Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Introduo
A maioria das pessoas reclama da falta de tempo que dispe para suas atividades dirias devido enorme carga de tarefas que tem para executar. O que ocorre que as pessoas quando aprendem em um curso acadmico, ou mesmo ingressam de alguma forma em uma funo, profisso, so sempre instru das so!re "O que# fa$er sendo ignorado o modo como se fa$er o tra!al%o, principalmente aos detal%es que fa$em o diferencial para se o!ter uma maior eficincia e eficcia. &o !asta ser especialista no que se fa$, que preciso ter noes da mel%or maneira de reali$ar o tra!al%o.
ORGANIZE UMA AGENDA DO TEM O! -ara identificar com preciso como voc ocupa o seu tempo, faa uma agenda, dimensione exatamente o percentual de tempo utili$ado em cada tipo de atividade. -ois no podemos controlar nosso tempo se no sa!emos exatamente como o estamos utili$ando. .eralmente somos levados a ac%ar que sa!emos como utili$amos nosso tempo, mas nem sempre isso verdade. O princ pio !sico para utili$ar !em o tempo priori$ar as tarefas realmente importantes e que nos tra$em maiores resultados, aquelas que sempre deixamos para executar depois das mais fceis/ Avaliar a forma como utili$amos nosso tempo o primeiro passo que devemos dar, e ap0s isso questionar( Os resultados seriam mel%ores se eu pasasse o meu tempo tra!al%ando em outra atividade1 ,omo eu poderia executar as tarefas mais importantes com mais freq2ncia e eficincia1
3m outro aviso importante( .eralmente seus colegas de tra!al%o tem o costume de l%e passar material, assuntos e tarefas que no di$em respeito sua atividade principal4ao seu foco5. 6ste tipo de material deve imediatamente ser retornado pessoa que realmente deve dar continuidade. 7esponda na pr0pria correspondncia e retorne imediatamente. &o deixe nada entul%ando sua mesa ou caixa postal de e*mail. 8empre que poss vel evite dar respostas como( 9ou ver e l%e retorno depois/. Assim que tiver um retorno l%e informo/. : as informaes necessrias ) no momento para que a pessoa mesmo pesquise so$in%a/. &o atue como intermedirio de nada.
:ecises so!re assuntos importantes< ,onversas telef=nicas que se estendem demasiadamente< -er odos de interrupes constantes< ,oncentrao em assuntos poucos importantes< -er odos de "escravido ao papel#, onde se manuseiam muitos papis sem import+ncia< >alta de tempo para pensar e plane)ar, ficando escravo da rotina< -er odos de grandes atividades consertando ou refa$endo atividades anteriores. anteri res. -ara efetivamente avaliar a utili$ao do tempo, necessrio questionar o efetivo uso do mesmo.
*uperando o adiamento
O adiamento provavelmente consumir mais tempo no seu local de tra!al%o do que em qualquer outro lugar. 8e voc for uma pessoa que costuma adiar, a mudana de atitude para o >aa Agora ser um elemento c%ave para a)ud*lo a identificar onde existe adiamento nos seus %!itos profissionais e a super*lo. A maioria das pessoas muito inteligente, at mesmo engen%osa, no que di$ respeito a adiar as coisas. @6u no ten%o muito tempo@ uma desculpa comum. @6u ac%o que eles disseram que no estariam aqui %o)e, ento eu no liguei.@ @&o to importante.@ A lista e motivos pelos quais uma tarefa no pode ser conclu da interminvel. 8e)a to esperto para concluir as coisas quanto o para adi*las. Ansista at encontrar a soluo para cada pro!lema sem adi*lo. B a que voc deve concentrar o poder de sua mente, e no em desculpas inteligentes. As oito maneiras de superar o adiamento+ C5 >aa agora e far uma ve$ somente( &o fique lendo e relendo para fa$er uma ao. Deia e a)a. E5 ,lareie a sua mente( &o postergue nada. -rograme o que voc vai fa$er e realmente faa ou esquea o que voc no vai fa$er. 3
F5 7esolva os pro!lemas enquanto eles so pequenos( ,aso contrrio seus pro!lemas crescero e consumiro mais tempo. G5 :iminua as interrupes desnecessrias( Asso o a)udar a ser mais produtivo. H5 ,oloque os atrasos em dia( Os tra!al%os atrasados criam o seu pr0prio tra!al%o extra. I5 ,omece a operar visando o futuro e no o passado( 'ra!al%e sempre de forma preventiva, antecipando*se. J5 -are de se preocupar( O grande dano do adiamento o cansao mental e ps quico que isso causa. K5 Agora sinta*se mel%or em relao a si mesmo( A concluso de tarefas evita o estresse e a ansiedade e tra$ mais autoconfiana e auto*respeito.
Es,uea lem%rando
A maioria das pessoas tem certo orgul%o da sua capacidade de se lem!rar de @tudo@ o que deve ser feito. B um )ogo mental que fa$em. 6m!ora possam ter sido !em*sucedidas em uma certa poca, o ritmo atual do tra!al%o e da vida particular e o volume de atividades com as quais devemos estar em dia aumentaram tanto que impraticvel estar por dentro de mil coisas a fa$er. 6ssa preocupao constante de tudo o que precisa fa$er, lem!rar*se de tudo, simplesmente l%e so!recarregam, principalmente porque aca!a se lem!rando de @tudo@ nos momentos menos interessantes.
Os e-e#uti)os e .erentes de)eriam se interessar mais em es,ue#er todas as #oisas ,ue t$m a (a'er! *im eu disse es,ue#er! O ,ue as pessoas pre#isam / de ter um sistema ade,uado em pr0ti#a para se lem%rar dessa in(inidade de detalhes ,uando1 e s2 ,uando1 (or pre#iso! -arece loucura1 &a verdade no .
O fato que todo mundo ) utili$ou estas tcnicas freq2entemente com algum grau de sucesso. &o entanto, renomados experts como -eter :ruc?er, ;errill :ouglass e o fil0sofo do sculo LL, 9ilfredo -areto, afirmam que elas precisam ser descartadas a fim de a!rir camin%o para mtodos mais efica$es. Aparentemente, as regras so !oas. ,ada uma delas, entretanto, contm aspectos negativos. Analisemos em separado estas diretri$es para desco!rirmos por que elas precisam ser riscadas do livro de regras gerenciais. 3! 4aa uma lista das tare(as ,ue )o#$ pre#isa e-e#utar diariamente e #on#entre5se nelas at/ ,ue todas este6am e-e#utadas!
O que % de errado nisto1 3ma poro de coisas. ,onforme :ruc?er aponta, preciso equili!rar o tra!al%o com o tempo. Dem!re*se que o tempo imutvel, ao passo que o tra!al%o flex vel como massa para modelar. 6le pode ser pressionado, moldado, reformulado e dividido. -ortanto, o tra!al%o deve sempre su!ordinar*se ao tempo dispon vel. Atacar com entusiasmo sua lista diria de itens a fa$er no suficiente. O tempo deve ser realisticamente programado para que as tarefas certas realmente se)am feitas. 7! Cuide primeiro dos assuntos ur.entes! 8e urgente, deve ser importante, certo1 6rrado/ Muem que di$ que o assunto urgente1 B voc, seu c%efe, sua secretria, um cliente, um empregado, um vi$in%o1 3rgente implica em necessidade de ateno imediata. ;as quem est exigindo ateno imediata1 ,omo a tarefa em questo se relaciona com os o!)etivos a serem atingidos1 &a realidade, existe um relacionamento matricial entre assuntos urgentes e importantes. 6sta correlao pode ser simplesmente citada como( @Assuntos urgentes podem ser importantes, mas no necessariamente.@ 8o quatro os poss veis relacionamentos. O assunto pode ser(
'anto importante quanto urgente 6x.( voc est quase perdendo seu principal cliente. Amportante mas no urgente 6x.( plane)amento estratgico para os pr0ximos trs anos. 3rgente mas no importante 6x.( a maioria do telefonemas. &em urgente nem importante. 6x.( conversa fiada ou comentrios excessivos so!re o )ogo de fute!ol da semana passada.
