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Transformao cultural e
gesto de mudanas
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O Capital Humano e o futuro
10
Governana em risco
30
Os pilares da gesto de RH
Foto de Locao
PricewaterhouseCoopers
1
Editorial
Refexes acerca de temas empresariais emergentes
O tema escolhido
para iniciar esta srie
relacionado com
Gesto de Pessoas.
No somente por ser
uma rea estratgica
para o sucesso e
a sustentabilidade
dos negcios, mas
tambm porque o
papel das pessoas
na dinmica de
resultados e na
contribuio de
conhecimento est
passando por um profundo processo de
redefinio com vistas a identificar de
modo mais tangvel o que criar valor,
preservar valor e realizar valor.
Pessoas como ativo genuno e base
de diferenciao so o mais valioso
bem para que lderes e gestores
definam e entreguem uma estratgia
vencedora e sustentvel. Nesse
contexto, entendemos que os gestores e
profissionais de RH precisam preparar-
se para os novos tempos, adotando uma
postura cada vez mais inovadora, focada
em novos indicadores de desempenho
e na formao da prxima gerao de
lderes que atuem como elementos
verdadeiramente transformadores.
Gesto de talentos, transformao
cultural, remunerao, bem-estar e
governana, bem como depoimentos de
nossos clientes so alguns dos assuntos
abordados nesta primeira edio de
Temas Empresariais.
Boa Leitura!
Fernando Alves
Scio - presidente
PricewaterhouseCoopers - Brasil
Os fundamentos
econmicos, regulatrios
e de gesto construdos
nos ltimos anos esto
sendo postos prova
pela atual crise financeira
internacional. Esse
fato representa uma
oportunidade para o Brasil
mudar de patamar. Nesse
cenrio vlido ressaltar
que o pas, assim como
as demais economias
emergentes, est sofrendo
os reflexos da crise global
com menor intensidade.
Em meio a este cenrio desafiador,
a PricewaterhouseCoopers - Brasil
decidiu criar uma nova publicao
abordando temas de interesse dos
lderes empresariais, que vem se
somar s j produzidas por ns e s
vrias outras pesquisas e estudos
lanados periodicamente por nossa
firma enquanto organizao de
conhecimento. Esta nova srie,
intitulada Temas Empresariais,
tm como objetivo compartilhar
o conhecimento e a experincia
de nossos profissionais em suas
respectivas reas de atuao e
estimular o debate e a reflexo
sobre as questes emergentes e
as perspectivas de cada setor e/ou
atividade.
2
Temas
ndice
Alinhando a gesto do Capital Humano
estratgia: o case da CEMIG
O movimento de consolidao pelo qual o setor
de energia eltrica vem passando no Brasil traz
grandes desafios para as empresas do setor
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O Capital Humano e o futuro
Um novo modelo econmico, que concilie
estabilidade financeira, maior equidade social e
respeito ao meio ambiente
Governana em risco - o que Recursos Humanos
tem a ver com isso?
A efetividade da Governana Corporativa e sua
dependncia de aspectos de difcil tangibilidade
como tica e agregao de valor
Como os lderes devem mudar
para chegar ao futuro
Agilidade, autenticidade, gesto de talentos e
sustentabilidade so os novos quocientes para
o sucesso
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Maximizando talentos
Por que os executivos deveriam se preocupar com
a prxima crise de talentos, quando j esto s
voltas com os atuais desafios de negcios?
Transformao cultural e gesto de mudanas
Na agenda central dos lderes, alm de resultados
de curto prazo, espera-se tambm a modelagem
e a execuo das mudanas que viabilizem a
perenidade dos seus empreendimentos
PricewaterhouseCoopers
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Voc tem as pessoas certas?
Pessoas so um componente-chave para
garantir o sucesso e a sustentabilidade das
organizaes
As novas perspectivas para a remunerao no
cenrio ps-crise internacional
Uma nova onda de mudanas na remunerao
j possvel de ser vislumbrada no cenrio
ps-crise
Bem-estar, sade e produtividade - por uma
nova perspectiva
Uma nova abordagem sobre o tema, tendo em
vista o crescimento das doenas crnicas no
mundo e as ameaas que estas trazem para
pessoas e organizaes
A meritocracia avana no Brasil
Pesquisa realizada pela PwC, indica a gesto
de desempenho como prtica cada vez mais
utilizada em grandes empresas no Brasil
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Intercmbios e designaes internacionais
A globalizao da economia e a competitividade
vm exigindo que as organizaes transcendam
suas fronteiras
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Os pilares da gesto de RH
Lderes de Recursos Humanos de organizaes
variadas e bem-sucedidas - Alpargatas, Cmara
Americana, Merck e Votorantim Metais - comentam os
pilares utilizados para gesto de seus talentos
O Capital Humano
e o futuro
Falhas humanas provocaram
a crise global em curso e
somente acertos humanos
podero, depois de recuperar
a confana nas instituies,
mitigar seus graves efeitos. As
lideranas, sejam na conduo
dos Estados nacionais ou das
empresas, tm pela frente esse
desafo que , sem dvida,
o mais forte apresentado at
agora pelo sculo XXI.
Por Jacques Markovitch*
6
Temas
A construo do futuro
depender de um modelo
econmico em que prevaleam
novas regras e novos
princpios. Um modelo capaz
de conciliar estabilidade
financeira, reduo de
iniquidades sociais e respeito
natureza. Como promover
o desenvolvimento em nosso
Pas combinando essas
prioridades? Como preparar as
novas geraes para responder
aos anseios de nossa
sociedade? O que nos ensinam
os pioneiros e empreendedores
que revolucionaram a
economia?
Sejam quais forem as
respostas, o capital humano
estar no centro de seus
contedos. Roberto Simonsen,
Luiz de Queiroz, Ramos de
Azevedo e Julio Mesquita
so alguns entre vrios
atores da saga do nosso
desenvolvimento econmico e
cultural. Eles compreenderam
cedo a importncia do fator
humano na construo do
futuro de um pas. O Servio
Nacional de Aprendizagem
Industrial, a Escola Superior
de Agricultura Luiz de Queiroz,
a Escola Politcnica e a
Universidade de So Paulo
so seus legados ou de suas
famlias. Essas perguntas
foram respondidas com
a criao de instituies
dedicadas a capacitar a
juventude para liderar os
avanos em direo ao
amanh.
Esses e outros pioneiros
tambm viveram tempos de
crise e souberam administr-
los com discernimento e viso
de futuro, mantendo seu
compromisso com os destinos
do Pas. Hoje, o panorama
da economia mundial vem se
deteriorando crescentemente.
Tornou-se evidente e, s vezes,
dramtica, a desacelerao
das atividades que parecem
fora de controle. Essa crise, no
entanto, oferece oportunidades
significativas para assentar
as bases de uma nova forma
de crescimento capaz de
transformar a sociedade.
H um horizonte repleto de
desafios. O principal deles
construir um novo ciclo de
desenvolvimento, com base
em uma slida arquitetura
financeira internacional,
enraizado em tecnologias
limpas e na diversificao das
fontes de energia, com nfase
no uso de fontes renovveis.
As lies de crises passadas e
da ao dos pioneiros mostram
que possvel sair de uma
recesso diminuindo riscos
estruturais e desencadeando
uma onda de investimentos
para criar economias mais
seguras, mais limpas e mais
inclusivas. Nesse quadro, as
lideranas atuantes ou em
processo de formao tero um
grande papel a desempenhar.
A grande expanso
demogrfica do Brasil em
quase quatro dcadas de
93 milhes de habitantes em
1970 para mais de 190 milhes
em 2008 reclama profundo
conhecimento de suas
realidades socioeconmicas
e dinmicas regionais. Trata-
se de entender no s as
transformaes dos mercados,
mas tambm as razes da
evoluo empresarial e
social de cada regio e suas
especificidades culturais.
As geraes que sucederam
os desbravadores tm pela
frente outros reptos. A segunda
metade do sculo XX passou
a requerer dos gestores
a aguada sensibilidade
da dinmica internacional.
Alm do domnio de idiomas
e de modernos meios de
comunicao, espera-se
deles uma vivncia maior no
ambiente externo para que
compreendam os embates
de interesses entre pases
e a diversidade cultural que
caracteriza a sociedade
humana.
PricewaterhouseCoopers
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Cabe a esses talentos
emergentes atualizar
continuamente os
conhecimentos adquiridos e
formar novas mentalidades
nas empresas ou instituies
em que atuam. Alm disso,
preciso ter em mente
que a inovao, por sua
prpria natureza, no uma
prtica estanque adotada
simplesmente no incio de um
ciclo para marcar diferena com
a gesto anterior. Ela deve ser
uma preocupao de todas as
horas no ambiente de trabalho.
A competncia para selecionar
e absorver conhecimentos em
contnua expanso, combinada
com a habilidade de repassar
saberes adquiridos, tornou-se
um importante fator distintivo
no universo profissional do
nosso tempo.
O Brasil poder ser, em 2020,
mesmo sofrendo parcialmente
as consequncias da crise
global, o dcimo mercado
consumidor do mundo em
decorrncia da elevao do
Produto Interno Bruto e da
renda mdia. Nesse aspecto,
entre as grandes economias
emergentes, somente a
China ultrapassar nosso
Pas. Teremos um ritmo de
crescimento menor do que
o obtido em 2008, porm
ainda maior do que o previsto
para outras economias do
planeta. Temos, no entanto,
um longo caminho a percorrer.
necessrio aliviar a carga
tributria, pendncia histrica,
e disciplinar com mais rigor os
gastos pblicos.
