KAIZEN - LA MEJORA CONTINUA Y EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Aportado por: Mauricio Lefco ic! - "#efco ic!$!ot"ai#%co"

A "a&era de pr'#o(o

En una economa con altos niveles de competitividad como la actual, donde da a da se vive los efectos de la globalizacin y del avance tecnolgico, estamos atravesando por un momento sin igual donde todo el mundo se encuentra interconectado y los conocimientos e informacin se incrementan en forma geomtrica en las gigantescas base de datos interrelacionadas, las empresas, instituciones y profesionales se ven en la obligacin de operar dentro de un nuevo marco econmico caracterizado por la informacin y los conocimientos. As pues un empresario o directivo que desconozca sus propios procesos y problemas internos, y tampoco posea informacin sobre los cambios de su entorno esta destinado a luchar febrilmente slo para perder da a da participacin en el mercado y limitarse a un nivel de vida de subsistencia. Dentro de este marco no es e tra!o encontrarnos con directivos que desconocen completamente el capital humano con el que cuenta en su empresa. As pues el management de las empresas de e celencia han implantado la me"ora continua como filosofa y forma de operar, a los efectos de ser competitivos y darle sentido a su propia e istencia y a la de la empresa en su con"unto, redefiniendo por tal razn continuamente los ob"etivos organizacionales a los efectos de ponerlos en consonancia con el desarrollo de la economa, la tecnologa y las necesidades siempre crecientes de los usuarios y consumidores. #omo una forma de monitorear la evolucin de su propia empresa y del lugar que esta ocupa en el conte to global se dise!aron diversas alternativas siendo los m$s famosos % el cuado de mando integral de Kaplan y Norton &, %el modelo de cuadro de mando integral de Maisel& y %el EP2M&. En sta monografa se e pone el cuadro de mando desde la visin del despliegue de poltica desarrollado por las empresas que practican el mtodo 'aizen como forma de me"orar de forma continua sus niveles de performance.
)% I&troducci'&

Dentro del entorno econmico actual signado no slo por la globalizacin, y los r$pidos cambios tecnolgicos y culturales, sino adem$s por la polucin ambiental y la cada vez m$s intensa e plotacin de los recursos escasos, las empresas se ven en la obligacin de me"orar sus procesos da a da para afianzar su competitividad, satisfaciendo de la me"or forma a los usuarios con sus productos y servicios, y adem$s hacer un uso m$s eficiente de los recursos.

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

El mundo vive hoy el fuerte avance de las telecomunicaciones y el transporte, los cuales son cada da m$s veloces y econmicos, combin$ndose este hecho con el acelerado proceso de industrializacin y desarrollo econmico de los pases del sudeste asi$tico y de otros como la (ndia. )u inmensa cantidad de habitantes, de los cuales una gran proporcin abandonan las tareas agrcolas, cuyos rendimientos van creciendo merced al desarrollo de las biotecnologas, para sumarse a las actividades industriales, obliga a sus gobiernos a planificar fuertes polticas e portadoras. Ello no slo implica el ataque a los diversos mercados, sino adem$s la ampliacin en la demanda de materias primas. *os cambios son pues muy profundos, la hasta hace poco principal zona de comercio mundial que era la cuenca del Atl$ntico +orte se ha desplazado a la cuenca del ,acfico, la cual est$ siendo liderada por un lado por las economas del -apn y #orea del )ur y por el otro los Estados .nidos. *as empresas se han visto obligadas a redefinir sus ob"etivos para reinsertarse dentro de este nuevo tablero mundial signado no slo por nuevas relaciones de poder, sino adem$s por el desarrollo de la inform$tica, las comunicaciones, la biotecnologa y la ingeniera en materiales. As pues todas las empresas quieran o no, compiten no slo por sus mercados, sino adem$s por las materias primas o insumos que le son necesarias, y como en el caso de los atletas slo pueden estar en la competencia final y aspirar al podio me"orando da a da. Es por eso que en un pas como el -apn carente de recursos naturales, con escasa superficie y muchos habitantes, se vieron en la obligacin de me"orar de manera continua para poder en primer lugar reconstruir su estructura econmica, la cual fue diezmada por la )egunda /uerra 0undial, y por otro, conquistar los mercados mundiales. *os productos "aponeses que en la dcada del 123 eran considerados por los productores occidentales como incapaces de competir con ellos debidos a sus ba"os niveles de calidad, fueron me"orando da a da en calidad y dise!o hasta arrinconar y derrotar en muchos casos a gran parte de la industria occidental, desde la motocicletas y los autos, pasando por los relo"es, los equipos musicales y de video, los televisores, las c$maras fotogr$ficas, las fotocopiadoras y filmadoras, e inclusive en los servicios financieros, entre muchas m$s. *a adopcin de tcnicas de control de calidad occidentales e puestas por Deming y -uran sumadas a sus propios desarrollos en la me"ora de los procesos, como as tambin en el an$lisis de las necesidades de los clientes, dieron lugar a un mtodo y sistema de me"ora continua denominado 'aizen. A su desarrollo han contribuido4 0asaa5i (mai, (shi5a6a, 7aguchi, 'ano, )higeo )hingo y 8hno entre otros importantes consultores y asesores en materia de calidad y productividad. Esta metodologa denominada 'aizen requiere de una fuerte disciplina, esa concentracin necesaria para me"orar de forma continua, retando nuevas marcas en materia de calidad, productividad, satisfaccin del cliente, tiempos del ciclo y costos. Es necesario para monitorear el buen funcionamiento y capacidad de los procesos, como as tambin su continuos niveles de me"ora, contar con un #uadro de 0ando (ntegral que