,onclui*se, portanto, que assuntos importantes 4os que tm v nculo com os o!)etivos5 devero sempre ter prioridade so!re assuntos meramente urgentes 4os que pressionam pelo tempo5, uma ve$ que ateno deixar pouco tempo para fa$er o que realmente importante. 8! Distri%ua uni(ormemente sua #ar.a de tra%alho! N quase COO anos, -areto questionou este conceito. O -rinc pio de -areto postula que para qualquer nPmero de itens, um pequeno nPmero destes itens muito mais importante do que o restante. -or exemplo, EOQ dos clientes de uma compan%ia provavelmente so responsveis por KOQ das vendas, ao passo que EOQ dos itens em estoque podem representar KOQ do inventrio. O -rinc pio de -areto uma prescrio de discriminao. 6le prope dedicar mais ateno aos itens importantes e menos ateno aos itens de menor import+ncia. ,onclui*se, portanto, que uma carga de tra!al%o uniforme, que trata de todas as tarefas da mesma maneira, no atende necessidade do executivo. O esforo concentrado em poucos assuntos importantes que a!re o camin%o para a produtividade gerencial.
O primeiro passo para mel%or administrar o tempo determinar como utili$ado. A maioria as pessoas ac%a que sa!e como ocupa seu tempo mas, comumente, quando os fatos so registrados num quadro de tempo, o resultado surpreendente. 8ituaes t picas demonstradas nesse quadro so(
C. E. F. G. H. I. Rulgamentos !ruscos feitos em relao a assuntos altamente importantes< ,onversas telef=nicas que se estendem em demasia< -er odos de incessantes interrupes nos quais nada de significativo feito< Dongo envolvimento em assuntos de pouca import+ncia que poderiam ser delegados ou ignorados< -er odos de escravido !urocracia, nos quais a @papelada@ domina o dia< Ausncia de tempo para pensar ou plane)ar.
A percepo de como voc usa seu tempo implica num esforo de cronometrar suas atividades dirias e registrar os resultados para anlise. -ara a)udar a capturar seu dia como ele realmente , siga estes passos(
asso 3 * >aa um quadro de tempo.
3se uma agenda, um caderno ou um !loco e anote de FO em FO minutos o que voc esteve fa$endo durante a meia %ora que passou. 7egistre suas atividades por uma semana.
asso 7 * 7eve)a o quadro.
>aa um resumo dos resultados. 9e)a quanto tempo voc gastou em assuntos realmente importantes, quanto tempo foi gasto inutilmente e quanto foi dedicado rotina.
asso 8 * 7eflita.
9oc est realmente aplicando o tempo nos assuntos que o a)udaro a atingir seus o!)etivos1 4voc poder concluir que, certamente, seu tempo no est sendo !em utili$ado, mas )ustifica assim @no existem %oras suficientes no dia e, alm disso, as pessoas vivem me interrompendo.@5 -ara resolver este pro!lema, examine os maiores estranguladores de tempo e deixe mais tempo livre para os assuntos importantes.
As seguintes atividades tendem a dominar o dia do gerenteSprofissional( * -apelada * Aguardando assinatura ou leitura< * 7eunies * -rogramadas ou no< * :ilogos * ,onversas e discusses< * ,%amadas 'elef=nicas * 7ece!idas eSou feitas por voc.
-ara gan%ar tempo, analise seu dia visando eliminar atividades inPteis. Aqui esto alguns indicadores para manter*se livre da maioria dos estranguladores de tempo(
asso 9 * -ergunte a voc mesmo se realmente precisa ver toda aquela papelada.
O fato de ter sido mandada para voc no significa que deva perder tempo com ela. >aa uma lista dos documentos que rece!e< classifique*os em grupos de prioridades A, T e ,. 6nto, delegando, eliminando e condensando, redu$a drasticamente seu gasto de tempo com os itens , e, em menor grau, com os assuntos T, permitindo desse modo, mais tempo para os de prioridade A.
asso : * :iscipline suas reunies para o!ter resultados mais efica$es em menos tempo.
9olte s !ases. 'odos con%ecem o assunto e o o!)etivo da reunio1 B comum os participantes no sa!erem o o!)etivo da reunio 4s ve$es, nem o l der tem uma idia clara5. 6sta!elea o 6
o!)etivo da reunio de forma cristalina. Antes dela, faa uma agenda detal%ada e, finalmente, registre os resultados em ata. -ergunte*se tam!m se a reunio realmente necessria. 'alve$ no se)a e, sim, uma perda de tempo para todos os participantes.
asso ; * :etermine quanto tempo voc dispe para dilogos 4para ouvir, resolver pro!lemas, conversar5< ento, racionali$e o seu tempo de acordo.
-recisa rece!er todas as pessoas que querem falar com voc1 6 pelo tempo que elas quiserem1 O!viamente no. ;uitos dos seus visitantes podero ser !em atendidos por outra pessoa que no voc. 8e tem outras prioridades, uma prerrogativa sua determinar os limites de tempo dos seus dilogos. 7edo!re, portanto, seus esforos para organi$ar sua agenda de entrevistas.
asso < * 6sta!elea um c0digo de conduta telef=nica.
6vite escravi$ar*se ao telefone. Agrupe as ligaes para logo se ver livre delas. 6vite interrupes telef=nicas quando estiver tra!al%ando em assuntos importantes 4desligue o aparel%o, ou pea a algum para anotar recados5. 8e precisa fa$er ligaes diariamente, tente esta!elecer um %orrio para isso. 6vite pegar o telefone impulsivamente * organi$e seus pensamentos e discuta os assuntos em uma seq2ncia ordenada.
6stas mudanas, aparentemente sutis, transformam os trs conceitos @furados@ de tempo em regras altamente efica$es. 8iga estas diretri$es e voc se tornar mais efica$ * produ$indo mais em menos tempo.
COMO DE=EGAR A delegao determina em grande parte a sua eficcia como executivo, gerente ou supervisor. A qualidade do seu tra!al%o tam!m depende de sua capacidade de delegar adequadamente. 8e voc o fi$er, multiplicar a sua produtividade. Muanto mais cedo detectar, no seu processo de plane)amento, a so!recarga de tra!al%o, sua ou de outra pessoa, mais efica$ voc ser corrigindo o pro!lema. &o espere fa$er tudo so$in%o. 'alve$ voc perca muito tempo tentando dominar algo em que no muito !om. :elegar, apropriadamente, pessoa certa, com experincia adequada, uma das %a!ilidades executivas mais importantes. Muando voc delega, est designando uma tarefa a uma pessoa e a autoridade para execut*la, mesmo que no transfira a sua responsa!ilidade pessoal, que continua com voc.
O Dele.ante E(i#a' C. Adentifica a pessoa certa para fa$er o tra!al%o. E. :elega agora, dando tempo suficiente para a concluso. F. 6xpe claramente o o!)etivo. G. >ornece todas as informaes necessrias para a concluso da tarefa. H. ,ertifica*se de que o staff entendeu a tarefa antes de comear a tra!al%ar. I. ;arca uma data para concluso. J. Ancentiva um plano de pro)eto por escrito. K. ;onitora periodicamente a evoluo. U. B acess vel para esclarecimentos e consel%os. CO. Assume a responsa!ilidade, mas d crdito pessoa que reali$ou o tra!al%o. CC. A)uda o staff a crescer, conferindo*l%e novas responsa!ilidades
4aa a.ora
O primeiro passo para comear a aproveitar mel%or o tempo organi$ando o espao de tra!al%o.
B necessrio comear pelas pil%as de papis e documentos que povoam mesas dos escrit0rios. Ao pegar no papel ou documento pela primeira ve$ deve*se resolver de imediato, tratar do assunto e direcionar o papel para o lugar certo. &o se pode usar dos adiamentos, pois quanto mais adiar*se uma tarefa, outras mais se acumularo. -ortanto, ao se tratar de um assunto, deve*se resolver no ato 4 faa agora5, para no simplesmente trocar o pro!lema 4 papel5 de lugar . Alm disso, importante que se faa tudo de uma ve$ s0, no compensa perder tempo para ler cada um dos documentos, para ler depois analisar e por fim tomar uma providncia. O correto logo que se comear a resolver um assunto, o fa$*lo de uma s0 ve$, eliminando*se etapas desnecessrias do processo de tra!al%o. Outro aspecto importante tra!al%ar*se com a mente limpa. ;il%ares de afa$eres menores rondam a mente tirando a ateno da pessoa do assunto a ser tratado no momento por serem puxados pela mem0ria. -or isso, deve*se eliminar essas pequenas coisas para depois se ter maior concentrao maiores facilitando*se sua execuo. Alm do que, a import+ncia de se tratar de pequenos pro!lemas est no fato de que assim evita*se que se tornem pro!lemas maiores e mais dif ceis de se resolver. ;uitas ve$es durante o dia as pessoas so interrompidas pelos c%efes, compan%eiros de tra!al%o, su!ordinados e clientes, )ustamente por no resolverem pequenos pro!lemas piorados com os adiamentos. Atrasos geram pro!lemas, e pro!lemas geram interrupes que atrapal%am o desenvolvimento das atividades nas quais est*se tra!al%ando. :esta forma fa$*se necessrio identificar as prioridades de tra!al%o, reservando*se tempo para elas, identificar*se as causas e remedi*las. :evemos focali$ar aquelas atividades que mais podem contri!uir para atingir os o!)etivos glo!ais previstos. Muestionar sempre as urgncias, usando os seus critrios e comprando*os com os do interlocutor. -reocupaes impedem pessoas de visuali$ar o futuro, as prendem a fatos passados, impedindo*as de desempen%arem !oas aes no presente. 7esolvendo primeiramente as tarefas mais desagradveis ao invs de adi*las, evita*se tais preocupaes e, sentindo*se mel%or, as pessoas tra!al%am mel%or.