A pesquisa cientfica em
nossos laboratrios exige mais
investimentos, certo, mas
o Brasil j pode se orgulhar
dos feitos da Embrapa e da
tecnologia de biocombustveis
ou de prospeco em guas
profundas, alm dos milhares de
doutores formados a cada ano
em suas universidades pblicas.
A educao bsica visivelmente
precria, sim, porm apresenta
sinais animadores. J dispomos
de um fundo especial para a
valorizao do magistrio e, pela
primeira vez, foram fixadas metas
de resultados. Esse um dos
fatores que far a escolaridade
mdia dos brasileiros, na dcada
vindoura, crescer de 7,4 anos
para 9,3 anos.
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Jacques Markovitch: Acertos humanos podero mitigar os efeitos da crise
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Temas
Essa crise, no entanto, oferece oportunidades
signifcativas para assentar as bases de
uma nova forma de crescimento, capaz de
transformar a sociedade.
No fiquemos nos dados
quantitativos. Sublinhemos
a urgncia de um mapa
estratgico, algo ainda no
definido com nitidez pelas
esferas de poder e pelo setor
produtivo. Para isso, preciso
lembrar que na base de todos
os bons resultados est o
capital humano. As pessoas
representam o capital mais
importante na administrao.
Por trs de qualquer grande
negcio, h sempre grandes
personagens, na acepo
substantiva da expresso, no
importando sua notoriedade
pessoal. H indivduos
potencialmente valiosos em
qualquer estrutura que ainda
no foram resgatados do
anonimato. O olhar de um
bom gestor poder descobri-lo
a encorajar seu crescimento
profissional.
Administrar, no Brasil de
hoje, uma atividade que
exige igual competncia
para responder, nessa crise,
aos desafios enfrentados
por empresas, instituies
pblicas e organizaes
no governamentais. Alm
da experincia vivida da
realidade brasileira e do
convvio com a diversidade no
cenrio internacional, outros
saberes pautam a agenda dos
dirigentes e determinam as
prioridades para a formao
de gestores, apontadas em
sntese a seguir:
Capacidade de identificar,
priorizar e gerir riscos,
incluindo riscos econmicos,
polticos, sociais e
ambientais.
Conhecimento da
dinmica setorial ou da
mesoeconomia para atuar
de forma articulada sobre a
competitividade setorial.
Habilidade de induzir a
inovao tecnolgica e
organizacional para elevar a
qualidade e a quantidade de
resultados.
PricewaterhouseCoopers
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Aptido para gesto
de pessoas tendo,
por fim, o elevado
desempenho da empresa
e, simultaneamente, a
conciliao do projeto
profissional com o projeto de
vida de cada colaborador.
Viso que possibilite
harmonizar competitividade,
reduo das desigualdades
sociais e promoo da
sustentabilidade ambiental.
Sociedades em
desenvolvimento demandam
lideranas dispostas a agir no
presente, mas voltadas para
os dias vindouros, imbudas
da percepo de que poder e
conhecimento so meios para
viabilizar resultados pautados
por valores humanos.
Em relao aos jovens
profissionais, cabe s
empresas desafi-los,
compens-los e motiv-los,
levando cada um deles a
superar expectativas e forjar
identidades empreendedoras.
PricewaterhouseCoopers
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limites de aladas
(principalmente aqueles
para realizao de
operaes comerciais e
financeiras);
contedo e forma pela qual
a diretoria executiva presta
contas ao Conselho;
indicadores e metas para
concesso de remunerao
varivel aos executivos.
Deve-se destacar a
necessidade de um
alinhamento melhor entre
diversos elementos de gesto,
monitoramento e controle. Em
particular a integrao entre
planejamento avaliao
de riscos oramentos
balanced scorecards setoriais
e individuais.
integrao ps-fuso e
alteraes significativas no
relacionamento com cliente.
Todas essas mudanas,
para serem efetivas,
requerem um processo de
transformao cultural.
Mudanas incrementais
usualmente so
necessrias para
melhorar a competitividade
e o diferencial, adaptar-
se ao mercado, s
inovaes tecnolgicas, s
demandas de clientes e s
necessidades de maiores
margens, produtividade,
qualidade, competncias
etc. Esse tipo de mudana
geralmente requerida em
ciclos de dois a cinco anos.
Elementos de Cultura
em Processos de
Transformao
De modo simplificado,
podemos definir cultura como
a combinao entre valores e
crenas que do a direo,a
energia e o impulso para que
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Temas
Luiz Alberto Chaves: A gesto das pessoas
responsabilidade da Liderana
O RH da Votorantim Metais prioriza a estratgia, o
comprometimento e a qualidade
Diretor de RH da Votorantim Metais e da
Votorantim Energia, uma das maiores
produtoras de metais no ferrosos do
Brasil (alumnio, nquel e zinco) e da
maior autoprodutora de energia do Pas,
Luiz Alberto Chaves, responsvel
pelos processos de gesto de pessoas,
segurana, qualidade e meio ambiente de
mais de 12 mil colaboradores. Esse time
se divide entre 18 unidades, industriais e
de minerao em quatro pases (Brasil,
Estados Unidos, China e Peru) e em 35
usinas hidroeltricas no Brasil.
Quais so os fundamentos que ancoram a
gesto de pessoas em sua empresa?
Fundamentamos nossa gesto em um tringulo:
estratgia, comprometimento e qualidade
das pessoas. E no centro de tudo, fazendo
a estrutura se mover, est a liderana, que
constitui a base do que podemos chamar de
gesto de pessoas.
A estratgia fundamental para sabermos onde
a organizao quer chegar, quais os desafios
e objetivos no longo prazo para que o RH
possa dar sua contribuio. O primeiro passo
desenvolver um conjunto de projetos que
contemple todas as frentes: o cenrio externo,
o crescimento da organizao, a diversidade de
pases onde atuamos ou pretendemos atuar,
o perfil das lideranas, os principais processos
(atrao, integrao, desenvolvimento, reteno
etc.) e tambm os aspectos culturais, que
constituem um desafio parte quando falamos
de crescimento para outros pases.
O comprometimento o segundo aspecto.
Ns acreditamos que o compromisso
dos colaboradores a busca contnua por
desempenho so os fatores-chave de sucesso
para a organizao para torn-la mais
competitiva.
Para elevar o grau de comprometimento, as
pessoas precisam sentir que so tratadas com
respeito, com dignidade. Esse um dos nossos
valores, respeito s pessoas. importante
tambm nossa capacidade de oferecer espao
para crescimento, gerar oportunidades e
propiciar um futuro promissor. Todos querem
trabalhar em uma organizao que gera esse
tipo de oportunidade.
A qualidade das pessoas outro aspecto-
chave. Nossa crena que gente faz muita
diferena. Nossa experincia e os nmeros
da empresa demonstram que o mesmo ativo
gerido por pessoas qualificadas (preparo,
atitudes, valores etc.) tem resultado superior
ao registrado quando conduzido por pessoas
medianas. Isso parece bvio, mas trata-se de
conseguir formar o melhor time, e gente boa
um recursos escasso em qualquer ambiente.
Pilares da gesto de RH
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PricewaterhouseCoopers
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Talentos so pessoas
diferenciadas na capacidade
de entrega e com capacidade
para assumir novos desafos
Por isso, temos um processo
de seleo extremamente
cuidadoso. Na formao de
lideranas, adotamos um perfil
e modelo de competncias
alinhado com o futuro desejado
pela organizao. So sete
competncias de liderana e
trs aspectos crticos no perfil:
a capacidade de realizao, de
renovao e de engajamento
da equipe.
A liderana est no centro desse
processo. O lder que faz essa
roda girar, ele tem um nvel de
competncia e de exigncia
alto e, por isso, coloca a rgua
no ponto alto. Essa pessoa
que estimula, desafia, encoraja
o time a crescer e a superar-
se continuamente, levando-
o a um alto desempenho.
Sem liderana e sem perfil
desafiador, eu diria que quase
impossvel ter um bom time.
Quais sero os maiores
desafios para alinhar a gesto
de pessoas com o desempenho
organizacional nos prximos
dois anos?
Se olharmos para a estratgia
da empresa, nosso maior
desafio comparar o processo
de crescimento. Existe
um ajuste momentneo
impulsionado pela crise, mas
crises so passageiras.
Somos uma organizao em
franco crescimento, esse
o mandato que temos dos
acionistas. O desafio preparar
pessoas, principalmente
lderes, para dar suporte a esse
crescimento, isto , gente com
perfil e ambio adequados,
com disposio para andar pelo
mundo levando esse projeto
adiante.
Outro ponto crtico que nos
prximos dois anos devemos
ter um trade off global em
termos de competitividade, e a
empresa est mobilizada para
isso. Podemos sair fortalecidos
desse processo se soubermos
aproveitar as oportunidades
que todas as crises trazem.
Fazemos um trabalho de
mobilizao da liderana, de
comunicao, de estmulo
criatividade e identificao
dessas oportunidades que nos
faro atravessar esse momento
e atingir um patamar maior de
competitividade.
Qual a definio de talento para
a empresa?
Eu diria que talento so
aquelas pessoas diferenciadas
em sua capacidade de entrega
e com capacidade para assumir
novos desafios.
So pessoas que mostram
potencial de crescimento na
organizao, disposio e uma
atitude que leva a organizao
para o futuro. Ns temos um
processo estruturado para fazer
a identificao de talentos,
que mapeia as pessoas por
meio das competncias, do
desempenho, do perfil que elas
tem e usamos uma ferramenta,
o Nine Box, que permite
identificar claramente quais so
as pessoas que vamos apostar
e estimular. Naturalmente, a
organizao feita por todos,
mas nem todos tm o drive
para se transformar em CEO,
o processo seletivo natural.
