao Estratgica, a incluso de novas
variveis e um deslocamento para a implantao do plano. Yoshihara (1981) refora isso,
colocando que a tarefa da Administrao Estratgica levar a cabo o plano estratgico e
efetuar de fato a adaptao estratgica da empresa.
Ou seja, para fins deste trabalho, busca-se mais do que o simples planejamento
estratgico. Dado o escopo desta tese, o que interessa a administrao estratgica, isto , o
desdobramento estruturado e qualificado da estratgia no dia-a-dia da organizao.

35

2.2. HISTRICO DA QUESTO ESTRATGICA

Durante os primeiros cem anos da empresa, seu problema passou da criao por um
empreendedor, da produo em massa at o marketing em massa. Na segunda metade do
sculo passado, os desafios foram se tornando mais simultneos (ANSOFF; MCDONNELL,
1993).
Na era da produo em massa, a ateno gerencial se voltava para dentro, visando a
eficincia do mecanismo produtivo. Havia problemas a serem resolvidos, mas a preocupao
estratgica no era um deles (ANSOFF, 1983). Na seqncia, houve um deslocamento dos
produtos padronizados para os diferenciados, da mentalidade de produo para a de mercado.
Nesta fase de customizao em massa ou marketing em massa, a promoo, a publicidade, a
venda e outras formas de influenciar o consumidor se tornaram preocupaes primordiais da
administrao.
A evoluo da produo para o marketing foi seqencial. A transio para a era ps-
industrial mostra-se descontnua; as prioridades no substituem, mas se sobrepem s
anteriores (ANSOFF, 1983). Mudanas polticas e tecnolgicas foram a emergncia de novas
indstrias para atender as novas demandas sociais, que se deslocam da quantidade para a
qualidade. Hoje, a interao scio-poltica com o ambiente adquire importncia vital para a
empresa (ANSOFF, 1983, ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
O realinhamento das prioridades sociais faz voltar a ateno para efeitos colaterais da
busca pelo lucro, supondo-se que as empresas sejam tambm capazes de assumir a
responsabilidade social.
medida que a empresa caminha para o futuro, ocorrem trs tendncias bsicas
(ANSOFF, 1981): (i) Aumento da interdependncia em relao sociedade; (ii) Aumento de
descontinuidades ambientais; (iii) Participao e influncia crescentes da administrao e dos
empregados no processo de tomada de deciso da empresa.
Em resumo, houve uma escalada da turbulncia ambiental (novas tecnologias,
concorrentes, atitudes dos consumidores, dimenses do controle social e questionamento do
papel da empresa na sociedade). Esta turbulncia se caracteriza por quatro tendncias
principais (ANSOFF, 1983): (i) Aumento da novidade da mudana; (ii) Crescimento da
intensidade do ambiente; (iii) Aumento da velocidade da transformao ambiental; (iv)
Aumento da complexidade do ambiente.
Em sua obra anterior, o autor j colocava que tendncia freqentemente um termo
inadequado na era ps-industrial. Descontinuidade seria um termo mais justo para tais

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desenvolvimentos (ANSOFF, 1981). A Revoluo Industrial foi um perodo de extrema
turbulncia estratgica (ANSOFF, 1983). O crescimento exponencial de produtos e servios e
de novas tecnologias tem levado muitos observadores a chamar o ltimo meio sculo de
Segunda Revoluo Industrial (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Diante desse ambiente turbulento, as estratgias originalmente vinculadas ao
crescimento (ambiente estvel) no mais se adequavam a tal conjuntura. A nfase passava a
ser a sobrevivncia e j se sentia a necessidade de mudanas estruturais na empresa.
Comeava uma nova concepo do Planejamento Estratgico que inclusse as variveis
ecolgicas, sociais e polticas na sua formulao. A introduo de uma abordagem mais
qualitativa se tornava prefervel s quantificaes simplistas do planejamento racional
(RHODEN, 2000).
A histria dos negcios foi uma sucesso de novos desafios e oportunidades. A cada
novo problema, surgia uma abordagem considerada como soluo definitiva e completa,
superando as anteriores. Ansoff et al. (1981) apresentam exemplos disso com o oramento
seguido do plano de lucros, depois pelo planejamento global que, por sua vez, cedeu lugar ao
planejamento estratgico.
Rhoden (2000) cita Chakravarthy (1997), que estudou o setor de informao e
comunicao para testar os modelos existentes de estratgia competitiva queria test-los em
ambientes turbulentos. Sua concluso foi que a habilidade gerencial de ser flexvel a real
origem da vantagem competitiva. Mais importante que uma arquitetura estratgica correta
uma estrutura organizacional apropriada.
Para isso, era necessrio mudar-se o enfoque dado estratgia, ampliando-se o escopo
e utilizando-se o conceito mais abrangente de Administrao Estratgica. Esse conceito
incorpora as lgicas de pensamento e de inteno estratgica, e permite trabalhar-se melhor a
competncia essencial (Core Competence) de uma empresa.
Antes da Administrao Estratgica, o Planejamento Estratgico era uma atividade
primariamente intelectual que produziu planos, mas poucas atividades estratgicas
(RADOSEVICH, 1981).
Segundo Barcellos (2002), no mundo empresarial, a estratgia est associada arte da
guerra. Entretanto, antes da estratgia j existia concorrncia; esta surgiu com a prpria vida.
Ao longo dos tempos, a concorrncia no demandou qualquer estratgia; tratou-se apenas de
seleo natural e sobrevivncia do mais apto.
Provavelmente, a estratgia surgiu como conceito relacionado a operaes militares,
onde so encontrados elementos que a valorizam: recursos limitados, incerteza sobre

37

capacidades e intenes do adversrio, comprometimento irreversvel dos recursos,
coordenao das aes distncia e no tempo, incerteza sobre o controle da situao. O
conceito de estratgia aplicado aos negcios aparece no final da dcada de 50. Antes disso, o
planejamento de longo prazo era a projeo do passado no futuro. Maior destaque aparece a
partir dos anos 60 com algumas publicaes sobre o tema (BARCELLOS, 2002).
No incio da dcada de 50, as empresas passaram a se preocupar mais com a sintonia
com o ambiente externo. A falta desta sintonia ficou conhecida como problema estratgico e o
planejamento estratgico, sua soluo. Nos anos seguintes, viu-se que o problema era muito
mais complexo. Ansoff e Hayes (1981) apresentam o problema estratgico em trs dimenses
(Problema administrativo, Processo e Variveis), mostrando que o planejamento estratgico
era uma soluo imprpria, dado que ignorou variveis polticas e psico-sociolgicas e o
processo de implantao e controle estratgicos. Os autores tambm propem a administrao
estratgica como mais adequada para equacionar o problema estratgico complexo.
Desde os anos 60 a estratgia j vista como uma funo independente, deliberada e
interativa da Administrao de Negcios, principalmente em funo das exposies de Alfred
Chandler em seu livro Strategy and Structure, de 1962. Em 1965, Ken Andrews introduziu
conceitos fundamentais para o planejamento estratgico como o foco nas foras e fraquezas
da organizao e anlise do ambiente em busca de oportunidades e ameaas com o livro
intitulado Concept of Corporate Strategy (MLLER et al., 2003).
Nos anos 70, o cenrio mundial testemunhou o surgimento de diversas empresas
especializadas em consultoria estratgica que, em sua maioria, pregavam um emprego flexvel
e revolucionrio do conceito linear de planejamento estratgico desenvolvido na dcada
anterior. De fato, as mudanas foram em grande parte impulsionadas pelas necessidades de
mercados expandidos em termos de escala e foco. Mtodos prprios de aplicao do
planejamento estratgico acabaram por ser elaborados por estas empresas de consultoria
(MLLER et al., 2003).
Nesta dcada, segundo Gracioso (1987) apud Rhoden (2000), popularizaram-se vrios
mtodos de avaliao estratgica, sugeridos pelo Boston Consulting Group, dentre eles a
Matriz BCG, que deu novo rumo anlise de portflio de produtos, e a curva de
experincia.
Mas foi a partir dos trabalhos de Michael Porter no tocante anlise do ambiente
externo, caractersticas estruturais das indstrias, e tcnicas para a avaliao interna da
empresa, atravs da anlise da cadeia de valor (Estratgia Competitiva e Vantagem
Competitiva), nos anos 80, que a estratgia como funo administrativa finalmente se

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consolidou, abrindo caminho para sua admisso como linha de estudo e pesquisa no meio
acadmico. Desde ento, diversos princpios tericos complementares modificaram e
atualizaram o conceito de Administrao Estratgica. Kenichi Ohmae, Henry Mintzberg,
Peter Drucker, Michael Hammer e Gary Hamel so alguns dos autores que contriburam
significativamente para este corpo de conhecimentos (MLLER et al., 2003).

2.3. SISTEMA DE ADMINISTRAO ESTRATGICA

Como a primeira metade do sculo XX foi um perodo de crescimento continuado e
razoavelmente estvel, a ausncia de preocupao com a estratgia no surpreende. J a
segunda metade uma histria diferente (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
A prpria perspectiva histrica apresentada mostra que a competitividade de uma
organizao condicionada por questes econmicas, polticas, scio-culturais, de infra-
estrutura, de disponibilidade de recursos naturais e de recursos humanos, alm de suas
competncias internas em prticas gerenciais, relaes de trabalho, domnio de tecnologias e
capacidade de inovao, entre outros.
Cada vez mais, o uso de informaes sobre o ambiente interno e externo habilita os
gestores para planejar, dirigir e controlar as operaes, colocando-os em posio de vantagem
para aproveitar as aes positivas que contribuam para assegurar a continuidade da
organizao no mercado (BEUREN, 2002).
Na ambiente atual, o planejamento se tornou essencial, pois nem o tempo espera nem
as deficincias do mtodo de tentativa-e-erro so aceitveis (ANSOFF et al., 1981).
O sucesso organizacional advm do desenvolvimento de novas bases de competio
(incluso de tecnologia ou de novos servios) ou do desenvolvimento de melhores maneiras
de competir nas mesmas bases de competio (menores preos e prazos, melhor qualidade),
ambos representando diferenciais competitivos. Neste contexto que se insere a discusso
estratgica.
Num processo evolutivo, percebe-se que as variveis em jogo so cada vez mais
multidisciplinares e que o grau de incerteza aumentou nas ltimas dcadas e deve continuar
assim. O problema consiste em manter uma sintonia entre organizao e meio ambiente. Esta
sintonia, segundo Ansoff e Hayes (1981), vem com uma transformao de atitude estratgica:
medida que o meio muda, as relaes entre externo e interno e a configurao dos recursos
internos da empresa se alteram. Fazer isso de modo deliberado e planejado configura a gesto
estratgica.

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Uma empresa se relaciona com o meio mediante dois tipos de comportamento
(ANSOFF et al., 1981):
Competitivo, ou operacional lucro pela produo eficiente, maior segmento de mercado
e melhores preos;
Empreendedor, ou estratgico substituio de produtos e mercados por novos que
ofeream maior potencial para lucros futuros.
O modelo competitivo gerador de lucro e o empreendedor absorvedor de lucro.
Espera-se que a empresa encontre seu ponto de equilbrio entre os modelos.
A histria confirma este balano. Na revoluo industrial, os empreendedores de viso
vincularam as novas tecnologias demanda nascente, criando potencial de lucro onde no
existia antes. Depois passaram os 50 primeiros anos do sculo XX no modelo de competio
(ANSOFF et al., 1981). Durante a era da produo em massa, a cultura competitiva dominou
a empreendedora. Na era ps-industrial, houve um incremento de energia canalizada para a
atividade empreendedora e surgiu o conflito entre o desempenho competitivo e
empreendedor.

2.4. POR QUE PLANEJ AMENTO (ADMINISTRAO) ESTRATGICO?

Os programas de melhoria sem a viso estratgica muitas vezes atacam problemas que
no necessariamente tm influncia externa, ou seja, estes programas s vezes pecam por uma
viso exclusivamente interna, fazendo com que as prioridades possam estar mal definidas em
termos de resultados efetivamente importantes para a posio competitiva da empresa. Com
recursos escassos, as empresas precisam focar muito bem suas aes.
Para Drucker (1994) apud Rhoden (2000), a cada trs anos, uma organizao precisa
desafiar o status quo atravs do questionamento: Se eu estivesse nesse negcio, servio,
canal de distribuio, etc. entraria nisso agora?
Como principais vantagens do Planejamento Estratgico, pode-se citar:
Viso de conjunto - Aprofunda o conhecimento sobre a organizao, mercado/clientes,
concorrentes, parceiros e fornecedores;
Agiliza e fundamenta decises - Cria um consenso natural entre os lderes empresarias
sobre o que importante;
Direo nica para todos - Alinha os esforos de todos para o atendimento de objetivos
comuns;

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Melhor capacidade de adaptao - Facilita a reestruturao organizacional frente s
mudanas do ambiente;
Otimiza alocao e recursos - Alicera o oramento da organizao;
Refora a motivao;
Estabelece o contexto para planos funcionais;
Melhora o controle;
Sistematiza ciclos de melhoria contnua da organizao.
Se as tendncias do ambiente organizacional da era ps-industrial continuarem a
apresentar mudana acelerada de tecnologia, novos produtos e processos, novas tendncias
sociais, novas preferncias dos consumidores e novas prticas administrativas, um nmero
cada vez maior de empresas dever abraar a chamada administrao estratgica
(RADOSEVICH, 1981).

2.5. ESTRUTURAO DA CONDUO DO PE (COMO FAZER?)

Mintzberg et al. (2000) apresentam e analisam dez escolas de pensamento estratgico,
vinculando a cada uma um adjetivo para captar a viso relacionada ao seu processo de
formulao de estratgia, conforme Tabela 02.

Tabela 02 Escolas de estratgia
Escola Processo de formulao
Design De Concepo
Planejamento Formal
Do Posicionamento Analtico
Empreendedora Visionrio
Cognitiva Mental
De Aprendizado Emergente
Do Poder De Negociao
Cultural Coletivo
Ambiental Reativo
De Configurao Transformao
Fonte: Mintzberg et al. (2000)

As relaes entre as cinco definies de estratgia (apresentadas anteriormente) e as
dez escolas so variadas, com algumas preferncias, por exemplo, Plano na escola de

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Planejamento, Posio na de Posicionamento, Perspectiva na Empreendedora, Padro na de
Aprendizado e Truque em partes da escola de Poder (MINTZBERG et al., 2000, p.20).
Todo processo de estratgia precisa combinar vrios aspectos das diferentes escolas.
Aspectos mentais, sociais, demandas do ambiente, energia da liderana, foras da
organizao, concesses entre o incremental e o revolucionrio, tudo isso precisa estar
presente em maior ou menor grau no processo, que deve ainda mesclar formas realistas,
deliberadas e emergentes de estratgia. Como afirmam Mintzberg et al. (2000, p.270): Negar
o aprendizado to tolo quanto negar o controle.
Algumas discusses de Porter, Mintzberg, Ansoff, Hammel e Prahalad, entre outros,
se vinculam um pouco mais com a essncia da estratgia, do que em como conduzir o
processo de planejamento, passo a passo.
Mintzberg et al. (2000), por exemplo, prope em suas anlises a criao artesanal da
estratgia, criticando o formalismo exagerado do planejamento, agregando discusso
estratgica o que chama de estratgias emergentes.

[...] grande parte do ensino de administrao estratgica tem enfatizado o lado racional e
prescritivo do processo, isto , as trs primeiras escolas (Design, Planejamento e
Posicionamento). Ela tem sido comumente descrita como girando em torno de fases
distintas de formulao, implementao e controle, executadas em cascata, tendo esta
tendncia acadmica seus reflexos na prtica da empresas (MINTZBERG et al., 2000,
p.24).

Concordando em termos com a crtica de Mintzberg, o mnimo de formalismo se faz
necessrio at para que a empresa esteja preparada (saiba como operacionalizar), por
exemplo, as estratgias emergentes.
Outros autores apresentam seus mtodos formais de trabalho em planejamento
estratgico. Como se pretende construir um modelo de apoio construo, sem ignorar a
importncia do contedo ou da qualidade das estratgias escolhidas, buscaram-se algumas
dessas abordagens mais prximas da operacionalizao do planejamento estratgico.
Rossi e Luce (2002) apresentam seu modelo de planejamento estratgico
compreendendo trs momentos seqenciais: (i) Filosfico, (ii) Analtico e (iii) Decises e
Aes.
Para Oliveira (1999), a Gesto Estratgica compreende:
Planejamento Estratgico
Organizao Estratgica

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Direo Estratgica
Controle Estratgico
Desenvolvimento Estratgico
O autor desdobra o Planejamento Estratgico em Fases e Etapas, quais sejam
(OLIVEIRA, 1999):
Fase I Diagnstico Estratgico
Etapa A Identificao das expectativas de pessoas representativas
Etapa B Anlise Externa
Etapa C Anlise Interna
Etapa D Anlise dos Concorrentes
Fase II Misso da Empresa
Etapa A Estabelecimento da Misso da empresa
Etapa B Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais da empresa
Etapa C Estruturao e debate de cenrios
Etapa D Estabelecimento da postura estratgica
Etapa E Estabelecimento das macroestratgias e macropolticas da empresa
Fase III Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
Etapa A Estabelecimento de objetivos, desafios e metas da empresa
Etapa B Estabelecimento de estratgias e polticas funcionais da empresa
Etapa C Estabelecimento dos projetos e planos de ao da empresa
Fase IV Controle e Avaliao
Conforme Certo e Peter (1993), as etapas da Gesto Estratgica so:
Anlise do ambiente;
Estabelecimento da diretriz da organizao;
Formulao e implementao da estratgia organizacional;
Prtica do controle estratgico.
Davous e Deas (1981) propem as seguintes etapas numa interveno estratgica,
colocando-as como um processo biolgico normal:
Anlise ambiental (oportunidades e ameaas) tornar-se consciente do meio
Diagnstico interno (pontos fortes e fracos) tomar conscincia de si mesmo
Sinergias e aes possveis integrar os dois fatos
Critrios vinculados a objetivos superiores tornar-se algum que possui um objetivo
Seleo de aes agir

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Detalhamento dos planos
Pagnoncelli e Vasconcellos (1992) apresentam uma seqncia bsica para formular o
plano estratgico, separando-o em duas grandes partes: Permanente e Mutvel. Na parte
permanente, os autores sugerem as fases de definio de Negcio, Misso e Princpios; na
Mutvel, as fases de Anlise do Ambiente, Definio de Objetivos e Definio de Estratgias.
Em obra mais recente (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001), os mesmos autores
incorporaram uma fase de Definio da Viso de Futuro, entre a Anlise Ambiental e a
Definio de Objetivos. Nas duas obras, os autores demonstram a preocupao com detalhes
inerentes ao processo de planejamento estratgico, seu ponto positivo, mas no abordam com
o mesmo nvel de profundidade os problemas de implantao do plano e seu controle (Na
obra de 2001, os autores acrescentaram, ainda que resumidamente, uma discusso final sobre
Planos de Ao, Implantao e Divulgao).
A partir da abordagem dos autores supracitados, prope-se ento o mtodo geral a
seguir, que ser usado como base (primeiro mdulo) da proposta do modelo, no captulo 5.
A questo de controle estratgico ser discutida no captulo referente avaliao de
desempenho. O foco aqui recai sobre o processo de planejamento propriamente dito.
Invertendo a seqncia proposta por alguns autores, os quais propem o incio do
processo pelo diagnstico, neste trabalho, a implantao do Planejamento Estratgico ser
tratada nas seguintes fases (ver Figura 02): Identidade organizacional, Anlise do ambiente e
Delineamento das estratgias.

Misso
Viso de Futuro
reas Estratgicas de Negcio
Princpios / Valores
Anlise do
Ambiente
Externo
Anlise do
Ambiente
Interno
Estratgias
Planos de Ao
Objetivos
Identidade Organizacional Anlise do Ambiente
Negcio
Delineamento de Estratgias

Figura 02 Mtodo de conduo do PE
Fonte: elaborado pelo autor

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A Identidade Organizacional permite esclarecer organizao os questionamentos:
quem somos? e para onde vamos?. A Anlise do Ambiente torna clara a viso de onde
estamos hoje?. E o Delineamento das Estratgias ajuda na definio de como chegaremos
l?. Os principais elementos do mtodo de conduo do PE proposto neste trabalho so
detalhados a seguir.

2.5.1. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

Esta primeira fase diz respeito a algumas definies que explicitam uma viso geral da
organizao em termos de propsito e conduta.

2.5.1.1. NEGCIO

A definio do negcio envolve a explicitao do mbito de atuao da empresa.
Focaliza as competncias fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuao da
organizao.
Negcio reflete os elos comuns que do coerncia e um carter especial empresa e,
ao mesmo tempo, criam uma fronteira em torno de suas ambies de expanso e
diversificao (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Deve-se ter o cuidado para no definir de forma restrita o negcio, com base em
produtos e servios. Isso pode limitar a percepo de oportunidades e ameaas empresa. Na
definio de negcio, pressupe-se que seja explicitado o benefcio que a empresa pretende
oferecer aos seus clientes (ver Tabela 03).
A definio de Negcio Restrito limita as opes de produto/servio para o
atendimento s necessidades do mercado. J numa definio de Negcio Amplo, o
produto/servio passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.
Exemplos recentes, como os da Parmalat e da Arisco, evidenciam o efeito da abertura de
escopo proporcionado pela redefinio de seus negcios.

2.5.1.2. MISSO

A Misso organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a
sociedade. Essencialmente, ela estabelece o que a empresa faz, dentro de seu negcio. a
proposta para a qual, ou razo pela qual uma organizao existe.

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Tabela 03 Exemplos de definies de negcios
Empresa Negcio
Restrito - Produto / Servio Amplo - Benefcio
Petrobrs Petrleo Energia
Hollywood Filmes Diverso e Cultura
Avon Cosmticos Beleza
Xerox Copiadoras Automao de escritrios
Masotti Mveis Ambincia
Ford Tratores Tratores Produtividade agrcola
Philips Televiso Informao, lazer, cultura e
entretenimento
Honda Motos/Automveis Transporte
Monsanto Qumica Bem estar
IBM Computadores Informao
Randon Veculos / Implementos Solues para o transporte
SLC Mquinas Agrcolas Tecnologia para a Agricultura
Arisco Temperos Alimentao
Parmalat Leite Alimentao
Telesp Servios telefnicos Transporte de Informaes
Fonte: Adaptado de Pagnoncelli e Vasconcellos (2001)

Pode-se dizer que, em nvel corporativo, a razo de ser da empresa, em nvel de
negcio, o papel que a empresa deve desempenhar dentro dele.
A definio da misso delimita e permite a busca da competncia. Na declarao da
misso, deve-se responder s perguntas (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001):
O que? (associado ao negcio);
Para quem? (mercado, cliente);
Como? (desafio, diferencial).
Ansoff e McDonnell (1993) elencam os principais grupos de interesse e suas
aspiraes, o que deve ser considerado na razo de ser da empresa:
Sociedade Crescimento econmico, imposto de renda, distribuio de renda,
preservao do ambiente;
Comunidade Bem-estar;
Acionistas Lucro e valorizao do capital;
Credores Estabilidade do lucro;

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Clientes Preo, qualidade, variedade, servio, satisfao;
Administradores Lucro, poder, reconhecimento;
Empregados Emprego, salrio, lazer, condies satisfatrias.
Alguns aspectos mostram a importncia e objetivos da declarao da Misso da
organizao, quais sejam:
Ela ajuda a concentrar o esforo das pessoas para uma direo comum;
Ela ajuda a assegurar que a organizao no persiga propsitos conflitantes;
Ela serve de base lgica geral para alocar recursos organizacionais;
Ela estabelece reas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organizao;
Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.
A Misso deve ser escrita aps ampla discusso em todos os nveis da empresa. Ela
servir para que todos os integrantes tenham a mesma percepo do significado e da
finalidade da empresa.
A seguir so apresentados alguns exemplos de Misso, retirados dos endereos
eletrnicos das empresas na internet, acrescidos de alguns comentrios.
Ser uma organizao de vanguarda que oferece solues de economia para o
transporte, satisfazendo as expectativas dos clientes, de forma legal e rentvel, possibilitando
que colaboradores, acionistas e comunidade beneficiem-se do sucesso alcanado. (Tipler)
V-se a idia de liderana tecnolgica, na proposta de vanguarda. Solues de
economia de transporte parece ser o Negcio da empresa.
Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e
agradvel. (Mc Donalds)
Entendendo-se qualidade como conformidade, a definio coerente com o padro
buscado por esta organizao com atuao mundial.
"Antecipar solues em som, com produtos diferenciados, atuando no mercado global,
objetivando liderana e rentabilidade. (Selenium)
Novamente aparece a liderana tecnolgica, refletida na palavra antecipar. Solues
em som deve ser o Negcio da empresa, que neste caso explicitou sua atuao global.
Industrializar e comercializar equipamentos motorizados para uso nas atividades de
silvicultura e jardinagem. Buscamos a excelncia como organizao, para fornecer produtos e
servios de qualidade em respeito aos consumidores, revendedores, fornecedores,
empregados, comunidade e acionistas.(Stihl)
A busca da excelncia clara como o desafio desta empresa.

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Desenvolver, produzir e comercializar produtos e servios destinados agricultura,
com tecnologia adequada e superior, visando satisfao do cliente, contribuindo para o
incremento da produtividade agrcola, respeitando o indivduo, a sociedade e o meio
ambiente. (SLC)
Definio coerente com seu negcio, tecnologia para a agricultura.
Nas duas declaraes anteriores de duas empresas metal-mecnicas, apenas numa
aparece o desenvolvimento de produto explcito. Tratando-se de duas multinacionais, pode-se
inferir que uma tem mais autonomia que a outra nesta questo.

2.5.1.3. PRINCPIOS E VALORES

Um aspecto importante no processo de Adaptao Organizacional a questo cultural.
A maneira como se v o mundo a fonte da forma de pensar e agir. Segundo Schein (1980)
apud Rhoden (2000), cultura o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e
integrao interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados vlidos e
ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a
esses problemas.
Valores so padres profundamente arraigados que influenciam quase todos os
aspectos da vida das pessoas, definindo suas atitudes quanto : julgamentos morais, respostas
aos outros, compromissos em relao a metas pessoais e organizacionais... As pessoas so
motivadas e tomam decises com base em seus sistemas de crenas e valores, normalmente
inconscientes.
Os princpios ou valores ou crenas so guias para o processo decisrio e para o
comportamento da empresa no cumprimento da Misso e na busca da Viso de Futuro.
Scott et al. (1998) sustentam que hoje, com mais poder e uma esfera maior de
autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas no por regras, ou
supervisores, mas pela compreenso dos mais importantes valores sustentados pela
organizao.
Valores so fontes de fora, porque do s pessoas o poder de agir. So profundos e
emocionais e normalmente dificultam a mudana.
Os valores so a base da cultura corporativa, dando s pessoas um senso de ao
comum e servindo de referncia para o comportamento do dia-a-dia. A clareza sobre os
valores fornece uma base fundamental para a ao (SCOTT et al., 1998).

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A importncia e objetivos da formalizao dos Valores so, entre outros:
Explicitar a tica e moral da organizao;
Motivar as pessoas ao;
Orientar o comportamento;
Clarificar as responsabilidades sociais;
Impulsionar para conquistas extraordinrias.
O desafio das empresas est em transformar os valores, aos poucos, em polticas,
prticas e padres para o comportamento de uma empresa ou grupo, devendo influenciar
positivamente o comportamento das pessoas em todas as suas atividades.
Geralmente, os princpios ou valores so associados aos temas: Clientes, Qualidade,
Comunidade, RH, Ecologia, Imagem, Inovao e Tecnologia, tica, entre outros.
Algumas empresas definem seu conjunto de valores ou princpios, resumindo-os em
documentos intitulados: cdigo de conduta ou cdigo de tica. Segue um exemplo de
Valores Organizacionais:
Ter CONFIANA em si mesmo, na equipe de trabalho, na empresa e no presidente.
Executar o TRABALHO corretamente, de forma responsvel, buscando continuamente
melhor produtividade.
Ter COMPETNCIA na execuo do trabalho, aprimorando suas habilidades, reconhecendo
suas limitaes e buscando o autodesenvolvimento e a capacidade de trabalhar em equipe.
Ter ENTUSIASMO pelo trabalho, acreditando e mergulhando na empresa, orgulhando-se
dela em todos os momentos.
Viver com HONESTIDADE, em todos os sentidos, dentro e fora da empresa, cumprindo seus
deveres e respeitando os direitos e deveres da empresa e dos outros.
Comportar-se com DIGNIDADE, respeitando aos outros como a si prprio, levando em
considerao que as pessoas so diferentes.
Agir com LEALDADE, sendo fiel misso, aos objetivos e s polticas da empresa.
Buscar o aprimoramento constante da QUALIDADE em todos os setores, atividades, servios
e produtos.
Uma discusso interessante feita por Sink e Tuttle (1993), na qual se coloca o papel
dos valores de proporcionar uma estabilidade dinmica no mundo em transformao. As
empresas precisam mudar, mas existe uma necessidade de estabilidade. Os valores
proporcionam essa constncia. O desempenho estvel em um ambiente dinmico exige
constncia de propsitos. Os autores reforam que os valores precisam ser explcitos e vividos

49

com coerncia: o smbolo sem o respaldo da ao ter pouco ou nenhum impacto, quando
no negativo.

2.5.1.4. VISO DE FUTURO

A Viso de Futuro envolve a construo de cenrios e objetivos a serem buscados pela
empresa em um futuro de mdio prazo, considerando as atuais tendncias e influncias,
visando a sua competitividade.
Como dizem Hamel e Prahalad (1995), no se pode criar o futuro, lucrar com ele, sem
imagin-lo.
O Planejamento Estratgico traa uma viso especfica do futuro de sua empresa, que
contm as seguintes descries (TIFFANY; PETERSON, 1998):
Como ser seu setor;
Em que mercados voc vai competir;
Que produtos e servios vai oferecer;
Que valor vai oferecer aos clientes;
Que vantagens de longo prazo ter;
Quais sero o porte e a lucratividade de sua empresa.
Criar uma viso de futuro construir uma imagem viva de um estado futuro,
ambicioso e desejvel, relacionado com o cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum
aspecto importante, ao estado atual.
Dito de outra forma, a viso pinta um quadro de onde se quer que e empresa chegue, e
o que se quer que ela seja.
Empresas que chegaram liderana global nos ltimos 20 anos invariavelmente
comearam com ambies desproporcionais aos seus recursos e capacidades. Elas criaram,
em todos os nveis da organizao, uma obsesso por vencer e sustentaram essa obsesso por
anos na busca da liderana (HAMEL; PRAHALAD, 1989, p. 68). Essa obsesso pela
liderana do mercado amplamente difundida, aceita e compartilhada por todos os membros da
organizao o que os autores chamam de Inteno Estratgica.
Para Rhoden (2000), a inteno estratgica envolve o direcionamento da organizao
para a essncia da conquista de mercado: a motivao das pessoas. Representa uma forma de
pensar e agir. Abre espao para a improvisao e requer criatividade para inovaes que
podem se constituir em vantagens competitivas futuras, chamadas de inovaes estratgicas.

50

Pode-se fazer uma analogia entre o que muitos autores chamam de Viso com a
Inteno Estratgica proposta por Hamel e Prahalad (1989, 1995), onde se coloca que a
inteno cria um desajuste substancial entre os recursos e as aspiraes da empresa. Os
autores apontam direo, descoberta e destino como os atributos da inteno estratgica.
Os principais motivos por que se estabelece uma Viso de Futuro so:
Controlar melhor o destino da empresa;
Questionar o estado atual confortvel (perceber que o atual sucesso operacional no
garantia para o futuro) ou inadequado;
Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais;
Tornar o comportamento incongruente mais perceptvel;
Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe;
Criar a necessidade de obter mais recursos para o negcio;
Provocar a explorao de uma nova oportunidade ou ameaa do ambiente.
Na construo da Viso se imagina como a empresa estar no futuro. O processo de
desenvolvimento da Viso to importante quanto seu resultado.
Algumas caractersticas so de grande importncia. A Viso dever ser:
Clara, abrangente e detalhada;
Desafiadora e inspiradora;
Compartilhada pelas pessoas da organizao;
Motivadora e inovadora;
Desenvolvida pelo lder.
Uma discusso importante diz respeito ao momento em que se deve desenvolver a
Viso de Futuro. Se esta for feita antes da anlise do ambiente, pode ser muito ambiciosa e
sonhadora, dado que no leva em conta as restries ambientais; caso contrrio, pode ser
realista demais, impedindo uma projeo mais inspiradora. Davous e Deas (1981) colocam
duas perguntas: (i) O que gostaramos de ser? Uma projeo ideal, sem restries; (ii) O que
podemos ser? Uma projeo realista, considerando restries presentes e potenciais futuras.
Esta abordagem refora a comparao proposta por Mintzberg et al. (2000) no tocante
definio de estratgia como Perspectiva (pergunta 1) e como Posio (pergunta 2).
A seguir so apresentados alguns exemplos de Viso de Futuro:
Ser a empresa mais rentvel do setor, possuindo elevado grau de comprometimento de
seus colaboradores, e proporcionando aos seus clientes, produtos e servios com
Qualidade Total, garantindo a sua satisfao, preferncia e fidelidade;

51

Desejamos ser os lderes de desempenho e da qualidade no fornecimento de servios em
gesto, proporcionando aos clientes qualidade e produtividade de padro internacional,
atravs de um trabalho de equipe de nosso pessoal.
A Viso o ponto de partida para os objetivos organizacionais. Alm de definir o
objetivo preciso medir o sucesso rumo Viso. Para tal, muitas empresas fazem um
desdobramento desta viso em objetivos estratgicos gerais, chamando-os de macro-objetivos
ou direcionadores. A Figura 03 ilustra isto resumidamente. Depois de analisado o ambiente
empresarial, o que ser discutido no prximo item, estes direcionadores podem ser revistos,
mesclando, assim, Perspectiva e Posio.

OBJ ETIVO I
DESENVOLVIMENTO
Assegurar o crescimento
a longo prazo e
EXPANDIR a
participao no mercado
global
OBJ ETIVO II
QUALIDADE
Garantir a satisfao do
cliente, pela melhoria
contnua e inovao de
produtos/processos
OBJ ETIVO III
RECURSOS HUMANOS
Aumentar a produtividade
e fortalecer o trabalho em
equipes, com treinamento
constante e plena
comunicao
OBJ ETIVO IV
RENTABILIDADE
Remunerar com taxa de
alta atratividade o capital
investido na expanso do
negcio
VISO DE FUTURO
Seremos os lderes de desempenho em nossa rea de
atuao, oferecendo produtos e servios de alto valor
agregado aos nossos clientes, propiciando um retorno
superior aos nossos acionistas e colaboradores.

Figura 03 Desdobramento da Viso em Direcionadores ou Macro-objetivos

Para cada objetivo (o que), devem ser estabelecidos os meios (como) para alcan-los,
bem como indicadores para acompanhar a consecuo dos mesmos. Na seqncia deste
trabalho, esta vinculao entre estratgia e indicadores ser aprofundada.

2.5.2. ANLISE DO AMBIENTE

O conjunto de grupos inter-relacionados de empresas, clientes, fornecedores e fontes
de financiamento denominado indstria (ANSOFF, 1983). Uma das principais
caractersticas de uma indstria sua intensidade a quantidade de energia que os membros
do grupo devotam interao entre si.

52

A Anlise do Ambiente tambm denominada por Diagnstico Estratgico, o qual
determina a natureza do problema estratgico de uma empresa. Segundo Ansoff e McDonnell
(1993), o diagnstico estratgico o procedimento necessrio para responder a duas
perguntas: (i) Como diagnosticar os desafios ambientais futuros com os quais se defrontar a
empresa? (ii) Como determinar a reao estratgica da empresa que garantir o sucesso?
Ou seja, trata-se de um enfoque sistemtico determinao das mudanas a serem
feitas na estratgia e nas potencialidades internas da empresa (seu comportamento estratgico)
para garantir xito em seu ambiente futuro.
A importncia da Anlise do Ambiente reside em:
Descobrir a essncia da organizao;
Criar um contexto para a formulao das estratgias;
Conhecer os aspectos importantes da situao da empresa (natureza do setor, tendncias
do mercado, intensidade da concorrncia, etc.) que no esto sob seu controle;
Descortinar as foras e as fraquezas da empresa em seu momento atual.
As etapas do diagnstico, propostas por Ansoff e McDonnell (1993), so:
Segmentar o ambiente da empresa em reas estratgicas de negcio que estejam em nveis
diferentes de turbulncia;
Escolher o horizonte de tempo para o diagnstico (tempo para desenvolver uma nova
gerao de produtos);
Identificar o nvel futuro de turbulncia;
Determinar o nvel atual de turbulncia;
Identificar a agressividade estratgica e a capacidade de reao da potencialidade que
sero necessrias para o sucesso no futuro;
Identificar os nveis atuais de agressividade e capacidade de reao da potencialidade da
empresa;
Construo de perfis presente e futuro de turbulncia-agressividade-capacidade de reao
da empresa.

2.5.2.1. REAS ESTRATGICAS DE NEGCIOS (AEN)

A primeira etapa, a definio das reas Estratgicas de Negcio, merece uma pequena
discusso. A partir das definies colocadas no item 2.1.1., importante ressaltar a diferena
entre UEN e AEN. A primeira pode ser interpretada como uma viso de dentro para fora
UEN estrutura organizacional (empresa); a ltima, como uma viso de fora para dentro

53

AEN segmento distinto do ambiente no qual a empresa atua ou pode querer atuar
(ambiente).
Numa discusso simular da viso restrita na definio do Negcio da empresa, aqui
tambm recomendvel deixar o prisma de produtos da empresa e ver um campo de
necessidades atuais e futuras de mercado.
Segundo Ansoff e McDonnell (1993), uma AEN descrita por quatro dimenses: (i)
Uma necessidade da sociedade; (ii) Tecnologia que atenda esta necessidade; (iii) Tipo de
cliente que ter esta necessidade; (iv) Localizao fsica da necessidade.
As reas Estratgicas de Negcio (AEN) ou simplesmente Negcios apresentam
mercados e caractersticas competitivas diferenciadas. Nas empresas diversificadas, seus
ambientes operam em nveis diferentes de turbulncia. Cada ambiente precisa ser
diagnosticado separadamente.
Como exemplos de Negcios da empresa, pode-se ter:
Fabricar e Vender Automveis de Luxo;
Fabricar e Vender Automveis Populares.
A segmentao precisa identificar um nmero suficientemente grande de AENs para
permitir que a administrao faa comparaes significativas entre as alternativas de deciso
de alocao de recursos. Por outro lado, deve ser pequeno o bastante para manter as decises
estratgicas num nvel compreensvel e administrvel (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).

2.5.2.2. ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

A anlise do ambiente um conjunto de tcnicas que permite identificar e monitorar
permanentemente as variveis competitivas que afetam o desempenho da empresa
(PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001).
Na anlise ambiental, Yoshihara (1981) distingue entre ambiente direto (mercado de
oferta e demanda e meio scio-poltico) e ambiente geral (economia nacional e internacional,
situao poltica, educao, tecnologia, populao, etc.).
Essa diviso entre o ambiente externo mais prximo e o ambiente externo mais
longnquo ou remoto importante, pois ambos exercem influncia sobre a empresa,
diferenciando-se basicamente quanto ao poder de resposta ou influncia da empresa frente s
variveis presentes nestes ambientes. Essas variveis so definidas pelo autor como fatores
sistmicos (ambiente remoto) e estruturais (ambiente prximo). Os fatores sistmicos
representam foras sobre as quais a empresa possui pouca ou nenhuma capacidade de exercer

54

qualquer influncia. J sobre os fatores estruturais, a empresa pode exercer algum tipo de
influncia.

2.5.2.2.1. AMBIENTE EXTERNO REMOTO (SISTMICO)

Na anlise do ambiente externo remoto, existe a contribuio de alguns economistas,
como J ohn Naisbitt, que escreveu o livro Mega-tendncias. O autor (NAISBITT, 1983) as
define como alteraes de ordem econmica, social, poltica e tecnolgica que vo ganhando
corpo de forma lenta e que, depois de consolidadas, influenciam nosso ambiente por um
tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez mais.
Naisbitt (1983) enumera vrias tendncias, classificando-as em:
Econmicas
Globalizao da economia;
Viagens (lazer) ser a maior indstria global;
sia e Amricas zonas do agrio investimento e crescimento;
De naes para redes internacionais blocos;
Do trabalho intenso para alta tecnologia;
Do centralismo do Estado para o controle do mercado.
Sociais
Estilo de vida global versus Nacionalismo cultural;
Mulheres na liderana (trabalho, moda, poltica, esportes, famlia...);
Da dominao masculina para a emergncia da mulher;
Supremacia do consumidor/cidado.
Polticas
Descentralizao do poder;
Emergncia de um socialismo de livre mercado;
Novos cdigos de conduta no sculo 21;
Mais democracia, mais pases.
Tecnolgicas
A revoluo das telecomunicaes;
Comunidades eletrnicas;
Mquinas capazes de emoo e raciocnio;
Alta tecnologia e grande contato humano;

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Era da biologia (clonagem, bio-remediao).
Da mesma forma, Popcorn e Marigold (1997) apresentam algumas tendncias, entre as
quais se destacam: Encasulamento; Formao de Cls; FeminaMente; Homencipao; Viver;
Volta ao Passado; Consumidor Vigilante; Queda de cones; S.O.S. (Salve O Social).
Outros autores que tambm apresentam algumas tendncias para o futuro so
Pagnoncelli e Vasconcellos (2001): Globalizao da concorrncia; O Capital Intelectual
valendo mais do que o capital financeiro; Virtualizao do mundo; Diferenciao pela
inovao; Tempo valendo mais do que o dinheiro; Crescente conscincia ambiental;
Padronizao de produtos; Concentrao de empresas; Crescente violncia social; Aumento
do trabalho sem vnculo empregatcio; Aumento da informalidade nas empresas; Crescente
desregulamentao; Valorizao do indivduo; Valorizao da qualidade de vida. Os autores
sugerem ainda diversas fontes de informaes para auxiliar as empresa a construrem seus
cenrios de referncia (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001, p.207).
Todas estas questes, como j colocado, exercem influncia sobre os negcios. As
empresas precisam analisar as chances destas tendncias se verificarem, estando preparadas
para us-las a seu favor quando possvel e minimizar os prejuzos quando as mesmas
trouxerem prejuzo real ou potencial. Em suma, j que difcil influenciar estas variveis
exgenas remotas, preciso ao menos monitorar estas tendncias para no ser surpreendido.
Este monitoramento pode ser feito de forma qualitativa, sem um grau elevado de preciso nos
indicadores.

2.5.2.2.2. AMBIENTE EXTERNO PRXIMO (ESTRUTURAL)

Para o ambiente mais prximo (estrutural), pode-se ou deve-se ter indicadores
qualitativos e quantitativos, e ainda acompanhar mais detidamente os movimentos das
variveis associadas a mercado, concorrentes, fornecedores, etc.
Alm dos Sistemas de Posicionamento (PLP, PE, Administrao da Posio
Estratgica), Ansoff e McDonnell (1993) tambm citam os Sistemas em tempo real
(Administrao de Questes e Administrao de Surpresas).
A seguir ento so apresentados alguns exemplos de propostas para anlise ambiental,
quais sejam:
A. Sistemas de posicionamento (Cinco Foras Competitivas de Porter, Matriz
Importncia-Desempenho de Slack, Matriz BCG e Matriz GE-McKinsey);

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B. Sistemas em tempo real (Administrao de Questes Estratgicas AQE e
Administrao de Surpresas AS).

A.1. CINCO FORAS COMPETITIVAS DE PORTER

Para a anlise do ambiente externo prximo ou estrutural, complementar anlise do
ambiente sistmico - megatendncias, tem-se a contribuio do modelo de Porter (1997),
ilustrada na Figura 04 e detalhada a seguir, onde so analisadas cinco foras que exercem
influncia sobre a empresa.
Fornecedores Clientes
Substitutos
Novos Entrantes
Concorrentes

Figura 04 Foras que dirigem a concorrncia na Indstria
Fonte: Porter (1997, p.23)

Na medida que as cinco foras competitivas determinam a rentabilidade mdia do
negcio, os fatores que alteram a perspectiva dessa rentabilidade podem ser entendidas como
oportunidades e ameaas que circundam a empresa.
Conforme Valadares (2002), oportunidades so situaes atuais e/ou futuras que
possibilitem empresa melhorar sua rentabilidade, ou foras ambientais incontrolveis pela
empresa que, se bem aproveitadas, podem trazer vantagens competitivas perante os
concorrentes.
Ameaas so situaes atuais e/ou futuras que potencialmente podem reduzir a
rentabilidade da empresa, ou foras ambientais incontrolveis pela empresa que, se no
neutralizadas, podem trazer desvantagens competitivas perante os concorrentes
(VALADARES, 2002).

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Para maior compreenso das ameaas, convm aprofundar a obra de Porter (1997),
onde o autor detalha cada uma das cinco foras competitivas. Como no objetivo deste
trabalho este aprofundamento, elas no sero detalhadas.
Para as principais ameaas e oportunidades, adiante no processo de planejamento estratgico
sero definidas aes de escopo geral e especfico, quando indicado.

A.2. MATRIZ IMPORTNCIA-DESEMPENHO

Slack (1993) apresenta uma matriz de importncia e desempenho que analisa mais
detidamente a relao cliente empresa concorrente.
Na anlise deste ambiente externo estrutural, so importantes o levantamento de
fatores competitivos e a diferenciao entre fatores crticos (ganhadores de pedido),
qualificadores e menos importantes para o mercado de cada rea Estratgica de Negcio
(AEN) da empresa.
Entre os fatores competitivos, comumente se encontra: Preo, Prazo de Entrega,
Inovao, Atendimento Ps-Venda, Qualidade Intrnseca, entre outros.
Como exemplo, no ambiente competitivo atual, a velocidade ou agilidade que
influencia os prazos no garante o pedido; j a sua falta pode ser sinnimo de perda de
pedido. O mesmo vale para uma certificao de qualidade: ela no garante o pedido, mas no
t-la define que o pedido no ser ganho.
A diferenciao destes fatores competitivos pode ser feita por avaliao interna
(empresa) e/ou externa (clientes). Certamente, uma pesquisa de mercado melhor que a
opinio interna sobre o que importante para o cliente.
Complementando a anlise por esta ferramenta, preciso posicionar o desempenho da
empresa frente concorrncia no atendimento aos requisitos apontados pelo mercado como
importantes (fatores competitivos).
Para visualizar tal anlise, a Matriz de Importncia-Desempenho, mostrada na Figura
05, explicita os pontos onde a empresa deve trabalhar prioritariamente nesta relao (cliente
empresa concorrente). No papel da empresa, como colocado por Slack (1993), preciso
satisfazer o primeiro e ser melhor do que o ltimo.
Caso o fator competitivo seja ganhador de pedido e o desempenho da empresa for pior
que o da concorrncia, a ao deve ser prioritria e imediata, exceto no caso de haver um fator
que compense esta desvantagem.

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Melhor
Igual
Pior
Menos Qualificador Ganhador
importante de pedido

Figura 05 Matriz Importncia-Desempenho
Fonte: adaptado de Slack (1993)

Outro posicionamento que requer ateno quando o desempenho da empresa
superior ao da concorrncia, mas o fator pouco importante para o cliente. Neste caso, pode-
se partir para uma ao de marketing, induzindo uma valorizao pelo cliente, ou desinvestir
rapidamente.
Tambm importante destacar a necessidade de verificar tendncias relativas a cada
fator competitivo. Como se est trabalhando numa perspectiva de mdio para longo prazo,
uma anlise pontual pode ser enganosa.
Com estes exemplos, procura-se evidenciar que a definio de aes estratgicas
direta a partir desta matriz, restando posteriormente a priorizao destas aes juntamente
com as advindas de outras anlises.
Como concluso da anlise do ambiente externo, pela matriz importncia-
desempenho, deve-se ter as respostas s seguintes perguntas:
Por que os clientes compram os produtos da empresa?
Por que os clientes compram os produtos de concorrentes?
Qual(is) o(s) Fator(es) Competitivo(s) mais importante(s)?
Quanto se deve melhor-lo para atingir os objetivos?

A.3. MATRIZ BCG AMBIENTES DE BAIXA TURBULNCIA

A matriz BCG til para duas finalidades: decises relativas s posies desejveis
quanto participao de mercado e alocao de fundos estratgicos entre as AENs. Antes que

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seja usada, preciso assegurar que as perspectivas futuras sejam dependentes de crescimento
de volume e que a posio competitiva dependa de sua participao relativa no mercado. Em
ambientes muito turbulentos, talvez no seja adequado o uso desta ferramenta (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993).
Num ambiente turbulento, em vez de uma nica medida de crescimento de volume,
como a usada pelo BCG, a atratividade futura de uma AEN transforma-se numa complexa
combinao de fatores, envolvendo crescimento futuro, rentabilidade futura e turbulncia
futura (Oportunidades e Ameaas), todos subdivididos em diversos atributos para sua
avaliao tanto para curto como para longo prazo (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).

A.4. Matriz GE-McKINSEY

A matriz GE-McKINSEY, numa crtica matriz BCG pelo uso de medidas
excessivamente simplificadas em suas duas principais dimenses, usa a atratividade da AEN
em lugar do crescimento do volume e a posio competitiva futura em lugar da participao
relativa no mercado.