&aturalmente, no so todas as tarefas que so poss veis de ser resolvidas no exato momento, algumas dependem de outras pessoas ou fatos, dados indispensveis momentaneamente, e so essas que devem ser classificadas como pendncias. N tam!m de se ter pertinncia pois % tarefas que so verdadeiramente !o!as e no devem merecer ateno imediata. imed ata.
,omece a dividir a sua comunicao em lotes. 6vite a cada assunto que surge discutir imediatamente com o responsvel por isso. 6m ve$ disso discuta vrios pro!lemas no mesmo momento.
Aceitar que outras pessoas podem ser to competentes do que voc e, portanto, tm capacidade para executar tarefas que "s0 voc sa!e fa$er#< ;anter*se no ataque< ,oncentrar*se naqueles itens que realmente so importantes< :elegar< -lane)ar seu dia em termos de tarefas espec ficas a serem executadas durante per odos pr*determinados< ,omear seu dia sempre pela execuo das tarefas mais importantes.
Ordem
-essoas tm mania de guardar coisas so! o pretexto de talve$ precisar delas mais tarde. &o entanto, deve*se guardar somente o que realmente importante e pode ser Ptil mais tarde. ta de. N um conceito de que a desordem instiga a criatividade, o que no verdade. 8egundo o "\all 8tret Rournal# as pessoas passam em mdia I semanas por ano procurando coisas no escrit0rio. Alm da ordem a)udar no acesso s informaes de maneira rpida, possi!ilita um am!iente confortvel, e isto a)uda a aumentar a produtividade. -ara trato dos papis, usa*se o sistema de !ande)as, sendo uma para entrada de documentos, uma de pendncias e outra para sa da. Entrada+ assuntos novos< materiais ainda no analisados a serem tratados. end$n#ias+ aqueles que no podem ser resolvidos de momento< no podem ficar mais de EG ou GK %oras pendentes. *aAda+ assuntos resolvidos, aqueles que ) podem ser arquivados ou eliminados.
3m outro ponto crucial a eficincia, eficcia e rapide$ no tra!al%o, necessrio ter*se todo o material, ferramentas funcionando perfeitamente e sa!er*se utili$*los. 6sses materiais vo desde clipes, grampeadores e tesouras at copiadoras, fax e computadores. B sempre !om manter*se atuali$ado acerca de novas ferramentas de tra!al%o que surgem.
Ar,ui)os
Os arquivos devem estar divididos em arquivos de tra!al%os do momento, arquivos de referncia ref rncia e arquivo morto. Ar,ui)o de tra%alho do momento+ 8o aqueles em que se tra!al%am nos pro)etos atu uais. :evem estar sempre mo, de fcil acesso como telefones, c0digos, pol tica da empresa, endereos, etc.:epois de serem discutidos 4reunies5, % os arquivos de rotina e os de acompan%amento que devem ser divididos de C a CE 4representando os meses5 e outra parte de C a FC4dias5< &estes devem ser colocados aqueles tra!al%os dirios, su!stituindo*se lem!retes escritos em papis por anotaes na agenda e coloca*se cada arquivo no dia correspondente do ms a ser tratado. Ar,ui)os de re(er$n#ia+ 8o os pro)etos futuros e passados, informaes so!re os recursos da empresa, informaes so!re o pessoal, dados administrativos, ver!as, contas de clientes. -rocura*se guardar o que necessrio e, se for poss vel, entregar documentos a outras pessoas que se)a mais conveniente.
10
Ar,ui)o Morto+ &ormalmente, arquivos de at trs anos, para fins )ur dicos e tri!utrios da empresa. -ara os arquivos eletr=nicos, muito Ptil distri!u *los em pastas a serem criadas por catego orias, de acordo com o tipo de arquivo e o tipo de aplicativo existentes. As mensagens do correio eletr=nico devem ser filtradas logo na tela, selecionando os relevantes, apagando as mensagens inPteis e se for realmente preciso, guard*las. -orem as que no precisarem ser guardadas devem ser logo apagadas para que no fiquem ocupando es spao.
ORGANIZE *I*TEMA* DE 4O==OB5U E4ICIENTE* -orque ter lem!retes sempre frente, no vai necessariamente nos levar concentrao, ao foco e produtividade. 8e esses lem!retes ficarem pendurados durante um determinado tempo, voc no os ver mais. Ol%*los e no tomar uma atitude em relao a todos eles, refora um %!ito( &XO >AWA A.O7A. Coloque em prtica sistemas simples, que permitem superar esses problemas e fazer o trabalho realmente importante.
1. 'ransfira seus papis para um arquivo que l%e permite agendar material, atra)/s de lem%retes1 de a#ordo #om o dia+ 5 C3 a 83D ou por m$s Cde 3 a 37 5. 8e voc envia uma carta e espera resposta em uma semana, coloque o lem!rete com uma c0pia da carta que ir lem!r*lo de que precisa falar novamente com o cliente. 2. 'am!m poder consolidar todas as pequenas tarefas em um #aderno de re.istros o ,ue elimina a ne#essidade de pe,uenos pedaos de papel! 3se quando voc se lem!rar de algo e precisa um lugar para escrever. ;anten%a nele um dirio de atividades em ordem cronol0gicas. 9oc deve datar cada um dos registros. 6screva em letras grandes e separe cada registro. Muando concluir uma tarefa, faa um 4L5 grande so!re ela. At criar o %!ito, deixe*o sempre em cima de sua mesa. 3. &o sistema de agenda, #omo so datadas1 elas pre)$m as ne#essidades (uturas e )o#$ pode utili'05 las1 #omo um sistema linear de lem%retes. A !oa regra para qualquer sistema de agenda voc escol%er um sistema para mesa com vrias sees e caracter sticas, ou uma de !olso. 3tili$e agenda que ten%a a funo de viso rpida da semana. Aprenda a utili$ar todos os recursos do seu sistema de agenda. 4. 6xistem sistemas de a.endas eletrEni#as port0teis ,ue podem nos (orne#er uma .rande ,uantidade de in(ormaFes. Mualquer que se)a o taman%o existem alguns inconvenientes. 3m sistemaSagenda do taman%o da palma da mo pode ter um teclado dif cil de se tra!al%ar. 6xistem programas com vrias funes que voc pode utili$ar para fa$er anotaes rpidas e depois revisar e a)ustar como acontece quando voc plane)a no papel. 5. ;uitas pessoas com!inam os sistemas de agenda de papel e eletr=nica, que pode imprimir a sua a.enda em ,ual,uer tamanho e )o#$ poder0 le)ar o impresso ao in)/s do #omputador!
A* ECTO* E*TRATGGICO*
Ao C. E. F. G. H. I. J. K. U. implantar qualquer idiaSsugesto para racionali$ao do uso do tempo, procure(
;ostrar outra parte envolvida< &egociar com sua c%efia apoio para as mudanas< 6xplicar, antes de aplicar qualquer medida< Amplantar as idias gradualmente, evitando a tentao de implantar CO ou EO sugestes< Aniciar pela idiaSsugesto< 8er flex vel, evitando radicalismos< 'er persistncia< isto fundamental< 6vitar qualquer )u $o de valor so!re a utili$ao do tempo pelos outros< 7espeitar o tempo do outro.
*UJORDINADO*
8olicitar a seus su!ordinados que, )unto com os pro!lemas, tragam tam!m alternativas de soluo<
*ECRETHRIA
:efinir dois momentos dirios para despac%o com sua secretria< 8olicitar a ela que coloque por escrito e arquive toda instruo sua< -edir que a documentao l%e se)a entregue empil%ada e arrumada, colocando na parte superior o que for mais importante< Anstruir sua secretria para interrompe*lo o m nimo necessrio e sempre atravs de !il%etes.
C=IENTE*
7eservar %orrio pr*determinado para atendimento de clientes< :efinir previamente, de comum acordo com os clientes, o momento do "in cio# e "trmino# "trm no# de cada entrevista, reunio etc.. ;arcar contatos sociais ou pessoais com clientes para o %orrio de almoo.
