Temario y Apuntes de Liderazgo y Trab en Equipo

2013-2
Temario de la Unidad de Aprendizaje:
Trabajo en Equipo y Liderazgo.

Compil:
Nivel I
Mtro. Alberto R. Daz Ferrer Profesor
Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Trabajo en Equipo y Liderazgo. Nivel I.
OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA.

El alumno aprender a aplicar los conceptos de trabajo, equipo y liderazgo, sus alcances y aplicaciones en situaciones de trabajo en grupo, solucin de problemas y toma de decisiones en el mbito de la ingeniera o en el rea de ciencias de la tierra.
Bloque I.
Tema I.
Comunicacin y relaciones interpersonales en el grupo.
Objetivo particular:
El alumno utilizar el concepto de comunicacin como una herramienta para integrarse, desarrollarse y comunicarse dentro de un grupo de trabajo.
Subtemas:
1.1.1. Concepto de comunicacin, grupo y equipo. 1.1.2. Comunicacin interpersonal. 1.1.3. Dinmica de grupo y comunicacin. 1.1.4. Tipos de grupos y sus elementos.
Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer
Tema II.
Liderazgo y Trabajo en Equipo
El alumno conocer los antecedentes histricos y los elementos bsicos de liderazgo, trabajo en equipo y formacin de equipos de trabajo y encontrar la aplicacin prctica en las tares o actividades propias de la ingeniera o rea de ciencias de la tierra.
Subtemas: 1.2.1. Definicin de liderazgo y equipo. 1.2.2. Tipos y estilos de liderazgo. 1.2.3. Integracin de equipos de trabajo. 1.2.4. Trabajo en equipo centrado en tareas y objetivos. 1.2.5. Tcnicas de trabajo en equipo Conclusiones y Evaluacin parcial
Bloque II.
Normas, Metas y Motivacin en el Grupo
Tema III.
El alumno explicar los conceptos de norma, meta y motivacin dentro de un grupo o equipo de trabajo y aplicar su propia interpretacin para el diseo de normas, metas y de un proceso de motivacin en un equipo de trabajo en el rea de ciencias de la tierra.
Subtemas:
2.3.1. Concepto de norma, meta y motivacin. 2.3.2. Desarrollo de normas en grupos y equipos de trabajo. 2.3.3. Diseo de metas en grupos y equipos de trabajo.
2.3.4. La motivacin en grupos y equipos de trabajo. 2.3.5. Metas individuales y grupales.

Tema IV.
Identidad de grupo y direccin Objetivo particular:
El alumno aprender un proceso para incluir a cada miembro del grupo y ayudarle a identificar las metas del grupo.
Subtemas:
2.4.1. El papel del facilitador de metas. 2.4.2. Etapas de estrategia para el desarrollo del equipo.
Conclusiones y Evaluacin del parcial.

Bloque III.
Tema IV.
Desarrollando el trabajo en equipo.

El alumno identificar algunas estrategias que le permitan desarrollar el trabajo en equipo en el rea de ciencias de la tierra. Subtemas:
3.5.1. Tcnicas de Trabajo en Equipo 3.5.2. Las Ventajas del Trabajo en Equipo 3.5.3. Estrategias que fomentan el Trabajo en Equipo
Tema VI.
El Trabajo en equipo en el campo laboral
El alumno reflexionar el trabajo en equipo en el campo laboral del rea de ciencias de la tierra.
Subtemas:
3.6.1. Por qu fallan los equipos?: Siete Ideas de fuerza para pensar 3.6.2. El Management del tiempo en el Trabajo en Equipo 3.6.3. El trabajo en equipo en las organizaciones actuales
Conclusiones y Evaluacin del parcial
Referencias bsicas:
Etling, Arlen (1998). Liderazgo efectivo. Mxico, Ed. Trillas.
http://www.monografias.com/cgi-bin/search.cgi?query=Trabajo+en+equipo&mh=25&bool=and&substring=1 http://www.personal.able.es/cm.perez/trucoslider.htm 29/11/2002
Referencias recomendadas:
Fernndez Collado C. (2009). La Comunicacin Humana en el Mundo Contemporneo. Mxico, Ed. McGraw Hill. Nappier R. (2009) Grupos: Teora y Experiencia. Mxico, Ed. Trillas. Kohler Pelez M. (2009). Comunicacin y Liderazgo para Jvenes. Mxico, Ed. xodo. Cuenca Rendn E. (2008). Seminario de Aprendizaje y Desarrollo. Mxico, Ed. Thomson Daz-Barriga Arceo F. (2008). Estrategias Docentes para un Aprendizaje Significativo. Mxico, Ed. McGraw Hill. Zarzar Charur, C. (2007). Habilidades Bsicas para la Docencia. Mxico, Ed. Patria. De la Torre F. (2008) Relaciones Humanas. Mxico, Ed. Trillas. Aldag J., R. (2008). Diseo de tareas y Motivacin del Personal. Mxico, Ed. Trillas.
Criterios de evaluacin 20% Participacin verbal y proactiva en clase