O segredo identificar o mais
prematuramente possvel os
que apresentam sinais de que
podero chegar l.
importante lembrar que
nosso papel como RH definir
estratgias, processos e
mecanismos que a liderana
vai utilizar para fazer a gesto
das pessoas. A gesto das
pessoas responsabilidade da
liderana, no da rea de RH.
Ns intervimos na cultura,
desenvolvemos as lideranas,
organizamos o processo,
monitoramos e fortalecemos
a organizao com esse
arcabouo criado para a
gesto, mas o lder quem tem
a responsabilidade por fazer
isso acontecer.
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Temas
Lies
aprendidas
Mrcia Costa
Marcia Cristine
Luiz Alberto Chaves
Renato Senna
PricewaterhouseCoopers
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Delegar a gesto das
pessoas para a rea de
RH um erro temerrio
importante lembrar que o
papel de Recursos Humanos
definir estratgias,
processos e mecanismos
que a liderana vai utilizar
para fazer a gesto das
pessoas. A gesto das
pessoas responsabilidade
da liderana. O RH organiza
o processo, monitora e
fortalece a organizao com
um arcabouo para fazer a
gesto, mas o lder quem
tem a responsabilidade por
fazer isso acontecer.
A utilizao da
ferramenta Nine Box
tem se mostrado
efcaz no processo de
identifcao de talentos
e desenvolvimento das
lideranas
As empresas tm utilizado
a ferramenta Nine Box em
um processo estruturado
de gesto do desempenho,
no qual se discute com
toda a liderana quem so
aquelas pessoas que tm
desempenho destacado e
tm espao para crescimento
e, ainda, se existe pipeline
adequado (qualidade e
quantidade) para entregar a
estratgia futura.
Mudana do perfl do
RH faz-se necessria
para fornecer suporte s
empresas seus desafos
de crescimento
preciso mudar o mindset
do RH, que ainda tem
um perfil assistencialista
e, muitas vezes, pouco
profundo em seus processos.
Historicamente, a formao
do profissional de RH no
privilegia a formao de um
profissional que tenha o lado
motivacional, de entender
realmente de pessoas, mas
que, ao mesmo tempo,
consiga navegar nos lados
processual e prtico.
preciso transformar
os discursos de um RH
estratgico em resultados
prticos, de forma que
as lideranas realmente
consigam enxergar valor
agregado na contribuio
do RH efetividade da
organizao.
Protagonismo para gerar
desempenho, evoluo
cultural, reteno e
desenvolvimento de relaes
parecem ser ingredientes
vencedores.
Um novo olhar para o
processo de seleo
A terceirizao massiva dos
processos de recrutamento e
a seleo mostra que muitas
empresas tm sido um pouco
negligentes ou superficiais
em um processo que
fundamental para garantir o
alcance dos propsitos de uma
organizao.
Um bom processo de seleo
visa a dar sustentabilidade
relao entre a empresa e
seus colaboradores ao buscar
alinhar as expectativas dos
dois lados, bem como dar
sustentabilidade aderncia de
valores e propsito de trabalho.
Jovens talentos: um
desafo para as lideranas
atuais
Jovens talentos representam o
futuro das empresas. O perfil
desses profissionais, chamados
tambm de Gerao Y,
caracteriza-se, entre outros
aspectos, por uma necessidade
de resultados e crescimento
de curto prazo, mudanas na
forma de encarar a autoridade
e demanda constante por
desafios.
O desafio das lideranas
saber como gerir e conseguir
inspirar esses jovens
profissionais, bem como
desenvolver estratgias de
formao e reteno de talentos
diante desse novo perfil.
Maximizando
talentos e
viabilizando
resultados
... Estratgias permanentes para otimizar a prontido
e os resultados produzidos pelos colaboradores - no
importa o que acontea no futuro...
Por Joo Lins, Karen Vander Linde, Olga Colpo e Steve Rimmer*
PricewaterhouseCoopers
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1 PricewaterhouseCoopers, Managing Tomorrows People: The Future of Work to 2020, 2008.
Por que os executivos
deveriam se preocupar
com a prxima crise de
talentos, quando j esto
s voltas com os atuais
desafos de negcios?
Estudos globais mostram que,
entre 2015 e 2020, de 20% a
30% dos trabalhadores tero
mais de 50 anos. A sada
da gerao conhecida como
baby boomer do mercado de
trabalho deixar vagos cargos
de liderana e outras funes-
chave. Isso traz uma questo
crucial: como a empresa
pode tirar o melhor proveito
possvel dos talentos de que
dispe para assegurar que as
habilidades certas estaro no
lugar certo e na hora certa -
no importando quantas vezes
mudem as necessidades da
empresa?
Adicionalmente, sustentabilidade
e responsabilidade social
corporativa continuam
na agenda dos recm-
graduados. Aproximadamente
86% dos 4,2 mil recm-
graduados pesquisados pela
PricewaterhouseCoopers (em 44
pases durante o ltimo trimestre
de 2008) afirmam que buscariam
e/ou deixariam empregadores
cujo comportamento
relacionado responsabilidade
social corporativa no
atendesse a suas expectativas.
No Brasil, esse ndice de
92%
1
. Paradoxalmente, o
macrocontexto econmico fez
com que a sustentabilidade
sasse da agenda central de
grande parte dos executivos.
Muitas empresas esto
constatando que a mera
reao e adaptao s atuais
tendncias de talentos e
a presso por reduo da
fora de trabalho no sero
suficientes. Apenas pensar
em talento como um ativo
de longo prazo e consider-
lo um atributo competitivo
diferenciado no suficiente -
requer uma ao hoje. Prever e
preparar-se para mudanas no
mercado, analisando como elas
afetaro a obteno de talentos
e que tipo de resultados e de
compromisso esses talentos
precisam ter, so elementos
da filosofia de sustentabilidade
organizacional.
Como parte de um esforo
para melhor entender como as
empresas podem alcanar esse
objetivo e vislumbrar as formas
pelas quais as organizaes
podem evoluir para enfrentar
futuros desafios representados
pela sua fora de trabalho,
um grupo de especialistas
da PricewaterhouseCoopers
realizou um exerccio de
planejamento de cenrios.
Organizaes que desenvolvem seus talentos
internamente, consideram fontes alternativas
de profssionais e buscam formas distintas
de atender s necessidades futuras de seus
funcionrios estaro mais bem posicionadas para
enfrentar o apago humano.
42
Temas
Alavanca de talento Considerao-chave
Estratgia Como alinhar e integrar estratgias de gesto de talento ao planejamento do negcio?
Planejamento O que poder ajudar a prever e criar proativamente planos de gesto de talentos para
o futuro?
Avaliao Qual a melhor forma de avaliar aspectos positivos e lacunas em talento?
Desenvolvimento Quais ferramentas e processos ajudaro a construir um banco de reservas de talento
em vrios nveis?
Gesto de sucesso Quais processos devem ser implementados para planejar o preenchimento
de cada cargo importante, quer este esteja vago quer no?
Recompensas e
reconhecimento
O que poder energizar a cultura da empresa, estimular a excelncia
individual e permitir que os melhores talentos sejam retidos?
Mensurao Que parmetros e medidores podem ser visualizados sobre a organizao
e o desempenho individual?
O relatrio elaborado com
base nesse esforo, intitulado
Managing Tomorrows People:
The Future of Work to 2020,
apresentou trs grandes
cenrios de negcios:
O Mundo Azul Onde as
Corporaes Reinam -
nesse mundo, as grandes
corporaes atraem os
melhores talentos e tratam
da sustentabilidade e da
responsabilidade social como
um assunto opcional.
O Mundo Verde As
Organizaes Cuidam - nesse
cenrio, a sustentabilidade e a
responsabilidade social esto
no centro da estratgia de
negcios e os consumidores e
os funcionrios, em conjunto,
demandam a prestao social
de contas da empresa e uma
consistente ao entre o trade
off de curto e longo prazos.
2 Uma empresa altamente integrada em rede aquela cujo cerne a propriedade intelectual ou as
habilidades especiais. Entre os exemplos esto empresas de tecnologia e de servios profissionais.
O Mundo Laranja A Beleza de Ser Pequeno - nele, o localismo
prevalece, exigindo uma rede mundial de pequenos negcios
conectados, porm separados, que prosperam pela liderana de
empreendedores.
Colocando as lies em prtica
Embora esses possveis cenrios sejam extremistas, eles
trazem importantes consideraes para as empresas de hoje.
Fundamentalmente, todos os cenrios ou tipos de organizaes
so baseados em alavancas, como: estratgia, planejamento,
avaliao, desenvolvimento, gesto de sucesso, recompensas e
reconhecimento e, finalmente, mensurao. As aes associadas
a essas alavancas moldaro o futuro do local de trabalho e, em
ltima anlise, a empresa em si.
As principais alavancas, usadas para definir necessidades e
estratgias para gesto de talentos, esto evidenciadas abaixo e
podem ser adaptadas a grandes entidades corporativas; empresas
de mdio porte totalmente integradas em rede
2
; e, quando
apropriado, empresas motivadas pela responsabilidade social.
Consideraes-chave
Alavancas organizacionais para talento
Devem ser consideradas as seguintes questes na integrao das
principais alavancas para maximizao de talento:
PricewaterhouseCoopers
43
Como criar um plano
estratgico da fora de
trabalho
Constatamos que empresas
bem-sucedidas alinham e
integram suas estratgias
de gesto de talentos em
torno de planos de negcios
futuros, reavaliando-as
periodicamente. Por exemplo,
um grande grupo global
integra o planejamento e a
estratgia de talentos de forma
diferenciada em seu processo
anual de planejamento dos
negcios e projeta todas as
dimenses de talento para os
trs anos seguintes. Entre suas
estratgias-chave de negcios
para aquisio e alienao
de divises, o processo de
due diligence inclui tambm
a avaliao das exigncias
presentes e futuras de talentos.