B.1. Administrao de Questes Estratgicas (AQE)

Uma questo estratgica um evento futuro, interno ou externo, que tende a exercer
um impacto significativo sobre a capacidade da empresa para alcanar seus objetivos. Uma
questo poder ser uma oportunidade, uma ameaa, um ponto forte ou fraco.
Historicamente, medida que a previsibilidade diminuiu, buscou-se a elaborao de
planos de contingncia para eventos futuros menos provveis. A partir de meados da dcada
de 70, eles deixaram de responder necessidade de gesto, dada a velocidade das mudanas.
As empresas passaram a usar sistemas em tempo real, ou a administrao de questes
estratgicas (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
A AQE surgiu como evoluo do processo de planejamento estratgico, basicamente
tentando minimizar problemas referentes aos ciclos anuais de reviso, cansativos, demorados,
pouco prticos e at desnecessrios, dado que as definies estratgicas levam anos para ser
implantadas (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). A AQE acabou sendo adicionada anlise
estratgica peridica.
Um sistema de AQE um procedimento sistemtico para a rpida identificao e
resposta a mudanas surpreendentes tanto dentro como fora da empresa. A AQE no um

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sistema de planejamento um sistema de ao. No se espera o planejamento da resposta e
sim a resoluo da questo. A separao costumeira entre planejamento e implantao
desaparece numa AQE (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
A AQE acontece em tempo real, o que implica a monitorao constante dos
ambientes interno e externo e uma reviso e atualizao peridica (mensal, por exemplo) da
base de dados de questes estratgicas.
necessrio um sistema de informao e comunicao ampliado que observe o mundo
social e poltico, alm do comercial, que reconhea a linguagem dos diversos grupos de
interesse e que seja aberto ao ambiente, comunicando-se ativamente (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993).
Nesta sistemtica, introduzido um monitoramento contnuo das tendncias
ambientais; seus impacto e premncia so estimados e apresentados como questes
estratgicas; sua urgncia classificada; delibera-se e delega-se para soluo, trabalho este
acompanhado pela alta administrao, que atualiza a lista de questes e suas prioridades
periodicamente (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). importante que os pontos de vista, os
argumentos e as posies dos vrios gestores sejam registrados por escrito. Estes registros
sero posteriormente usados para o controle estratgico das decises. Os autores sugerem a
criao de uma sala de operaes um painel atualizado da lista de questes bsicas, suas
prioridades e a situao dos projetos.
As principais vantagens apresentadas so:
Antecipao oportuna de novos fatos;
Velocidade satisfatria de reao interna (a velocidade e a novidade das mudanas do
ambiente podem no permitir uma espera anual);
Resposta a problemas de naturezas diversas: econmica, poltica, social, tecnolgica;
Elimina a restrio de recursos de algumas empresas para conduzir o processo anual;
Um sistema leve, no afetado pelo tamanho e pela complexidade da organizao;
Exige pouca experincia anterior com sistemas formais de gesto;
Compatibilidade com vrias estruturas e sistemas organizacionais.
Os autores tambm colocam as principais dificuldades da AQE:
No permite repensar e redefinir fortemente as dinmicas estratgicas como no
planejamento estratgico peridico;
Falta de disciplina estratgica;

61

O problema da mentalidade: uma recusa em aceitar questes novas e pouco conhecidas
como relevantes para a empresa.
Os casos de rejeio de informaes novas sugerem a definio de um outro filtro, o
da mentalidade. Esses filtros so modelos mentais que definem coisas que funcionam e
coisas que no funcionam. Quando ocorre uma descontinuidade no ambiente, o modelo
mental do administrador passa a ser o principal obstculo adaptao da empresa nova
realidade (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
O sucesso leva ao fracasso num mundo turbulento (ANSOFF; MCDONNELL,
1993).
Em resumo, a AQE:
Identifica mudanas surpreendentes em tempo real, medida em que vo aparecendo;
Reage em tempo real, sem esperar pelo exerccio anual de reviso do PE;
Utiliza um enfoque de grupo de trabalho interdepartamental que acelera a resoluo das
questes.

B.2. ADMINISTRAO DE SURPRESAS

Surpresas estratgicas so eventos que (ANSOFF, 1983):
Ocorrem sem ser anunciados, escapando ao filtro de sondagem ambiental que a empresa
possa fazer;
No so repentinos, porm mveis;
Constituem um grande impacto sobre o desempenho da empresa;
So rpidos, deixando pouco tempo para tentativa e erro.
No ambiente atual, o nvel de surpresas e de complexidade no d tempo hbil para
respostas seqenciadas ideais, ou seja, a previsibilidade da mudana ambiental vem
decrescendo progressivamente. A importncia da previsibilidade depende da magnitude do
impacto e do tempo necessrio de resposta da empresa mudana. Se o impacto for baixo e a
resposta rpida, a previsibilidade no tem importncia (ANSOFF, 1983). Uma surpresa fora,
no mnimo, uma resposta de emergncia e, no mximo, uma crise de sobrevivncia. Portanto,
preciso aumentar a confiana em sinais fracos das mudanas incipientes do ambiente.
Algumas questes passaro desapercebidas no monitoramento e se transformaro em
surpresas estratgicas, significando que (ANSOFF; MCDONNELL, 1993):
A questo surge repentina e inesperadamente;

62

Cria problemas novos, com os quais a empresa possui experincia anterior limitada;
A falta de reao leva a uma importante perda financeira ou perda de uma grande
oportunidade;
A necessidade de reao urgente e a reao no pode ser empreendida com rapidez
adequada pelos sistemas e procedimentos normais.
Com uma turbulncia excessiva, o volume e a importncia de trabalho estratgico
crescem. medida que as surpresas se tornam mais freqentes, as empresas desenvolvero
sistemas de administrao de surpresas. Pode-se colocar como evoluo dos sistemas de
gesto a questo do Controle, seguida do Planejamento de Longo Prazo, o Planejamento
Estratgico e, agora, sistemas de sinais fracos, para administrar surpresas (ANSOFF, 1983).
A durao do ciclo de vida (Surgimento, Crescimento acelerado, Crescimento
desacelerado, Maturidade e Declnio) de indstrias tem diminudo, oferecendo desafios novos,
como, por exemplo, preocupar-se em acrescentar novas AENs e liquidar AENs que no
atendam aos seus objetivos (administrao estratgica de carteiras). A cada troca de fase,
estratgias atuais deixam de ser eficazes. O desafio a antecipao s transies e reviso das
estratgias. Porm, medida que a velocidade de mudana aumenta, torna-se cada vez mais
difcil predizer mudanas com preciso e confiana suficientes para permitir uma resposta
ampla oportuna. Se a empresa esperar at que a informao seja adequada para uma resposta
decisiva, ser cada vez mais surpreendida por crises; se aceitar informaes vagas, o contedo
no ser suficiente para uma anlise completa e uma resposta bem refletida.
Uma resposta a este paradoxo proposta por Ansoff e McDonnell (1993), a
identificao de sinais de baixa freqncia, estimando seus impactos na organizao, a
elaborao de estratgias de resposta, a preparao da organizao e a deciso.
Concordando com estes autores, mesmo que hoje poucas empresas desenvolvam um
sistema formal de administrao de surpresas, vlido predizer que no futuro as empresas se
prepararo para desenvolver uma capacitao estratgica flexvel, buscando antecipar-se s
mudanas do ambiente. Uma evidncia disso a discusso cada vez maior sobre sistemas de
Inteligncia Competitiva, basicamente o monitoramento sistemtico do ambiente de negcios.

2.5.2.3. ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

O processo estratgico sua adaptao ao ambiente, sob condies de turbulncia
(ANSOFF, 1983). O comportamento estratgico da organizao diz respeito promoo da
modificao das configuraes e dos aspectos dinmicos internos.

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Voltar-se para dentro da empresa permite a identificao das foras e fraquezas da
organizao, unificando perspectivas internas divergentes e conseqentemente apresentando
um quadro mais compreensivo da empresa.
Para Valadares (2002), os pontos fortes so caractersticas ou foras internas
controlveis da empresa, tangveis ou intangveis, que, se bem utilizadas, permitem alcanar
vantagem competitiva sobre seus concorrentes. J os pontos fracos so caractersticas ou
foras internas controlveis, tangveis ou intangveis, que, se expostas ao ambiente, dificultam
alcanar vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
Na anlise do ambiente interno, tambm so importantes a caracterizao e o
mapeamento dos processos da empresa, a identificao de problemas e a anlise de relaes
para futura definio dos projetos de melhorias (projetos que conduziro a efeitos sobre os
fatores competitivos externos). Neste ponto so utilizadas tcnicas de entrevista e/ou
brainstorming para o levantamento dos principais pontos fortes e fracos.
No incio do PE, a anlise dos pontos fortes e fracos era uma de suas primeiras etapas.
Entretanto, a insistncia no emprego de pontos fortes tradicionais limitava a ao estratgica.
Exemplo: Ford sua produo em massa de um carro padronizado transformou-se num ponto
fraco em um mercado orientado para o marketing (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Num ambiente descontnuo, os pontos fortes tradicionais podem se transformar em
pontos fracos futuros. Ansoff e McDonnell (1993) recomendam, portanto, substituir o
conceito de pontos fortes/fracos por um conceito mais amplo de potencialidade
organizacional, somando as potencialidades funcionais com o know-how de administrao
geral, resultando na propenso e na capacidade das pessoas se envolverem em comportamento
que otimize a consecuo dos objetivos de curto e longo prazo da empresa.
Na consolidao da anlise do ambiente interno, convm se relacionar os pontos
fracos entre si para identificao das causas bsicas e evitar a discusso e atuao em efeitos.

2.5.3. DELINEAMENTO DAS ESTRATGIAS

Na etapa de anlise do ambiente, tem-se a identificao de ameaas e oportunidades
externas e de pontos fortes e fracos internos. Da relao entre os ambientes externo e interno
derivam alguns Fatores Crticos de Sucesso, para os quais formula-se as estratgias e metas
que sero desdobradas na empresa.

64

A partir das anlises externa e interna, isoladamente, e das relaes entre ambientes
externo e interno, tm-se elementos mais estruturados para a definio dos objetivos e planos
estratgicos de melhorias, ou delinear as estratgias.
Definir as bases de competio para atingir o objetivo de sucesso, contemplando os
ambientes externo e interno, a essncia da formulao estratgica. A formulao estratgica
constitui-se em um processo organizacional, inseparvel da estrutura, comportamento e
cultura da empresa (RHODEN, 2000). Segundo a autora, para fins de anlise, pode-se
observar separadamente os processos de formulao e implementao. A formulao inclui
identificar oportunidades e ameaas no ambiente e considerar os riscos das alternativas
visveis. A alternativa estratgica que resulta das oportunidades combinadas com as
capacidades corporativas, para um aceitvel nvel de risco, o que se chama de estratgia
econmica. A implementao da estratgia compreendida por uma srie de atividades que
so principalmente administrativas.
Resgatando a definio de estratgia, feita por Campos (1992), qual seja a forma de
dispor seu exrcito em um campo de batalha, pode-se entender como exrcito os fatores
controlveis internos e como campo de batalha os fatores incontrolveis externos. Os fatores
internos sero fortes ou fracos em funo dos fatores externos - oportunidades ou ameaas -
que interagem com a empresa, como mostra a Figura 06, na qual pode ser visto o
relacionamento entre os ambientes interno e externo.

Aspectos internos
Aspectos externos
Baixo tempo de entrega
velocidade
fluxo rpido
Baixo preo, alta margem, ou ambos
custo
Alta produtividade total
Processos livres de erros
qualidade
Produtos livres de erro,
de acordo comas especificaes
Habilidade de mudar
flexibilidade
Novos produtos freqentes
Larga faixa de produtos
Ajustes de volume e entrega
Entrega confivel
confiabilidade
Operao confivel

Figura 06 Relacionamento Interno e Externo
Fonte: Slack (1993)

65

Pode-se colocar como questes sugestivas para o relacionamento entre os ambientes o
seguinte: Como explorar os pontos fortes para aproveitar as oportunidades? e Como
minimizar os pontos fracos para neutralizar as ameaas?
Neste sentido, Porter (1997) assim faz uma definio de estratgia, colocando-a como
a forma como a empresa utiliza seus pontos fortes para melhor aproveitar as oportunidades e
aes que toma para minimizar o impacto das ameaas sobre os pontos fracos. E sugere s
empresas que se valham do ambiente competitivo, atuando de maneira clara, com objetivos
definidos e balizados e posies defensveis.
Michel (1981) apresenta a noo dos elementos do ambiente externo que exercem
impacto sobre a empresa, na forma de ameaas e oportunidades e define a estratgia como
sendo a deciso sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se possa tirar
proveito das oportunidades e minimizar os fatores que ameaam a consecuo dos resultados
desejados.
As empresas se adaptam ao ambiente alterando os vnculos de relao a este ambiente.
Numa estratgia de expanso geogrfica, por exemplo, os vnculos da relao produto-
mercado incluem novas regies; no caso de diversificao, tanto os mercado como os
produtos mudam simultaneamente (YOSHIHARA, 1981). Ao tratar de novos problemas e
para que a empresa sobreviva e cresa no ambiente atual, essencial uma adaptao
estratgica eficaz.
Aumentando a importncia dos aspectos internos, Hamel e Prahalad (1995) colocam
que uma empresa deve ser vista no s como um portflio de produtos ou servios, mas
tambm como um portflio de competncias. Segundo os autores, uma competncia essencial
um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um
determinado benefcio aos clientes. As Competncias so as portas para as oportunidades
futuras.
Embora a estratgia externa seja ainda muito importante, a interna se tornar mais
crtica. Para criar a possibilidade de uma ao rpida de implantao, deve-se dar mais
ateno estrutura interna da organizao (HASELHOFF, 1981).

2.5.3.1. OBJ ETIVOS, ESTRATGIAS E PLANOS DE AO

H trs nveis de administrao estratgica (MICHEL, 1981): (i) Estratgia de
investimento ou empresarial; (ii) Estratgia do negcio; (iii) Estratgia funcional.

66

Para o autor, os resultados dos esforos no nvel funcional se verificam no nvel de
negcio; os do negcio, no nvel de investimentos.
Barcellos (2002) apresenta uma discusso similar nestes trs nveis, apresentando
algumas ferramentas que podem ser utilizadas em cada um deles.
Porter (1997) faz a distino entre Estratgia de grupo ou corporativa e Estratgia
competitiva ou de negcios
A primeira se refere estratgia global de uma empresa diversificada, tentando
responder a questes essenciais, como:
Em quais negcios a empresa deveria estar atuando?
De que maneira as estratgias das diferentes unidades de negcio deveriam ser integradas
e administradas em nvel de grupo?
As estratgias organizacionais vo proporcionar:
A realizao da Misso da empresa; e
Viabilizar o atingimento da Viso de Futuro.
J a Estratgia competitiva ou de negcios procura definir como concorrer em
diferentes negcios.
Pelo exposto, de forma geral, estratgias devem ser definidas e desdobradas em vrios
nveis, como mostra a Figura 07.
Corporao / Empresa
reas Estratgicas de
Negcios
Estrutura Interna -
Processos ou Funes
Objetivos e Estratgias
Corporativas
Planos funcionais
ou por Processos
Objetivos e Estratgias de
Negcios

Figura 07 Nveis de estratgia

Os objetivos so resultados quantitativos e qualitativos (essenciais sobrevivncia)
que a empresa dever alcanar em determinado perodo, como efeito das estratgias eleitas.
De uma forma simplificada, respondem a pergunta O qu? ou Onde se quer chegar?.

67

As estratgias so as formas atravs das quais se alcanaro os objetivos da empresa.
Elas devem ser concretas e consistentes entre si. Respondem a pergunta Por onde se vai
chegar? ou Como? (projetos estratgicos).
J os planos de ao so o desdobramento operacional (aes especficas) das
estratgias escolhidas, que devero ser implementadas para atingir os objetivos. Qualquer
estratgia s boa se a execuo for boa. Um dos pontos importantes a ressaltar que esses
planos devem ser traduzidos em oramentos operacionais.

2.5.3.1.1. OBJ ETIVOS

Em geral, os objetivos empresariais podem ser encaixados em quatro categorias
(ANSOFF; MCDONNELL, 1993): (i) Objetivos de desempenho (crescimento e
rentabilidade); (ii) Objetivos de risco (participao da empresa em reas de oportunidades
importantes); (iii) Objetivos de sinergia (compartilhamento de potencialidades entre as
UENs); (iv) Objetivos sociais (atividades filantrpicas externas ao comportamento de gerao
de lucros).
Tanto hoje como no futuro, a empresa ser um servo de muitos senhores. Um processo
de formulao de objetivos e metas deve comear com a identificao da misso da empresa
que abrange a lista de aspiraes dos grupos influentes de interesse (stakeholders).
A perseguio unilateral do lucro trouxe efeitos colaterais indesejados. A no
preocupao com a mutao dos valores da sociedade fez com que esta rejeitasse a empresa
(ANSOFF et al., 1981). Ou seja, h dcadas, a responsabilidade social da empresa passou a
ser uma preocupao importante.
Numa viso do sistema empresa do ponto de vista social, o Input seria normas de
comportamento social e o Output, a imagem da empresa.
Para Yoshihara (1981), o desenvolvimento de uma imagem da empresa como
socialmente til e legtima a tarefa mais urgente e ao mesmo tempo mais difcil de ser
levada a cabo pelos administradores.
Esta discusso mostra que o sucesso da empresa depende bastante de como e por quem
as interligaes entre ela e seu ambiente so controladas e regulamentadas, pois as aspiraes
dos interessados conflitam umas com as outras. Deve-se escolher as que a empresa deva
atender em resposta aos grupos de interesse mais influentes e que esteja mais qualificada para
atender (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Tambm preciso atribuir prioridades aos
objetivos escolhidos. Estas prioridades dependem do nvel de resultados da empresa. Com

68

resultados baixos, uma seqncia poderia ser rentabilidade/crescimento, clientes e
empregados; com resultados moderados: clientes, empregados, rentabilidade/crescimento e
ambiente; com resultados elevados: clientes, empregados, ambiente e
rentabilidade/crescimento.

2.5.3.1.2. ESTRATGIAS

Numa tentativa de resumir vrios elementos para definir estratgia, coloca-se:
Estratgia o que a empresa far para alcanar vantagem competitiva sobre seus
concorrentes, considerando os ambientes externo e interno, observando os Princpios e
Valores e buscando cumprir a Misso proposta em seu Negcio para atingir sua Viso de
Futuro.
A estratgia exige continuidade, requer investimentos em marcas, em canais de
distribuio, em novas tecnologias que venham a diferenciar a empresa da concorrncia. E os
resultados levam tempo para aparecer. Quem est preocupado com o curto prazo ter
dificuldade em traar uma estratgia (PORTER, 1996).
Ter estratgia implica deixar de fazer alguma coisa, conscientemente. (No atender
determinados clientes nem determinados canais de distribuio; no oferecer produtos com
determinadas caractersticas; etc.). Mas no fazer pode significar deixar de ter lucros no curto
prazo em favor de uma situao mais consistente no longo prazo. E os executivos so
pressionados por resultados rpidos. Ser diferente arriscado. muito mais cmodo ser igual
aos outros concorrentes.
Segundo Porter (1996), eficincia operacional uma necessidade, mas no o
bastante. preciso ter uma estratgia. imprescindvel investir mais tempo em traar uma
estratgia que diferencie a empresa dos concorrentes. Rhoden (2000) refora Porter, dizendo
que a forma na qual a competncia que distingue uma empresa, os recursos organizacionais e
os valores organizacionais so combinados ou deve ser singular.
Para Hamel e Prahalad (1995), as estratgias devem ser definidas sobre as
competncias bsicas da organizao, tentando aproveitar as oportunidades futuras do
ambiente, na busca de vantagem competitiva sustentvel. Os autores colocam que o prmio
Malcolm Baldrige da Qualidade, base para o Prmio Nacional para a Qualidade no Brasil,
um prmio para os melhores, no para os diferentes. Propondo uma ordenao, eles propem
que as empresas deveriam primeiro ser diferentes, para depois trabalharem para ser menores e
melhores.

69

H espao para diversas estratgias de sucesso. O pior erro no escolher. tentar um
pouco de tudo para, no fim, no conseguir nenhuma vantagem. Isto no funciona porque todas
as boas estratgias envolvem escolhas. No se pode ter ao mesmo tempo custos baixos e ser
nico em qualidade e servio (PORTER, 1996).
Ter estratgia fazer opes. escolher como sua empresa vai se diferenciar das
outras. definir o que bom para voc - no ir atrs do que bom para todo mundo. As
escolhas estratgicas representam os grandes caminhos eleitos pela empresa para alcanar
vantagem competitiva, cuja especificao questo fundamental do plano estratgico, pois ela
estabelece o contexto para os planos funcionais dos diversos setores/processos (PORTER,
1990, p. 22-23).

2.5.3.2. ESTRATGIAS GENRICAS

Porter (1997) acrescenta em sua abordagem Estratgias Genricas como posio para a
busca da vantagem competitiva, cruzando estas estratgias genricas com o escopo
competitivo, resultando esta anlise num posicionamento geral mais claro acerca da atuao
estratgica da empresa.
A Figura 08 ilustra este posicionamento numa matriz.
Vantagem Competitiva
Custo Diferenciao
Escopo Objetivo Liderana Diferenciao
amplo em custos
Competitivo Objetivo Foco em Foco em
restrito custos diferenciao

Figura 08 Estratgias genricas
Fonte: Porter (1997)

O detalhamento destas estratgias genricas encontrado em Porter (1997), tendo sido
discutido de forma profunda por Rhoden (2000).

2.5.3.3. SUSTENTAO DA VANTAGEM COMPETITIVA

Um ponto importante a sustentao da vantagem competitiva. Deve-se estabelecer
uma boa posio dentro do setor em que se atua, baseada numa vantagem competitiva. As

70

vantagens de custo (por exemplo, com base em escala e equipamentos disponveis no
mercado) em geral so menos sustentveis que as de diferenciao (posse exclusiva de
tecnologia de processo, caractersticas especiais do produto, histrico de investimentos
contnuos em ativos fsicos especializados, P&D e marketing, por exemplo).
Existe uma estratgia quando possvel responder afirmativamente a essas trs
perguntas (PORTER, 1996):
A empresa escolheu uma posio nica, diferente dos concorrentes?
Optou por desempenhar atividades de marketing e desenvolvimento de produtos de
maneira diferente?
A empresa optou por no fazer determinadas coisas?
Se conseguir criar uma estratgia nica, a posio da empresa se torna sustentvel por
muito mais tempo.

2.5.3.4. MATRIZ SWOT

Uma ferramenta bastante utilizada no delineamento das aes estratgicas, auxiliando
tambm na sua priorizao, a matriz SWOT (Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas),
onde se faz o relacionamento entre os ambientes interno e externo (Ver Figura 09). Deste
relacionamento resulta o que se pode chamar de postura estratgica.

Oportunidades Ameaas

Pontos fortes

Pontos fracos

Figura 09 Matriz SWOT

71

O produto da anlise SWOT uma srie de decises sobre que oportunidades sero
aproveitadas, quais ameaas sero enfrentadas e que pontos fracos sero consertados
(ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Pode-se pensar ainda em quais pontos fortes sero
vendidos para sua maior valorizao por parte dos clientes.
Uma incidncia de ameaas externas associadas a muitos pontos fracos indica a
necessidade de sobrevivncia, ou seja, a empresa precisa reduzir custos, desinvestir ou at
vender este negcio.
J se a empresa encontrar forte relacionamento de pontos fracos internos com
oportunidades externas deve-se buscar rapidamente o crescimento para solidificar o
posicionamento da empresa no setor. Normalmente, uma empresa comea por aqui,
vislumbrando oportunidades, mas como comea pequena, apresenta mais pontos fracos do
que fortes em relao concorrncia j instalada.
Quando se tem maior incidncia de pontos fortes aliados a oportunidades, tem-se,
provavelmente uma posio, mesmo que potencial, de liderana de mercado, necessitando a
empresa desenvolv-la.
Por fim, um cruzamento de ameaas e pontos fortes indica uma possvel estagnao do
negcio onde a empresa tem uma posio de liderana e aponta para a necessidade de
manuteno da posio da empresa, tentando retirar lucros residuais do negcio.
Estas discusses esto resumidas na Figura 10.

Pontos Fortes Pontos Fortes Pontos Fracos Pontos Fracos
O
p
o
r
t
u
n
i
d
a
d
e
s
O
p
o
r
t
u
n
i
d
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d
e
s
A
m
e
a
a
s
A
m
e
a
a
s
DESENVOLVI MENTO
DESENVOLVI MENTO
MANUTENO
MANUTENO
CRESCI MENTO
CRESCI MENTO
SOBREVI VNCI A
SOBREVI VNCI A
de Mercado
de Produo
Financeiro
de Capacidades
de Estabilidade
Diversificao
Inovao
Internacionalizao
Parceria
Expanso
Reduo de custos
Desinvestimento
Liquidao do negcio
Estabilidade
Nicho
Especializao
Ambiente Interno Ambiente Interno
A
m
b
i
e
n
t
e

E
x
t
e
r
n
o
A
m
b
i
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n
t
e

E
x
t
e
r
n
o

Figura 10 Postura estratgica
Fonte: adaptado de Valadares (2002)

72

2.6. DEFICINCIAS NO PLANEJ AMENTO ESTRATGICO E NECESSIDADE DE
COORDENAO COM A OPERAO

Os principais erros no planejamento estratgico, apontados por Porter (1996), so:
Analisar de forma incorreta o que seja um negcio atraente Indstrias atraentes so as
que apresentam grandes barreiras para o ingresso e tm poucos substitutos;
No possuir alguma vantagem competitiva real Para muitas empresas, estratgia
significa imitar seus rivais. Isto fcil e pode dar uma sensao de segurana. Mas
imitao significa no ter nenhuma vantagem competitiva. preciso encontrar formas
diferentes de competir. Isto ao mesmo tempo arriscado e duro;
Alcanar uma vantagem competitiva que no se pode sustentar O sucesso pode ser
copiado e ento a vantagem por si s no poder ser sustentada. preciso oferecer
constantes melhoramentos, criar barreiras entrada. No caso de no se conseguir
sustentao, sensato olhar o negcio como investimento: ingressar, crescer e depois
vender;
Comprometer sua estratgia para crescer com maior rapidez O crescimento rpido pode
desfocalizar a empresa, alm de comprometer o nvel de servio em prol do volume.
Acrescentar servios pode chamar a ateno das grandes empresas do setor, que comeam
a acompanhar seus movimentos e entrar em guerra com voc. Como colocado pelo autor,
Se tivesse ficado focalizado, provavelmente ainda estaria dirigindo uma empresa ....
No ter uma estratgia explcita e no comunic-la aos empregados Empreendedores
costumam traar estratgias no chuveiro e no falam sobre elas com mais ningum. Sem
trocar idias, como saber se tero aceitao. Se os empregados no tiverem claros os
objetivos, as aes do dia-a-dia no reforaro a meta. Em qualquer empresa, funcionrios
tomam decises crticas a todo minuto. Uma estratgia bem definida os ajudar a fazer as
escolhas certas.
Ansoff e McDonnell (1993) confirmam este problema, vendo que as estratgias
freqentemente no so explicitadas. Como representam uma vantagem competitiva
especfica empresa, devem ser mantidas em segredo, compartilhadas apenas pelos
administradores-chave. Porm, a questo que resta como conseguir coordenao e coerncia
sem tornar a estratgia explcita.
O planejamento estratgico define a natureza futura da empresa, mas seu nico
produto um conjunto de planos. preciso gerar e tomar medidas concretas que os ponham
em execuo. Quando esses planos exigem uma mudana descontnua, sua implantao se

73

choca com uma resistncia organizacional mudana. A menos que se trate disso, o
planejamento tender a se transformar em paralisia por anlise (ANSOFF; MCDONNELL,
1993). Neste ponto entra a administrao da resistncia mudana durante a implantao.
A estratgia introduz elementos de racionalidade que perturbam a cultura tradicional
da empresa e ameaam os processos polticos. A racionalidade lgica inadequada para
explicar as inmeras complexidades do comportamento estratgico. preciso acrescentar a
viso poltica e comportamental, integrando-as em recomendaes prticas (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993).
A introduo do PE provoca conflitos entre as atividades operacionais e as novas
atividades. As empresas no possuem a potencialidade, a capacidade ou os sistemas
motivacionais para pensar e agir estrategicamente (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
medida que se vai descendo na hierarquia, a fidelidade das pessoas ao propsito da
empresa vai diminuindo; as aspiraes pessoais se tornam cada vez mais fortes motivadores
do comportamento. Os gestores de escalo mais baixo vem a finalidade da empresa a partir
da perspectiva paroquial da atividade funcional que representam. Aqueles a quem o trabalho
meramente designado no se sentem responsveis pelo sucesso econmico da empresa
(ANSOFF, 1983).
O processo de desenvolvimento estratgico deve ser participativo e interativo,
evitando o fenmeno da Paralisia por anlise. Quando as prioridades se tornam claras e os
vrios elementos da organizao esto alinhados, as contribuies de cada funcionrio so
maximizadas.
O fluxo de planejamento no de cima para baixo nem de baixo para cima. Ao invs
disso, combina os dois fluxos e permite uma interao construtiva entre as diretrizes
integradoras vindas do topo e as iniciativas empreendedoras vindas de baixo. Na
aprendizagem estratgica desaparece o conceito clssico de que a implantao vem depois da
formulao: planejamento e implantao em paralelo (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Quando o nvel de atividade estratgica elevado, torna-se desejvel instalar um
sistema dual de gesto gesto de processos operacionais e gesto de projetos estratgicos
(ANSOFF; MCDONNELL, 1993). Pode-se dizer que h certa similaridade com a proposta da
Qualidade Total (CAMPOS, 1994, 1996), ao separar a gesto em interfuncional
(Gerenciamento por Diretrizes GPD) e gesto funcional (Gerenciamento da Rotina do dia-a-
dia).
As atividades estratgicas contemplam o estabelecimento de objetivos e metas e a
manuteno de relaes com o ambiente. Seus produtos finais so o potencial de

74

cumprimento futuro dos objetivos, e estrutura e dinmica interna capazes de manter a
sensibilidade a mudanas no ambiente externo. Ou seja, a atividade estratgica o projeto e a
implantao do ajuste da empresa a mudanas em seu ambiente externo (ANSOFF;
MCDONNELL, 1993), garantindo que a empresa faa a coisa certa, enquanto a atividade
operacional permite que a coisa seja bem feita. Fica o desafio de desenvolver esquemas
arquitetnicos complexos que acomodem os comportamentos estratgico e operacional (antes
alternativas seqenciais; agora, simultneas).
Sendo o resultado do PE uma srie de aes estratgicas, ou planos de ao, e os
desdobramentos de objetivos para os processos empresariais, que potencialmente levaro a
empresa ao alcance dos seus objetivos estratgicos e finalmente na sua Viso de Futuro (Ver
Figura 11), a implantao destes planos e o desdobramento em si que se tornam os fatores
determinantes do sucesso da estratgia da organizao. Mais vale um plano no to brilhante
colocado em ao do que a paralisia por anlise comentada por Ansoff e McDonnell (1993)
sobre um plano excepcionalmente bem feito.

ORAMENTO
PROJETOA
PROJETOB
PROJETOC
PROJETOD
PROJETOE
PROJETOn
. .
. .
. .
5
W
2
H
PLANO PLANO
ESTRATGICO ESTRATGICO
PROJ ETOS
ESTRATGI COS
PLANO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO ESTRATGICO
PROCESSOA
PROCESSOB
PROCESSOC
PROCESSOD
PROCESSOE
INDICADORES
PROCESSOS

Figura 11 Planejamento estratgico, processos e projetos estratgicos

Muitas vezes, as limitaes de recursos impem restries ao que a empresa pode
fazer em termos de produtos e mercados, invertendo a seqncia de planejamento (dos fatores
de produo aos produtos e mercados).
As conseqncias estruturais so a necessidade de montar uma capacidade de trabalho
de inovao e organiz-la de modo a assegurar uma cooperao multifuncional oportuna e
eficaz (ANSOFF; MCDONNELL, 1993) administrao por projetos.

75

H a necessidade de um bom gerenciamento destes projetos estratgicos, com
treinamentos e acompanhamento de seus resultados para que os planos sejam efetivados a
contento.
As aes so realizadas em nvel dos processos da organizao. Neste ponto se discute
a necessidade da coordenao entre os planos, as aes e os controles. Para cada objetivo e/ou
estratgias, seja em nvel corporativo, de negcios ou dos processos, os indicadores de
desempenho precisam estar presentes fazendo este relacionamento estratgico-operacional.
Confirmando isso, Atkinson et al. apud Beuren (2002) explicam que o resultado do
planejamento estratgico o projeto e a implementao dos processos especficos que a
empresa usa para levar a cabo suas estratgias, devendo haver a monitorao do desempenho
destes processos em termos de objetivos.
O controle avalia o desempenho da organizao e determina ajustes necessrios no
planejamento e na implantao (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). O controle com base em
padres e quotas histricas (frutos da experincia passada) inibe a explorao de
oportunidades futuras. como o piloto automtico num avio, que orienta o comportamento
da empresa para uma situao de estabilidade. Nos ambientes turbulentos atuais, necessrio
basear o controle em eventos e aes futuros, revendo metas e at definies estratgicas
obsoletas (pela descontinuidade ambiental). Numa gesto empreendedora, conforme Ansoff e
McDonnell (1993), a funo de controle tem ento quatro opes importantes: (i) Corrigir o
desempenho; (ii) Exigir a reprogramao das operaes; (iii) Determinar mudana de metas;
(iv) Ditar um reexame da estratgia.
O MEIO procura ajudar no preenchimento desta lacuna de controle estratgico, um
dos responsveis pela consecuo do sucesso do desdobramento do planejamento estratgico
at o nvel operacional (processos) e o efetivo controle e reavaliao das estratgias e metas
organizacionais.
Nos prximos captulos sero discutidos o gerenciamento de processos e a avaliao
de desempenho, complementando a reviso bibliogrfica necessria para a construo do
MEIO.

76

3. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS (GP)

O paradigma tradicional de organizao empresarial, ou seja, a Gesto por Funes,
baseada em departamentos estanques e isolados, cada vez mais sinnimo de falta de
agilidade e competitividade em um mundo empresarial marcado por mudanas rpidas e
conseqentes necessidades por adaptao. A Gesto por Processos apresenta-se atualmente
como tendncia predominante na Administrao Estratgica. Longe de ser intuitivo, o
alinhamento da empresa com esta viso ainda lento e complicado. A quebra de paradigmas
h muito enraizados na cultura executiva necessria para o enfoque na gesto por processos
pode ser encarado como um dos principais desafios das organizaes modernas (MLLER et
al., 2003).
O tradicional modelo hierrquico-funcional, evidenciado nas empresas pela
organizao predominantemente vertical em departamentos ou unidades auto-suficientes,
tende a ser suplantado pela estruturao por processos de empresas geralmente menores,
menos diversificadas e hierarquizadas e com mais interdependncias internas (DAVENPORT;
SHORT, 1990, OTLEY, 1994, OREAGAN; GHOBADIAN, 2002). Este modelo
caracterizado fundamentalmente por valorizar a estrutura horizontal, ser interdepartamental e
basear-se na diviso de responsabilidades, comunicao e transferncia de informaes
(MLLER et al., 2003).

3.1. DEFINIES BSICAS

Como base para a compreenso dos contedos discutidos neste captulo, importante
definir o que um processo e o que gerenciamento de processos.

77

3.1.1. PROCESSO

A conceituao de processo, no mbito de negcios, fundamental para definir e
entender o Gerenciamento de Processos. Porter (1990) desenvolveu a idia de cadeia de
valor (value chain), uma viso revolucionria da organizao empresarial para a poca que,
basicamente, desagrega a organizao em atividades estrategicamente relevantes e passveis
de mensurao. Davenport (1994), por sua vez, apresenta uma das definies mais populares
na literatura sobre o assunto, conceituando processo como um conjunto estruturado e
mensurvel de atividades projetadas para produzir uma sada especfica para um mercado ou
consumidor particular. J Hammer e Champy (1994) entendem processo empresarial como
um conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de valor
para o cliente (MLLER et al., 2003).
Talwar (1993) define processo como uma seqncia de atividades pr-definidas
executadas com a finalidade de alcanar um pr-determinado tipo ou conjunto de sadas.
Para Harrington (1993), processo qualquer atividade que recebe uma entrada (input),
agrega valor (fazendo uso dos recursos da organizao) e gera uma sada (output) para um
cliente interno ou externo. O autor faz ainda uma distino entre processo produtivo e
empresarial, da seguinte forma:
Processo produtivo contato fsico com o produto ou servio at a expedio. No inclui
transporte e distribuio;
Processo empresarial geram servio ou do apoio aos processos produtivos. Consiste
num grupo de atividades interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da
organizao, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organizao.
Para o autor, os processos empresariais e produtivos, e no as pessoas, que so a
chave para um desempenho isento de falhas.
Numa discusso de enfoque de gesto, Harrington (1993) coloca que nos anos 80
houve uma concentrao dos esforos nos processos de produo. Ele lembra, entretanto, que,
em mdia, o processo de produo responde por apenas 10% do valor do produto e a rea de
servios 100% constituda por processos empresariais.
Como definio, segundo Hronec (1994), processo uma srie de atividades que
consomem recursos e produzem um bem ou servio. Para o autor, processos crticos so
aqueles que tm impactos diretos na realizao das estratgias e das metas da organizao.

78

Rummler e Brache (1994) classificam os processos em trs tipos: processo de clientes;
processos administrativos; processos de gerenciamento. Hronec (1994), baseando-se nesses
autores, apresenta tambm as definies (Figura 12), quais sejam:
PROCESSO PRIMRIO - Tocam os clientes. Se houver falha, o cliente saber
imediatamente.
PROCESSO DE APOIO - Suportam os primrios, sendo necessrios para a execuo
destes.
PROCESSO DE GESTO - Coordenam as atividades de apoio e os processos primrios.

AMBIENTE
PROCESSOS DE GESTO
RECURSOS PROCESSOS PRIMRIOS MERCADO
PROCESSOS DE APOIO
CONCORRENTES

Figura 12 A empresa como um conjunto de processos
Fonte: Hronec (1994)

Cabe ainda ressaltar a classificao de Harrington (1993) quanto abrangncia,
separando dois tipos de processos: funcionais e interfuncionais. Muitas abordagens de gesto
empresarial usam a lgica de melhoria de processos, pecando, entretanto, pela viso dos
processos intrafuncionais.
Ould (1995) apud Lee e Dale (1998) diz que h dois tipos de processos: (i) Aqueles
que iniciam quando necessrio e terminam em algum tempo no futuro; (ii) Aqueles que
funcionam continuamente.

3.1.2. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

Harrington (1993) trabalha sua sistemtica de gesto por processos denominando-a de
Aperfeioamento dos Processos Empresariais (APE) e conceituando-a como um mtodo

79

sistemtico para auxiliar uma organizao a fazer importantes avanos na maneira de operar
seus processos empresariais.
J para Rummler e Brache (1994), o GP um conjunto de tcnicas para garantir que
processos-chave sejam monitorados e melhorados continuamente. Para os autores, o GP
institucionalizado nas organizaes no apenas um conjunto de processos certificados,
tratando-se de uma cultura com as seguintes caractersticas:
Aperfeioamento contnuo em vez de resolver problemas espordicos;
Orientao dos novos empregados para a viso horizontal;
As necessidades dos clientes internos e externos direcionam o estabelecimento de
objetivos e a tomada de deciso;
Os gerentes funcionais fazem rotineiramente perguntas e recebem respostas sobre os
processos intra e interfuncionais para os quais seus departamentos contribuem.
Para Simpson et al. (1999), o GP baseia-se no trabalho em equipe interfuncional, com
a respectiva difuso, compreenso e aceitao do paradigma de estruturao horizontal
baseada nos processos por todos os elementos da organizao, e busca a melhoria contnua
dos processos empresariais centrais, os quais devem ser acompanhados e comparados com as
prticas correntes do mercado em questo (MLLER et al., 2003).
Autores como Fries (1995) e Elzinga et al. (1995) colaboram para um entendimento do
Gerenciamento de Processos, definindo-o como um conceito que combina elementos de
mudana e adaptao de cultura organizacional, Reengenharia de Processos, benchmarking e
melhoria contnua de processos. Neste contexto, Zairi (1995) prope um modelo para
Gerenciamento de Processos que integra os elementos citados, em especial o benchmarking e
a Reengenharia, em uma abordagem estruturada para anlise, melhoria, controle e gesto de
processos. Esta combinao, segundo o autor, permite tanto o kaizen, ou melhoria constante
dos processos segundo uma lgica evolucionria de pequenas alteraes e mudanas, quanto a
mudana radical ou revolucionria das estruturas e processos, de acordo com a lgica da
Reengenharia (MLLER et al., 2003).
Lee e Dale (1998) conceituam o GP como uma abordagem focada no cliente para
sistematicamente gerenciar, medir e melhorar todos os processos, atravs de trabalho em
equipe interfuncional e capacitao, motivao e integrao da fora de trabalho.
Ou seja, alm de uma ferramenta ou tcnica para alcanar melhoria, trata-se de um
meio para difundir a conscincia de toda a organizao no foco de melhoria dos processos.

80

3.2. IMPORTNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

Na gesto moderna, a empresa um agregado de processos inter-relacionados e o
entendimento da empresa sob este aspecto um requisito conceitual muito importante para o
seu aperfeioamento gerencial.
Como o trabalho flui entre os departamentos, somente vendo-o em sua totalidade que
se pode identificar os pontos de alavancagem para simplific-lo. Alm disso, a tica de
processo proporciona uma forma poderosa de analisar uma empresa porque essa a maneira
pela qual um cliente a v.
A demanda variada dos clientes faz com que as empresas tenham que ofertar mltiplos
produtos e servios, atendendo diversos mercados. Esta configurao impe no ambiente
organizacional uma complexidade mpar, de modo que a empresa necessita cada vez mais de
um entendimento e efetivo gerenciamento de seus processos.
Harrington (1993), numa mensagem aos executivos principais das organizaes,
lembra que a probabilidade de se perder um cliente em funo de um mau atendimento
cinco vezes maior do que perd-lo por causa de produtos defeituosos e provoca: Existe
dinheiro escondido por toda a organizao. Tudo que preciso fazer procur-lo, ach-lo e
deposit-lo na conta bancria.
O mesmo autor apresenta o que chama de uma nova raa de cliente que v um
relacionamento total com a organizao, e no somente com o produto que est adquirindo.
Hronec (1994) alerta que este cliente atendido por processos que cruzam as funes
(processos interfuncionais), e complementa: ... se a administrao focalizar apenas o
desempenho funcional, os resultados globais sero subotimizados, pois cada funo
desenvolver metas e medidas de desempenho independentemente, melhorando, muitas vezes,
s custas de outras funes. O autor frisa ainda que o cliente afetado pelo pior desempenho
no processo.
Ou seja, de pouco adianta se ter na empresa uma ilha de excelncia (uma rea ou
funo): se outra rea falhar, o cliente certamente no vai se lembrar daquela rea. Rummler e
Brache (1994) confirmam isso, apontando que o desempenho da organizao , na maior parte
dos casos, resultado dos processos (sistema horizontal). No gerenciar os processos de
maneira efetiva no gerenciar efetivamente os negcios. Assim sendo, o objetivo das
organizaes deveria ser aperfeioar a organizao horizontal processos crticos. Hronec
(1994) complementa dizendo que, identificando e focalizando os processos (crticos), a
administrao melhora os pontos vitais sobrevivncia da organizao.

81

Os gerentes devem concentrar-se tanto (ou mais) no fluxo dos produtos, papis e
informaes entre os departamentos, como nas atividades dentro dos departamentos. Na
estrutura funcional, os departamentos ou funes parecem como silos: estruturas altas, grossas
e sem janelas (RUMMLER; BRACHE, 1994). As interfaces crticas (espaos em branco do
organograma) so visveis na viso horizontal de uma organizao. O GP fornece a
metodologia para gerenciar esse espao em branco entre os quadros do organograma da
empresa.
As maiores oportunidades de melhoria no desempenho esto nas interfaces funcionais
o ponto em que o basto passado de um departamento para outro. Porm, com muita
freqncia, o organograma, e no o negcio, que est sendo gerenciado. Concordando com
Harrington (1993), quando no se atenta para o processo total, as funes so um grupo de
pequenas empresas isoladas sendo avaliadas por padres que no esto em sintonia com as
necessidades totais da empresa.
Como j colocado, a otimizao funcional quase sempre contribui para a
subotimizao da organizao como um todo.
Resumidamente, os principais ganhos com o GP so (HARRINGTON, 1993):
Aumento da confiabilidade dos processos;
Menor tempo de resposta;
Menores custos;
Reduo de estoques;
Melhoria da capacidade de produo;
Aumento da participao no mercado;
Aumento da satisfao do cliente;
Melhora no moral do pessoal;
Aumento dos lucros;
Reduo da burocracia.
As empresas so vistas como um grande agrupamento de departamentos (setores). Isto
decorrncia do antigo paradigma de diviso do trabalho. Com isso, nenhum departamento
tem responsabilidade total por um processo de trabalho completo. Como conseqncia, o
gerenciamento voltado estrutura organizacional e no aos resultados da empresa, havendo
a criao de barreiras interdepartamentais.
A interao cliente-empresa se d atravs de processos do negcio. Assim, pode-se
estimar o "valor" do trabalho que se faz e reconhecer oportunidades para melhorias. Assim

82

sendo, a empresa como um todo se beneficia mais de melhorias nos processos do que de
iniciativas individuais dentro dos departamentos.
Embora relacionamentos hierrquicos claros sejam administrativamente essenciais, a
obteno de produtos e servios para os clientes exige uma estrutura organizacional que
focalize a natureza e o fluxo do trabalho (RUMMLER; BRACHE, 1994).
Processos deixados ao acaso vo se modificar, mas para beneficiar os interesses das
pessoas do processo, em vez dos interesses ltimos do cliente ou da organizao. O
gerenciamento de processos permite vincular as aes das diferentes funes internas com os
fatores competitivos da organizao, facilitando a visualizao para os funcionrios do
encadeamento de suas atividades com o processo a que esto vinculadas, e sua participao no
mapa do negcio da empresa, possibilitando o entendimento acerca dos objetivos
corporativos.
Na Tabela 04, tem-se uma comparao entre o enfoque da gesto vertical (funcional) e
da gesto horizontal (processos).

Tabela 04 Enfoques organizacionais
ENFOQUE NAS FUNES ENFOQUE NOS PROCESSOS
O problema est nos empregados
Eu cuido do meu servio
Eu entendo o meu servio
Mea o desempenho das pessoas
Mude a pessoa
Sempre se acha algum melhor
Motive as pessoas
Controle os empregados
No confie em ningum
Quem cometeu o erro?
Corrija os erros
Orientado para o lucro
O problema est nos processos
Ajudando a fazer as coisas acontecerem
Eu sei como meu servio se encaixa no processo geral
Medindo o desempenho dos processos
Mude o processo
Sempre se pode aperfeioar o processo
Remova os obstculos
Treine as pessoas
Estamos nisso juntos
Qual a causa deste problema?
Reduza as variaes
Orientado para o cliente
Fonte: Adaptado de Harrington (1993)

Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organizao vertical, resulta em
muitas lacunas e superposies (HARRINGTON, 1993). Uma diferena que parece sutil, mas
bastante representativa, mostrada na Figura 13.
Os objetivos do Processo devem ser os direcionadores do desempenho da Funo. No
GP, os relacionamentos de reporte permanecem verticais; os gerentes detm seu poder. A

83

dimenso horizontal acrescentada quando os gerentes funcionais so julgados pelas
contribuies que seu departamento do a um ou mais processos e quando os donos dos
processos garantem que as consideraes do processo sobrepem-se aos interesses funcionais
(RUMMLER; BRACHE, 1994).

G.P.
G.P.
G.P.
G.F. G.F. G.F. G.F.
G.F. G.F. G.F. G.F.
G.P.
G.P.
G.P.
Gerncia por
Funes
Gerncia por
Processos

Figura 13 Estrutura organizacional por processo
Fonte: Hansen (1995)

Em resumo, as funes e os processos vo coexistir. No obstante, o processo deve ter
primazia sobre a funo.

3.3. MTODO DE ESTRUTURAO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

Harrington (1993) divide o APE em cinco fases, com objetivos bem definidos,
conforme Tabela 05.

Tabela 05 Fases de estruturao do Gerenciamento de Processos
Fase Descrio Objetivo
I Organizando para o
aperfeioamento
Assegurar o sucesso, estabelecendo liderana, entendimento e
comprometimento.
II Entendendo o processo Entender os processos atuais em todas as suas dimenses.
III Aperfeioando Aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade dos
processos empresariais.
IV Medio e controle Implementar um sistema de controle do processo que
possibilite um aperfeioamento contnuo.
V Aperfeioamento contnuo Implementar um processo de aperfeioamento contnuo.
Fonte: adaptado de Harrington (1993)

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O autor faz um detalhamento de cada uma das fases em etapas e aes especficas,
envolvendo:
Montar uma Equipe Executiva de Aperfeioamento (EEA);
Designar um defensor do APE;
Entender a hierarquia do processo;
Treinar (educar) a EEA;
Desenvolver um modelo de APE;
Identificar os processos crticos;
Selecionar os processos para aperfeioamento;
Selecionar os Donos do Processo;
Selecionar os Membros da Equipe de Aperfeioamento de Processo (EAP);
Treinar a EAP;
Definir limites definitivos do processo;
Mapear o processo;
Analisar do processo (referente a tempo, custo e qualidade);
Estabelecer pontos de controle e laos de feedback;
Homologar o processo;
Desenvolver e implementar planos de aperfeioamento;
Elaborar relatrios de eficincia, eficcia e situao das mudanas;
Assegurar a adaptabilidade do processo.
J para Rummler e Brache (1994), as etapas para Melhoria de Processos so:
1. Identificao da Questo Crtica do Negcio;
2. Seleo do Processo Crtico;
3. Seleo do Lder e dos membros da equipe;
4. Treinamento da equipe;
5. Desenvolvimento do Mapa atual;
6. Identificao de problemas;
7. Anlise dos problemas;
8. Desenvolvimento do Mapa ideal;
9. Estabelecimento de medidas (indicadores);
10. Planejamento de mudanas, desenvolvimento de recomendaes e apresentao;
11. Implementao das mudanas.