A.enda de tempo+
A organi$ao do tra!al%o e a distri!uio das tarefas dirias podem ser mel%or feitas utili$ando*se uma agenda de tempo.
>iltra*se todo o material de entrada 4papis, correio eletr=nico, correio de vo$, ligaes5, dedicando*se um tempo definido para tratar deles. :eve*se dividir o dia de tra!al%o em lotes, criando*se !locos de tempo com %orrios definidos, ou se)a, reservar %orrios fixos todos os dias para tratar do correio eletr=nico, das ligaes, dos papis, etc.
Tele(onemas em lotes+
12
,riar uma rotina de atender ligaes em %orrios curtos todos os dias, fa$endo com que as outras pessoas possam tam!m se %a!ituar a ligar sempre nos mesmos %orrios. 3ma mensagem de correio de vo$ indicando o seu tempo dispon vel e solicitando uma escol%a por parte de quem liga, pode auxiliar em muito.
Correio EletrEni#o+
,omo o fluxo de informaes via correio maior e mais variado, pode*se reservar dois %orrios durante o dia para cuidar dele, sempre lem!rando*se de eliminar a mensagem, se poss vel, assim que terminar de l*la 4trat*la5. B de fundamental import+ncia que se passe mensagens claras e o!)etivas, no distri!uir*se mensagens para muitas pessoas incidindo em muitas respostas tam!m e no tratar mais de um assunto por mensagem, para deix*la mais clara.
7ecomendo as seguintes regras ao enviar mensagens( C. E. F. G. :iscuta um assunto por mensagem. :efina claramente o t0pico no ca!eal%o. ,rie uma mensagem curta, mas que inclua todas as informaes necessrias para que o receptor possa tomar uma atitude ou responder. Os programas de correio eletr=nicos tm funes de !loqueio para mensagens indese)adas, quando for o caso, pea ao remetente para retirar seu nome da lista de e*mail ou simplesmente !loqueie a mensagem a partir do programa.
&o deixe para depois para tomar uma atitude em relao mensagem. A regra 4aa A.ora ou E-#lua A.ora. &o trate a mensagem logo que ela c%ega, ao invs disso trate as mensagens em !loco para ser mais eficiente. ,aso a mensagem se)a interessante crie pastas por assunto e transfira*as para l ou exclua*as. Muando se fa$ algo corretamente, evita*se que outras pessoas interrompam o tra!al%o das outras para corrigir os erros. :a mesma forma , as mensagens e telefonemas devem ser claras para que no %a)a a necessidade de uma nova comunicao para tratar do mesmo assunto.
B preciso sa!er o momento certo para di$er no, porque existe vrio significado do &XO, mas se for preciso di$er no, diga.
&uando di'er no
O &XO indicado quando( A atividade estran%a ao plano estratgico da empresa< N outra prioridade mais importante< O esforo relativo execuo da atividade na compensa o resultado< A atividade aumenta o custo, sem tra$er o !enef cio correspondente< A atividade diminui o lucro, sem tra$er contrapartida positiva.
lane6amento+
13
3m plane)amento permitir o!ter*se uma viso geral do tra!al%o a longo pra$o, definindo as principais metas e o!)etivos.
-rimeiramente, cria*se um plane)amento mensal onde aparecero todas as tarefas, semana a semana a serem desenvolvidas no ms. A partir da , cria*se um plane)amento semanal, voltado para as atividades principais da semana nos seus respectivos dias e %orrios reservados para execuo. :a mesma maneira que c%ega*se, por fim, ao plane)amento dirio. 3m plane)amento para desenvolvimento dos pro)etos consiste em dividir cada pro)eto em etapas, constituindo tarefas menores e definir quem as executar e quanto tempo ter para fa$er, no se esquecendo da import+ncia do acompan%amento .
Dele.ao
A pessoa mais apropriada para se delegar uma tarefa no aquela que no fa$ nada, porque provavelmente continuar a no fa$er.
A delegao consiste na escol%a da pessoa apropriada para se delegar a tarefa, inform*la com clare$a acerca da execuo, dar o tempo suficiente para reali$ao. Atri!uir novas responsa!ilidades e dar crdito s pessoas no fa$ com que o delegante perca o seu posto, mas sim possa ser visto como um !om organi$ador.
Ordem L 9 M*N
C. E. F. G. 8ei*ri( Organi$ao 8ei*ton( Ordem 8ei*?e$( Asseio 8ei*sou( Dimpe$a
A organi$ao fundamental para um !om desenvolvimento do tra!al%o.
14
3ma padroni$ao do sistema de tra!al%o e arquivamento 4principalmente em locais onde % rotatividade de funcionrios5 permite o fcil acesso a materiais por outras pessoas que precisem prec sem acompan%ar certos tra!al%os. Assim, deve*se tomar uma pessoa como referncia exemplo e !uscar*se a mel%ora a cada pro)eto, aperfeioar*se.
Ger$n#ia peripat/ti#a
O termo decorre do modo aristocrtico de ensinar camin%ando.
3m gerente deve estar sempre por perto de seus su!ordinados para estar a par dos acontecimentos, identificar os pro!lemas, dar aux lio e acompan%ar o tra!al%o, pois assim no ser interrompido em m %ora, nem ter de enfrentar de uma ve$ grandes pro!lemas decorrentes de outros menores no resolvidos nem pro!lemas no processo de tra!al%o, estando a par das reivindicaes reivi dicaes imediatas e atendendo*as.
MUDAN>A CONTONUA
A melhoria #ontAnua se resume em mudanas #onstantes! As pessoas tm dificuldade em lidar com mudanas.Os gerentes mais efica$es preferem que o seu pessoal se envolva com o tra!al%o. B dif cil lidar com a mudana cont nua se as metas pessoais e os resultados finais dese)ados no forem expostos com clare$a e revistos periodicamente. :o ponto de vista do -6- 4-rograma de 6ficincia -essoal5 a mel%oria da qualidade possui trs ingredientes principais( C. E. F. Adentifique o que precisa ser mel%orado -lane)e atitudes para mel%orar Deve os planos adiante
15
META* E**OAI* E RO4I**IONAI* O item de maior import+ncia na Administrao do 'empo , sem dPvida o esta%ele#imento de metas. 8a!er para onde se quer c%egar primordial para orientar todas as decises de nossas vidas. 3m vel%o provr!io di$( @8e voc no sa!e para onde est indo, qualquer camin%o far com que voc c%egue l.@, porm ai que est o pro!lema. Muem no sa!e o que realmente importante fica sempre @dando voltas@ gastando esforos, sem sa!er a direo. Muem tem metas definidas consegue direcionar aes e esforos, e todas as suas atitudes possuem um prop0sito, o de alcanar a meta definida. A meta a visuali$ao de um alvo. A meta o significado e o sentido da vida e nela que est a felididade e o pra$er do tra!al%o. Dem!re*se sempre( As metas devem ser *MART! e*pec fica Mensurvel Alcanveis Representarem um desafio pessoal Temporais
Ji%lio.ra(ia+
.DD68O&, Zerr]. O programa de experincia pessoal. 8o -aulo, ed. ;a?ronTo oo?s,CUUG, trad. 6liane 7anner. R3&M36A7A, Dui$ Augusto ,ostacurta. Administrao do tempo, 7io de Raneiro, ,O- 6ditora,CUUE. H^edio.
16
Os ane-os a%ai-o so
Materiais interessantes pes,uisados so%re Administrao do Tempo na Internet1 as (ontes de pes,uisa esto no (inal de #ada arti.o!
17
18
*rros e Fa'has na 7d!inistra+&o do 8e!po */ esso de te!po e! on%ersa+6es) 0onso'ida+&o insu.i iente de on 'us6es) #ou o dono do !eu te!po. *'e s$ depende de !i!) > su"ordinado se!pre pode !e esperar) 2un a %ou !e tornar es ra%o do re'$gio) 2&o %e,o di.eren+a entre o urgente =para onte!= e o i!portante) *u .a+o o te!po: os outros de%e! .a5er o seu te!po- e! .un+&o do !eu) Pe'a posi+&o que o upo- n&o pre iso dar satis.a+&o do !eu te!po para ningu9!) Pe'o !eu grau de responsa"i'idade perante a e!presa- n&o tenho ondi+6es de p'ane,ar o !eu te!po.
