MBA Corporativo em Formao Avanada de Consultores

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO EMPRESARIAL

Volume 02: Metodologias de Planejamento

ESTRATEGO Centro de Educao Corporativa

 METODOLOGIASDEPLANEJAMENTO Pararealizaroplanejamentoexisteminmerasmetodologiaseferramentasdegesto.Iremos apresentaravocduasmetodologiasprticasequepodemseraplicadasemqualquer organizao. METODOLOGIA5W2H(PlanodeAo) Oque? Estametodologiaconsiste,basicamente,defazerperguntasnosentidodeobteras informaesprimordiaisqueservirodeapoioaoplanejamentodeumaformageral.A terminologia5W2HtemorigemnostermosdalnguainglesaWhat,Who,Why,Where,When, How,HowMuch/HowMany. Aplicao Estametodologiapodeseraplicadaavriasreasdoconhecimentoservidocomobasede planejamento,como,porexemplo,para: PlanejamentodaQualidade: Identificandoquaisospadresdequalidadequesorelevantesparaoprojetoedeterminando comosatisfazlo,envolvendodequando,como,quantoeondeatuar. PlanejamentodasAquisies: Identificandoquaisasnecessidadesdoprojetoquepodemsermaisbematendidasatravsda contrataodeprodutoseserviosforadaorganizao,envolvendoasconsideraesde quando,como,oque,quantoeondecontratar.

PlanejamentodosRecursosHumanos: Identificandoquaisasnecessidadesdoprojetoquepodemsermaisbematendidasatravsda contrataodosRecursosHumanosdisponveisdentrodaorganizao,envolvendoas consideraesdequando,como,quem,quantoseondecontratar. PlanejamentodeRiscos: Identificandoquaisosriscosaseremconsideradosquandoimplementarumaaode contingnciaequantodisponibilizarparaamitigaooutransfernciaderiscos. Outrasaplicaespodemsurgir,dependendoapenasdesuanecessidadeecriatividadeem usaraferramenta. Naverdade,umaferramentaprticaquepermite,aqualquermomento,saberosdados maisimportantesdeumprojeto.

5W2H WHAT? WHO? WHY? WHERE? WHEN? HOW? HOW MUCH/ HOW MANY
SugestesdePerguntas: Ospontosimportantessobreoprojetoecadaatividadeteroqueserdefinidos.Nohuma regrabsicacomotambmnoexistemperguntasprontas.Dependerdecadaprojeto,de cadaatividadeedecadaparticipantedogrupo. defundamentalimportnciaprocurarconhecerosprocessos,identificadososelementos,as atividades,osprodutoseservioseospadresaelesassociados.Conhecerosprocessos significaconhecercomoosprodutossoplanejados,produzidoseentregues. 2

O que?/ Que?/ Qual? Quem? Por que? Onde? Quando? Como? Quanto?/Quantos?

 Aseguirsolistadasalgumasperguntasquepoderoservirdebaseparaummelhor entendimentodafuncionalidadedestametodologia. Oque?/Que?Qual?(What?) Queproduto/serviooprocessoproduz? Qualograudesatisfaodoclientecomoprocesso? Quaisosresultadosdessaatividade? Quaisatividadessodependentesdessa? Quaisatividadessonecessriasparaoinciodessa? Quaisosinsumosnecessrios? Quaissoasmetaspadreseestratgiasaseremadotadas? Quaissoosindicadoresdedesempenhodoprocesso? Quaissoosmtodosetecnologiaempregada? Quem?(Who?) Quemexecutardeterminadaatividade? Quemdependedaexecuodessaatividade? Quemsoosenvolvidosnesseprocesso? Quemsoosclienteoufornecedores? Quemsoosgerenteouexecutoresdoprocesso? Quemparticipadasdecises? Quemdeveriaexecutaroprocesso? Essaatividadedependedequemparaseriniciada? 3

Porque?(Why?) Porqueessaatividadenecessria? Porqueessaatividadenopodefundircomoutraatividade? PorqueA,B,eCformaescolhidosparaexecutaressaatividade? Porque/Paraqueesseprocessoexiste? Porquedeveserfeitodessamaneira? Onde?(When?) Ondeaatividadeserexecutada? Ondeserofeitasasreuniespresenciaisdaequipe? Ondeoprocessoplanejado,executadoeavaliado? Ondeoprocessodeveriaserexecutado? Como?(How?) Comoessaatividadeserexecutada? Comoacompanharodesenvolvimentodessaatividade? ComoA,BeCvointeragirparaexecutaressaatividade? Comooprocessoplanejado,executadoeavaliado? Comoasinformaessoregistradasedisseminadas? Comoavaliadaasatisfaodocliente? Comoestdesempenhodoprocesso?