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As abordagens de Harrington (1993) e de Rummler e Brache (1994) apresentam vrios
pontos de convergncia em termos de contedo e seqncia lgica, variando apenas no peso
relativo dado a cada etapa.
Para Gulledge J r. e Sommer (2002), a abordagem de Gerenciamento de Processos
envolve: documentao dos processos como forma de compreender os fluxos de trabalho e
suas interaes; designao e gerenciamento de responsabilidades para as etapas e atividades
a fim de estabelecer formas de controle gerencial; otimizao das medidas de desempenho da
performance dos processos e otimizao do processo, em todas suas etapas, a fim de aumentar
a qualidade dos produtos finais ou melhorar os nveis dos indicadores da performance
organizacional (MLLER et al., 2003).
A seguir, so detalhados alguns pontos ressaltados pelos autores supracitados em suas
abordagens, considerados relevantes para este trabalho, compreendendo uma viso geral (o
incio do processo), a hierarquia de processos (desdobrando a viso geral em partes), a
definio da equipe (elementos propulsores do projeto), a priorizao dos processos (a viso
deve ser geral, mas a atuao local) e seu detalhamento (definio, compreenso, anlise e
melhoria).

3.3.1. VISO GERAL E HIERARQUIA DE PROCESSOS

A viso de sistemas de uma Organizao (Figura 14) o ponto de partida para a
criao e gerenciamento que respondam nova realidade de concorrncia acirrada e de
expectativas em mutao dos clientes (RUMMLER; BRACHE, 1994).
CONCORRNCIA (7)
CONCORRNCIA (7)
MERCADO
(4)
INFLUNCIAS AMBIENTAIS GERAIS (8)
(10)
SISTEMA PROCESSADOR (1)
ENTRADAS
(2)
SADAS
(3)
Capital
Matria-Prima
Tecnologia
Recs. Humanos
Produtos e
Servios
(9)
(9)
(9) (9)
(9)
(5)
PEDIDOS (6)
O Mapa do Negcio da Empresa
RECURSOS

Figura 14 Viso de sistemas de uma organizao.
Fonte: Rummler e Brache (1994).

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Na viso desses autores, uma Organizao um sistema de processamento (1) que
converte diversas entradas de recursos (2) em sadas de produtos e servios (3), que ela
fornece para sistemas receptores, ou mercados (4). Ela guiada por seus prprios critrios e
feedback internos (5), mas , em ltima anlise, conduzida pelo feedback de seu mercado (6).
A concorrncia (7) tambm est recorrendo queles recursos e fornecendo seus produtos e
servios ao mercado. Todo este cenrio comercial acontece no ambiente social, econmico e
poltico (8). Olhando para o interior das Organizaes, tm-se funes ou subsistemas (9), que
existem para converter as diversas entradas em produtos e servios. Finalmente, a
Organizao tem um mecanismo de controle o gerenciamento (10) que interpreta e reage
aos feedbacks interno e externo de modo que a Organizao fique equilibrada quanto ao
ambiente externo.
Rummler e Brache (1994) usam um Mapa de Relacionamento para descrever o
Macroprocesso de funcionamento da organizao. Harrington (1993) faz uso da denominao
Macroprocesso. Ambos concordam na sua importncia para:
Entender como o trabalho feito atualmente
Identificar fios desligados da empresa
Desenvolver relacionamentos funcionais que eliminem os fios desligados
Avaliar meios alternativos de agrupar pessoas e estabelecer hierarquias.
Os fios desligados so uma forma figurada de Rummler e Brache (1994) descreverem
os elos faltantes no encadeamento ou relacionamento entre as entidades que compem o
Macroprocesso.
Harrington (1993) prope o entendimento da hierarquia do processo desdobrando o
Macroprocesso em Processos, Subprocessos e Atividades (Figura 15).
Esta abordagem, considerada de cima para baixo (processos, subprocessos,
atividades), tem o contraponto que a possibilidade de se partir das atividades para os
subprocessos e destes para os processos (de baixo para cima). Esta abordagem facilitada
pelo fato das empresas dominarem suas atividades (as pessoas sabem dizer o que fazem) e no
tm, muitas vezes, a viso do todo. Harrington (1993) diz que esta ltima abordagem
demorada, mas garante que todas as atividades sejam includas na anlise. A prtica mostra
que a construo de baixo para cima se parece com a montagem de um grande quebra-cabea.
Como sugesto, pode-se fazer uma combinao das abordagens, o que vai facilitar inclusive o

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mapeamento dos processos, alm de explicitar problemas de duplicidade e de distores
organizacionais.

SUBPROCESSOS SUBPROCESSOS
ATIVIDADES ATIVIDADES
EMPRESA MERCADO
insumos Produtos / Servios
MACROPROCESSO MACROPROCESSO
FORNECEDOR
PROCESSOS PROCESSOS

Figura 15 Hierarquia de processos
Fonte: Adaptado de Harrington (1993)

Outra questo importante o nvel de detalhamento. Booth (1995) prope um nmero
indicativo de cinco a vinte processos, com 10 a 20 atividades por processo, perfazendo uma
faixa entre 50 a 400 atividades.

3.3.2. EQUIPES

Harrington (1993) prope a formao de duas equipes; Rummler e Brache (1994), de
uma. A preocupao do primeiro autor se refere quebra de resistncias do grupo executivo
(gerentes e diretores), sugerindo nomear cada membro da EEA como dono de um processo
empresarial crtico como uma maneira de incentiv-los a liderar as atividades do APE.
importante frisar a necessidade de treinamento das equipes, devendo-se enfatizar
questes gerais para a primeira equipe e ferramentas para a segunda.

88

3.3.2.1. DONOS DO PROCESSO

Segundo Harrington (1993), o dono precisa estar situado num nvel hierrquico
suficientemente alto para entender qual direo o negcio tomar e como isso afetar o
processo. a voz da capacidade do processo (para cima) e da implementao das mudanas
(para baixo), dentro da estrutura organizacional existente. O autor sugere alguns critrios para
selecionar donos de processo:
Sentimento de propriedade;
Poder de ao sobre o processo (a EEA deve autorizar formalmente o aperfeioamento);
Habilidade de exercer liderana;
Conhecimento do processo (desejvel, mas no mandatria);
Capacidade de aperfeioar o processo at o nvel de desempenho desejado e mant-lo
nessa situao.
Rummler e Brache (1994) fazem uma distino entre Dono de Processo e Gerente de
Produto ou de Projeto, declarando: os produtos e os projetos vm e vo; os processos so
permanentes. Para os autores, os papis do dono do processo so:
Monitorar o desempenho do processo e reportar-se periodicamente alta administrao;
Assegurar que a equipe sempre melhore o processo;
Servir como um ombudsman do espao em branco, facilitando as interfaces;
Desenvolver um plano e um oramento;
Servir como a conscincia e o defensor do processo;
Avaliar e certificar o processo.

3.3.2.2. EQUIPE DE MELHORIA (EAP)

A EAP responsvel pela conduo operacional das melhorias. Ela deve conter
representantes de cada departamento envolvido no processo, sendo que cada membro tem a
responsabilidade de representar seu departamento na equipe.
Para Harrington (1993), as caractersticas importantes na seleo dos membros da
EAP so:
Autoridade para comprometer os recursos do departamento;
Tempo para participar das atividades;
Conhecimento prtico e efetivo do processo;
Credibilidade perante os demais componentes da equipe;

89

Vontade de participar;
Crena de que o processo pode ser melhorado;
Disposio para adotar e liberar as mudanas;
Interesse legtimo no processo.
Para ser membro da equipe, entre outros critrios, a pessoa deve ser capaz de
compreender o quadro geral (alm de sua funo) e encarar a indicao para a equipe como
um prmio (RUMMLER; BRACHE, 1994). Adiante ser discutido este aspecto na
apresentao de um dos casos estudados neste trabalho.

3.3.3. SELEO DE PROCESSOS CRTICOS

Embora um objetivo de longo prazo possa ser o estabelecimento de um plano de GP
para cada processo, a maior parte das empresas comea identificando os poucos e crticos que
tm maior impacto sobre o sucesso estratgico da organizao.
Um processo crtico, para Rummler e Brache (1994), aquele que influencia um fator
competitivo que a empresa queira reforar ou expandir. Segundo esses autores, os gerentes
no precisam de instrumentos sofisticados para identificar processos crticos; eles precisam de
uma estratgia clara.
Por exemplo, se o tempo de ciclo do pedido um fator competitivo ganhador de
pedido, o processamento de pedido um processo crtico (estratgico); se qualidade, servio
ao cliente crtico; se novos produtos, o desenvolvimento um processo crtico.
Harrington (1993) prope um equilbrio entre aspectos internos e externos e sugere
cinco fatores para a seleo dos processos crticos:
Impacto sobre o cliente;
ndice de mudana;
Situao do desempenho;
Impacto sobre a empresa;
Impacto sobre o trabalho.

3.3.4. OBJ ETIVOS PRELIMINARES

Selecionado o processo, a EEA deve estabelecer os objetivos preliminares para
orientar as Equipes de Aperfeioamento de Processo (EAP). Dependendo do grau de
conhecimento e dos dados disponveis, os objetivos sero mais ou menos quantificados.

90

O APE altera o modo de encarar a organizao e como conduzir os negcios.
Essa mudana exige comunicao clara e direta da alta administrao. Para garantir
que a mensagem chegue a todos, deve-se usar vrios meios simultneos.

3.3.5. CARACTERIZAO (LIMITES) DE PROCESSOS

Antes de detalhar qualquer processo, preciso definir seus limites inicial e final (onde
comea e onde termina).
Harrington (1993) cita o exemplo de um churrasco, perguntando: Onde comea e onde
termina? Se perguntado a um grupo pequeno de pessoas, as definies de limites seriam
diferentes.
Nas organizaes preciso que estes estejam claramente definidos para evitar
sobreposies ou falta de responsabilidade por partes de processos. Como exemplo, onde
termina o processo de suprimentos e onde comea o financeiro? Quando a mercadoria est
recebida e conforme? Ou quando o fornecedor est com o ttulo programado no contas a
pagar? As interfaces precisam estar delineadas.
Algumas perguntas que facilitam a clareza nos limites entre processos so
(HARRINGTON, 1993):
O que est includo?
O que est excludo?
Quais as sadas?
Quem so os clientes das sadas?
Quais as entradas?
Quem so os fornecedores das entradas?
Que departamentos esto envolvidos?
Com que outros processos ele se integra?

3.3.6. MAPEAMENTO DE PROCESSOS

A principal ferramenta para entender os processos o seu mapeamento, numa
representao visual das atividades nas diversas funes da organizao, identificando
oportunidades de simplificao (HRONEC, 1994). Suas principais etapas so:
Identificar o objetivo do processo, clientes, fornecedores e resultados esperados;
Documentar o processo por meio de entrevistas e conversaes;

91

Transferir as informaes para uma representao visual.
Para o autor, o mapeamento de processo permite:
DEFINIR: atividades-chave e medidas de desempenho;
VISUALIZAR: onde e porque os recursos so consumidos;
IDENTIFICAR: oportunidades de melhoria;
SERVIR: de base para o treinamento;
COMUNICAR: o que est acontecendo (monitoramento);
TER: uma viso de como suas tarefas se engajam em processos mais gerais.
A elaborao de fluxogramas constitui ferramenta-chave para a compreenso dos
processos empresariais. Representam as atividades dos processos existentes e dos propostos,
permitindo visualizar e analisar as relaes entre departamentos, atividades, fluxos fsicos,
informaes, etc, e o impacto das mudanas propostas. A meta principal criar uma base
comum de foco e comunicao.
Fluxograma um mtodo para descrever graficamente um processo existente, ou um
novo processo proposto, usando smbolos simples, linhas e palavras, de forma a apresentar
graficamente as atividades e a seqncia no processo (HARRINGTON, 1993). O autor usa
um ditado popular (Uma fotografia vale mais que mil palavras) para dar importncia a essa
ferramenta: Um fluxograma vale mais que mil procedimentos.
Existem diversos tipos de fluxogramas, entre os quais se destacam:
Diagramas de Blocos;
Fluxograma simples;
Fluxograma Funcional;
Fluxo-cronograma;
Fluxograma geogrfico (fsico).
Constitui um bom hbito comear pelo Diagrama de Blocos (HARRINGTON, 1993).
Os Diagramas de Blocos apresentam uma rpida viso geral do processo, e no uma anlise
detalhada. So elaborados no incio para documentar a magnitude do processo e depois
usado um outro tipo de fluxograma para analisar o processo em detalhe.
O Fluxograma Funcional retrata o movimento entre as diferentes reas de trabalho,
uma dimenso adicional particularmente til quando o tempo de ciclo longo, identificando
como as organizaes verticais afetam um processo que flui horizontalmente. Como colocado
por Harrington (1993), se o processo fosse intrafuncional, a vida do gerente seria muito mais
fcil.

92

Neste tipo de fluxograma (Setores versus Processos), na linha do setor, se visualiza a
contribuio deste para o processo (RUMMLER; BRACHE, 1994). Como exemplo, pode-se
acompanhar visualmente como o setor Marketing contribui para o processo Desenvolvimento
de Produtos. Esta visualizao facilita tambm a definio de medidas de desempenho dentro
do processo e de resultado deste, similarmente ao proposto por diversos modelos de medio
de desempenho (HRONEC, 1994, KAPLAN; NORTON, 1997, CAMPOS, 1992, 1993, 1994)
que sero vistos no prximo captulo.
Um Fluxo-cronograma adiciona a indicao do tempo de processamento e de ciclo de
cada atividade, facilitando a identificao das reas de desperdcio de tempo e que provocam
atrasos.
Harrington (1993) define Tempo de processamento como o necessrio para executar a
atividade, e Tempo de ciclo como a extenso total do tempo necessrio para completar toda a
atividade, ou seja, o tempo entre a finalizao da ltima atividade e a finalizao da atividade
considerada, incluindo o trabalho em si, movimentao de documentos, esperas, estocagem,
revises e retrabalhos.
Por fim, com o Fluxograma geogrfico ou fsico (superposto ao layout fsico), analisa-
se o fluxo fsico das atividades, ajudando a minimizar o tempo desperdiado entre o trabalho
realizado e os recursos envolvidos dentro das atividades. Este tipo til para avaliar o layout,
um processo burocrtico e/ou o fluxo de um produto, identificando rapidamente excessos de
deslocamentos e esperas por estocagens eventualmente desnecessrias.
Na Tabela 06, so apresentados os smbolos para fluxograma, pelas normas ANSI
(American National Standards Institute).
Em resumo, os fluxogramas tm uma funo bsica: documentar um processo para
que se possam identificar as reas que precisam ser melhoradas. A elaborao de
fluxogramas, que pem em evidncia as oportunidades de mudanas, deve preceder a
preparao dos procedimentos. Ou seja, o essencial no a documentao e sim a anlise do
processo, cujo fim definir e implementar melhorias.

3.3.7. ANLISE DOS PROCESSOS DO NEGCIO

A anlise visa um melhor entendimento das caractersticas do processo para posterior
melhoria e ou padronizao. Conforme Harrington (1993), quanto mais se entende dos
processos empresariais, maior a capacidade de aperfeioamento. Para Hronec (1994), os
princpios-chave da anlise dos processos so:

93

Deve-se saber o que importante (valorizado);
Valor definido pelo cliente;
As tarefas e atividades que no agregam valor tm de ser eliminadas;
As restantes tarefas que acrescentam valor tm de ser simplificadas;
Os processos so realados medida que surgem valores novos, definidos pelo cliente.

Tabela 06 Simbologia para construo de fluxogramas funcionais
Simbologia SIGNIFICADO NO FLUXOGRAMA
Retngulo - Operao Este smbolo representa uma mudana num item. Ele pode
ocorrer pela execuo de trabalho humano, atividade de uma mquina ou pela
combinao de ambos. usado para mostrar uma atividade de qualquer natureza
(anlises, clculos, preenchimentos, digitaes, operaes de trabalho).

Seta Grossa - Movimento/Transporte - Indica movimentao fsica e concreta entre
localidades (mandar peas ou componentes para o almoxarifado, enviar materiais e
documentos).

Losango - Ponto de Deciso - Representa o ponto do processo em que uma deciso
tomada. A seqncia de atividades depende da deciso tomada neste ponto (vender ou
no, dados suficientes ou no para deciso, investir ou no).

Crculo Grande - Inspeo/Controle - Indica que o fluxo do processo interrompido para
que a qualidade de sada possa ser avaliada. Normalmente envolve uma operao de
inspeo ou um controle (checagem, conferncia, controle, verificao, autorizao).

Retngulo com Fundo Arredondado - Documento Impresso - Este smbolo indica que a
sada de uma atividade inclui informaes registradas em papel (relatrios, cartas,
listagens de computador, memorandos).

Retngulo de Lado Arredondado - Espera - Utilizado quando uma pessoa, um item ou
uma atividade precisam esperar, ou quando um item colocado num estoque temporrio
antes que a prxima atividade seja executada (esperar um avio, esperar uma assinatura,
esperar um lote ser completado).

Tringulo - Armazenagem - Este smbolo indica que existe uma condio de
armazenagem sob controle e uma ordem ou requisio necessria para remover o item
para a atividade seguinte. Muitas vezes usada para representar que um produto aguarda
um cliente (armazenagem, arquivamento, guarda, estoque).

Seta - Sentido de Fluxo - Utilizada para indicar o sentido e a seqncia das fases do
processo. Realiza a ligao entre os diferentes smbolos.

Seta Interrompida - Transmisso - Identifica a ocorrncia de transmisso instantnea de
informao (transmisso eletrnica de dados, fax, chamada telefnica).

Crculo Alongado - Limites - Indica o incio e o fim de um processo. Normalmente as
palavras incio e fim esto inscritas no smbolo.
Fonte: Harrington (1993, p. 114-115)

94

Os trs principais objetivos do APE so (HARRINGTON, 1993): (i) Tornar os
processos eficazes produzindo os resultados desejados; (ii) Tornar os processos eficientes
minimizando o uso dos recursos; (iii) Tornar os processos adaptveis capazes de atender s
necessidades variveis do cliente e da empresa.
Os indicadores de desempenho devem estar sempre presentes nas etapas de anlise de
processos e implantao de melhorias. So pontos de partida para a melhoria, permitindo
identificar metas, controlar os processos e verificar resultados obtidos, proporcionando
feedback. Este deve ser dado pelo cliente do processo, pois para este que as melhorias se
destinam.
Entre as principais anlises, extradas de Campos (1993), Harrington (1993), Rummler
e Brache (1994) e Hronec (1994), destacam-se: Anlise do Tempo; Anlise do Custo; Anlise
do Valor Agregado; e Anlise da Qualidade.

3.3.7.1. ANLISE DO TEMPO

Um fluxograma funcional j mostra alguns pontos de melhoria, por exemplo,
atividades em srie versus atividades em paralelo.
O fluxo-cronograma fornece informaes importantes sobre quais atividades enfocar
na anlise do Tempo. A comparao entre tempos de processamento e de ciclo tambm
explicita as atividades mais problemticas neste sentido.

3.3.7.2. ANLISE DO CUSTO

Assim como a anlise do tempo de ciclo, os custos das atividades fornecem bons
enfoques sobre os problemas e ineficincias do processo. Pode-se usar custos estimados,
evitando grande volume de trabalho para se chegar a custos exatos. Vrios autores sugerem o
uso do ABC Custeio baseado em atividades como apoio s anlises.
O custeio por atividade (Activity-Based Costing - ABC) surgiu nos Estados Unidos,
desenvolvido pelos professores Robert Kaplan e Robin Cooper, da Harvard Business School,
com o objetivo principal de aprimorar a alocao dos custos e despesas indiretos fixos
(overhead) aos produtos.

95

A contabilizao das atividades a base conceitual do Cost Management System
(CMS), que fruto de pesquisa cooperativa de um foro para o desenvolvimento de melhorias
nos sistemas de gerenciamento de custos, do qual Robert Kaplan participou ativamente.
A estruturao do CMS ilustrada na Figura 16.
SISTEMA DE GESTO DE CUSTOS
Anlise dos
Processos do
Negcio
Custeio
Baseado em
Atividades
Racionalizao
e Melhoria
Contnua

Figura 16 Sistema de Gesto de Custos
Fonte: Berliner e Brimson (1992)

Apesar da anlise dos processos do negcio constituir o conceito fundamental para o
aperfeioamento da contabilidade gerencial, o ABC transformou-se na expresso comum para
descrever suas novas tcnicas.
O foco nas atividades propicia, por exemplo:
Um suporte natural para descrever os processos empresariais;
Um denominador comum entre contabilizao de custos, medies de desempenho e
administrao de investimentos;
A visibilidade de atividades que no adicionam valor.
Para Cooper et al. (1992), um dos primeiros benefcios do ABC a reestruturao e
mapeamento dos gastos das empresas de categorias funcionais (departamentais) para mostrar
como se relacionam com processos e atividades.
Kaplan (1992) afirma que s o entendimento dos custos das atividades e processos
em si um grande avano em relao aos sistemas de custeio tradicionais, e enfatiza o papel do
ABC como um mapa econmico da organizao.
Uma empresa precisa estabelecer prioridades para direcionar a implantao dos
programas de melhorias. A anlise ABC faz isso focalizando as melhorias nos processos de
alto custo, especialmente os que contm uma grande proporo de atividades que no
adicionam valor aos produtos/servios. Portanto, no se deve pensar no ABC como somente
um mtodo de custeio de produtos. Ele serve, claro, tambm para este fim.

96

O gerenciamento e controle das atividades empregando o ABC so denominados
ABM - Activity-Based Management, o qual beneficia decises tanto estratgicas quanto
operacionais (desde linhas de produtos, segmentos de mercado, relaes com clientes at
melhorias nos processos em geral). Este modelo de gerenciamento constitui-se num sistema
de informaes (econmicas) gerenciais acerca de operaes passadas, correntes e futuras, e
no numa parte do sistema contbil. Ambos sistemas coexistem nas empresas.
Como se v, quase todo o potencial de melhorias do ABC no est no ABC e sim no
ABM, no gerenciamento das atividades que compem os processos nas organizaes.

3.3.7.3. ANLISE DO VALOR AGREGADO

Nos processos empresariais, certas atividades no adicionam nenhum valor percebido
pelos consumidores, resultam em intil dispndio de recursos que adicionam custos
desnecessrios ao produto.
H questes subjetivas relativas ao valor (valor de utilidade, esttico, de prestgio, de
marca) que muitas vezes tm tanta importncia quanto o valor econmico.
Uma atividade que no adiciona valor ao produto aquela que pode ser eliminada,
sem que os atributos do produto (desempenho, funcionalidade, qualidade, valor percebido)
sejam afetados (HANSEN, 1995). Quando aplicado a funes de suporte, o conceito de valor-
no-adicionado refere-se a atividades desnecessrias ou ineficientes.
Atividades com valor real agregado (VRA) so aquelas que, observadas pelo cliente
final, contribuem para gerar as sadas que ele est aguardando. H muitas atividades que,
mesmo no agregando valor para o cliente, so necessrias para a empresa (Valor Empresarial
Agregado). Outras, sem valor agregado (SVA) para clientes e empresa (HARRINGTON,
1993).
Esta definio independe dos custos incorridos para gerar a atividade.
As atividades SVA decorrem de projetos inadequados de processos e de atividades
simplesmente no exigidas pelo cliente ou por processos internos (poderiam ser eliminadas
sem afetar a sada desejada).
Na maioria dos processos empresariais, menos de 30% do custo est nas atividades
VRA. Mais alarmante ainda a diferena entre o tempo de ciclo das atividades VRA e o
tempo de ciclo total, menos ou cerca de 5% (HARRINGTON, 1993). O autor aponta algumas
causas para tal:

97

Com o crescimento da organizao, os processos entram em colapso e so remendados
para ser rapidamente usados, ficando mais complexos;
Quando h erros, se instalam controles adicionais para revisar as sadas, em vez de alterar
o processo (quando o processo corrigido, os controles freqentemente ficam);
As pessoas que trabalham no processo raramente falam com seus clientes, no entendendo
claramente suas exigncias;
Muito tempo despendido em atividades de manuteno interna em vez de reprojetar o
processo.
Em essncia, o objetivo da Anlise do Valor Agregado (AVA) aumentar o valor
(VRA) pela otimizao das atividades VEA e pela minimizao ou eliminao das atividades
SVA.

3.3.7.4. ANLISE DA QUALIDADE

Para a anlise da qualidade dos processos, pode-se lanar mo de todas as ferramentas
difundidas pelo movimento da Qualidade Total. Como exemplo, pode-se citar as sete
ferramentas bsicas da qualidade (HRONEC, 1994):
1. Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de peixe Ishikawa);
2. Grfico de Pareto;
3. Histograma;
4. Planilha de Verificao (Estratificao);
5. Diagrama de Disperso;
6. Grfico de Controle;
7. Mapa de processo.
A preocupao mais importante no controle de qualidade e na garantia de qualidade
a preveno da reincidncia de defeitos (ISHIKAWA, 1993). O autor prope trs passos para
esta preveno:
1. Remover o sintoma;
2. Remover uma causa;
3. Remover a causa fundamental.
O primeiro passo apenas temporrio e o ltimo o nico que garante a no
reincidncia.
Cabe lembrar que as ferramentas aqui apresentadas so consideradas bsicas. Outras
mais avanadas podem ser usadas quando e se necessrio.

98

3.3.8. MELHORIA DOS PROCESSOS

A situao dos processos empresariais nunca esttica. Eles melhoram ou se
deterioram. As fases do aperfeioamento, segundo Harrington (1993), so: Agilizao,
Preveno, Correo e Excelncia. A seqncia proposta agilizar, corrigir e melhorar
parece no ser lgica, mas a agilizao elimina muitos problemas. No faz sentido melhorar
atividades que logo podero ser eliminadas pela agilizao.
De forma pragmtica, o autor apresenta doze princpios para agilizar a dinmica do
processo, na seguinte ordem:
1. Eliminao da Burocracia;
2. Eliminao da Duplicidade;
3. Avaliao do Valor Agregado (AVA);
4. Simplificao;
5. Reduo do tempo de Ciclo;
6. Tornar o Processo Prova de Erros;
7. Modernizao;
8. Linguagem Simples;
9. Padronizao;
10. Parceria com Fornecedores;
11. Aperfeioamento do quadro geral;
12. Automao e/ou Mecanizao.

3.3.9. IMPLEMENTAO DAS MUDANAS

Esta etapa no o fim; o incio. Parar de pensar em termos de organizao funcional
e comear a raciocinar em termos de processo implica uma mudana cultural difcil. O
trabalho feito por processos; estes deveriam guiar a estrutura da organizao, e no o
contrrio. Se uma infra-estrutura para o gerenciamento contnuo do processo no
estabelecida, o processo pode entrar em deteriorao (RUMMLER; BRACHE, 1994).
Para estes autores, as etapas de um projeto de Estrutura de Organizao so:
1. Estabelecer uma estratgia clara (a estrutura deve facilitar a realizao das estratgias.
Caso no haja estratgia, qualquer estrutura servir);
2. Documentar e analisar o sistema atual (Mapa de Relacionamentos ou Macroporcesso);

99

3. Documentar e analisar os processos atuais;
4. Desenvolver medidas e fluxos de processo ideais;
5. Projeto do organograma (determinar os agrupamentos departamentais e relacionamentos
hierrquicos mais lgicos, que maximizem o resultado do processo).
A estrutura da organizao deve ter:
O nmero mnimo de interfaces necessrias para atingir os objetivos do processo;
Mxima proximidade entre clientes e fornecedores internos;
A amplitude de superviso ideal (nmero de subordinados diretos por gerente);
Um nmero mnimo de nveis de gerenciamento.
Conforme Tannenbaum (1962) apud Ullrich (1981), existe relao entre o tipo de
processo de influncia encontrado na organizao e seus resultados. A tipologia apresentada
contm:
Organizaes anrquicas seus membros, independentemente do nvel hierrquico, tm
pouca influncia sobre o que ocorre na organizao;
Organizaes autoritrias o nvel de influncia diminui medida que se desce os nveis
hierrquicos;
Organizaes democrticas caracterstica inversa da anterior;
Organizaes de influncia total alta todos afirmam gozar de muita influncia nos
negcios.
O autor demonstra que estas ltimas organizaes so mais eficientes na consecuo
de suas metas.
6. Desenvolver modelos de funo para cada departamento;
7. Desenvolver modelos de cargo para cada cargo;
8. Estruturar o sistema de desempenho humano para cada cargo (capacidade, habilidades e
conhecimentos e o ambiente);
9. Estabelecer processos de gerenciamento.
A definio de estrutura organizacional abrange o Nvel de Organizao (onde a
estratgia e os relacionamentos cliente-fornecedor so estabelecidos), o Nvel de Processo
(onde os fluxos de trabalho so criados e documentados) e o Nvel do Trabalho/Executor
(onde os cargos so definidos e um Sistema de Desempenho Humano de apoio instalado).
As dimenses crticas da estrutura em todos os trs nveis so: medidas do desempenho e
processo de gerenciamento, pelos quais a empresa continuamente aperfeioada.

100

3.4. PROCESSOS, ESTRATGIA E DESEMPENHO

Uma interface clara entre o gerenciamento de processos e a estratgia o uso desta
como elemento fundamental de priorizao dos processos a serem melhorados. Tendo como
base um adequado planejamento estratgico, seus diversos elementos e discusses servem
como direcionadores das necessidades de melhorias dos processos empresariais. Sem este
direcionamento, as empresas correm um alto risco de melhorar um processo importante, mas
talvez no prioritrio. Dada uma escassez de recursos e a atual dinamicidade dos negcios,
atuao em processos no prioritrios pode se constituir em desperdcio.
Outro ponto importante de vinculao entre PE e GP diz respeito ao fato do resultado
final daquele se dar ao nvel dos processos. Uma estratgia s pode ser considerada boa se for
implementada; at ento s um plano ou um sonho. O desdobramento estratgico at o nvel
dos processos facilitado se houver uma boa compreenso destes. Os projetos ou aes
decorrentes do planejamento estratgico tm carter multifuncional, assim como a maioria
dos processos empresariais. Neste sentido, tem-se um ponto de convergncia entre PE e GP.
raro acontecer de uma ao demandar o envolvimento de apenas uma rea. Como e por que,
ento, fazer-se o desdobramento funcional (vertical) pela hierarquia organizacional.
Como encerramento deste captulo, resgata-se a necessidade de um sistema de
medio de desempenho adequado estrutura organizacional horizontal (por processos). O
desdobramento das estratgias at o nvel das operaes tem como elemento fundamental os
indicadores de desempenho. De forma simplificada, isto est esquematizado na Figura 17,
onde se pode ver que o processo 1 impacta fortemente os objetivos A e C, devendo-se
estabelecer indicadores para fazer esta medio. Tambm se pode analisar quais processos
tm maior contribuio em um determinado objetivo estratgico. Por exemplo, o Objetivo F
fortemente influenciado pelos processos 2, 4 e 5.
Assim, as etapas de definio dos processos crticos e de definio dos objetivos de
melhoria dos processos tm forte relao com o planejamento estratgico, e sua consecuo
deve comear a ser monitorada.
Alm disso, as mudanas/melhorias operacionais nos processos, propostas a partir das
anlises dos mesmos, tambm precisam ser avaliadas constantemente para evitar que o
desempenho superior seja apenas temporrio. Esta pode ser considerada uma lacuna no
gerenciamento das empresas, j que muitas vezes a funo avaliada e no o processo.
Em resumo, os processos so muitas vezes detalhados sem maiores preocupaes (e
vinculaes) estratgicas e sem prever-se elementos (ou sistemticas) de avaliao e controle

101

continuados. Assim, complementando a discusso deste trabalho, faz-se necessria a
compreenso da avaliao de desempenho, elemento integrador de estratgia e processos,
objeto do prximo captulo.

OBJETIVOS ESTRATGICOS
PROCESSOS EMPRESARIAIS A B C D E F
1 Desenvolvimento de Produto
2 Vendas e Comercial
3 Garantia da Qualidade
4 Planejamento e Suprimento da Produo
5 Produo - Manuteno, Montagem e Expedio
6 Contbil - Financeiro
7 Gesto de Pessoal
8 Planejamento Estratgico
Forte relao Mdia relao Fraca relao ou inexistente

Figura 17 Objetivos Estratgicos versus Processos Empresariais

102

4. AVALIAO DE DESEMPENHO (AD)

A manuteno da competitividade depende do alinhamento da organizao com a
estratgia escolhida. O sistema de avaliao de desempenho deve induzir nos processos da
empresa seus objetivos e estratgias, constituindo os elos de ligao entre os objetivos e a
execuo prtica das atividades nas empresas.
Definidos o negcio, a misso, os valores e a viso da empresa, traada a estratgia e
implementados os meios operacionais, surgem algumas questes do tipo:
Como saber se a organizao est atingindo suas metas?
Ela est no caminho traado pela viso?
Sua misso est sendo cumprida?
Todos esto cientes e colaborando com a estratgia da empresa?
Ou seja, no basta escolher a rota; preciso medir se a empresa est nela.
Aqui se insere a avaliao do desempenho. Para que uma organizao seja
competitiva, no basta um bom planejamento estratgico. preciso que o plano traado seja
cumprido. Portanto, de vital importncia a medio dos processos e dos resultados, tanto
globais quanto pontuais, e sua comparao com os objetivos predeterminados.
Bonelli et al. (1994, p.18) colocam explicitamente que a escolha dos indicadores deve
ser precedida pelo claro entendimento da estratgia e da estrutura da empresa.
O grande risco de um sistema de indicadores um plano que no vale nada. Chega-se
ao nada mais rpido (CARVALHO, 1995). A liderana e a direo eficaz das empresas
requerem um conhecimento profissional por parte dos executivos de cpula desses planos,
que so literalmente seus instrumentos de controle sobre a empresa. Devem conhecer como
so desenvolvidos e como podem ser usados. Como as condies mudam entre o

103

planejamento e a execuo, um ciclo de monitoramento deve ser implantado para modificar o
plano e melhorar a execuo, quando necessrio.
Lowe (1971) apud Mller et al. (2003) atribui aos sistemas de controle a identificao
de alteraes circunstanciais no ambiente e a adaptao da organizao a elas. A avaliao de
desempenho parte do pressuposto de que os objetivos organizacionais devem ser traduzidos
em sistemas de controle (ANTHONY, 1965 apud MLLER et al., 2003) e operacionalizados
atravs de indicadores, isto , frmulas ou regras que permitem a quantificao da
performance (DE HAAS; KLEINGELD, 1999 apud MLLER et al., 2003). Neste sentido, a
avaliao de desempenho encontra-se incorporada nas funes administrativas de controle
operacional e planejamento estratgico (MLLER et al., 2003).
O planejamento estratgico deve, portanto, incluir uma abordagem estruturada para
executar sua monitorao e medio. To logo os objetivos do negcio sejam identificados,
avaliados e ponderados de acordo com sua importncia no plano estratgico, os medidores de
desempenho podem ser estabelecidos (BERLINER; BRIMSON, 1992).
Assim, o modelo de Administrao Estratgica deve incluir o planejamento da
avaliao do desempenho no processo de planejamento estratgico, ampliando o escopo de
planejamento para gesto. Este plano da avaliao ir definir de que maneira ser executado o
controle dos processos e dos resultados da empresa rumo viso de futuro almejada.
Ou seja, o controle deve promover a consecuo dos objetivos e metas estabelecidos
no planejamento estratgico, alm de compatibilizar os processos, a estrutura organizacional e
os gestores com eles, alm de motivar as pessoas (BEUREN, 2002).

4.1. PROBLEMTICA DA MEDIO DE DESEMPENHO

A Medio de Desempenho no passado enfocava um pequeno nmero de variveis,
voltando-se mais para a medio do uso dos recursos na empresa de forma isolada. Hoje, h a
necessidade de enfocar diversas dimenses competitivas, voltando-se para o desempenho da
empresa no cenrio (Mercado, Concorrncia e Negcio).
Segundo Berliner e Brimson (1992), muitas das medies de desempenho nas
empresas no so compatveis com o ambiente turbulento atual, no qual os medidores de
desempenho devem ser adaptveis s mudanas das necessidades do negcio, assim como a
uma variedade de objetivos. As empresas devem satisfazer diferentes objetivos, muitas vezes
conflitantes, simultaneamente. Devem, entretanto, ter sua prioridade definida de acordo com
os fatores de sucesso considerados mais crticos, concentrar ateno nas medies que se

104

relacionam diretamente com as metas estabelecidas, evitando nfase desnecessria em outros
medidores.
Uma questo que tem permeado a avaliao de desempenho o enfoque,
exclusivamente, em aspectos financeiros. Medidas financeiras so um mecanismo de controle
de curto prazo. Apresentam falta de flexibilidade, rpida desatualizao e dificuldade de
quantificao dos melhoramentos (MIRANDA et al., 1999 apud MIRANDA; SILVA, 2002).
Lucro e Retorno sobre Investimento (ROI), por exemplo, so medidas do sucesso passado da
empresa, no permitindo identificar a contribuio de cada uma das diferentes reas da
empresa para esse sucesso, ou seja, so muito agregadas.
Ostrenga et al. (1993) dizem que o sistema de medio de desempenho pode ser um
impedimento ao aperfeioamento contnuo. Os autores ressaltam o enfoque nos resultados
financeiros de curto prazo em detrimento aos objetivos estratgicos de longo prazo como um
dos pontos crticos.
Harrington (1993) enftico ao dizer: No tente maximizar os lucros, fazendo uma
comparao entre os horizontes de interesse de empresas americanas e japonesas, sendo as
primeiras conhecidas pelo foco financeiro de curto prazo (lucro e ROI trimestrais). Para o
autor, as empresas que se preocupam em construir uma boa reputao so aquelas que do os
melhores retornos no longo prazo.
Alm da viso financeira, Hronec (1994) aponta como os antigos paradigmas da
medio de desempenho, a:
Estrutura funcional;
Induo das medidas de desempenho pelos eventos.
No captulo anterior, colocou-se a necessidade de primazia dos processos sobre as
funes, dado que atravs daqueles que se atende os clientes, devendo-se evitar a otimizao
local de um setor ou funo. Hronec (1994) admite a importncia da medio de
desempenho dos departamentos, mas no sua suficincia.
Quanto questo da medio por eventos, ou seja, quando h um fato estranho, parte-
se para a medio, a avaliao de desempenho tornou-se to relevante que no se pode mais
pensar em gerenciar uma organizao sem um processo sistemtico de avaliao de
desempenho. Segundo Hronec (1994), a medio de desempenho deve ser um processo
contnuo e a essncia da melhoria contnua est no feedback do sistema, proporcionando
estabelecimento de novas metas e ajuste da estratgia.
O enfoque financeiro, colocado tanto por Ostrenga et al. (1993) como por Hronec
(1994) e resgatado por Miranda e Silva (2002), j havia sido abordado por J ohnson e Kaplan

105

(1993), quando sustentaram que indicadores financeiros de curto prazo teriam que ser
substitudos por uma variedade de indicadores no financeiros que permitam fixar e prever
melhor as metas de rentabilidade de longo prazo da empresa.
Neste aspecto, ento, vrios autores concordam: a necessria complementaridade entre
os indicadores fsicos e os financeiros. O resultado financeiro decorrente, em grande parte,
das demais dimenses. Pode-se citar Berliner e Brimson (1992): Medies no financeiras
vo se tornar cada vez mais importantes como uma medio de desempenho em ambientes de
manufatura avanada.
Plossl (1993) faz uma comparao, colocando as vantagens dos medidores fsicos, nos
seguintes termos:
So mais oportunos, fornecendo sinais de que algo est errado imediatamente e medida
que ocorre;
So mais especficos e relevantes, identificados com uma causa num local;
No so aglomerados com outras ocorrncias semelhantes, em agrupamentos arbitrrios;
So mais simples, mais fceis e mais baratos de obter no lugar e de observar de imediato;
Evitam-se erros de converso da unidade de medida;
Diferenciam-se com mais facilidade as causas a partir dos sintomas e determinam-se
aes corretivas apropriadas;
A responsabilidade mais clara e mais direta.
A partir desta contextualizao, pode-se sugerir que indicadores no-financeiros
devem ser relevantes na atualidade. Ou seja, mais importante do que tentar apurar lucros
mensais ou trimestrais calcular e informar uma variedade de indicadores no-financeiros,
que do uma viso mais clara e real dos acontecimentos. A melhoria destes certamente
refletir-se- positivamente nos relatrios financeiros.
Alm disso, pode-se acrescentar outras questes a serem reavaliadas quando da
construo de um sistema de medio de desempenho, quais sejam:
nfase excessiva (s vezes exclusiva) nos resultados
Um sistema de indicadores deveria estar voltado no apenas para a anlise do
desempenho passado, mas ser capaz de permitir anlises prospectivas. A chave para isso
focar nos fatores geradores e no apenas nos resultados (BONELLI et al., 1994). O
movimento da qualidade total prega h dcadas a necessidade de nfase no processo, sendo
tardio o controle somente do resultado.

106

Hronec (1994) separa os indicadores em indicadores de output e de processo,
colocando que os primeiros so dirigidos alta administrao e no ajudam o gerenciamento
interno, sendo muito tardias. Harrington (1993) postula que a medio ao final do processo
fornece pouco feedback sobre as atividades individuais, dentro do processo, ou, quando
fornece, j muito tarde, devendo-se estabelecer pontos de medio prximos a cada
atividade.
Desequilbrio interno versus externo
No passado, conforme discutido no captulo referente estratgia, bem como na
introduo deste captulo, a medio se concentrava em aspectos internos (foco na eficincia
do consumo de recursos compatvel com a era da produo em massa). Hoje, preciso
medir o desempenho competitivo sob vrias perspectivas, podendo-se dizer que a questo
externa (presses sociais, ambientalistas, etc.) merece um peso bastante representativo.
Foco prioritrio (s vezes exclusivo) nos processos produtivos/operacionais
Para Harrington (1993), os processos empresariais podem e devem ser medidos e
gerenciados da mesma maneira que so os processos de manufatura. Os controles em
processo constituem janelas pelas quais ele pode ser observado e monitorado. A ampliao do
uso do CEP, por exemplo, para os processos empresariais tambm defendida pelo autor: A
anlise dos grficos de controle de processo ajuda de modo significativo a colocar os
processos empresariais numa condio de operao de preveno de problemas
(HARRINGTON, 1993).
Falta de ligao/aderncia com a estratgia
Para Barcellos (2002), a maioria das organizaes no gerida estrategicamente.
Kaplan e Norton (1997) postulam que preciso colocar a estratgia como centro do sistema
de gesto, sendo o ponto de referncia para todo o gerenciamento.
Fragmentao Falta de relao causa-e-efeito
Rummler e Brache (1994) colocam, entre outros aspectos, que as empresas precisam
de um sistema de medio total, e no uma coleo de medidas no relacionadas e
potencialmente contraproducentes. Carvalho (1995) complementa que num sistema de
indicadores tem de haver a conexo (ligao) entre os indicadores, no podendo haver metas
estanques. Muitas vezes, nota-se inconsistncias no conjunto de indicadores das organizaes.
Sistemas mal dimensionados
A falta de foco pode levar tambm a outro problema que o excesso de indicadores.

107

Usando a analogia que Hronec (1994) faz com o sistema corpo humano, preciso
saber quais so as medidas crticas (os sinais vitais) e no medir uma srie de coisas sem
necessidade.
Da mesma forma, tem-se o inverso, onde se tenta monitorar o desempenho da empresa
com poucas medidas, incapazes de explicar a complexidade dos negcios empresariais atuais.
Em resumo, frente a esses desajustes, impe-se uma reavaliao nos sistemas de
medio de desempenho. Adiante, ser mostrada a tendncia de uma estruturao da medio
de desempenho por processos, partindo da estratgia, agregando e at priorizando uma viso
fsica (no-financeira) e assumindo a medio como um processo e no como um evento.
Alguns modelos de medio de desempenho atendem parcialmente essa configurao, estando
na combinao de partes desses modelos a estrutura do sistema de medio de desempenho
adequado para o ambiente atual e futuro.
Porm, antes de se visualizar as propostas de alguns autores sobre o assunto, faz-se
necessria uma compreenso geral da medio de desempenho.

4.2. ASPECTOS GERAIS DA MEDIO DE DESEMPENHO

Como principais definies, necessita-se diferenciar o que um indicador e o que
um sistema de medio de desempenho.

4.2.1. INDICADORES

Segundo Hronec (1994), medidas de desempenho so sinais vitais da organizao,
comunicando a estratgia para baixo, os resultados dos processos para cima e o controle e
melhoria dentro dos processos, devendo, por isso, ser desenvolvidas de cima para baixo,
interligando as estratgias, recursos e processos.
Para o autor, medio de desempenho a quantificao de quo bem as atividades
dentro de um processo ou seu output atingem uma meta especificada.
Segundo Carvalho (1995), um indicador de desempenho deve ser uma forma objetiva
de medir a situao real contra um padro previamente estabelecido e consensado. Ele s deve
fazer sentido e ser utilizado pelo profissional completamente responsvel por ele.
Miranda et al. (1999) apud Miranda e Silva (2002) classificam os indicadores em trs
grupos:
Financeiros tradicionais;

108

No-financeiros tradicionais;
No-tradicionais (financeiros ou no-financeiros).
Ainda, de acordo com Berliner e Brimson (1992), medidores de desempenho devem:
Suportar (ser coerentes com) as metas da empresa e considerar tanto os fatores internos
quanto externos necessrios para alcan-las;
Ser adaptveis s necessidades do negcio;
Ser eficientes do ponto de vista de custos;
Ser fceis de entender e aplicar (treinamento);
Ser visveis para e aceitos por todos os nveis da organizao, a fim de receberem ateno
e encorajarem a melhoria do desempenho.

4.2.2. SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO

Segundo Hansen (1995), os aspectos bsicos de um sistema de medio de
desempenho so:
Apresentar um quadro equilibrado dos diferentes aspectos de desempenho;
Garantir um ambiente consistente e uma sistemtica de medio de desempenho;
Apresentar as informaes de forma rpida, com fcil interpretao por todos os
segmentos da organizao.
Para Ostrenga et al. (1993), os requisitos de um sistema de medio de desempenho
so:
Alinhamento com os fatores crticos de sucesso da empresa;
Equilbrio e integrao ente as medidas financeiras e no financeiras (eficincia, eficcia,
produtividade, utilizao, velocidade e qualidade);
Equilbrio funcional;
Formato que reflita o esprito de aperfeioamento contnuo (medida e tendncia).
Plossl (1993) apresenta tambm alguns requisitos da medio de desempenho, a saber:
Dados so simplesmente fatos; informaes requerem que os fatos tenham
significados teis. O enfoque da coleta de dados e das medidas de desempenho deve se
concentrar nos poucos dados vitais (Pareto);
Ter 95% de informaes completas e disponveis bem melhor para o controle do que
100% mais tarde. A essncia do bom controle a oportunidade. Esperar por dados
completos pode ser uma limitao;

109

Dados visuais e fsicos so superiores a dados financeiros;
Feedback visual prefervel a dados do sistema;
As melhores medidas de desempenho so as agregadas, no os detalhes;
Qualquer relatrio vlido de controle deve mostrar tanto os dados planejados quanto o
efetivo desempenho, lado a lado, e os desvios significativos realados.