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

permita no slo hacer conocer los planes estratgicos y operativos a los diversos niveles de la organizacin y etapas de los procesos, sino que adem$s permita informarse a los diversos niveles acerca de lo que est$ ocurriendo en el gemba 9lugar de traba"o:. Debe aclararse que para la filosofa 'aizen no basta para el e"ecutivo contar con un sistema de informacin que le notifique que acaece en los procesos productivos 9sean estos de bienes o de servicios: sino que resulta fundamental visitar varias veces por da el gemba para evaluar personalmente que ocurre y por qu. A diferencia de la mayora de los gerentes occidentales que se centran en el informe escrito de los resultados, los administradores 5aizen le dan preponderancia a todo lo relativo a los procesos, inspeccionando por tal motivo los lugares que son base de los resultados. S se quiere mejorar los resultados es menester concentrarse en mejorar los procesos. 2. Orientacin de la administracin 'aizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser me"orados antes de que se obtengan resultados me"orados, estando como se di"o antes en agudo contraste con el pensamiento orientado a los resultados de la mayora de los gerentes occidentales. El e"ecutivo "apons 0ayumi 8tsubo 9;ridgestone 7ire #o.: sostiene que es el pensamiento orientado al proceso lo que ha capacitado a la industria "aponesa a lograr su venta"a competitiva en los mercados mundiales y que el concepto de 'aizen es el eptome del pensamiento "apons orientado al proceso. 8tsubo sugiere que los criterios orientados a los resultados para evaluar el desempe!o es un legado de la %sociedad de produccin en masa& y que los criterios orientados al proceso est$n ganando impulso en la sociedad postindustrial de alta tecnologa y estilo. )i se observa el papel del gerente, la funcin estimulante y de apoyo est$ dirigida al me"oramiento de los procesos, en tanto que la funcin de control est$ dirigida al producto o a los resultados. El concepto de 'aizen subraya la funcin estimulante y de apoyo de la administracin para los esfuerzos de las personas para me"orar los procesos. ,or una parte, la administracin necesita desarrollar los criterios. ,or la otra, la administracin tipo control slo observa el desempe!o o los criterios orientados a los resultados. ,ara abreviar, podemos llamar a los criterios orientados al proceso, criterios , y a los criterios orientados a los resultados criterios <. *os criterios , requieren una visin a largo plazo, puesto que est$n dirigidos a los esfuerzos de las personas y con frecuencia requieren un cambio de comportamiento. ,or otra parte, los criterios < son m$s directos y a corto plazo. #on frecuencia es f$cil cuantificar los criterios <. En realidad, en la mayor parte de las compa!as, las administraciones slo disponen de criterios <, ya que stos tpicamente se refieren a cifras de ventas, costos y utilidades. )in embargo, en la generalidad de los casos

