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Tipos de Estrategias Estrategias Corporativas

Crecimiento: Expansin a nuevos productos y mercados Estabilidad: Mantener el status-quo como respuesta para paliar la incertidumbre de un entorno dinmico, cuando la industria est experimentando un crecimiento lento o no est creciendo. Tambin puede darse como eleccin personal de los dueos Renovacin: Redireccin de la empresa en nuevos mercados, Consiste en desarrollar estrategias para solucionar las debilidades de la organizacin que la estn llevando a un pobre performance. Racionalizacin de Gastos: foco en eliminar debilidades crticas y restablecer fortalezas para solucionar los problemas de performance. Fuerte eliminacin de costos y reestructuracin a nivel de toda la organizacin. Concentracin: Enfocarse en una lnea principal de negocios e incrementar el nmero de productos o de mercados abastecidos Integracin Horizontal: Combinar operaciones con un competidor en la misma industria para aumentar las fuerzas competitivas y disminuir la competencia entre rivales de la industria. Integracin Vertical: HACIA ATRS. Conseguir control de los insumos, es decir convertirse en un autoabastecedor. HACIA DELANTE. Conseguir el control de la cadena de distribucin y/o brindar servicios al cliente. Siempre eliminando intermediarios Diversificacin: Crecer fusionndose o adquiriendo una empresa de otra industria. Esta industria puede ser afn con nuestro negocio (Diversificacin Relacionada) o en una industria que no es afn a nuestro negocio pero donde se consiguen retornos ms altos (Diversificacin no relacionada). Crecimiento interno: Se basa en el desarrollo de productos y mercados a travs de nuevas inversiones (nuevos activos) en el seno de la empresa. Crecimiento externo: Se produce mediante adquisicin o fusin de empresas: Fusiones , Adquisiciones y Absorcin. Fusiones: cuando dos o ms empresas, generalmente de un tamao equivalente acuerdan unirse, creando una empresa nueva a la que aportan todos sus recursos disolviendo a continuacin las empresas primitivas. Adquisiciones: una empresa adquiere una parte que le permite el dominio de otra empresa o la totalidad de la misma. La empresa adquiriente y la adquirida pueden mantener su personalidad jurdica anterior. Absorcin: se produce cuando una empresa adquiere otra y, normalmente la adquirida desaparece.

Estrategias Competitivas Liderazgos en costos: Conseguir el ms bajo nivel de costos totales en relacin a cualquier otra industria (alto volumen de produccin, elevada cuota de mercado, alta productividad de los factores, gama reducida y homognea de productos) Diferenciacin: Crear un producto o servicio nico y distintivo por el cual los consumidores pagaran un precio Premium. Se debe tener cierta habilidad (tecnolgica, marketing..) para alcanzar, mantener y desarrollar esa diferenciacin. Enfoque Foco: Usar una ventaja de costos o de diferenciacin para explotar un segmento especfico de mercado (nicho) en lugar de atacar a todo el mercado.

Cooperacin o alianzas entre empresas Franquicia: se establece un contrato por el que una empresa (franquiciadora) cede a otra (franquiciada) el derecho a la comercializacin de ciertos productos o servicios dentro de un mbito geogrfico determinado y bajo ciertas condiciones a cambio de una compensacin econmica Licencias: es un contrato por el que una empresa (licenciante) otorga a otra (licenciataria) el derecho a utilizar sus derechos de propiedad industrial mediante una contraprestacin. Incluyen patentes, marcas comerciales, diseos, derechos de autor, Know-how, informacin tcnica. Sub-contratacin (outsoursing): Una empresa (principal) encarga a otra(subcontratista) la utilizacin de determinadas actividades productivas, pudiendo llegar a la fabricacin completa de sus productos. Mediante esta estrategia, la empresa principal transfiere al exterior algunas de sus rigideces, costos o necesidades de recursos, consiguiendo producir a costos inferiores. Empresa conjunta (Joint-venture): consiste en un acuerdo en el que dos empresas independientes (padres) crean una tercera empresa (hija) para que desarrolle una actividad, ala que aportan inversiones , en ocasiones personal, y se benefician de los resultados de la empresa HIJA .La HIJA se configura con personalidad propia y realiza negocios por si misma y en beneficio propio. Puede ser: HORIZONTAL entre dos competidores actuando la hija como en el mismo sector. VERTICAL entre dos empresas, siendo la hija proveedor o cliente. Tambin pueden ser internacionales aportando los socios locales personal nativo, acceso y conocimiento del mercado, y el socio internacional aporta fundamentalmente tecnologa y capacidad de produccin.