4.3. OBJ ETIVOS DA MEDIO DE DESEMPENHO

Se no puder medir, no pode controlar; se no controlar, no pode gerenciar; se no
gerenciar, no pode melhorar (HARRINGTON, 1993). Para o autor, as medies so crticas
para:
Entender o que est acontecendo;
Avaliar as necessidades e o impacto de mudanas;
Assegurar que os ganhos realizados no sejam perdidos;
Corrigir situaes fora de controle;
Estabelecer prioridades;
Decidir quando aumentar responsabilidades;
Determinar necessidades de treinamento adicional;
Planejar para atender novas expectativas do cliente;
Estabelecer cronogramas realistas.
A avaliao de desempenho mais que uma ferramenta gerencial: uma medida
estratgica de sobrevivncia da organizao (MIRANDA; SILVA, 2002). Para eles, as
principais razes para as empresas investirem em sistemas de medio de desempenho so:
Controlar as atividades operacionais da empresa;
Alimentar os sistemas de incentivo dos funcionrios;
Controlar o planejamento;
Criar, implantar e conduzir estratgias competitivas;
Identificar problemas que necessitem interveno dos gestores;
Verificar se a misso da empresa est sendo atingida.
J Hronec (1994) apresenta as seguintes razes para o uso de indicadores:
Compreenso de prioridades de atuao;
Objetividade de avaliao;
Profissionalizao das decises;

110

Trmino dos feudos internos;
Possibilidade de acompanhamento histrico;
Definio sobre papis e responsabilidades;
Permitir o auto-gerenciamento;
Mudar o comportamento.
Sink e Tuttle (1993) colocam que a mais importante razo para a medio apoiar e
aumentar a melhoria. Segundo os autores, mede-se pela necessidade humana de feedback,
para saber como melhorar, onde concentrar a ateno e colocar os recursos.
Os objetivos da medio de desempenho, conforme Berliner e Brimson (1992), so:
Medir quo bem as atividades do negcio esto sendo executadas relativamente s metas e
objetivos desenvolvidos no planejamento estratgico;
Favorecer a eliminao de desperdcio.
Segundo os autores, para alcanar os objetivos de medio de desempenho, os
seguintes princpios devem ser seguidos:
Medidores de desempenho devem ser consistentes com os objetivos da empresa, fazendo a
ligao entre as atividades do negcio e o processo de planejamento estratgico;
As medidas de desempenho estabelecidas devem ser de responsabilidade total do
profissional que desempenha a atividade;
As relaes entre objetivos individuais e da empresa devem ser explicadas, bem como as
relaes entre as metas das reas funcionais e as da organizao;
Os dados de desempenho devem ser reportados com freqncia definida e em formato que
ajude o processo de deciso;
Mtodo para quantificar e o propsito de cada medida de desempenho devem ser
comunicados aos nveis apropriados dentro da empresa;
Medidores de desempenho devem ser estabelecidos para melhorar a visibilidade dos
geradores de custo;
Atividades financeiras e no financeiras devem ser includas no sistema de medio.

4.4. ESTRUTURAO DA MEDIO DE DESEMPENHO

Na estruturao de um sistema de avaliao de desempenho, deve-se ter em conta
alguns elementos estruturais bsicos: o planejamento da medio, o controle do desempenho,
as dimenses e a hierarquia.

111

4.4.1. PLANEJ AMENTO DA MEDIO DE DESEMPENHO

Um planejamento adequado previne um desempenho fraco (HARRINGTON, 1993).
Um dos maiores erros que as organizaes cometem no gastar o tempo necessrio para
desenvolver um plano de mudanas abrangente e obter a concordncia das pessoas que sero
afetadas pelas mudanas.
A maioria das empresas no apresenta uma integrao de planos de longo prazo com
os relativos a operaes detalhadas. No processo de planejamento, atinge-se um acordo bsico
sobre os objetivos (lucro, crescimento, servio ao cliente, participao de mercado, ROI).
Contudo, surgem srias divergncias na determinao das aes que cada gerente deveria
realizar para alcanar estes objetivos. Nestes casos, as funes individuais subordinam as
metas e polticas de longo prazo s exigncias de presses e crises do dia-a-dia.
A fim de garantir resultados harmoniosos, torna-se necessria uma hierarquia
integrada e ordenada de planejamento, dando aos executivos "instrumentos de controle", por
meio dos quais podem mover a empresa nas direes desejadas.
Planejamento, execuo e controle so atividades separadas e distintas, devendo ser
vistas e compreendidas em nvel individual. Contudo devem ser integradas num sistema.

4.4.2. CONTROLE DO DESEMPENHO

A eficcia (ou rigor) do controle e a velocidade de resposta a mudanas so funo:
Da complexidade do processo;
Da sofisticao do sistema de controle (da, seu custo e confiabilidade);
Das caractersticas do ambiente.
Obter nmeros mais precisos, relativos s mesmas medidas antigas de desempenho,
ftil. Algumas boas aproximaes de variveis-chave (tendncias) sero bem mais teis.
Plossl (1993) apresenta alguns requisitos de controle, a saber:
Planejamento realista (capaz de ser executado):
Horizonte curto;
Disponibilidade de recursos adequados;
Integra as aes de todas as funes.
Integridade de dados (confiabilidade e qualidade - eliminao de erros);
Feedback oportuno, pontual e exato (comparao pronta de desempenho contra plano):

112

Sinais de problemas em tempo real so vitais; a presteza mais importante do que a
totalidade;
Estabelecimento da freqncia apropriada de relatrio de controle.
Medidas de desempenho (concentrao das pessoas nas variveis importantes);
Tolerncias pr-estabelecidas (para realar variaes significativas);
Relatrios de exceo (para iniciar aes corretivas);
Anlise correta (distino clara entre problemas bsicos e sintomas, para determinar as
respostas adequadas);
Correo rpida (solues permanentes para problemas crnicos):
Aes prontas para voltar ao plano, primeiro e, se preciso, revis-lo.
Acompanhamento (para garantir o trmino bem sucedido de aes ou mudanas
necessrias).
Fatores externos inevitveis destroem algumas empresas. Porm, o grosso das falhas
resulta da carncia de um entendimento efetivo dos processos empresariais. Os efeitos
danosos de influncias externas poderiam ser bastante reduzidos e de quando em quando
eliminados se os processos internos fossem bem controlados (PLOSSL, 1993). O autor coloca
quatro elementos fundamentais para o controle de processos:
1. Insumo mensurvel;
2. Output mensurvel, com uma meta finita a ser alcanada;
3. Um controlador, humano ou mecnico, capaz de variar os insumos para influenciar o
processo e regular o output;
4. Feedback que fornea informaes sobre o desempenho real do processo a ser comparado
ao plano.
A menos que exista um sistema de feedback (que seja especfico), o sistema de
medio um desperdcio de tempo e dinheiro (HARRINGTON, 1993).

4.4.3. DIMENSES DA MEDIO DE DESEMPENHO

Bonelli et al. (1994) discutem as implicaes da evoluo do ambiente competitivo na
avaliao de desempenho, colocando que as mudanas tecnolgicas e organizacionais
acrescidas da revoluo em tecnologia de informao acarretaram indicadores contbeis
tradicionais insatisfatrios e concluem no s pelo fato do desempenho ser hoje
multidimensional, como tambm mostrando a necessidade das organizaes fazerem opes

113

claras pelas dimenses que desejam priorizar. Esta discusso particularmente importante
quando da adoo da estratgia de diferenciao.
Para Armitage e Atkinson (1990) apud Bonelli et al. (1994), as empresas mais eficazes
escolhem pequeno nmero de dimenses para comunicar prioridades competitivas
organizao. Conforme os autores, mais de cinco dimenses provavelmente causaro
confuso e conflito na organizao, propondo ento como mximo as dimenses: custo,
qualidade, tempo, inovatividade e flexibilidade.
preciso definir quais os atributos importantes da medio, devendo o grau de
importncia variar conforme a estratgia da empresa.
As empresas reagem a variaes ambientais com mudanas ou adaptaes de suas
estratgias. Tais movimentos tm efeito direto no s sobre o desempenho, mas tambm sobre
as prioridades atribudas s diversas dimenses competitivas, afetando, portanto, a relevncia
dos indicadores de desempenho ao longo do tempo (BONELLI et al, 1994, p.18).

4.4.4. HIERARQUIA DA MEDIO DE DESEMPENHO

A medio de desempenho deve se dar em vrios nveis da organizao. Esta
sistemtica no exclusiva da alta administrao, muito menos deve se restringir ao cho-de-
fbrica: deve permear toda a empresa, partindo das definies estratgicas da alta
administrao e procurando garantir que o desempenho operacional esteja de acordo com as
metas traadas.
Berliner e Brimson (1992) apontam alguns nveis diferenciados de medio:
Mercado;
Negcio;
Fbrica;
Cho-de-fbrica.
Tambm Plossl (1993) coloca que as medidas corretas de desempenho comunicam os
objetivos desejados a todos, alm de concentrarem a ateno da administrao nos problemas
importantes, em cada um dos seguintes nveis:
As atividades externas;
A empresa globalmente (indicadores empresariais);
O desempenho em nvel de unidade (indicadores gerenciais);
As atividades dos centros de trabalho (indicadores operacionais).

114

4.5. IMPLANTAO DA MEDIO DE DESEMPENHO

Hronec (1994) apresenta alguns estgios pelos quais as empresas passam quando da
implantao de um sistema de medio de desempenho, desde a conscientizao, passando
pela aceitao, e chegando fase do domnio do sistema.
Existem diversos aspectos-chave a cumprir para que uma empresa implemente um
sistema de medio de desempenho (BERLINER; BRIMSON, 1992, HRONEC, 1994):
Desenvolver um sistema hierrquico de medies que ligue o negcio, a planta e o
desempenho do cho-de-fbrica;
Voltar s metas da organizao e selecionar os tipos de medidas de desempenho que
suportam as metas;
Identificao dos processos da empresa;
Compreenso dos clientes (internos e externos) e seus desejos;
Determinar o que medir, por qu medir, quando medir e como medir;
Validar as medidas (pelas pessoas de dentro do processo) - submeter as medies de
desempenho a todos os interessados afetados;
Comear a medio e emitir os relatrios correspondentes - captar, monitorar, analisar e
divulgar as medidas de desempenho;
Avaliar a efetividade das medidas implementadas;
Analisar e melhorar continuamente as medies de desempenho.
As etapas de implantao da medio de desempenho, para Miranda e Silva (2002),
so:
Definio dos objetivos da avaliao;
Definio dos parmetros;
Escolha dos indicadores de desempenho;
Avaliao do desempenho.

4.5.1. QUAL O NMERO IDEAL DE INDICADORES?

Lee e Dale (1998) criticam uma caracterstica do modelo do Controle da Qualidade
Total TQM (discutido adiante), qual seja, uma quase obsesso por medio, gerando muitas
vezes um excesso de indicadores. Se existe a mxima voc obtm o que mede, pode-se
agregar tambm se tudo medido, nada obtido.

115

J ohnson e Kaplan (1993) colocam que nenhuma empresa ou gerente consegue se deter
na melhoria do desempenho de quinze indicadores ao mesmo tempo, sendo necessrio definir
um nmero limitado de objetivos, num dado perodo de tempo.
O nmero de metas deve ser reduzido. Caso contrrio, perde-se o foco do trabalho.
Carvalho (1995) sugere o nmero de indicadores entre 5 e 7, por pessoa, argumentando ser
praticamente impossvel gerenciar (controlar) mais do que este nmero.
Muitas empresas cometem o erro que querer medir tudo ou ter muitas medidas. O bom
uso de poucos indicadores crticos traz mais resultado do que o excesso.

4.5.2. COMO RECONHECER E RECOMPENSAR O DESEMPENHO?

A melhoria do desempenho deve ser reconhecida e premiada. As empresas vm
tentando remover de seus programas de incentivo os critrios subjetivos de avaliao e
vincular os prmios a resultados concretos e mensurveis. A remunerao varivel, vinculada
a resultados e ao desempenho, permite aliar os interesses de empregados e empregadores: o
empregado ganha mais se a empresa estiver bem. Outra vantagem a flexibilidade desses
esquemas. A empresa pode adaptar o foco para o alvo que lhe interessar. Quer ganhar
mercado? Premie-se cada ponto de participao de mercado conquistado. O foco em
produtividade? Estabelea-se metas e bnus para o aumento de produtividade.

4.5.3. MELHORIA CONTNUA

Melhoria implica mudana e exige que o desempenho seja medido. Sem esta medio,
estar-se- apenas supondo que houve melhoria. Aquilo que parece uma melhoria pode ser
apenas uma mudana de desempenho (OSTRENGA et al., 1993).
As medies e um bom sistema de recompensas estimulam os indivduos e as equipes
a realizarem esforos adicionais, que levam a organizao a se destacar. Sem a medio, se
tira do indivduo o sentimento de realizao. A medio importante para o aperfeioamento
por diversos motivos (HARRINGTON, 1993):
Concentra a ateno em fatores que contribuem para a realizao da misso da empresa;
Mostra a eficincia com que se empregam os recursos;
Ajuda a estabelecer metas e monitorar tendncias;
Fornece dados para determinar as causas bsicas e as origens dos erros;
Identifica oportunidades para melhoria;

116

Proporciona aos funcionrios uma sensao de realizao;
Fornece meios de se saber se est ganhando ou perdendo;
Ajuda a monitorar o desenvolvimento.
Todos os dados do mundo, mesmo que analisados por meio das tcnicas mais
sofisticadas, por si s no fazem nada. A coleta, a anlise e a armazenagem dos dados
constituem atividades que no agregam nenhum valor, at que os dados sejam usados para
controlar, informar ou melhorar um processo. O valor de todo sistema de medio se baseia
em como os dados so usados (HARRINGTON, 1993). Para o autor, na busca pela perfeio,
o processo evolui por dois estgios:
Cumprindo as expectativas empresariais (metas);
Tornando-se excelente da realizao do trabalho.

4.5.4. FEEDBACK

A medio de desempenho um processo contnuo, no um evento. A essncia da
melhoria contnua deste processo est no feedback do sistema, proporcionando
estabelecimento de novas metas e ajuste da estratgia.
Avaliar o desempenho de uma organizao , sobretudo, desenvolver instrumentos de
realimentao (feedback) para seu gerenciamento (MIRANDA; SILVA, 2002).
Uma medio sem feedback intil porque se despende esforo para fazer a medio,
mas no se d pessoa que realizou a atividade uma oportunidade de melhorar. Harrington
(1993) faz uma comparao da empresa com o esporte. Para o autor, os esportes conseguem
motivar as pessoas porque tm regras, medies e recompensas. Existe um sistema de
medio bem definido, que fornece um feedback imediato e significativo.
Nas relaes empresariais, internas ou externas, o papel do cliente dar feedback para
o fornecedor saber como est seu desempenho. Os clientes externos do esse feedback na
forma de pagamento e novos pedidos. Cada recebedor (o cliente interno) de uma sada deve
(tem a mesma obrigao) fornecer o feedback positivo ou negativo para a pessoa que forneceu
o produto ou servio (HARRINGTON, 1993).

4.6. MODELOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO

Aps fixar os objetivos do sistema de medio de desempenho (por que medir?) e as
dimenses (variveis-chave) que devem ter seu desempenho medido (o que medir?), preciso

117

definir um conjunto de indicadores que iro operacionalizar a medio de desempenho, ou
seja, as medidas que sero usadas (como medir?).
O teste mais importante de qualquer informao ser a utilidade, que determinada
pela relevncia quanto a seus prprios objetivos, sua oportunidade, sua preciso e sua forma
de apresentao (MIRANDA; SILVA, 2002).
Segundo Sink e Tuttle (1993), o melhor sistema de medio uma combinao
adequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo e objetivo, intuitivo e explcito, fsico e
lgico, conhecido e desconhecido, entre outros.
Um modelo balanceado para avaliao de desempenho deve considerar na formulao
dos indicadores as formas de controle empregadas na organizao, assim como a interao
destas com o planejamento estratgico, estilo administrativo dos gestores e cultura
organizacional (MLLER et al., 2003).
Conforme Miranda e Silva (2002), um dos maiores desafios na implantao de um
sistema de avaliao de desempenho a definio de quais indicadores melhor atendem s
necessidades de informao dos gestores. Para os autores, no existe nenhuma receita para
escolher os melhores indicadores de desempenho, importando sim demonstrar a realidade que
se pretende conhecer com mais transparncia.
Dada a problemtica encontrada na gesto das empresas brasileiras, particularmente as
pequenas e mdias, discordo um pouco dos autores no sentido de que a escolha dos
indicadores se d num momento em que a estruturao do sistema de medio de desempenho
j foi feita. Penso que o problema no a escolha dos indicadores, mas sim o conceito do
sistema e sua coerente estruturao.
Em resposta problemtica e aos antigos paradigmas de medio de desempenho,
vrios autores conceberam seus modelos de soluo, parcial ou total, que so, segundo
Miranda e Silva (2002), sistemas integrados de medio de desempenho com objetivos e foco
bem definidos. Os autores identificaram 21 modelos, catalogando objetivo, foco (grupo de
medidas), empresas que aplicaram, referncias bibliogrficas e comentrios relevantes. Dos
21 modelos identificados, oito mencionam a estratgia na definio do objetivo do sistema e
todos propem o uso de medidas no financeiras. Quanto ao foco, os aspectos financeiros
prevalecem (62%). Clientes uma preocupao que aparece em 57% dos modelos, Qualidade
(43%), Empregados (29%) e Processos (24%). Dos 21 modelos apresentados, alguns se
repetem, sendo abordados por mais de um autor.
A seguir sero apresentados sucintamente alguns modelos de avaliao de
desempenho, os quais apresentam caractersticas que podem se complementar na construo

118

de um modelo de avaliao de desempenho genrico. Entre as diversas propostas, optou-se
por discutir os seguintes modelos:
Modelos com nfase financeira
o EVA Economic Value Added
o TOC Teoria das Restries
Modelo clssico
o TQM Gesto da Qualidade Total
Modelos estruturados
o BSC Balanced Scorecard
o CI Capital Intelectual
o PNQ Prmio Nacional para a Qualidade
Modelos especficos
o Modelo Quantum
o Rummler e Brache
o Sink e Tuttle
Classicamente, faz-se a avaliao de desempenho das empresas sob o enfoque de
resultados econmico-financeiros. Os modelos EVA e TOC se propem a melhorar a
avaliao, mantendo o foco nos aspectos econmico-financeiros.
O modelo da qualidade total (TQM) bastante difundido nas empresas brasileiras
desde a dcada de 80, criando a cultura da medio de desempenho nas empresas que
adotaram o modelo.
O que est se chamando de modelos estruturados so alguns que esto sendo muito
discutidos nos ltimos tempos, e se caracterizam particularmente por propor uma estrutura
para a avaliao de desempenho.
J os modelos especficos so assim denominados por se tratar de propostas de
empresas de consultoria, enfatizando, alm de uma estruturao, aspectos voltados
implantao de um sistema de avaliao de desempenho.

4.6.1. EVA

A gnese do modelo EVA est ligada a pesquisas mostrando que o modelo econmico,
no a estrutura contbil, era preferencial no sentido de apontar o valor da empresa (EHRBAR,
1999). Como medida de desempenho, o EVA tem sido usado h mais de 200 anos, sendo a
simples noo de lucro residual.

119

A General Motors, h dcadas distribui um percentual dos lucros excedentes a certo
retorno sobre o capital empregado. Da mesma forma, a Disney assim tambm bonifica seus
executivos h no mnimo 20 anos.
No Brasil, diversas empresas vm empregando o uso do EVA j h alguns anos, entre
as quais se destacam: AMBEV, GLOBOPAR, NET, EMBRATEL e TELERJ (EHRBAR,
1999).
O modelo EVA reconhece que, para produzir lucro, necessrio capital e, por isso,
imputa ao lucro lquido operacional o custo do capital total (PAGNONCELLI;
VASCONCELLOS, 2001).
EVA lucro da forma pela qual os acionistas o medem. Se o retorno esperado de x%
sobre seu investimento, no comeam a ganhar dinheiro at que os lucros ultrapassem esta
marca. Ou seja, at que um negcio produza um lucro maior do que seu custo de capital, o
mesmo estar operando com prejuzo. At ento, no cria riqueza; destri.
No EVA, lucro o lucro operacional aps pagamento de impostos menos o encargo
sobre capital, tanto para endividamento quanto capital acionrio. Ou seja, o lucro
modificado: lucro operacional - custo de capital. O que resta o valor que excede ou deixa de
alcanar o custo do capital utilizado para realizar aquele lucro, ou o Lucro Residual, conforme
demonstrao a seguir (EHRBAR, 1999, KAPLAN, 2001, NAKAMURA; 2001,
PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001).

EVA =LL - (C% * CT), ou
Vendas
- Custos operacionais
=Lucro operacional (EBIT: earnings before interest and taxes)
- Impostos
=Lucro lquido operacional (NOPAT: net operating profit after tax)
- Custos de capital (Capital utilizado * Custo Mdio Ponderado do Capital)
=Lucro residual (EVA: economic value added)
Lucros contbeis convencionais incluem deduo para pagamento de juros, mas no
para custo de capital acionrio (PAGNONCELLI; VASCONCELLOS, 2001). Pior, muitos
gerentes focalizam lucro operacional, que sequer tem encargo sobre endividamento
(EHRBAR, 1999).
O encargo de capital no EVA o que os economistas chamam de custo de
oportunidade (considerando grau de risco comparvel), ou seja, o lucro mximo que seria

120

obtido pelos acionistas se o mesmo capital fosse aplicado em outra alternativa de investimento
com o nvel de risco comparvel (EHRBAR, 1999, PAGNONCELLI; VASCONCELLOS,
2001). Este custo de capital, ou taxa de retorno exigida, aplica-se a capital prprio, assim
como a endividamento.
O custo deste capital calculado pelo custo mdio ponderado do capital prprio e de
terceiros. Pagnoncelli e Vasconcellos (2001) colocam que os juros dos emprstimos de curto
prazo, tomados esporadicamente para complementar o capital de giro, so tratados como
despesa operacional, dado que no fazem parte da estrutura normal de capital da empresa.
Como custo de capital, pode-se considerar a taxa de juros livre de risco (Bnus do
governo) acrescido de um Prmio de risco do negcio (que varia com o nvel de incerteza do
segmento). Conforme Ehrbar (1999), muitas empresas usam diferentes custos de capital para
diferentes negcios e/ou pases. No h problemas, mas a Coca-Cola, por exemplo, usa 12%
em todo o mundo. Por qu? Porque 1% ao ms, simplificando desta forma a comunicao e
a compreenso interna.
Muito mais que uma medida de desempenho, EVA a estrutura para um sistema de
gesto financeira e remunerao varivel que pode orientar cada deciso tomada por uma
empresa, da sala do conselho ao cho de fbrica. O modelo sempre oferece uma resposta certa
para a melhoria contnua, dado que mais EVA sempre melhor para o acionista. EVA
negativo significa no cobertura dos custos de capital investidos. EVA menos negativo to
criador de riqueza quanto EVA mais positivo. Ou seja, a medida muito clara e objetiva
(EHRBAR, 1999).

4.6.1.1. REMUNERAO VARIVEL E EVA

Os principais elementos de um plano de remunerao varivel baseado no EVA so
(EHRBAR, 1999):
Remunerao por EVA crescente - alinhamento de interesses de gerentes e acionistas;
Inexistncia de cho ou tetos - quanto mais EVA, mais bnus Diferentemente da maioria
dos sistemas de incentivo que leva ao subdesempenho - pagam demais por mediocridade e
pouco por desempenho destacado;
Banco de bnus (algemas de ouro para gerentes bem-sucedidos) - Melhorias sustentadas -
a parte que vai para o banco perdida se o EVA cair subseqentemente;
Alvos de desempenho determinados por frmula e no por negociao (determinado por
cinco anos. EVA igual ao ano anterior, por exemplo).

121

O EVA protege os interesses dos acionistas atravs do depsito da remunerao
varivel numa conta diferida que pode ser perdida se os ganhos no forem sustentados. a
natureza de risco da remunerao varivel que torna os funcionrios verdadeiramente
sensveis s necessidades dos acionistas.
O banco de bnus resguarda a empresa contra a tentao de sacrificar o futuro por
ganhos de curto prazo. Ter dinheiro em risco no banco o que faz o gerente pensar e agir
como dono. O EVA faz com que os gerentes fiquem ricos. Mas somente se fizerem os
acionistas ficarem muito ricos (EHRBAR, 1999).

4.6.1.2. EVA E MVA - VALOR DE MERCADO AGREGADO

O valor de mercado no diz nada sobre criao de riqueza, pois despreza o capital
investido.
O valor de mercado agregado exatamente a diferena entre o valor de mercado e o
capital total empregado. Diz respeito ao montante pelo qual a empresa valorizou ou
desvalorizou a riqueza dos acionistas, mostrando a eficcia com que os gerentes usaram os
recursos sob seu controle e refletindo tambm quo bem os gerentes posicionaram a empresa
no longo prazo, j que o valor de mercado incorpora os fluxos de caixa futuros.
O MVA equivale noo de Valor Presente Lquido (VPL) de projetos de
investimento.
Fluxo de Caixa Descontado (FCD) como processo e VPL como medida refletem de
que forma os mercados funcionam e compreendem a abordagem para os gerentes avaliarem o
impacto de suas decises no valor para os acionistas.
Segundo Erhbar (1999), FCD o processo para se atribuir valor ao timing do
recebimento e desembolso de benefcios e custos de caixa quando se avaliam decises de
investimentos; o VPL utiliza uma taxa de juros que reflete o risco ligado ao recebimento de
benefcios ou realizao de desembolsos (taxa de retorno exigida pelo risco ou custo de
capital).
Pode-se considerar a empresa como um conjunto de projetos de investimento, sendo o
MVA igual ao VPL agregado dos projetos, taxa equivalente ao custo mdio ponderado do
capital da empresa. A meta global da empresa pode ser aumentar o MVA, mas no dia-a-dia
preciso focar numa medida interna relacionada ao MVA. O EVA mostra ser a medida mais
estreitamente correlacionada ao MVA (EHRBAR, 1999).

122

4.6.1.3. VANTAGENS E DESVANTAGENS DO EVA

Para Pagnoncelli e Vasconcellos (2001), EVA uma ferramenta que engloba os riscos
do negcio e os riscos financeiros, permitindo examinar os trs princpios fundamentais da
criao de valor: fluxo de caixa, fator risco e retorno.
Kaplan (2001) coloca que o EVA ataca dois defeitos nos sistemas de medio de
desempenho financeiros tradicionais. Empresas que focam no lucro podem superinvestir em
ativos, sem retorno do capital. Para evitar isso, dividem o lucro pelo investimento, calculando
o ROI (return on investment). Porm, elas podem aumentar o ROI diminuindo o
denominador, subinvestindo ou no aprovando projetos com retorno acima do custo do
capital, mas abaixo do ROI desejado. O EVA previne tanto o superinvestimento como o
subinvestimento.
A lgica do modelo interessante no seguinte sentido. Conforme coloca Ehrbar
(1999), maximizar a riqueza dos acionistas a melhor maneira de servir eficazmente aos
interesses de longo prazo de todos os interessados na organizao. O porqu disso simples:
de todos eles Cliente, Governo, Funcionrios, Credores, Fornecedores e Acionistas este
que recebe por ltimo. Ento, ao maximizar a riqueza do acionista, significa que todos os
demais atores j foram atendidos.
Porm, numa relao de causa-e-efeito, tratando-se bem todos os interessados que se
chega a adicionar valor ao acionista. Um questionamento crtico poderia ser se o foco deve
estar no acionista (conseqncia ou fim) ou nos demais interessados (causa meio).
EVA uma medida de desempenho, mas tanto quanto, a base para incentivos que
impulsionam comportamento, uma mudana de comportamento em toda a organizao.
No fundo, o EVA no diz respeito a finanas ou economia, mas sim a pessoas,
desacorrentando o potencial de realizao da organizao (EHRBAR, 1999). O autor alerta
que, se o EVA no for levado at o nvel de remunerao, pode no produzir impacto.
Enfim, as vantagens do EVA, apresentadas por Ehrbar (1999), so:
Simples, compreensvel e ligado a valor;
Foco singular em toda a organizao;
Desde os gerentes at a corporao esto todos falando a mesma lngua e vendo o quadro
inteiro;
Mudana cultural e empowerment.
EVA no ambguo. Tem foco nico que permite que todas as decises sejam
modeladas igualmente, visualizando a riqueza incremental. Esta objetividade tambm

123

enaltecida por Nakamura (2001). Como medido em dinheiro, mais EVA sempre melhor do
que menos, o que garante simplicidade e eficcia na comunicao vertical na empresa.
Segundo Ehrbar (1999), isso no pode ser dito de outra medida de desempenho (vendas,
margens, ROI).
Quando o EVA se torna o foco nico para as decises, relaciona claramente
pensamento estratgico, investimentos de capital, decises operacionais dirias e valor para
acionistas, evitando confuso no uso de vrias medidas de desempenho, o que pode levar a
uma desconexo entre planejamento, operao e tomada de deciso.
Drucker (1995) apud Ehrbar (1999), argumenta que, medindo-se o valor agregado
sobre todos os custos, incluindo o capital, o EVA efetivamente mede a produtividade de todos
os fatores de produo.
As empresas no podem substituir seus Demonstrativos de Resultado do Exerccio
(DREs) com base na contabilidade pelo EVA em termos de publicao oficial, mas sim para
decises internas. Outras medidas podem permanecer, mas o foco sempre em termos de
impacto no EVA. Conforme Ehrbar (1999), no basta acrescentar o EVA aos outros sistemas.
O EVA deve substituir o resto. Caso contrrio, no ser simples e tornar a gesto mais
complexa.

4.6.2. O MODELO DA TEORIA DAS RESTRIES DE GOLDRATT (TOC)

A origem da Teoria das Restries (Theory of Constraints - TOC) est ligada ao
desenvolvimento, pelo fsico israelense Eliyahu M. Goldratt, de um software de programao
da produo, o OPT (Optimized Production Technology), que ao longo do tempo ganhou mais
abrangncia, consolidando-se como a Teoria das Restries.
Para Goldratt e Fox (1992), a meta de qualquer organizao ganhar dinheiro. Para
medir se a empresa est neste caminho, os autores propem um modelo de medio de
desempenho em dois nveis:
Medidas financeiras de resultado;
Medidas operacionais globais.
As medidas financeiras de resultado so (GOLDRATT; FOX, 1992):
Lucro Lquido - A empresa precisa ter lucro. uma medida absoluta de ganhar dinheiro;
Retorno Sobre o Investimento - uma medio que mostra o ganho monetrio relativo ao
dinheiro investido no negcio;

124

Fluxo de Caixa - uma medida de sobrevivncia. Trata-se de uma medida do tipo
liga/desliga: quando h caixa suficiente ela no importante, porm, quando no h caixa
suficiente nada mais importa.
Apesar de teis para determinar quando o negcio est ganhando dinheiro, estas
medidas so inadequadas para julgar o impacto de medidas especficas. necessrio
desenvolver algum tipo de ligao entre as decises operacionais especficas que devemos
tomar e as medies dos resultados de toda a organizao.
O modelo sugere a utilizao de trs medidas operacionais globais (GOLDRATT;
FOX, 1992):
Ganho (Throughput) - ndice no qual uma organizao gera dinheiro atravs das vendas.
Inventrio - todo dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender.
Despesa Operacional - todo dinheiro que o sistema gasta para transformar inventrio em
ganho.
Para que a meta da organizao - ganhar dinheiro - seja atingida, deve-se trabalhar no
sentido de aumentar seu lucro lquido, aumentar o retorno sobre o investimento e aumentar o
fluxo de caixa. Em se tratando das medidas operacionais globais, a organizao deve
incrementar seu ganho e simultaneamente diminuir inventrio e despesa operacional. Isto
pode ser visualizado na Figura 18.

Figura 18 Medies operacionais e resultados
Fonte: Goldratt e Fox (1992)

Na busca da melhoria contnua, o processo operacional da Teoria das Restries
composto por cinco passos (GOLDRATT; COX, 1992):
1. IDENTIFICAR a(s) restrio(es) do sistema;

125

2. Decidir como EXPLORAR a(s) restrio(es) do sistema;
3. SUBORDINAR o resto deciso anterior;
4. ELEVAR a(s) restrio(es);
5. Se, nas etapas anteriores, mudar alguma restrio, voltar ao primeiro passo, no
permitindo que a INRCIA gere uma restrio no sistema.
A nfase nos gargalos (restries) delimita a atuao (local) otimizando o todo
(global). Desta forma, a abordagem da TOC apresenta uma focalizao que acaba por facilitar
sua disseminao interna e compreenso.

4.6.3. MODELO TQM (GESTO DA QUALIDADE TOTAL)

Ishikawa (1993) apresenta um breve histrico da evoluo da qualidade no mundo,
desde Shewhart (anos 30) at o incio da dcada de 80, citando diversas passagens envolvendo
Taylor, Feigenbaum, Deming e J uran, e todo o processo de disseminao da qualidade no
J apo, consolidado na segunda metade do sculo XX.
Campos (1993) coloca como principal objetivo da empresa a sobrevivncia. Para tal,
hierarquiza os meios necessrios, quais sejam: Competitividade, Produtividade e Qualidade.
Qualidade Total definida como todas as dimenses que afetam a satisfao das
necessidades das pessoas e, por conseguinte, a sobrevivncia da empresa (CAMPOS, 1993).
O autor aponta os seguintes indicadores (itens de controle) gerais:
Qualidade: reclamaes e refugos;
Custo: custo unitrio;
Entrega: fora do prazo, em local errado e em quantidade errada;
Moral: turnover, absentesmo, causas trabalhistas, atendimentos no posto mdico,
sugestes;
Segurana: acidentes com equipe e com clientes, gravidade dos acidentes e dias parados.
As organizaes so meios (causas) destinados a atingir determinados fins (efeitos).
Controlar uma organizao significa detectar os fins, efeitos ou resultados no alcanados ou
no alcanveis (que so os problemas - reais ou potenciais), analisar estes resultados,
buscando suas causas, e atuar sobre elas para melhorar os resultados (CAMPOS, 1993, p.13).
Processo um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos. O controle de
processo a essncia do gerenciamento em todos os nveis da empresa e o primeiro passo no
entendimento do controle de processo a compreenso do relacionamento causa-efeito
(CAMPOS, 1993, p.17), mostrado na Figura 19.

126

EFEITO
Item de controle
Medida
Mtodo
Mquina
Mo-de-obra Meio ambiente
Matria-prima
CAUSAS Itens de verificao
PROCESSO

Figura 19 Relacionamento causa-efeito
Fonte: Campos (1993)

Um problema o resultado indesejado de um processo (CAMPOS, 1992). Para manter
qualquer processo sob controle preciso saber localizar o problema, analisar o processo,
padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema no mais ocorra.
Campos (1993) ainda aponta as aes fundamentais do controle de processo:
Estabelecimento da diretriz de controle (planejamento): a meta e o mtodo;
Manuteno do nvel de controle: atuar no resultado e na causa;
Alterao da diretriz de controle (melhorias): alterar a meta e/ou o mtodo.
Essas aes de controle de processo podem ser visualizadas num dos elementos
importantes da abordagem do TQM, que o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Action). Nesta
aplicao, tem-se (CAMPOS, 1993; ISHIKAWA, 1993):
Plan Definir as metas e mtodos para atingi-las;
Do Educar / Treinar e Executar a tarefa;
Check Verificar os resultados;
Action Agir corretivamente.
O mesmo PDCA serve de base para as melhorias, conforme segue:
Plan Identificao do problema, Observao, Anlise e Plano de Ao;
Do Ao;
Check Verificao;
Action Padronizao e Concluso.

127

No TQM, so definidos itens de controle (IC) e itens de verificao (IV) que
consistem, respectivamente, de ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos (resultados) e
sobre as causas (meios) de cada processo, visando medir a qualidade total, permitindo que o
resultado seja gerenciado atravs de aes sobre os meios. Ou seja, os itens de verificao so
ndices estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de controle. Os
resultados de um item de controle so garantidos pelo acompanhamento dos itens de
verificao. Um item de verificao de um processo pode ser um item de controle de um
processo anterior.
Os itens de controle so definidos sobre as dimenses da qualidade: qualidade, custo,
entrega, moral e segurana, as quais almejam o desempenho em relao satisfao de todas
as pessoas atingidas no processo. importante considerar que estas dimenses contemplam a
meta estabelecida pelo TQM: a satisfao dos clientes; onde acionistas, comunidade e
empregados, tambm so considerados clientes do processo.
O modelo proposto pelo TQM desenvolve uma sistemtica para determinao dos
itens de controle e de verificao. Essa sistemtica prega que os ICs e os IVs devem ser
estabelecidos para todos os nveis da organizao, tanto a partir do Gerenciamento
Interfuncional (desdobramento do plano estratgico) como do Gerenciamento Funcional
(rotina ligada aos processos) da organizao, ambos componentes do GPD ou Gerenciamento
por Diretrizes (Figura 20).

Figura 20 Papis no Gerenciamento pelas Diretrizes
Fonte: Campos (1993, p.44)

128

Mesmo com o gerenciamento interfuncional (top-down), a abordagem da qualidade
total pode ser considerada de baixo para cima. Campos (1993) declara que na implantao do
TQM, a prioridade implantar o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia.
Com o conceito de desdobramento de diretrizes dentro do Gerenciamento
Interfuncional, se consegue um bom alinhamento organizacional, porm somente no eixo
vertical, conforme ilustra a Figura 21.

Figura 21 Desdobramento de diretrizes do TQM
Fonte: Elaborado pelo autor

Busca-se garantir coerncia entre as metas funcionais e as diretrizes da organizao e,
ao mesmo tempo, traduzir as diretrizes da direo da empresa em atividades prticas
concretas.
Um exemplo do desdobramento feito pelo GPD ilustrado na Figura 22.

Direo Gerncia Superviso Vendedor
de Vendas
META
MTODO
Buscar Aumento
do Mercado
META
Concentrar
esforos no
Produto XX
MTODO
META
Penetrar no
Mercado do
Territrio A
MTODO
META
Aumentar o
Nmero de Visitas
em A
MTODO
Aumentar o
Faturamento em
5%
Aumentar o
Market Share
em 2%
Aumentar o
Market Share de
XX em 5%
Iniciar novo
Negcio no
Territrio A

Figura 22 Exemplo de desdobramento de diretrizes
Fonte: adaptado de Campos (1993, p.86)

129

4.6.4. BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard foi criado com a finalidade de desenvolver um novo grupo de
medidas de desempenho, a partir da crena de que a gesto baseada somente nas medidas
financeiras estava se tornando obsoleta e que a dependncia destas medidas estava
prejudicando a capacidade da empresa de criar valor econmico futuro (SOARES, 2001).
Segundo a autora, o desenvolvimento do Balanced Scorecard ocorreu dentro do grupo de
estudos intitulado Medindo a performance nas organizaes do futuro, formado em 1990,
que teve David Norton como presidente e Robert Kaplan como consultor acadmico.
Em 1992, Norton e Kaplan publicaram um artigo na Harvard Business Review (The
Balanced Scorecard measures that drive performance), comeando a formalizar a partir de
ento uma srie de desenvolvimentos que se sucedem at hoje. Naquela poca, Kaplan e
Norton (1992) colocavam que a complexidade de gesto atual requeria a habilidade dos
gestores verem o desempenho em diversas reas simultaneamente.
Mais do que um simples conjunto de indicadores, o BSC constitui um sistema
gerencial capaz de canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos de indivduos dos
mais diversos setores da organizao em busca da realizao de metas estratgicas.
O BSC um meio de transmitir a viso em objetivo claros, traduzidos no sistema de
medio de desempenho. A viso descreve o objetivo (meta); a estratgia o entendimento
comum acerca de como o objetivo (meta) ser alcanado. O BSC permite que a organizao
alinhe todos os seus recursos com as suas estratgias.
Como colocado no captulo um, o resultado de um planejamento estratgico um
conjunto de planos de ao cuja implementao pode levar ao alcance dos objetivos traados
(estratgia programas indicadores). Kaplan e Norton (2001) introduzem a discusso dos
programas serem tratados como fim e no como meio. Da sua proposta de desdobrar a
estratgia em perspectivas (que sero discutidas adiante) privilegiando em cada uma delas,
Objetivos, Indicadores, Metas e Programas.

4.6.4.1. BSC - PERSPECTIVAS

O Balanced Scorecard est estruturado em quatro perspectivas:
Financeira (Financial);
Clientes (Customer);

130

Processos Internos (Internal);
Aprendizado e Crescimento (Learning & Growth).
J untas, essas quatro perspectivas provm uma viso balanceada do desempenho
passado e futuro do negcio. A traduo da Viso e das Estratgias da empresa nestas quatro
perspectivas se d conforme ilustrado na Figura 23.

Viso e
Estratgia
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
FINANAS FINANAS Para termos
sucesso
financeiro,
como deve-
mos ser
vistos por
nossos
acionistas?
APRENDIZADO E CRESCIMENTO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Para atingir
nossa viso,
como preser-
varemos
nossa
capacidade
de mudar e
melhorar?
PROCESSOS INTERNOS DE NEGCIOS PROCESSOS INTERNOS DE NEGCIOS Para satisfazer
nossos
acionistas
e clientes, em
quais
processos de
negcios
devemos nos
sobressair?
CLIENTE CLIENTE
Para atingir
nossa viso,
como deve-
mos ser
vistos por
nossos
clientes?

Figura 23 Estruturando o BSC
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.10)

Em cada uma das perspectivas so definidos Objetivos, Medidas ou Indicadores,
Metas e Iniciativas ou Aes. Para combater uma das barreiras implantao das estratgias,
preciso agregar a estes dados o oramento necessrio execuo das iniciativas elaboradas.
Planos excelentes podem no ser concretizados por falta de recursos (humanos e ou
financeiros). Kaplan e Norton (2001) prope dois tipos de oramento: um estratgico e outro
operacional.
A seguir, so apresentados cada uma das perspectivas, privilegiando as relaes de
causa e efeito entre as medidas e perspectivas. A abordagem aqui ser sucinta, dado que
muitos autores j apresentaram e discutiram estas perspectivas. Para maior detalhamento, ver
Kaplan e Norton (1997; 2001), Campos (1998), Soares (2001), Gomes (2001) e Scheibler
(2003), entre outros, cada um agregando sua anlise s abordagens dos mentores do BSC.

131

4.6.4.1.1. PERSPECTIVA FINANCEIRA

Os objetivos financeiros devem orientar quanto ao desempenho financeiro esperado no
longo prazo e tambm servir de meta para os objetivos estratgicos das demais perspectivas
do Balanced Scorecard (SOARES, 2001). O uso de um ou outro indicador deve estar
subordinado estratgia da empresa, contemplando a fase do ciclo de vida que a mesma se
encontra (crescimento, sustentao e colheita). Empresas em crescimento at podem operar
com fluxo de caixa negativo e baixa taxa de retorno sobre o capital investido. Na fase de
sustentao, as empresas conseguem atrair investimentos e reinvestimentos, mas so
obrigadas a obter excelentes retornos sobre o capital investido. As empresas que esto em fase
de colheita tero objetivos de fluxo de caixa operacional e a diminuio da necessidade de
capital de giro (KAPLAN; NORTON, 1997).

4.6.4.1.2. PERSPECTIVA DOS CLIENTES

Na perspectiva dos clientes a empresa deve definir em qual ou em quais segmentos do
mercado ela deseja atuar e traduzir a estratgia da empresa em objetivos para estes segmentos,
a fim de oferecer produtos e servios valorizados pelo cliente, garantindo o resultado
financeiro desejado (SOARES, 2001). Essa segmentao deveria estar definida no
planejamento estratgico, sendo um dado de entrada para o BSC.
Um grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes comum a todos os tipos
de empresas (ver Figura 24) e inclui os indicadores de Satisfao, Reteno, Captao,
Lucratividade e Participao (mercado e conta).

Valor Atributos do produto/servio Imagem Relacionamento = + +
Funcio-
nalidade
Qualidade Preo Tempo
Participao no
mercado
Participao no
mercado
Lucratividade
dos Clientes
Lucratividade
dos Clientes
Satisfao dos
Clientes
Satisfao dos
Clientes
Reteno de
Clientes
Reteno de
Clientes
Captao de
Clientes
Captao de
Clientes
Pr opost a
de Val or
Pr opost a
de Val or
Medi das
Essenc i ai s
Medi das
Essenc i ai s

Figura 24 Perspectiva de Clientes
Fonte: Kaplan e Norton (1997)

132

Quanto lucratividade dos clientes, Kaplan (2001) faz uma anlise da
complementaridade entre o BSC, o ABC e o EVA, mostrando que o BSC define os clientes
alvo e o ABC os lucrativos. Cruzando os dados dos dois sistemas, tem-se informaes
interessantes no tocante segmentao, palavra-chave na gesto da carteira de clientes das
empresas.
Neste sentido, pode-se discutir conjuntamente os indicadores de Reteno e
Lucratividade. Pode ser necessrio desdobrar o ndice agregado de reteno, uma vez que no
problema perder alguns clientes, aqueles no lucrativos. Dado isso, os ndices desdobrados
poderiam ser a reteno dos clientes no segmento-alvo, ou a reteno dos clientes-alvo do
segmento, ou como proposto por Kaplan e Norton (2001), a reteno de clientes-alvo
lucrativos.
A proposta de valor contm os vetores de desempenho, ou seja, os diferenciadores que
as empresas iro adotar para alcanar altos nveis de reteno, captao, satisfao dos
clientes e conseqentemente maior participao no mercado.
Como mostra a Figura 24, Kaplan e Norton (1997) classificam esta proposta em trs
grupos: atributos dos produtos e servios, imagem e reputao da empresa e relacionamento
com clientes. Em obra mais recente, Kaplan e Norton (2001) lembram da necessidade de
medir a proposta de valor internamente (empresa) e em relao aos concorrentes.

4.6.4.1.3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

A perspectiva dos processos internos procura identificar os processos mais crticos
para a realizao dos objetivos dos clientes e acionistas, ou seja, os processos que a empresa
deve alcanar a excelncia.
Kaplan e Norton (1997) retomam o conceito de cadeia de valor de Porter (1990) que
inclui trs processos principais: Inovao, Operaes e Servios ps-venda (Figura 25)
Identificao das Identificao das
necessidades dos necessidades dos
Clientes Clientes
Satisfao Satisfao
das necessidades das necessidades
dos Clientes dos Clientes
Identificar o
mercado
Idealizar
oferta
de
prod/serv
Gerar
produtos /
servios
Entregar
produtos /
Prestar
servios
Servios
ao
Cliente
Processo de
Inovao
Processo de
Inovao
Processo de
Operaes
Processo de
Operaes
Processo de
Servio Ps-
venda
Processo de
Servio Ps-
venda

Figura 25 A cadeia de valores genrica
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 102)

133

Medidas de tempo, qualidade e custo so normalmente utilizados nesta perspectiva.
Kaplan (2001) sugere que as medidas de custo desta perspectiva sejam desdobradas de um
modelo de custeio por atividade ABC.

4.6.4.1.4. PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

A perspectiva de Aprendizado e Crescimento procura identificar a infra-estrutura que a
empresa necessita para dar suporte s demais perspectivas do Balanced Scorecard e assim
gerar o crescimento e a melhoria desejada (SOARES, 2001).
Aqui se mostra a necessidade de se investir em pessoas, sistemas e procedimentos.
O relacionamento entre as medidas desta perspectiva mostrado na Figura 26.

Pr opost a
de Val or
Pr opost a
de Val or
Medi das
Essenc i ai s
Medi das
Essenc i ai s
Produtividade
dos Funcionrios
Produtividade
dos Funcionrios
Reteno
dos Funcionrios
Reteno
dos Funcionrios
Resultados
Resultados
Satisfao dos
Funcionrios
Satisfao dos
Funcionrios
Infra-estrutura
Tecnolgica
Infra-estrutura
Tecnolgica
Competncia do
Quadro de
Funcionrios
Competncia do
Quadro de
Funcionrios
Clima para a
Ao
Clima para a
Ao

Figura 26 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Segundo Kaplan e Norton (2001), os indicadores isolados so limitados em sua
capacidade de descrever e gerenciar o processo de criao de valor da organizao, que emana
da conexo das mudanas nos indicadores de um ativo intangvel ou de um processo interno
s conseqncias para os clientes e para os resultados financeiros.
Kaplan e Norton (2001) propem um nmero de 20 a 25 indicadores, assim
distribudos:
Perspectiva financeira: 5 indicadores;

134

Perspectiva do cliente: 5 indicadores;
Perspectiva interna: 8 indicadores;
Perspectiva de aprendizado e crescimento: 5 indicadores.
Outras perspectivas podem e devem ser usadas quando for necessrio. O que define a
sua utilizao o Planejamento Estratgico.

4.6.4.2. PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO BSC

O Balanced Scorecard (BSC) visa traduzir a misso e a estratgia das empresas em um
conjunto abrangente de medidas de desempenho. Isto vem motivando as empresas a utiliz-lo
como um sistema de gesto estratgica, com a finalidade de administrar as estratgias de
longo prazo (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 2).
Para Barcellos (2002), a maioria das organizaes no gerida estrategicamente,
focando em ndices financeiros ao final do processo (efeito) e no considerando as causas.
Segundo o autor, o Balanced Scorecard no deve ser entendido apenas como um conjunto de
medidas financeiras e no financeiras, mas como a traduo das estratgias num conjunto
estruturado de medidas que definem tanto os objetivos quanto os mecanismos para alcan-
los.
Kaplan e Norton (2001) criticam a existncia exclusiva de controles operacionais e
prope o BSC como elo fundamental entre o controle operacional exercido pelo sistema de
oramento e o processo estratgico das empresas, configurando o que os autores chamam de
sistema gerencial de loop duplo (estratgico e operacional). Continuando, os autores
constatam que com o oramento funcionando como principal ferramenta de controle, a
ateno das pessoas se concentra na consecuo das metas financeiras de curto prazo. A
proposta no a excluso e sim a conexo entre o oramento e o BSC, criando um sistema de
oramento estratgico.
Quando a estratgia no est conectada ao planejamento e controle de curto prazo, as
empresas tm, ao mesmo tempo, excesso e escassez de iniciativas e de indicadores
(KAPLAN; NORTON, 2001).
Estudos mostrando que menos de 10% das estratgias formuladas so efetivamente
executadas so citados por Kaplan e Norton (1997; 2001). Os autores elencam barreiras
implantao das estratgias, que podem ser associadas estrutura financeira de curto prazo
em torno da qual os sistemas de gesto tradicionais so projetados.