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

tambin es posible cuantificar los criterios ,. ,or e"emplo, en el caso de los crculos del #ontrol de #alidad la administracin "aponesa ha desarrollado complicadas medidas para cuantificar el nivel de esfuerzo. Estas y otras cifras se suman y se utilizan como base para el reconocimiento y premios. *a forma de pensamiento orientada al proceso llena el vaco entre el proceso y el resultado, entre los fines y los medios, y entre las metas y las medidas, y ayuda a las personas a ver todo el cuadro sin desviaciones. En esta forma, tanto los criterios P como los criterios R pueden y han sido establecidos en cada uno de los niveles de la administracin, entre la alta administracin y la administracin divisional, entre los gerentes de nivel medio y los supervisores y entre los supervisores y los trabajadores ,or definicin, un gerente debe estar interesado en los resultados. )in embargo, cuando observamos el comportamiento de los gerentes de ito en una compa!a e itosa, con frecuencia encontramos que tales gerentes tambin est$n orientados al proceso. =acen preguntas y toman decisiones basadas y orientadas tanto en criterios , como en criterios <. 3. Administracin de Kaizen *a administracin funcional transversal y el despliegue de la poltica son dos conceptos administrativos fundamentales que apoyan la estrategia del #ontrol 7otal de #alidad dentro del 'aizen. En el pensamiento 'aizen, el traba"o de la administracin se divide en dos $reas4 9>: la de mantenimiento administrativo del desempe!o actual del negocio para lograr resultados y utilidades y 9?: la %administracin de 'aizen& para el me"oramiento de los procesos y sistemas. *a administracin de 'aizen se relaciona tanto con la administracin funcional transversal como con el despliegue de la poltica. *a administracin funcional transversal se relaciona con la coordinacin de las diferentes unidades para realizar las metas funcionales transversales de 'aizen, y el despliegue de la poltica con las polticas de implantacin para el 'aizen. En el #7# @ 'aizen, las metas funcionales transversales de #alidad @ #osto y ,rogramacin est$n claramente definidas como superiores a las funciones de lnea tales como dise!o, produccin y mercadotecnia. En consecuencia, la posicin de las metas funcionales transversales como metas de rango superior necesita un nuevo enfoque de sistema para la toma de decisiones. Es para satisfacer esta necesidad que se han desarrollado los conceptos y pr$cticas tanto de la administracin funcional transversal como del despliegue de la poltica. Dentro de este conte to, %calidad& concierne a la construccin de un me"or sistema para el aseguramiento de la calidadA el %costo& concierne a la construccin de un sistema para identificar los factores del costo y a la reduccin de los mismosA la %programacin& se refiere a la construccin de un sistema me"or tanto para la entrega de pedidos como para la cantidad. *a dedicacin de la administracin a los conceptos clave de mane"o de la administracin funcional transversal y el despliegue de la poltica est$ e presado en las direcciones

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

proporcionadas por la alta administracin. Esta por lo general formula sus polticas o metas anuales al principio del a!o sobre la base de los planes y estrategias a largo plazo. 7al formulacin tambin abarca dos principales categoras de metas4 9>: las metas relacionadas con factores tales como utilidades, y productos y 9?: las metas relacionadas con los me"oramientos generales en los distintos sistemas y actividades funcionales transversales de la compa!a. .n aspecto de importancia de la poltica es que est$ compuesta tanto de ob"etivos como de medidas, tanto de fines como de medios. *as metas por lo general son cifras cuantitativas establecidas por la alta administracin, tales como las metas para las ventas, utilidades y participacin en el mercado. ,or otra parte, las medidas son programas de accin especficos para alcanzar estas metas. .na meta que no est e presada en trminos de tales medidas especficas es slo un lema. ,or lo tanto, es imperativo que la alta administracin determine tanto las metas como las medidas y luego las %despliegue& en toda la organizacin. Aun cuando alcanzar las metas de resultados por lo general tiene prioridad como el principal ob"etivo para los gerentes, la meta de fortalecer y me"orar la organizacin y sus sistemas no es de menos importancia. El primero es una respuesta de la compa!a a los requisitos e ternos, tales como las presiones de los accionistas por las utilidadesA la Bltima por lo comBn es un movimiento autogenerado para el me"oramiento en la cultura, qumica y competitividad general de la compa!a. .na empresa est$ organizada en funciones verticales, tales como (yD, produccin, ingeniera, finanzas, ventas y servicios administrativos. A travs de tal organizacin por funciones, se delegan responsabilidades y se buscan utilidades. Entre los ob"etivos del #7# 9#ontrol 7otal de #alidad: no slo est$ incrementar las utilidades sino tambin los me"oramientos generales en $reas tales como educacin del empleado, satisfaccin del cliente, servicios al cliente, seguridad de la calidad, control de costos, volumen, control de las entregas y desarrollo de nuevos productos. Estos ob"etivos requieren esfuerzos funcionales transversales que corten en forma horizontal toda la organizacin Esta dem$s decir que el departamento de control de calidad no puede por s slo obtener la calidad deseada. 7odos los departamentos funcionales deben estar involucrados. ,or lo tanto, la administracin funcional transversal es una de las principales herramientas para realizar el me"oramiento de los ob"etivos del #7#. )egBn )higeru Ao5i 9director gerente de 7oyota 0otor: !la meta final de la compa"#a es obtener utilidades $uponiendo %ue &sta es autoevidente, entonces la siguiente meta de orden superior de la compa"#a deben ser las metas funcionales transversales tales como calidad, costo y programacin 'cantidad y entrega( $in la reali)acin de estas metas, la compa"#a %uedar* detr*s de la competicin debido a la calidad inferior, encontrar* sus utilidades erosionadas por costos m*s elevados y ser* incapa) de entregar sus productos a tiempo a los clientes $i se reali)an estas metas funcionales transversales, las utilidades seguir*n En consecuencia, debemos considerar todas las dem*s funciones administrativas