0ausas do 4esperd; io do 8e!po Fa'ta de: P'ane,a!ento) Cn.or!a+6es e.i ientes) 4is ip'ina no u!pri!ento da agenda) 4e.ini+&o 'ara de o",eti%os na e/e u+&o das tare.as) 4e'ega+&o)
0o!pro!isso o! os resu'tados) 3enospre5o ou :n.ase inadequada e! ertas ati%idades) Cnde.ini+&o de prioridades e o"ran+a in o!p'eta e des ont;nua) Frag!enta+&o e super.i ia'idade) */ esso de reuni6es e "uro ra ia interna) Cnde.ini+&o de prioridades) Cn apa idade de di5er =n&o=) 3( uti'i5a+&o dos re ursos Jte'e.one- .a/- /ero/- o!putadorK) 0entra'i5a+&o de poder) */e u+&o de ser%i+o parti u'ar- e! hor(rio o!er ia') Aesist:n ias 1s !udan+as.
#o'u+6es Pr(ti as Para * ono!i5ar 8e!po *sta"e'e+a !etas: anuais- !ensais- se!anais e di(rias) Progra!e suas tare.as e ati%idades da se!ana e do dia- e! .un+&o dessas !etas) Cdenti.ique as ati%idades que 'e%e! aos resu'tados e on entre<se ne'as) Fa+a as oisas e! orde! de prioridade) 0ontro'e- diaria!ente- as ati%idades rea'i5adas e os resu'tados a' an+ados) #ai"a onde seu te!po 9 rea'!ente e!pregado) *sta"e'e+a data e hora para in; io e .i! de ada ati%idade) *'i!ine desperdi+adores de te!po) 3e'hore suas rotinas e h("itos de tra"a'ho.
Pro essos en%o'%endo reuni6es 0ustos de a!"iente organi5a iona' i!produti%o e ine.i iente Pro!o%er a ons ienti5a+&o dos ustos reais de reuni6es i!produti%as e %e; u'os de o!uni a+&o organi5a iona' 'i!itados. Barga'os de produti%idade e! reuni6es nas organi5a+6es. >s sete pe ados de reuni6es i!produti%asL Aede.inindo o pro esso de reuni6es Pro!o%er dis uss&o so"re os pro"'e!as en ontrados no pro esso de reuni6es e so'u ion(<'os. Aa56es para as pessoas se reunire!. Porque as reuni6es s&o i!produti%asM o!o
19
n;%eis.
8r:s n;%eis de tra"a'ho e! grupo e tr:s pro essos de produti%idade Cdenti.i ar os n;%eis de tra"a'ho e! grupo e as te no'ogias ne ess(rias para suportar estes >s n;%eis indi%idua'- oordena+&o e grupo. >s pro essos de o!uni a+&o- pensa!ento e a esso a in.or!a+&o
For+as que i!pu'siona! a uti'i5a+&o de 8e no'ogia da Cn.or!a+&o para au!entar a produti%idade Cdenti.i ar na organi5a+&o as .or+as que i!pu'siona! as !udan+as. Porqu: pre isa!os !udarM J> su esso de ho,e n&o garante o su esso de a!anh&LK
7s .ases de u! pro esso de is$rio Cdenti.i ar e e/p'orar as .ases do pro esso de is$rio. Fase de 4is uss&o Fase de Pro,eto Fase de *s o'ha Fase de 7 o!panha!ento
7 i!portNn ia do Orainstor!ing
Pro!o%er no%as id9ias- e/p'orando o .ato de que "oas id9ias s&o u!a .ra+&o do nP!ero de id9ias geradas. 7 i!portNn ia de gerar id9ias. >s pap9is dos parti ipantes */p'orar a .un iona'idade e as responsa"i'idades dos parti ipantes de u!a reuni&o. > pape' do oordenador > pape' do re'ator > pape' do .a i'itador Ferra!entas para au!entar a produti%idade
7n('ise e e/e!p'i.i a+&o de a'gu!as .erra!entas de te no'ogia ou n&o para au/i'iar o pro esso de reuni6es. *studos de 0aso Ferra!entas de Broupware Ferra!entas Cntranet Pro edi!entos Berais Aesu'tados: .a5endo as reuni6es produti%as 7%a'ia+&o e dis uss&o dos resu'tados ap'i (%eis na e!presa. Oi"'iogra.ia 7?*Q724*A- AoR. BHC7 P7A7 7 743C2C#8A7EF> 4> 8*3P>- Aio de @aneiro: 0a!pus1994. 147 p. 0>S*T- #tephen A. . 0>3> 4*FC2CA PAC>AC474*# 2H3 3H24> #*3 8*3P>. Aio de @aneiro: 0a!pus- 1994. 453p Ae%ista de 7d!inistra+&o < So'u!e 19J2K < a"ri'/,unho/84 < P(g. 53 a 58. 0>#87- 7ri'do Fran is o da. 7d!inistra+&o do te!po. BoiNnia: #*OA7*- #.d.
20
7d!inistra+&o do te!po 9 u! assunto que h( anos %e! sendo tratado pe'a i:n ia do desen%o'%i!ento hu!ano- dentro de di%ersas ati%idades- se!in(rios- ursos e pu"'i a+6es e! 'i%ros,ornais e re%istas. Peter 4ru Ver e! seu 'i%ro W> Berente *.i a5X- pu"'i ado e! 1966- ,( di5ia que u! gerente e.i a5 te! que onhe er "e! o seu te!po. 2essa pu"'i a+&o- 4ru Ver reser%a u! ap;tu'o so"re ad!inistra+&o do te!po. 3as- !es!o assi!- !uitos gerentes e e/e uti%os ho,e onsidera! o te!po o!o u! ini!igo que te! que ser en.rentado no a!po de "ata'ha. 4esta .or!a- grande parte dos e/e uti%os tenta! do!inar ra iona'!ente o te!po e este es apa pe'os dedos- ou !e'hor- pe'a %ida- o! a .a i'idade de u! pu'o de gato. 3as qua' 9 o Wpu'o do gatoX na 7d!inistra+&o do 8e!poM 7 resposta 9 si!p'es!ente onsider(<'o o!o par eiro- n&o e! u! a!po de guerra- !as u! WPar eiro na SidaX. 0o! o o",eti%o pri!eiro de u!a !e'hor qua'idade de %ida e- onseqYente!enteu!a !e'hor ! 'hor qua'idade no tra"a'ho. > grande a%an+o te no'$gi o tende a trans.or!ar tudo para o instantNneo- a o!ida- as %iagens a9reas- a o!uni a+&o e outras oisas !ais. 3as e n$s- seres hu!anosM 0orre!os atr(s tentando ser !ais r(pidos do que o .a/. 2enhu! destes a%an+os ser%e se n&o .or para .a i'itar a nossa %ida e- e! !uitos asos- n&o 9 isto que estou %endo e sentindo. */e uti%os orrendo ada %e5 !ais e produ5indo !enos ou o! es.or+o inPti' e! tra"a'hos se! resu'tados. 7; si!- a %ida no tra"a'ho %ira u!a 'uta a ser en.rentada o!o her$is en.artados a guerrear. 3as %o'ta!os a perguntar: o!o ter o te!po o!o par eiroM ?istare!os pontos que possa! a,ud(<'os neste desa.io: Pare e .a+a u!a re%is&o de o!o %o : est( agindo o! o seu te!po. So'te a instru!entos que %o : 'eu ou aprendeu e! se!in(rio que parti ipou- e'es s&o se!pre Pteis. Fa+a u! diagn$sti o atra%9s da seguinte an('ise do te!po: *.eito : qua' o e.eito que o atua' uso do !eu te!po pro%o a e! !i!M 0ausa : > que pro%o a ansiedadeM Zuais os senti!entos desagrad(%eis que sinto na !inha %ida otidianaM */e!p'o : > trNnsitoM 7 !esa heia de pap9isM > entrar e sair de pessoas na !inha sa'aM > re'a iona!ento o! o o'a"oradorM > te'e.oneM 4i.i u'dades .inan eirasM 1[ !edida : 7%a'iar os pontos priorit(rios que 'he pro%o a! insatis.a+&o. 2[ !edida : Ous ar as ausas destas situa+6es. \ 0ausas de ar(ter \ indi%idua' Jdepende de %o :K \ u'tura' J o!porta!entos e h("itos da so iedadeK \ geren ia' Jsua postura o!o gestor de equipeK \ organi5a iona' Ji!posi+&o da e!presaK \ a!"ienta' Ja!"iente .;si o: es rit$rio- asa- et .K Ae.'ita so"re seus o",eti%os na %ida- para .a i'it(<'os tra e pequenas !etas para atingir ada u! de'es e o'oque pra5os. Fo a'i5e todas as oportunidades Jpontos .ortesK e as oportunidades surgir&o- tornando %o : !uito !ais auto<su.i iente para re"ater as in.'u:n ias negati%as que apare er&o o!o W ontri"ui+&o5inhaX. ?e!"re<se que o WworVaho'i X Jpessoa o" e ada por tra"a'hoK n&o te! apa idade de .a5er u! tra"a'ho o! qua'idade o!o aque'e e/e uti%o que sa"e di%idir o seu te!po o! o tra"a'ho- .a!;'ia e 'a5er. 2a ad!inistra+&o do te!po o!o par eiro- a de'ega+&o 9 u!a .un+&o "(si a. 4e'ega+&o 9 a trans.er:n ia de responsa"i'idade Jtare.asK e autoridade Jpoder do su"ordinado de to!ar de is6es na tare.a de'egadaK. 0o!o est&o suas reuni6esM Zuais os resu'tadosM 7s reuni6es s&o es"an,adoras de te!po i!ensos. Por9!- ,( que s&o ine%it(%eis- 9 %anta,oso n$s a ondu5ir!os ou parti ipar!os de .or!a !ais e.i a5 e 'u rati%a poss;%e'. *%ita a pro rastina+&o: o!e e u! tra"a'ho quando %o : ti%er ondi+6es de ter!in(<'o. #a"er to!ar de is&o pode ser aprendido e desen%o'%ido.
