PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA LA BONANZA S.A.

2012 2016

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA LA BONANZA S.A.

PRESENTADO POR: JANETH GABRIELA MARTEL BADILLO 2012 A 2016

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DEDICATORIA
El presente plan estratgico se lo dedico al dueo de la empresa ya que me facilito con mucha amabilidad toda la informacin q solicite.

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PRESENTACION

El presente documento contiene los lineamientos del Plan Estratgico de Desarrollo de la Empresa la Bonanza S.A., para los prximos 4 aos y una sntesis de los elementos fundamentales. Se trata, por tanto, de un documento de base e indicativo, que permitir que las unidades de la empresa y la Administracin Central articulen con sus propios proyectos de desarrollo. El contenido se apoya en un amplio conjunto de documentos, hechos y datos que se encuentran a disposicin de los lectores. Se pretende dar una visin de conjunto de los principales factores que influyen sobre la situacin actual y que condicionan las perspectivas futuras de la institucin. La Empresa cuenta as con lineamientos para que la sociedad discuta sobre la base de las principales prioridades y lineamientos estratgicos en las dimensiones de calidad y pertinencia, relaciones con el entorno, modernizacin de la gestin, democracia y convivencia, y fortalecimiento del carcter regional. Es nuestra esperanza que la Empresa siga honrando su prestigio y est a la altura de las expectativas que la poblacin tiene acerca de su papel como gua y artfice de una sociedad de conocimiento equitativa y creativa,

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AGRADECIMIENTO

Agradezco a dios por brindarme la alegra de vivir.

De igual modo agradezco a mi familia por brindarme el apoyo incondicional en todo momento.

Agradezco a todos los miembros de la Empresa La Bonanza S.A. por haberme brindado la informacin que necesite, especialmente al dueo de dicha empresa ya que con su apoyo se logro llegar al objetivo que se haba planteado.

Agradezco a la empresa JCTB EIRL por darme la oportunidad de ingresar a la entidad para poder observar la situacin problemtica mediante la documentacin adecuada que me sirvan de evidencia para poder constatar el problema.

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PLAN ESTRATGICO DE TRABAJO 2012 - 2016 NDICE Dedicatoria Presentacin Agradecimiento ndice Introduccin Resumen Abstract Antecedentes CAPTULO I ASPECTOS GENERALES Misin Visin Objetivos estratgicos Valores y cdigo de tica Estructura CAPITULO II ANLISIS EXTERNO E INTERNO Anlisis externo (PESTEC) Polticos Econmicos Sociales Tecnolgicos Ecolgicos Competitividad Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE) Matriz de Perfil Competitivo Anlisis Interno (AMOFHIT) Administracin / Gerencia Marketing Operaciones / produccin Finanzas / contabilidad Recursos humanos informtica Tecnologa investigacin & desarrollo Matriz de evaluacin de factores internos (MEFI) CAPITULO III GENERACIN DE ESTRATEGIAS 10 10 11 13 18 II III IV V VI VII VIII IX

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Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz Interna Externa (MIE) CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Recomendaciones 36 39 40 41

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INTRODUCCIN

El Plan Estratgico de Desarrollo 2012-2016 confirma esa misin en el establecimiento de sus ejes conceptuales, en la determinacin de sus estrategias y en el establecimiento de sus prioridades, la primera de las cuales es el logro de la excelencia acadmica, de la cual dependen todas las dems y su realizacin como Empresa. Hoy en da las organizaciones modernas, estn inmersas en el logro de una nueva forma de trabajo, con una mayor interaccin entre su gente, trabajo en equipo, enfoque por procesos, aprendizaje constante y actitud proactiva son parmetros que se van cultivando hasta formar parte del accionar cotidiano de estas organizaciones. Todos estos aspectos nos llevan a la conclusin, que en estos tiempos requerimos herramientas de administracin altamente dinmicas que nos permitan estar siempre al frente de los cambios del entorno; herramientas integradas, con la capacidad de obtener un entendimiento total de la Estrategia y con mecanismos sencillos de comunicacin y difusin a toda la organizacin. Al respecto La Bonanza S.A., ha desarrollado su Plan Estratgico, siguiendo los lineamientos apropiados como instrumento metodolgico para lograr resultados estratgicos exitosos.

RESUMEN

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El Plan Estratgico de la Empresa de Lcteos La Bonanza S.A., presenta una propuesta de desarrollo competitivo que sirva como elemento de discusin y concertacin entre los actores integrantes de la empresa. A partir del diagnstico se identificaron las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la cadena productiva. Sobre la base de lo anterior, se plantea una visin y misin, expresada en los trminos siguientes: Misin Somos una organizacin dedicada a la comercializacin de productos lcteos con calidad, eficiencia, ofreciendo nuestros productos a bajos costos y que satisfagan las necesidades de la poblacin huancana y a la vez poseer un ambiente agradable de trabajo con personal capacitado y comprometido con los objetivos de la empresa; para as poder incrementar sus niveles de competitividad y rentabilidad. Visin: Ser una cadena productiva lctea organizada y competitiva en los mercados regionales y nacionales, innovando en la elaboracin de los mejores lcteos, y que nuestra marca sea reconocida por su calidad; cumpliendo con las exigencias de la sociedad huancana.

Sobre la base del anlisis de los problemas, desafos y oportunidades que enfrenta la Empresa de Lcteos se plantea las grandes estrategias tendientes a lograr impactos reales sobre la competitividad y sostenibilidad de la misma, a travs del mejoramiento gentico, alimentario, sanitario y la transferencia de tecnologa en la lnea de la modernizacin productiva; la promocin del consumo, desarrollo de infraestructura comercial en la lnea del desarrollo del mercado; la promocin de organizaciones empresariales y el fortalecimiento empresarial.

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ABSTRACT
The Strategic Plan of the Company of the Bonanza Dairy S.A. presents a proposal of competitive development that will serve as a discussion and consultation between the members of the actors company. From diagnosis were identified the Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats of the productive chain. On the basis of the foregoing, there is a vision and mission, expressed in the following terms:

Mission We are an organization dedicated to the marketing of dairy products with quality, efficiency, offering our products at low costs and to meet the needs of the population barbecued meat and at the same time possess a pleasant working environment with trained staff and committed to the objectives of the company; so that you can increase their levels of competitiveness and profitability.