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

como %ue e+isten para servir a los tres objetivos de orden superior de ,,P 'calidad, costo y programacin( Estas funciones administrativas au+iliares incluyen planificacin del producto, dise"o, produccin, compras y mercadotecnia, y deben considerarse como medios secundarios para realidad la ,,P4. Desplie ue de la poltica El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para 'aizen en toda la compa!a, desde el nivel m$s alto hasta el m$s ba"o. ,ara el 'aizen el trmino poltica describe las metas u orientaciones anuales tanto de alcance medio como de largo alcance. *as metas anuales de utilidades y de 5aizen son establecidas sobre la base de metas de la empresa a largo y mediano plazo. Carios meses antes de que la alta gerencia se reBna para formular estas metas anuales, e iste una consulta vertical preliminar entre los diferentes niveles administrativos a los efectos de concensuar los detalles del plan. .na vez que han sido determinadas las nuevas metas anuales de la alta administracin, se %despliegan& en todos los niveles inferiores de la administracin. *as metas que fueron declaradas como abstractas por la alta administracin, se convierten en forma creciente en concretas y especficas a medida que se despliegan hacia aba"o. A menos que las polticas 9metas: de la alta administracin sean puestas en uso pr$ctico por los gerentes de nivel inferior, stas ser$n inBtiles. A medida que las metas se abren paso hacia aba"o, las declaraciones de la poltica de la alta administracin son reenunciadas como metas cada vez m$s especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la alta administracin sea realizado por los niveles inferiores. !. "untos de control # puntos de re$isin El concepto del despliegue de la poltica tiene su contracara en el #ontrol Estadstico de ,roceso 9),#:. *a gr$fica del ),# es Btil para revisar los resultados, identificar la causa de las anormalidades y despus elaborar formas para eliminar estas causas. Al usar las gr$ficas de control en el control de calidad estadstico, vamos de los resultados al origen y corregimos o eliminamos los factores que han causado los problemas. ,or analoga, los puntos de control y los puntos de revisin tambin pueden usarse en la administracin. #ada nivel de la organizacin tiene puntos de control 9criterios <: y puntos de revisin 9criterios ,: en su traba"o. En un nivel administrativo superior, los puntos de control son las metas de la poltica y los puntos de revisin son las medidas de la poltica. #uando estos puntos especficos de control y de revisin se establecen entre superiores y subordinados, se establece una serie de metas y medidas, con enlaces entre gerentes a diferentes niveles. )on precisamente estos puntos de control y puntos de revisin los que se usan en el despliegue de las polticas en el #7#. ,ara que tal sistema opere con eficacia, es

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

esencial que cada gerente sepa con e actitud cu$les son sus criterios < 9puntos de control: y cu$les son sus criterios , 9puntos de revisin:, y que sus puntos de revisin estn bien entendidos como puntos de control por sus subordinados. #ada meta debe estar acompa!ada de medidas para realizarla. As pues, %meta& se refiere al punto de control y las %medidas& a los puntos de revisin. *a meta est$ orientada a los resultados y las medidas est$n orientadas al proceso. %. &ector 'strat( ico Colviendo sobre nuestros pasos, y recordando la importancia que el logro de la calidad, los costos y la programacin 9##,: tienen en la consecucin de las utilidades, podemos graficar sobre la base de tres e"es correspondientes a cada una de estas funciones transversales el Cector Estratgico, que une los puntos correspondientes a la situacin al momento de la planificacin #3#3,3 con los ob"etivos estratgicos fi"ados como metas #>#>,>.
#alidad

#>#>,> #3#3,3

,rogramacin

#osto

Due importancia tiene este gr$ficoE )u principal ob"etivo es servir de base para el razonamiento tendiente al reconocimiento de ob"etivos, la interrelacin entre las diferentes funciones transversales y la revisin entre los ob"etivos propuestos y los realmente alcanzados a los efectos de meditar acerca de las correcciones necesarias. ). *nterrelacin entre o+jeti$os superiores e in,eriores