Quanto?(HowMuch?) Quantocustaressaatividade? Quantocustaressaparalisao? Quantoconsiderarparacontingncia? Quantodisponibilizarderecursosfinanceiros? Quantotempoestprevistoparaaatividade? Quantos?(HowMany?) Quantaspessoasatuaronesseprocesso? Quantostestessonecessrios? Quantodesseprodutocomprar? Quantosprofissionaissonecessrios? Quantosequipamentosestodisponveis? Outrasformasdeutilizaopoderosurgir,dependendoapenasdesuanecessidadee criatividadeemusaraferramenta. Exemplos:
LOGO Plano de Ao

Objetivo: problema/ oportunidade que necessita de atividades Gestor Responsvel: ID (What?) O que? (Who?) Quem? (When?) Quando? Perodo: Incio - Trmino (Where?) Onde? (How?) Como? (Why?) Por que? (How Much?/How Many?) Quanto(s)?

Comoentendimentodosfundamentosdametodologia,vocpodeefetuaradaptaesnas ferramentasparaqueseadequemsnecessidadesdesuaempresa
LOGO Plano de Ao

Objetivo: problema/ oportunidade que necessita de atividades Gestor Responsvel: ID Atividade Responsvel Incio/ Trmino Perodo: Local Descrio Motivo Quantidade/Custo

METODOLOGIADEPLANEJAMENTOESTRATGICO A metodologia de planejamento estratgico o caminho pelo qual ser desenvolvido o plano estratgicodaempresa,suaforma,suaestruturaeospassosaseremseguidos. Na verdade, no h uma nica metodologia, existem vrios modelos. Entretanto, a essncia a mesma. Definir o que se quer alcanar (Misso, viso, objetivo), avaliar a situao da empresa(diagnstico),ocaminhoparasechegaraosobjetivos(estratgiasepolticas),quanto vai custar (oramento) e a verificao paulatina se as coisas esto acontecendo como previsto (controles). Emborahajavariaesentreasdiversasmetodologiasadotadas,aestruturabsicaamesma. A variao metodolgica se d, principalmente, pela necessidade intrnseca da prpria empresa em questo, e, ainda, influenciada pelos estilos e preferncias dos executivos responsveispelaelaboraoeimplementaodoplanejamentoestratgico.

A seguir apresentada a MEPEC1 Metodologia de Elaborao do Planejamento Estratgico paraConsultores(verso1):

FASE1:DIAGNSTICOESTRATGICO Aprimeirafasedoprocessodeelaboraodoplanejamentoestratgicoodiagnstico estratgico.Nestemomento,necessriolevantarumconjuntodeinformaessobrea organizaoeoseuambienteparapoderavaliarasuarealsituao.Avaliarseuspontos fortes,fracos,ameaaseoportunidades. Aqualidadedasinformaesqueirocomporasdemaisfasesdependetotalmentedas informaeslevantadasnesteprimeiromomento.Pois,odiagnsticoestratgicoquemvai subsidiaroprocessodetomadadedecisoposterior. Diagnosticaridentificararealsituaodaorganizaoemrelaoasimesmaeemrelao aoseuambiente.