Vision Be a productive dairy chain organized and competitive in the regional and national markets, innovating in the development of the best milk, and that our brand is recognized for its quality; complying with the requirements of the society huancaina.

On the basis of an analysis of the problems, challenges and opportunities facing the company raises for dairy products are the major strategies to achieve real impacts on competitiveness and sustainability of the same, through the genetic improvement, food, medical and technology transfer in the line of the modernization of production; the promotion of consumption, development of commercial infrastructure in the line of the development of the market; the promotion of business organizations and strengthening business.

ANTECEDENTES 8

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Desde el ao 1997 en el municipio de Apata quedando a unos kilmetros de la Provincia de Jauja del departamento de Junn, una familia humilde como las miles de nuestro pas a la que pertenece el Seor JESUS GABRIEL SANTIVAEZ HUAMAN, junto a su esposa YOLANDA ARANGO HUATUCO, en busca de una manera de sostenimiento econmico para sacar adelante a sus tres hijos y brindarles una estabilidad y una vida digna. Empiezan un pequeo negocio en su casa, elaborando quesitos artesanales los cuales eran vendidos en la va pblica y poblacin cercana, pero poco a poco fueron acreditndose y obligando a estos emprendedores a necesitar de ms ganaderos que depositaran un voto de confianza y vendieran su leche para as cubrir la demanda de este producto, con el cual se visionaba un futuro promisorio. Con el paso de los das se conforma una empresa llamada LA BONANZA S.A., la cual busca generar empleo a personas del sector; pero esta ha pasado por muchas transformaciones con el nico objetivo de tener un crecimiento y un desarrollo integro hoy notable por todos. LA BONANZA S.A., empresa familiar est conformada por una fuerza de trabajo de 59 empleos directos y alrededor de empleos 24 indirectos, tiene un gran vnculo comercial con 10 ganaderos de la regin en una mutua colaboracin, apoyando su tecnificacin y buscando constantemente en ellos una excelente calidad en su producto el cual sea garanta para nuestros clientes. LA BONANZA S.A., comercializa hoy leche entera pasteurizada, y dems derivados lcteos en el valle de Apata y en varios municipios de Jauja y de igual forma en la ciudad de Huancayo, pero la visin de nuestra empresa nos obliga a explorar nuevos mercados, los cuales nos brinden la posibilidad de seguir construyendo nuestro xito empresarial. Es de anotar que LA BONANZA S.A. ha estado histricamente arraigado en el corazn de los habitantes de nuestro municipio de Apata, y muchos de ellos aportan con su creatividad, entrega, trabajo y planificacin al desarrollo y tecnificacin de nuestros procesos, haciendo de este negocio el cual comenz en un hogar hoy la empresa de todos.

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CAPITULO I 1. ASPECTOS GENERALES 1.1. MISION

Ser una organizacin dedicada a la produccin y comercializacin eficiente de alimentos y productos lcteos, siendo lder en el mercado, poseer un ambiente agradable de trabajo con personal capacitado y comprometido con los objetivos de la empresa; para as poder incrementar sus niveles de competitividad y rentabilidad, satisfaciendo las expectativas de los consumidores del mercado.

1.2. VISION
Ser una cadena productiva lctea organizada y competitiva en los mercados, innovando en la elaboracin de los mejores lcteos y liderando el crecimiento del sector agropecuario y agroindustrial, pudiendo cumplir con las exigencias de una sociedad que avanza hacia una vida ms saludable.

1.3. OBJETIVOS ESTRATGICOS

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Una vez definida la misin y visin es necesario definir los espacios de maniobra que dispone la organizacin para actuar, evitando riesgos, superando limitaciones, enfrentando desafos y aprovechando las potencialidades. As, se definieron los siguientes objetivos estratgicos para la Empresa de Lcteos La Bonanza S.A. segn rea estratgica. OBJETIVO ESTRATGICO GENERAL A: FORTALECER LA ORGANIZACIN E INSTITUCIONALIDAD DE LA CADENA. Fortalecer los gremios y organizaciones de productores, proveedores y procesadores existentes y promover la creacin de otras, de acuerdo con parmetros de representatividad, capacidad de gestin y generacin de servicios a sus asociados. o OBJETIVO ESTRATGICOS ESPECFICOS: Fortalecimiento de la Empresa de Lacteos OBJETIVO ESTRATGICO GENERAL B: INCREMENTO DE LA PRODUCCIN Y MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD LCTEA Promover el incremento de la produccin y productividad en la Cadena de Productos Lcteos, con la innovacin de la gestin, produccin en las unidades productivas industriales; el fortalecimiento de la infraestructura de apoyo en las regiones lecheras y el acceso al financiamiento.

OBJETIVO ESTRATGICOS ESPECFICOS:

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Mejorar la calidad sanitaria, higinica y composicional de la leche y de los productos lcteos, desde la finca hasta la distribucin al consumidor acorde con las exigencias del mercado nacional e internacional Promover la Investigacin, Implementacin y adaptacin de tecnologas en todos los eslabones de la Empresa de Lcteos. Promover Condiciones favorables de acceso al crdito y financiamiento para los eslabones de la Empresa de Lcteos. Proveer una Infraestructura de Apoyo que facilite el desarrollo de la Empresa de Lcteos. OBJETIVO ESTRATGICO GENERAL C: DESARROLLAR EL MERCADO DE PRODUCTOS LCTEOS Incrementar la oferta y el consumo de productos lcteos en el mercado interno, en forma concertada y articulada entre productores lecheros, industriales, comercializadores y gobierno para satisfacer los requerimientos de los consumidores, reducir la desnutricin y obtener una remuneracin equitativa para los agentes de la cadena. o OBJETIVO ESTRATGICOS ESPECFICOS: Revisar y difundir la legislacin en materia de sanidad e inocuidad de los productos lcteos a fin de satisfacer las necesidades y preferencia de los consumidores. Incrementar la oferta y demanda, de los productos lcteos. Promover el funcionamiento competitivo y transparente de los mercados de o la leche y de productos lcteos. Analizar el Comportamiento de los mercados nacionales e internacionales de los productos de la cadena.