30% Tareas hechas a mano en el cuaderno (no resumen, ni
impresin de computadora) de acuerdo a cualquiera de estos criterios: Mapa conceptual Mapa mental Esquema Semntico Collage
O cualquiera otra cosa que se te ocurra
30% Exposicin del tema asignado en forma colaborativa (equipo)

20% Evaluacin en cada parcial: Presentacin de un proyecto grupal
Y tomando en consideracin: Que se requiere como requisito indispensable el 80% como mnimo de asistencia como lo marca el reglamento para poder tener derecho a la evaluacin de cada parcial y puntualidad en cada clase (tolerancia mxima 10 minutos) para tener derecho a revisin y consideracin de tareas.
A continuacin te comparto algunos apuntes que he recolectado de la web, considralo una alternativa, solo como un material de apoyo y no nico. Siempre ser tu decisin lo mejor que hagas. Espero que disfrutes el curso tanto como yo y puedas contribuir a enriquecerlo desde lo formal y lo informal, espero tu actuacin crtica, cuestionante, reflexiva, la construccin de tu aprendizaje dentro de clase y lo significativo fuera de la escuela y a futuro en el ejercicio de tu carrera; pero tambin, espero tu contribucin para ir actualizando los testimonios grficos como los de los ahora exalumnos que me han permitido intervenir en su vida y prximamente puedas ver tu fotografa con el resto de tu grupo en este documento. Bienvenid@ a esta oportunidad que la vida y la institucin nos ha puesto en el camino, te invito a que hagamos cada uno responsablemente la parte que nos toca.
Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

e-mail: proferrer@gmail.com https://rapidshare.com/#myrs_filemanager/file/7502 Mtro Ferrer
INTRODUCCION
Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. La necesidad de trabajar en equipo lleg de la mano de propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de gestin, reingenieras y procesos de cambio, el premio Nacional a la Calidad, programas de integracin regional, y otras que requieren la participacin e interrelacin de diversos sectores funcionales de las empresas.
I. RESEA HISTRICA.
Mirando un poco hacia atrs..... Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el movimiento del Management cientfico, caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc. Dichos autores clsicos se contentaron con una concepcin de la motivacin en la que est quedaba reducida a la mnima expresin. Se inspiraron, en efecto, en el principio de hedonismo, tan atractivo por los economistas liberales, segn el cual los hombres trataban de obtener el mximo placer a cambio de un mnimo esfuerzo. Aplicando al mundo de trabajo, este principio lleg a una concepcin de la naturaleza humana que puede resumirse como "que los hombres sienten repugnancia por el trabajo por el esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si trabajan, es para obtener un salario (incitaciones econmicas) que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y carecen de inters por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren una estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una motivacin econmica la que empuja a los hombres a trabajar. Hacia el ao 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo lenguaje en la administracin: motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, etc. Ya no solo se habla de autoridad, jerarqua, o racionalizacin de trabajo. La experiencia de Hawthorne confirm que las recompensas econmicas no son la nica motivacin del hombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales, simblicas, y no materiales. Dicha escuela puso relieve que los hombres en situacin de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que estn unidos entre s por relaciones, particularmente en los marcos de los grupos. Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer
Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones econmicas. De esta forma se pasa del concepto del homo economicus (escuela clsica) al de homo socialis (escuela de RRHH). La idea central de esta escuela es la resolucin de problemas de funcionamiento de la organizacin a partir de la mejora de la RRHH (la relacin de subordinacin entre otras) y la utilizacin de grupos para movilizar las energas y canalizar los comportamientos en la direccin deseada. Diversas circunstancias histricas como la evolucin del trabajo, la sindicalizacin, etc. contribuyeron a hacer cada vez ms problemtico el control de lo que sera la parte social de las organizaciones, por esto se ha desarrollado una psicologa social que est centralizada principalmente en lo que hace a la motivacin y al liderazgo.
II. DEFINICIN
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo. El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado adoptar las siguientes:
"Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida". Katzenbach y K. Smith. "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados". Fainstein Hctor.
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Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar: Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia. Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentacin. Existencia de un ambiente de trabajo armnico , permitiendo y promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.
III. FORMACIN DE EQUIPOS

Cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de poner en prctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Seala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en comn". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un mnibus. En cambio, seala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misin, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en comn". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer
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Cohesin . Asignacin de roles y normas. Comunicacin. Definicin de objetivos. Interdependencia.
La cohesin Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea. La cohesin social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo. Existen actividades para la formacin de grupos con un componente de diversin o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesin social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otro clase de identificacin del equipo, compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades. La asignacin de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo. La comunicacin Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems y dar y recibir informacin. La definicin de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo". Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer
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La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los dems compaeros con los que interacta da a da. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de equipo deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis de modo grupal. En general, los ranking grupales suelen ser ms precisos que la mayora de los individuales. Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms que la suma de las partes". Condiciones que deben reunir los miembros del equipo: Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas: 1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. 2. Ser leales consigo mismo y con los dems. 3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva. 4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. 5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad. 6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.
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IV. ROL DEL LDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Liderar es un arte y no basta por tanto para ejercerlo, con el instinto que ms o menos acentuado poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humansticas. (EL LIDER SE HACE)
LIDERAR NO ES
Simplemente, dar rdenes, aunque se den con mucha energa y con ademanes autoritarios. Hacer un promedio de las intenciones de los subordinados.
LIDERAR ES
Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfeccin que la naturaleza humana lleva consigo. Instruir: Ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios prcticos, para proporcionar a los subordinados los conocimientos especficos que necesiten para cumplir sus misiones. Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la educacin e instruccin en el mbito colectivo, desarrollen la comprensin y cooperacin entre todos
Doblegar voluntades
ASPECTOS DEL LIDERAZGO

JEFE IDEAL
Gua a sus hombres Obtiene obediencia voluntaria Inspira confianza y Despierta entusiasmo Dice "NOSOTROS" Llega antes de la hora sealada Seala la infraccin Ensea cmo hacer Hace que sus hombres encuentren interesante su trabajo Dice vamos Piensa en los hombres y en el objetivo
JEFE AUTORITARIO
Los arrea La obtiene imponiendo su autoridad Inspira temor o inquietud Dice "YO" Dice: "presntese a tiempo" Seala la pena para la infraccin "Sabe" cmo se hace Hace penoso el trabajo Dice "vaya Ud." Se preocupa slo por el objetivo.
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CUALIDADES DE UN LIDER
CONOZCA A SUS SUBORDINADOS
Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos los que supervisa. Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar. Explica no solamente como deben ser hechas las cosas, sino tambin el para qu, cuando las circunstancias lo aconsejen. Da rdenes e instrucciones claras y se cerciora de que stas han sido bien comprendidas. No repite sus rdenes por sistema, por revelar flaqueza y falta de seguridad. No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que tiene a ser desobedecido. Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados y lo juzga honestamente. Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superacin en el trabajo. Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona. Demuestra un inters personal por cada uno, es leal con todos, tanto con los subordinados como con los superiores. Asume las responsabilidades No culpa a otros. Est dispuesto siempre a acudir a sus superiores para defender a sus subordinados cuando fuera necesario. Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede dar. No tiene prejuicios y est siempre predispuesto a or las explicaciones de otros, procurando comprender sus puntos de vista CONOCER, COMPRENDER Y GUIAR A SUS SUBORDINADOS ES DEBER DE TODO LIDER UNA ORDEN NO TIENE VALOR SI NO SE VIGILA SU CUMPLIMIENTO. SIEMPRE QUE UNA ORDEN PUEDA SER MAL INTERPRETADA PUEDE ESTAR SEGURO DE QUE SERA MAL INTERPRETADA
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El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO. El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea. El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores. Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa eficiente? Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios. Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA". Patrones de conducta de los lderes de equipo Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea. Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas: Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas. Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios personales con los miembros. Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre de ste. Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo. Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer
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Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas. Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma decisiones y expresa opiniones. Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo. Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento. El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su actividad.
V. DESARROLLANDO EQUIPOS
El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que estn involucrados. Todos necesitan saber que estn en el equipo por una razn en particular y que su contribucin es vital. La gente joven y/o tmida podra tener que ser convencida para participar. Un problema comn en equipos tcnicos es el joven arrogante (o anciano) que piensa que el o ella es la persona mas inteligente en el cuarto. "Algunas veces tienes un can suelto (ellos piensan que tienen una mejor forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo", indica Robichaud en un tono exasperado. Esto es cuando el administrador tiene que asumir un papel autoritario y decirle al tcnico como se supone que debe hacerse el proyecto. Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y estrategias para crear el producto final. Luego rena a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan comn. Una vez que el plan est establecido, es importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de informacin. Uno o ms de estas tcnicas puede ser usada para mantener al equipo
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VI. TCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Las tcnicas son:

Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cual es la mas adecuada. Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a lograr. Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del equipo. Los medios o los mtodos empleados en situaciones grupales, buscando la interaccin de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.
Descripcin de las principales tcnicas.

A. TCNICAS EXPLICATIVAS
Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes exponen el tema o asunto a tratar. La intervencin del individuo es mnima. 1- TCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS. a. Objetivos

Establecer comunicacin en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo Conductor y Dentro del Equipo). Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos. Intercambiar opiniones con el equipo. Detectar la comprensin que se va teniendo sobre el tema. Evaluar el logro de los objetivos.
b) Descripcin En esta tcnica se establece un dilogo conductor-equipo aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesin. Dentro del interrogatorio existen dos tipos de preguntas: Informativos o de memoria Reflexivos o de raciocinio, stas pueden ser analticas, sintticas, introductivas, deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas, crticas y explicativas. c) Ventajas
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Atrae mucho la atencin de los individuos y estimula el raciocinio hacindoles comparar, relacionar, juzgar y apreciar crticamente las respuestas. Sirve de diagnstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo. Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo. Propicia una relacin conductor-equipo ms estrecha. Permite al conductor conocer ms a su equipo.
d) Desventajas Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar. e) Recomendaciones

Prepare las preguntas antes de iniciar la sesin, no las improvise. Formule preguntas que no sean tan fciles ni tan difciles como para que ocasionen desaliento o prdida de inters. Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser contestadas con un SI o con un NO. Utilice los refuerzos positivos. Corrija inmediatamente las respuestas errneas.
2- MESA REDONDA. a) Objetivos

Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas. Que el individuo aprenda a defender su punto de vista. Inducir a que el individuo investigue.
b) Descripcin Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un auditorio. Puede haber tambin un secretario, que tendr la funcin de dar un reporte por escrito de la discusin y lo ms importante sobre las conclusiones a las que se lleg. El grupo, el moderador y el auditorio tendrn que haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que habrn estudiado ms a fondo sern los miembros del grupo seleccionado. El moderador tendr como labor dirigir la polmica e impedir que los miembros se salgan del tema. Este se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para coordinar el programa, dividir el problema general en partes adecuadas para su exposicin asignndole a cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de discusin es de tipo conversacin (no se permiten los discursos).
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La atmsfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por el moderador, dado que los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e instrucciones. Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad y asuntos controvertidos.
c) Ventajas

Ensea a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas. Ensea a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos adecuados y con una exposicin lgica y coherente. Es un intercambio de impresiones y de crticas. Los resultados de la discusin son generalmente positivos. Es un excelente mtodo para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de cortesa y espritu de reflexin. Permite al conductor observar en sus conducidos: participacin, pensamiento y valores. Permite recolectar gran cantidad de informacin, ideas y conocimientos. Estimula el trabajo en equipo.
d) Desventajas

Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin de que es una prdida de tiempo y que se fomenta la indisciplina. Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo. Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor. Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y discuten a la vez y ninguno se escucha. Slo sirve para pequeos equipos. Es aplicable slo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos acerca del tema.
e) Recomendaciones