Considerando a velocidade
das mudanas, at mesmo as
grandes corporaes que j
incorporaram o processo de
planejamento de talento em
seu planejamento estratgico
devem estar preparadas para
faz-lo com maior frequncia e
melhor aderncia (at mesmo
trimestralmente, nas regies e
nos contextos economicamente
dinmicos), a fim de antecipar
as mudanas emergentes
e, rapidamente, ajustar as
estratgias.
Diferentemente das grandes
corporaes, as organizaes
de menor porte dependem,
alm dos talentos prprios,
das alianas que integram
suas redes. Sua capacidade
de crescer e mudar o rumo
depende fundamentalmente
de sua habilidade de manter
essas alianas, a fim de prever
e conquistar o tipo certo de
competncia e talento. Para
uma organizao em rede, a
obteno de novos talentos
passa, muitas vezes, por
atuaes em consrcios,
alianas ou joint ventures.
As organizaes em rede
que se mantm atentas
entendem a necessidade de
uma abordagem sistemtica
para avaliar, planejar,
desenvolver e utilizar talentos
para alavancar recursos. Elas
se valem de mecanismos
para controlar o processo
de identificao de pontos
fortes e lacunas de talentos
embutidos em contratos de
nvel de servio firmados com
seus fornecedores e parceiros.
Da mesma forma, algumas
empresas de grande porte,
que buscam se fortalecer em
reas-chave, tentam tambm
alavancar talentos especiais
baseando-se em fontes
alternativas no ortodoxas.
Como identifcar pontos
fortes e lacunas de
talentos
Para se manter frente
dos concorrentes, as
empresas precisam avaliar
periodicamente sua fora de
trabalho de forma holstica
e profunda para melhor
aproveitar os pontos fortes
e preencher as lacunas.
Pequenas lacunas no
preenchidas quase sempre se
expandem. Mesmo assim, em
algumas situaes, identificar
apenas as lacunas no
to til quanto tirar proveito
de seus pontos fortes. Atrair
talentos que tenham agilidade
e paixo pela qualidade um
diferencial para o crescimento
bem-sucedido. Empresas bem-
sucedidas com um histrico
positivo de recrutamento
desenvolvem com maior
facilidade estratgias
diferenciadas.
Cada vez mais, grandes
corporaes bem-sucedidas
implementam processos de
avaliao contnua. Hoje, as
organizaes podem se limitar
a realizar uma avaliao anual
de todos os seus gerentes
e executivos para identificar
pontos fortes e lacunas tanto
em mbito individual como
organizacional , para ento
incorporar os resultados
em seu processo global de
planejamento de talentos.
44
Temas
Cada vez mais, os executivos esto descobrindo
que precisam desenvolver talentos em todos os
nveis, porque funes e funcionrios-chave esto
presentes em todos os nveis.
No entanto, no futuro, as
organizaes tero de
encontrar formas de aumentar
a frequncia dessas avaliaes
e de melhorar sua capacidade
de desenvolver talentos
rapidamente, em ltima anlise,
tero de construir uma fora
de trabalho gil que pode se
adaptar s necessidades de
mercado e do negcio em
permanente mudana.
Os processos de avaliao
so ainda mais importantes
para empresas em expanso
por meio de aquisies ou
com crescimento orgnico
acelerado. Empresas, que at
2008 vislumbraram um imenso
crescimento orgnico ou no
orgnico, muitas vezes no
tiveram tempo suficiente de
preparar seus executivos e, por
isso, constataram que faltava
envergadura em posies-
chave e que a transformao
cultural era um imperativo.
Na demanda por uma rpida
adaptao a um contexto
mais restritivo, como tem
acontecido desde meados
de 2008, a maior parte das
organizaes no tem instalada
toda a habilidade necessria e,
consequentemente, pode correr
o risco de reduzir o quadro de
modo errneo.
Como desenvolver talento
robusto e profundo
O ciclo de expanso e reduo
da fora de trabalho, que
vigorou na dcada de noventa
at o incio deste nosso sculo,
no uma alternativa vivel
no cenrio atual. O sucesso
ou mesmo a sobrevivncia
ser definido pela construo
de uma fora de trabalho gil,
engajada e comprometida
com resultados. As melhores
ferramentas alm de educao,
coaching e mentoring (dado
pelas chefias no cotidiano)
sero a disponibilizao de
sistemas efetivos, simples e
consistentes de gesto de
negcios (vale a pena uma
releitura do significado de
leadership pipeline, sucesso e
mesmo competncias-chave).
Esses componentes so
fundamentais para construir
um novo caminho que vai
possibilitar imprimir maior
velocidade no desenvolvimento
e na prontido das pessoas..
Considerando o ritmo
acelerado das mudanas,
grandes e bem-sucedidas
organizaes buscam alm
do que oferecido nas salas
de aula tradicionais e no
treinamento on-line.
Elas buscam profissionais
com aprendizado imbudo
de experincia prtica e com
gana de renovao contnua,
os quais continuaro seus
desenvolvimentos e estaro
cada vez mais aptos a assumir
funes mais amplas ou a
expandir seu conhecimento.
Assim, necessrio identificar
os cargos-chave em todos
os nveis organizacionais e
os talentos disponveis em
toda a organizao. S a
administrao conjunta desses
dois vetores cargos-chave
e talentos - que dar a
assertividade necessria.
Por exemplo, em vez de
oferecer aos seus funcionrios
um treinamento sobre
estratgia e planejamento de
negcios, uma empresa global
de produtos para consumo
selecionou um grupo de
funcionrios-chave em vrios
cargos. Durante 120 dias, o
grupo dedicou um tero de
seu tempo para analisar um
problema crtico de produto.
Eles pesquisaram, testaram
e submeteram aprovao
da direo uma soluo para
o problema. Esse esforo
resultou em um aumento da
rentabilidade anual da ordem
de US$ 6 milhes.
PricewaterhouseCoopers
45
No restam dvidas que os
integrantes do grupo muito
aprenderam sobre estratgia
e planejamento de negcios
durante esse processo.
Diferentemente de seus
pares de maior porte,
organizaes altamente
integradas em rede tendem
a ser enxutas. Portanto,
quando o assunto talento,
seu principal desafio a
disponibilidade de alternativas
profissionais suficientes. As
empresas que estudamos
normalmente vencem
esses desafios por meio de
terceirizao, alianas e joint
ventures. Contudo, nessas
empresas, vital desenvolver
profissionais para as principais
posies de liderana e
funes crticas. Rotao
frequente de cargos, planos
de carreira que abrangem
multifunes e indicadores
do ndice de colaborao so
importantes viabilizadores de
desenvolvimento e de alcance
de resultados.
Para facilitar o desenvolvimento
permanente, empresas dos
mais variados tipos e portes
tm estruturado programas
de coaching e mentoring
para cada funcionrio. Muitas
organizaes designam um
orientador ou mentor interno,
que no o gerente desse
funcionrio. Essa estratgia
permite ampliar o acesso
aos principais recursos que
ajudaro esses profissionais a
expandirem suas perspectivas
e habilidades. claro que
coaching independente em
perodos delimitados uma
alternativa importante que
complementa e, s vezes,
antecede a anterior.
Mas poucas empresas
investem adequadamente
na formao dos coaches e
mentores.
Trabalhos sociais e
comunitrios estruturados
so excelente fonte para
desenvolver esprito de equipe,
gerenciar conflitos e fortalecer
processo de tomada de
deciso.
Administrando a sucesso
Como a maioria das
empresas est enfrentando
mudanas nas demandas e
disponibilidade cada vez menor
de talentos preparados, elas
esto voltando a ateno para
identificar lderes emergentes
em todos os nveis da
estrutura.
Organizaes que conseguem
administrar a sucesso o
fazem construindo uma fonte
permanente, ou pipeline, de
talento e atuam pro ativamente
em seu planejamento e
desenvolvimento. Nossos
estudos recentes demonstram
que vem crescendo
consideravelmente a
porcentagem de cargos-chave
para os quais as organizaes
tm um ou dois candidatos j
identificados para ocup-los
numa sucesso.
Embora seja extremamente
importante desenvolver
formas de preencher cargos
de liderana nos dois ou trs
nveis mais altos da empresa,
grandes e previdentes
corporaes integradas
tambm desenvolvem lderes
em vrios nveis. Voltar a
ateno para identificar
lderes emergentes em toda
a organizao uma ttica
salutar. Prepar-los, no
apenas para alar cargos mais
altos, mas, principalmente,
para assumir responsabilidades
mais amplas e ajudar a
organizao a realizar seus
planos estratgicos uma
estratgia adequada desde
que o percentual de lderes
emergentes e o de lderes
prontos esteja balanceado.
Organizaes altamente
integradas em rede tm uma
abordagem diferente no
planejamento de sucesso.
Seu foco o desenvolvimento
transfuncional, como forma
de assegurar que os talentos
estejam prontos para
assumir novas posies
e rapidamente assimilar
outras responsabilidades.
Tais empresas reconhecem
a necessidade de ampliar os
limites da gesto de sucesso
para incluir alianas e fontes
alternativas de profissionais,
assegurando, assim, que
tenham os talentos que
necessitam para atender
demanda do mercado.