135

Segundo Kaplan e Norton (1997), precisa-se colocar a estratgia como centro do
sistema de gesto, sendo o ponto de referncia para todo o gerenciamento.
Segundo Soares (2001), o Balanced Scorecard viabiliza questes crticas de gesto ao:
Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;
Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas;
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;
Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
No que tange comunicao, refora-se o fato dos indicadores e da estrutura do BSC
serem uma forma adequada para a traduo da viso e da estratgia da empresa, evitando
problemas de m compreenso do desdobramento feito apenas por palavras. O BSC mais
um instrumento de comunicao do que de controle (KAPLAN; NORTON, 2001).
Um dos pontos fundamentais do BSC so as relaes de causa e efeito, interligando os
indicadores nas diversas perspectivas e estas a estratgia e viso definidas no Planejamento
Estratgico. O sistema de medio deve tornar explcitas as relaes (hipteses) entre os
objetivos (e as medidas) nas vrias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas. Com
isso, pode-se testar (e validar) se as hipteses levantadas estavam corretas, bem como melhor
identificar os motivos pelos quais uma determinada estratgia no obteve os resultados
desejados. A seguir, so mostrados dois exemplos dessas relaes.
As Figuras 27 e 28 representam o que Kaplan e Norton (2001) chamam de mapa
estratgico, uma arquitetura lgica e abrangente para a descrio da estratgia (explicita sua
hiptese). Segundo os autores, estes mapas fornecem os fundamentos para o projeto de um
BSC que seja a pedra angular de um novo sistema gerencial estratgico. Neles, as empresas
vem suas estratgias de forma coesa, integrada e sistemtica.
Segundo Kaplan e Norton (2001), a definio clara da proposta de valor (na
perspectiva do cliente, o mago da estratgia para os autores) o passo isolado mais
importante no desenvolvimento do mapa estratgico.
Dos mapas, pode-se abstrair diversos temas estratgicos, que refletem a viso dos
executivos quanto ao que deve ser feito internamente para a obteno de resultados
estratgicos. Cada um dos temas estratgicos contm sua prpria hiptese, seu conjunto de
relaes de causa e efeito, e por vezes, at mesmo seu prprio Scorecard (KAPLAN;
NORTON, 2001). Como dito pelos autores, a formulao da estratgia uma arte, mas sua
descrio no precisa ser. Ao se conseguir descrever a estratgia de maneira mais
disciplinada, aumenta-se a probabilidade de sucesso na sua implantao.

136

Capacidades
dos funcionrios
Aprendizado e Crescimento
Processos Internos
Clientes
Financeira
Qualidade
Pontualidade
das entregas
Lealdade
dos clientes
ROCE
Tempo

Figura 27 Exemplo terico de relaes de causa e efeito
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 31)

FATURAMENTO FATURAMENTO
BRUTO BRUTO
VALOR HORA COBRADO VALOR HORA COBRADO
PELO SERVIO PELO SERVIO
QTDE MDIA DE HORAS QTDE MDIA DE HORAS
FATURADAS FATURADAS
QTDE DE NOVOS QTDE DE NOVOS
CLIENTES CLIENTES
CONQUISTADOS CONQUISTADOS
QTDE DE CLIENTES QTDE DE CLIENTES
POR UF POR UF
UFs UFs COM CLIENTES COM CLIENTES
ATENDIDOS ATENDIDOS
QTDE DE CLIENTES QTDE DE CLIENTES
RETIDOS RETIDOS
NVEL DE NVEL DE
SATISFAO DOS SATISFAO DOS
CLIENTES CLIENTES
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
dos Clientes
Perspectiva
dos Clientes
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva
dos Processos
Internos
% DE PROPOSTAS % DE PROPOSTAS
CONFIRMADAS CONFIRMADAS
QTDE DE PROPOSTAS QTDE DE PROPOSTAS
ENCAMINHADAS ENCAMINHADAS
N DE N DE UFs UFs COM PROPOSTAS COM PROPOSTAS
ENCAMINHADAS ENCAMINHADAS
HORAS DE HORAS DE
CAPACITAO POR CAPACITAO POR
CONSULTOR CONSULTOR
QTDE DE NOVOS QTDE DE NOVOS
PRODUTOS PRODUTOS
DESENVOLVIDOS DESENVOLVIDOS
QTDE DE QTDE DE
PUBLICAES PUBLICAES
TCNICAS TCNICAS
Perspectiva
de Aprendizado e
Crescimento
Perspectiva
de Aprendizado e
Crescimento
FATURAMENTO COM FATURAMENTO COM
NOVOS PRODUTOS NOVOS PRODUTOS
NDICE DE ACERTO NDICE DE ACERTO
DA QTDE DE HRS DA QTDE DE HRS
PLANEJADAS POR PLANEJADAS POR
PROJETO PROJETO

Figura 28 Exemplo prtico de relaes de causa e efeito

Scheibler (1993) faz esta abstrao em sua aplicao prtica, retirando do mapa
estratgico completo, os ramos referentes a um desdobramento estratgico especfico.

137

Outra caracterstica importante que um Balanced Scorecard deve conter uma
combinao adequada de indicadores de resultados (ocorrncias) e vetores de desempenho
(indicadores de tendncias) da estratgia. Alm disso, a proposta dos criadores do sistema no
desconsiderar os fatores financeiros, mas agregar outras perspectivas, mantendo mais
equilibradamente relao com aspectos financeiros.
Os indicadores de tendncia so tambm apontados por Kaplan e Norton (2001) como
indicadores de sustentao, uma vez que no curto prazo os indicadores financeiros podem ser
afetados por fatores temporrios, como clima, taxa de juros, cmbio, nvel de atividade
econmica.
Outro ponto importante no modelo sua nfase no feedback e no aprendizado.
Periodicamente preciso questionar se as estratgias, as metas e as medidas ainda so vlidas.
As mudanas no ambiente (governos, concorrentes, novos entrantes, condies
macroeconmicas, etc.) podem derrubar os pressupostos considerados. Neste sentido, Kaplan
e Norton (2001) colocam, como primeira tarefa na adaptao da estratgia, a experimentao
das hipteses subjacentes construo do mapa estratgico. Se adotado com muita rigidez, o
BSC pode no proporcionar empresa a ao ou reao ao surgimento de estratgias
emergentes, por exemplo.
Confirmando a necessidade de flexibilidade, Kaplan e Norton (2001, p.329) citam o
caso de uma empresa onde at 25% dos indicadores mudam a cada ano em conseqncia do
aprendizado.

4.6.4.3. IMPLANTAO DO BSC

O ponto de partida a estratgia da empresa. A existncia prvia da estratgia
abreviar o tempo necessrio para a construo do BSC, mas possvel usar a prpria
construo do BSC para a formulao da estratgia (KAPLAN; NORTON, 2001). Porm,
segundo os autores, poucos gerentes de nvel mdio compreendem a estratgia da organizao
e carecendo de conhecimentos e de poder decisrio, podem ser incapazes de formular um
BSC vinculado estratgia.
Como seqncia bsica para operacionalizar o BSC tem-se:
Definir metas de longo prazo (Objetivos, Indicadores e Metas);
Identificar e alinhar os investimentos e programas de ao (iniciativas);
Vincular alocao de recursos e oramento.

138

Kaplan e Norton (2001) propem o uso de metas distendidas para inspirar e induzir a
mudana, devendo as mesmas estar fora da zona de conforto, sendo quase absurdas
(KAPLAN; NORTON, 2001, p.347). A construo do BSC no deve ser nem a busca dos
melhores indicadores nem um exerccio de benchmarking para saber o que outras empresas
esto medindo em seus Scorecards (KAPLAN; NORTON, 2001, p.50). Ao contrrio, o
processo deve:
Avaliar o ambiente competitivo;
Conhecer as preferncias e segmentos dos clientes;
Criar uma estratgia capaz de gerar desempenho financeiro extraordinrio;
Articular o equilbrio entre crescimento e produtividade;
Selecionar os segmentos de clientes almejados;
Determinar a proposio de valor para os clientes almejados;
Identificar os processos de negcio crticos para o cumprimento da proposta de valor e
para a realizao dos objetivos financeiros;
Desenvolver as habilidades, competncias, estmulos, base de dados e tecnologias
imprescindveis excelncia nos processos internos e ao fornecimento de valor para os
clientes.
Mangels apud Csar (2003), prope cinco princpios que devem nortear a implantao
do BSC:
Compromisso da direo em colocar os recursos da empresa a servio da estratgia;
Traduzir a estratgia global da empresa em objetivos bem delineados;
Desdobrar a estratgia em toda a empresa, inclusive reas de suporte;
Buscar a contribuio dos funcionrios com aes e atitudes para a estratgia;
Orquestrar tudo isso para tornar a estratgia algo constante dentro da empresa.
Soares (2001) estuda e apresenta diversos mtodos de implantao o BSC, propostos
por Kaplan e Norton (1997), Richards (1998), Campos (1998) e Walter e Kliemann (2000),
todos eles derivados dos primeiros autores. A autora esquematiza um mtodo para o caso da
pequena empresa, levando em considerao suas caractersticas e recursos disponveis.
Silva (2002) faz uma aplicao do BSC numa empresa pblica, discutindo as
diferenas encontradas pelo fato da concepo inicial privilegiar a iniciativa privada. O autor
conclui de forma otimista seu trabalho, dada a potencialidade do BSC no caso apresentado,
confirmando as possibilidades apresentadas por Kaplan e Norton (2001) em casos similares
nos Estados Unidos.

139

Scheibler (2003) retoma Soares (2001) e prope, para sua aplicao numa empresa de
calados do interior do estado do Rio Grande do Sul, o uso de outros modelos alm do BSC,
como, por exemplo, o PNQ e o modelo Quantum (ambos sero discutidos adiante). Tambm
cabe ressaltar que se trata de uma empresa que j tem implantado na empresa o
Gerenciamento da Rotina (Qualidade Total) e uma viso de processos conseguida com a
aplicao prvia do ABC custeio baseado em atividades. Ou seja, a generalizao desta
aplicao, sem a devida contextualizao, discutvel.
Esta aplicao confirma o exposto por Kaplan e Norton (2001, p. 360) de que a cultura
funcional se choca com o desenvolvimento da organizao focalizada na estratgia.

4.6.4.4. DISCUSSES CRTICAS SOBRE O BSC

Muitas vezes se discute se o BSC mesmo balanceado, sendo sua denominao
apropriada. Gomes (2001) discute pontos de equilbrio, j apresentados por Kaplan e Norton
em seus diversos artigos e livros. De forma resumida, pode-se dizer que o equilbrio ou
balanceamento se encontra em diversos aspectos, quais sejam:
Curto e longo prazos;
Aspectos financeiros e no financeiros;
Ambiente interno e externo;
Vetor de desempenho / Indicador de tendncia (leading) e Indicador de resultado /
Indicador de ocorrncia (lagging);
Passado, presente e futuro;
Quatro ou at oito (ver modelo PNQ) perspectivas diferentes;
Demanda vrias especialidades da organizao.
Convm lembrar que, num primeiro momento, a base de dados para os indicadores do
BSC pode no estar disponvel, o que causa o adiamento desta implantao (KAPLAN;
NORTON, 2001). Contemplando as caractersticas de feedback e aprendizado, esta atitude
no deveria estar presente. Os prprios autores colocam que a construo do BSC no
simples, merecendo aprimoramentos e ampliaes constantes, sendo melhor comear e
melhorar do que esperar pela perfeio (KAPLAN; NORTON, 2001, p. 354) e a maioria
das implantaes bem-sucedidas do BSC comeam com a falta de alguns indicadores
(KAPLAN; NORTON, 2001, p. 379). Um problema associado a isso o uso de um indicador
pela sua maior facilidade de obteno. Este erro descrito pelo seguinte: se no se pode

140

medir o que se quer, melhor querer o que se pode medir (KAPLAN; NORTON, 2001,
p.391).
Os criadores do BSC colocam-no como uma ferramenta para desdobramento
estratgico e no para sua formulao. Em alguns casos, nota-se que o BSC est sendo
implantado como fim, numa interpretao errnea do seu propsito. O pressuposto de que a
estratgia est definida e que o processo de planejamento estratgico foi conduzido a
contento, pode levar a simplificaes grosseiras da questo estratgica, procurando-se
implantar a ferramenta de desdobramento, independente do contedo a ser desdobrado.
Numa pesquisa realizada pela Symnetics e pela empresa de pesquisas H2R (CESAR,
2003), tem-se um pequeno retrato da realidade em termos da questo estratgica nas
empresas:
47% dos gerentes so envolvidos nas discusses corporativas;
56% participam da definio de metas;
40% dos gerentes no souberam informar a estratgia da empresa;
20% no foram capazes de definir sequer a misso de suas empresas.
David Norton, em entrevista revista Computerworld (CESAR, 2003) coloca que,
como resultado de pesquisas realizadas pela Balanced Scorecard Collaborative, 50% das
organizaes esto utilizando o BSC de forma errada, sendo as principais falhas: falta de
liderana executiva, falta de ligao com a estratgia e falta de integrao com o processo de
gerenciamento.
As empresas fornecedoras de softwares de ERP e grandes empresas de software esto
aproveitando a base de clientes para avanar no nicho de ferramentas de BSC, duelando por
um mercado ainda em formao. Na mesma entrevista citada anteriormente, o mentor do BSC
afirma existirem 17 aplicativos certificados, sendo um dos requisitos para tal a possibilidade
de construir/exibir um mapa estratgico, entre outros (CESAR, 2003).
Em discusses realizadas durante o processo de doutoramento, emergiram as
experincias de empresas que diziam ter o seu BSC e quando questionadas mais
profundamente apresentavam meramente um apanhado de indicadores, agora classificados em
perspectivas.
Pode-se dizer que isso se configura num estgio preliminar e muito incipiente para ser
denominado BSC, ao menos na concepo que seus criadores procuram demonstrar em
publicaes e eventos sobre o tema.

141

4.6.5. CAPITAL INTELECTUAL

A origem do Capital Intelectual est ligada lacuna significativa entre os valores do
Balano Patrimonial das empresas e a avaliao que delas fazem os investidores. Em outubro
de 1994, a revista Fortune publicou um artigo intitulado: O ativo mais valioso de sua
empresa: o Capital Intelectual (EDVINSSON; MALONE, 1998). O marco no
desenvolvimento do modelo do Capital Intelectual, porm, foi dado pela Skandia, uma
empresa de seguros e de servios financeiros na Escandinvia, que desenvolveu um relatrio
suplementar ao seu relatrio anual contbil-financeiro.
O ponto central do modelo da Skandia fundamentava-se na idia de que o valor real do
desempenho de uma empresa estava em sua habilidade para criar valor sustentvel pela
adoo de uma viso empresarial e sua estratgia resultante. A partir desta estratgia, podia-se
determinar os fatores de sucesso que deveriam ser maximizados (EDVINSSON; MALONE
(1998, p.15). Esses fatores de sucesso, combinados, criaram um modelo para a gerao de
relatrios, chamado Business Navigator.
O Capital Intelectual pode ser representado pela diferena entre o Valor de Mercado
da empresa e seu Valor Contbil (EDVINSON; MALONE, 1998), constituindo a matria
intelectual conhecimento, informao, propriedade intelectual, experincia que pode ser
usada para gerar riqueza (STEWART, 1998).
Para Edvinson e Malone (1998), o Capital Intelectual pode ser decomposto em Capital
Humano e Capital Estrutural. Ou seja:
CI =Capital Humano +Capital Estrutural
Onde:
Capital Humano: Conhecimento, experincia, poder de inovao, habilidades dos
empregados, cultura e filosofia da empresa;
Capital Estrutural: Equipamentos, softwares, marcas registradas, relacionamento com
clientes (capital de clientes). o que pode ser negociado.
Ainda, o Capital Estrutural pode ser decomposto em Capital de Clientes e Capital
Organizacional, o qual dividido em Capital de Inovao e Capital de Processos. Este
desdobramento pode ser visualizado da Figura 29.

142

Capital Financeiro
Capital Humano
Capital de Clientes
Capital de Inovao Capital de Processos
Capital Organizacional
Capital Estrutural
Capital Intelectual
Valor de Mercado

Figura 29 Desdobramento do Capital Intelectual
Fonte: Edvinson e Malone (1998, p. 47)

4.6.5.1. FOCOS DO CAPITAL INTELECTUAL

A gesto do CI fundamentada pela definio de indicadores de desempenho
financeiros e no-financeiros (CORDEIRO, 2002), divididos em cinco focos (EDVINSON;
MALONE, 1998): Financeiro; Cliente; Processo; Renovao e Desenvolvimento; e Humano.
Estes focos aparecem na estrutura do navegador do Capital Intelectual, desenvolvido
pela Skandia, que pode ser visto na Figura 30, que mostra que o desempenho financeiro
decorrente de tudo o que a empresa j fez, ou seja, a perspectiva histrica. O CI est
representado no que a empresa est fazendo atualmente (hoje), clientes e processos, e o que a
empresa est fazendo para o futuro (amanh), foco na Renovao e Desenvolvimento.

Foco
Financeiro
Histrico
Foco no
Cliente
Foco no
Processo
Foco
Humano
Hoje
Foco na Renovao e Desenvolvimento
Amanh
C
a
p
i
t
a
l
I
n
t
e
l
e
c
t
u
a
l

Figura 30 Business Navigator da Skandia
Fonte: Edvinson e Malone (1998)

143

J o foco Humano colocado como ponto central do modelo.
A seguir so apresentados exemplos de indicadores e algumas consideraes em cada
foco.

4.6.5.4.1. FOCO FINANCEIRO

O demonstrativo financeiro um subconjunto do relatrio mais amplo de CI. Podendo
levar dcadas ou horas, todo Capital Intelectual, caso deva ter um valor, precisa ser convertido
em moeda. Uma tecnologia pode levar meses para ser desenvolvida e anos para se transformar
em um produto efetivo, mas, em algum ponto, precisa materializar-se em receitas para a
empresa. Alm disso, ndices de satisfao dos clientes, a disposio dos empregados, e
outros anlogos, necessitam tambm se traduzir como receitas mais elevadas, custos fixos
menores e lucros maiores (EDVINSSON; MALONE, 1998, pg. 66).
Alguns indicadores interessantes sugeridos pelos autores so:
Tempo dedicado aos clientes / Tempo total (%);
Despesas com TI / despesas administrativas (%);
Receita e Lucro resultante da atuao em novos negcios ($).

4.6.5.4.2. FOCO NO CLIENTE

O sucesso cria suas prprias expectativas, forando as empresas a participar de uma
corrida para garantir a plena satisfao de seus clientes e isso cria um conjunto novo de
desafios (EDVINSSON; MALONE, 1998, pg. 80-81).
A empresa que punida por operar com margens menores pode, na realidade, estar
formando uma base de clientes leais que mantero a empresa saudvel por dcadas. A
avaliao do CI relativo ao cliente consiste em encontrar os parmetros que melhor captem
relaes eficazes e inteligentes entre empresa e cliente. Entre os parmetros, encontram-se
(EDVINSSON; MALONE, 1998, pg. 84):
Tipo de cliente;
Durao do cliente;
Papel do cliente;
Suporte ao cliente;
Sucesso do cliente.

144

Os autores sugerem a criao de um ndice de atrao do cliente (multiplicao dos
parmetros), medindo o sucesso do relacionamento da empresa com ele.
So sugeridos neste foco os seguintes indicadores:
Nmero de Clientes Perdidos;
Nmero de visitas dos clientes empresa;
Conhecimento de TI por parte dos clientes (%);
Durao mdia do relacionamento com o cliente;
Clientes / Nmero de empregados;
Tempo entre contato e fechamento da venda;
Taxa de clientes que voltam a comprar;
Despesas de atendimento/cliente/ano ($).

4.6.5.4.3. FOCO NO PROCESSO

Aqui se trata do papel da tecnologia no apoio a criao de valor global da empresa. As
ferramentas mais modernas podem se constituir em vantagens competitivas.
Alguns indicadores sugeridos para este foco so:
PCs / Empregado;
Despesas com TI / Empregado ($);
Nmero de empregados em TI / Total (%);
Capacidade dos equipamentos de informtica (operaes/hora na CPU dos servidores;
milhes de instrues por segundo MIPS na rede local de PCs; DASD: dispositivo de
armazenagem de acesso direto (GB));
Empregados trabalhando em casa / Total (%);
Conhecimento de informtica dos empregados;
Valor do equipamento de TI descontinuado pelos fabricantes / Valor do equipamento total
de informtica (%).

4.6.5.4.4. FOCO NA RENOVAO E DESENVOLVIMENTO

Consiste em descobrir o potencial ocioso dos ativos intangveis, estabelecendo o que a
empresa est fazendo no presente a fim de preparar-se adequadamente para captar
oportunidades futuras nos seguintes pontos (EDVINSSON; MALONE, 1998):
Clientes;

145

Atrao no Mercado;
Produtos e Servios;
Parceiros Estratgicos;
Infra-Estrutura;
Empregados.
Enfim, trata-se da qualidade do preparo da empresa para o futuro, atravs de
treinamento dos funcionrios, desenvolvimento de novos produtos, desistncia de mercados
decadentes, etc.
Alguns indicadores propostos para este foco so:
Despesas com o desenvolvimento de competncias / empregado ($);
Despesas de marketing / Cliente ($);
Despesas de treinamento / despesas administrativas ($);
Despesas de desenvolvimento de negcios / despesas administrativas ($);
Despesas de desenvolvimento de TI / despesas de TI (%);
Recursos investidos em P&D / investimento total (%);
Nmero de empregados atuando em instalaes de parceiros.

4.6.3.5.5. FOCO HUMANO

Segundo Edvinsson e Malone (1998, p. 113), uma empresa sem a dimenso de um
fator humano bem sucedido, far com que todas as demais atividades de criao de valor no
dem certo, independentemente do nvel de sofisticao tecnolgica.
Para os autores, o Capital Humano nas organizaes modernas se encontram divididos
nos empregados de escritrio, nos teletrabalhadores, nos guerreiros da estrada e nos ciganos
corporativos, substituindo as estruturas organizacionais hierrquicas e exigindo muito da
liderana da instituio.
Alguns indicadores para este foco so:
Nmero mdio de anos de servio com a empresa;
Nmero de gerentes do sexo feminino;
Idade mdia dos empregados;
Porcentagem dos gerentes com formao avanada em gesto de negcios;
Porcentagem dos gerentes de nacionalidade diferente daquela da matriz;
Nmero de empregados em tempo parcial.

146

So as interaes entre os quatro focos (clientes, processo, financeiro e renovao e
desenvolvimento) que determinam o equilbrio entre as pessoas e a instituio.

4.6.5.2. CARACTERSTICAS E DISCUSSES DO CI

Alguns fatores (ativos), cujo valor no retratado nos demonstrativos contbeis
clssicos, so:
Treinamento Constante dos Empregados;
Rapidez de Atendimento aos Pedidos de Assistncia Tcnica;
Lealdade dos Clientes;
Qualidade;
Habilidades Individuais;
Sistemas de Informao;
Marcas Registradas;
Relacionamento com Fornecedores.
Todos estes fatores tm valor, cujas razes esto vinculadas ao conceito de Capital
Intelectual (CI). O valor est nos ativos, que se apresentam sob quatro formas (circulante,
permanente, investimentos e intangveis). Dados esses fatores intangveis, as empresas bem-
sucedidas da era da informao podem ter valor de mercado vrias vezes maior do que seu
valor contbil (CORDEIRO, 2002).
Para Senge (1999), na era da informao a competio deixa de ser baseada em
recursos para ser fundamentada em informaes e conhecimento.
Edvinsson e Malone (1998) ressaltam a importncia do CI falando da revoluo na
informtica e postulando que a criao de riquezas agora um evento cerebral. Os autores
lanam ainda um desafio dizendo que no se pode conhecer o melhor posicionamento para a
empresa a no ser que se compreendam os pontos fortes e fracos de seu capital intelectual.
Cordeiro (2002) deixa claro o objetivo da gesto do CI concluindo que se realmente o
CI corresponde diferena entre o valor de mercado de uma empresa e o seu valor contbil,
trata-se de algo que deve ser maximizado. Para no deixar dvidas, o autor cita uma pesquisa
de Boulton et al. (2000) que verificou que, em 1978, o somatrio do capital contbil da
totalidade das empresas de capital aberto dos Estados Unidos correspondia a 95% do
somatrio do seu valor de mercado. Em 1998, 28%.

147

4.6.6. PNQ

O Modelo de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade - PNQ foi desenvolvido,
desde a sua origem em 1991, alicerado num conjunto de indicadores de desempenho que
fundamentam os critrios de excelncia.
medida que novos valores de gesto de organizaes excelentes so desenvolvidos e
identificados, os critrios da excelncia passam por atualizaes. Atualmente, os fundamentos
da excelncia, que servem de referencial para critrios da excelncia so os seguintes (FPNQ,
2002):
Comprometimento da alta direo;
Viso de futuro de longo alcance;
Gesto centrada nos clientes;
Responsabilidade social;
Valorizao das pessoas;
Gesto baseada em processos e informaes;
Comprometimento da alta direo;
Valorizao das pessoas;
Gesto baseada em processos e informaes;
Foco nos resultados;
Ao pr-ativa e resposta rpida;
Aprendizado.

4.6.6.1. CRITRIOS EXCELNCIA DO PNQ

O PNQ est baseado em um conjunto de Sete Critrios para a Excelncia do
Desempenho, criados a partir do compartilhamento de experincias entre organizaes dos
setores pblico e privado. Esses Critrios foram desenhados no somente para servir como
referencial para o processo de premiao, mas, principalmente, de forma a permitir um
diagnstico, seja qual for o tipo de organizao, no que se refere ao sistema de gesto do
desempenho.
Os sete Critrios de Excelncia referem-se (FPNQ, 2002):
1. Liderana;
2. Estratgias e Planos;
3. Clientes e Sociedade;

148

4. Informaes e Conhecimento;
5. Pessoas;
6. Processos;
7. Resultados.
Realizando auto-avaliao com base nos Critrios de Excelncia, a organizao
poder:
Entender os requisitos para a excelncia do desempenho;
Medir e identificar onde melhorar o seu desempenho;
Considerar e integrar as necessidades de todas as partes interessadas no seu sucesso;
Identificar e entender, de forma sistemtica, os seus pontos fortes e as suas oportunidades
para melhoria;
Promover a cooperao interna entre os setores, os processos e as pessoas da fora de
trabalho.
A Figura 31 mostra a evoluo do esquema que representa o modelo PNQ, no que
tange ao relacionamento entre seus critrios de excelncia. Os nmeros entre parnteses
representam o peso relativo entre os critrios. Ao longo dos anos, o critrio Resultado ganhou
mais fora, perfazendo hoje 46% do total dos pontos alcanveis pela organizao quando de
sua avaliao.

Figura 31 Modelo de Excelncia do PNQ
Fonte: FPNQ (2002)

149

Os CLIENTES so a razo de ser da organizao e, em funo disto, suas
necessidades devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser
desenvolvidos, criando o valor necessrio para conquist-los e ret-los. Da mesma forma, para
que haja continuidade em suas operaes, a organizao tambm deve identificar, entender e
satisfazer as necessidades da SOCIEDADE, cumprindo as leis, preservando os ecossistemas e
contribuindo com o desenvolvimento das comunidades ao seu redor.
A equipe de LIDERANA estabelece os valores e as diretrizes da organizao, pratica
e vivencia os fundamentos, impulsionando, com seu exemplo, a disseminao da cultura da
excelncia na organizao.
As ESTRATGIAS so formuladas para direcionar a organizao e o seu desempenho
bem como determinar a sua posio competitiva. As Estratgias so desdobradas em
PLANOS de ao, para curto e longo prazos, que servem como referncia para a tomada de
decises e para a aplicao de recursos na organizao.
Para permitir a comunicao clara das Diretrizes Organizacionais e das Estratgias
para as partes interessadas, direcionar a sua implementao e possibilitar a anlise crtica do
desempenho global pela liderana, planejado e operacionalizado o sistema de medio do
desempenho global.
As PESSOAS que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas,
atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia, para executarem
PROCESSOS, identificarem as melhores alternativas de captaes e aplicaes de recursos e
utilizarem os bens e servios provenientes de fornecedores para transform-los em produtos,
criando valor para os clientes, preservando os ecossistemas e contribuindo para o
desenvolvimento das comunidades, de acordo com o que estabelecem as Estratgias e os
Planos da organizao.
Os RESULTADOS servem para acompanhar o desempenho da organizao e suas
tendncias em relao aos clientes e ao mercado, s finanas, s pessoas, aos fornecedores,
aos processos relativos ao produto, sociedade, aos processos de apoio e aos processos
organizacionais. Os efeitos gerados pelas prticas de gesto e pela dinmica externa
organizao podem ser comparados s metas estabelecidas durante a definio das Estratgias
e Planos, para eventuais correes de rumo ou para reforos das aes implementadas.
Finalmente, a experincia acumulada e o aprendizado adquirido constituem a memria
histrica da organizao e sua principal fonte de melhoria e inovao. As INFORMAES E
O CONHECIMENTO representam a inteligncia da organizao, propiciando a anlise crtica

150

e a tomada das aes necessrias, em todos os nveis. As gestes das informaes e do capital
intelectuais so elementos essenciais para a jornada em busca da excelncia.
Os Sete Critrios de Excelncia esto subdivididos em vinte e seis itens, cada um deles
possuindo seus requisitos especficos e sua pontuao mxima.

4.6.6.2. CARACTERSTICAS GERAIS DO PNQ

A necessidade de medir desempenho crescente em todos os tipos de organizao.
Indicadores de Desempenho so uma relao matemtica que mede, numericamente,
atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com
metas numricas, pr-estabelecidas (FPNQ, 1994).
Um indicador de desempenho um dado numrico a que se atribui uma meta e que
trazido, periodicamente, ateno dos gestores (FPNQ, 2001).
O PNQ no apresenta uma sistemtica para o desenvolvimento de indicadores, mas to
somente um conjunto daqueles mais comuns, agrupados por atividade econmica, observados
em pesquisa de campo. Este tema foi tratado por um Comit Temtico da Fundao para o
Prmio Nacional da Qualidade, criado ao final de 1999, devido ao interesse demonstrado
pelas empresas nos ltimos anos. Vrios fatores contribuem para isso:
Maior distanciamento e o maior grau de exigncia dos acionistas e dos investidores, no
sentido de um processo de medio objetivo, sistemtico e transparente, no restrito aos
indicadores financeiros;
A prtica de remunerao varivel com base no desempenho;
A maior velocidade na tomada de decises avaliao sistmica do impacto no
desempenho global.
As principais questes trabalhadas foram:
Tipo de arquitetura do sistema
Derivao das estratgias
Visualizao e apresentao dos indicadores analisados pela alta direo
Incorporao na cultura e no dia-a-dia da empresa
Indicadores mais utilizados
Segundo FPNQ (2001), o desempenho global no a soma do desempenho dos setores
e das unidades de uma organizao; corresponde sim:
Ao valor agregado s partes interessadas (ver Figura 32);
realizao da estratgia.

151

Fornecedores
Processos Internos
Fora de Trabalho Sociedade Acionistas
Clientes

Figura 32 Organizao como um sistema que entrega valor para os interessados
Fonte: FPNQ (2001)

A concluso do Comit foi que a diviso do sistema em dimenses ou perspectivas
necessria para explicitar as reas de prioridade e o equilbrio entre as partes interessadas, mas
recomenda que a estratgia seja o critrio de diviso.
Os indicadores devem ser classificados por trs critrios:
Nvel Hierrquico: Estratgico, Gerencial e Operacional;
Perspectiva do Negcio: Financeira, Mercado, etc., conforme a estratgia;
Utilizao no processo decisrio: Outcomes e Drivers.

4.6.6.3. DISCUSSES CRTICAS SOBRE O PNQ: DO TQM AO BSC

Para o Comit Temtico de Avaliao de Desempenho (FPNQ, 2001), h no modelo
do TQM uma evoluo em relao ao enfoque intuitivo. Entretanto, a seleo de indicadores,
nos casos estudados, revela que a estratgia no refletida pelos mesmos, devido s
limitaes inerentes s cinco dimenses do modelo (Q, E, C, M e S) e devido ausncia de
inter-relaes presumidas entre as mesmas.
O Comit concluiu que o BSC bastante aderente aos critrios de excelncia do PNQ,
colocando os trs modelos intuitivo, TQM e BSC como patamares do processo evolutivo
do sistema de medio, que exigem graus de maturidade crescentes.
Das 4 perspectivas do BSC, as 3 primeiras so diretamente aderentes ao PNQ e a
ltima agrega as perspectivas das pessoas e do ambiente organizacional. O BSC no deixa
claro em qual perspectiva alocar a responsabilidade perante a sociedade.

152

O Comit chegou a oito perspectivas possveis (FPNQ, 2001):
1. Financeira;
2. Mercado/Clientes;
3. Responsabilidade Pblica;
4. Inovao;
5. Processos;
6. Aquisio/Fornecedores;
7. Pessoas;
8. Ambiente Organizacional.
Assim como no BSC, deve haver um encadeamento entre os objetivos das
perspectivas, refletindo as relaes de causa e efeito assumidas na formulao da estratgia.
A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade usa as seguintes definies (FPNQ,
2001):
Estratgia: Caminho escolhido para posicionar a organizao de forma competitiva e
garantir sua sobrevivncia no longo prazo;
Objetivo: Um estado futuro desejado para uma perspectiva do negcio. Pode ser abstrato,
mas precisa ser planejado de forma concreta atravs das medies.
O Comit apresenta preocupao pertinente e compatvel com os autores do BSC, no
que se refere ao excesso de indicadores no nvel estratgico, acarretando uma enxurrada de
indicadores, devido no separao do que crtico para a estratgia do que melhoria
contnua ou manuteno do status quo. Muitas organizaes acompanham indicadores de
competitividade externa, simplesmente por ser tradicional no setor de atuao e por permitir
comparar empresas. Todavia, se no h meta desafiadora, no estratgico; deveria ser
acompanhado no nvel gerencial (FPNQ, 2001).
Outra constatao do Comit que a perspectiva Ambiente Organizacional apresenta
maior grau de dificuldade, poucas empresas estabelecendo objetivos e indicadores para seus
processos organizacionais (sistema de liderana, cultura para a excelncia, definio de
estrutura organizacional, planejamento estratgico, sistemas de informao, inteligncia
competitiva, conhecimento e reteno de capital intelectual). Os objetivos desta perspectiva
impactam o sistema como um todo, e a relao de causa e efeito no to direta.
Como resultado dos estudos realizados, foi feita a proposta de interao entre as oito
perspectivas, ampliando o detalhamento em relao ao BSC, mas mantendo um forte
relacionamento com o mesmo, conforme ilustra a Figura 33.

153

Aquisio/Fornecedores Processos
Pessoas
Responsabilidade Pblica
Financeira
Mercado/Clientes
Ambiente Organizacional
Inovao

Figura 33 Inter-relao entre perspectivas do PNQ
Fonte: FPNQ (2001)

4.6.7. O MODELO QUANTUM

Steven M. Hronec, scio da empresa de consultoria Arthur Andersen, escreveu no
incio da dcada de 90 um livro intitulado Sinais Vitais, fazendo uma analogia entre o sistema
empresa e o sistema corpo humano.
A problemtica colocada por Hronec (1994) diz respeito s mudanas ambientais e
seus reflexos nas empresas reforando o papel da medio de seu desempenho neste novo
contexto. Em suas experincias, Hronec constatou que a maioria das empresas no media as
coisas certas da maneira correta (SCHUCH, 2002).
Para Hronec (1994), os principais benefcios dos indicadores so:
1) Satisfao dos Clientes;
2) Monitoramento do Progresso as medidas certas de desempenho tornam a melhoria do
processo no s possvel, como tambm contnua;
3) Benchmarking de Processos e Atividades permitir comparaes e focalizar os melhores
processos;
4) Gerao da Mudana o modo mais efetivo e menos dispendioso de mudar o
comportamento humano por meio de avaliao. Os indicadores corretos de desempenho
ajudam as organizaes a mudar, por definirem e recompensarem o novo comportamento.
Segundo o autor, o ltimo fator que a maioria das empresas muda a medio de
desempenho. No entanto, esta deveria ser a primeira coisa a ser mudada, pelo poder
impulsionador de mudana em toda a organizao. A falta de indicadores apropriados de

154

desempenho age como barreira mudana e melhoria. Sem a medio do desempenho, a
melhoria no pode ser significativa e no dura muito tempo.
Outro ponto discutido por Hronec (1994) a importncia da comunicao. Para ele, a
alta administrao das empresas consome muito tempo na declarao da misso e se afasta do
desenvolvimento do conjunto de indicadores de desempenho. Os indicadores devem derivar
da Viso de Futuro da organizao e atingir 100% de entendimento em toda a empresa dos
conceitos e objetivos. Porm, a comunicao na empresa difcil. As pessoas no usam as
mesmas definies, no seguem as mesmas regras e nem tm os mesmos limites. Quando os
indicadores associam-se estratgia da organizao, todos usam as mesmas definies.

4.6.7.1. CARACTERSTICAS GERAIS DO QUANTUM

Explicando o ttulo de sua obra, Hronec (1994) define que os indicadores de
desempenho so sinais vitais da organizao. Dizem s pessoas o que esto fazendo e como
esto se saindo como parte do todo. Comunicam a estratgia para baixo, os resultados dos
processos para cima e o controle e melhoria dentro dos processos. Para o autor, indicador de
desempenho a quantificao de quo bem as atividades dentro de um processo ou seu output
atingem uma meta especificada. Devem ser desenvolvidos de cima para baixo, e precisam
interligar as estratgias, recursos e processos.
Hronec (1994) apresenta em seu modelo a distino entre Medidas de Desempenho do
Processo e do Output, colocando que os primeiros servem para induzir a melhoria (Ex: tempo
de set up, tempo de ciclo e tempo de resposta ao cliente) e os ltimos para manter o escore
(Ex: lucro lquido, lucro/ao, satisfao do cliente e flexibilidade organizacional). Algumas
caractersticas importantes colocadas pelo autor so o Efeito Cascata - a medida do processo
de uma unidade pode ser a medida do output para a unidade imediatamente inferior e a
Viso Horizontal - as medidas de desempenho devem imitar elas prprias o processo, no
podendo, muitas vezes, ser atingidas por um departamento isoladamente.

4.6.7.1.1. DESEMPENHO QUANTUM

As dimenses propostas no modelo Quantum so:
Custo - Quantifica o lado econmico da excelncia;
Qualidade - Excelncia do produto ou servio;
Tempo - Excelncia do processo.

155

Neste modelo, uma empresa que for competitiva em custo e qualidade apresenta um
grande valor para seus clientes, da mesma forma que outra que seja forte em qualidade e
tempo apresenta um bom nvel de servio aos clientes.
Desempenho Quantum , enfim, o nvel de realizao que otimiza o valor e o servio
da organizao para seus interessados. A meta a otimizao geral, em oposio otimizao
de apenas um fator, um departamento ou uma funo. Custo (a economia da organizao),
qualidade (as expectativas dos clientes) e tempo (as demandas sobre os processos) devem ser
melhorados simultaneamente. Estes relacionamentos so ilustrados na Figura 34.
VALOR
CUSTO
SERVIO
QUALIDADE TEMPO
Desempenho
QUANTUM

Figura 34 Famlia de Medidas do Desempenho Quantum

4.6.7.1.2. MATRIZ QUANTUM

Hronec (1994) sugere a utilizao de uma Matriz Quantum (ver Figura 35) que
contempla a medio de desempenho nas dimenses apresentadas anteriormente em cada um
dos seguintes nveis:
a) Organizao: Medio voltada para o output e aps o fato;
b) Processo: Medio intermediria;
c) Humano: Medio acionvel e imediata.
Desempenho Quantum
Servio Valor
Custo Qualidade Tempo
Organizao
Processo
Pessoas

Figura 35 Matriz Quantum

156

4.6.7.2. OPERACIONALIZAO DO MODELO QUANTUM

O Modelo Quantum contm quatro elementos principais, conforme Figura 36:
a. GERADORES;
b. FACILITADORES;
c. PROCESSO EM SI;
d. MELHORIA CONTNUA.
C
o
m
u
n
i
c
a
o
T
r
e
i
n
a
m
e
n
t
o
R
e
c
o
m
p
e
n
s
a
B
e
n
c
h
m
a
r
k
i
n
g
ESTRATGIA
Liderana
Interessados
Melhores Prticas
Metas
Processos
Crticos
Medidas do
Output
Atividades-
Chave
Medidas do
Processo
Implementao
Desempenho
Quantum

Figura 36 Modelo Quantum

A seguir, apresenta-se sucintamente cada um destes elementos.

4.6.7.2.1. GERADORES

A estratgia o elemento gerador da necessidade de medio de desempenho, sendo
influenciada pelo ambiente no qual a organizao opera, incluindo concorrncia,
fornecedores, regulamentaes governamentais, etc.

157

A liderana deve estar continuamente sondando o ambiente e ajustando a estratgia
quando necessrio, proporcionando direcionamento para o sistema de gesto de desempenho.
Os interessados so indivduos, grupos ou organizaes afetados pelos processos,
produtos ou servios da organizao. Deve-se definir quem so os interessados e desenvolver
uma estratgia ou um processo para entender sistematicamente o que eles desejam e esperam,
priorizando isto, posteriormente.
As melhores prticas atuam da seguinte forma:
Provocam a ruptura entre a organizao e seu paradigma;
Ajudam a definir alvos e metas;
Proporcionam o modelo para a mudana;
Economizam tempo, dinheiro e recursos, apropriando-se de boas idias, encurtando assim,
a curva de aprendizagem;
Desestimulam arrogncia ou complacncia, problemas de liderana;
Mudam paradigmas.

4.6.7.2.2. FACILITADORES

Os elementos facilitadores possibilitam s pessoas mudar. Para Hronec (1994),
comunicao, treinamento, recompensa e benchmarking (os quatro elementos facilitadores)
sero responsveis por 80% do desenvolvimento, implementao e utilizao dos novos
indicadores. Os outros 20% sero especficos empresa.

4.6.7.2.3. PROCESSO EM SI

O processo em si compreende a definio ou resgate de metas geradas pela estratgia,
a identificao e compreenso dos processos crticos (as medidas de desempenho devem
imitar elas prprias o processo, no podendo, s vezes, ser atingidas por um departamento
isoladamente), o emprego de indicadores de desempenho do output (resultado dos processos),
o desenvolvimento dos indicadores do processo para monitorar as atividades-chave
(freqentemente, a medida de desempenho do processo de um nvel torna-se a medida de
desempenho do output do nvel imediatamente abaixo. Essas medidas ligam o desempenho e
as metas de toda a organizao, estando tudo interligado, de cima para baixo e vice-versa), e
implementar os indicadores de desempenho.

158

4.6.7.2.4. MELHORIA CONTNUA

O feedback da implementao e das medidas de desempenho empregado pela
administrao para retificar a estratgia, as metas e as medidas do processo da organizao,
fazendo com que a medio de desempenho seja um processo, no um evento.

4.6.8. O MODELO DE RUMMLER E BRACHE

Para Rummler e Brache (1994), qualquer conjunto de critrios para a excelncia
deveria conter a habilidade em adaptar-se e a varivel-chave para isso seria o gerenciamento.
Uma organizao comporta-se como um sistema, mesmo que no seja gerenciada
como tal. Se no est sendo gerenciada como um sistema, no est sendo gerenciada
efetivamente.
Se a preocupao a qualidade, o foco no cliente, a produtividade, o tempo de ciclo
ou o custo, o assunto por detrs de tudo isso sempre o desempenho (RUMMLER;
BRACHE, 1994). necessrio criar uma infra-estrutura para o aperfeioamento sistemtico e
contnuo do desempenho. Os programas sempre terminam. A melhoria do desempenho nunca
deve acabar.
Conforme ilustra a Figura 37, os autores apresentam seu modelo de medio de
desempenho dividido em trs nveis de desempenho: Organizao, Processo e
Trabalhador/Executor.
MERCADO
ORGANIZAO
Medidas da
Organizao
Medidas do
Processo
Medidas do
Trabalho

Figura 37 Medindo os trs nveis do desempenho no sistema da organizao
Fonte: Rummler e Brache (1994, p. 169)

O Nvel de Organizao enfatiza seu relacionamento com o mercado. O Nvel de
Processos prope que se olhe alm das fronteiras funcionais que compem o organograma,
vendo-se o fluxo de trabalho. Segundo Rummler e Brache (1994), uma Organizao to boa

159

quanto seus processos. Por fim, no Nvel de Trabalho/Executor, ressalta o fato de que as
sadas da Organizao so produzidas por meio de processos que, por sua vez, so executados
e gerenciados por indivduos. Se os processos so os meios de uma organizao produzir suas
sadas, as pessoas so o meio por que funciona o processo.
A medio o instrumento central do gerenciamento e do aperfeioamento contnuo
do desempenho. Sem medidas, no se tem o desempenho desejado. Com medidas erradas,
pode-se subotimizar o desempenho da organizao.
A estrutura em trs nveis permite a identificao de poucas e crticas medidas: de
uma simples coleo de medidas para um sistema de medio.
Para que o sistema da organizao seja efetivamente gerenciado, necessita-se de:
Medidas slidas que garantam que a empresa esteja monitorando as coisas certas;
Um sistema de medio total, e no uma coleo de medidas no relacionadas e
potencialmente contraproducentes;
Um processo de gesto do desempenho que converta os dados fornecidos pelo sistema de
medio em ao inteligente.
Medidas da organizao (M1), depois o final do desempenho dos processos (M2),
seguidas pelas sadas dos subprocessos (M3) e as sadas das atividades (M4). Esta rede de
medidas movida pela estratgia da empresa, que inclui negcios e clientes, e permite a
monitorao e o ataque aos problemas de desempenho do processo, medida que esse afeta a
sada desejada da organizao.

4.6.8.1. NVEIS DE MEDIO

So apresentadas nove variveis do desempenho: para cada um dos trs nveis, trs
necessidades: Objetivos, Projeto e Gerenciamento.
O gerenciamento efetivo do desempenho exige o estabelecimento das trs
necessidades nos trs nveis, sendo estes interdependentes (organizao processos
pessoas).
A seguir, detalha-se sucintamente cada um destes nveis.

4.6.8.1.1. O NVEL DE ORGANIZAO

O estabelecimento de objetivos claros apenas o primeiro passo; preciso criar uma
estrutura que permita que os objetivos sejam realizados.

160

Se este nvel no est sendo definido, criado e gerenciado, no h contexto ou
condutor do desempenho humano e dos processos. Nesse ambiente, as atividades bem
intencionadas so executadas no vcuo e freqentemente esto fora do objetivo.

4.6.8.1.2. O NVEL DE PROCESSO

Este nvel o menos entendido e menos gerenciado no desempenho. A maioria das
dimenses-chave do desempenho da Organizao resulta de processos interfuncionais.
Mesmo pessoas talentosas e motivadas s podem aperfeioar o desempenho da empresa na
medida permitida pelos processos de negcios. No longo prazo, pessoas fortes no
compensam um processo fraco.
Cada processo deve ser medido quanto aos objetivos que refletem a contribuio que
ele deve dar aos objetivos da empresa. Os objetivos do processo se originam de trs fontes: os
objetivos da empresa, os requisitos de clientes e as informaes comparativas.
A medio a chave para as empresas estabelecerem estruturas verticais e horizontais
efetivas. Uma vez que o propsito de uma funo apoiar os processos, ela deve ser medida
quanto ao grau em que serve queles. Com isso se garante que cada departamento atenda s
necessidades de seus clientes internos e externos.
Cada gerente funcional continua responsvel por atingir resultados, alocar recursos e
desenvolver polticas e procedimentos. A nica diferena para uma empresa puramente
vertical que cada funo medida com relao a objetivos que reflitam sua contribuio
para os processos.

4.6.8.1.3. O NVEL DE TRABALHADOR/EXECUTOR

Processos ineficazes atrapalham pessoas potencialmente efetivas. Ao colocar um bom
executor num sistema ruim, o sistema quase sempre vai ganhar. Se os cargos no forem
projetados para apoiar os processos e o ambiente no for estruturado para que as pessoas
dem sua contribuio mxima para o processo, os objetivos ao nvel de processos e da
organizao no sero atingidos.
O componente de estabelecimento de objetivo/planejamento do desempenho esclarece
as sadas esperadas de cada nvel, dificultando a probabilidade dos gerentes fazerem o
trabalho de seus subordinados. Por isso a necessidade de descer at o nvel de cargo e no
parar na funo.

161

Embora os objetivos do executor devam estar ligados aos objetivos funcionais, ambos
devem originar-se dos processos que apiam.

4.6.8.2. DISCUSSO SOBRE A COMPATIBILIZAO DO DESEMPENHO COM A
ESTRATGIA

Antes que o desempenho em qualquer nvel possa ser gerenciado, as expectativas em
relao quele desempenho devem ser claramente estabelecidas e comunicadas.
Sem a orientao de uma estratgia clara, no se pode ter certeza na alocao
apropriada de recursos, na gesto dos processos crticos e na recompensa do desempenho
correto.
Uma empresa precisa no apenas fazer certo as coisas, mas tambm fazer as coisas
certas atividades em harmonia com uma estratgia vivel, abrangente e claramente
articulada.
A maioria das estratgias no fracassa por falta de uma viso clara e vivel; elas
fracassam por ser mal implementadas. Logo, as aes para implementar uma estratgia
precisam se planejadas, executadas e monitoradas.
Uma das primeiras etapas deve ser a ampla comunicao. O lado negativo da
comunicao (vazamento de informaes para concorrentes) bem menos srio do que a
falha da no-comunicao (falta de implementao da estratgia).