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OBJETIVO ESTRATGICO GENERAL D: PROMOVER LA APLICACIN DE TECNOLOGAS LIMPIAS Promover la aplicacin de alternativas tecnolgicas limpias y de gestin que permitan un desarrollo lcteo sostenible. o OBJETIVO ESTRATGICOS ESPECFICOS: Promover la aplicacin de tecnologas limpias

1.4. VALORES Y CDIGO DE TICA

COOPERACIN

Los agentes de la Empresa de Lcteos LA BONANZA trabajan de manera conjunta en un ambiente de respeto uniendo sus capacidades intelectuales y fsicas con el propsito oportunidades de ingreso equitativos. Particularmente importante, dado que los integrantes de la cadena son heterogneos y con capacidades distintas de negociacin, como en el caso de productores lecheros e industriales. CDIGO DE TICA: ACCIONES A DESARROLLAR PARA QUE EL VALOR SE CUMPLA Promover la articulacin de los agentes de la empresa productiva Apoyar al eslabn ms dbil. ACCIONES A DESARROLLAR CUMPLIMIENTO DEL VALOR QUE ATENTAN CON EL

Continuar trabajando individualmente

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No ser solidario ni integrar al eslabn ms dbil. RESPONSABILIDAD:

Cada agente de la empresa cumple sus compromisos y responsabilidades adquiridas con respecto a los dems y brinda un aporte efectivo al desarrollo competitivo y sostenible de la Cadena. Tanto productores como industriales han incumplido sus acuerdos, por ejemplo en la calidad de leche entregada y en los precios pagados. CDIGO DE TICA ACCIONES A DESARROLLAR PARA QUE EL VALOR SE CUMPLA: Planificacin participativa de las actividades y metas para el cumplimiento de los objetivos de acuerdo a la disponibilidad de recurso econmicos, fsicos y tiempo Establecer un sistema de incentivos y penalidades para el cumplimiento de los compromisos ACCIONES A DESARROLLAR CUMPLIMIENTO DEL VALOR: QUE ATENTAN CON EL

Realizar las actividades sin instintivamente a la coyuntura

planificacin

respondiendo

Manifestar indiferencia y dar poca obligaciones o compromisos.

importancia

las

Incumplir con los compromisos y responsabilidades adquiridas

PERSEVERANCIA

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Los agentes desarrollan sus actividades con empeo y determinacin para hacer competitiva y sostenible la Empresa. CDIGO DE TICA ACCIONES A DESARROLLAR PARA QUE EL VALOR SE CUMPLA: Estar identificada con la meta a lograr. Tener una actitud positiva para la realizacin de las actividades ACCIONES A DESARROLLAR CUMPLIMIENTO DEL VALOR QUE ATENTAN CON EL

Estar desmotivado para la realizacin de las actividades Tener una actitud negativa para la realizacin de las actividades poner peros. CREATIVIDAD

Los agentes de la empresa estn abiertos a nuevas ideas, enfoques e informacin y mejoran e innovan sus procesos tecnolgicos y de gestin con el propsito de incrementar su participacin en el mercado y satisfacer a los consumidores. Elemento importante tanto para el mercado local, dado los bajos ingresos de la poblacin y las exigencias de calidad, como para incrementar la participacin en el mercado externo, dado las preferencias cada vez ms exigente de los consumidores, por productos orgnicos. CDIGO DE TICA ACCIONES A DESARROLLAR PARA QUE EL VALOR SE CUMPLA Desarrollar una actitud de mejoramiento continuo Tener una actitud de inters ante los avances en el conocimiento y de ponerlos en prctica

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ACCIONES A DESARROLLAR CUMPLIMIENTO DEL VALOR QUE ATENTAN CON EL

Tener una actitud conformista Tener una actitud indiferente ante los avances en el conocimiento PROACTIVIDAD

Los agentes de la empresa analizan constantemente el comportamiento del sector y actan anticipndose a los problemas futuros, necesidades o cambios. La globalizacin ha interconectado los mercados, por lo que pase en uno repercute en el otro. Para la empresa este elemento es importantsimo dado la sensibilidad de esta a las distorsiones en los precios y al curso de las negociaciones nacionales. CDIGO DE TICA ACCIONES A DESARROLLAR PARA QUE EL VALOR SE CUMPLA Desarrollar la capacidad de anlisis y propuesta Desear y trabajar por alcanzar una posicin mejor en el futuro ACCIONES A DESARROLLAR CUMPLIMIENTO DEL VALOR QUE ATENTAN CON EL

Tener una actitud adaptativa a las circunstancias No tener una visin por alcanzar

EL SERVICIO AL CLIENTE.

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Los Agentes de la Empresa estn orientados a superar las expectativas de nuestros usuarios y tomamos decisiones con criterio, sentido comn y agilidad. CODIGO DE ETICA ACCIONES A DESARROLLAR PARA QUE EL VALOR SE CUMPLA Trata a todos los clientes con cortesa, dignidad y respeto. Da siempre un trato humano y personalizado. Ser consciente que nuestro trabajo hace una diferencia en la vida de los clientes y reconoce su esfuerzo por salir adelante. Conocer y respetar las races culturales y la identidad de los clientes. Emplear un vocabulario correcto y adecuado ACATAMIENTO DE LEY

Aceptar y cumplir las normas vigentes en el pas, para cumplir con nuestra sociedad. CODIGO DE ETICA ACCIONES A DESARROLLAR PARA QUE EL VALOR SE CUMPLA Cumplir con las reglas, normas y regulaciones relacionadas con todas las actividades personales y de negocios. LEALTAD

Fidelidad al compromiso de defender lo que creemos y en quienes creemos, en los buenos y en los malos momentos.

CODIGO DE ETICA

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ACCIONES A DESARROLLAR PARA QUE EL VALOR SE CUMPLA Ser digno de confianza Demostrar fidelidad y lealtad a la empresa, a los empleadores, a los trabajadores y a los dems.