Se deben de tratar asuntos de actualidad. Se les debe de dar la bibliografa sobre el tema. Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estn bien preparadas.
3- SEMINARIO. a) Objetivos
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Ensear a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos. Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.
Fomentar y ayudar a: - Al anlisis de los hechos. - A la reflexin de los problemas antes de exponerlos. - Al pensamiento original. - A la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud y honestidad.
b) Descripcin Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias de la enseanza; sin embargo son tres las formas ms comunes en el desarrollo de un seminario. El conductor seala temas y fechas en que los temas sern tratados, seala la bibliografa a usar para seguir el seminario. En cada sesin el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas problemticas. Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios sobre dicho tema, y se inicia la discusin. Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el conductor presentar su ayuda u orientar a nuevas investigaciones a presentar y discutir en una nueva reunin. Se coordinarn las conclusiones a que lleguen los conducidos con la ayuda del conductor. Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparacin y el aporte en cada uno de los temas de cada uno de los conducidos. El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en forma individual o en equipo, segn lo prefiera el equipo; indica la bibliografa, da la norma de trabajo y fija las fechas de reuniones del seminario. En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o por un representante del equipo, la temtica que fue investigada y estudiada, y se inicia la discusin acerca de ella.
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El conductor acta como moderador, y as van presentndose los diferentes equipos en que fue dividido el tema. En este caso de seminarios ms avanzados (generalmente profesionales) la unidad puede ser repartida entre especialistas, ya sea de la propia escuela o de otras entidades; es decir, esta tercera modalidad acepta la incorporacin de otras personas, siempre que estn interesadas y preparadas para participar. Cada especialista, en su sesin previamente fijada, presenta el tema, suscita duda, plantea problemas e inicia la discusin en que intervienen todos. El mismo especialista acta como moderador. El resto del trabajo se efecta de la misma forma en que los casos anteriores. La tcnica de seminario es ms formativa que informativa pues capacita a sus miembros para la investigacin y para el estudio independiente. a. Ventajas

Es muy til para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones predeterminadas. Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento. Despierta el espritu de investigacin.
d) Desventajas
Se aplica slo a equipos pequeos.
e) Recomendaciones

Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espritu de investigacin. Se recomienda elegir muy bien a los expositores.
4- ESTUDIO DE CASOS. a) Objetivos

Aplicar conocimientos tericos de la disciplina estudiada en situaciones reales. Realizar tareas de fijacin e integracin del aprendizaje. Llevar a la vivencia de hechos. Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos. Ensear al miembro a formar juicios de realidad y valor.
b) Descripcin Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a los equipos el anlisis. El caso debe de ser algo que requiera diagnosis, prescripcin y Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer
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tratamiento adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyeccin luminosa o una grabacin. Los casos deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos anlogos a los reales. c) Ventajas

El caso se puede presentar en diferentes formas. Puede asignarse para estudio antes de discutirlo. Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones. Crea una atmsfera propicia para intercambio de ideas. Se relaciona con problemas de la vida real.
d) Desventajas

Exige habilidad para redactar el problema. El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros. Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo. Exige una direccin muy hbil.
e) Recomendaciones Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.

Distribuir el material. Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones. Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo prepare para la discusin.
5- FORO. a) Objetivos

Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo. Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo.
b) Descripcin El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con precisin el tema o problema a tratar, seala las formalidades a las que habrn de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones. c) Ventajas

Se propicia la participacin de todos los miembros del equipo. Se profundiza en el tema. No requiere de materiales didcticos y planeacin exhaustiva.
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Son tiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones predeterminadas. Desarrolla la capacidad de razonamiento.
d) Desventajas

No es til cuando el equipo no est preparado para dar opiniones. Se puede aplicar slo a equipos pequeos.
e) Recomendaciones Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra. Procurar mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar desviaciones.
VII. LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y actuar semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas. Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carcter intelectual u operativo que tome la organizacin sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones ms creativas. Es algo similar a un equipo de futbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero, o matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energas hacia la consecucin de un mismo objetivo. No hay lugar para el intolerante
VIII. ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO

Entregar toda la informacin para que el equipo funcione: Debe brindarse toda la informacin requerida, o indicar dnde o con quin hablar para obtenerla. La informacin debe ser siempre fidedigna y til. Generar un clima de trabajo agradable: Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos. en los fsico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cmodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se renan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer
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puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusin grupal. en lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal - es decir, atencin, respeto y comprensin del otro- as como una buena planificacin de reuniones. Tambin es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfaccin: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando ms rpido de lo que supona". Definir claramente los tiempos para lograr la tarea: Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de tales reuniones.
IX. REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la organizacin, surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante. buenas COMUNICACIONES INTERPERSONALES. El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se d un nivel mnimo de real comprensin por el otro y que haya algn grado de afecto entre los integrantes. equipo concentrado en la tarea. Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo programado. definir la organizacin del equipo. Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y establecer un calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las funciones especficas de cada uno de los miembros. establecer la situacin, tema o problema a trabajar.
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Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definicin de objetivos y con metas alcanzables. inters por alcanzar el objetivo. Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en ste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo. Crear un clima democrtico. Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona. ejercitar el consenso en la toma de decisiones En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo de informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos ms que con votaciones. disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los dems tambin lo aprendan.
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X. POR QU FALLAN LOS EQUIPOS?