21
#u"!eta toda so'i ita+&o de seu te!po ao teste de prioridade. 4iga n&o a u!a so'i ita+&o inadequada de a,uda- de !aneira ordia'- !as o! .ir!e5a. P'ane,e seu tra"a'ho e tra"a'he a partir de seu p'ano: o o!"ate a in :ndio 9 u!a .or!a dispendiosa de .a5er as oisas- dei/e para os "o!"eiros. ?e!"re<se: a rise 9 W.a"ri adaX. #ai"a dar WpesoX erto para as tare.as urgentes e i!portantes. 3uitas %e5es- o urgente n&o 9 i!portante. Hti'i5e o te!po ganho o! a "oa ad!inistra+&o do seu te!po e! pro,etos e ontri"ui+6es ino%adoras e riati%as. 7ten+&oL 2&o dei/e que a rotina a"sor%a no%a!ente este te!po onquistado. >rgani5e<se: uidado o! os pap9is e! sua !esa- pro ure u!a agenda pr(ti a e aten+&o o! seus arqui%os. #er organi5ado a res enta poder e on.ian+a 1s suas a+6es- .a5endo do te!po o seu par eiro e tornando<o u! e/e uti%o e.i a5. 7 7pis 0onsu'tores >rgani5a ionais ?tda. %e! desen%o'%endo h( 8 anos- o #e!in(rio 7d!inistra+&o do 8e!po- o! u!a arga hor(ria de 16 horas- e! di%ersos hospitais do Orasi'- para diretorespro%edores e he.ias. JUK por *u'er de Pau'a Oau!grat5 < Presidente da 7O84 e 4iretor da 7pis 0onsu'tores >rgani5a ionais J8e'e.a/ 031<344.4418 < *!ai' : apis]net.e!. o!."rK
22
Esta / a primeira parte da Pest2ria dos ma#a,uinhosP1 ou se6a1 da dele.ao Ppara #imaP1 Ppara o ladoP ou Ppara %ai-oP1 para sua re(le-o! Este arti.o (oi #edido a muitos anos atr0s pelo #onsultor e ami.o Renato Jernhoe(t! O%ser)e1 em seu dia5a5dia nas pr2-imas 9 semanas1 ,uantos e ,uais simp0ti#os ma#a,uinhos )o#$ est0 #arre.ando e re(lita por ,ue nun#a pare#e ha)er tempo su(i#iente para reali'ar tudo o ,ue ne#essita ser (eito!!!
-orque ra$o os administradores no tm tempo para nada, enquanto seus su!ordinados nada tm a fa$er1 &este artigo vamos analisar a fundo o significado do tempo na administrao, no que tange ao inter* relacionamento do administrador com seu @!ig !oss@ 4como c%amaremos o @c%efe@ maior5 e com seus su!ordinados. ;ais especificamente, vamos tratar aqui de trs tipos diversos de tempo do administrador, a sa!er( O tempo imposto pelo superior * para execuo das atividades exigidas pelo superior e que o administrador no pode menospre$ar sem sofrer uma admoestao direta e imediata. O tempo imposto pela organi$ao * para atender aos pedidos formulados ao administrador, para um apoio efetivo aos seus colegas. 6ssa a)uda tam!m deve ser proporcionada, so! pena de ocorrerem admoestaes, em!ora nem sempre diretas e imediatas. O tempo imposto por ele mesmo * para reali$ar aquilo que o administrador criar ou resolver por conta pr0pria. 3ma parte deste tipo de tempo, porm, ser tomada por seus su!ordinados e c%amada de @tempo imposto pelos su!ordinados@. O tempo restante ser todo seu e c%amado @tempo discricionrio@, imposto por seu livre ar! trio. O tempo auto*imposto no est su)eito a nen%uma imposio externa, pois nem o @!ig !oss@ nem a organi$ao podem repreender o administrador por no fa$er o que eles nem sa!iam que ele tencionava reali$ar. A perfeita administrao do tempo exige que o administrador ten%a total controle da programao ou cronograma de suas funes. 3ma ve$ que aquilo que o @!ig !oss@ e a organi$ao l%e impem est apoiado nos regulamentos internos, ele no pode !rincar com tais exigncias. -ortanto, o tempo que ele impe a si pr0prio se torna seu principal motivo de preocupao. A estratgia do administrador ser, por conseguinte, a de aumentar o componente @discricionrio@ do tempo auto*imposto, minimi$ando ou eliminando o componente @su!ordinado@. 6le se valer, ento, do incremento adicional a fim de manter um controle mais efetivo das atividades que l%e so impostas pelo @!ig !oss@ e pela organi$ao. A maioria dos .erentes despendem muito mais do @tempo imposto pelo su!ordinado@ s !ordinado@ do que podem imaginar. Assim sendo, vamos utili$ar aqui a analogia do @macaquin%o@ 4isto , o pro!lema5 para analisar de que forma surge o tempo imposto pelos su!ordinados e o que o administrador pode fa$er no sentido de evit*lo. ONDE E*TH O PMACA&UINIOP? 9amos imaginar que o administrador este)a atravessando o corredor e nota que um de seus su!ordinados, o 8r. >ulano, vem vindo em sentido contrrio. Muando os dois se cru$am, o 8r. >ulano cumprimenta amavelmente o .erente, di$endo( @Tom dia/... A prop0sito, temos um pequeno pro!lema. 8a!e como ...@ _ medida que o 8r. >ulano vai falando, o .erente desco!re nesse pro!lema os mesmos dois aspectos fundamentais que caracteri$am todas as questes que seus su!ordinados graciosamente l%e tra$em ateno. Asto ( 6le ) sa!e de so!ra o que acontece para compreender a situao mas... &o sa!e o suficiente para tomar uma deciso ali mesmo, o que seria a atitude esperada esp rada dele. Ap0s algum tempo, o .erente di$( @>oi !om voc ter tra$ido isso ao meu con%ecimento. 80 que estou com muita pressa no momento. :eixe*me pensar um pouco no assunto e eu o aviso em seguida@. ,ada qual segue o seu rumo.