1.5. ESTRUCTURA

Gerencia

Recursos Humanos

Laboratorio
Secretaria Departamento de Produccin Almacenamiento

Departamento de Contabilidad

Facturacin

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CAPITULO II 2. ANALISS EXTERNO E INTERNO 2.1. ANALISIS EXTERNO (PESTEC)

El anlisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posicin, potencial y direccin de un negocio. Es una herramienta de medicin de negocios. PESTEC, est compuesto por las iniciales de factores Polticos, Econmicos, Sociales, Tecnolgicos, Ecolgicos, Competencia, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. Estos factores claves varan con el tiempo, son medibles, jerrquicos, aplicables a todas las empresas que compiten y son importantes para establecer los objetivos de largo plazo. La investigacin tratar los aspectos claves de cada uno de los factores mencionados

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El PEST funciona como un marco para analizar una situacin, y como el anlisis DOFA, es de utilidad para revisar la estrategia, posicin, direccin de la empresa, propuesta de marketing o idea. Completar un anlisis PESTEC es sencillo, y conveniente para la discusin en un taller, una reunin de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construccin de equipos. A la hora de definir la posicin estratgica de la empresa, el estudio del entorno juega un papel fundamental. El medio en el que est inmersa condicionar a la organizacin llevndola a adaptarse al mismo, aprovechando las oportunidades que ste ofrece y compensando sus amenazas.

Para analizar el entorno se usa el anlisis PESTEC; que considera el estudio de una serie de factores:

2.1.1. POLITICOS
En este punto, se analizan los factores poltico-legales que afectan a la industria donde opera la compaa: cmo se relaciona con el gobierno, las actitudes de los consumidores hacia la industria. Aqu, tambin se incluye un anlisis legal acerca de las regulaciones que deben cumplir las compaas, los clientes, canales y consumidores. Los productos lcteos tienen una significacin especial en la canasta familiar por sus condiciones nutritivas, constituyndose en el alimento por excelencia para el desarrollo infantil. En trminos productivos, el sector lcteo tiene una tradicional importancia en el Per. La ganadera vacuna es la segunda actividad en aporte al sector agropecuario, representando el 11.5% del valor de la produccin (VP), en tanto la produccin de leches evaporada y pasteurizada contribuyen con el 20% al VP agroindustrial.

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2.1.2. ECONMICOS
En este componente, se analiza la distribucin y uso de los recursos econmicos de la sociedad. Se trata, por supuesto, de un aspecto muy importante pues los hbitos de consumo reciben una fuerte influencia de la tasa de desempleo, el ingreso disponible, el tipo de cambio, etc. Conociendo la probable evolucin de cada uno de estos factores y cmo la afectar en su caso particular, la empresa constructora podr introducir medidas de prevencin para poder reducir ciertos riesgos que se podra suscitar. La cadena de productos lcteos est conformada por el conjunto de agentes econmicos interrelacionados y que aaden valor en el flujo del producto desde la produccin primaria hasta el consumidor. Entre stos se encuentran el productor lechero, los porongueros, los centros de acopio, la industria procesadora (artesanal y gran industria), las empresas comercializadoras y el consumidor de leche fresca y derivados lcteos. Adems de ellos, es menester considerar otros actores como los proveedores de insumos y servicios y organismos pblicos y privados ligados al desarrollo de la actividad, los cuales contribuyen a la operatividad de la cadena bsica de la leche. Los principales agentes y sus caractersticas son: Productores lecheros: Grupos heterogneos por caractersticas productivas, entre los que se encuentran: sus

Los grandes productores, que son los que se dedican a la crianza intensiva y aplican tecnologas modernas de produccin. Estos productores por lo general tienen un buen nivel de educacin y acceso a algn tipo de crdito, as como a informacin relativa a la actividad. Pertenecen a alguna

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organizacin de productores y realizan ventas de volmenes importantes. Los medianos productores, que representan un alto porcentaje de los productores rurales. El nivel tecnolgico que aplican es bajo y su acceso al crdito formal y a la informacin es limitado. Su produccin est orientada principalmente al mercado regional y centros de acopio de la industria. Los pequeos productores, un grupo conformado por familias campesinas distribuidas en los diferentes pisos altitudinales. Son personas que cuentan con pequeas propiedades y nmero reducido de cabezas de ganado. La actividad ganadera es complementaria a la agrcola, y destinan un alto porcentaje de produccin al autoconsumo y a la produccin artesanal de derivados lcteos.

2.1.3. SOCIALES
El componente social del entorno contiene factores como la tasa de analfabetismo, la cultura de la sociedad, las normas ticas, las costumbres, el estilo de vida, el nivel educativo, la distribucin etrea, etc. Estas variables muchas veces terminan evolucionando hacia factores polticos. Aquellas variables sociales que pueden influir en la empresa. Cambios en los gustos o en las modas que repercutan en el nivel de consumo, cambios en el nivel de ingresos o cambios en el nivel poblacional. Ms que nada tiene que ver con la incidencia con la poblacin y entre sus exmenes tenemos: Riesgos convencionales y catastrficos Acceso a organismos e instituciones de apoyo Desempleo y pobreza en zonas rurales Expansin a otros lugares de la regin

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Cambios en los patrones de conducta

2.1.4. TECNOLGICO
Son los cambios en la tecnologa que afectan al sector tanto en su parte industrial, como en su parte comercial y administrativa. Uno de los grandes retos de las empresas en el siglo XXI es la utilizacin de las tecnologas de forma eficiente, es decir, que deduce en una mayor calidad en los productos o servicios al usuario final. La empresa cada vez asume un mayor riesgo en el proceso tecnolgico debido fundamentalmente a que la tecnologa va dejando de ser una fuente de ventaja competitiva, ya que sta supone a corto plazo un nivel de supervivencia. As por ejemplo, disponer de tecnologa en sectores como maquinas lcteas, no supone grandes ventajas, sin embargo, no disponer de la tecnologa supone no poder sobrevivir en el mercado actual.

2.1.5. ECOLGICO
Las empresas, no solo desempean un papel importante en lo que se refiere a econmica, sino tambin tienen la obligacin tica y moral de preservar el medio ambiente, es un gran compromiso que tiene con la sociedad y el ambiente propiamente dicho, evitando hacer dao y promoviendo el bienestar de todos en general. La responsabilidad empresarial ecolgica, es un gran reto, ya que no solo se supone trabajar al mximo para que la empresa prospere econmicamente, sino tambin tienen que pensar en lo que se refiere a la sociedad, ya que esta es la que fiscaliza las acciones tomadas por ellos, es como decir que una empresa ofrece buenos productos, pero a la vez atenta directamente al ambiente y la sociedad, ya que esta en las decisiones de los

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empresarios maximizar sus activos sin perjudicar al medio ambiente. Las empresas adems deben de ayudar a las organizaciones ambientales a promover el cuidado y la responsabilidad ambiental, ya que es una tarea en conjunto.