Empresas que empregam
critrios voltados ao
desenvolvimento de talentos na
seleo de integrantes de suas
redes, cada vez mais, incluem
em seus contratos de nvel de
servio dispositivos prevendo
desenvolvimento e sucesso
e tambm usam mtodos para
o intercmbio de talentos,
a fim de melhor atender s
necessidades de projetos.
46
Temas
Executivos de muitas
organizaes esto
percebendo que no basta
incluir a questo talento na
agenda dos negcios. Medidas
para a gesto de talentos e sua
relao com o desempenho
de negcios devem ser parte
dos parmetros gerais de
desempenho das corporaes.
Como recompensar e
reconhecer talento
No atual ambiente,
organizaes de todos os
tamanhos esto inspirando
pessoas e grupos com
formas flexveis e especficas
de recompensas e
reconhecimento. medida
que os Millennials, ou a
gerao nascida nas duas
ltimas dcadas do sculo
XX, adentram o mercado de
trabalho, as organizaes
passam a reconhecer a
importncia de entender
os tipos de recompensa e
reconhecimento que motivam
essas pessoas, os quais
nem sempre so bnus
generosos ou salrios altos.
Eles almejam salrios dignos.
Paradoxalmente, estudos
mostram que s vezes
benefcios simples como uma
boa vaga de estacionamento
e reconhecimentos simblicos
por feitos ao longo do ano
funcionam maravilhosamente
para assegurar a satisfao
no emprego. De forma similar,
no outro lado da distribuio
demogrfica, funcionrios
prestes a se aposentar tm
uma viso diferente das
geraes que os antecederam
sobre a melhor forma de
deixar o mercado de trabalho.
Poucas empresas conseguiram
entender o conceito de
aposentadoria gradual
como forma de gesto do
conhecimento e de estender,
de forma colaborativa, as
vidas profissionais de seus
funcionrios altamente valiosos.
Essa uma fronteira na qual
as ferramentas de recompensa,
de reconhecimento, de
benefcios e de poltica
tero de ser utilizadas
conjuntamente para fechar a
lacuna de conhecimento que
parte do atual processo de
aposentadoria.
Para facilitar o trabalho em
equipe em diferentes pases ou
em reas da empresa, algumas
esto novamente considerando
oferecer recompensas
incrementais, baseadas no
resultado da equipe, aliadas ao
reconhecimento individual das
pessoas.
Pensando mais frente,
empresas de todos os tipos
esto reconsiderando seus
sistemas de recompensa e
reconhecimento para acomodar
e motivar suas equipes de
trabalho com diferentes atitudes
a respeito da satisfao em
relao ao emprego. Por
exemplo, h cada vez mais
indcios de que funcionrios
valorizam questes ambientais
e que querem que seus
futuros, ou presentes,
empregadores sejam bons
cidados corporativos. Em tais
circunstncias, empresas com
conscincia social encorajam
seus profissionais a viajar
menos, pegar carona para
o trabalho ou participar de
atividades comunitrias como
forma de contribuir por um
mundo menos poludo e mais
equitativo. Para desenvolver
novas abordagens para
questes sociais, algumas
organizaes assumiram
uma postura voltada ao
futuro, oferecendo a seus
funcionrios oportunidades
para maior envolvimento
com a comunidade e com
organizaes externas.
Executivos de muitas organizaes
esto percebendo que no basta
incluir a questo talento na
agenda dos negcios. Medidas
para a gesto de talentos devem
ser parte dos parmetros gerais de
desempenho das corporaes.
PricewaterhouseCoopers
47
Em ltima anlise, o que
a empresa usa para atrair
talentos depende das aes
efetivamente realizadas, e no
das aspiraes declaradas.
Por outro lado, as razes
sistmicas do contexto
econmico restritivo
colocam em cheque muitas
das premissas usadas
para definir a filosofia de
remunerao varivel e os
indicadores usados para
medir o desempenho. Clama-
se por revisar a forma de
se estabelecer metas, rever
indicadores e principalmente
incorporar que os impactos
das decises e dos resultados
no mais podem serem vistos
apenas na dimenso anual,
ou seja, algumas decises
e aes de hoje podem
majorar o resultado do ano
e desestrutur-lo nos anos
seguintes. Pagamentos,
premiaes ou bnus diferido
devem ser novamente
contextualizados.
Como medir atributos
de talento individuais e
organizacionais
Para que as questes relativas
gesto de talentos sejam
levadas a srio, a mensurao
essencial. Um relatrio da
PwC, que abrangeu mais
de 15 mil empresas nos
Estados Unidos e na Europa,
demonstrou que poucas
organizaes conseguiram
alcanar capacidade de
mensurao de pessoas
em tempo real e em mbito
global ou de quantificar o
valor financeiro de seu talento,
mesmo sendo possvel faz-
lo
3
. A adoo permanente de
sistemas de planejamento
de recursos empresariais
(ERP) verdadeiramente uma
ddiva para a mensurao e
o monitoramento de talentos.
Com um sistema devidamente
configurado, funcionrios
podem ser vistos e avaliados,
como ativos mensurveis e
valiosos, anualmente e no
longo prazo um novo set
de indicadores carece ser
adicionado agenda de gesto
de pessoas e integrados em
seu ERP.
O sucesso das grandes
corporaes depende da
promoo de atributos
e comportamentos da
cultura corporativa como
forma de engajamento dos
funcionrios. Os profissionais
buscam ver esses atributos e
comportamentos representados
na forma pela qual pessoas
so avaliadas, recompensadas
e promovidas. Claramente,
a forma pela qual esses
parmetros so aplicados
impactar a atrao, aquisio
e reteno de talentos
e tambm a identidade
organizacional.
Futuramente, as organizaes
que conseguirem manter ideais
socialmente responsveis tero
parmetros de avaliaes de
desempenho individuais e
organizacionais para equilibrar
o bem da empresa com o bem
pblico.
Olhando frente
No importa qual caminho
sua empresa tomar, existe
uma clara constante: cada vez
mais, precisar administrar
seus talentos de forma to
cuidadosa quanto a que trata
de suas operaes industriais,
de seus processos, de seus
investimentos em CAPEX,
do valor que se paga pelas
aquisies etc. As empresas
que buscam maximizar
talento e sustentabilidade nos
negcios esto cultivando esse
diferencial hoje como forma de
se preparar para o futuro.
* Joo Lins, scio especialista em
gesto de Recursos Humanos da
PricewaterhouseCoopers - Brasil e
professor da FGV-SP
Karen Vander Linde, scia lder global
da rea de Organizao e Gesto de
Mudanas da PricewaterhouseCoopers
Olga Colpo, scia lder na rea de
Organizao, Gesto e Recursos
Humanos da PricewaterhouseCoopers
- Brasil
Steve Rimmer, scio lder em
Solues em Recursos Humanos em
processos de Fuses e Aquisies da
PricewaterhouseCoopers - EUA
3 PricewaterhouseCoopers, Key Trends in Human Capital: A Global Perspective, 2006.
Alinhando a gesto
do capital humano
estratgia: o case
CEMIG
A indstria de energia eltrica no Brasil
vem passando por um movimento grande
de consolidao, que traz desafos para
todas as empresas do setor no sentido de
buscar oportunidades de aquisio de ativos
existentes e aumento da competitividade
nos leiles de expanso de gerao e de
transmisso.
Por Eduardo Faro e Ricardo Diniz*
50
Temas
Tendo em vista esses desafios,
a CEMIG, um dos maiores
grupos empresariais do
setor energtico brasileiro,
iniciou no fim de 2004 uma
profunda transformao
na gesto de um dos seus
principais ativos: o capital
humano. Essa transformao
foi motivada pela percepo
dos executivos da empresa
de que ela somente seria
capaz de enfrentar os novos
desafios estratgicos que
estavam sendo demandados
pelas transformaes de
seu ambiente, se contasse
com profissionais engajados
com as mudanas e
capazes de desempenhar as
competncias necessrias para
a consecuo da estratgia.
Eles decidiram investir na
melhoria do processo de
gesto de capital humano,
contemplando, inicialmente,
duas frentes de trabalho: o
alinhamento estratgico da
rea de Recursos Humanos
e o desenvolvimento das
lideranas.
O objetivo da primeira
frente de trabalho foi
aumentar a aderncia entre
a atuao da rea de RH e
a estratgia organizacional.
Tradicionalmente, a imagem
interna da RH estava associada
ao foco excessivo nos
processos transacionais de
gesto de recursos humanos
e ao papel de policial interno,
ou seja, basicamente, uma
rea voltada manuteno
da conformidade. Essa
percepo equivocada era
vista internamente como um
Ficou evidente, tambm, a
preocupao dos clientes
internos e dos executivos em
relao falta de uma gesto
sucessria efetiva.
fator restritivo para que o RH
obtivesse resultados mais
efetivos em termos de apoio
estratgico.
Para propor o novo perfil
da rea de RH, foi feito um
diagnstico detalhado da
gesto de capital humano
na empresa com foco na
identificao dos elementos
determinantes para os
resultados da rea em termos
de alinhamento estratgico. O
modelo utilizado baseou-se em
trs perspectivas para
determinar quais as mudanas
necessrias para a rea de
RH se tornar mais estratgica:
a perspectiva dos desafios e
das necessidades impostos
pela estratgia de negcios,
a perspectiva das melhores
prticas do mercado e a
perspectiva da voz do cliente.
Para a ltima, foi desenvolvido
um questionrio a fim de
verificar a percepo dos
clientes internos em relao
aos servios providos pela rea
de RH.