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

#omo e preso bien )higeru Ao5i la meta final de la compa!a es obtener utilidades, pero para lograr ello es menester satisfacer plenamente a los consumidores proveyndolos de los productos y servicios que estos requieren, al precio adecuado, en el lugar solicitado, y en la cantidad y momento requerido. De ah la importancia de la planificacin de las metas funcionales transversales y la necesidad de contar con un #uadro de 0ando (ntegral que permita verificar en todo momento el buen funcionamiento del sistema y los procesos.
#alidad

.tilidades

#osto

,rogramacin

As pues tenemos un ob"etivo superiores, que para el caso de una empresa comercial es el logro del mayor rendimiento de la inversin y por otra parte un ob"etivo que tiene que ver con la misin de la empresa, aquellas necesidades del consumidor que la misma tiene por ob"etivo satisfacer. )lo satisfaciendo estos requerimientos del cliente la empresa puede sobrevivir en el largo plazo. Ahora bien para satisfacer estas necesidades correctamente como antes se e preso no slo deber$n proveerse de productos de buen dise!o y calidad, sino adem$s a un precio adecuado, lo cual implica contar con procesos eficientes, requirindose adem$s productos en cantidad y plazos adecuados. *a relacin entre estos tres componentes hace m$ imo el valor para el cliente F usuario, y por lo tanto la preferencia de este por nuestros productos o servicios. *ograr estos ob"etivos implica tener que medir y controlar de manera constante nuestros procesos, debindose verificar su propia evolucin interna como su comparacin con el entorno. De nada le sirve a un atleta me"orar su propia marca si desconoce que tan le"os est$ de la marca de sus competidores. E isten cuatro indicadores fundamentales, los cuales nos permitir$n reconocer la potencialidad de la empresa para sobrevivir o triunfar en el mercado, siendo ellas4 <endimiento sobre los activos 9<8A: Calor agregado por empleado 9CAE: ,articipacin en el mercado

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

)atisfaccin del cliente

Estos cuatro indicadores interrelacionados, y analizados en su evolucin temporal y en comparacin con los competidores nos dar$n una primera visualizacin del nivel de competitividad de nuestra compa!a. Estos son indicadores claves para los altos e"ecutivos de la empresa, pero es menester dar a conocer las conclusiones a toda la organizacin para dar un mayor impulso a la me"ora de los procesos. -. .ontrol 'stadstico de "rocesos # .uadro de /ando *nte ral Es posible aplicar las gr$ficas de #E, a aspectos relativos a indicadores financieros, como a aquellos relacionados con los procesos, la satisfaccin del consumidor y de aprendiza"e y crecimiento. )u aplicacin es de gran importancia por las venta"as que implica. En primer lugar permite conocer la capacidad del proceso o sistema para generar productos de calidad y costo adecuados, satisfacer de forma sostenida los requerimientos de los clientes yFo consumidores, mantener una regularidad en los niveles de productividad. En segundo lugar permite diferenciar entre las variaciones debidas a causas especiales, de las motivadas por causas comunes o aleatorias, evitando de tal forma cometer errores en la toma de decisiones concernientes a la realizacin de a"ustes 9ver gr$fico:. 7ercero4 permite conocer al momento si los procesos se encuentran o no ba"o control. #uarto4 la metodologa se utiliza para verificar tanto puntos de revisin 9,: como puntos de control 9<:, logrando de tal forma asegurar la obtencin de los niveles buscados 9ll$mense calidad, costos, productividad:. Duinto4 ,ermite detectar a tiempo cambios en los procesos que pueden traer consecuencias 9positivas o negativas: adoptando medidas al respecto. G en se to trmino, es un medio ptimo y adecuado para aplicar los procesos de %,lanificar @ <ealizar @ Evaluar @ Actuar& 9,<EA: y %Estandarizar @ <ealizar H Evaluar @ Actuar& 9E<EA:. 'stado del proceso
Decisin Ajustar el proceso Dejarlo solo

1ajo control 'rror tipo * Decisin correcta

0uera de control Decisin correcta 'rror tipo ** los #E,

Entre los indicadores atinentes al proceso podemos graficar, entre otros, correspondientes a4 >. ?. #alidad +iveles de inventarios

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

I. J. 2. K. L. M. N. >3. >>. >?. >I. >J. >2.

7iempos de preparacin 7iempo de respuesta de los proveedores 7iempo de respuesta a los pedidos de los clientes #ostos 0edios de ,rocesos #ostos de 0ala #alidad ,roductividad <eparaciones 7iempos del ciclo productivo <otacin de inventarios Das de stoc5 de productos terminados Accidentes Evolucin de cobranzas Evolucin de ventas