2.1.6. COMPETITIVIDAD
La competitividad es importante en la salud econmica de una empresa, sector o pas y proponer actuaciones en consecuencia. El hecho cierto es que la competitividad juega actualmente un papel clave en la gran batalla de las ideas: en la confrontacin entre las diferentes escuelas de pensamiento econmico, y las distintas lneas de actuacin gerencial de empresas o las predilecciones de los polticos responsables de la gestin macroeconmica. La competencia es relativa: a la pequea o la mediana empresa que no fabrica sino una sola lnea de productos, una gran empresa que ofrece entre otras cosas una lnea similar, le parecer un competidor importante; sin embargo, si dicha lnea representa solo el 1% de las ventas totales de la gran empresa, sta ni siquiera otorgar el ttulo de competidor a la pequea o mediana empresa. La competencia es multidimensional. Las empresas no solo se enfrentan en el mercado -el de los compradores- sino que tambin luchan en el mercado de los proveedores, el mercado del empleo, el mercado de capitales, el de la tecnologa, etc. Cada empresa posee cierta capacidad de competencia en cada uno de los mercados mencionados anteriormente; son capacidades parciales de competencia. Una regla capital que debe considerarse cuando se evala la capacidad de competencia global o multidimensional de la empresa, es la de que la competitividad global de la empresa no es igual a la

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suma de sus capacidades parciales de competencia, sino a la ms pequea de ellas.

2.2. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

La matriz de evaluacin de los factores externos nos ha permitido a los estrategas resumir y evaluar informacin poltica, econmica, social, tecnolgico, ecolgico, y competitiva. La elaboracin de la Matriz EFE ha consistido de mucho apoyo para la elaboracin de nuestras AMENAZAS Y OPORTUNIDADES. Hay una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarca un total de veinte factores por cada informacin, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. De tal manera que la empresa ha presentado un resultado de 3.56 lo cual es muy favorable, es decir que las amenazas se estn haciendo a un lado para concentrarse en las oportunidades que tenemos y explotarlas lo ms posible para que la organizacin se encuentre en un buen lugar en el mercado. La empresa hasta ahora tiene una estabilidad de acuerdo a sus factores externos, pero no quiere decir que no podra mejorar. Esto tambin quiere decir que las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas.

2.3. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Es una herramienta analtica que identifica a los competidores ms importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la asignacin de

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ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones. Se identificaron los factores decisivos de xito en la industria, as como los competidores ms representativos de nuestro mercado. Los resultados fueron: En nuestro MPC, la Participacin en el mercado es el factor crtico de mayor importancia para el xito, como seala el peso de 0.13. En nuestro MPC, el participacin en el mercado es el factor crtico de mayor importancia para el xito, como seala el peso de 0.13. el precio competitivo, la superioridad tecnolgica y la tecnologa en sus equipos de nuestra empresa es superior, como lo destaca la calificacin de 4; El competidor YOGURT ICE es la empresa ms fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.96. El resultado para nuestra empresa es bueno ya que pasa del 2.5, siendo el 3.13. Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: slo porque una empresa obtenga una calificacin de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. La cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisin implcita es slo una ilusin. Las cifras no son mgicas. El propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin de manera sensata que sirva para tomar decisiones.

2.4. ANLISIS INTERNO (AMOFHIT)

Se enfoca en desarrollar los objetivos y estrategias que permitan capitalizar las fortalezas internas y neutralizar las debilidades internas.

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Para realizar el anlisis interno, se consideraron las siguientes reas funcionales que integran el ciclo operativo de la organizacin: administracin y gerencia, marketing y ventas, operaciones y logstica, finanzas y contabilidad, recursos humanos, sistemas de informacin y comunicaciones y tecnologa e investigacin y desarrollo.

2.4.1. ADMINISTRACIN / GERENCIA

La empresa contar con una gerencia emprendedora altamente investigadora lo que se convierte en una de sus principales fortalezas, capaz de llevar el negocio mediante las buenas relaciones comerciales con los proveedores y distribuidoras que ofrecern nuestros equipos mediante los pedidos hechos por est mostrando siempre compromiso con nuestros clientes durante los aos de manera eficiente. En este anlisis analizamos lo que es: Planificacin Pronsticos Objetivos Estrategias Polticas Anlisis de la Competencia

Organizacin Diseo Organizacional Estructura Especializacin de tareas Descripcin de tareas Especificaciones de trabajos Unidad de Comando Alcance de Control

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Diseo del Trabajo Anlisis del Trabajo Direccin Liderazgo Motivacin Comunicacin Trabajo en equipo Trabajo enriquecedor Trabajo satisfactorio Cambio organizacional Moral

Control Control Financiero Control de Ventas Control de Calidad Control de Inventarios Control de Gastos Costos Anlisis de Variaciones Mantenimiento

2.4.2. Marketing
La empresa desempear de manera muy convencional lo que es la publicidad en el mercado, esta alternativa se convierte en una oportunidad que se deber concretar cuanto antes para el conocimiento de las bondades de nuestro producto en el mercado. Anlisis del consumidor Estudio de los Consumidores Informacin de los Consumidores Perfil de los Consumidores

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Estrategias de Posicionamiento en el Mercado Estrategias de Segmentacin del Mercado Ventas de Productos Publicidad Ventas Promocin Publicity Fuerza de ventas Relaciones Comerciales

Planeamiento de Productos: Bienes o Servicios Pruebas de Marketing Posicionamiento de la Marca Garantas Embalajes Productos Rangos / Opciones Estilo de los Productos

Definicin de precios Descuentos Trminos de Crditos Condiciones de Venta Variaciones de Precios Costos Precio Unitario

Distribucin Depsitos Canales Espacio Cubierto Ubicaciones de reventa Zonas de Ventas Niveles de Inventarios Transportes

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Investigacin de Mercados Recopilacin de Informacin Ingreso de Datos Anlisis de Datos Funciones de soporte del negocio

Anlisis de Oportunidades Anlisis de Costos Anlisis de Beneficios Anlisis de Riesgos Costo/Beneficio / Anlisis de Riesgo