Afasedodiagnsticoestratgicodivididaemduasetapasbsicas(obs.Nametodologia MEPEC2,umaversomaiscompletaparaelaboraodoplanejamentoestratgico,estaetapa divididaemquatropartes.Entretanto,paraefeitodeaprendizado,aMEPEC1,apesarde maissimples,maisindicada): 1.1.Identificaodasnecessidadeseexpectativasdosstakeholders Stakeholderssotodasaspartesinteressadasnoplanejamentoestratgico.Obviamente, serolevantadasinformaes,apenas,doisprincipaisstakeholdersqueiroinfluenciar decisivamenteaelaboraodoplanejamento.Vistoque,oplanoestratgicoexistempara satisfazersuasnecessidadeseexpectativas. Nestemomentoidentificamsequaissoasexpectativaseosdesejosdosacionistas, conselheiroseelementosdaAltaAdministraodaempresa,tendoemvistaqueesses aspectosproporcionamograndedelineamentodoplanejamentoestratgicoaser desenvolvidoeimplementado. Deveserrealizadoumconjuntodeentrevistascomosstakeholdersparaentendereregistrar suasexpectativas,poisestasseroconsideradasnoprocessodedesenvolvimentodos objetivos,estratgiaseoutrasaes.Buscaseentenderemlinhasgeraisoquepensaaalta cpuladaorganizao,vistoque,apesardoplanejamentoestratgicoenvolvertodaa empresa,asdecisesrelevanteseosgrandesobjetivos,iniciamseapartirnonvelestratgico. Fazsenecessriobuscarcompreenderapercepo,pormaisquenosejaexata,dos dirigentesdetopo.Servindocomoumdirecionamentoparaosfatoresqueseroestudados, tantonaanliseinterna,quantonaanliseexterna.Estaseconstituidaetapainicialparaa consecuododesenvolvimentodoplanejamento 1.2.AnliseSWOT(Anlisedospontosfortes,fracos,ameaaseoportunidades) AanliseSWOTumatcnicaparaidentificarasprincipaisforasefraquezasorganizacionais, assimcomo,suasoportunidadesepotenciaisameaas.Paratanto,necessriooconsultor levantarumconjuntodeinformaesnoambienteexterno,afimdeidentificarasameaase oportunidadesexistentes.Assimcomo,fazerumlevantamentointernoparaverificaros pontosfracosefortesdaempresa. 8

 Basicamente,asameaaseoportunidadessofatoresexternosempresae,soportanto,no controlveis(teoricamente)pelaempresa.Jospontosfracosefortessofatoresinternos empresae,soportanto,controlveis. naanliseexternaqueaempresatemafonteparaseadaptarsturbulncias mercadolgicas.Elapropiciaconhecertantooentornoorganizacional,quantoomacro ambiente,detectandoameaaseoportunidadesiminentes. Abaixo,umarelaodosfatoresquepodemedevemserlevadosemconsideraoduranteo processodeanliseexterna.Aspequenasempresas,porfaltaderecursoshumanose financeiros,normalmentenoconseguemabrangertodaalistadefatores,nestecaso,o planejadorprecisacolocaremxequeoseubomsensoparaidentificar20%dosfatoresque representam80%dasameaasouoportunidadesexistentes: mercadonacionaleregional; mercadointernacional; evoluotecnolgica; fornecedores; aspectoseconmicosefinanceiros; aspectossocioeconmicoseculturais; aspectospolticos; entidadesdeclasse; rgosgovernamentais; mercadodemodeobra;e 9

concorrentes. Umaboaanliseinternapossibilitaaempresaconhecerosseuspontosfortesefracos,atravs deumestudovoltadoparadentrodarealidadeorganizacional,envolvendotodososfatores queestorelacionadosaossubsistemasempresarias. SegundoOliveira(1999.p.69): fundamentalparaosucessodaestratgiaqueareadeatuaodaempresaseja escolhidaconsiderandooqueelamelhorpodefazer,ouseja,aempresadeveser puxadapelassuasprincipaiscapacidades. Isso,absolutamente,noquerdizerqueaempresadeveabandonaratividadesnas reasemquenoestdevidamentecapacitada.Nocasodeaempresaterderealizar atividadesemreasemquenohajapontosfortes,oreconhecimentodestafraqueza tornamaisfciloprocessocorretivo. Noestabelecimentodasetapasdoprocessodedefiniodepontosfortesefracosda empresa,aestruturaorganizacionalaparececomoumdosprincipaisatributosaserem analisados,poissomenteumaempresacomaestruturaorganizacionalbemdefinida podealcanarseusobjetivosdemaneiraadequada. Algunsdosfatoresaseremconsideradosnaanliseinternaso: produtosdelinha; novosprodutos; promoo; comercializao; sistemadeinformaes; 10

 estruturaorganizacional; tecnologia; suprimentos; parqueindustrial; recursoshumanos; estilodeadministrao; resultadosempresariais; recursosfinanceiros/finanas; controle;e imageminstitucional. Aps um estudo do ambiente externo e interno da empresa, devese proceder o registro das ameaas,oportunidades,pontosfracosefortes,assimcomexemplificado: ExemploI:Levandoseemconsideraoumapequenaindstriamoveleira,asuaanliseSWOT poderiasercomoapresentadaabaixo: 11

Ameaas: AMEAAS JUSTIFICATIVA AESPROPOSTAS 1.Monitoramentoconstanteda oscilaesdodlar;procurar vincularospreosdos produtosessamoeda. 2.Criaroutrasvantagens competitivaseaumentaro foconosegmentoescolhido.