Seleccin de estrategias El criterio para la seleccin de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratgico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto (en este caso tcticas) y largo plazo

para llegar a la visin. Tomar una decisin de eleccin de estrategia conlleva a varios puntos que se detallarn para que la decisin sea la ms adecuada; El primer paso, concepto de estrategia se ha convertido en un trmino muy recorrido en los entornos empresariales, y ha sido tocado por muchos autores, la mejor definicin para el ensayo es la siguiente es un plan de accin para que la compaa avance hacia una posicin de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable[1]. Las organizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva ms importante que es el conocimiento o capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovacin, y motivacin; pero no consiste en solo tenerla, el xito de esta ventaja ser siempre y cuando sea sostenible en el tiempo. En segundo lugar, se tiene que definir en qu nivel de la organizacin donde se va aplicar la estrategia y a quienes va implicar, cuando se habla de niveles se tiene que detallar cules son, siguiendo los conceptos de Thompson y Strickland existen 3 niveles: un nivel operativo que esta dado por la responsabilidad de los supervisores , por ejemplo en una planta textil , el supervisor deber desarrollar una estrategia para reducir el nmero de mermas en los telares a menos del 0.05%, un segundo nivel que ser el funcional, orientado ms jefaturas, la clave est en un manejo adecuado de una actividad funcional o algn proceso importante dentro de la organizacin, por ejemplo estrategias de marketing, desarrollo de nuevos productos, y finalmente el nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo, administrador, se aplica en organizaciones donde existe una lnea de negocios y el xito radicar en desarrollar una posicin competitiva ms poderosa a largo plazo, por ejemplo desarrollar estrategias para aumentar las ventas en un ao en 10%( abarca prcticamente a todas las reas que conforman el ciclo operativo de la empresa), es bueno aclarar que estos tres niveles de aplicacin de estrategia es solo para una compaa de un solo negocio; para una compaa diversificada se tendra que aadir un nivel adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se extiende dentro de toda la compaa, un ejemplo que la compaa ingrese a nuevos negocios en industrias atractivas. Es necesario aadir la conexin entre los niveles es bidireccional y que en la aplicacin de estrategias pueden participar ms de un nivel. El tercer paso vital para la adecuada seleccin de estrategias es como debe pensar el estratega, tendr que tener el claro entendimiento del carcter particular de cada elemento en la coyuntura dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de la forma ms adecuada buscando un objetivo el cual nos permitir llegar a la visin de la organizacin.[2] Para lo cual es indispensable desarrollar un liderazgo estratgico eficaz basado en el desarrollo de un plan propsito y una misin estratgica, deben de ser capaces de tomar decisiones sinceras, de desarrollar retroalimentacin correctiva acerca del valor de las decisiones cruciales para la organizacin. El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras y precisas), tiene que ser analtico (capaz de obtener respuestas y soluciones), curioso (tiene que ver ms all de la superficie del problema), y un comunicador eficaz (la comunicacin al interior del grupo tiene que ser asertiva). Se concluye que el pensamiento estratgico es una habilidad humana que requiere un esfuerzo mental, para visionar y pronosticar situaciones que nos lleven al cumplimiento de los objetivos a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos desde una situacin de ventaja. Finalmente el ltimo paso, para evaluar y comparar estrategias formuladas, se debe desarrollar la valoracin de la estrategia. Para lo cual se plantea la utilizacin del marco para la valorizacin y eleccin de estrategias, planteado por Jonhson y Scholes. El proceso de valoracin empieza por el anlisis estratgico, el cual consiste en identificar el contexto actual de la organizacin, cual es su situacin actual y como podr afrontar las estrategias seleccionadas, luego se ubica las opciones estratgicas en la cual se identifica las posibilidades de desarrollo y como filtrar las posibilidades para delimitar el campo de estudio, es decir, hasta donde abarcar la estrategia. La siguiente fase es la valoracin de la oportunidad, es decir, definir si la estrategia es til en la situacin actual, como est operando y como quiere operar, lo que se busca es que las estrategias seleccionadas sean racionales, para lo cual se puede aplicar herramientas empresariales tales como la cadena de valor de Porter o su diamante competitivo, tener bien claro cules son las actividades primarias y secundarias dentro de la organizacin. Posteriormente hay que ponderar las estrategias a partir de una lista de variables estratgicas, las cuales solidifiquen la estrategia, por ejemplo indicadores de liderazgo y gestin dentro de los miembros del grupo estratgico. Otro factor para reducir el riesgo de fracaso, es el desarrollo de escenarios, tras la implantacin de la estrategia, lo cual permitira tener mayor certeza de los resultados.Finalmente toca analizar los dos ltimos puntos de la grfica que la aceptabilidad y factibilidad, en esta fase se hace un desarrollo cuantitativo. La aceptabilidad involucra un anlisis de resultados esperados que abarca puntos como un anlisis de rentabilidad se podra utilizar como herramienta el desarrollo de flujo de caja (cash flow), un anlisis de costo beneficio (el sacrificio de aplicar una estrategia que trajo como resultado) y finalmente analizar qu valor tiene para el accionista (como dira Jack Welch, las organizaciones deben buscar que los accionistas se hagan ricos). Respecto a las herramientas para lograr mayor certeza en la eleccin se pueden usar para reducir el riesgo y la aceptabilidad sea para la estrategia adecuada, tenemos modelos de simulacin, matrices de decisin, y anlisis de sensibilidad. Para el anlisis de factibilidad, se puede hacer referencia para saber si la organizacin tiene recursos y competencias necesarias para la aplicacin de la estrategia, entra a tallar el tema de personal, equipamiento de oficina, y variable involucradas para el desarrollo de la estrategia. Es necesario un anlisis de factibilidad financiera, Qu relacin hay entre las entradas y salidas de capital?, Se mide la rentabilidad? , Las ventas cubren los costos de la organizacin?, y adems es necesario estimar un retorno de inversin.