A estratgia, o planejamento
e a gesto do desempenho
foram identificados como os
determinantes mais crticos
durante o diagnstico,
destacando-se a percepo
da falta de efetividade e de
vinculao dos resultados da
avaliao do desempenho
a outros subsistemas de
RH como remunerao,
treinamento e carreira , e da
falta de clareza e participao
das reas clientes no
planejamento estratgico de
RH. Ficou evidente, tambm,
a preocupao dos clientes
internos e dos executivos
em relao falta de uma
gesto sucessria efetiva
que garantisse a reposio
de pessoal ao longo do
tempo e a identificao de
potenciais lideranas. Em uma
organizao com faixa etria
em torno de 40 anos e na qual
cerca de 5% da populao
gerencial se aposentava a
cada ano, esse era um ponto
altamente sensvel.
PricewaterhouseCoopers
51
Com base nesse diagnstico,
foram identificadas as
principais demandas para o
efetivo alinhamento estratgico
da rea de RH, alm de
determinar os direcionadores
para seu novo modelo.
Os direcionadores visaram
a definir um conjunto de
premissas que deveriam
nortear a etapa seguinte de
detalhamento do modelo.
Foram definidos como
direcionadores: a misso e
a viso da rea de RH, os
produtos e os resultados
entregues pela rea, o desenho
do modelo de operao e
sua estrutura organizacional.
O modelo de operao foi
um dos elementos centrais,
pois sintetizava o racional do
funcionamento da rea de
RH, ou seja, demonstrava
quais os principais vetores que
determinam como a rea de
RH entregar os resultados.
Esse modelo foi denominado
de sistema de gesto
integrada de capital humano, o
qual, com base na metodologia
da consultoria, apresentaria as
seguintes caractersticas:
A gesto do desempenho
como processo central do
sistema de gesto de capital
humano.
Uma ligao evidente entre
a estratgia da CEMIG e
os processos de gesto de
capital humano por meio
do desdobramento de
competncias e resultados
(objetivos e metas) do
nvel organizacional ao das
equipes.
A integrao dos
processos de gesto de
capital humano por meio
da utilizao de uma
linguagem comum: o
desempenho.
Polticas, prticas e
processos com base
no desempenho dos
empregados da CEMIG.
Polticas, prticas e
processos de sustentao
da gesto de capital
humano que garantem
a manuteno do
desempenho e das
competncias dos
empregados da CEMIG.
Pilares
Benefcios Gerados
Produtividade
Capital Humano
Custos com
Sade
Sustentabilidade
Por meio de uma parceria
estratgica com o Frum
Econmico Mundial (World
Economic Forum WEF),
a PricewaterhouseCoopers
tem desenvolvido diversos
trabalhos, com o intuito de
fomentar discusses entre
as lideranas empresariais e
apresentar tendncias sobre o
tema. Um desses programas
intitulado Working Towards
Wellness ou Bem-Estar, Sade
e Produtividade, que um dos
quatro temas globais de sade
suportados pelo WEF.
O mais recente estudo lanado
pela PricewaterhouseCoopers
sobre o tema, Working
Towards Wellness Business
Rationale, aborda a discusso
sobre o avano das doenas
crnicas e os principais
motivadores para se investir
na promoo da Sade e do
Bem-Estar. O estudo aponta
uma grande mudana na forma
de gesto dessa questo.
No se pode mais enfrent-
la como um problema que
demanda aes de carter
filantrpico ou filosfico, mas
sim como um aspecto vital para
o desempenho empresarial,
que causa forte impacto
na sustentabilidade das
organizaes.
medida que a epidemia de doenas crnicas
vem surgindo como uma ameaa mundial aos
sistemas econmicos e de sade, h tambm
um crescente interesse das organizaes nas
medidas de preveno, apoiando e promovendo
a sade e o bem estar de seus funcionrios.
H pelo menos quatro razes que as empresas
esto considerando em seu Business Rationale
de preveno:
medida que a epidemia de
doenas crnicas vem surgindo
como uma ameaa mundial
aos sistemas econmicos e de
sade, h tambm um crescente
interesse das organizaes nas
medidas de preveno.
Detalhamos a seguir cada um dos pilares de embasam a
construo do Business Rationale das organizaes:
PricewaterhouseCoopers
59
Produtividade
A queda de Produtividade
provocada por doenas
crnicas cada vez maior.
Essa queda resultante
da perda de capacidade,
ausncias no programadas,
aumento de acidentes e
impactos negativos na
qualidade do trabalho ou
no servio ao cliente. As
perdas associadas queda
de produtuvidade costumam
ser 400% maior do que o
investimento em aes de
preveno e tratamento.
Um outro dado importante
que a existncia de vrios
fatores de risco multiplica
as perdas de produtividade.
Estresse e depresso,
correlacionados com estilo de
vida profissional e pessoal, tm
forte impacto na eficcia do
capital humano.
Capital Humano
Os esforos para estimular
Sade e Bem-Estar no
ambiente de trabalho podem
potencializar os investimentos
em Capital Humano. Ao
incentivar hbitos mais
saudveis e aes que visem
qualidade de vida de seus
funcionrios, as empresas
protegem seus ativos diante
da crescente escassez de mo
de obra que vem ocorrendo
globalmente.
Uma organizao que valoriza
seus funcionrios tem maior
probabilidade de atrair,
reter e motivar as pessoas.
Organizaes lderes adotam
programas de preveno
e promoo de Sade e
Bem-Estar como forma de
demonstrar que valorizam seus
funcionrios.
Custos com Sade
As doenas crnicas tm
impacto direto nos Custos com
Sade, que vm aumentando
de forma significativa.
Independentemente de serem
financiados por empresas,
indivduos ou programas
sociais, as doenas crnicas
vm sobrecarregando os
sistemas de sade, impostos
e custos, o que, por sua
vez, causam reflexos nas
organizaes e em seus
funcionrios.
Adicionalmente, os fatores de
risco que levam s doenas
crnicas so cumulativos,
da mesma forma que os
custos associados a elas.
Por exemplo, a chamada
sndrome metablica, uma
combinao de obesidade,
alta concentrao de acar
no sangue, presso alta
e colesterol alto, aumenta
as chances de diabetes e
de doenas do corao. A
sndrome metablica resulta
em um aumento de duas a
quatro vezes os custos com
sade. Dessa forma, atuar
nos fatores de riscos menos
custoso do que tratar as
doenas que estes provocam.
1 The Relationship between Modifiable Health Risks and Group-Level Health
Care Expenditures, by David Anderson et al, American Journal of Health
Promotion, Setembro/Outubro 2000
60
Temas
Sustentabilidade
A epidemia das doenas
crnicas constitui uma
ameaa Sustentabilidade.
A disseminao de doenas
crnicas produto tanto do
ambiente quanto de hbitos
pessoais um fenmeno
social crnico, mas passvel de
preveno, da mesma forma
que problemas atuais como
aquecimento global, pobreza,
terrorismo e deficincias em
infra-estrutura bsica.
A sobrecarga econmica
derivada das doenas crnicas
diminui os investimentos que
poderiam ser direcionados para
atender a outras necessidades
bsicas, como educao e
infraestrutura (tanto em pases
desenvolvidos quanto em
pases emergentes).
Alm disso, qualquer
dificuldade ou obstculo
que cause impacto no
crescimento das economias
emergentes pe em risco
a vitalidade de um sistema
altamente interdependente,
que, por sua vez, pode
ameaar a sustentabilidade
do sistema pblico de sade,
j sobrecarregado nas
sociedades industrializadas.
Do discurso para a ao
fato que a epidemia de
doenas crnicas vem se
tornando um problema cada
vez maior para as organizaes
e para a sociedade. As
lideranas empresariais j tm
conscincia de que construir
uma cultura de Bem-estar,
Sade e Qualidade de Vida
no se trata mais de aes de
natureza filantrpica, mas sim
de sustentabilidade do negcio.
A promoo do Bem-Estar
e da Sade pode ser
implementada de forma eficaz
nas organizaes, trazendo
benefcios tanto para os
profissionais quanto para elas
prprias.
Para isso, fundamental
elaborar um planejamento
detalhado para assegurar que
as necessidades especficas de
cada grupo de trabalho sejam
entendidas e atendidas.
Apresentamos abaixo uma
metodologia simples, com
as principais etapas para
desenvolver e colocar em
prtica uma estratgia de
promoo de Bem-Estar.
Ns temos que sair de um estado debilitado e buscar um
estado saudvel. As organizaes tero que investir em
Sade e Bem-Estar. No h escolha. No flantropia.
claramente um interesse prprio.
Shrinivas M. Shanbhag, mdico, Reliance Industries, ndia
Desenvolver um
Business Case
1- Avaliar
necessidades Alinhar objetivos de Bem-
Estar, Sade e
Produtividade com
estratgia de negcio.
Definir intervenes.
Sustentar a participao da
liderana.
Criar um ambiente saudvel.
Implantar incentivos e aes de
comunicao.
Desenvolver e implementar
parcerias.
Medir mudanas
comportamentais,
melhorias de Sude e
Produtividade.
Plano de Ao
2-Desenho
3 - Criar
sistema de
suporte
5 - Avaliar e
monitorar
4-Implementao
PricewaterhouseCoopers
61
Dicas de Ouro:
Planejamento Estratgico:
tenha clareza na viso e
defina objetivos.
Faa do Bem-Estar um valor
cultural da companhia.
Foque em estilo de vida e
sade da pessoa, e no da
organizao.
Alinhe Sade e Bem-Estar
aos objetivos da companhia.