1.Influnciacambialnospreos 1.Emvirtudedamadeiraser damatriaprima(madeira) cotadaemdlarerepresenta omaiorvolumedematria primadaempresa. 2.Fortesconcorrentescomalta 2.Concorrentesdosuldopas, evoluotecnolgica possuidoresdealto investimentofixosem mquinasmodernas. 3.Novosentrantes.

3.Mercadopropcioaentradade 3.Intensificarasbarreirascontra novasempresas,emfaceda grandeprocuradosprodutos emmadeira. novosentrantes.

4.Fortespressessobre controleambiental

4.Associaescomunitriase entidadesambientais pressionamquantoaquesto deresduosedejetosque agridemomeioambiente

4.Dotaraempresacomsistemas antipoluentes;destinarsobras demadeiraaempresasde reciclagem

5.Fornecedoresvoltadospara exportaodematriaprima

5.Fornecedorespodemfalharna 5.Estabelecervnculosde entregadematriaprimase houveroportunidadede exportaodemadeira, prejudicandoaproduolocal confianacomosmelhores fornecedores;abrirnovos canaiscomnovos fornecedores;formarparceria 6.Levantarquaisosmelhores profissionaisdaregioe contratlosparacapacitaros funcionriosdaempresa.

6.Carnciademodeobra qualificadanaregio

6.Dificuldadeemselecionar profissionaisaptospara exercerasfunestcnicas exigidasnosetorprodutivo.

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Oportunidades:
OPORTUNIDADES 1.Incentivofiscalfederalparaas microempresas(SIMPLES); incentivosestaduaisparaosetor produtivoregional. 2.Crditoespecficodeentidades governamentaisparaosetor produtivo(FINAME) 2.Financiamentoparaampliaodo 2.Viabilizar,nocasodehaver empreendimentoabaixosjurose atraenteperododecarncia; possibilidadedeampliarocapital degirodaempresa 3.Concorrentesdeficientes 3.A empresamantmumnvelde qualidadeprofissionalacimados praticadospelosconcorrentes. 4.Incentivoaexportao 3.Manteravantagemcompetitiva assegurandoasatisfaodo clientecomoproduto. necessidadedeadquirirlinhasde crdito,paraimplementar projetosdecrescimento. JUSTIFICATIVA 1.Reduzcustosdaempresa. AESPROPOSTAS 1.Utilizarobenefcioapscriteriosa avaliaoecomparaocomo sistemaatual.

4.Grandesexpectativasdecolocaro 4.Viabilizarjuntoaosrgos produtonomercadoexterno, atravsdosegmentode fabricaodeportas,esquadrias ejanelas competentesadocumentao necessriaparaexportaros produtos;contatarnovas possibilidadesdeclientesno exterior.

5.Mercadoregionaldeprimeira linhapoucoexplorado

5.Ocorrnciadedemanda insatisfeita,jqueos concorrentesemcondiesde atendlopreferema exportao.

5.Destinarrecursosfinanceirospara criarinfraestruturapara exploraressemercado.

6.Abundnciadematriaprima (madeira)naregio.

7.Grandequantidadede fornecedoresdamesmamatria prima.

7.Buscarnovosfornecedoresque ofereammelhorescondiesde venda. 8.Procurarcumprircomas obrigaestrabalhistas.

7.Entidadedaclassetrabalhadora inexpressiva

8.Sindicatosnotmatuaoforte sobreosetormoveleiro,no criandoentraves.