2.4.3. Operaciones/ Produccin

La empresa de Lcteos La Bonanza S.A. es la empresa se ha convertido en la N 1 debido a su rpida adaptacin al negocio, elaborando y distribuyendo productos de calidad involucrados en un proceso rpido y eficiente, a travs de la experiencia adquirida por trabajar con las ms grandes empresas de celulares en el mundo. Proceso Ubicacin de las Facilidades Diseo de las Facilidades Eleccin de Tecnologa Disposicin de las Facilidades Anlisis de Flujo del Proceso Balance de lneas Control del Proceso

Capacidad Pronsticos Planeamiento de las Facilidades Planeamiento Agregado Programacin Planeamiento de la Capacidad

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Inventario Materia Prima Productos en Proceso Productos Terminados Manejo de Materiales Repuestos

Mano de Obra Diseo del Trabajo Evaluacin del Trabajo Enriquecimiento del Trabajo Estndares de Trabajo Tcnicas de Motivacin

Calidad Control de Calidad Muestreo Testeo Aseguramiento de la Calidad Control de Costos

2.4.4. Finanzas / Contabilidad

La empresa mantendr una acertada situacin financiera, que involucran ndices de liquidez positivos, capaces de cubrir cualquier pasivo e inclusive ser capaz de solicitar prstamos bancarios. ndices de Liquidez Capacidad de la empresa obligaciones de corto plazo. o ndices para satisfacer sus

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ndice Corriente Prueba Acida Inventario/Capital de Trabajo

ndices de Apalancamiento Grado de financiamiento dela deuda o ndices Deuda / Total Activos Deuda / Patrimonio Deuda Largo Plazo/Patrimonio Intereses ganados en el tiempo

ndices de Actividad Uso eficaz de los recursos de la empresa o ndices Ventas /Inventario (Rotacin de Inventarios) Ventas/Activos Fijos (Rotacin de Activos Fijos) Ventas /Activos Totales (Rotacin de Activos Totales) Cuentas por Cobrar/ Ventas promedios diarios (Perodo promedio de cobranza)

ndices de Beneficio Eficacia demostrada por el retorno en las ventas e inversin o ndices Margen de Ganancia Bruta Margen de Ganancia Neta Retorno sobre Activos Totales (ROA) Retorno sobre patrimonio de accionistas (ROE) Ganancias por Accin (EPS) Cociente Precio Ganancia

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ndices de Crecimiento Capacidad de la empresa de mantener su capacidad econmica. o ndices Ventas Renta Neta Ganancias por Accin Dividendos por Accin

2.4.5. Recursos Humanos

El rea de recursos humanos permite controlar el flujo de personal y aumentar de manera continua su productividad Aqu analizamos las fortalezas y debilidades que tenemos con nuestros trabajadores. Es as que para tener una buena mano de obra de nuestros trabajadores tenemos que brindar capacitacin para ellos, darles beneficios, que haya una comunicacin constante, tratar por todos los medios de motivar a nuestros trabajadores. El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con estas tareas es alinear el rea o profesionales de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia organizacional a travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales.

2.4.6. Informtica
Debemos contar con un sistema de comunicacin adecuado. El cual sera brindado por el segmento Negocios de Telefnica del Per como nuestros proveedores de Informtica.

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Su funcin primordial es crear una diferencia con respecto a los competidores de la organizacin (o salvar dicha diferencia) que hagan ms atractiva a sta para los potenciales clientes. Por ejemplo, en la banca, hace aos que se implantaron los cajeros automticos, pero en su da, las entidades que primero ofrecieron este servicios disponan de una ventaja con respecto a sus competidores, y hoy da cualquier entidad que pretenda ofrecer servicios bancarios necesita contar con cajeros automticos si no quiere partir con una desventaja con respecto al resto de entidades de este sector. En este sentido, los cajeros automticos se pueden considerar sistemas de informacin estratgicos. Su funcin es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como ventajas en costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. Apoyan el proceso de innovacin de productos dentro de la empresa. Suelen desarrollarse dentro de la organizacin, por lo tanto no pueden adaptarse fcilmente a paquetes disponibles en el mercado. Entre las caractersticas ms destacables de estos sistemas se pueden sealar: Cambian significativamente el desempeo de un negocio al medirse por uno o ms indicadores clave, entre ellos, la magnitud del impacto. Contribuyen al logro de una meta estratgica. Generan cambios fundamentales en la forma de dirigir una compaa, la forma en que compite o en la que interacta con clientes y proveedores. Los sistemas de informacin tratan el desarrollo, uso y administracin de la infraestructura de la tecnologa de la informacin en una organizacin.

2.4.7. Tecnologa, Investigacin & Desarrollo

La actividad tecnolgica influye en el progreso social y econmico, pero su carcter abrumadoramente comercial hace que est ms orientada a satisfacer los deseos de los ms prsperos (consumismo) que las necesidades esenciales de los ms necesitados, lo que tiende adems a hacer un uso no sostenible del medio ambiente. Sin embargo, la tecnologa tambin puede ser usada para proteger el medio ambiente y evitar que las crecientes necesidades provoquen un

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agotamiento o degradacin de los recursos materiales y energticos del planeta o aumenten las desigualdades sociales. La Empresa La Bonanza S.A., en materia de tecnologa ha venido creciendo. Tambin debemos mencionar el mejoramiento que se ha producido en cuanto a inseminaciones artificiales y transferencia de embriones. As se tiene la posibilidad mejoran las razas para hacer que produzcan mayor cantidad de leche con una mejor calidad.

2.5. MATRIZ DE EVALUACCION DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fortalezas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. De tal manera que la empresa ha presentado un resultado de 3.63 lo cual es muy favorable, es decir que las debilidades se estn haciendo a un lado para concentrarse en las fortalezas que tenemos y explotarlas lo ms posible para que la organizacin se encuentre en un buen lugar en el mercado. La empresa hasta ahora tiene una estabilidad de acuerdo a sus factores internos, pero no quiere decir que no podra mejorar. Esto tambin quiere decir que las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas internas.

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CAPITULO III

3. GENERACIN DE ESTRATEGIAS 3.1. Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)

Permite analizar elementos internos o externos de una organizacin

FORTALEZAS:
Aqu vamos a analizar los elementos o actividades de la Empresa La Bonanza S.A., que posibilitan una mejor actuacin de la misma en relacin a nuestros competidores directos.