* Max Corra e Tais Hasobe, gerentes especialistas em Organizao, Gesto e Recursos Humanos da
PricewaterhouseCoopers - Brasil
O Plano de Ao para se implementar uma estratgia de promoo da Sade e
do Bem-Estar passa por cinco fases distintas. Inicia-se na Fase 1, que constitui
a avaliao da situao atual, identificao das necessidades e construo de
um Business Case. Segue-se para a Fase 2, que corresponde ao alinhamento
da estratgia de Sade, Bem-Estar e Produtividade com a estratgia de
negcios da organizao e corresponde ao desenho do Programa. Aps
essa definio, parte-se para a Fase 3, na qual so definidos os principais
mecanismos que garantam a sustentao da implementao do Programa,
o qual corresponde Fase 4. Por fim, preciso monitorar os resultados da
implementao e efetuar correes para aprimoramento do Programa, que em
nosso Plano de Ao, se refere Fase 5.
Business Case: mude o mind set
de custo para investimento.
Considere recursos para
incentivos.
Comunicao essencial
para ganhar e manter
comprometimento da liderana,
dos acionistas, do RH e de toda a
fora de trabalho.
Procure feedback.
A meritocracia
avana no Brasil
A importncia crescente da gesto
de pessoas para o sucesso nos
negcios contemporneos foi
uma das principais motivaes
da PricewaterhouseCoopers para
mapear o estgio atual de um de seus
processos fundamentais: a gesto de
desempenho dos profssionais.
Por Joo Lins, Rosana Rosa e Valria Motta*
64
Temas
O processo de gesto de
desempenho estabelece um
vnculo importante entre a
estratgia organizacional,
as operaes cotidianas e a
contribuio dos indivduos
para o sucesso do negcio.
Mas, paradoxalmente, recebe
uma ateno relativamente
pequena nas discusses
sobre melhoria da eficcia
organizacional.
Por meio da anlise do
desempenho dos indivduos
e das equipes, bem como do
entendimento dos geradores
de desempenho, possvel
estabelecer planos de ao
para o desenvolvimento
das pessoas, equipes e
organizaes, alm de
viabilizar a utilizao de
critrios meritocrticos nos
sistemas de reconhecimento,
recompensa e gesto de
carreiras nas organizaes.
Nosso principal objetivo com
a pesquisa foi, portanto,
compreender como as grandes
empresas em operao no
Brasil esto lidando com esse
processo, o grau de maturidade
dessa prtica e seus desafios
de evoluo.
Atenderam ao nosso convite
para participar do estudo 51
empresas, que se caracterizam
pelo grande porte, pelo
destaque em seus respectivos
segmentos e pela boa
reputao no que se refere
s suas prticas de gesto de
pessoas. Quase 60% delas
tm capital multinacional,
atuam principalmente nos
setores industrial, de energia,
tecnologia e servios e juntas
empregam mais de 600 mil
pessoas no Brasil.
Entre as grandes concluses
do estudo, destacamos:
A gesto de desempenho
uma prtica madura nas
empresas pesquisadas.
Os modelos combinam
aspectos quantitativos e
qualitativos e influenciam
uma grande variedade de
decises relacionadas
gesto de pessoas.
O processo de gesto de
desempenho considerado
eficaz, gerando impactos
positivos nas organizaes
que o adotam.
Intercmbios e
designaes
internacionais
Os desafos para o legislador, a
empresa e os empregados.
A globalizao da economia e a
competitividade impactam diretamente
as polticas de desenvolvimento
adotadas mundialmente pelas
empresas. As estratgias para
internacionalizao dos negcios
tm demonstrado a necessidade
de as empresas transcenderem as
fronteiras de seus pases, para abrir
novos mercados. O Brasil, por ser uma
das maiores economias da Amrica
Latina, tem atrado o interesse das
empresas multinacionais, em razo
de seu amplo mercado interno, e de
investidores internacionais em face de
sua potencialidade para desenvolver
parcerias.
Esse cenrio intenso de negcios
implica transferncias de capital ao
redor do mundo e de profissionais com
diferentes perfis de especializao,
vinculados a projetos de
desenvolvimento.
Por Dbora Bigio e Edmar Perfetto*
A transferncia de profissionais
de um pas para outro, conhecida
por expatriao, frequentemente
requer altos investimentos por
parte das empresas, no apenas
nos projetos pertinentes mas
tambm na estruturao de pacotes
compensatrios, que venham a
estimular os profissionais a enfrentar
maiores desafios em suas carreiras
e a circunstncia de viver em um
pas diferente do seu. De fato,
no se pode ignorar os aspectos
pessoais e emocionais que uma
transferncia desse tipo acarreta
para o prprio profissional e para sua
famlia. Alm disso, h os relevantes
custos trabalhistas, previdencirios
e tributrios gerados tanto para as
empresas como para o expatriado.
As empresas tm polticas prprias
destinadas a estimular os processos
de expatriao mediante a concesso
de benefcios compensatrios e/ou
para proteger seus profissionais que
igualmente impactam os custos.
O panorama brasileiro se constitui em um
verdadeiro desafio para que as empresas
possam receber estrangeiros para
trabalharem no Brasil como executivos,
empregados ou tcnicos especializados.
Da mesma forma, pode-se falar sobre os
empregados brasileiros enviados para o
exterior.
Os benefcios concedidos ao profissional
na expatriao, normalmente, abrangem
os adicionais salariais de transferncias,
os auxlios de moradia e educao
para familiares, as ajudas de custos
com mudanas e instalao, alm
dos ajustes destinados equalizao
de impostos. As empresas costumam
evitar que a expatriao do profissional
represente para ele um aumento dos
impostos devidos, em decorrncia de sua
transferncia para um pas onde a carga
tributria seja mais elevada do que a do
seu pas de origem. Dessa forma, para
a melhor administrao da expatriao,
necessria a prvia anlise de suas
consequncias, mediante a elaborao de
projeo de custos, abrangendo todos os
itens envolvidos.
Alm disso, essencial a formalizao
das condies para a transferncia
do profissional por meio de uma carta
Proposta de Designao ou Assignment
Letter.
76
Temas
Para melhor compreenso
dessas implicaes, podemos
contemplar dois cenrios:
Estrangeiros no Brasil
A contratao de profissionais
estrangeiros por empresa
brasileira est condicionada
obteno do visto adequado
e da autorizao de trabalho
das autoridades trabalhistas
brasileiras e de imigrao,
com base no Estatuto do
Estrangeiro. O trabalho no
Brasil autorizado para os
estrangeiros que ingressem
no pas portando os seguintes
vistos:
Visto permanente - aplicvel
aos casos do investidor,
administrador, gerente,
diretor ou executivo
com poderes de gesto,
representante de instituio
financeira sediada no
exterior.
Visto temporrio, tipo V,
com contrato de trabalho -
concedidos aos estrangeiros
que sejam contratados
como empregados regulares
por empresa brasileira.
Visto temporrio, tipo V,
sem contrato de trabalho
- aplicvel aos estrangeiros
que prestam servios
de assistncia tcnica e
transferncia de tecnologia.
A obteno desses vistos
requer a apresentao de
diversos documentos s
autoridades, incluindo aqueles
que comprovem a qualificao
adequada do profissional
Alinhamento e otimizao da
estrutura organizacional numa
empresa madura, cujo desafio era
tornar sua estrutura organizacional
mais gil e obter maior eficincia
no custo com pessoal.
Desenho de vrios cenrios
para modelos de negcios:
unidades produtivas, reas,
funes e processos.
Anlise do custo-benefcio
de centralizar, descentralizar,
terceirizar e parceirizar as
atividades.
Definio de rotas para obter
e capturar sinergias e analisar
modos distintos de combinar e
alavancar competncias.
Aprovao de uma nova
estrutura que privilegia, ao
mesmo tempo, a otimizao
dos recursos e a simplificao
no rol de atividades.
Projees de headcount at o
quarto nvel da estrutura.
Ajuste do modelo de gesto e
definio de responsabilidades,
aladas e indicadores de
desempenho das posies.
Resultados:
Diminuio do span of control
da presidncia de catorze
para oito dirigentes por meio
da integrao de inmeras
gerncias.
Reviso e reduo em 5% do
custo de gesto de pessoas
(sem incluir diminuio de
quadro).
Lucro gerado por funcionrio
aumentou 15% aps um ano.
Ganhos significativos para os
high performers por meio do
novo modelo de premiao e
remunerao.
82
Temas
Adicionalmente, vale a pena
destacar novamente que,
para ter pessoas certas,
necessrio ter um modelo de
gesto de pessoas alinhado
com a estratgia; ter modelo
adequado para entrega
de servios; e assegurar
ao lder de RH o requerido
accountability.
Como mudanas continuaro
a rondar a arena, o papel
do RH deve ser cunhado
estratgia de negcios e deve
ter a misso de, com o CEO,
ser o guardio dos valores
corporativos.
Entre suas principais
responsabilidade, destacam-se:
Assegurar arquitetura
organizacional adequada
Construir modelo e
estratgia de gesto de
pessoas consistentes
Administrar o trinmio:
custos, investimentos e
resultados
Disponibilizar infraestrutura
e acuracidade de
informaes e de dados
Gerir o arcabouo de
workforce management,
para disponibilizar
competncias em qualidade
e em quantidade ao longo
do tempo
Gerenciar riscos de diversas
naturezas
Tangibilizar
pragmaticamente os
resultados da rea e da
contribuio das pessoas
Concluso
Gerir pessoas uma responsabilidade compartilhada. No
peloto de frente, est a liderana, e na base de sustentao
esto a estratgia, as polticas, o suporte e o conhecimento
do lder de RH.
Ter pessoas certas significa, em adio ao que j foi
mencionado, fazer conexes entre gesto de riscos e
desafios relacionados a pessoas, desafiar constantemente
empregados diferenciados e desenvolver fortemente as
liderana-chave.