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PontosFracos:
PONTOSFRACOS 1.Preosaltos JUSTIFICATIVA 1.Ospreospraticadosesto superioresaosdaconcorrncia,que oferecemprodutosdequalidade inferior. 2.Pequenocapitaldegiro 2.Reduodopoderdebarganha juntoafornecedores,almde fragilizarasustentaodaatividade operacionaldaempresa 3.Infraestruturaprecriacom arranjofsicoapertadoe deficiente 4.Poucasmedidaspreventivasde acidentesdetrabalho 4.Altoriscodeacidentecompessoase 4.Contratarprofissional instalaes,almdeviolaoda legislaopertinente. especializadoparapropor medidaspreventivas adequadas. 5.Poucosempregadosqualificados 5.RHcompoucaqualificaotcnica. 5.Investiremcapacitao profissionaldoRH. 6.Empregadosdesmotivadose insatisfeitos 6.RHnointeragedeformasistmica, 6.Aesdevalorizao, gerandoumsentimentode frustraoedesmotivao. desenvolvimentoecapacitao tcnicadeRH. 2.Aumentaropercentualdere investimentodoslucros; diminuircustosdeproduo verificadasemdesperdcios AOPROPOSTA 1.Buscarasatisfaodosclientes comprodutosdealtaqualidade; reduzircustos.

3.Espaofsicodaempresanecessita 3.Implantarprojetoquepossibilite deexpanso. expansofsicadaempresa.

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PontosFortes:
PONTOSFORTES 1.Produtosdealtaqualidade JUSTIFICATIVA 1.Produtoscomqualidade diferenciadadamaioriaexistente nomercado. 2.Prefernciadosclientespelos produtosdaempresa 2.Clientesexigentesbuscamos produtosdaempresapela qualidadeapresentada 3.Cumprimentonosprazosde entrega 4.Facilidadedevendadetodaa produo 3.Vantagemcompetitivaemrelao 3.Manter,tentandoaprimorarcada aosconcorrentes 4.Noformaestoque,pois conseguevendertodaa quantidadequeproduz. 5.Margemdecontribuio satisfatria. 5.Resultantedaotimizaodeseus 5.Manteravantagem. custosoperacionais;representa umavantagemcompetitivo. 6.Controlefinanceiroeficaz 7.Empresadirigidapelos proprietrios(honestosecom experinciaemgesto) 6.Gestorigorosadareafinanceira 6.Manter. 7.Empreendedorescomaltovalor tico,queatuaramcomo gestoresdedepartamentosde grandesempresas. 8.Compradematriaprimaa preoseprazosvantajosos 8.Parceriacomfornecedores; representaumavantagem competitiva 9.Produoevendanoatacado 9.Produovoltadaparalarga escala. 9.Manteraspolticasdeatacado aumentandooscanaisde distribuioemnovosmercados. 10.Planejamentodoprocesso produtivoinformatizado 10.usodosrecursosdeinformtica paraplanejarecontrolara produo 11.Departamentalizaosimplese eficaz 11.Estruturasimples,maisfcilde dirigirecontrolar 11.Manter. 10.Manter. 8.Mantereaprimorar. 7.Promoverqualificaoe desenvolvimentopessoal constantemente. vezmais. 4.Aumentaracapacidadeprodutiva. 2.Exploraressenichocommaior agressividade. AESPROPOSTAS 1.Manter,comaprimoramento contnuo.

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FASE2:FINS Nestafasesodefinidasamissodaempresa,suaviso,valoreseobjetivos.Subdivideseem 4etapas: 2.1.Misso Amissoadeterminaodomotivocentraldoplanejamentoestratgico,ouseja,a determinaode"ondeaempresaquerir".Correspondeaumhorizontedentrodoquala empresaatuaoupoderatuar.Portanto,amissorepresentaarazodeserdaempresa. Salientasequeestamissonoestdiretamenterelacionadacomoestatutosocialda empresa,e,narealidade,muitomaisampla,eenvolveinclusiveexpectativas. Amissodefineonegcioemqueaorganizaoest,oudeveriaestar,diantedosvalorese dasexpectativasdosinvestidores. 2.2.Viso EnquantoamissorespondeaperguntaPorqueexistimos?,avisorespondeao questionamentoOquequeremosser?.Ouseja,amaneiracomoaorganizaoseenxerga emumfuturodelongoprazo. DeacordocomoespecialistaC.Lee,quandosecriaumaviso"seestescrevendouma Constituio,umaestruturaderefernciaparatodasaspessoas". Umavisopodefornecerummapadadireo.Podeestabelecerordemnocaoseainda fornecerumcritrioparamediodoxito.Mas,paraserrealmenteeficaz,avisodeveser bastantecoerenteparacriarumaimagemidentificveldofuturo.Serbastanteconvincente paragerarcomprometimentocomodesempenho,enfatizaroquepodesereesclareceroque deveser.