4.6.9. O MODELO DE SINK E TUTTLE

Para Sink e Tuttle (1993), os sistemas de medio de desempenho no tem sido
ligados estratgia. Talvez por isso, o problema no a falta de medies, mas a falta de
enfoque naquelas poucas medidas realmente importantes.
Os autores pregam a separao entre medio e avaliao, colocando a medio como
um processo no baseado em valor (faz-se a coleta, o acompanhamento e a anlise de dados),
e a avaliao necessitando de padres, especificaes, julgamentos, etc., para determinar o
grau com que o desempenho satisfaz s expectativas (ver Figura 38).
Sink e Tuttle (1993) definem duas formas bsicas de energizar a melhoria do
desempenho:
empurrar, movida pela medio;
puxar, movida pela viso de futuro.

162

Sistemas
jusante
Sistemas
montante
Sistema
organizacional
Outputs Inputs
Medir
Avaliar Estratgia

Figura 38 O processo de gerenciamento estratgico do desempenho
Fonte: adaptado de Sink e Tuttle (1993)

Para os autores, nmeros vem depois aps a viso. Eles fazem uma analogia o esporte,
colocando que os treinadores bem sucedidos so primeiro lderes e depois gerentes: inspiram
seus atletas articulando e comunicando vises que alinham as metas dos indivduos com as do
grupo.
Alguns paradigmas colocados por Sink e Tuttle (1993) so:
A medio ameaadora;
A preciso essencial medio til;
Enfoque em um nico indicador;
nfase excessiva em produtividade da mo-de-obra;
As medidas subjetivas no so confiveis;
Os padres funcionam como teto para o desempenho.
Os autores definem um conjunto abrangente de sete critrios de desempenho:
qualidade, eficcia, eficincia, produtividade, qualidade de vida no trabalho, inovao e
lucratividade. O desenvolvimento dos sete critrios justificado pelos autores como resultado
de pesquisas intensas em literatura abrangente e, tambm, atravs de experincias
profissionais. Assim, apiam a utilizao dos sete critrios de forma crtica, aconselhando sua
adaptao realidade da empresa, atravs da utilizao apenas dos critrios de desempenho
de interesse da organizao. A seguir sero detalhadas as dimenses de medio do modelo,
que podem ser vistas na Figura 39:
Eficcia - relaciona o output (resultado) obtido com o output esperado; diz respeito
realizao efetiva das coisas certas, pontualmente e com os requisitos de qualidade
especificados;

163

Eficincia - uma questo de consumo de recursos. Relaciona o consumo previsto de
recursos com o consumo efetivo. Uma empresa pode no ser eficiente e sobreviver;
Qualidade - definida operacionalmente com cinco pontos de verificao, constituindo-se
em um conceito mais difuso. O primeiro ponto de verificao da qualidade est
relacionado com os sistemas a montante do processo, compreendendo projeto,
desenvolvimento de produtos, servios, etc. O segundo ponto relaciona-se aos
recursos/inputs que chegam ao processo. O terceiro ponto relaciona-se especificamente ao
processo. O quarto ponto relaciona-se com a determinao da qualidade daquilo que est
sendo gerado no processo. O quinto ponto relaciona-se aos bens/servios fornecidos e a
reao do cliente aos mesmos;
Produtividade - define a relao entre o que gerado pelo sistema organizacional e aquilo
que entra no sistema - relao output / input;
Qualidade de Vida no Trabalho - est ligada reao afetiva das pessoas do sistema
organizacional a determinados fatores, tais como: remunerao, condies de trabalho,
liderana, relacionamento com colegas, autonomia, significncia das tarefas, etc;
Inovao - relacionada ao processo criativo de mudar o que est sendo feito e o modo
como est sendo feito, objetivando reagir de forma adequada e com xito s situaes,
oportunidades e desafios;
Lucratividade - em um centro de lucros, define uma medida ou conjunto de medidas
relacionando receitas a custos. Para o caso de um centro de custos uma medida ou
conjunto de medidas relacionando oramentos, metas, custos, cumprimento e prazos
efetivos.
Sistemas
jusante
Sistemas
montante
Sistema
organizacional
Outputs Inputs
Produtividade
Lucratividade
Qualidade
Eficincia Eficcia Inovao Qualidade
de vida de
trabalho

Figura 39 Os critrios de desempenho no sistema organizacional
Fonte: Sink e Tuttle (1993)

164

Os autores apresentam em seu modelo a relao entre as dimenses, conforme Figura
40.

Figura 40 Integrao das dimenses de desempenho
Fonte: Sink e Tuttle (1993)

Para os autores, a organizao do futuro exigir que todas as pessoas, em todos os
nveis, pensem, controlem e executem, quebrando o paradigma tradicional no qual estas
tarefas se restringem, respectivamente, ao nvel estratgico, ttico e operacional.
Sink e Tuttle (1993) resumem alguns princpios orientadores para a medio de
desempenho:
A medio no impulsiona a melhoria; o impulso vem da estratgia e do plano de
melhorias;
A aceitao do processo de medio essencial para o sucesso;
Medir o que importante, no o que fcil de medir;
Adotar uma abordagem experimental ao desenvolvimento de sistemas de medio
(tendncia ao);
Participao define o tamanho dos resultados;
No tentar uma medida consolidada nica (o problema muito complexo).

4.7. ANLISE CRTICA E COMPARATIVA DOS MODELOS DE MEDIO DE
DESEMPENHO

A partir do referencial terico, pode-se discutir vrios aspectos comparativos entre os
modelos. A partir da problemtica, dos objetivos e das principais caractersticas de medio

165

de desempenho discutidos, somados compreenso das principais caractersticas dos
modelos, surgem vrios pontos ou critrios que servem para esta anlise comparativa.
Resumidamente, da problemtica apresentada ressalta-se:
A vinculao com o planejamento estratgico da empresa;
O carter multidimensional do desempenho;
A complementaridade entre indicadores financeiros e fsicos;
O conflito Processo versus Funo;
O carter sistemtico em contraponto medio eventual;
A equilbrio entre medio do resultado e do processo;
O balanceamento entre aspectos internos e externos;
A ampliao do escopo (da operao para toda a empresa);
As relaes de causa-efeito entre os indicadores;
O dimensionamento do sistema (excesso versus falta de indicadores).
Ainda, dos objetivos da medio de desempenho pode-se resgatar os seguintes pontos:
O estabelecimento de prioridades;
A remunerao (premiao) baseada no desempenho;
A identificao de problemas;
A objetividade na avaliao;
O apoio melhoria (feedback);
O cumprimento do plano estratgico.
Adicionalmente, dado o problema e de posse dos objetivos, as caractersticas dos
sistemas de medio de desempenho que se destacam para fins de comparao das propostas
dos diversos modelos so:
Facilidade de entendimento e aplicao;
Apresentao do quadro geral equilibrado dos diferentes aspectos de medio;
Agilidade (rapidez) no acesso aos nmeros de desempenho;
Feedback visual prefervel a dados no sistema;
Nveis de medio.
Nas tabelas a seguir apresentado um quadro comparativo entre os modelos de
medio de desempenho, onde se pode analisar desde aspectos que apenas caracterizam cada
um deles, como, e principalmente, depreender caractersticas que so indicadas para um
sistema de medio de desempenho adequado s necessidades atuais de gesto.

166

A Tabela 07 apresenta algumas caractersticas gerais/histricas de cada modelo
analisado.

Tabela 07 Caractersticas gerais/histricas dos modelos de avaliao de desempenho
Caracterstica /
Critrio de
anlise
Motivo (objetivo) da
criao/surgimento
Bibliografia bsica Empresas que utilizam Tomada de deciso
(objetivo)
Descrio Principal obra ou
aquela que lanou o
modelo
Qual o escopo
principal para a
deciso?
EVA O modelo econmico
explica melhor o valor
de uma empresa do que
o modelo contbil
Ehrbar, 1999 Bancos, empresas
cujos acionistas
principais so bancos,
AMBEV, GLOBO,
EMBRATEL
Aumentar a riqueza do
acionista - criao de
valor econmico
TOC Necessidade de medir de
forma simples se a
empresa est ganhando
dinheiro, fazendo um
contraponto
contabilidade
Goldratt e Fox, 1992,
Goldratt e Cox, 1992
GKN, Dana, Randon Ganhar $: aumentar
LL, ROI e Caixa
TQM Necessidade de
melhoria contnua e da
medio de desempenho
como meio para a gesto
deste processo
Campos, 1992, 1993,
1996
Gerdau, Stihl,
AMBEV, Santa Casa
de Misericrdia de
Porto Alegre

BSC Estratgias definidas
no so implantadas -
necessidade de uma
estrutura de
desdobramento para
colocar a estratgia em
ao
Kaplan e Norton, 1997,
2001
Mobil, Bancos Fazer a estratgia
acontecer, alinhando
iniciativas e
oramentos para tal
CI Ativos intangveis tm
valor, mas
contabilmente no -
necessidade de medir o
CI =Valor de mercado -
Valor contbil
Edvinson e Malone,
1998
Skandia Aumentar o capital
intelectual =aumentar
o valor de mercado da
empresa
PNQ Necessidade de
balizamento das
empresas brasileiras
frente aos padres de
excelncia
mundialmente
reconhecidos
FPNQ, 1994, 2001,
2002
Gerdau, Copesul, Dana,
etc.
Busca da excelncia
em gesto segundo
critrios definidos
Quantum Ligar os nveis
estratgico e operacional
com as medidas vitais
Hronec, 1994 Reviso de atividades,
metas e at da
estratgia
Rummler e
Brache
Necessidade de
gerenciar a empresa
como um sistema
Rummler e Brache,
1994

Sink e Tuttle Sink e Tuttle, 1993


167

A Tabela 08 contm diversos outros pontos de comparao, envolvendo problemtica,
objetivos e caractersticas consideradas relevantes na construo de um bom sistema de
medio de desempenho.

Tabela 08 Quadro comparativo entre os modelos de avaliao de desempenho
Caracterstica /
Critrio de
anlise
Vnculo (consistncia)
com Estratgia
Dimenses do
desempenho
Viso exclusivamente
financeira
Foco (dimenso)
principal
Descrio Desdobramento da
estratgia
Estratgia o ponto de
partida

EVA Somente a varivel
econmica. Se ela no
explicar tudo ...
Medidor nico de
carter econmico -
EVA - dimenso
financeira
Sim - Criao de
riqueza - EVA e MVA
Econmico-Financeiro
TOC Nos indicadores eleitos
sim. um pouco mais
aberto que o EVA
Financeiro - Tempo Sim - Ganhar $:
aumentar LL, ROI e
Caixa
Financeiro - Ganhar
dinheiro
TQM Consistncia vertical Qualidade, custo,
entrega, moral e
segurana
Incorpora outras
perspectivas
Qualidade, entendida
como composta pelas
5 dimenses acima
BSC Relaes de causa e
efeito - Mapa
estratgico - Ponto forte
do modelo
Balanceamento entre
vrias dimenses,
dependendo da
estratgia. Nos
processos internos,
recomenda Custo,
Qualidade e Tempo.
Incorpora outras
perspectivas
Depende da estratgia
CI No to claro neste
sentido;
Alguns indicadores
sugeridos mostram
questes estratgicas,
mas isso no
apresentado de forma
estruturada
Vrios, com nfase em
inovao
Incorpora outras
perspectivas
Inovao
PNQ A nova verso
incorpora via BSC
Vrios Incorpora outras
perspectivas

Quantum Estratgia como
elemento gerador. O
Processo em Si tenta
garantir consistncia
(Output e processo)
Custo +Qualidade =
Valor
Qualidade +Tempo =
Servio
Valor +Servio =
Desempenho Quantum
Custo, qualidade e
tempo, dependendo da
estratgia
Otimizao global de
Custo, Qualidade e
Tempo
Rummler e
Brache
Depende da estratgia.
O modelo "aberto"
neste sentido.
Questo crtica
dependente da
estratgia
Sink e Tuttle Entre as medidas do
modelo, consistente
Eficincia
Eficcia
Qualidade
Produtividade
QVT
Inovao
Lucratividade
Incorpora outras
perspectivas


168

Tabela 08 Quadro comparativo entre os modelos de avaliao de desempenho (cont.).
Caracterstica /
Critrio de
anlise
Viso horizontal
(processos)
Carter sistemtico Abrangncia (alcance) Integrao entre
indicadores
Descrio Contempla a medio
de desempenho da
empresa ou de partes
Existem relaes de
causa-efeito
EVA No evidencia A cada deciso, levar
em conta o EVA. Ao
analisar cada projeto de
investimentos, parece
eventual, mas pretende
se tornar um sistema de
gesto.
Amplo Todas as decises
resumidas ao aumento
do EVA - VPL
positivo dos projetos (a
relao intrnseca)
TOC No evidencia sistemtico - gargalos
variam
Foco na manufatura Medidas de resultado
Medidas operacionais
globais
TQM Gesto de processos
intrafuncional - O
desdobramento de
diretrizes vertical
Chega a ser sistemtico
demais, gerando o
excesso
Amplo Item de controle
Item de Verificao
BSC Processos Internos -
Origem do Kaplan
(ABC) pressupe
processos
interfuncionais
Aprendizagem
estratgica
Amplo Indicador de resultado
Vetor de desempenho
CI Gesto de processos
pode ser intrafuncional -
no explcito
No to claro neste
sentido
Amplo No evidencia
PNQ Gesto de processos
pode ser intrafuncional -
no explcito
Informao e anlise
exige a sistemtizao
Amplo Outcomes
Drivers
Quantum Similar ao Rummler e
Brache, baseando-se
nele em alguns casos
Melhoria contnua
incorporada no Modelo
Amplo Indicador de Output
Indicador de Processo
Rummler e
Brache
o mais explcito de
todos, fazendo a
discusso de como
implantar a gesto por
processos
Amplo Conecta a estratgia
aos indicadores do
nvel organizacional,
estes aos indicadores
de processo e estes aos
indicadores das
pessoas
Sink e Tuttle No evidencia No to claro neste
sentido
Restrito ao nvel dos
processos


169

Caracterstica /
Critrio de
anlise
Dimensionamento Plano de Remunerao Feedback Flexibilidade
Descrio Quantidade de
indicadores
Remunerao varivel
vinculada a
desempenho
Possibilidade de
adaptao
EVA Outros podem existir,
mas o importante o
EVA. O medidor
nico pode ser
vantagem ou
desvantagem
Baseada na criao de
valor numa
perspectiva de vrios
anos
Bnus ou demisso
("rua")
Rgido
TOC Modelo pragmtico.
Talvez simples em
demasia
No evidencia Rgido
TQM Quando de baixo
para cima (rotina),
gera excesso
Giro do ciclo PDCA Flexvel
BSC Separa estratgicos de
usuais
Pode levar a excesso
de indicadores
Em funo de
diferentes atributos de
desempenho,
vinculados aos
objetivos estratgicos
Sim. Sistema de gesto
de loop duplo
Flexvel
CI Sugerem bastante.
Pode levar ao excesso
No evidencia Mdio
PNQ Pode levar ao excesso Via relatrio de
feedback dos
avaliadores
Mdio
Quantum Separa estratgicos de
usuais;
Pode levar a excesso,
dependendo da
complexidade da
estratgia e dos
processos da empresa
Um dos facilitadores
do modelo a
recompensa
Sim. Melhoria
contnua comoo
elemento do modelo
Mdio
Rummler e
Brache
Ao propor o
desdobramento de uma
questo crtica,
administra-se possveis
excessos
Flexvel
Sink e Tuttle Atende. Modelo
pragmtico
Mdio


170

Caracterstica /
Critrio de
anlise
Comunicao
(disseminao interna)
Grau de complexidade Mtodo -
Procedimento
Horizonte de tempo
Descrio Facilita ou dificulta a
comunicao interna?
claro na sua
operacionalizao,
apresentando
procedimentos

EVA Medida nica facilita a
comunicao
Baixo Esclarece alguns
ajustes na
contabilidade mas no
evidente um mtodo
de implantao
Curto e mdio prazos
TOC Baixo Apresenta passos para
ataque s restries
Curto prazo
TQM Baixo Sim, ao nvel de
desdobramento de
diretrizes deixa claro
(meta +meio) e na
rotina apresenta um
passo-a-passo
Mdio prazo
BSC Pode causar confuso -
os mapas estratgicos
so complexos,
podendo haver
conflito entre medidas.
Por outro lado, o mapa
pode ser um bom
instrumento de
comunicao
Alto Apresenta
procedimentos gerais,
no detalhando partes
especficas
Longo prazo
CI Mdio Sugere indicadores por
foco, mas no
procedimentos de
implantao
Longo prazo
PNQ Alto Apresenta os critrios. Longo prazo
Quantum Um dos facilitadores
do modelo a
comunicao e sua
operacionalizao se
apresenta de fcil
compreenso
Mdio o modelo mais claro
neste aspecto; pode-se
dizer que at exagera
na sugesto de
ferramentas de apoio
Longo prazo
Rummler e
Brache
Mdio Oferece um passo-a-
passo descritivo
Longo prazo
Sink e Tuttle Baixo Mdio prazo


171

Caracterstica /
Critrio de
anlise
Nveis / Perspectivas Enfoque setorial Interessados Referenciamento
Descrio Indicado para Atende a diversos
stakeholders
Permite comparao
entre empresas ou
unidades
EVA Acionistas - Financeira No indicado para
empresas sem fins
lucrativos
Foco no acionista Risco de cada negcio
incorporado taxa de
custos de capital,
nivelando-os e
permitindo
comparao. Deve-se
atentar para ajustes
que cada empresa faz
em seu modelo
TOC Acionistas - Financeira
Processos
Foco na manufatura Acionistas No visa comparaes
TQM Desdobramento
conforme estrutura
organizacional
Clientes: Comunidade,
Acionistas, Cliente,
Colaboradores e
Fornecedores
Geral Equilbrio dos
interesses de vrios
stakeholders
Permite
benchmarking sobre
atividades especficas
BSC Acionistas - Financeira
Clientes
Processos
Aprendizado e
Crescimento
Geral Equilbrio dos
interesses de vrios
stakeholders
Como as estratgias
so especficas a cada
empresa, no visa
comparaes
CI Acionistas - Financeira
Clientes
Processos
Renovao e
Desenvolvimento
Humano
Geral, sendo
particularmente
interessante para
empresas de servio e de
alta tecnologia e/ou
ricas em ativos
intangveis (empresas
".com" e de consultoria,
por exemplo)
Algumas medidas so
diretamente
comparveis
PNQ Acionistas Financeira,
Responsabilidade
Pblica, Clientes,
Processos, Inovao,
Aquisio e
Fornecimento, Humana,
Clima organizacional
Geral Busca comparaes,
evidenciadas pela
premiao final.
Quantum Organizao
Processos
Funcionrios
Geral Como as estratgias
so especficas a cada
empresa, no visa
comparaes
Rummler e
Brache
Organizao
Processos
Funcionrios
Geral Estratgias so
especficas a cada
empresa - no visa
comparaes
Sink e Tuttle
Fornecedores
(internos ou
externos), Inputs,
Processo, Outputs,
Clientes (Internos ou
externos)
Geral No visa comparaes


172

4.7.1. ANLISES ESPECFICAS

Anlises de criao de valor aos acionistas, prevendo fluxos de caixa futuros e
descontando-os a valor corrente (EVA, por exemplo), melhoram a viso financeira, dando
nfase ao futuro, mas ainda so baseadas em fluxo de caixa (Perspectiva financeira) e no em
atividades e processos (Clientes, Processos e Aprendizado & Crescimento) que direcionam o
fluxo de caixa (KAPLAN; NORTON, 1992, p.77).
Somente o aspecto de estratgia de finanas no contemplado pelo BSC, mais
preocupado com o gerenciamento de ativos e recursos, no no problema de financi-los,
preocupao importante no regime EVA.
Assim, o EVA compatvel com o BSC, podendo ser o medidor agregado da
perspectiva financeira do BSC (KAPLAN, 2001).
Alm da compatibilidade, o BSC adiciona valor ao sistema EVA puro. O caminho
mais rpido par aumentar EVA continua sendo o denominador, o caminho da produtividade.
Para o crescimento, as aes so mais elaboradas, com efeitos de mdio e longo prazos.
Nem todas as estratgias de longo prazo so lucrativas (KAPLAN; NORTON, 1992,
p.77). Isto certamente causa diferenas de atitudes, dependendo do regime adotado, EVA ou
BSC.
Kaplan (2001) prope a combinao dos benefcios do EVA, do BSC e do ABC para
as organizaes orientadas para a estratgia, quais sejam:
Disciplina financeira e de investimentos (EVA);
Compreenso profunda da estrutura de custos e dos direcionadores de custo (ABC);
Estrutura integrada para gesto da estratgia (BSC).
A viso do ABC no se restringe a custos, mas a compreenso dos processos da
empresa, requisito para o custeio.
O BSC coloca a estratgia e no o controle no centro do sistema (KAPLAN;
NORTON, 1992, p.79).
O ciclo de vida organizacional tambm serve para uma comparao entre o EVA e o
BSC. A abordagem do EVA no se aplica a todos os estgios do ciclo de vida. Na fase inicial,
o crescimento das vendas tem mais importncia do que a remunerao do capital. Da mesma
forma, na fase de declnio de um negcio, o EVA indicar mais rapidamente o
desinvestimento, quando ainda possvel extrair caixa desta determinada operao. O EVA
adequado para a maior fase do ciclo de vida que a intermediria, buscando crescimento ou
estabilidade lucrativos.

173

Nakamura (2001), por exemplo, compara o BSC com o EVA quanto : controle
estratgico, oramento anual, oramento de capital, comunicao, tomada de deciso e plano
de remunerao. Na concluso geral, o autor coloca que o EVA conduz a um estilo de gesto
mais objetivo e focado na concretizao de metas, claramente definidas do ponto de vista
financeiro, enquanto que o BSC leva a uma gesto com vrias facetas de avaliao, pecando
pela falta de foco, porm enfatizando mais claramente o alinhamento do desempenho
gerencial com as metas estratgicas da organizao.
Cordeiro (2002) compara o BSC com o CI sob trs aspectos:
Objetivos principais da aplicao da metodologia;
Processo para definio dos indicadores;
Abrangncia e desdobramento dos indicadores dentro da organizao.
Ambos tm foco no futuro, valorizando medidas no-financeiras como alavancadoras
de valor futuro. No CI, o valor de mercado parece ser crtico, enquanto o BSC parte da
necessidade de implantar estratgias para a competitividade da empresa.
A definio dos indicadores feita em cada perspectiva (foco) dos modelos,
apresentando-se mais simples no CI relativamente ao BSC, no qual h uma preocupao mais
forte com relaes de causa e efeito.
Segundo Cordeiro (2002), o nmero de indicadores tende a ser maior no CI do que no
BSC, ambos concordando sobre a necessidade de divulgao dos indicadores por toda a
organizao e aos acionistas.
No CI, tem-se um navegador; no BSC, podem ser vrios desdobrados. Porm, h
muito mais semelhanas do que diferenas (foco no futuro, medidas no financeiras,
perspectivas ou focos 4 no BSC e 5 no CI semelhantes, preocupao com ativos
intangveis, alinhamento com a estratgia empresarial). Nas Figuras 29 e 30, pode-se
visualizar a similaridade entre os focos do CI com as perspectivas do BSC, ambos agregando
outros aspectos nfase financeira.
Cordeiro (2002) associa o BSC com a abordagem estratgica de posicionamento
(Porter) e o CI com a abordagem de competncias essenciais (Hamel e Prahalad). O autor
conclui que, mesmo os dois modelos tendo foco no futuro, comparativamente, o CI avana
mais no horizonte, podendo as empresas que adotam este modelo apresentar carncia de
medidas que visem aumentar a competitividade no ambiente atual, mas estaro mais
capacitadas a adequarem seus negcios a futuras rupturas tecnolgicas e outras mudanas
ambientais.

174

Em resumo, em ambientes de alta complexidade e incerteza, maior ateno deve ser
dada s competncias essenciais (CORDEIRO, 2002), focando no capital organizacional e
humano (Futuro de longo prazo). Num futuro de curto prazo, deve-se atentar para o
posicionamento, focando nos ativos de clientes e fornecedores.
Cordeiro (2002) coloca uma vantagem do CI relativamente ao EVA, no que tange
criao de valor, colocando como exemplo a aquisio de uma mesma tecnologia por duas
empresas. O EVA poderia sugerir o mesmo incremento no valor das duas empresas, mas uma
empresa poder ter retornos bem diferentes, fruto de maiores capacitao e motivao dos
funcionrios que trabalharo com a nova tecnologia. Ou seja, a criao de valor depende da
combinao adequada no investimento, gerenciamento e utilizao dos ativos que compem a
organizao (BOULTON et al., 2000 apud CORDEIRO, 2002).
Numa crtica ao BSC, Cordeiro (2002) coloca que a utilizao de relaes lineares de
causa e efeito pode se constituir numa ameaa a sua eficcia em um ambiente competitivo no
linear.
Em empresas da Nova Economia, os intangveis representam muitas vezes mais de
95% de seu valor (CORDEIRO, 2002). Empresas em setores tradicionais tambm podem
auferir vantagens do desenvolvimento de seus ativos intangveis.
Kaplan e Norton (2001) no colocam dvida sobre a compatibilidade entre o BSC e o
TQM ou o PNQ, posicionando, entretanto, o BSC como estratgico e os outros dois modelos
como operacionais.
Os autores reconhecem que as empresas que j usem o TQM encontraro vastas
oportunidades para a sustentao do programa no referencial mais estratgico do BSC.
Conforme j colocado neste captulo, o Comit Temtico de Avaliao de
Desempenho do PNQ concluiu que o BSC bastante aderente aos critrios de excelncia do
PNQ, colocando o TQM e o BSC como patamares do processo evolutivo do sistema de
medio.
No modelo de Rummler e Brache (1994), ao nvel de organizao, h uma
simplificao, restringindo a abordagem ao mercado. Agregando-se as cinco foras de Porter
(ambiente prximo estrutural) e mais o ambiente remoto (sistmico), a abordagem toma um
ar bem mais estratgico.
Pode-se dizer que exista um pequeno conflito presente no modelo Quantum. O modelo
pressupe uma estratgia, classificando-a inclusive como o elemento gerador da necessidade
de medio de desempenho, mas prega que se deva otimizar qualidade, custo e tempo ao
mesmo tempo, para oferecer valor e servio ao cliente, ou finalmente, o desempenho

175

Quantum. A contradio diz respeito ao fato da estratgia envolver opes, como colocado
por Porter (1996) e confirmado por Kaplan e Norton (2001), devendo a empresa priorizar o
desempenho desejado dos processos pelos fatores competitivos mais importantes para o
cliente. Pode-se reforar este argumento frente proposta de valor apresentada por Kaplan e
Norton (1997), onde clara a necessidade de opo.
As relaes de causa e efeito esto presentes em vrios modelos, o que pode ser
evidenciado pelos tipos de indicadores sugeridos:
O BSC utiliza os termos lagging e leading;
O modelo Quantum utiliza os termos medidas de output e medidas do processo;
O TQM utiliza os termos item de controle e item de verificao;
O PNQ adotou os termos outcomes e drivers;
A TOC cita indicadores operacionais e de resultado.
O modelo de Rummler e Brache sugere relaes de causa e efeito da estratgia com os
nveis apresentados organizao, processos e pessoas. O modelo do EVA conecta todas as
decises ao indicador, evidenciando tambm esta caracterstica de causa-efeito.

4.7.2. ANLISE CONSOLIDADA

Finalmente, a Tabela 09 apresenta um resumo com os principais elementos,
contribuies e eventuais desvantagens dos modelos, permitindo se chegar a uma idia de
combinao potencial entre essas diversas propostas, tentando-se utilizar os pontos fortes
individuais e neutralizar seus pontos fracos.
Uma concluso geral a partir deste quadro resumo que, conhecendo cada proposta e
confrontando com as necessidades, pode-se criticar cada um dos modelos, concebendo ento
o modelo de medio de desempenho o mais ajustado possvel empresa, o qual poder ser a
combinao conveniente de vrios autores.
Uma sugesto, por exemplo, usar a estruturao do BSC - enfatizando-se o mapa
estratgico (relaes de causa-efeito) - expandida pelas demais perspectivas do PNQ, bem
como sua idia de ponderao entre perspectivas.
Na perspectiva financeira, pode-se usar o EVA como resultado final almejado,
incorporando a viso econmica nos resultados contbeis. Da TOC, busca-se a pertinente
lembrana de que o ramo econmico do mapa estratgico perde fora se o ramo financeiro
(caixa) estiver debilitado, resultando desta constatao que o desempenho final da
organizao deva derivar de uma funo multiplicativa entre esses dois ramos (econmico e

176

financeiro). Ou seja, no mapa estratgico, convm que se incorpore uma medida liga-desliga,
direcionando a nfase de anlise ora para um ramo ora para outro. Dos dois modelos, EVA e
TOC, deve-se ter em mente a simplicidade, a qual vai facilitar a comunicao e o
entendimento geral do sistema na organizao.

Tabela 09 Resumo das principais caractersticas dos modelos de avaliao de desempenho
Caracterstica /
Critrio de anlise
Principais elementos Principal(is) contribuio
(es)
Eventuais desvantagens
Descrio Diferenciais do modelo
EVA MVA;
EVA;
FCD;
VPL;
Custo de Capital;
Banco de bnus
Foco nico - simplicidade,
facilidade de disseminao,
mais EVA melhor;
Troca da viso contbil pela
econmica;
Banco de bnus;
Inexistncia de tetos
Desencoraja investimentos
que no cubram o custo do
capital e aqueles de difcil
justificativa (retornos
intangveis);
Medidas financeiras so
conseqncia das demais
TOC Medidas de resultado;
Medidas operacionais globais;
Gargalos;
Melhoria contnua
Simplicidade;
Medida liga-desliga: caixa;
Pragmatismo

TQM GPD;
Rotina;
Qualidade grande;
Ferramentas
Cultura da medio de
desempenho;
Ataque questo no nvel de
base - simplicidade das
ferramentas
Abordagem de baixo para
cima leva a excesso de
indicadores;
Apresenta viso de processos
intrafuncionais
BSC Perspectivas;
Objetivo, Indicador, Meta e
Iniciativa;
Mapa estratgico;
Indicador de resultado e vetor
de desempenho
Estruturao;
Equilbrio (balanceamento);
Mapa estratgico - relaes de
causa-efeito
Complexidade
CI Focos =perspectivas;
Tipos de capital intelectual;
Business Navigator
Preocupao com o futuro;
nfase na pessoa;
ndices de inovao
tecnolgica bem atuais
Dimensionamento - nmero
elevado de indicadores
PNQ Critrios de excelncia;
Sistema de pontuao e
premiao;
Perspectivas
Incorporao de mais
perspectivas;
Fora da pontuao e
premiao

Quantum Matriz Quantum;
Geradores;
Facilitadores;
O processo em si;
Melhoria contnua
Procedimento passo-a-passo:
Elementos facilitadores;
Viso explcita de processos
horizontais
Resume o desempenho em
somente trs dimenses
bsicas (C, Q e T)
Rummler e Brache Nveis Procedimento passo-a-passo:
Viso explcita de processos
horizontais;
Diferenciao de indicadores
por cargo no nvel das pessoas

Sink e Tuttle 7 dimenses de desempenho;
Estrutura de relacionamento
Definio clara de alguns
conceitos;
Relacionamento entre
dimenses competitivas;
Incorporao de perspectivas
superiores financeira
Ao usar 7 dimenses em
vrios processos, pode levar
ao excesso de indicadores


177

Expandindo a viso financeira, o modelo de Sink e Tuttle e do TQM ressaltam os
objetivos maiores das organizaes, muitas vezes refletidos em suas declaraes de misso
organizacional, que poderiam ser resumidos na palavra perenidade. Nas organizaes sem fins
lucrativos isso mais direto, colocando-se a perspectiva de responsabilidade pblica e de
clientes acima da perspectiva financeira.
No processo estratgico, insumos e produtos/servios geralmente merecem grande
ateno, sendo foco de anlises e definies da empresa e podendo ser destacados na
avaliao de desempenho. O modelo de Sink e Tuttle refora a discusso estratgica sobre
estes dois pontos (as Figuras 38 e 39 sugerem tanto o desdobramento estratgico como a
medio de desempenho), que poderiam merecer um status de perspectiva. No BSC, esta
discusso est inserida em outras perspectivas, no sendo destacadas.
Dos modelos Quantum, de Rummler e Brache e de Sink e Tuttle fica a referncia
explcita viso de processos frente viso funcional, colaborando na construo da
perspectiva dos processos internos do sistema.
A perspectiva de Aprendizado & Crescimento proposta no BSC pode ser
desmembrada pela contribuio do modelo de Capital Intelectual, separando em perspectivas
diferentes o que o BSC trata em uma s. Isto importante para evitar uma m compreenso
daquela perspectiva do BSC, que muitas vezes tratada como um conjunto de indicadores
relacionados exclusivamente aos recursos humanos.
De uma forma geral, o modelo do CI refora a necessidade de mensurao de alguns
intangveis, que devem ser incorporados ao sistema, bem como contribui com alguns
exemplos de indicadores relacionados tecnologia de informao, fator decisivo para o
sucesso futuro das empresas. Sabe-se que o capital intelectual est distribudo em vrias
perspectivas, como Responsabilidade Pblica, Clientes, Processos, Fornecedores, Tecnologia
da Informao, Ambiente Organizacional e Pessoas. A mensagem do modelo de CI se refere
necessidade de incorporao destas medidas nas diversas perspectivas citadas.
Os modelos Quantum e de Rummler e Brache se destacam pela discusso de aspectos
de implantao do sistema de medio de desempenho, sendo que um diferencial importante
da proposta do modelo Quantum o alerta para os elementos facilitadores do processo de
implantao, no to explicitamente destacados nos demais modelos.
Por fim, mas no menos importante, o TQM proporciona uma base operacional para a
medio de desempenho, sendo seu uso responsvel por uma cultura de medio e melhoria
contnua em toda a empresa.

178

Assim, com esse exemplo, pode-se vislumbrar minimamente as contribuies relativas
dos modelos numa proposta de integrao dos mesmos.
Vrios modelos contemplam a necessidade de uma estratgia previamente definida,
como ponto de partida para a avaliao de desempenho. A contemplao de aspectos
estratgicos deve moldar o sistema de medio e definir que dimenses so prioritrias em
quais perspectivas. Muitos deles tambm pregam que o desdobramento estratgico deve
chegar aos processos da empresa e s depois s funes. Com base nestas discusses,
somadas quelas realizadas nos dois primeiros captulos, tm-se os elementos necessrios
para a proposta de integrao, objetivo deste trabalho, que ser conduzida nos captulos
subseqentes.

179

5. MODELO PROPOSTO

No modelo preliminar que deu origem a este trabalho considera-se que, a partir do
planejamento estratgico, dever-se-ia fazer o desdobramento dos objetivos e estratgias da
empresa, chegando-se at o nvel das atividades, onde se buscaria sua efetiva gesto.
O modelo geral a que se chegou compreende os trs subsistemas, alvos desta pesquisa,
acrescidos de uma fase preparatria, onde so definidos os objetivos, as equipes e
cronogramas de trabalho.
A seqncia PE AD GP (planejamento estratgico avaliao de desempenho
gerenciamento por processos) foi modificada devido necessidade de definio prvia dos
processos da empresa, mesmo que de forma superficial, dado que estes so o substrato sobre o
qual incidir grande parte dos indicadores e neles (nos processos) que se dar a consecuo
dos objetivos estratgicos. O mdulo de Avaliao de Desempenho no tem vida prpria,
dependendo da estratgia como ponto de partida e necessitando dos processos como substrato
para a colocao dos indicadores. Da a nova ordem: PE GP AD.
A proposta aqui apresentada mostra que a interdependncia entre os mdulos clara.
Por exemplo, sem estratgia, como priorizar processos ou definir indicadores? Sem
indicadores, como acompanhar o plano estratgico e garantir melhorias sustentadas nos
processos? E, sem processos, como alcanar efetivamente a eficcia organizacional, j que
cada objetivo estratgico dificilmente alcanado por uma funo? Resta s empresas
desdobrar indicadores estratgicos hierarquicamente, garantindo coerncia vertical
(funcional), mas sem alinhamento horizontal (processos).
A Figura 41 ilustra o modelo geral resumido, reavaliado ao longo do trabalho.

180

Parte 3 -
INDICADORES
Parte 1 -
ESTRATGIA
Parte 0 -
PREPARATRIA
Parte 2 -
OPERAES/PROCESSOS

Figura 41 Modelo geral resumido

A interao proporcionada pelas empresas que serviram de caso para a aplicao do
modelo aqui proposto mostrou a necessidade de uma parte inicial, Preparatria, planejando e
discutindo aspectos gerais do projeto de implantao do MEIO, seja de forma parcial ou total.
Num segundo nvel de detalhamento, apresenta-se resumidamente o modelo em suas
fases, conforme ilustra a Tabela 10.

Tabela 10 Resumo das partes e fases do MEIO
Parte
Fase
Preparatria PE GP ID
0 Preparao Preparao Preparao
1 Equipe Identidade
Organizacional
Estrutura
Organizacional
Nveis de medio ou
Perspectivas Gerais
2 Objetivos Anlise Ambiental Configurao Inteligncia
Competitiva
3 Cronograma Delineamento de
Estratgias
Priorizao Matriz de
Desempenho
4 Lanamento Implantao das
Aes
Descrio Mapa Estratgico
5 Anlise Consolidao do
Sistema
6 Melhoria
7 Padronizao

A anlise da Figura 42 permite uma visualizao mais clara das inter-relaes entre as
principais fases e conseqentemente entre as partes (os nmeros entre parnteses ilustram as
principais interfaces).

181

IO - Identi dade
Organi zaci onal
AA - Anl i se
Ambi ental
DE - Del i neamento
de Estratgi as
AP - Anlise
DP - Descrio
EO - Estrutura
Organizacional
PP - Priorizao
CP - Configurao
MP - Melhoria
Custei o de
processos
ME - Mapa
Estratgi co
MD - Matri z de
Desempenho
IC - Intel i gnci a
Competi ti va
PG - Perspecti vas
Gerai s
CD - Consol i dao
do Desempenho
IA - Impl antao
das Aes
PA - Padronizao
PE GP AD
Parte Preparatria
Preparao Preparao Preparao
(1)
(3)
(2)
(4)
(5)
(6)
(7)

Figura 42 Fases relacionadas do MEIO

Para ilustrar:
(1) da Viso de Futuro construda dentro da Identidade Organizacional (PE) derivam os
macro-objetivos corporativos que vo compor um eixo da Matriz de Desempenho (AD);
(2) o segundo eixo a definio de Perspectivas Gerais (AD) advm da Configurao dos
Processos (GP);
(3) a Configurao dos Processos (GP) reciprocamente influenciada pela Anlise do
Ambiente (PE);
(4) a construo de um sistema de Inteligncia Competitiva (AD) suportada pela
Configurao dos Processos (GP),
(5) e pela Anlise do Ambiente (PE);
(6) do Delineamento de Estratgicas (PE) se extraem objetivos para as AENs, os quais
ajudam a priorizar os processos (GP),
(7) e se associam aos objetivos corporativos na composio de um dos eixos da Matriz de
Desempenho (AD).
Na Figura 42, representa-se uma idia de modelo ideal. No necessariamente as
empresas adotaro o mesmo por completo e dependendo do objetivo da mesma, nem deve
faz-lo. Foi includa, por exemplo, uma fase de Custeio de processos, outra possibilidade de
uso para o MEIO, utilizando-se basicamente das fases iniciais da parte GP, sem necessidade

182

de priorizao, nem melhorias e padronizao. O custeio de processos poderia ser includo na
fase de anlise (de custos) de processos, mas no deixa de ser um instrumento de controle
empresarial, da ser posicionado na parte de Avaliao de Desempenho.
Na implantao de um sistema de indicadores tambm se faz um corte horizontal no
modelo, conforme Figura 42, no se necessitando aprofundar no mdulo GP. J a parte de PE
deveria ser trabalhada para que haja uma boa definio do que importante medir.
Outra discusso pertinente Figura 42 diz respeito aos laos de retroalimentao do
sistema. A Implantao das Aes estratgicas (quadro inferior esquerda) deve disparar
eventuais reavaliaes nas prprias estratgias. O mesmo tambm deve acontecer a partir do
acompanhamento dos indicadores na Consolidao do Desempenho (quadro inferior
direita). Os resultados no esperados so elementos para revises em diversos pontos, numa
lgica de aprendizado.
Assim, tem-se uma idia dos pontos de relacionamento entre cada parte do MEIO. A
opo pelos elementos que compem o modelo se deu com base nas diversas propostas
discutidas na reviso bibliogrfica, referenciadas pelas aplicaes prticas desenvolvidas, as
quais acabaram por acrescentar elementos no to explorados na bibliografia consultada.
Por exemplo, alm da parte Preparatria geral, cada uma das outras trs partes do
MEIO (PE, GP e AD) comeam com uma fase de preparao. A definio de AENs tambm
se mostrou importante na aplicao prtica sendo colocada como ponto inicial da Anlise do
Ambiente Externo. O mesmo se pode dizer da Administrao de Questes Estratgicas
(AQE). Por outro lado, a matriz BCG no chegou a ser trabalhada na aplicao prtica, o que
no significa que no seja importante na anlise do conjunto de produtos e mercados da
empresa. O mesmo vlido para outras ferramentas e esquemas de anlise que podem ser
incorporados ao modelo, dependendo da necessidade e convenincia.
Numa seqncia, cada subsistema (parte) decomposto em fases, as quais so por sua
vez divididas em etapas, sendo necessrio, por vezes, lanar mo de detalhamento em sub-
etapas ou ainda aes especficas. A seguir, so apresentados as partes ou mdulos do MEIO,
com o seu devido detalhamento. Quando necessrio e pertinente, ser feita a conexo do
tpico em discusso tanto com a seo conceitual dos captulos referentes reviso
bibliogrfica (item 1.1.1, p.ex.) quanto com o formulrio de apoio constante nos apndices
deste trabalho (Apndice 1, formulrio 1-1). Esta opo se deu, por um lado, para evitar
redundncia frente ao exposto nos captulos 2, 3 e 4, e, por outro, para facilitar ou direcionar a
compreenso e construo prtica do modelo.

183

5.1. Parte 0 Preparatria (Apndice 1, formulrio 0-1)
Esta parte nomeada como preparatria e numerada como zero para reforar a idia
de pr-requisito, sendo ponto fundamental para o sucesso, j que as definies gerais e dos
objetivos so realizadas aqui, norteando os trabalhos futuros. Pode-se considerar esta parte
como o planejamento do projeto, onde se dar a discusso da insero do mesmo dentro da
organizao, tentando minimizar resistncias potenciais a sua efetiva implantao.

5.1.1. Fase 1 - Constituio de equipe (Apndice 1, formulrio 0-2)
A equipe, nesta parte do modelo, restringe-se quela que far a preparao do projeto,
devendo-se fazer, posteriormente, a montagem das equipes especficas para as demais partes.

5.1.1.1. Etapa de nomeao de lder ou coordenador geral (Apndice 1, formulrio 0-2)
O principal representante da empresa deve assumir ou designar pessoalmente uma
pessoa de sua confiana e investi-la de poder para a conduo da implantao do MEIO. Esta
pessoa ser responsvel pela parte preparatria e pelo acompanhamento geral dos trabalhos,
tendo o principal executivo como patrocinador ou padrinho do projeto como um todo.

5.1.1.2. Etapa de montagem de equipe executiva (Apndice 1, formulrio 0-2)
O coordenador geral deve submeter ao patrocinador sua definio de uma equipe de
altos executivos para que todos juntos faam as discusses e definies necessrias da fase
preparatria do MEIO. A Tabela 11 serve de apoio para que o coordenador tenha uma idia da
montagem das equipes, no s da executiva, mas das demais que levaro a termo a
implantao do MEIO ou de partes deste modelo.

Tabela 11 Montagem das equipes
Preparatria PE ID GP
Diretoria 9 9 3 3
Gerncia 9 3 9 9
Superviso 1 1 3 9
Operao 3 3
Legenda: (9) Responsvel (3) Participao obrigatria (1) Participao eventual

5.1.2. Fase 2 - Definio de objetivos (Apndice 1, formulrio 0-3)
A definio clara das expectativas em relao ao MEIO deve ser obtida aqui.

184

5.1.2.1. Etapa de seminrio inicial
A partir da apresentao geral do MEIO, deve-se abrir um frum de discusso
envolvendo a equipe executiva e pessoas-chave identificadas pelo coordenador geral, com
vistas a homogeneizar a compreenso do modelo proposto e adequar o MEIO empresa.

5.1.2.2. Etapa de definio de objetivos e seleo de mdulos do MEIO (Apndice 1,
formulrio 0-3)
Como resultado do seminrio inicial, a equipe executiva deve definir o que espera do
Projeto e, a partir destes objetivos, fazer as devidas opes entre a implantao do MEIO
completo ou parcialmente, o que pode envolver, por exemplo:
Construo do PE completo;
Reviso do PE;
Implantao do GP completo;
Melhoria de um processo especfico GP parcial;
Implantao de ABC/ABM a partir do GP;
Implantao de um sistema de avaliao de desempenho genrico;
Implantao de um modelo especfico de avaliao de desempenho;
Adequao do sistema de avaliao de desempenho, incorporando uma ou mais
caractersticas de outros modelos de avaliao de desempenho.
Pode parecer que a implantao de uma parte isolada do MEIO desconfigura a idia de
integrao. Isso pode ser verdade se a empresa apenas quiser um plano estratgico, sem a
preocupao da efetiva implantao deste plano. Mesmo assim, conveniente o mnimo
entendimento do macro processo de funcionamento da empresa (etapa do GP), assim como a
montagem de um sistema de inteligncia competitiva (fase da AD). Para a estruturao do
GP, completo ou no, altamente recomendvel a priorizao dos processos com base em
questes estratgias. Ainda, um sistema de indicadores de desempenho necessariamente
pressupe algum objetivo estratgico (advindo de um processo formal ou no). Ou seja, as
organizaes podem usar partes do MEIO, mas esta parte provavelmente ser suportada por
elementos das demais partes.

5.1.3. Fase 3 - Elaborao de cronograma (Apndice 1, formulrio 0-4)
Com o objetivo claro e as opes feitas, pode-se estimar o cronograma inicial de
trabalho. Entende-se que, como processo de gesto, o MEIO no tem um final definido,

185

devendo ser incorporado sistemtica gerencial da empresa. Por outro lado, deve-se colocar
alguns marcos de referncia para que a empresa possa vislumbrar resultados intermedirios ao
longo deste processo de sistematizao e melhoria de gesto.
A Tabela 12 mostra um cronograma sugestivo de 12 meses, perodo no qual a empresa
pode ter seu plano estratgico definido, seus processos conhecidos e caracterizados (alguns j
melhorados) e seu sistema de avaliao de desempenho estruturado e operando, gerando os
primeiros nmeros, comeando a proporcionar o feedback necessrio para o aprendizado
organizacional.

Tabela 12 Cronograma para implantao do MEIO
Parte \ Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Preparatria X
PE X X X X X X
GP X X X X X X X X X X X
ID X X X X X X X X

Este cronograma exemplifica a questo temporal para uma implantao de todos os
mdulos do MEIO. Ressalta-se que uma das caractersticas do mesmo a flexibilidade de,
dependendo dos objetivos definidos, comear a atuao por GP, por exemplo. Pode-se
entrar no modelo por qualquer uma das partes, desde que as demais estejam minimamente
atendidas. Outro ponto importante a dificuldade de definir-se uma data final para a
implantao do modelo, dado que se prev a necessidade de diversos ciclos de consolidao
(conceitual e cultural), com os respectivos processos de retro-alimentao associados.

5.1.4. Fase 4 - Lanamento do projeto

5.1.4.1. Etapa de seminrio de lanamento
Reunindo todas as pessoas que sero potencialmente envolvidas nos trabalhos, deve-se
apresentar a viso geral do projeto e suas implicaes para as pessoas.

5.1.4.2. Etapa de montagem de equipes de projeto (Apndice 1, formulrio 0-2)
Como resultado do seminrio, o coordenador geral deve sugerir e convidar tanto o
coordenador como os participantes para cada parte (mdulo) do MEIO, buscando a aceitao

186

dos mesmos. Dependendo do porte da empresa e das restries de tempo, deve-se definir as
prioridades gerais, realocando pessoas.
Ao final desta parte Preparatria, a empresa estar pronta para adentrar nos mdulos
especficos de PE, GP e/ou AD, dependendo dos objetivos definidos. Pode-se dizer que esta
parte compulsria, pois objetivos, responsabilidades e prazos discutidos previamente
colaboram para a conduo bem sucedida da seqncia do MEIO.

5.2. Parte 1 - Planejamento Estratgico (Apndice 2, formulrio 1-0)
O plano estratgico dividido em 5 fases, em conformidade relativa com a proposta
de alguns autores, conforme discusso no captulo 2 deste trabalho. A primeira fase uma
preparao para o projeto e a ltima diz respeito implantao do plano, sendo que a essncia
do plano estratgico repousa nas demais fases intermedirias. Nestas, a construo da
Identidade Organizacional precede a fase analtica (Anlise dos Ambientes Externo e
Interno), desencadeando, ambas, no Delineamento das Estratgias, as quais devero ser
implantadas. No Apndice 2, apresenta-se um conjunto de formulrios para apoiar a
construo do planejamento estratgico da empresa. Segue o detalhamento dessas fases.