23
Analisemos o que aca!a de ocorrer. Antes de os dois se encontrarem, com quem estava o @macaquin%o@1 ,om o su!ordinado, claro. ;as, depois que se separaram, com quem ficou1 ,om o .erente. -ortanto, o @tempo imposto pelo su!ordinado@ comea no momento em que o @macaquin%o@ @m caquin%o@ consegue pular das costas do su!ordinado para as costas do seu supervisor, e o pior que no termina enquanto o @macaco@ no voltar ao seu dono para ser tratado e devidamente alimentado. Ao aceitar o @macaco@ nas costas, o .erente, voluntariamente, assume a posio de su!ordinado do seu su!ordinado. Ou se)a, ele permite que o 8r. >ulano o faa de seu pr0prio su!ordinado ao reali$ar duas coisas que um su!ordinado geralmente deve fa$er para seu c%efe * o administrador admini trador tirou a responsa!ilidade das costas de seu auxiliar e prometeu*l%e que faria um relat0rio so!re as providncias ca! veis. O su!ordinado, para certificar*se de que o .erente no deixou de compreender tudo direitin%o, dar um pulo a sala e cordialmente l%e indagar( @6nto, como vai a coisa, c%efe1@ 4a isso se c%ama @superviso@...5. Ou, ento, imaginemos que, ao encerrar*se uma reunio de rotina com um outro su!ordinado, 8r. Teltrano, o .erente administrativo l%e diga( @`timo. ;ande*me um memorando so!re isso a @. Analisemos este caso. O @macaco@ est nesse dado momento nas costas do su!ordinado porque a pr0xima providncia dele. -orm, o gil @macaquin%o@ ) est preparando o pulo... Ol%e s0 que danado/ O 8r. Teltrano o!edientemente ela!ora o memorando solicitado e o coloca em sua caixa de sa da. -ouco depois, o .erente o retira de sua caixa de entrada e o l com ateno. :e quem a ve$ agora1 :o .erente administrativo, claro/ 8e ele no tomar uma providncia logo mais, rece!er um outro @memo@ de seu su!ordinado, co!rando a coisa 4essa uma outra forma de @superviso@/5. 6 quanto mais o .erente demorar em responder, tanto mais frustado ficar seu su!ordinado 4este ficar @dando tratos !ola@5 e mais culpado o .erente se sentir 4seu atraso no @tempo imposto pelos su!ordinados@ estar aumentando cada ve$ mais5. 8upon%amos, por outro lado, que numa reunio com o 8r. 8icrano, o .erente concorde em fornecer*l%e todo apoio num plano de relaes pP!licas que aca!a de solicitar*l%e. As palavras finais do .erente ao 8r. 8icrano so( @Avise*me de que forma posso a)ud*lo nisso, est !em1@ Agora examinemos a situao. &este caso o @macaquin%o@ inicialmente encontra*se nas costas do su!ordinado. ;as, por quanto tempo1 O 8r. 8icrano entende perfeitamente que no pode desenvolver o plano at que a sua proposta rece!a a aprovao do .erente. 6, por experincia pr0pria, tam!m sa!e que sua proposta com certe$a ficar arquivada na pasta do .erente por vrias semanas, aguardando que o c%efe, com tempo, c%egue at l. Muem que realmente est com o @macaquin%o@, ento1 Muem estar co!rando de quem1 Naver muita @fundio de cuca@ e novo atraso nas providncias, uma ve$ mais. Outro su!ordinado, o 8r. :e 'al, aca!a de ser transferido de um outro departamento, a fim de lanar e posteriormente administrar um pro)eto recm*criado. O .erente disse*l%e que deveriam reunir*se logo mais, a fim de esta!elecer uma srie de o!)etivos para o cargo, e que @farei um es!oo inicial para discutirmos ento a questo@. Ora, analisemos este caso tam!m. O su!ordinado assume o novo cargo 4por nomeao efetiva5 e toma a si toda a responsa!ilidade 4por delegao efetiva5, s0 que a providncia seguinte ca!e ao .erente administrativo. 6nquanto ele no a tomar, estar com o @macaquin%o@ nas costas e o su!ordinado ficar de !raos cru$ados... ;as porque as coisas so assim1 -orque em cada um dos casos o .erente e o su!ordinado entendem logo de cara, consciente ou inconscientemente, que o tema em questo um pro!lema con)unto. O @macaco@ em cada caso comea montado nas costas de am!os. 'udo o que tem a fa$er agora mexer a perna errada e * pronto/ * o su!ordinado %a!ilmente tira o corpo fora. O .erente fica, assim, com mais um !ic%o em sua coleo. ,laro que macacos podem ser ensinados ensin dos a no movimentar a perna errada. ;as !em mais fcil evitar que ele su!a nas costas, para in cio de conversa. A>A&AD, M36; '7ATADNA -A7A M36;1 -ara tornar o que se segue mais veross mil, admitamos que estes quatro su!ordinados se)am to ciosos com o tempo do .erente que se esforcem a fim de que no mais de trs @macaquin%os@ pulem das costas de cada um para as do c%efe num mesmo dia de tra!al%o. 6m uma semana de cinco dias, ento, o .erente ter ficado com sessenta @macaquin%os@ esganiados * o que demais para que o coitado possa tratar de todos eles, um de cada ve$. -ortanto, o .erente gasta o @tempo imposto por seus su!ordinados@ )ogando pra l e pra c com suas @prioridades@.
24
&a 8exta*>eira tardin%a o .erente encontra*se em sua sala, com a porta fec%ada para poder ter o necessrio sossego e poder pensar na situao, enquanto seus su!ordinados aguardam, do outro lado, por uma Pltima c%ance de lem!rar*l%e, antes do fim da semana, que ele dever @asso!iar e c%upar cana@. Amagine s0 o que esto di$endo, um ao outro, enquanto esperam para dar aquela palavrin%a com o .erente( @Mue c%ateao... O %omem no capa$ de tomar uma deciso... ,omo que algum consegue c%egar quela posio na empresa sem capacidade de decidir coisa alguma. B o que ningum entende...@ O pior de tudo que a ra$o pela qual o .erente no pode tomar nen%uma das @providncias seguintes@ que o seu tempo est quase inteiramente tomado com o atendimento das exigncias do @!ig !oss@ ou da pr0pria organi$ao. -ara poder controlar tais exigncias, ele precisa de tempo discricionrio que, por sua ve$, l%e negado quando est s voltas com todos esses @macaquin%os@. 6nfim, o .erente fica preso a um verdadeiro c rculo vicioso. ;as o tempo est sendo perdido 4o que no !em verdade5. O .erente administrativo c%ama a secretria pelo interfone e a instrui a di$er a seus su!ordinados que no poder v*los at segunda*feira pela man%. _s K %oras da noite ele vai para casa, com o firme prop0sito de voltar ao escrit0rio no dia seguinte e passar o fim de semana tra!al%ando. 7etorna ao escrit0rio !em*disposto na tra!a man% de 8!ado apenas para ver, no campin%o de fute!ol que fica do outro lado da rua e que pode ser visto da )anela de seu escrit0rio, adivi in%e quem !atendo uma !olin%a e tomando umas cerve)as1 6ra s0 o que faltava/ Agora ele ficou sa!endo quem realmente tra!al%a para quem. Alm do mais, agora entende que, se conseguir reali$ar neste fim de semana tudo aquilo que veio decidido a fa$er, a moral de seus su!ordinados se elevar tanto que eles aumentaro tranq2ilamente o nPmero de @macaquin%os@ que no futuro deixaro saltar para as costas do .erente. 6m suma, ele compreende agora, com a nitide$ de uma revelao num monte sagrado, que quanto mais se aprofundar no tra!al%o mais e mais ficar atrasado no atendimento dos pro!lemas. 6le ento deixa o escrit0rio com a pressa de quem vai tirar o pai da forca. O que pretende1 6nvolver*se de corpo e alma em algo que % muitos anos no tem tido tempo de fa$er( passar um fim de semana inteirin%o com a fam lia 4esta uma das muitas alternativas de utili$ao do @tempo discricionrio@5. &a noite de :omingo ele assiste ao @8ai de Taixo@ sem culpa e permite*se aproveitar K %oras de sono tranq2ilo e impertur!vel, porque ) tem planos !em definidos para segunda*feira. 7esolveu livrar*se do @'empo imposto por seus su!ordinados@. 6m troca, vai conseguir o equivalente em @tempo discricionrio@, parte do qual passar com seus su!ordinados para que estes apren ndam a dif cil, porm compensadora, arte de @,omo ,uidar de ;acacos@. O .erente tam!m ter !astante tempo discricionrio sua disposio para controlar o cronograma e a espcie no s0 do tempo que l%e exigido pelo @!ig !oss@, mas tam!m do tempo que l%e exigido pela empresa. 'udo isso poder levar vrios meses< porm, quando compara ado com a maneira como as coisas iam antes, as compensaes so enormes. O seu o!)etivo final o de gerir seu pr0prio tempo adminis strativo. ,ontinua no cap tulo segundo, em quatro semanas, na :ica do ;s de :e$em!ro... 6nquanto isto, passe a o!servar e listar em uma fol%a parte o seu $ool0gico pessoal, a partir de agora mesmo 4no tempo que l%e so!rar...5( ;acaquin%os que a organi$ao me impe( ;acaquin%os legitimamente impostos pelo meu c%efe(
25
O .erente volta ao escrit0rio, 8egunda*>eira de man%, em tempo para permitir que seus quatro su!ordinados se rePnam na ante*sala para v*lo s voltas com os @macaquin%os@ que l%e colocaram nas costas. 6le os c%ama sua sala, um por ve$. A finalidade de cada entrevista a de pegar um @macaquin%o@, coloc*lo )eitosamente so!re a mesa entre eles e, em con)unto, imaginar de que modo a providncia seguinte poder ficar por conta do su!ordinado. 6m certos casos, isso pode ser uma tremenda dure$a. A pr0xima providncia, por parte do su!ordinado, poder ser definida de maneira to vaga e indecifrvel por este que o .erente resolva * pelo menos por enquanto * deixar o macaco passar a noite nas costas do su!ordinado, fa$endo com que este o traga de volta no dia seguinte, a uma determinada %ora, para continuarem a discusso em con)unto, e s0 ento se)a tomada uma deli!erao mais concreta por parte do su!ordinado. su!o dinado. B !om que se diga que os macacos costumam dormir to !em nas costas ou nos om!ros dos su!ordinados quanto nas costas de seus superiores. _ medida que os su!ordinados vo deixando a sala, o .erente recompensado pela viso dos @macaquin%os@ saindo de seu escrit0rio, montados nas costas de cada su!ordinado. :urante as EG %oras seguintes, o su!ordinado no ficar esperando, mas sim o .erente que estar aguardando o su!alterno. ;ais tarde, como se fosse para lem!rar*se de que no existe nen%uma lei que o pro !a de dedicar*se a um exerc cio saudvel e Ptil nesse meio tempo, o .erente passa pelas salas de seus auxiliares, d uma espiadin%a pela porta e, )ovialmente, pergunta( @,omo vai a coisa, rapa$es1@ O tempo gasto com isso @discricionrio@ para o .erente e @imposto pelo supervisor@ para o su!ordinado 4parece que algumas coisas esto comeando a entrar nos eixos...5. ei Muando o su!ordinado 4com o @macaco@ s costas5 e o .erente se rePnem %ora apra$ada do dia seguinte, o .erente explica quais so os regulamentos, mais ou menos assim( @:e maneira alguma, enquanto eu o estiver a)udando nesta ou em qualquer outra questo, o seu pro!lema se tornar meu pro!lema. &o momento em que o seu pro!lema se tornar meu, voc no mais ter um pro!lema em suas mos. 6 eu no posso a)udar quem no tem pro!lemas, certo1 -ortanto, quando esta reunio se encerrar, o pro!lema sair desta sala exatamente da mesma forma como entrou * nos seus om!ros. 9oc poder pedir a min%a a)uda a qualquer momento e n0s tomaremos uma deciso con)unta so!re qual ser a pr0xima providncia a ser tomada e qual dos dois a tomar@. @&os raros casos em que a providncia seguinte cou!er a mim, voc e eu esta!eleceremos isso de comum acordo. -ortanto, fica entendido que eu no tomarei nen%uma providncia so$in%o/@ O .erente segue esta mesma lin%a de pensamento com cada um de seus su!ordinados, at que l pelas CC %oras da man% perce!e que no precisa mais manter a porta fec%ada. 8eus @macaquin%os@ desapareceram quase todos. 6les podero voltar * mas somente com %ora marcada. 8ua agenda de compromissos vai cuidar disso, doravante.