En cuanto a niveles de satisfaccin, podemos subdividir est$ entre clientes 9distribuidor mayorista: y usuarios o consumidores finales por un lado. 7ambin entre tipo de clientes por zonas geogr$ficas, tipo de cliente y tama!o de compras. En lo concerniente a los clientes podemos medir y graficar los ndices de satisfaccin por producto o servicio o con las marcas o la empresa en su totalidad. Adem$s pueden y deben graficarse tanto ndices de satisfaccin general 9o global: como por concepto. E"emplo4 en un sanatorio puede medirse la satisfaccin de cada cliente en relacin con la calidad de los servicios mdicos, la atencin de enfermeras, los tr$mites burocr$ticos, la calidad de comida, la limpieza entre otros. De ello obtendremos un ndice peridico global y otro por concepto, de tal forma sabremos no slo que tan conforme est$n nuestros pacientes, sino cuales son los aspectos que est$n ba"ando el nivel de calificacin global y deben ser me"orados. 8tro aspecto de fundamental importancia es la medicin y graficacin de los niveles de satisfaccin de los empleados para con la empresa, los niveles de satisfaccin de los clientes internos para con los proveedores 9internos o e ternos: e inclusive la satisfaccin de los proveedores para con nuestra empresa 9aspecto fundamental para una empresa que practique el -ust in 7ime:. As tambin los ndices financieros son pasibles de graficarlos mediante #E,, logrando con ello todas las venta"as atinentes al an$lisis como a la toma de decisiones. As pues cada nivel gerencial correspondientes a los diferentes procesos y funciones de la organizacin podr$ rastrear por medio de la computadora el estado actual de los procesos y su evolucin, reconociendo si se encuentran ba"o control o fuera de control, y la capacidad de los mismos. 2. .uestiones cla$es de se uimiento en un am+iente Kaizen Debido a que el sistema 'aizen utiliza seis Sistemas fundamentales como son el .ust in /ime '.0/(, el /1M '2estin de ,alidad /otal( y el /PM 'Mantenimiento Productivo /otal(, sugerencias, actividades de grupos y despliegue de pol#ticas, resulta de fundamental

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

importancia armar los tableros de comando y cuadros de mandos integral en funcin de los ob"etivos u funcionamientos de dichos sistemas. As pues en el caso del 3ust in 4ime es de fundamental importancia4 >. ?. I. J. 2. K. L. M. N. >3. >>. >?. >I. >J. >2. >K. >L. el nBmero de proveedores niveles de calidad y cumplimiento de entrega de los proveedores el nBmero de proveedores calificados 9participes del "ust in time: cantidad de piezas utilizadas por producto F servicio niveles de inventario y de stoc5 sobreproduccin rotacin de inventarios tiempos de espera @ tiempos de preparacin espacio fsico utilizados costos 9#oste 0edio del ,rocesoA y #oste 0$ imo Aceptable sobre *m.#trol.)uperior @ #0A F *#): tasa de polivalencia cantidad de 5anban cantidad y tiempos de detencin niveles de autonomatizacin tiempo del ciclo longitud de transportes internos <ecursos humanos e istentes %<=E& 9en cuanto a aptitudes, conocimientos y e periencia como a cantidad: sobre <ecursos humanos necesarios %<=+&.

Deben mostrarse su estado actual, su evolucin, el nivel de cumplimiento con los ob"etivos propuestos y su relacin con datos e ternos 9benchmar5:. E"emplo4 si el punto son los proveedores, el aspecto a considerar es la cantidad actual de proveedores total y cantidad por insumo o producto, su evolucin en el tiempo, que tan le"os 9porcentualmente: se est$ de alcanzar el o los ob"etivos, comparacin con cantidad de proveedores que poseen otros competidores 9el me"or y el promedio del mercado:. En el caso del /antenimiento "roducti$o 4otal 97,0: deben tomarse en consideracin indicadores tales como4 >. ?. I. J. 2. 7iempos muertos y de vaco por averas o tiempos de preparacin y a"uste de equipos. ,rdidas de velocidad del proceso por funcionamiento a velocidad reducida o tiempos en vaco y paradas cortas ,roductos o procesos defectuosos por defectos de calidad y repeticin de traba"os, y por prdida de rendimiento durante la fase de arranque del proceso. Eficiencia global de los equipos #oeficiente de operatividad por paros