5.2.1. Fase 0 - Preparao para o planejamento estratgico

5.2.1.1. Etapa de treinamento em PE
fundamental a compreenso dos principais aspectos conceituais e da sistemtica de
construo do planejamento estratgico. Tambm se busca a uniformizao dos
conhecimentos do grupo acerca do assunto para facilitar futuras discusses e a prpria
seqncia do trabalho.

5.2.1.2. Etapa de definio do perodo de cobertura do plano e de reavaliaes
A abrangncia temporal do plano estratgico varia dependendo do segmento que a
empresa esteja inserida. Normalmente se trabalha com um horizonte de cinco anos, com
reavaliaes anuais. Dado o nvel de turbulncia, esta freqncia anual pode ser aumentada.

5.2.1.3. Etapa de detalhamento do cronograma geral (Apndice 2, formulrio 1-3)
A partir do cronograma geral, cada equipe (coordenador e participantes) pode detalhar
seus cronogramas especficos, buscando aprovao final com o coordenador geral,
responsvel por fazer a conexo entre as frentes de trabalho, se houver.

187

5.2.2. Fase 1 - Construo da identidade organizacional (item 2.5.1., Apndice 2, formulrio
1-4)
Esta fase proporciona empresa as definies essenciais que servem de pano de fundo
para as decises tomadas em todos os nveis organizacionais. Assim como as pessoas tm sua
carteira de identidade, as empresas precisam construir e explicitar a prpria identidade
organizacional.

5.2.2.1. Etapa de definio do negcio (item 2.5.1.1.)

5.2.2.2. Etapa de definio de misso (item 2.5.1.2.)

5.2.2.3. Etapa de elaborao dos valores e polticas associadas (item 2.5.1.3.)

5.2.2.4. Etapa de construo da viso de futuro da empresa (item 2.5.1.4.)
Basicamente, estas quatro etapas se resumem em discusso aberta, consolidao e
redao final.

5.2.2.5. Etapa de definio dos direcionadores estratgicos (item 2.5.1.4.)
Definir preliminarmente objetivos / estratgias / indicadores / metas para a empresa.
Da viso de futuro, pode-se abstrair os principais objetivos corporativos, para os quais se
define preliminarmente como alcana-los (estratgias), como medir este alcance (indicadores)
e marcos intermedirios na trajetria (metas).

5.2.3. Fase 2 - Anlise ambiental (item 2.5.2.)
Nesta fase se define o territrio de competio, analisando-o e levantando tambm
as potencialidades internas da empresa. Isto proporciona um melhor conhecimento das
condies prprias e dos oponentes nos negcios definidos como importantes.

5.2.3.1. Etapa de definio e anlise do ambiente externo

5.2.3.1.1. Sub-etapa de definio de reas estratgicas de negcio ou negcios (AENs) (item
2.5.2.1., Apndice 2, formulrio 1-5)

188

5.2.3.1.2. Sub-etapa de Anlise do ambiente externo (item 2.5.2.2.)

5.2.3.1.2.1. Ao de anlise do ambiente externo remoto (sistmico) (item 2.5.2.2.1.,
Apndice 2, formulrio 1-6)
Anlise de impacto potencial de tendncias econmicas, sociais, polticas, etc.

5.2.3.1.2.2. Ao de anlise do ambiente externo prximo (estrutural) (item 2.5.2.2.2.)
Prope-se aqui o uso de:
Anlise de oportunidades e ameaas Foras competitivas de Porter (Apndice 2,
formulrio 1-7);
Matriz importncia-desempenho Slack (Apndice 2, formulrio 1-8);
Matriz BCG ou GE McKinsey (a serem utilizadas em casos onde os modelos de Porter e
de Slack no proporcionarem uma resposta suficiente. Por exemplo, no caso de muitas
linhas de produtos com mercados dedicados, onde cada linha represente um negcio).

5.2.3.2. Etapa de anlise do ambiente interno (item 2.5.2.3., Apndice 2, formulrio 1-9)

5.2.3.2.1. Sub-etapa de identificao dos pontos fortes e dos problemas - pontos fracos

5.2.3.2.2. Sub-etapa de identificao da inter-relao entre os problemas ou pontos fracos
(Apndice 2, formulrio 1-10)
Para priorizar os principais problemas, pode ser interessante o relacionamento
matricial entre eles, buscando-se os problemas bsicos, mais prximos das causas.

5.2.3.4. Fase 3 - Delineamento de estratgias (item 2.5.3, Apndice 2, formulrio 1-12)
Nesta fase se definem as aes estratgicas decorrentes da definio da Identidade
Organizacional e da Anlise do Ambiente.

5.2.3.4.1. Etapa de definio do posicionamento estratgico (item 2.5.3.2.)
Fazer a opo geral por custo, diferenciao ou enfoque, podendo haver opes
diversas por AEN.

189

5.2.3.4.2. Etapa de construo da viso de futuro dos negcios
Esta etapa pode ser realizada, se necessrio, utilizando-se de lgica similar
construo da viso de futuro da empresa.

5.2.3.4.3. Etapa de definio dos objetivos por negcio
Definir preliminarmente objetivos / estratgias / indicadores / metas para as AENs.

5.2.3.4.4. Etapa de relacionamento entre ambiente externo e interno (item 2.5.3.4., Apndice
2, formulrio 1-11)
Anlise das relaes entre oportunidades e ameaas externas e pontos fortes e fracos
internos - matriz de relao matriz SWOT Postura Estratgica. Em suma, nesta etapa
deve-se proceder abstrao de aes a partir da anlise do ambiente.

5.2.3.4.5. Etapa de relacionamento entre objetivos e os processos da empresa
Este relacionamento permite visualizar-se que processos tm maior contribuio para
os objetivos, proporcionando tambm uma idia de sobrecarga em alguns deles, induzindo a
realocao de recursos, ou seja, direcionando o oramento com base estratgica. Neste ponto,
tem-se um forte relacionamento entre duas partes do MEIO: PE e GP.

5.2.3.4.6. Etapa de consolidao de objetivos
Consolidar objetivos / estratgias / indicadores / metas para empresa, negcios e
desdobramento operacional.

5.2.3.4.7. Etapa de definio e priorizao de projetos de atuao

5.2.3.4.8. Etapa de montagem de sistemtica de AQE Administrao de Questes
Estratgicas (item 2.5.2.2.2., Apndice 2, formulrio 1-13)

5.2.3.5. Fase 4 - Implantao das aes
Definidas as estratgias, elas precisam ser implantadas e o monitoramento do curso
das aes que permite avaliar se os objetivos esto sendo atingidos.

5.2.3.5.1. Etapa de montagem de um plano (5W2H) para os projetos estratgicos

190

5.2.3.5.2. Etapa de acompanhamento dos projetos (5W2H)

5.3. Parte 2 - Gerenciamento de Processos (Apndice 3, formulrio 2-0)
Nesta parte do modelo MEIO, tem-se como ponto de partida a estrutura atual
encontrada na empresa, normalmente a estrutura funcional vertical. Pode-se comear usando
os dados existentes desta Estrutura Organizacional ou partir direto para a Configurao de
Processos. Antes da Priorizao de Processos, faz-se o cruzamento entre setores atuais e
processos recm definidos, visualizando-se uma estrutura matricial. Na fase de priorizao
ocorre uma forte interface com a parte de Planejamento Estratgico, do qual se extrai um ou
mais fatores de priorizao que sero ponderados com outros se desejvel e/ou necessrio.
Definido o(s) processo(s) prioritrio(s), parte-se para as fases de Descrio, Anlise e
Melhoria do(s) mesmo(s). Segue o detalhamento deste mdulo, cujos formulrios encontram-
se no Apndice 3, sendo sua base conceitual a discutida no captulo 3.

5.3.1. Fase 0 - Preparao para o Gerenciamento de Processos

5.3.1.1. Etapa de treinamento em GP
A equipe de projeto deve ser treinada em nvel de conceitos (itens 3.1 a 3.3 do captulo
da reviso bibliogrfica) e principalmente em nvel de mtodo de estruturao e ferramentas
associadas ao projeto (basicamente constantes no item 3.4 daquele captulo).

5.3.1.2. Etapa de detalhamento do cronograma geral (Apndice 3, formulrio 2-2)
A partir do cronograma geral, ao final do treinamento, a equipe de projeto tem mais
elementos para adequar o cronograma geral s necessidades do projeto e restries de
trabalho.
Este cronograma precisa ser aprovado pelo coordenador geral.

5.3.2. Fase 1 - Estrutura organizacional
Esta fase pode ser conduzida em paralelo com a Fase 2 at a ltima etapa desta, onde
se relacionam os processos com a estrutura organizacional funcional.

5.3.2.1. Etapa de construo/reviso do organograma (Apndice 3, formulrio 2-3)
Desta etapa se deduz a identificao dos setores da empresa.

191

5.3.2.2. Etapa de identificao das atividades dos setores (Apndice 3, formulrio 2-4)
Estas atividades so posteriormente associadas aos processos da empresa.

5.3.2.3. Etapa de levantamento das principais relaes cliente-fornecedor (Apndice 3,
formulrio 2-5)
Aqui so explicitados os principais problemas nas interfaces dos setores da empresa.

5.3.3. Fase 2 - Configurao de processos
Nesta fase, pode-se fundir as duas propostas previamente colocadas, comeando com a
viso geral de Rummler e Brache (1994) e o desdobramento de Harrington (1993).

5.3.3.1. Etapa de construo do mapa do negcio da empresa (item 3.3.1., Apndice 3,
formulrio 2-6)
Busca-se, numa viso macro, a visualizao da organizao como sistema.

5.3.3.2. Etapa de identificao do macroprocesso de funcionamento da empresa (item 3.3.1.,
Apndice 3, formulrio 2-7)
Resulta daqui a definio dos principais processos empresariais.

5.3.3.3. Etapa de caracterizao dos principais processos (item 3.3.5., Apndice 3, formulrio
2-8)
Nesta etapa, deve-se estabelecer os limites de cada processo, onde iniciam, o que
feito, e onde termina. Com isso evita-se eventuais lacunas nas interfaces entre os processos.

5.3.3.4. Etapa de identificao dos setores responsveis e participantes em cada processo da
empresa (item 3.3.2.1., Apndice 3, formulrios 2-9 e 2-1)
Nesta etapa se definem os donos dos processos, provveis coordenadores de
melhorias em processos especficos considerados crticos, bem como se tem uma idia mais
clara de que setores devem efetivamente ter representantes na equipe. Em termos de
indicadores, as reas envolvidas tm mais evidentes seus pontos de contribuio no processo,
facilitando o desdobramento dos indicadores dos processos para as funes.

192

5.3.4. Fase 3 - Priorizao de processos (item 3.3.3.)
Nesta fase h uma forte interao com o planejamento estratgico, podendo-se lanar
mo dos resultados das anlises de Slack e da matriz SWOT, por exemplo, para a priorizao,
j que no vivel se buscar a melhoria de todos os processos simultaneamente.

5.3.4.1. Etapa de relacionamento entre os processos e os fatores crticos ou objetivos
estratgicos (item 3.4., Apndice 3, formulrio 2-11)

5.3.4.2. Etapa de relacionamento entre os processos e os problemas (pontos fracos) internos
(Apndice 3, formulrios 2-10 e 2-11)

5.3.4.3. Etapa de definio dos processos crticos (Apndice 3, formulrios 2-11 e 2-12)

5.3.5. Fase 4 - Descrio dos processos (item 3.3.6., Apndice 3, formulrio 2-13)
Muitas vezes, as empresas no tm domnio de ferramentas de mapeamento de
processos. Dado isto, pode-se comear por uma simples descrio das atividades, o que
facilita a construo posterior de fluxogramas. O treinamento tambm deve apoiar esta
construo de fluxos, j que o mapeamento a base para anlise e melhoria de processos.

5.3.5.1. Etapa de detalhamento em atividades (Apndice 3, formulrio 2-14)

5.3.5.2. Etapa de mapeamento (fluxogramas) (Apndice 3, formulrio 2-15)

5.3.6. Fase 5 - Anlise de processos (item 3.3.7., Apndice 3, formulrio 2-16)

5.3.6.1. Etapa de anlise de tempos (ciclo versus processamento) (item 3.3.7.1, Apndice 3,
formulrio 2-16)

5.3.6.2. Etapa de avaliao do valor agregado (item 3.3.7.3., Apndice 3, formulrio 2-16)

5.3.6.3. Etapa de custeio de processos (ABC) (item 3.3.7.2., Apndice 3, formulrio 2-16))

5.3.6.4. Etapa de levantamento de questes (Apndice 3, formulrio 2-17)

193

5.3.7. Fase 6 - Melhoria de processos (item 3.3.8)
Nem todas as aes podem ser conduzidas imediata e simultaneamente. Da a
necessidade de priorizao. Tambm preciso monitorar as melhorias, estabelecendo pontos
de controle para as aes. Este monitoramento visa garantir os resultados das melhorias, bem
como disparar aes corretivas no caso de desvios.

5.3.7.1. Etapa de proposta de melhorias (Apndice 3, formulrio 2-18)

5.3.7.2. Etapa de priorizao das aes (Apndice 3, formulrio 2-18)

5.3.7.3. Etapa de definio de indicadores (Apndice 3, formulrio 2-18)

5.3.7.4. Etapa de implementao e acompanhamento (item 3.3.9., Apndice 3, formulrio 2-
19)

5.3.8. Fase 7 - Padronizao de processos
Criao de procedimentos que garantam a manuteno do nvel de desempenho
alcanado com as melhorias.

5.4. Parte 3 - Avaliao de Desempenho (Apndice 4, formulrio 3-0)
Nesta parte faz-se a construo do sistema de medio de desempenho, concatenando
aspectos estratgicos com operacionais (processos). No Apndice 4, apresenta-se um conjunto
de formulrios para apoiar a estruturao do sistema de avaliao de desempenho da empresa.
A seguir so detalhadas as fases desta parte do MEIO.

5.4.1. Fase 0 - Preparao para a Avaliao de Desempenho

5.4.1.1. Etapa de treinamento em Avaliao de Desempenho
Assim como nos demais mdulos ou partes do MEIO, a uniformizao de conceitos,
da problemtica, dos objetivos e dos modelos de AD so fundamentais para que a empresa
construa o seu modelo de AD, contemplando suas necessidades estratgicas (PE) e suas
caractersticas operativas (GP).

194

5.4.1.2. Etapa de detalhamento do cronograma (Apndice 4, formulrio 3-2)
Nesta etapa, necessrio reavaliar o cronograma geral estabelecido, principalmente
pela AD necessitar de elementos constantes dos demais mdulos, como o mnimo de
objetivos estratgicos definidos e a mnima configurao dos processos empresariais. O
estgio de evoluo da empresa em termos de gesto ou da prpria implantao do MEIO vai
influenciar neste cronograma.

5.4.2. Fase 1 - Definio / validao de nveis de medio ou perspectivas gerais (itens
4.6.4.1., 4.6.5.1., 4.6.6.2., 4.6.6.3., 4.6.8.1., 4.6.9., Apndice 4, formulrio 3-3)
Com base no Mapa do Negcio da Empresa (Etapa 5.2.3.1) e na Anlise do Ambiente
(Fase 2 do PE), pode-se visualizar onde importante que haja a medio de desempenho. Por
exemplo, num dos casos discutidos adiante, o item matria-prima se apresentava muito
representativo no conjunto de gastos da empresa. Isto configurou a criao de uma
perspectiva de Aquisio e Fornecimento, no explcita no modelo BSC e discutida no
modelo PNQ.

5.4.3. Fase 2 - Montagem de um sistema de inteligncia competitiva (Apndice 4, formulrio
3-4)
A partir da Anlise do Ambiente, pode-se definir o que deveria ser monitorado, a fim
de evitar surpresas e at buscar antecipaes a movimentos externos e internos (sociais,
polticos e econmicos, entre outros), que influenciem a empresa.

5.4.4. Fase 3 - Matriz de desempenho (itens 4.6.4.1.2., 4.6.7.1.2, 4.6.9., Apndice 4,
formulrio 3-5)

5.4.4.1. Etapa de relacionamento dos objetivos com perspectivas
Os objetivos podem ser traduzidos em dimenses de desempenho (qualidade,
inovao, crescimento, rentabilidade, prazos, etc.). Este relacionamento deve ser feito para os
nveis corporativos, de AENs e dos processos internos.

5.4.4.2. Etapa de definio dos indicadores e metas em cada perspectiva
Para cada objetivo/estratgia (o que / como) definido um indicador (como medir) e
sua respectiva unidade de medida. Para a definio das metas, so tambm levantados dados
histricos recentes, quando existentes e disponveis, para acompanhamento da evoluo.

195

Ainda, convm estimar a necessidade de recursos, no s financeiros, mas tambm humanos
(horas-homem) para a realizao das aes estratgicas, definindo um dono para cada ao.

5.4.4.3. Etapa de relacionamento com aes definidas no plano estratgico ou definio de
novas aes (iniciativas)
No plano estratgico surgem aes ou projetos necessrios consecuo dos objetivos
estratgicos definidos. No momento da montagem da Matriz de Desempenho, pode haver
lacunas no sentido de aes necessrias para o alcance de metas que no foram contempladas
no plano estratgico, mas que agora ficam mais evidentes. Esta etapa contempla a necessidade
de consolidao dessas aes. Deve se relacionar aqui a Matriz de Desempenho com as aes
estratgicas provenientes da etapa Consolidao de Objetivos (5.1.4.7.).

5.4.5. Fase 4 - Mapa estratgico (itens 4.6 em geral e 4.6.4.1., Apndice 4, formulrio 3-6)

5.4.5.1. Etapa de esboo do mapa estratgico de indicadores

5.4.5.2. Etapa de relacionamento dos processos internos com as demais perspectivas
Nesta interface entre GP e AD, pode-se ver os impactos que os processos exercem
sobre as demais perspectivas, consolidando a definio do que medir em cada processo.

5.4.5.3. Etapa de consolidao do mapa estratgico

5.4.6. Fase 5 - Consolidao do sistema
Esta fase trata mais de validaes dos trabalhos pregressos e encaminhamento da
colocao em uso das definies do sistema de medio de desempenho desenvolvido.

5.4.6.1. Etapa de validao de matriz de objetivos, indicadores, metas e iniciativas para as
perspectivas
A construo do Mapa Estratgico pode trazer novos elementos ou questionar a
presena de alguns na Matriz de Desempenho.

5.4.6.2. Etapa de definio de responsabilidade e periodicidade
Busca-se transparncia para todos os envolvidos.

196

5.4.6.3. Etapa de definio de pesos por perspectivas e dentro das perspectivas, limites e
faixas de variao
Os indicadores no tm a mesma importncia. preciso considerar os pesos relativos
que podem variar dependendo da conjuntura e da evoluo competitiva da empresa.

5.4.6.4. Etapa de proposta de sistema de feedback e reconhecimento-recompensa (reco-reco)
Aqui so estabelecidos os momentos onde ser discutido o sistema de indicadores,
bem como se busca estabelecer claramente as formas de incentivo ao melhor desempenho.

5.4.6.5. Etapa de definio de formas de coleta de dados integrao com tecnologia de
informao
A disponibilidade de dados e/ou sua facilidade de obteno podem ser crticos para a
operao do sistema. Por isso, merece uma discusso prvia.

5.4.6.6. Etapa de definio de interessados e montagem de relatrios para cada usurio (o
que e para quem)
Tambm ligado tecnologia de informao, o sistema deve ser disponibilizado para
vrios nveis hierrquicos. O grau de agregao das informaes diferente e os relatrios
precisam ser planejados para os diversos pblicos.

Os resumos da Tabela 10 e da Figura 42, juntamente com os formulrios em apndice,
facilitam a compreenso dos conceitos abordados neste trabalho, conforme reviso constante
nos captulos 2, 3 e 4, permitindo a aplicao mais segura das partes/fases integrantes do
MEIO, aqui detalhadas. No se tem a pretenso de esgotar todas as possibilidades com este
conjunto de formulrios, os quais no necessariamente so completos. A idia de flexibilidade
deve imperar, servindo esta proposta como um apoio na conduo dos trabalhos.
No prximo captulo so apresentados alguns casos de aplicao do MEIO, os quais
contribuem para discusso e consolidao desta proposta.

197

6 APLICAO

Neste captulo, so apresentados trs casos de aplicao do modelo MEIO, discutindo-
se os resultados alcanados e as implicaes referentes integrao dos mdulos que
compem o modelo.
Estas aplicaes, associadas ao referencial terico, servem para melhorar o modelo
inicialmente proposto, chegando-se aos elementos apresentados e discutidos no captulo
anterior.
Na escolha das empresas, buscou-se contemplar diferentes realidades e necessidades,
optando-se por empresas de diferentes portes e segmentos econmicos, alm de diferentes
estgios de maturidade em sua gesto.
A seguir so, ento, apresentados os casos, omitindo, a pedido das empresas, sua
identidade.

6.1. CASOS

As aplicaes que ajudaram a consolidar a proposta do MEIO envolvem uma pequena
empresa de prestao de servios especiais de engenharia, uma grande empresa do setor
metal-mecnico, e uma terceira empresa de calados, de mdio porte.

6.1.1. CASO 1 SERVIOS DE ENGENHARIA

6.1.1.1. APRESENTAO DA EMPRESA

A empresa 1 foi fundada em 1975, tendo atuao nacional (com algumas inseres
internacionais) em consultoria, inspeo e ensaios de componentes, equipamentos e

198

empreendimentos completos em seus diversos estgios (Construo, Montagem e Operao).
Os principais segmentos atendidos pela empresa so:
Petrleo e Gs;
Qumica e Petroqumica;
Celulose e Papel;
Gerao e Transmisso de Energia;
Construo civil, naval, automotiva e aeronutica.
De pequeno porte, o faturamento anual da empresa gira em torno de R$ 3.000.000,00
(trs milhes de reais), contando com cerca de 30 funcionrios diretos e aproximadamente
100 prestadores de servio, pessoas fsicas e jurdicas, atuando em nome da empresa junto aos
clientes.
Basicamente, a empresa fornece servios sob encomenda, oferecendo tambm
produtos de prateleira (ensaios padronizados). O foco da empresa no est nestes produtos
mais simples, pois ela sofre a concorrncia dos autnomos, muitas vezes seus prprios
parceiros. Nos trabalhos mais elaborados, os clientes buscam competncia tcnica e
confiabilidade, requisitos onde os autnomos no conseguem competir com a empresa.
Com uma forte cultura tcnica, a questo de resultados econmicos para a empresa
vinha h alguns anos sendo colocada em segundo plano. Hoje, fruto de concorrncia mais
acirrada e achatamento das margens, a questo tcnica (resultado para o cliente) tem ao seu
lado a forte preocupao de resultado para a empresa.
A questo tcnica introduziu ao longo dos anos uma cultura de competncia, onde h
muita autonomia para o pessoal tcnico tomar suas decises com base nos seus
conhecimentos. Isto talvez tenha levado a empresa a um descontrole, pois no havia uma
governana empresarial, com um mnimo de controle. Chegava-se a ponto da rea comercial
vender um servio, a produo executar um segundo e a rea financeira cobrar um terceiro.
A empresa est estruturada em trs grandes reas Comercial, Produo e
Administrativo-Financeira tendo os dois scios-diretores como responsveis pelas duas
primeiras reas e um gerente geral respondendo pela terceira.
Em termos de tecnologia gerencial, a empresa ainda no possui certificao ISO 9000
ou similar, atendendo normas especficas de seu segmento de atuao. O mercado comea a
sinalizar para a necessidade de certificao, devendo a mesma ocorrer no ano de 2004 ou
2005.

199

Em 1997, participou de um projeto (Programa de Gesto Empresarial e Qualidade),
junto FIERGS (Federao das Indstrias do Estado do Rio Grande do Sul), composto de
Diagnstico Organizacional, Plano de Ao e Implantao, a partir do qual comeou a rever
seu sistema de gesto.
A empresa vem tentando se moldar aos critrios de excelncia do PNQ/PGQP (Prmio
Nacional de Qualidade / Programa Gacho de Qualidade e Produtividade).
Contando com um sistema informatizado desenvolvido internamente, todo o
atendimento ao cliente registrado e acompanhado at a concluso do servio e ps-venda. A
empresa hoje trabalha com planejamento estratgico, indicadores de desempenho, oramento
(receitas, gastos e investimentos), sistema de custos (por centros de custo e por OS Ordem
de Servio), e comea a consolidar a gesto por processos, numa viso horizontal da
organizao.
Alm da gesto por processos, outros dois projetos tomam importncia na evoluo
atual da empresa, quais sejam:
Marketing por se tratar de uma empresa eminentemente tcnica e que sempre foi
comprada, ou seja, no precisava despender muito esforo comercial, a questo
Marketing e Vendas nem sempre teve a relevncia devida nas atenes da empresa.
Recursos Humanos um dos aspectos menos dominado pelos gestores da empresa
justamente a questo humana. No existe um gerente responsvel por esta rea, nem ao
menos algum com esta atribuio/responsabilidade claramente definida, o que crtico
na medida que a empresa atua basicamente com capital intelectual, diferenciando-se
muitas vezes pela qualificao de seu corpo tcnico.

6.1.1.2. IMPLANTAO DO MEIO

Nesta aplicao, tem-se como principal elemento do MEIO o Planejamento
Estratgico, ponto de partida para as demais partes do modelo. A empresa est comeando a
implantao do gerenciamento de processos, apresentando alguns elementos deste mdulo.
Uma primeira verso de indicadores de desempenho, a partir do planejamento estratgico e
com base em seus principais processos, tambm j est em desenvolvimento.
A Figura 43 ilustra a aplicao do MEIO neste caso, onde se destacam (crculos
numerados) as fases trabalhadas.

200

IO - Identi dade
Organi zaci onal
AA - Anl i se
Ambi ental
DE - Del i neamento
de Estratgi as
AP - Anlise
DP - Descrio
EO - Estrutura
Organizacional
PP - Priorizao
CP - Configurao
MP - Melhoria
Custei o de
processos
ME - Mapa
Estratgi co
MD - Matri z de
Desempenho
IC - Intel i gnci a
Competi ti va
PG - Perspecti vas
Gerai s
CD - Consol i dao
do Desempenho
IA - Impl antao
das Aes
PA - Padronizao
PE GP AD
Parte Preparatria
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Figura 43 Seqncia de implantao do MEIO na empresa 1

Em termos de parte Preparatria, a equipe foi composta pelos trs principais
executivos da empresa (dois scios-diretores e um gerente-geral) mais um consultor,
responsvel pela conduo do projeto. Os objetivos iniciais definidos foram: construir o Plano
Estratgico e estruturar o sistema de Gesto por Processos, nesta ordem.
Na parte de Planejamento Estratgico, as fases trabalhadas neste caso foram:
Preparao: os envolvidos j haviam participado de um treinamento no assunto,
procedendo-se apenas uma reviso inicial dos conceitos a serem aplicados na empresa. Foi
estabelecido tambm um cronograma de reunies para a conduo do plano.
Identidade Organizacional: a empresa definiu sua Misso, Viso, Valores e Viso de
Futuro, extraindo desta quatro direcionadores corporativos (objetivos gerais). A Figura 44
ilustra a Identidade Organizacional construda neste caso.
Anlise Ambiental: foram definidas quatro AENs, conforme estgio da obra objeto de
inspeo/ensaio, analisados os ambientes sistmico e estrutural, utilizando-se da Anlise
de Porter e da Matriz Importncia-Desempenho de Slack, bem como o ambiente interno.
No se chegou a utilizar a Matriz SWOT, pois se entendeu que os projetos ou aes
necessrios estavam bem definidos com as anlises j executadas.

201

NEGCIO MISSO
Solues em engenharia de integridade operacional
Prestar servios de engenharia que previnam riscos e no conformidades, reduzindo danos a pessoas, patrimnio e meio
ambiente.

Nossa atividade deve gerar resultados que propiciem confiana, segurana e satisfao a clientes, sociedade,
colaboradores e scios.
1 - POSTURA TICA POSTURA TICA - QUE SE TRADUZ ATRAVS DAS ATITUDES CORRETAS FRENTE AO MERCADO.
2 - COMPETNCIA TCNICA E ATUALIZAO
COMPETNCIA TCNICA A EMPRESA EST ORIENTADA PARA A BUSCA E APLICAO DA MELHOR
INFORMAO TCNICA.
3 - ATUALIZAO DE INFORMAO TECNOLGICA
ATUALIZAO DE INFORMAO TECNOLGICA A EMPRESA SE MANTEM ATUALIZADA NO CONHECIMENTO
DE NOVAS TECNOLOGIAS DE SUA REA DE ATUAO.
4 - RESPEITO CULTURA DO CLIENTE
RESPEITO CULTURA DO CLIENTE A EMPRESA PROCURA ENTRAR EM SINTONIA COM O CLIENTE,
RESPEITANDO SUA CULTURA, SEM PERDER A PRPRIA IDENTIDADE.
5 - VANGUARDA / (PIONERISMO)
VANGUARDA A EMPRESA CARACTERIZA-SE PELA BUSCA CONSTANTE DE NOVOS MERCADOS, POR MEIO
DE IDIAS E INICIATIVAS INOVADORAS E DIFERENCIADAS.
6 - TRADIO
TRADIO A EMPRESA MANTM A TRADIO DE SERVIOS BEM PRESTADOS, CONFIABILIDADE DE SUAS
AES, CONSTNCIA E FIDELIDADE S SUAS CONVICES QUE SE TRADUZEM NO CONJ UNTO DE SEUS
VALORES.
7 - RELAES INTERPESSOAIS / AMBIENTE DE
TRABALHO
RELAES INTERPESSOAIS AMBIENTE DE TRABALHO QUE FAVORECE O DESENVOLVIMENTO DO
POTENCIAL DE SUA EQUIPE BASEADO EM CONFIANA E RESPEITO.
8 - RESULTADO RESULTADOS COMPROMISSO COM RESULTADOS PARA MANUTENO DA EMPRESA NO LONGO PRAZO
VISO DE FUTURO DIRECIONADORES
Ocupar posio de liderana, sendo identificada como
marca de referncia. A Crescer e qualificar/diferenciar sua operao para tornar a empresa uma empresa com rentabilidade.
B Consolidar o nome da empresa como marca de referncia no mercado.
C Ser uma empresa de Classe Mundial, conforme critrios de excelncia do PNQ.
D Transformar aes e resultados do negcio em satisfao de seus colaboradores.
VALORES

Figura 44 Identidade Organizacional da empresa 1

Esta fase desencadeou o desenvolvimento de um sistema de Inteligncia Competitiva,
que foi chamado de Administrao de Questes Estratgicas, adaptando o conceito proposto
por Ansoff e McDonnell (1993), discutido no captulo 2 deste trabalho, para o caso desta
empresa. A estrutura do sistema montado para constantemente receber inputs do ambiente
ilustrada na Figura 45.
Questo
Usurio
Fonte
Fora
Am/Op/For/Fra
Produto
Cliente
Negcio
Direcionador
Unidade
Regio
Gravidade
Urgncia
Tendncia
GUT 0
Ao O que
Como
Responsvel Quem
Local Onde
Prazo Quando
Oramento Quanto
Indicador
Observaes
Prioridade
Inserir
Questo

Figura 45 Sistema de administrao de questes estratgicas da empresa 1

Na Tabela 13 so detalhados os principais campos da Figura 45.

202

Tabela 13 Detalhamento dos campos do sistema AQE da empresa 1
Questo Descrio do fato ou evento externo ou interno que se decidiu registrar
Usurio Quem est fazendo o registro
Fonte Qual a origem do fato ou evento (pessoa, jornal, revista, rdio, evento, etc)
Fora A que ator competitivo se relaciona (mercado, concorrente, governo, rea interna, etc)
Am/Op/For/Fra Classifica para compor eventualmente uma matriz SWOT
Produto Define se h relacionamento com algum produto da empresa
Cliente Idem para cliente
Negcio Idem para AEN
Direcionador Idem para Direcionado ou Macroobjetivo
Unidade geral, ou So Paulo, ou Sede (Porto Alegre)
Regio A que regio do pas o fato se relaciona
Prioridade Pondera gravidade, urgncia e tendncia do fato ou evento
5W2H Dependendo da priorizao, define-se um plano de ao para o fato ou evento em questo

Delineamento de Estratgias: definiram-se projetos a partir dos Direcionadores e da
Anlise do Ambiente.
Implantao das Aes: a empresa est em fase de implantao de uma srie de aes com
vistas a concretizar os objetivos definidos.

6.1.1.3. RESULTADOS DA IMPLANTAO

Um dos primeiros resultados neste caso qualitativo. O processo de planejamento
estratgico mostrou-se mais importante at do que seu produto final. O simples fato de se
discutir a empresa e seu ambiente de negcio trouxe como resultado uma convergncia no
entendimento geral da empresa por parte dos elementos que a dirigem e a gerenciam. Como
dito por um diretor da empresa: agora falamos a mesma lngua.
Em nvel corporativo, a construo da Identidade Organizacional serviu de elemento
de comunicao para os funcionrios e demais parceiros da empresa, disseminando para as
equipes que muitas vezes esto a milhares de quilmetros da sede da empresa e podem passar
at um ano sem regressar a esta, as definies de negcio, misso, valores e viso de futuro.
Em termos de definio de negcio, a empresa tinha um foco restrito em seu produto
(Nosso negcio inspeo!), ampliando-o para Solues em engenharia de integridade
operacional. A diferena pode ser sutil, mas esse o benefcio que o contratante da empresa

203

requer. O cliente no quer fazer inspeo ou ensaio; quer garantia de que seu patrimnio
esteja e continue ntegro.
Da viso de futuro da empresa, derivam os quatro direcionadores ou macro-objetivos:
A Crescer e qualificar/diferenciar sua operao para tornar a empresa uma empresa com
rentabilidade.
B Consolidar o nome da empresa como marca de referncia no mercado.
C Ser uma empresa de Classe Mundial, conforme critrios de excelncia do PNQ.
D Transformar aes e resultados do negcio em satisfao de seus colaboradores.
interessante notar que o primeiro diz respeito a resultado, a ser alcanado por
crescimento e diferenciao, preocupao no to explcita antes do incio do PE. Para o
crescimento, est em implantao uma estrutura (filial) em So Paulo, maior mercado do pas;
para diferenciao, a empresa busca desenvolver novos produtos e parcerias tcnicas para
ofertar as solues em integridade operacional. Os demais podem ser traduzidos ou
desdobrados em projetos definidos para atingir estes objetivos corporativos, quais sejam:
B Projeto de Marketing;
C Adeso ao PGQP, com metas de pontuao para os prximos anos;
D Projeto de Recursos Humanos.
Em termos de vinculao com o MEIO, tem-se aqui claramente identificada a
necessidade de indicadores de desempenho para verificar o cumprimento das metas
intermedirias para o alcance da Viso de Futuro. Ainda, surgem j neste momento, processos
que podem se mostrar crticos para a questo estratgica, quais sejam: o processo de
marketing e vendas, que aparece deficiente; e o processo de recursos humanos, que
praticamente no existe e precisa ser criado.
Na fase de Anlise do Ambiente, verificou-se que o tipo de contratao, as influncias
externas (polticas, sociais, econmicas, etc.), a necessidade dos clientes e conseqente
exigncia sobre os processos da empresa dependem do estgio do empreendimento. Procedeu-
se um agrupamento em trs etapas: Fabricao, Montagem e Operao, constituindo-se assim
as reas Estratgicas de Negcio (AEN) da empresa. A Operao foi desdobrada em duas
AENs, pela importncia relativa do segmento Papel e Celulose, o qual representa 75% do
faturamento da empresa (base 2001-2003).
Esta definio de AENs se vincula com o Direcionador A, no tocante a Crescimento.
Em 1997, a participao relativa do segmento de Papel e Celulose no faturamento da empresa
era de 50% e hoje (2002-2003) beira 75%, evidenciando uma concentrao considerada
exagerada, podendo-se at definir isso como uma ameaa ao futuro da empresa. Dado isso, o

204

foco do crescimento da empresa em So Paulo repousa nos demais segmentos em Operao,
ou seja, o objetivo manter Papel e Celulose e crescer nos outros para diminuir a dependncia
daquele segmento.
A anlise de Slack (importncia-desempenho) para cada uma das AENs tambm
explicitou algumas questes, conforme ilustra a Tabela 14.

Tabela 14 Fatores crticos dos negcios da empresa 1
AEN Fatores crticos
1 Operao geral preo, localizao geogrfica e credenciais/credibilidade
2 Fabricao preo, experincia anterior e visibilidade de marca
3 Montagem preo e visibilidade de marca
4 Operao Papel e
Celulose
prazo de entrega - relatrio, localizao geogrfica e equipe
de apoio

De forma geral, a empresa tem uma estrutura de apoio muito representativa nos gastos
totais, onerando muitas vezes o preo final do servio. Como esta mesma estrutura comporta
um crescimento expressivo do faturamento, o crescimento objetivado pela empresa
(Direcionador A) promover a diluio desta estrutura fixa, desonerando o preo (quando for
conveniente ou necessrio) ou aumentando as margens da empresa, quando possvel a
manuteno dos nveis de preos.
A localizao geogrfica da empresa outro fator que desencadeou mais fortemente a
estruturao de uma base em So Paulo. Muitas vezes a logstica torna proibitiva a
contratao da empresa por clientes de fora da regio sul do Brasil.
Isto, aliado a um melhor marketing que coloque a marca da empresa mais presente em
seus clientes atuais e potenciais, est sendo considerado como ao fundamental para o
sucesso futuro da empresa.
Nota-se que a anlise do ambiente refora alguns objetivos corporativos, agora sendo
desdobrados ao nvel de AENs (marketing, crescimento).
Uma das constataes da anlise de Porter (ameaas e oportunidades) realizada nas
AENs, em combinao com os pontos fortes e fracos da empresa, trouxe tona uma
caracterstica deste tipo de negcio. A contratao deste tipo de servio baseada na
confiana acerca da capacidade tcnica. Similarmente ao que ocorre com mdicos e dentistas,
os clientes so mais fiis (desde que no se perca a confiana) e o aumento da carteira se d

205

muito por indicao. Isto denota uma barreira para novos entrantes e mostra que, alm da
competncia tcnica, os relacionamentos so vitais para manuteno e crescimento dos
negcios. Os relacionamentos com pessoas-chave no cliente e a competncia tcnica
aparecem como pontos fortes citados pela empresa. Neste sentido, a empresa optou por uma
estratgia de marketing de relacionamento, criando o GA gerente de atendimento, sendo
esta pessoa responsvel por qualquer interao empresa-cliente, sendo a voz do cliente dentro
da empresa, negociando com os processos internos o melhor atendimento possvel para as
caractersticas e demandas especficas de determinado cliente. Isso j ocorria na empresa,
porm de forma no estruturada. O impacto disso se d na questo de RH as pessoas
precisam ser preparadas para isso e nas campanhas de marketing, onde este diferencial passa
a ser usado para manuteno e aumento de carteira de clientes.
Surge, ainda, a partir desta anlise, mais um processo crtico: relatrios tcnicos. No
segmento de Papel de Celulose, tambm por fora de normas, os relatrios so mais
complexos, o que normalmente demanda um prazo de execuo elevado. Alm de interferir
na satisfao do cliente, este aspecto hoje tambm impacta na questo financeira da empresa,
dado que o recebimento de parte do faturamento est vinculado entrega do relatrio tcnico.
Como este segmento representa da empresa, este processo de gerao de relatrio acaba por
ser crtico no curto prazo (nus financeiro) e no longo prazo, pois atrasos dificultam
negociaes futuras com os clientes e afetam negativamente sua imagem perante o mercado
potencial.
Cabe um comentrio acerca do entendimento que a equipe tcnica tinha acerca do
servio que a empresa presta. Para muitos tcnicos, o negcio da empresa era fazer inspeo.
Assim sendo, relatrio recebia importncia menor. O que interessava era fazer um bom
trabalho no campo, uma boa inspeo. Na medida que se passa a considerar a inspeo ou o
ensaio como meio de garantir a integridade operacional do empreendimento para o cliente, o
servio s estar completo quando ele tiver um atestado de integridade, que o relatrio.
Aps todo um processo de discusso, chegou-se a visualizar que o cliente no quer a inspeo
ou o ensaio; se pudesse, ele no fazia. O que ele quer a garantia de poder comear a ou
continuar a usar o ativo com segurana. Ou seja, em resumo, a redefinio do Negcio
impactando nos processos e nas pessoas.
Por fim, a anlise dos pontos fracos da empresa ressalta a necessidade de
sistematizao de processos, a falta de uma cultura de controle (indicadores), a carncia no
aspecto de RH e de marketing.

206

6.1.1.4. PRINCIPAIS DESDOBRAMENTOS DA IMPLANTAO

Construdo o plano estratgico, a empresa j tem hoje vrias aes em implantao,
fruto deste plano. Por se tratar de uma pequena empresa, em estgio bsico em termos de
gesto empresarial, o PE est direcionando as iniciativas da empresa e praticamente induzindo
ao uso dos demais mdulos do MEIO, inexistentes ou em estgio incipiente. A discusso
apresentada anteriormente deixa clara a priorizao de alguns processos crticos, com
objetivos de curto e longo prazos: no curto prazo, busca-se a melhoria dos processos; no
longo prazo, objetiva-se a sistematizao para que no se percam as melhorias alcanadas e se
alcancem as certificaes cabveis.
Utilizando-se os formulrios do MEIO, a implantao do mdulo GP j comea a
tomar forma. Como exemplos disso, tem-se a construo do organograma (Figura 46), do
mapa do negcio da empresa (Figura 47), e a definio do macroprocesso da empresa (Figura
48).

Gerncia Geral
Des. Produto
Consultoria Tcnica
Nucleo de RH
Gesto
J urdico
Logstica Projetos de Marketing
Infra Produo
Apoio a Relatrios
Informtica
Contabilidade
Marketing
Operao SP
NATC
Diretoria
Arquivamento
Custos
Compras e Adm de Terceiros
Operao PA
Almoxarifado
Servios Gerais
Financeiro
Patrimnio
Facilitador de Processos
Adm. de Vendas
Consultoria
Ncleo de Sistematizao

Figura 46 Organograma da empresa 1

A empresa conta com um conjunto de indicadores, desdobrados em alguns nveis ou
perspectivas, quais sejam: empresa, negcios, clientes e processos internos.
As principais dimenses competitivas dizem respeito a volume (objetivo corporativo
de crescimento), custo/preo e prazo (objetivos das AENs e, por conseqncia, da empresa).

207

Financeiro
Marketing e Vendas
Produo
Fabricao
Operao
Celulose
Demais segmentos
Montagem
Equipamentos
Materiais
Mo-de-obra
Empresas de inspeo
Autnomos
Laboratrios de ensaios
Ensaios
Inspeo
Consultoria / Engenharia
Manuteno
Equipamentos
Outros servios
Servios
Mercado Fornecedor Mercado Comprador
NR 13
US
PM
LP
Visual
etc.
Empresa
Processos de Apoio
Produtos e Servios Insumos e Recursos

Figura 47 Mapa do Negcio da empresa 1

Financeiro Marketing e Vendas Produo
Administrativo
Produzir
relatrios
Executar
servio
Programar
produo
Desenvolver
produto
Sistema de Informaes
Marketing
Atender
clientes
Cobrana
/ Contas a
receber
Faturamento
Controlar Recursos
de Produo
Mobilizar
recursos
Desmobilizar
recursos
Suprir Recursos
de Produo
Planejamento Geral e
Avaliao de Desempenho
Recursos Humanos
Contas a
pagar
Caixa e
bancos

Figura 48 Macroprocesso da empresa 1

Estes indicadores foram definidos a partir do planejamento estratgico e da definio
mnima dos processos da empresa.
So acompanhados ao nvel da empresa, faturamento, despesa e resultado econmico,
bem como o saldo de caixa mensal.
Ao nvel dos processos, tem-se os indicadores que so consolidados ao nvel de
clientes e negcios, dependendo da anlise desejada. Como exemplos, pode-se ver:
Processo Marketing e Vendas: nmero de visitas, atendimentos e seu valor estimado de
faturamento, propostas enviadas e confirmadas, com ndices de converso (quantidade e
valores), tempo de envio de proposta e atendimentos encerrados. Est se montando uma
pesquisa para medio do ndice de satisfao de clientes.

208

Processo Produo: nmero de OS, nmero de BMS (Boletim de Medio de Servio),
dirias produzidas, nmero de relatrios, prazo de entrega de relatrios.
Processo financeiro: faturamento por BMS e por OS, resultado parcial por OS,
faturamento retido por atraso em relatrio.
Em resumo, os resultados alcanados pela empresa analisada no se restringem ao PE,
aparecendo os desdobramentos e as interfaces com os demais mdulos do MEIO. Por seu
estgio de desenvolvimento, comum s empresas de seu porte, pode-se inferir que o modelo
se aplica bem para as pequenas empresas. Outra concluso que se consegue, tendo um plano
estratgico, vincular as aes dos processos operacionais aos objetivos maiores da empresa,
alinhamento este conseguido por um processo de comunicao facilitado por se tratar de uma
empresa de pequeno porte.

6.1.2. CASO 2 INDSTRIA METAL-MECNICA


A empresa 2 foi fundada em 1972, associada a uma multinacional atravs de uma joint
venture, iniciando a produo de peas para o mercado automobilstico brasileiro.
No incio da dcada de 80, a diviso resultante da parceria separou-se do grupo
fundador e foi criada uma nova empresa, com participao acionria da multinacional que
participara da joint venture (51%) e de outra multinacional do segmento de autopeas (49%).
De l para c a empresa foi gradualmente expandindo o seu negcio e hoje lder de
mercado no seu segmento de produto, responsvel pela produo de mais de 80% das peas
consumidas no Brasil. Os outros 20% correspondem produo dos dois concorrentes
nacionais, localizados em Porto Alegre e grande So Paulo, sendo ainda uma pequena parcela
importada.
Em 2000, atravs de acordos comerciais mundiais, houve troca de aes entre os dois
grupos, passando o segundo grupo a deter a totalidade das aes, passando a controlar a
unidade brasileira, com troca de nome em 2001.
A empresa de grande porte, contando com cerca de 1.300 (hum mil e trezentos)
funcionrios, faturando anualmente em torno de R$ 400.000.000,00 (quatrocentos milhes de
reais), distribudos no mercado externo (15% do faturamento) e nacional, dentro do qual
atende alm das montadoras de automveis (80% do faturamento) o mercado de reposio

209

(5% do faturamento). Em termos de produtos, os conjuntos completos representam 80% do
faturamento, restando 20% para os componentes.
Atualmente a empresa possui duas fbricas, uma em Porto Alegre e outra no interior
do estado, alm de um escritrio de vendas e assistncia tcnica em So Paulo, e 2 centros de
distribuio, em Betim/MG e em So J os dos Pinhais/PR, buscando proximidade com os
principais clientes todas as montadoras instaladas no Brasil (VW, Fiat, Ford, GM, Peugeot-
Citren, Renault, Honda, Toyota, Daimler-Chrysler). No mercado externo, so atendidas as
montadoras localizadas na Argentina (Renault, Fiat, Ford, GM e Peugeot) e empresas
fornecedoras de subsistemas no Uruguai, Colmbia e Austrlia.
Por exigncia dos clientes, a empresa atende s normas exigidas pelo mercado
automobilstico, ISO 9000, QS 9000, etc. Utiliza ainda conceitos e ferramentas do modelo
japons de gesto, incentivando as atividades de pequenos grupos de melhoria. Participa
ativamente de atividades promovidas pelo PGQP (Programa Gacho de Qualidade e
Produtividade) e atualmente concorre ao PNQ, evidenciando que possui um bom sistema de
gesto.


Este caso tem foco no Gerenciamento de Processos aplicado na empresa, partindo-se
de definies gerais do planejamento estratgico da empresa, que foi avaliado para a
priorizao dos processos a serem melhorados na empresa. Esta aplicao mostra ento a
conexo entre PE e GP, elementos do MEIO, no evidenciando claramente a questo de
Avaliao de Desempenho, discusso que foi feita com os representantes da empresa, mas que
no chegou a ser implantado ainda.
Em termos de parte Preparatria, primeiramente, foi constituda a equipe executiva do
projeto, formada pelo corpo gerencial/diretivo da empresa (em torno de 9 pessoas), para a
conduo das definies iniciais. Com este grupo, se definiu o objetivo do projeto, qual seja, o
repasse ou a incorporao de um mtodo estruturado de conduo de melhorias nos processos
da empresa (ou seja, um objetivo focado em GP, segunda parte do MEIO).
Foi realizado um seminrio de lanamento do projeto e este grupo ficou responsvel
pela conduo do mesmo at (inclusive) a definio de qual(is) processo(s) seria(m)
melhorado(s), ou seja, at a fase de Priorizao de Processos (PP).