OPORTUNIDADES:
En este apartado vamos a buscar hechos potenciales que facilitan a nuestra empresa la determinacin y logro de objetivos estratgicos.

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DEBILIDADES:
En este apartado vamos a comentar elementos o actividades de nuestra Empresa La Bonanza S.A., que la hacen potencialmente vulnerable a los movimientos de los competidores o a las variaciones de su entorno.

AMENAZAS:
En este apartado vamos a buscar hechos potenciales que impiden el logro de los objetivos de la Empresa La Bonanza S.A.

MATRIZ FODA:
FORTALEZAS
CAPACIDAD DE APROVISIONAMIENTO DE FORRAJE, ADECUADOS A LAS CONDICIONES ESPECIFICAS DE LAS REGIONES

DEBILIDADES

Factores Internos

ORGANIGRAMA ACTUALIZADA

NO

ESTA

PLAN ESTRATEGICO EN LA EMPRESA

LA EMPRESA NO CUMPLE CON MEDIDAS DE SEGURIDAD PARA EL USO DE SUS MAQUINAS

LA EMPRESA COMUNICA AL INTERIOR SU ESTRATEGICA COMPETITIVA

LA TECNOLOGIA DE LAS MAQUINAS SE DEBE CAMBIAR CONSTANTEMENTE

CONOCIMIENTO MERCADO INTERNO

DEL

SUS EQUIPOS QUE TIENEN NO LE ES SUFICIENTE PARA LA ELABORACION DEL PRODUCTO

Factores Externos

PRODUCCIN PERSPECTIVAS CRECIMIENTO

CON DE

UTLIZACION DE BASE DE DATOS PARA CON SUS CLIENTES Y PROVEEDORES

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OPORTUNIDADES FO
APOYAR LA VOCACION INNATA DEL PRODUCTOR PARA DESARROLLAR LA GANADERIA LECHERA UTILIZANDO LOS AMBITOS REGIONALES ALTOANDINOS APTOS Y LA CAPACIDAD INSTALADA DE PROCESAMIENTO DE LA INDUSTRIA NACIONAL, PARA REDUCIR LOS NIVELES DE IMPORTACION Y ATENDER EL INCREMENTO DE CONSUMO DE MERCADO INTERNO Y EL CONSUMO DEL MERCADO EXTERNO (F1, O1) APROVECHAR LA DISPONIBILIDAD DE APOYO ECONOMICO PARA LOS PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL QUE INVOLUCRE A LOS PEQUEOS PRODUCTORES (F5, O3) APROVECHAR LA DISPONIBILIDAD DE APOYO ECONOMICO PARA LOS PROYECTOS DE DESARROLLO RURAL QUE INVOLUCRE A LOS PEQUEOS PRODUCTORES (F5, O3) INCREMENTAR Y MEJORAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN ARTESANAL DE QUESOS Y DERIVADOS LCTEOS Y SATISFACER LAS NECESIDADES DE CONSUMO DEL MERCADO INTERNO.(F2,O6) FACILITANDO EL ACCESO A NUEVAS TCNICAS DE MEJORAMIENTO REPRODUCTIVO, PRODUCTIVO, SANITARIO Y ALIMENTICIO.(F6, O5) APROVECHAR EL INCREMENTO EN EL CONSUMO DE LECHE Y PRODUCTOS LCTEOS EN EL MERCADO INTERNO Y EXTERNO Y LA NECESIDAD DE IDENTIFICACIN E IMPLEMENTACIN DE PROYECTOS DE INVERSIN EN DESARROLLO DE LA CADENA LCTEA DEBIDO AL PROCESO DE REGIONALIZACIN. (F1, O6)

DO
INCENTIVAR LA INVERSION Y LAS MEJORAS TECNOLOGICAS QUE PERMITAN APROVECHAR EL INCREMENTO EN EL CONSUMO DE LECHE Y DERIVADOS LACTEOS EN EL MERCADO INTERBO Y EXTERNO, Y LA DISPONIBILIDAD DE NUEVAS TECNICAS DE MEJORAMIENTO GENETICO Y GANADERO (D3, O5) REDUCIR LOS COSTOS DE PRODUCCION Y COMERCIALIZACION PARA APROVECHAR EL INCREMENTO DEL CONSUMO EN EL MERCADO INTERNO Y EXTERNO DE LECHE Y DERIVADOS LACTEOS (D3, O4) PROMOVER LA ORGANIZACIN DE PRODUCTORES, PARA APROVECHAR EL INCREMENTO DEL CONSUMO EN EL MERCADO (D1, O2)

POLITICAS DE APOYO GUBERNAMENTAL AL SECTOR

EL TLC PERMITE OBTENER MATERIA PRIMA A BAJO COSTO LOGRANDO CON ESTO LA MINIMIZACION DEL COSTO DE CADA PRODUCTO TERMINADO

REDUCCION DEL P/A/C/I/R EN EL SISTEMA "B"

CRECIMIENTO DE LA ECONOMIA NACIONAL

INCREMENTAR EL VALOR AGREGADO A LOS PRODUCTOS PROCESADOS LACTEOS (D1, O4)

EXISTENCIA DE NUEVAS TECNICAS BIOTECNOLOGICAS DE MEJORAMIENTO GENETICO Y MANEJO GANADERO

REGIONES CON CONDICIONES FAVORABLES PARA LA PRODUCCION DE LECHE

AMENAZAS

FA

DA

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IMPLEMENTAR LA CADENA DE FRO EN LA COMERCIALIZACIN DE LECHE FRESCA PARA REDUCIR EL EFECTO NEGATIVO DE VAS DE COMUNICACIN EN MAL ESTADO (D3, A2) INCREMENTAR EL VALOR AGREGADO DE LOS PRODUCTOS LCTEOS PROCESADOS PARA MEJORAR SU POSICIN COMPETITIVA CON RESPECTO A LA PRODUCCIN DE LOS PASES VECINOS Y PASES DESARROLLADOS. (D3, A4)