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

K. L. M. N. >3. >>. >?. >I. >J. >2. >K. >L. >M. >N. ?3. ?>. ??. ?I. ?J. ?2. ?K.

#oeficiente de operatividad del ciclo #oeficiente de disponibilidad #oeficiente de efectividad #oeficiente de calidad 7iempos de carga 7iempo operativo 7iempo operativo real 7iempo operativo eficiente 7iempo medio entre preparaciones Orecuencia de preparaciones 7iempo medio por preparacin 7asa de preparaciones ,rdida de eficiencia por preparaciones 7iempo medio entre fallos 7iempo medio perdido por fallo 7asa de averas (neficiencia por averas 7asa provisional de fallos 7asa previsional de tiempo 7asa de me"oras de mantenimiento 7asa de realizacin de mantenimiento planificado

En cuanto al 45/ se puede y debe hacer el seguimiento tanto de las variables como de los atributos correspondientes a los diversos productos y servicios de uso interno como de aquellos destinados a su comercializacin. De suma importancia es llevar un control del nivel de )igmas de los productos y servicios antes mencionados. .n control de los niveles de costos de calidad 9o mala calidad: es tambin fundamental dada el nivel que dichos costos tienen como promedio en las empresas en relacin al total facturado. El #E, correspondientes a los niveles de satisfaccin y del nBmero de reparaciones, devoluciones y que"as o reclamos es un punto crtico y debe ser observado y analizado con mucha atencin. En lo referente a los acti$idades de rupos peque6os deben monitorearse4 >. ?. I. J. 2. K. L. M. #antidad de crculos de calidad ,orcenta"e de empleados participes ,romedio de empleados por equipo #antidad de sugerencias o problemas resueltos ,romedio de sugerencias por equipo ;eneficios producidos en total por las sugerencias ;eneficios promedios por sugerencias #antidad de sugerencias aplicadas F cantidad de sugerencias realizadas

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

En materia de su erencias indi$iduales tenemos que observar4 >. ?. I. J. 2. K. *a cantidad de sugerencias por perodo de tiempo #antidad de sugerencias promedio por empleados sugerentes #antidad de sugerencias promedio por empleado )ugerencias aprobadas sobre sugerencias realizadas ;eneficios obtenidos en total ;eneficios promedios por sugerencias

78. .on,ormacin del .uadro de /ando *nte ral ,or conformacin debemos entender los valores y ob"etivos a monitorear, y las relaciones que guardaran los ob"etivos principales con los secundarios, como as tambin los indicadores que seguir$n los diversos sectores o $reas, y las relaciones que se guardar$n entre s. Ello debe distinguirse claramente de la fi"acin de los ob"etivos especficos, los cuales ir$n evolucionando constantemente como producto de los cambios internos y del entorno. As pues los pasos fundamentales a llevar a cabo seran4 >P ?P IP JP ,lanificacin Estratgica 90isin @ 8b"etivos @ Calores @ Cisin: Determinacin de los puntos clave o determinantes 9O#E @ Oactores #laves de E iQ to. #orrespondiente a cada $rea, sector o proceso. Oi"ar que datos se han de cargar, quin, cuando, como y donde. Oormato de la informacin en pantalla. Dise!o y gr$ficos.

El nivel de detalle se incrementar$ a medida que los indicadores se acerquen a los procesos o $reas operativas. *a pregunta es cuantos datos monitorear y cualesE Deberamos distinguir entre datos fundamentales, para los cuales se considera como apropiado, de acuerdo a estudios psicolgicos, un m$ imo de siete, como cantidad que puede seguirse retenerse mentalmente por el usuario, pero adem$s deben informarse por e cepcin todos los indicadores que estn fuera de control 9sea de forma positiva o bien negativa:. Ello no implica que el interesado pueda acceder a informarse de todos los indicadores si desea hacer un an$lisis pormenorizado, pero el formato de informacin debe ser tal que informe los datos claves y aquellos que constituyan una necesidad de toma de decisiones. En cuanto a los datos a informarse o monitorear son aquellos que tengan relacin directa con la toma de decisiones del interesado en funcin a sus responsabilidades y en cuanto a la visin sistmica de la empresa y los procesos. Deben tambin distinguirse entre indicadores correspondientes a diferentes perodos de tiempo. En tanto que el nivel de fallos en los procesos productivos se informar$ cada >2 o I3 minutos, cada hora, el nivel de satisfaccin de los clientes puede informarse semanalmente, por quincena o por mes, los niveles de rotacin de inventario se informar$ de manera mensual, la participacin en el mercado mensualmente, nivel de inventario