210

IO - Identi dade
Organi zaci onal
AA - Anl i se
Ambi ental
DE - Del i neamento
de Estratgi as
AP - Anlise
DP - Descrio
EO - Estrutura
Organizacional
PP - Priorizao
CP - Configurao
MP - Melhoria
Custei o de
processos
ME - Mapa
Estratgi co
MD - Matri z de
Desempenho
IC - Intel i gnci a
Competi ti va
PG - Perspecti vas
Gerai s
CD - Consol i dao
do Desempenho
IA - Impl antao
das Aes
PA - Padronizao
PE GP AD
Parte Preparatria
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12


As fases trabalhadas neste caso foram:
Estrutura Organizacional: do organograma da empresa, foram levantadas as principais
atividades por setor, bem como os principais problemas evidenciados pela rea nas
relaes cliente-fornecedor internas.
Configurao: foi entendido o mapa do negcio da empresa e definido o seu macro-
processo de funcionamento, a partir do qual se definiram os principais processos da
empresa (Figura 50).
INFLUNCIAS EXTERNAS
MARKETING
VENDER
FABRICAR
COMPRAR
INSUMOS
INSUMOS
EXPORTAO
REPOSIO
OEM
CONCORRNCIA
DESENVOLVER
PRODUTO
PROGRAMAR
PRODUO
EXPEDIR
PRODUTO
CONTROLADORIA PLANEJAMENTO
GESTO DA
QUALIDADE
ASSISTNCIA
TCNICA
GARANTIR
INFORMAO
SERVIOS
GERAIS
FINANCEIRO
RECURSOS
HUMANOS
MANTER
INSTALAES


211

Priorizao: nesta fase, para evitar que a priorizao se desse de forma quase passional,
fez-se um resgate e uma discusso do plano estratgico da empresa, com vistas a proceder
a uma priorizao imparcial dos processos. Utilizou-se adicionalmente a abordagem de
Slack, dado que foi identificada uma lacuna no plano estratgico desenvolvido
previamente na empresa. A partir do cruzamento do resultado da anlise da matriz de
Slack (Figura 51), em combinao com os problemas ou pontos fracos organizacionais,
com os processos ora definidos, chegou-se a um ranking de prioridade, com ponderaes
de todos os componentes da equipe executiva (Figura 52). Como a empresa de grande
porte, optou por conduzir melhorias nos dois primeiros processos, simultaneamente.

9 H
8 L A C G
7 F I , J E
6 K B
5 D
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Importncia Desempenho
A Imagem 5,8 7,8
B Flexi bilidade de resposta (agi li dade) 7,2 6,1
C Qualidade 6,6 8,0
D Preo 8,4 5,3
E Prazo de entrega (confiabi li dade) 7,0 7,6
F Tradio 4,1 7,3
G Tecnol ogi as (produto, processo e gesto) 8,1 8,0
H Variedade (Portflio de produtos) 7,0 8,4
I Capacitao 6,4 7,5
J Suporte logstico 6,3 7,8
K Presena gl obal 5,8 6,0
L Porte (capacidade produtiva) 5,4 8,0
D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
Importncia para os clientes
EXCESSO
APROPRIADA
MELHORAMENTO AO URGENTE

Figura 51 Matriz Importncia-Desempenho (Slack) da empresa 2

Neste ponto, foram definidas duas equipes de projeto para a seqncia dos trabalhos.
Treinamento: para as equipes operacionais de projeto, foi ministrado um treinamento
conceitual e prtico, demonstrando as ferramentas a serem utilizadas.
Descrio: foram minimamente compreendidos os processos, desdobrando-os em seus
subprocessos, os quais foram mapeados com o uso de fluxogramas.
Anlise: utilizaram-se diversas anlises para levantamento de questes relativas ao
funcionamento do processo atual.
Melhoria: foram propostas diversas aes de melhoria para os processos em questo.

212

TOTAL
PROCESSO DONO
F
l
e
x
i
b
i
l
i
d
a
d
e

d
e

r
e
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S
U
B
T
O
T
A
L
PLANEJ AMENTO WA 9 9 1 9 9 37 1 9 3 1 1 15 52
CONTROLADORIA ER 9 3 1 1 1 15 3 9 1 9 3 25 40
GESTO DA QUALIDADE CF 9 1 3 9 9 31 9 9 3 9 9 39 70
GARANTIR INFORMAO AV 9 3 3 3 1 19 9 9 1 9 9 37 56
SERVIOS GERAIS ADMINISTRATIVOSXZ 1 1 1 1 1 5 9 9 1 3 3 25 30
FINANCEIRO DS 1 1 1 3 1 7 3 9 1 3 9 25 32
RECURSOS HUMANOS XZ 9 1 3 9 3 25 9 9 1 9 9 37 62
MANTER E MELHORAR INSTALAESDG 9 1 9 1 1 21 9 9 1 9 3 31 52
MARKETING CT 0 0 0
VENDER CT 9 9 3 3 9 33 9 9 3 3 9 33 66
DESENVOLVER PRODUTO EL 9 9 9 9 9 45 9 9 9 9 3 39 84
PROGRAMAR PRODUO SS 9 1 9 3 1 23 9 9 9 9 9 45 68
COMPRAR INSUMOS RG 9 3 9 3 3 27 9 9 9 3 9 39 66
FABRICAR XF 9 3 9 9 3 33 9 9 9 9 9 45 78
EXPEDIR PRODUTO PO 1 1 9 1 1 13 3 3 1 1 3 11 24
ASSISTNCIA TCNICA CF 9 1 3 1 1 15 9 3 1 9 9 31 46
SLACK Pontos fracos

Figura 52 Matriz de priorizao de processos da empresa 2

Padronizao: algumas propostas de melhorias que foram sendo implantadas tambm
foram incorporadas aos procedimentos e instrues de trabalho constantes das normas de
garantia de qualidade da empresa, garantindo o novo grau de desempenho dos processos.


O primeiro resultado perceptvel neste caso se refere viso horizontal da
organizao, proporcionada pela aplicao da lgica de processos. Impressiona sobremaneira
como as pessoas tm a viso restrita de sua rea funcional, no percebendo o impacto causado
por suas decises e aes nas reas subseqentes dos processos de que participam.
A empresa adota uma estrutura matricial, tendo equipes de desenvolvimento de
produto por cliente. Muitas vezes, o nus do projeto recai sobre seu lder, j que a equipe
constituda, mas o sistema de avaliao de desempenho continua privilegiando a funo.
Uma evidncia disso que os componentes do time no so penalizados por falta de
participao nas reunies, cabendo ao lder garantir o cronograma do projeto. Pelo contrrio,

213

muitas vezes, a justificativa do no comparecimento reunio outra atividade que o chefe
da rea havia atribudo ou mesmo a proibio do comparecimento enquanto outra atividade
no tivesse sido concluda (isso o que se denomina de primazia da funo sobre o processo).
luz de questes estratgicas, foram priorizados dois processos (Desenvolver Produto
e Programar Produo), nos quais se conseguiram resultados interessantes. Um dos
subprocessos do processo de Desenvolvimento de Produto trabalhado foi o Oramento
Tcnico-comercial; outro, o Planejamento do Produto.
No Oramento, reduziu-se significativamente os tempos de resposta ao cliente nas
suas solicitaes, aumentando ainda a confiabilidade nos oramentos dados. O processo era
todo seqencial, passando por vrias reas, uma aps a outra. Havia bastante retrabalho e
demoras excessivas, sendo comum se chegar a custos muito diferentes para produtos
similares.
A proposta de melhoria contemplou a possibilidade de trazer para um momento
inicial todas as necessidades de dados das diversas reas pelas quais passava o oramento at
ser concludo e entregue ao cliente. Pelo preenchimento de um formulrio eletrnico com um
conjunto de caractersticas, o sistema gerava, por similaridade e complexidade relativa a
produtos-base cadastrados, o valor de custo do produto. Oramentos que levavam de uma
semana at mais do que um ms passaram a ser feitos em minutos.
A liberao de tempo de vrios profissionais envolvidos neste processo permitiu uma
maior dedicao para atividades de planejamento e organizao das atividades, bem como
houve redistribuio de pessoal para outras atividades e unidades.
No caso do Planejamento do Produto, a empresa est submetida a diversas normas de
garantia de qualidade (ISO9000 e QS9000), cerceando maiores possibilidades de flexibilidade
no processo. Num primeiro momento, a equipe pensou que no conseguiria alterar o processo
devido s normas. Foi feito o trabalho e se estima que a economia de tempo gire em torno de
30% do tempo total de desenvolvimento. O que se questionou e alterou foram basicamente
tempos de espera (por exemplo, aguardando aprovaes para dar seguimento ao processo),
alm de atividades exigidas pela norma, mas que poderiam ser executadas de outras maneiras.
O mapeamento do processo e a anlise do valor agregado foram fundamentais para o
alcance deste expressivo resultado nos dois subprocessos.
O processo Programar Produo foi dividido em trs subprocessos, a saber:
Planejamento, Programao e Controle, nos quais se obteve um primeiro resultado qualitativo
que foi a abertura da caixa preta. Este processo era considerado domnio de certas pessoas
dentro da organizao. Caso houvesse algum problema com elas, a programao poderia no

214

acontecer. O trabalho contribuiu para que este domnio se tornasse pblico, no mbito dos
interessados. Outro aspecto relevante foi a melhoria da interface das reas de vendas e
produo com a rea de PCP. Decises tomadas isoladamente afetavam sobremaneira as
atividades de planejamento, programao e controle da produo e ambas as reas (vendas e
produo) no tinham a percepo do impacto de suas decises sobre as outras envolvidas no
processo. No se chegou a quantificar plenamente os ganhos, mas eles aconteceram
basicamente na reduo da conta frete areo (por problemas de programao/produo) e no
nvel de inventrio da empresa, alm de retrabalhos que causavam horas-extras no setor PCP.
Um a outra ao decorrente deste projeto foi uma reviso geral do cadastro de materiais
(atribuio da engenharia) que acabava por acarretar srios problemas na programao da
empresa. Algumas distores organizacionais tambm foram explicitadas, discutidas e
resolvidas no conjunto de aes decorrentes das anlises deste processo.


O resgate do planejamento estratgico da empresa se mostrou importante para a
priorizao dos processos a serem melhorados. Num primeiro momento, a equipe gerencial
achava que os processos prioritrios poderiam ser definidos por um consenso entre o grupo. O
que acontece que cada gestor um tem sua opinio formada, muitas vezes recomendando que
o processo-piloto seja um que no afete muito sua rea. Alm disso, no grupo se encontrava o
presidente, fazendo com que sua opinio influenciasse em demasia alguns gerentes. Ao final
da etapa de priorizao, a perda de tempo se mostrou vlida, ficando ainda o ranking
definido para as prximas anlises, ou seja, melhorados os primeiros processos, a prioridade
dos demais j estava definida, de forma estruturada e com a participao e consenso de todos
os gerentes.
Um aprendizado importante neste caso que, mesmo a empresa sendo grande e
possuindo recursos humanos suficientes para conduzir vrias frentes paralelas, o ataque
simultneo a dois processos no se mostrou produtivo, pois cada um deles acaba por se
desdobrar em subprocessos, o que pode acarretar em, por exemplo, seis frentes de trabalho
(assumindo trs subprocessos para cada processo). Portanto, a opo por um processo parece
mais vantajosa, inclusive pela lgica de incorporao da sistemtica por parte da empresa, o
que acaba por acelerar o projeto como um todo abreviando o tempo necessrio para se
trabalhar com o conjunto total de processos da empresa.

215

6.1.3. CASO 3 INDSTRIA CALADISTA


A empresa 3 est localizada no interior do estado do Rio Grande do Sul e atua no
mercado de exportao de calados femininos, fazendo parte de um dos maiores grupos
exportadores de calados do estado. Seu maior mercado o dos Estados Unidos, atendido via
uma empresa de comrcio internacional. A empresa pode ser considerada de mdio porte,
possuindo cerca de 3.000 funcionrios, faturando em torno de R$ 50.000.000,00 (cinqenta
milhes de reais). Sua produo feita num total de 16 linhas de produo, chamadas de
fbricas, distribudas em trs cidades do RS e numa cidade do interior do estado do Cear.
Desde seu incio, na dcada de 70, j se visualizava a necessidade de controlar a
empresa com indicadores de desempenho para a melhoria dos processos internos,
principalmente, na rea da produo. Um dos indicadores implantados naquela poca, que
permanece at hoje, o indicador que mede a produtividade de uma linha de produo
chamado de Rendimento Operacional.
Na dcada de 80, comeou a ser implantado o programa chamado Incentivo, que se
transformou, mais tarde, no programa de participaes nos resultados, o qual procura
incentivar os funcionrios a reduzir desperdcios e aumentar a produtividade, em troca de uma
remunerao varivel, o Prmio. Na mesma dcada, teve incio a criao e implantao de
padres de trabalho, programa chamado Padronizao das Tarefas, que continua com
melhorias contnuas at hoje.
Na dcada de 90, a empresa teve os primeiros contatos com os conceitos da
Qualidade Total. No final da dcada de 90, realizou-se na empresa um Curso de Ps-
Graduao in Company, em parceria com o PPGEP/UFRGS, a partir do qual houve a
implantao de sistemas de custeio: ABC (Custeio Baseado em Atividades) nas reas de
apoio; e UEP (Unidade de Esforo da Produo) na unidade de produo de couros.
Ao longo da evoluo da empresa, houve uma grande preocupao com a busca de
uma maior produtividade e competitividade, aliados a um produto de boa qualidade, o que foi
acompanhado por melhorias constantes no sistema de indicadores e avaliao de desempenho.


O ponto forte desta aplicao do MEIO est na Avaliao de Desempenho, com a
empresa fazendo agora uma reavaliao de seu sistema, sendo criada uma proposta de

216

integrao entre o que ela possui de indicadores (esta empresa convive h anos com a cultura
de medio de desempenho do TQM) com partes de modelos de avaliao de desempenho
discutidos no captulo 4 deste trabalho (incorporando idias dos modelos BSC, PNQ, TOC e
Quantum).
Convm lembrar tambm o trabalho prvio de construo da viso horizontal de
Processos na empresa, que serve de substrato para o desdobramento de objetivos e
indicadores estratgicos. O Planejamento Estratgico, ponto de partida para as demais partes
do modelo, tratado neste caso de forma bastante simplificada.
IO - Identi dade
Organi zaci onal
AA - Anl i se
Ambi ental
DE - Del i neamento
de Estratgi as
AP - Anlise
DP - Descrio
EO - Estrutura
Organizacional
PP - Priorizao
CP - Configurao
MP - Melhoria
Custei o de
processos
ME - Mapa
Estratgi co
MD - Matri z de
Desempenho
IC - Intel i gnci a
Competi ti va
PG - Perspecti vas
Gerai s
CD - Consol i dao
do Desempenho
IA - Impl antao
das Aes
PA - Padronizao
PE GP AD
Parte Preparatria
1
2
3
4
5
6
7
8


Na parte Preparatria, foi discutida, com o coordenador deste projeto, a necessidade
do plano estratgico como norteador do sistema de avaliao de desempenho. Como a
empresa faz parte de um grupo que no tem um plano estratgico formal, ficaria invivel em
termos de tempo construir este plano. O coordenador optou por fazer uma definio
estratgica independente do grupo, assumindo sua empresa como ponto de partida, sem
necessidade de submisso deste plano ao do grupo. Outro aspecto debatido foi a experincia
prvia da empresa na viso de processos, o que facilitaria o desdobramento da Avaliao de
Desempenho, dado que o substrato em que seria feito o desdobramento estava construdo. O
objetivo definido foi propor um novo sistema de Avaliao de Desempenho, com base em

217

processos e com alguma vinculao estratgica, criticando e complementando o atual sistema
existente na empresa, luz de alguns modelos de avaliao de desempenho disponveis.
As fases trabalhadas neste caso foram:
Treinamento: um grupo de gerentes e o diretor da empresa (denominado de Comit
Gerencial) receberam um treinamento bsico revisando conceitos do TQM e discutindo a
abordagem do BSC.
Nveis de medio ou Perspectivas Gerais: foram definidas, num meio termo entre as
propostas do BSC e do PNQ, seis perspectivas:
1. Financeira;
2. Clientes;
3. Responsabilidade Pblica;
4. Processos Internos;
5. Aquisio e Fornecedores;
6. Aprendizado e Crescimento.
Por ter uma insero social forte na comunidade onde atua, sendo o segundo maior
grupo empresarial da cidade, a perspectiva de responsabilidade pblica torna-se importante e
mereceu este destaque. Tambm foi destacada a questo de Aquisio e Fornecedores, pelo
peso relativo dos insumos no custo total de um sapato (em torno de 66%).
Inteligncia Competitiva: como a definio do plano estratgico foi superficial, no se
montou neste caso um sistema de Inteligncia Competitiva.
Matriz de Desempenho: neste caso, como o foco era a medio de desempenho e a
definio dos objetivos corporativos e de negcios no foi detidamente realizada no plano
estratgico, procedeu-se a elaborao de objetivos em cada perspectiva, adotando-se
basicamente os preceitos do BSC. Como exemplo, para a perspectiva financeira, adotou-
se o seguinte objetivo: Ser uma empresa rentvel, assegurando retorno financeiro aos
acionistas, com a realizao de investimentos em tecnologia e gesto, mantendo a
capacidade financeira. Para cada objetivo, foram identificados indicadores, definidas
metas e associados projetos, aes ou iniciativas, existentes ou no, que devem levar a
efeito as metas associadas aos indicadores, garantindo, por sua vez, o alcance dos
objetivos em cada perspectiva. A Figura 54 demonstra o exemplo da perspectiva
financeira.
Mapa Estratgico: em combinao com as matrizes de desempenho de cada perspectiva,
foi sendo construdo o mapa estratgico, caracterstica importante do modelo BSC. A

218

Figura 55 retrata um resumo do mapa estratgico desenvolvido neste caso. J na Figura 56
consta o detalhamento da perspectiva Clientes, um exemplo do que foi construdo para
cada perspectiva.

INDICADORES ESTRATGICOS ANO DE 2002 ANO DE 2003 ANO DE 2004 INICIATIVAS
META REALIZ. META REALIZ. META REALIZ. e PROJETOS
a) Retorno s/Patrimnio Lquido L
a1) % Margemde Lucro s/Vendas I
a2) Valor do Lucro s/Vendas N
a3) Valor do Patrimnio Lquido K
b) Investimento em Tecnologia, Gesto e Processos
b1 - % Investimento s/Faturamento
c) Capacidade Financeira C/
c1) Liquidez Corrente
c2) Gerao de Caixa P
c3) Tempo de Ciclo de Caixa R
O
d) Aumento/Manuteno do Faturamento J
d1) Valor do Faturamento E
T
e) Reduo de Custos e Despesas O
e1) Valor Total do Custo dos Processos S

Figura 54 Exemplo de Matriz de Desempenho da empresa 3
Fonte: Scheibler (2003)

Consolidao do Sistema: o mapa estratgico serviu para consolidar/validar as matrizes de
desempenho. No estgio atual de evoluo da empresa, a proposta que foi estruturada est
em anlise por parte da empresa, no havendo ainda as definies de como vai operar o
sistema. Como a empresa j tem a cultura da medio de desempenho, esta uma fase que
no deve se apresentar crtica neste caso.


Um primeiro resultado foi a crtica e reviso do sistema atual de indicadores. Como
ponto de partida para a discusso, apresenta-se esta estrutura atual de indicadores da empresa,
que assim dividida:
a) Indicadores Financeiros;
b) Gerenciamento da Rotina;
c) Indicadores Operacionais.
a) Indicadores financeiros
A empresa zela por uma contabilidade financeira que reflita a correta situao
financeira e patrimonial da entidade, obedecendo aos princpios gerais da contabilidade, bem

219

como s demais normas comerciais, legais e estatutrias pertinentes. A elaborao e anlise
dos indicadores de desempenho na rea financeira se dividem em:

Objetivo Manuteno do Negcio por Longo Prazo
Retorno sobre Investimento em Tecnol.
Patrimnio Lquido Gesto e Processos
Capacidade
Financeira
L u c r o
FINANCEIRO
Faturamento Efic. Opercional
Produtiv. E Red.Custo
Participao no
Mercado
CLIENTES
Satisfao do Cliente
RESPONSABILIDADE Conformidade Ambiental
PBLICA e Social
Qualidade Entrega Eficincia Operacional
Produto Pontual
PROCESSOS
INTERNOS
Conformidade Conformidade dos Negociao Custo dos C.O.M
Fornecedores Processos Crticos Comercial Materiais
Condies Preo dos Consumo Custo Rendimento
Mercado Materiais Materiais Processos Produo
Entrega/Qualidade
FORNECEDORES dos Fornecedores
Comprometimento Competncia dos Investi. Em Tecnologia Ambiente
dos Funcionrios Funcionrios da informao Organizacional
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Reteno dos
Funcionrios Chaves
Satisfao dos Conhecimentos e
Funcionrios Habilidades

Figura 55 Mapa estratgico resumido da empresa 3

a.1) Anlise das demonstraes financeiras: Balano Patrimonial, Demonstrao do Resultado
do Exerccio, Origens e Aplicaes dos Recursos, Demonstrao dos Lucros Acumulados e
Oramento.
Dessas peas contbeis so extrados os indicadores financeiros tradicionais, como
liquidez, endividamento, retorno sobre o patrimnio lquido, prazos mdios de pagamentos e
recebimentos, rotao dos estoques etc.

220

FINANCEIRO
Participao no Mercado
Reteno dos Novos Clientes
Clientes
Satisfao dos Segmentao de
Clientes Mercado
Proposta de Valor
Poltica Conformi- Conformi- Relacio - Imagem
de dade dos dade dos namento
Preo Produtos Servios
P R O C E S S O S I N T E R N O S RESPONSABILIDADE PROCESSOS
PBLICA INTERNOS

Figura 56 Detalhe da perspectiva Clientes no mapa estratgico da empresa 3
Fonte: adaptado de Scheibler (2003)

a.2) Anlise de custos
O sistema de custos da empresa est apoiado em e integrado com uma contabilidade
de custos coordenada pela contabilidade geral. Da contabilidade de custos so extrados e
analisados indicadores baseados em diversos mtodos de custeio
b) Gerenciamento da Rotina
No incio da dcada de 90, quando a empresa iniciou a implantao do Programa de
Qualidade Total, um dos sub-programas implantados foi o Sistema de Gerenciamento da
Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Houve uma relativa facilidade na assimilao dos principais
conceitos desse sistema de gerenciamento, tendo em vista que j havia na empresa uma
cultura de controle e acompanhamento de vrios indicadores.
Atualmente, cada rea define, no incio do ano, juntamente com seus principais
clientes e a diretoria, quais so os itens de controle a serem acompanhados ao longo do ano e
quais as metas correspondentes.
Os relatrios de acompanhamento so atualizados mensalmente, sendo que os itens de
controle que requerem acompanhamento dirio passam a fazer parte do sistema de
indicadores operacionais, como descrito no item a seguir, e seu resultado mensal passa a fazer

221

parte do relatrio do gerenciamento da rotina. Os indicadores que no requerem
acompanhamento dirio so informados mensalmente, diretamente nos relatrios do
gerenciamento da rotina, nos quais os indicadores esto segregados por dimenso, ou seja,
custo, qualidade, entrega, flexibilidade, moral e outros.
Esses dados so discutidos em cada setor em uma reunio da qual participam as
chefias das reas e a direo da empresa. Para os itens de controle com grandes desvios so
estabelecidos planos de ao com o objetivo de corrigir as anomalias.
c) Indicadores operacionais
Os indicadores operacionais foram criados na empresa analisada para viabilizar o
acompanhamento dirio (hoje, na intranet da empresa) dos principais indicadores de
desempenho, sendo um desdobramento do Gerenciamento da Rotina. O sistema foi construdo
para possibilitar a anlise drill down, ou seja, a partir dos dados sumarizados de toda a
empresa, possvel ir navegando por filial, por linha de produo, por modelo, at chegar
ao material e cor da matria-prima, quando desejado. Os principais indicadores operacionais
se referem :
Corte de Couro (na composio do custo do calado, a matria-prima couro se destaca,
representando algo em torno de um tero do custo total do produto);
Produo (produo de calados a core competence da empresa);
Negociao (toda vez que feito o projeto de algum calado, com todo o detalhamento
tcnico de materiais, consumos, processo de fabricao e formao do custo, a empresa
quer que o mesmo seja executado assim como foi projetado, para confirmar os resultados
esperados, necessrios para a manuteno do negcio).
Na Tabela 15, esto resumidos os pontos fortes e fracos do atual sistema de avaliao
de desempenho da empresa 3.
Como a empresa j fazia uso de indicadores no seu processo de gesto, esta aplicao
evidenciou incoerncias e inexistncia de indicadores. Alguns ndices eram redundantes ou
desnecessrios e havia falta de medio de alguns aspectos que foram evidenciados pela nova
estrutura de avaliao de desempenho proposta. Uma classificao adicional permitiu separar
os indicadores estratgicos dos no estratgicos, sobre os quais as reas deveriam fazer uma
definio de sua importncia para a gesto funcional, mantendo-o ou excluindo-o do sistema
de avaliao de desempenho.
Outro resultado interessante foi a abstrao possibilitada pelo mapa estratgico, pelo
qual se evidenciou estratgias especficas com seu conjunto de indicadores: estratgia de
conquista de novos clientes (Figura 57), estratgia de suprimentos, etc.

222

Tabela 15 Pontos fortes e fracos do sistema atual de avaliao de desempenho da empresa 3
Pontos fortes Pontos fracos
Forte cultura de medio e acompanhamento
operacional;
No h uma ferramenta de comunicao formal da
estratgia para todos os funcionrios;
H indicadores e metas para todas as reas; Falta de vinculao formal e transparente entre os
indicadores de desempenho e as estratgias da
empresa;
Reunies peridicas de avaliao, com a presena
das chefias de cada rea e da diretoria da Empresa;
Falta hierarquizao dos indicadores;
Indicadores so de fcil acesso disponveis para
consultas na intranet;
Falta separao ou distino entre indicadores
estratgicos e demais indicadores operacionais;
Utilizao de indicadores financeiros e no
financeiros;
H uma viso funcional, e no por processos,
apesar da empresa ter os processos mapeados;
Possibilidade de analisar dados de custo calculados
por diversos mtodos (Centro de custo, ABC, UEP)
e princpios (Absoro total e parcial);
H anlise dos indicadores isoladamente, sem
demonstrar as relaes existentes entre os mesmos.
A utilizao de cores do semforo e de Grficos de
Pareto, para agilizar e facilitar a anlise.

Fonte: Adaptado de Scheibler (2003)

A base de processos permitiu tambm vincula-los s demais perspectivas, conectando
a operao da empresa aos resultados desejados por perspectiva. Na Figura 58 aparece parte
de uma matriz de relacionamento entre os processos e os indicadores de algumas perspectivas,
evidenciando o grau de contribuio de determinados processos nos indicadores da empresa,
desdobrados por perspectivas. Em acontecendo de um desempenho inadequado medido por
algum dos indicadores ou um conjunto deles (visualizao no mapa estratgico), tem-se quase
que diretamente que processos deveriam ser questionados ou melhorados.


A falta de um plano estratgico formal, incompleto que seja, acabou delegando para o
sistema de avaliao de desempenho muitas das definies estratgicas.
Esta aplicao nesta empresa poderia servir de modelo para a entidade de classe que
congrega os caladistas nacionais, dado que houve um desdobramento de uma estratgia
genrica.

223

MANUTENO DO NEGCIO POR LONGO PRAZO
Retorno s/ Investimen-
to
L U C R O
Novos Clientes
Proposta de Valor Segmentao de
Mercado
Conformi- Conformi- Relacio - Imagem Poltica
dade dos dade dos namento de
Produtos Servios Preo
Qualidade Entrega Respons. Eficincia
Calce Desenv. Pblica Operacion
Rpido
Negociao Comerc.
Eficiente

Figura 57 Estratgia de conquista de novos clientes da empresa 3

Responsabi lidade Pbli ca
RESPONSABILIDADE Integrao Conformi- Governo
PBLICA Soci al dade Am-
biental
1 2 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Qualidade Calce Visual Desenv. Entrega NegociaoFlexibilida- Custo Custo Melhorar Reduzir
PROCESSOS do do do Rpido Pontual Eficiente de Couro O.Mat. Consumos C.O.M.
INTERNOS Produto Produto Produto Materiais
P Processos Internos 1 2 3 4 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1
R Comercial 8 8 8 8 4 4 8 4 6 2 8 6 2 4 4
I Desenvolvimento 8 6 8 6 8 8 4 4 6 4 6 8 8 8 8 6 8 4 4 8 8 6 6 4
M PCP 8 4 8 4 8 6 2 2 2 6 6 8 2 4 2
Suprimentos Couro 8 6 8 8 8 4 2 8 8 8 6 8 8 8 2 8 8 4 4 8 6 8
R Suprimentos O.Mat. 8 6 8 8 8 4 2 8 4 8 6 8 8 8 2 8 8 4 4 8 6 8
I Produo 8 6 8 8 8 4 2 8 4 8 8 8 2 8 8 6 6 8 8 8 8
O Expedio 8 4 8 2 8 4 2 2 8 6 2
S
A G Engenharia e Manut. 4 2 6 4 6 2 2 4 4 4 4 4 6 6 6 4 4 4 6 4 4 4
P E Controladoria 4 4 4 4 4 2 2 8 4 2 2 4 4
O S Financeiro/ Contbil 2 2 2 4 2 6 8 2 4 2
I T Gesto da Qualidade 8 2 8 8 4 4 8 2 8 4 8 6 8 6 2 2 2 2 4 2 6
O Planej./ Coordenao 8 8 8 8 4 4 4 8 6 8 8 4 6 2 6 6 4 6 4 6 6
e O Informtica 4 2 4 4 6 4 4 6 6 4 4 6 6 6
RH/Segurana 4 4 6 6 6 8 6 8 8 4 6 6
Conformidade Dos Fornecedores
1 2 3 4
AQUISIO E Qualidade Desenvol. Pontualid. Relacion.
FORNECEDORES Produtos de dos com
Servios Forneced. Forneced. Forneced.

Figura 58 Relao entre processos e perspectivas de desempenho da empresa 3
Fonte: adaptado de Scheibler (2003)

Ao longo da implantao, comeam a haver vrios questionamentos estratgicos que
acabam forando definies que poderiam ter sido previamente feitas no plano estratgico.

224

Mesmo assim, o resultado foi de grande valia para a empresa que comea a colocar em prtica
esta estruturao.
O mapa estratgico atua como o grande definidor da matriz de desempenho. Esta sem
aquele, pode se transformar num punhado de indicadores, agora simplesmente classificados
por perspectivas. Na medida que do mapa se abstraem estratgias especficas, tem-se o
sistema de avaliao de desempenho disparando uma estratgia emergente que talvez tenha
passado despercebida no processo formal do planejamento estratgico. Isto refora a
importncia da construo deste mapa estratgico.
Cientes de que os resultados da empresa so produzidos pelos seus processos internos,
e que era necessrio uma melhor compreenso de como os processos cruzam a estrutura
organizacional, foi realizado o mapeamento dos processos internos. Um aspecto que
contribuiu para que isto ocorresse tambm foi a implantao do ABC (Custo Baseado em
Atividade), realizada em 1998 e 1999. Como recomendado terica e praticamente, o ABC tem
como requisito o mapeamento dos processos, os quais foram classificados em primrios, de
apoio e de gesto, conforme o macroprocesso da empresa, ilustrado na Figura 59.
Planejamento/
Coordenao
Geral
Gesto da
Qualidade
Apoio Gesto
Desenvolvimento
de Produto
Desenvolviment
o de Processo
Planejamento/
Programao
Produo
Materiais
Expedio
Processos Primrios
Negociao
Comercial
Fornecedor
Engenharia e
Manuteno
Informtica
Processos de Apoio
Apoio Tecnolgico
Recursos
Humanos
Controladoria
Contbil/
Financeiro
Apoio Administrativo
Suprimentos
Couro
Cliente
Calados
Cliente
Calados
Cliente Couro
Cliente Couro
Sistema de
Incentivo
Apoio A Produo
Processos da empresa


225

Cada processo foi mapeado com um grau de detalhamento maior, at chegar s
principais atividades, procedendo-se melhorias em alguns deles. Como exemplo disto, tem-se
o processo de desenvolvimento de produtos, que cada vez mais est desempenhando uma
funo estratgica dentro da empresa, tendo em vista a necessidade de atender os clientes com
mais velocidade, menores prazos, maior quantidade de amostras, aliados a um produto com
qualidade, porm competitivo em termos de custos.
Com essa viso, a empresa desenvolveu o sistema de acompanhamento de todo este
processo, disponvel na sua intranet, baseado na tecnologia de workflow. O sistema
possibilitou a integrao do processo de desenvolvimento de produtos a outros processos,
como o processo de planejamento e programao da produo, de suprimentos e do curtume,
e ao sistema de e-mail, o qual envia, automaticamente, mensagens quando o cronograma no
for cumprido em alguma tarefa.
Tornou-se possvel obter diversos indicadores gerenciais, que podem ser pesquisados
por modelo, por perodo, por setor, por funcionrio, por motivo de atraso, entre outros.
A precedncia da viso de processos neste caso aponta para uma clareza e at
facilidade de tratamento e conexo estratgico-operacional. Sem esta base de processos, a
empresa faria um desdobramento funcional dos indicadores, tendo alinhamento vertical
somente.

6.2. DISCUSSO GERAL DAS APLICAES

Em cada um destes casos predomina uma parte do MEIO, mas fica evidente a
necessidade de inter-relao entre os componentes.
No caso da empresa de servio, a parte mais trabalhada do modelo o Planejamento
Estratgico, mas a empresa j se prepara para complementar seu sistema de gesto, conforme
o MEIO, para que o plano se transforme em ao concreta.
Na empresa metal-mecnica, encontrou-se um caso mais especfico sobre a melhoria
dos processos, para o que se precisou previamente questionar e entender as diretrizes
estratgicas, com vistas priorizao do processo a ser melhorado. A no adequao do
sistema de avaliao de desempenho, para que contemple prioritariamente os processos e
depois as funes, pode fazer com que a empresa obtenha resultados expressivos, porm
localizados, no havendo condies para a criao de um ambiente ou uma cultura de gesto
por processos.

226

J no caso da empresa de calados, a questo mais discutida foi referente avaliao
de desempenho. A empresa j tinha um sistema de indicadores operacionais, apresentava uma
viso de processos em sua estrutura organizacional, mas faltava a ligao com sua estratgia
de manuteno do negcio no longo prazo. Mesmo com um Planejamento Estratgico no to
elaborado, o sistema de indicadores construdo se mostrou vlido na transmisso desta
estratgia para os processos da empresa e no questionamento do atual sistema de indicadores
operacionais. Deve-se questionar, entretanto, se no foi feito um bom desdobramento de algo
(o plano estratgico) no to bom.
Na Tabela 16, apresentado um resumo das aplicaes, o qual permite uma
compreenso geral dos casos apresentados.

Tabela 16 Resumo das aplicaes
Critrio Caso 1 Caso 2 Caso 3
Porte Pequeno Grande Mdio
Estrutura de capital Nacional Multinacional Nacional
Segmento Servios Indstria Indstria
Setor Engenharia Metal-mecnica Calados
Maturidade de gesto Baixo Alto Alto
Certificao de
qualidade
No Sim No
Parte de entrada no
MEIO
PE GP AD
Desdobramentos GP e AD (incipiente) Reviso do PE Resgate do GP
Ordem de aplicao do
MEIO
PE GP AD GP PE AD PE GP
Grau de uso do MEIO
(fases trabalhadas por
parte)
PE 5 de 5
GP 4 de 8
AD 1 de 6
PE 3 de 5
GP 8 de 8
AD 0 de 6
PE 1 de 5
GP 1 de 8
AD 5 de 6
Ponto forte da aplicao Comear pelo PE e
desdobramento para
implantao do modelo
completo
Resultados atingidos
nos processos
melhorados e
vinculao PE e GP
Cultura de medio devido
ao TQM e a viso de
processos pr-existente
Ponto fraco da aplicao O tempo decorrido. A
pequena discusso de AD
(falta de cultura de controle)
A falta de discusso /
aplicao da AD
A qualidade do PE que foi
desdobrado

227

As aplicaes prticas evidenciam a necessidade de integrao dos mdulos. No
primeiro caso, a empresa tem a noo evidente que no tem nada pronto. Ela conta hoje com
um plano que precisa ser operacionalizado (nos processos da empresa) e monitorado
(avaliao de desempenho) para verificar o alcance dos objetivos definidos. O
encaminhamento atual das aes migra para uma implantao total do MEIO.
Como j colocado, com base na experincia do caso 2, o gerenciamento de processos
s pode ser considerado implantado na empresa se a avaliao de desempenho acompanhar
esta viso horizontal. Resultados obtidos podem no ser sustentados se o discurso de
processos e a medio por funo. Esta incoerncia pode jogar por terra todos os esforos
envolvidos na estruturao da empresa por processos.
Por fim, como mostra o ltimo caso e de certa forma o segundo tambm, a qualidade
do plano estratgico fundamental. As pessoas que operam os processos precisam de
diretrizes adequadas, desdobradas por indicadores de desempenho, que levem consecuo
dos objetivos da empresa (viso de futuro) ou das AENs (anlise do ambiente). Sem o mnimo
de formalismo neste plano estratgico, corre-se o risco de encaminhar ou alinhar a empresa
para um rumo indevido.
Enfim, as aplicaes mostram a efetividade do MEIO, principalmente no tocante
induo que a implantao parcial faz s demais partes do modelo. Os formulrios de apoio
tambm se mostraram importantes mesmo no caso 2, onde a empresa j tinha uma cultura de
gesto da qualidade, com certificaes diversas. Como efeito multiplicador, os formulrios
estruturados permitem que os participantes de um grupo coordenem trabalhos futuros com
novas equipes. Esta particularidade talvez no seja to vantajosa no caso de pequenas
empresas, dado que muitas vezes a mesma equipe que eventualmente levar a termo todos
os mdulos/partes do modelo.

228

7. CONSIDERAES FINAIS

7.1. CONCLUSES

At o estgio em que este trabalho avanou, tem-se o depoimento das pessoas
envolvidas nas aplicaes prticas de que muitos aspectos foram clareados. A evidncia um
resultado de melhor auto-conhecimento por parte da empresa e o relacionamento disto com a
capacidade de competio pode ser indireta, mas existe. No se chegou a utilizar o MEIO por
tempo suficiente para se chegar a evidncias concretas que validem positivamente a relao
entre sua implantao e resultados excelentes para a empresa.
A transparncia na divulgao de resultados e o uso de critrios objetivos para
reconhecimento das pessoas impulsionam a motivao para o sucesso da empresa (FPNQ,
2002). Montar um plano de participao de resultados sem uma base slida, nem critrios
claros e bem comunicados soa bastante arriscado. O MEIO pode servir como esta base para
estruturar a recompensa pelo desempenho das pessoas, vinculando-as aos processos dos quais
participam e estes aos objetivos estratgicos.
Em nenhuma aplicao se chegou a definir ou redefinir um plano de recompensa (de
pessoas e processos) vinculado aos objetivos estratgicos. preciso uma certa maturidade do
sistema para que isso acontea, sem risco de erros e injustias. Acredita-se que nos casos 1 e 3
se atingir este estgio mais cedo do que no caso 2. Diz-se isso em virtude de neste caso no
ter havido adeso discusso de melhoria no sistema de Avaliao de Desempenho, unindo
os processos empresariais aos objetivos estratgicos. No caso 1, as pessoas que operam
determinados processos j tm uma noo dos objetivos de melhoria e do porqu disto. No
caso 3, alm da estruturao da Avaliao de Desempenho com as relaes de causa-efeito
explicitadas no mapa estratgico, tem-se a matriz de relao dos processos com os vrios

229

indicadores das diversas perspectivas e a empresa tem a cultura de medio de desempenho,
fator este que deve facilitar muito o processo de reconhecimento-recompensa.

7.1.1. CONCLUSES RELATIVAS AO PE

Na discusso estratgica, entende-se que a AQE (Administrao de Questes
Estratgicas) demonstra ser indicada para qualquer empresa, independente de haver um
processo formal de planejamento estratgico peridico, configurando-se numa sistemtica
adequada para o atual nvel de turbulncia ambiental. A proposta aqui apresentada, adaptada
do referencial terico, mostra-se simples o suficiente para generalizao, tanto que foi
aplicada numa empresa pequena, e flexvel de forma que seja adaptada s especificidades de
qualquer organizao, caso necessrio.

7.1.2. CONCLUSES RELATIVAS AO GP

A clarificao das prioridades e das interligaes entre as iniciativas de diversos
setores gera alinhamento, criando linguagem e objetivos comuns (FPNQ, 2002). Apesar de as
empresas se conscientizarem dos problemas da gesto puramente funcional e da necessidade
de se gerenciar por processos, muitas iniciativas de gerenciamento por processos falham por
no haver uma forma sistemtica de o fazer. A parte do MEIO referente ao GP se mostrou
vlida e suficiente para que as empresas quebrem esta barreira, desde que as prioridades
estejam consoantes com definies e objetivos estratgicos. O caso 2 apresentado atesta esta
assertiva.

7.1.3. CONCLUSES RELATIVAS AD

Na questo de avaliao de desempenho em si, entende-se que a discusso aqui feita
contribuiu para a compreenso sistmica do problema, uma vez que se conseguiu traar um
paralelo entre vrias abordagens de diversos autores, resgatando-se pontos fortes dos mesmos
na montagem de uma estrutura geral de avaliao de desempenho.
O estudo das organizaes que tm se mantido na liderana em seus setores de atuao
por longos perodos mostra que a habilidade de medir sistematicamente seu prprio
desempenho (buscando patamares superiores) uma caracterstica sempre presente (FPNQ,
2002). O contedo desta tese e o MEIO, como sistemtica, certamente podem contribuir com
as empresas no desenvolvimento desta habilidade.

230

A anlise comparativa dos modelos de avaliao de desempenho mostra que no h
um deles que seja hegemnico, mas a combinao crtica dos mesmos pode resultar numa
estrutura adequada de medio de desempenho para as empresas.
No caso 3, usou-se a estruturao do BSC, mesclada com a proposta de novas
perspectivas do modelo PNQ, a vinculao e definio dos processos crticos luz do modelo
Quantum, incorporando a preocupao com o aspecto financeiro (caixa) propagado pelo
modelo da TOC.

7.1.4. CONCLUSES RELATIVAS INTEGRAO ENTRE PE E AD

Uma das contribuies do modelo proposto recai sobre a efetiva relao entre o
Planejamento Estratgico e a Avaliao de Desempenho. Muitas anlises tm sido feitas
acerca do BSC como ferramenta de desdobramento do PE a estratgia em ao, mas se
verifica uma falta de compreenso desta parte a ser desdobrada. Os prprios mentores do BSC
reconhecem isso quando dizem que muitos gerentes no conhecem estratgia (KAPLAN;
NORTON, 2001). Com isso, corre-se o risco de se fazer um timo desdobramento de algo
ruim ou desconhecido. O MEIO se props a contribuir substancialmente neste aspecto e os
casos apresentados atestam que a proposta vlida.
No caso de no haver um plano estratgico minimamente formalizado, o BSC se
prope, mediante uma srie de questionamentos, a no s desdobrar, mas muitas vezes at
definir estratgias. Um exemplo disso a proposta de valor. Esta deveria ser uma discusso
prvia, na parte do planejamento estratgico, e no ser realizada no momento do
desdobramento (Avaliao de Desempenho). O caso da empresa 1 evidencia que a opo
estratgica, em termos de proposta de valor, recai sobre o marketing de relacionamento. Esta
opo, neste caso, est embasada na Anlise do Ambiente. Deixar isso para o BSC, por
exemplo, pode gerar uma deciso fora de contexto.
Mesmo que no se tenha concretizado uma aplicao completa do MEIO no caso 1,
vislumbra-se uma maior facilidade nas definies do sistema de Avaliao de Desempenho do
que as enfrentadas no caso 3, onde no havia um bom plano estratgico definido. Isto foi
demonstrado ao final da discusso do caso 1, onde ficam mais claras as necessidades de
medio de desempenho (o que medir e onde medir).

231

7.1.5. CONCLUSES RELATIVAS INTEGRAO ENTRE AD E GP

A vinculao dos indicadores aos processos e da s funes tambm se mostra uma
maneira mais atual de desdobramento e adequao do sistema de avaliao de desempenho,
contrapondo-se ao desdobramento funcional vertical clssico (alinhamento vertical)
verificado nas empresas. Desta forma, fica mais clara a subordinao das funes aos
processos empresariais (alinhamento horizontal), ajudando a diminuir os problemas da
estrutura organizacional funcional tradicional.
O custeio por processos ou o ABC demonstra ser recomendvel, por vrios motivos,
colocados por alguns autores. Kaplan (2001) faz a proposta do uso integrado das duas
ferramentas por ele concebidas, o ABC e o BSC. Hronec (1994) tambm cita diversas vezes o
ABC. Como custo uma dimenso presente em vrios modelos, ao aceitar o pressuposto de
que os clientes so atendidos por processo, dever-se-a trabalhar com o custeio destes
processos e no por centros de custo (viso funcional). Alm disso, Sink e Tuttle (1993)
alertam para o fato do sistema contbil no fornecer dados horizontais, o que pode dificultar
muito, se no impedir, bons indicadores de desempenho dos processos.
A falta de aderncia do sistema de controle aos processos (viso horizontal) pode fazer
com que as melhorias sejam pontuais e no sustentveis. Esta discusso com base no caso da
empresa 2 mostra a necessidade de integrao entre as trs partes do MEIO.

7.1.6. CONCLUSES RELATIVAS INTEGRAO ENTRE PE E GP

O vnculo dos processos aos objetivos estratgicos mostrou-se quase que de uma
forma intuitiva no caso da empresa 1. Convm ressaltar que esta aplicao no chegou a fazer
uso De todos os formulrios de GP do MEIO, mas ao longo da discusso estratgica, aqueles
processos crticos emergiram naturalmente. Comparando com o plano estratgico do caso 2,
previamente realizado quando do incio da implantao do MEIO, notou-se que aquele plano
estava pronto como plano, mas no deixava uma boa indicao ou preparao para os
desdobramentos necessrios efetiva operacionalizao deste plano, que o resultado que
interessa no Planejamento Estratgico (de que adianta um timo plano que no ser
implantado?).

232

7.1.7. CONCLUSES RELATIVAS INTEGRAO DAS PARTES

Dado que o objetivo no chegar a uma proposta fechada, mas uma estruturao
mnima que possibilite ou ao menos facilite a gesto de forma mais integrada, pode-se
verificar que a sistemtica atende a necessidade das empresas, servindo como guia para a
efetiva integrao da operao da empresa com a estratgia.
A teoria sobre PE, GP e AD mostra vrios pontos de relacionamento entre as partes do
MEIO. Estes relacionamentos esto postos na proposta do modelo e alguns foram verificados
nas aplicaes prticas discutidas neste trabalho.
Como houve aplicao em empresas de setores e portes diversos, na indstria e em
servios, tem-se a pretenso de generalizao do MEIO para todas as organizaes com fins
lucrativos, entendendo-se que o objetivo geral do trabalho foi alcanado. Para organizaes
sem fins lucrativos e para organizaes muito grandes, deve ser necessrio um processo de
abstrao e complementao, respectivamente, visando uma melhor adaptao do MEIO para
estas realidades especficas.
Finalmente, um dos objetivos especficos deste trabalho envolve a construo de um
aplicativo que suporte a implantao do MEIO, parcial ou completamente. Optou-se por
trabalhar com o aplicativo Microsoft Excel, o qual, como componente do pacote de
ferramentas Office, bastante flexvel, permitindo inclusive o desenho de fluxogramas.
Entende-se que a conexo entre os arquivos (formulrios) j se encontra relativamente
avanada, facilitando o uso do MEIO, faltando ainda ajustes na apresentao do mesmo.
Coerentemente com a proposta deste trabalho, o fato de se usar o Excel (software de amplo
domnio nas empresas) facilita sobremaneira a incluso de ferramentas adicionais, leitura de
novos arquivos de dados, etc., primando pela flexibilidade.
Em resumo, retomando os objetivos do trabalho, luz dos conceitos, construiu-se uma
proposta de modelo que foi adequada pelas aplicaes prticas, consolidando a integrao do
MEIO. Entende-se que a contribuio em cada mdulo especfico (PE, GP e AD) est mais
nas interfaces com os demais e no propriamente dentro da teoria de cada um isoladamente.
Os casos apresentados mostram alguns resultados auferidos pelas empresas que serviram de
laboratrio neste trabalho e os formulrios de apoio se constituem em estruturao bsica para
confeco de um aplicativo. Desta forma, os objetivos do trabalho foram atingidos, dentro das
limitaes colocadas.

233

7.2. RECOMENDAO PARA TRABALHOS FUTUROS

Como este trabalho envolve trs temas bastante abrangentes, pode servir de base para
o desdobramento de diversos trabalhos, entre os quais se vislumbra como possveis e
recomendveis:
Fazer uma discusso sobre a aplicao do MEIO em empresas pblicas, verificando a
aderncia do modelo a este tipo de organizao e as eventuais necessidades de adequao;
Avaliar o uso de outras ferramentas de gesto que possam contribuir na complementao
do MEIO, como o QFD, por exemplo, discutindo em que etapa e de que forma elas
contribuem com o modelo;
Avaliar a adequao do MEIO s normas da srie ISO, propondo adequaes;
Estudar os principais pontos onde a Tecnologia de Informao pode apoiar a implantao
do MEIO;
Avaliar aspectos comportamentais vinculados ao processo de mudana proporcionado
pelo MEIO;
Avaliar a adequao do MEIO no caso de uma expanso do nvel da empresa para sua
aplicao na gesto de cadeias produtivas.

234

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242

APNDICES

APNDICE 1 FORMULRIOS MEIO

APNDICE 2 FORMULRIOS PLANEJ AMENTO ESTRATGICO

APNDICE 3 FORMULRIOS GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

APNDICE 4 FORMULRIOS AVALIAO DE DESEMPENHO

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APNDICE 3 FORMULRIOS GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

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APNDICE 4 FORMULRIOS AVALIAO DE DESEMPENHO

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