...e saber que gente gente...
* Andreia Aljan e Joo Arnaud, gerentes especialistas em Organizao e Gesto
da PricewaterhouseCoopers - Brasil
Denise Abreu, gerente snior especialista em Organizao e Gesto da
PricewaterhouseCoopers - Brasil
Marcos Shiguihara, diretor especialista em Organizao e Melhoria de Processos
da PricewaterhouseCoopers - Brasil
PricewaterhouseCoopers
83
A PwC usa como base da arquitetura de gesto de pessoas o modelo abaixo:
Estratgia de Negcios:
Estabelece direo
e as prioridades para
a organizao
Estratgia de
Pessoas:
Determina
programas,
planos e iniciativas de
RH para atingir metas
de negcios e assegurar
compromisso
RH:
Fornece suporte execuo
das prioridades estratgicas
em toda a organizao
Pessoas e Organizao Processos Tecnologia
Estrutura eficiente
com apropriados
e ,
de habilidades,
conhecimento tcnico
e capacidade analtica
para atender s
necessidades
de negcio.
mix headcount
Processos de negcios
enxutos e alinhados
para dar suporte
administrao e
execuo de servios
s. perfeita
Aplicaes integradas
para prover a empresa
com informaes
abrangentes e
em tempo.
Direciona
Prioriza
Executa
Suporta
Mensura
Informa
Medidas e Anlise: o habilita RH a
fornecer suporte a diretrizes de negcios e
a resultados por meio de informaes que
sustentam a tomada de decises.
Crescimento do
Negcio
Aumento da
Rentabilidade
Agilidade/
Responsividade
ao Mercado
Aumento da
qualidade de
recrutamento
Aumento da
produtividade da
fora de trabalho
Maximizao do
retorno sobre
investimento na
fora de trabalho
Melhorar perfil de
liderana
Desenvolver
empregados
Remunerar
eficientemente
Alavancar
compromisso da
fora de trabalho
Reter pessoas de
alto desempenho
Criar alinhamento
da fora de
trabalho
A chave do sucesso
84
Temas
Indicadores estratgicos
de Recursos Humanos
(Necessrios para mensurar: impacto fnanceiro da fora de trabalho,
produtividade e valor adicionado, liderana e engajamento, gesto de talentos e
aprendizagem, tendncia e gesto da funo de RH)
Indicadores Financeiros
Receita gerada por FTE (Full Time Equivalent)
Custo de pessoal sobre receita
Custo de pessoal por FTE (Full Time
Equivalent)
Lucro gerado por FTE (Full Time Equivalent)
Fonte de Recursos
Nvel de recrutamento interno
Recrutamento interno de gestores
Custo por admisso
Prazo de recrutamento
Nvel de aceitao
Absentesmo
% de absentesmo
Custo do absentesmo por FTE (Full Time
Equivalent)
Funo de RH
FTEs (Full Time Equivalent) por FTE de RH
Custos da rea de RH por FTE (Full Time
Equivalent)
Nvel de terceirizao em RH
Turnover
Turnover
Turnover voluntrio
Turnover involuntrios
Turnover de alto desempenho
Turnover no primeiro ano
PricewaterhouseCoopers
85
Best practices de RH
Planejamento da fora de trabalho
Best practices Indicadores
Garantir participao do RH nas discusses estratgicas de
objetivos e metas do negcio.
Desenvolver um planejamento da fora de trabalho considerando
diversas alternativas de cenrios.
Determinar as competncias-chave necessrias para a estratgia
de longo prazo.
Analisar caractersticas demogrficas e indicadores para avaliar
se haver quantidade suficiente de pessoal para dar suporte a
estratgia de longo prazo.
Explorar os benefcios de terceirizar determinadas funes em
vez de considerar somente staff interno.
Atrao de pessoas
Best practices Indicadores
Definir o perfil de cada posio (com base na identificao das
caractersticas dos high performers).
Definir mtodos e estratgias de recrutamento para posicionar a
imagem corporativa no mercado de trabalho, a fim de alavancar
a atrao de profissionais.
Utilizar ferramentas tecnolgicas para potencializar o processo
(maior eficcia no acompanhamento do processo, criao de
um banco de talentos, uso de ferramentas de comunicao para
ampliar a busca e a seleo de candidatos etc.).
Candidatos/vaga
Tempo de seleo
Custo de seleo
Taxa de aceitao de oferta de
trabalho
Turn over (primeiro ano)
Gesto do desempenho
Best practices Indicadores
Alinhar expectativas de desempenho dos indivduos com os
objetivos da organizao.
Prover feedback regular.
Alinhar sistemas de remunerao para reconhecimento e
motivao dos funcionrios.
Incluir um fator de satisfao dos clientes (internos e externos)
nas avaliaes de desempenho.
Evoluo de desempenho
organizacional
Turnover dos funcionrios
considerados high performers
Diferencial de salrios dos high
performers
86
Temas
Treinamento e desenvolvimento
Best practices Indicadores
Alinhar os programas de treinamento e desenvolvimento com os
objetivos de longo prazo da organizao.
Otimizar as funes de desenvolvimento (desenvolvimento
interno, terceirizao, explorar uso de associaes e parcerias
etc.).
Utilizar uma abordagem sistmica do processo com foco
no somente nas aes formais, mas explorando aes que
contemplem o comprometimento e a aplicao efetiva dos
conhecimentos, at o estgio em que os indivduos tornam-se
referncia para os demais.
Horas de treinamento
Percentual de investimento em
treinamento/funcionrio
Percentual de investimento em
treinamento sobre os custos
Gesto sucessria
Best practices Indicadores
Definir posies-chave que sejam crticas para a continuidade do
negcio.
Definir o perfil requerido para as posies-chave (competncias,
perfil de caractersticas pessoais, nvel de desempenho etc.).
Desenhar um processo para identificao dos profissionais de
alto potencial.
Incluir objetivos de planejamento sucessrio e desenvolvimento
de carreira como fatores de avaliao das lideranas.
Mapear os fatores que afetam a sucesso (acompanhamento
das caractersticas demogrficas e dos indicadores de gesto de
pessoas, monitoramento de aposentadorias etc.).
Desenvolver a prxima gerao de lderes conforme um modelo
de pipeline de liderana.
Nmero de candidatos
identificados para cada posio-
chave
Turnover de posies de liderana
Percentual das movimentaes
resultantes de promoo
Utilizao do pipeline (posies-
chave preenchidas com candidatos
sucesso)
Remunerao
Best practices Indicadores
Oferecer um pacote de remunerao que equilibre um salrio
fixo de nvel razovel com uma remunerao varivel de acordo
com o desempenho, que incentive uma cultura com base em
meritocracia.
Estabelecer um plano de remunerao competitivo, alinhado ao
mercado ao qual pertence, e valorizar, de forma adequada, o
peso de cada cargo na organizao.
Criar formas de comunicao adequadas para posicionar os
profissionais sobre a poltica de remunerao da organizao.
Percentual de custos de
remunerao sobre a receita
Percentual de custos de
remunerao sobre custos totais
Remunerao mdia por FTE - Full
Time Employee
Percentual dos custos de
remunerao dedicados
remunerao varivel
PricewaterhouseCoopers
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Desenvolvimento da liderana
Best practices Indicadores
Atribuir aos lderes a responsabilidade pela disseminao dos
valores da companhia.
Garantir o desenvolvimento de lderes em todos os nveis.
Estabelecer o desenvolvimento dos gestores como uma
responsabilidade da Alta Liderana.
Criar programas de mentoring nos quais os executivos seniores
possam desenvolver os profissionais de alto potencial.
Recompensar os profissionais high peformers com oportunidades
de desenvolvimento.
Incluir e incentivar a diversidade na formao dos futuros lderes.
Percentual de posies de
liderana que apresentam um
plano sucessrio em andamento
Turnover de posies de liderana
Tempo dos executivos
dedicado para atividades de
desenvolvimento de liderana
Percentual de headcount
composto por pessoas de origens
tnicas diversas
Motivao e reteno
Best practices Indicadores
Buscar a participao dos gestores no gerenciamento dos
aspectos crticos de motivao. Estabelecer a reteno de
profissionais como critrio de avaliao e de ecompensa.
Avaliar as causas do turnover e definir formas de aprimorar
reteno.
Criar formas para celebrar a excelncia dos resultados dos
funcionrios no dia a dia.
Potencializar o uso de recompensas intrnsecas (estilo de
liderana, clima, desenvolvimento, ambiente de trabalho e outras
recompensas no pecunirias).
Descubra se o futuro
cinzento mesmo ou se voc
que est de olhos fechados.
2009 PricewaterhouseCoopers. Todos os direitos reservados. PricewaterhouseCoopers refere-se ao network de firmas membros da
PricewaterhouseCoopers International Limited, cada uma das quais constituindo uma pessoa jurdica separada e independente.
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Nos momentos mais difceis voc precisa dos melhores
parceiros: a PwC acaba de ser eleita pelo prestigiado
Kennedy Report a lder global em servios de
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ranking Fortune 500: chame a PwC.
A revista Temas Empresariais uma publicao da PwC - Brasil.
Conselho Editoral:
Fernando Alves, Henrique Luz, Otavio Maia, Jair Allgayer, Carlos Iacia, Joo Cesar Lima,
Jlio Csar dos Santos e Claudio Vieira.
Edio: Olga Colpo e Tais Hasobe
Projeto grfco e diagramao: Criao & Design (PwC Brasil)
Fotos: Banco de imagens da PwC
Crditos: Banco de imagens da PwC
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