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

puede informarse autom$ticamente cuando se sobrepase determinado nivel 9lo cual originar$ la detencin de la produccin:, cantidad de proveedores se informar$ por mes. As pues cada /erente o )upervisor e incluso los empleados u obreros tendr$n sus monitores con informacin correspondiente a distintos indicadores y perodos de tiempo. Es fundamental que todos los componentes de la empresa cuenten con informacin para el autocontrol y como forma de me"orar sus propios procesos. Deber$ preverse en el sistema inform$tico la posibilidad de contar con datos para la realizacin de An$lisis ,aretiano. #on ello se hace referencia a que si por e"emplo se informa de un e ceso de gastos se pueda acceder inmediatamente a la composicin paretiana de dicho e ceso 9los pocos vitales y los muchos triviales:, para as poder adoptar decisiones tendientes a corregir los desvos.
77. Ane9o : 'jemplo de .uadro de /ando *nte ral correspondiente a 3e,e de "roceso

IN*ORMACION AL +),-.,-+

MEDICION )CO3TO MEDIO DEL 1ROCE3O Producto A Producto & Producto ' Producto * 4TIEM1O3 MEDIO DE 1RE1ARACION +COE*ICIENTE DE E*ECTI0IDAD 5TIEM1O MEDIO ENTRE *ALLO3 6NI0EL 3IGMA 1OR 1RODUCTO Producto A Producto & Producto ' Producto * 7TIEM1O MEDIO DEL CICLO .NI0EL DE IN0ENTARIO 6 ,-.A! %,50 5,00 %,00 %,75 (%+ $ $ $ $ 6,70 5,%0 ",25 6,)$ 75+ 0,77 %7 ,-.A! $ $ $ $

O/JETI0O

1LAZO

*EC2A

/ENC2MARK

6,55 5,"2 ",() 6,)0

2M 2M 2M 2M

! ! ! !

! ! ! !

"0#0$#0" $ "0#0$#0" $ "0#0$#0" $ "0#0$#0" $ "(#(2#0" "(#(0#0" "0#0$#0"

6,%5 5,25 ",(5 6,70 (2+ 0,$5 (%2 ,-.A!

%0+5 M ! ! 0,)5" M ! ! 60 ,-.A! 2M ! !

5,00" M 5,20% M %,502 M 5,00" M

! ! ! !

! ! ! !

"(#(0#0" "0#((#0" "0#0$#0" "(#(0#0" "0#0$#0" "0#((#0" %,50 ,-.A! )+

(0+2 M ! ! 5 ,-.A! %M ! !

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

8TA3A DE 1OLI0ALENCIA 9TA3A DE ACCIDENTE3

6),00/ 0,50/

)0,00/" M ! ! 0,"5/2 M ! !

"(#(0#0" "0#0$#0"

(00,00/ 0,(5/

IN*ORMACION EN LINEA

Dete&ci'& de M:;ui&a +

72. 1i+lio ra,a 'aplan, <obert @ +orton, David @ .omo utilizar el .uadro de /ando *nte ral : ;estin 2888 @ ?33> 'aplan, <obert @ +orton, David @.uadro de /ando *nte ral : ;estin 2888 @ >NNK #uatrecasas, *lus @ 4"/ < ;estin 2888 @ ?333 (mai, 0asaa5i @ .omo implementar el Kaizen en el sitio de tra+ajo : /c;ra= >ill @ >NNM (mai, 0asaa5i @ Kaizen : .'.SA H >NMN =ern$ndez, Arnoldo @ /anu,actura 3usto a 4iempo : .'.SA @ >NNM =ope, -eremy @ =ope, 7ony @ .ompetir en la 4ercer Ola : ;estin 2888 @ >NNL #$rdenas, Agustn @ Administracin con el m(todo japon(s : .'.SA @ >NNI =ayes, ;ob @ .mo medir la satis,accin del cliente : O9,ord @ >NNM =ronec, )teven 0. @ Si nos &itales : /c;ra= >ill @ >NN2

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com

=arrington, =.-ames @ Administracin 4otal del mejoramiento continuo : /c;ra= >ill @ >NNL 8lve +ils @ <oy, -an @ Retter, 0agnus @ 'l .uadro de /ando *nte ral : ;estin 2888 @ >NNN (llescas, ;lanco @ 'l .ontrol *nte rado de ;estin : ?imusa @ >NNL *efcovich, 0auricio *. @ <educcin de #ostosH#osteo 'aizen @ 0onografa.com @ ?33I Autor4 Mauricio 3en 3efcovich @ #onsultor en Administracin de 8peraciones 'specialista en4 'aizen, )eis )igma, -ust in 7ime y ,lanificacin Estratgica. ?a mono ra,a se termin de redactar el 38@78@83 Direccin de e<mail4 mlefcovichShotmail.com

Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com