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 Emresumo,noentenderdoespecialistaemlideranaWarrenBennis,autordeLiderese Lideranas(ed.Campus),umaviso,emparte,racional(produtodaanlise)e,emparte, emocional(produtodaimaginao,intuioevalores);envolveoyineoyangdaestratgiae dodesempenhodaorganizao. Segundoaspesquisaseaexperinciaprtica,eimportanteestabelecerumavisontida porqueelainspiraemotiva,forneceorientaoepromoveoxito,eessencialparaas empresasdofuturoepermiteobenchmarkdoprogressoeaavaliaodosresultados.E igualmenteimportantehavercoernciaentreasvisespessoaiseavisodaorganizao.Essa coernciaserdifcilseasvisesnoforemclaramenteenunciadas. Apsestabelecereenunciarumaviso,particularmentedaorganizao,precisoapropriarse dessaviso,acreditarnela,externlaatravsdocomportamentoedasescolhasepautarse porelatodososdias.precisotransformarateoriaemprtica.Muitasorganizaespregam naparedeumbeloquadrocomoenunciadodesuavisoouoimprimememcartesdevisita. Contudo,seoprocessodeelaboraodavisoforapenascaprichoe/ounoforadotadopor todos,tudonopassardeumenfeitedeparedeoualgoparaocuparobolso. Mesmoquecompartilhadaportodos,serprecisodeterminaoparamanteraviso,poiso mundoaoredortentarconstantementeofuscla.Nossaviso,principalmentequando implicaomodocomovemosanosmesmos,sempreprecisaraserprotegidacontraodesejo naturaldeescaparmosparaumazonacmoda. Muitosresultadosnegativospoderoocorrerseestabelecermosumavisodistanteda realidadediria.Talvisonofornecerorientaoreal.Tampoucoumbenchmarkrealista, peloqualsepossafazerumaautoavaliaco. Talvezaindamaisimportante,estadistnciadarealidadepodersertudo,menosmotivadora. Sriosrevesesocorremdevidoaessadiscrepncia. Quemqueremossereaondequeremoschegarnossavisooufimdesejado.Asmetas,os planoseosobjetivosmensurveissoosmeiosparachegarl:ummapadocaminho, claramentedefinido. 17

2.3.Valores Assimcomoumapessoa,asorganizaesdevem,pormeiodesuacultura,cultivarosvalores quenorteiamtodasassuasaesecomportamentos.Osvaloresorganizacionaisimprimemo carterdaorganizao,oseuperfileformamaestruturaquedsustentculoparaosdesafios. Osvaloresorganizacionaisvariamdeorganizaoparaorganizaoepodemsercomoos seguintes:respeitoaocidado,inovao,competitividade,harmonia,responsabilidadesocial, reconhecimentodoscolaboradoresetc. Naprtica,osvaloresdaempresarespondemaperguntaOqueimportanteparans?. 2.4.Objetivos OBJETIVOSEMETAS Objetivosemetascompartilhamdomesmoconceito,comoregrageral.Adiferenaaparece claramentequandorelacionamosumaooutro. Podemosentenderqueobjetivosemetassoaquiloquesedesejaalcanar,atingir.As empresasprecisamterclaramentedefinidasosseusobjetivos/metas.Porexemplo: Aumentaraparticipaodemercadoem20%atdezembrode20XX. Lanarumnovoprodutonomercado,em6meses,afimdemelhoraracompetitividade organizacional. Elaborareimplementarumprogramadetreinamentoedesenvolvimentoafimdeaperfeioar ascompetnciasehabilidadesdaequipedenvelttico. Reduziroscustosdaempresaem7%noprazode9meses. Comosexemplosacimaapresentados,percebesequeobjetivosemetasestorelacionadosa estadosfuturosdesejados.Asorganizaesestabelecemobjetivosemetasporquedesejam transitardeumestadoatualparaumestadofuturo.Estasituaofrentedesejadaoquese chamadeobjetivosemetas. Naverdadenoexistemregrasnicasedefinidas.Elascostumamvariardeautorparaautor. Entretanto,algunsconceitossoimportantescompreender.Osobjetivosemetaspodemser deduasnaturezasdistintas:quantitativosouqualitativos.