TRANSFERINDO A INICIATIVA
O que estivemos tentando fa$er com esta analogia do @macaquin%o nas costas@ transferir a iniciativa do .erente para seus su!ordinados e mant*la a . -rocuramos ressaltar um tru smo to evidente quanto sutil. Ou se)a, antes que um .erente possa criar o senso de iniciativa em seus su!ordinados, dever assegurar*se de que eles tm iniciativa. 8e ele a tirar deles, no mais a tero e ento ele pode perfeitamente dar adeus ao seu @tempo discricionrio@. 9oltar, todo ele, a ser @tempo imposto pelos su!ordinados@. 'am!m no poss vel que am!os, .erente e su!ordinado, tomem a mesma iniciativa ao mesmo tempo. O clssico in cio de conversa, @,%efe, temos um pequeno pro!lema@, d a entender essa dualidade e apresenta, conforme ) ressaltado anteriormente, que % um @macaquin%o@ empoleirado nas costas de cada um, o que uma forma muito ruim de a!ordar qualquer assunto. -or isso, tomemos alguns minutos para examinar o que preferimos c%amar de @Anatomia @An tomia de Aniciativa Administrativa@. 6xistem quatro graus de iniciativa que um Administrador pode exercer em relao ao 8uperior e Organi$ao( C. E. G. H. 6spere at ser c%amado 4m nima iniciativa5< E. -ergunte o que deve fa$er< 7ecomende, depois tome a ao resultante< A)a, mas informe normalmente 4mxima iniciativa5.
26
6videntemente, o Administrador deve ser suficientemente profissional para no tomar as iniciativas C e E, quer se)a em relao aos 8upervisores ou Organi$ao. 3m Administrador que se vale da iniciativa C no pode controlar os pra$os nem o tipo de aproveitamento do tempo imposto pelo 8upervisor ou pela Organi$ao. -or conseguinte, ele a!re mo de todo e qualquer direito de reclamar daquilo que l%e mandado fa$er ou da %ora em que deve fa$*lo. O .erente que toma a iniciativa E pode controlar os pra$os, porm no o aproveitamento do tempo. As iniciativas F e G deixam o Administrador com condies de controlar am!as as coisas, sendo que o maior controle o n vel G.
A (uno do Gerente1 em relao Ss ini#iati)as tomadas por seus su%ordinados1 / dupla+ primeiro1 a de des#artar o uso das ini#iati)as 3 e 71 (orando seus su%ordinados a aprenderem a dominar o PTra%alho em E,uipePT ou ento para #erti(i#ar5se de ,ue para #ada pro%lema ou Pma#a#oP ,ue sai de sua sala e-iste um nA)el estipulado de ini#iati)a ,ue lhe / atri%uAdo1 al/m de pra'o e lo#al pr/5esta%ele#idos para a reunio posterior entre o Gerente e o su%ordinado! Isso de)e ser de)idamente anotado na a.enda do Gerente!
,O;O ,3A:A7 :O8 @;A,AM3A&NO8@ A fim de mel%or esta!elecer nossa analogia entre a est0ria do @macaquin%o nas costas@ e os con%ecidos processos de atri!uir e controlar tarefas, voltemos rapidamente programao ou agenda de compromissos do Administrador, que estipula cinco regras estritas e o!)etivas regulamentando os @,uidados e Alimentao de ;acacos@. Mualquer violao dessas regras custar tempo discricionrio/ 7egra C Os @macaquin%os@ devem ser tratados ou mortos a tiros. 8e no, eles morrem de fome e o Administrador perder tempo valioso com as cerim=nias fPne!res ou tentativas tentat vas de ressuscit*los. 7egra E A populao de @macacos@ deve ser mantida a!aixo do limite que o Administrador tem condies de cuidar. 8eus su!ordinados criaro tantos @macaquin%os@ quantos ele tiver tempo de tratar, mas no mais. &o deve levar mais de cinco a quin$e minutos para cuidar de um @macaquin%o@ @mac quin%o@ ) devidamente preparado. 7egra F
Os Pma#a,uinhosP s2 de)em ser atendidos #om hora mar#ada! O Administrador no de)e1 de 6eito nenhum1 ter de #uidar de ma#a#os ,ue este6am morrendo S mAn.ua e aliment05los na %ase do PDeus nos a#udaP!
7egra G Os @macaquin%os@ devem ser tratados pessoalmente ou pelo telefone, mas nunca por escrito. 48e for escrito, a providncia seguinte ca!er ao superior * lem!ra*se15. A troca de correspondncia, ,, mail, 6*mails, etc. podem a)udar no processo de alimentao, mas no su!stituem a comida. 7egra H 'odo @macaco@ deve ter uma %ora marcada para a @pr0xima refeio@ !em como um @grau de iniciativa@ pr*esta!elecido. Am!os devem ser revisados a qualquer momento, de comum acordo, mas no devem ser vagos ou indefinidos. ,aso contrrio, o @macaco@ ou morre de inanio ou aca!a outra ve$ nas costas do Administrador. ,O&,D3A&:O O consel%o @manten%a controle dos pra$os e do tipo de ao que tomar@ constitui um elemento vlido para gerir o tempo administrativo. A primeira recomendao administrativa para que o Administrador aumente seu tempo discricionrio, eliminado o tempo imposto por seus su!ordinados.
27
A segunda para que utili$e parte do tempo discricionrio recm*criado para assegurar*se de que cada um de seus su!ordinados possui realmente a suficiente iniciativa, sem a qual no pode exercer uma atividade administrativa e, ento, certificar*se de que tal iniciativa se)a realmente tomada. A terceira para que use outra parte de seu tempo discricionrio, agora mais amplo, no sentido de controlar os pra$os e as atri!uies dentro das exigncias feitas pelo seu supervisor ou pela Organi$ao. O resultado de tudo isso que o Administrador aumentar sua influncia pessoal, o que, por sua ve$, permitir que aumente, sem limites te0ricos, a import+ncia de cada minuto do tempo que despender organi$ando seu tempo de administrao. 6xtra do da( Ti!lioteca Naraard de Administrao de 6mpresas ********************************************************************************
28