PROGRAMAS GUBERNAMENTALES DE FOMENTO AL CONSUMO DE LECHE (DESAYUNO ESCOLAR, Y LACTANCIA MATERNA

REDUCIENDO LOS EFECTOS DE LA INTRODUCCIN DE ENFERMEDADES EXTICAS POR INGRESO DE GANADO DE CONTRABANDO. (F1, A2) APOYAR LA VOCACIN INNATA DEL PRODUCTOR PARA DESARROLLAR LA GANADERA LECHERA UTILIZANDO LOS MBITOS REGIONALES ALTOANDINOS Y DE SELVA APTOS REDUCIENDO LOS EFECTOS DE LOS FENMENOS NATURALES. (F1, A2) TRATAR DE Q LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS NO TENGAN MUCHA IMPORTANCIA CON NUESTROS PRODUCTOS (F5, A3) APOYAR A LA VOCACIN INNATA DEL PRODUCTOR PARA DESARROLLAR LA GANADERA LECHERA UTILIZANDO LOS MBITOS REGIONALES Y LA CAPACIDAD INSTALADA DE PROCESAMIENTO DE LA INDUSTRIA NACIONAL PREPARNDOLOS PARA GANAR COMPETITIVIDAD CON RESPECTO A LA QUE DISPONEN DE LOS PASES DESARROLLADOS Y VECINOS. (F5, A4)

DESASTRES NATURALES

PRODUCTOS SUSTITUTOS (SOYA)

ALTO NIVEL DE COMPETENCIA EN EL MERCADO NACIONAL E INTERNACIONAL

3.2. Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA)

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la organizacin.

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La PEYEA permite a la empresa conocer hacia donde se deben encaminar sus estrategias para conseguir el equilibrio en el mercado, El vector se localiza en el sector direccional de una firma en el cuadrante agresivo de la matriz, significa que est en una magnifica posicin de utilizar sus fortalezas internas con el objetivo de: a) Aprovechar las oportunidades externas b) Vencer las debilidades internas c) Eludir las amenazas externas Por tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, desarrollo de los productos, la integracin hacia delante, integracin hacia atrs, integracin horizontal, diversificacin de conglomerado, diversificacin concntrica, diversificacin horizontal o una combinacin de ellos puede ser factible, teniendo en cuenta las circunstancias especficas que afronte la empresa.

3.3. MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Es una herramienta de anlisis estratgico, especficamente de la planificacin estratgica corporativa, sin embargo por su estrecha relacin con el marketing estratgico, se considera una herramienta de dicha disciplina. Normalmente cuando uno est en este segmento la clave est en la participacin relativa del mercado y no en tasa de crecimiento del mercado existen dos alternativas a seguir, como el producto o UEN no ha logrado afianzarse en el mercado, el gerente de marketing y los ejecutivos deben saber si es posible ganar una buena participacin en el mercado y ser rentables: 1 alternativa; si NO es posible ganar una buena participacin en el mercado, entonces se debe reducir su participacin o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro. Segunda alternativa si SI, es posible ganar mayor participacin en el mercado la empresa deber invertir mayores recursos para conseguir una participacin relativa en el mercado ms alta, en si la estrategia adecuada para este tipo de unidad es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo as el apoyo de los clientes. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o reas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.

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En cuanto al requerimiento de fondos pues requieren de inversin y tienen un gran crecimiento y poca participacin de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.

3.4. MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE)

La Matriz Interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organizacin dentro de un cuadro de nueve celdas, La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organizacin se coloquen dentro de un diagrama esquemtico; eso explica por qu las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Adems, el tamao de cada crculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada divisin y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada divisin, tanto en la matriz del BCG como en la IE. En la matriz IE se puede observar que la Empresa La Bonanza S.A, est representada en la posicin promedio respecto a la MEFI, por otro lado en la MEFE se encuentra representada en la posicin intermedia. La Empresa La Bonanza _S.A., se encuentra ubicada en los cuadrantes 1, 2, y 4 por lo cual es recomendable que maneje estrategias de produccin , mercadeo y que mejore los canales de distribucin en cada una de las unidades estratgicas de negocio como lo hemos venido recomendando durante todo el desarrollo del trabajo; deben ser ms innovadores y pensar ms en el modelo de negocio futuro y el ciclo de vida de sus productos para poder tener una mejor posicin en el mercado y sobre todo lograr crecer y mantenerse.

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CAPITULO IV 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 4.1. CONCLUSIONES

Toda empresa que se proponga existir a largo plazo es indispensable que realice un planeamiento estratgico, de tal manera que dirija sus recursos de manera adecuada para cumplir sus metas y lograr su visin empresarial Las principales fortalezas de la compaa son la solidez financiera, el reconocimiento de la marca en el mercado regional, la integracin vertical y la experiencia en el negocio. Las principales debilidades son la falta de estrategia empresarial, la ausencia de un sistema integrado de calidad, la poca diversidad de fruta comercializada y la falta de un plan de carrera para sus empleados. Las principales amenazas de la empresa son el constante incremento de competidores, las regulaciones nacionales e internacionales, el aumento de los impuestos y la falta de certificaciones de calidad. Las oportunidades que posee la empresa son el incremento de la demanda de frutas orgnicas y el crecimiento de algunos mercados.

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La estrategia a nivel funcional de la empresa es de aumentar la calidad, la productividad y la satisfaccin del cliente. A nivel de negocios es de bajo costo y a nivel corporativo es de integracin vertical y la diversificacin.

4.2. RECOMENDACIONES
Desde el inicio de la elaboracin del plan estratgico de la empresa, la alta gerencia debe involucrar a los mandos medios en su elaboracin y estos a su vez comunicar a toda la empresa las decisiones estratgicas que se estn estableciendo. La alta direccin debe trabajar de forma comprometida, y dinmica para el cumplimiento de los objetivos planteados. Propiciar la cultura de accin. Promover y divulgar el plan estratgico y su respectivo plan de accin, componentes preponderantes para afianzar el compromiso delos diferentes actores involucrados y lograr el xito en su implementacin. La alta direccin debe revisar y ajustar peridicamente los planes estratgicos. Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del mercado actual y futuro. Se debe establecer un sistema de compensacin y reconocimiento. Este sistema es indispensable para el alcance de los objetivos establecidos por la empresa. Implementar un Tablero de Mando Integral (Balanced Score Card), como mecanismo para la implementacin y seguimiento de los objetivos estratgicos establecidos por la empresa.

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