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Objetivosemetasquantitativospermitemclaramentemensuraroseualcance.Pois,eles podemsermedidos.Exemplo: Aumentaraparticipaodemercadodaempresaem10%noprazode1ano. Ficafcilidentificarseoobjetivofoicumprido,poissesabeoquantosequeralcanareem quantotempo. Objetivosemetasqualitativosnopossibilitamamensurao.Contudo,servemparaindicar direesaseremseguidas. Exemplo: Elevaronveldequalificaodaequipegerencialdaempresa. Reparequenopossveldizerdequantoserestenveldequalificaoenememquanto tempodeverseralcanado. Normalmente,objetivosemetasquantitativossomaisutilizveis,emfunodesepoder exercercobranasobreseusresultados.Embora,osdoistiposapareamnaliteratura acadmicaenaprticadagestodentrodasorganizaes. Nestecaso,objetivosemetasquantitativosdevemcomearcomoverbonoinfinitivo,ter prazodefinidoepossibilitarasuamensurao. Emboraobjetivosemetascompartilhemdosmesmosconceitos,deformagenrica,quando aparecemjuntos,umasubdivisodooutro.Oucomodiriamuitosautoressobreotema, parafacilitaroentendimento:seoobjetivooquesequeralcanar,asmetassopassospara sechegaraoobjetivo. Exemplo: Objetivo Expandiraempresapara5capitaisbrasileirasnoprazode2anosemeio. Metas: 19 ExpandirparaBelmnoprimeirosemestrede2010; ExpandirparaFortalezanosegundosemestrede2010; ExpandirparaRioBranconoprimeirosemestrede2011; ExpandirparaPortoVelhonosegundosemestrede2011. ExpandirparaBoaVistanoprimeirosemestrede2012.

Paraocasodeobjetivosemetasqualitativosteramososeguinteexemplo: Objetivo: AvaliarautilizaodomodelodoBalancedScorecard(BSC)emumaempresapblica dacidadedeBelm. Metas: Analisaradistinofeitaentreosindicadoresfinanceirosenofinanceiros. Avaliaroconjuntodeindicadorescomoreflexodaestratgia Avaliarcomoomodeloauxilianodesdobramentodaestratgiadaempresanovrios nveisorganizacionais. AnalisaromodelodeBSCcomofacilitadornosprocessosdecomunicao,feedback,e monitorao.

Sendoassim,subentendesequecasoasmetassejamcumpridas,oobjetivotambmser. Casoapareaemvezdeobjetivosemetas,apareaobjetivofinaleobjetivosintermedirios.A idiamesmaparaarelaoobjetivoemetas.Ouseja,osegundoumasubdivisodo primeiro,passos. FASE3:MEIOS 3.1Estratgias Afinalidadedasestratgiasestabelecerquaisserooscaminhos,oscursos,osprogramasde aoquedevemserseguidosparaseremalcanadososobjetivosedesafiosestabelecidos. Oconceitobsicodeestratgiaestrelacionadoligaodaempresaeseuambiente.E,nesta situao,aempresaprocuradefinireoperacionalizarestratgiasquemaximizamosresultados dainteraoestabelecida. A palavra estratgia significa, literalmente, "a arte do general, derivandose da palavra grega strategos, que significa estritamente general. Estratgia, na Grcia Antiga, significava aquilo que o general fez. Antes de Napoleo, estratgia significava a arte e a cincia de conduzir foras militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. Na poca de Napoleo, a palavra estratgia estendeuse aos movimentos polticos e econmicos visando a melhoresmudanasparaavitriamilitar(Steiner,1969:237)

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Em termos militares, segundo Von Bullow citado em Bethlem (1980:3), a estratgia seria a cincia dos movimentos guerreiros fora do campo de viso do general e a ttica, a cincia dos movimentosguerreirosdentrodereferidocampo.Outrosautoresmencionamqueaestratgia cuidadecomodisporosexrcitoseattica,decomolutar.Entretanto,deveseconsiderarque nocontextoempresarial,asbatalhaseosinimigosnososempreclaramenteidentificveis. Numa empresa, a estratgia est relacionada arte de utilizar adequadamente os recursos fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas e a maximizao dasoportunidades. Quandoseconsideraaestratgiaempresarial,ouseja,aescolhadeumcaminhodeaopara aempresacomoumtodo,devesefazeraseguinteperguntachave:Quedestinodevodar empresaecomodevoestabelecerestedestino? 3.2.CronogramaMaster NestaetapaelaboradooCronogramaMasterdoPlanejamento.Esteocronograma principaldoplanejamento,poisservirdebaseparaosdemaiscronogramaseplanosdeao queirodetalharasaeseatividadesdoplano. OCronogramaMasterapresentasomenteasprincipaisaese/ouestratgiasdo planejamento.Abaixoummodelo:

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3.3.BaselinedosCustos NestaetapaelaboradooBaselinedoscustosquemuitosemelhanteaooramentoedeve cobrirtodooperododeimplementaodoPlanoEstratgico. OBaselinedoscustosoinstrumentoquemostratodasassadasaolongodoperodo definido.Tambm,conhecidocomoLinhadeBasedoscustos.Abaixoumexemplo:

FASE4:Monitoramento 4.1.Controles Nestafasesoapresentadososmecanismosdecontrole,assimcomoosinstrumentosque servirodebaseparaomonitoramentodoPlanejamento 4.1.1.SistemadeControleIntegradodasMudanas OControleintegradodemudanasrealizadodesdeoinciodaexecuodoplanoatoseu trmino.Ocontroledemudanasnecessrioporqueraramenteaexecuodos planejamentosseguecomexatidooplanoestabelecido.Oplanoestratgicoprecisaser mantidoatravsdogerenciamentocontnuoecuidadosodasmudanas,rejeitandoou aprovandoessasmudanas,deformaqueasmudanasaprovadassejamincorporadasauma linhadebaserevisada. AlgumasinformaessonecessriasparaefetuaroControleIntegradodasMudanas,como: 22

QuantoaSolicitao Deveserdefinidoquempodeouresponsvelpelasolicitaodemudanas/alteraesno planoecomoistoestasolicitaodeveserfeita.Normalmente,assolicitaessofeitaspor meiodealgumformulriopadroouatravsdesoftwaresaplicativos.Dependedecada empresa. Quemavalia? Identificasetambmqueseroresponsvelporavaliareautorizarospedidosdemudana. Onderegistrar? E,finalmente,ondeserregistradatodasasmudanasautorizadas. Abaixo,umexemplodecontedoparaesteitem: Exemplo: Quantoasolicitaoeautorizao: Todaproposiodemodificaonoplanejamentoestratgicodevesersolicitada formalmentepormeiodeumformulriopadrodenominadoSMPSolicitaode ModificaonoPlano,conformedocumentoemanexo. deresponsabilidadedequalquergerenteoudiretordaempresaqueverificara necessidadedemudanas,mesmoqueenvolvaoutrasreas. AssolicitaesseroavaliadaspeloComitdeAcompanhamento. Asautorizaessomentepodemserconcedidaspelopresidenteouvicepresidenteda empresa. Quantoaocontrole: Todasassolicitaesdemodificaesdeverosercatalogadasnodocumento denominadoControledeModificaesdoPlano,cujodocumentoestanexadoaeste plano.

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4.1.2.InstrumentosdeControle Nestaseosoelencadostodososinstrumentosdecontroleeacompanhamentoquesero necessriosparaoacompanhamentoecontroledoplanoestratgico. Osinstrumentosdecontrolemaisutilizadosso:PlanosdeAo,Cronograma,Oramento, Indicadoresdedesempenhoetc. Qualquerinstrumentoqueapresenteosresultadosdasaese/ouatividadesdecorrentesdo planejamentodeveserinserido. 4.1.3.AvaliaeseAtualizaes Nestaetapasodescritososmecanismosdeavaliaoeatualizaodoplanoestratgico AVALIAO QuantoaFreqncia Deveserdescritocomquefreqnciaserofeitasasavaliaesaolongodetodaexecuodo plano. Comoserofeitas? muitoimportanteadescriodomtododeavaliao,assimcomoosinstrumentosque servirodebaseparaefetuaraavaliao. Quem? Oprocessodeavaliaodeveserclaro,apresentandotantoaspessoasresponsveispor executaraavaliaocomoaspessoasqueseroavaliadas,segundooscritriosestabelecidos. ATUALIZAO Assimcomoaavaliao,oprocessodeatualizaodevesedescritoclaramente,apresentando afreqnciaeosresponsveispelaatualizaodoplano.

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