Una encuesta, arroj las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas oportunidades. Las principales fueron:
Metas no claras
Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos donde est es ms fcil llegar hacia l. Pero, en equipos las metas cumplen una funcin adicional. Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada miembro de un equipo en una sola direccin. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeo del equipo. Los equipos se establecen cuando existen una meta completa y compartida.
Falta de soporte de las Gerencias
Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas reas y departamentos. El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la organizacin estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.
Liderazgo no efectivo de equipos
Los miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incmodos porque estn acostumbrados a trabajar solos y a que el xito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo que suele durar entre seis meses y un ao el lder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre si, exhiben un mayor nivel de cooperacin y mejoran sus relaciones. Entonces, el lder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo. El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.
Individualidad
El problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer
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competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy difcil de romper. Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar nicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo Cmo prevenir los problemas en el equipo? No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe enfrentar hablando con el equipo. Evitar separar a algn miembro del equipo, ya que es muy importante la unin del mismo. Por eso se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de los problemas y resolverlos creativamente. El xito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman! Por lo tanto: Reunirse en equipo es el principio. Mantenerse en equipo es el progreso. Trabajar en equipo asegura el xito Henry Ford.
XI. SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR

IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD TAMBIEN. El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los caballitos de batalla de los "gurs" de la administracin, junto con la reingeniera de procesos, la planeacin estratgica, etc. En otros trminos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa. Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo. El trabajo en equipo es un modo de gestin, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.
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IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACION. En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecnicamente sus movimientos: "este equipo es un relojito", o como es conocido en el mbito futbolstico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denomin "la mquina". Mas all de la connotacin popular que el trmino tiene mi planteo es que las personas, afortunadamente, no somos mquinas y como tales tenemos una visin muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad. Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy ac se trabaja en equipo, es mas una ilusin y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan "otra ms, y van ...", y se desmotivan con razn. El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los lmites y los alcances acerca de qu entendemos por calidad y por equipos, y de cmo lograrlos. Puede haber equipos "mquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organizacin y no para s mismos por lo que no habra una articulacin entre satisfaccin individual y calidad organizacional. En otros trminos, los equipos no son mquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayscula. IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACINDOSE Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propsito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interaccin entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces). Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interaccin humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos. Es por eso que el trabajo en equipo est siempre hacindose: es una de las esencias de s mismo. Y tambin es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad. IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD. Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer
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conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinrgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad. La permeabilidad del equipo, medida en trminos del estilo de gestin de su conductor o de la interaccin de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmacin es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerrquicos, como tambin para equipos autodirigidos. El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tcticas, sus tcnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas mas significativas del trnsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad. En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede tambin aprender cmo aprende. La concepcin de Calidad que cada integrante tiene es un obstculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstculo porque puede generar incomprensin en el otro. Una oportunidad porque es un mbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender. IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION. En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, se ha observado en la prctica, una falta de compromiso de la alta direccin con los procesos de formacin de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestin gerencial. Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no slo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de anlisis organizacional salen a la superficie despus de bastante tiempo, son la principal limitacin vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirmide. Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de polticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeas cosas que posibiliten la recuperacin de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo. IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO. En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan fro, tan matemtico, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno tambin es un ser humano, as que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo.
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Esta es una de las Ideas Fuerza ms difcil de implementar. El Capital Intelectual, que recin ahora encuentra formas de ser medido en trminos de conocimientos y econmicos, resulta determinante para la gestin. No parece ser casualidad que su enunciacin como tal corresponda slo a los ltimos aos. Estas ideas fuerza son escritas con el propsito de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo que en procesos con mquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la tcnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno ... y entonces para los otros.
IDEA 7. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD. Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interacta con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los proceso de Calidad. La sugerencia clara en este sentido es: Concentrese en la gente y se concentrar en la Calidad. El proceso de formacin de equipos de trabajo es un proceso signado por xitos y fracasos (cmo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por s mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente. Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los aos, los compaeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y tambin cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc. Si uno se concentra en la gente (an pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos.
XII. EL MANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO

A menudo percibimos de manera equivocada la ndole de los problemas relativos al tiempo porque no analizamos el modo en que lo empleamos. Las cosas no son lo que uno piensan que son; existe una dificultad: cmo podemos percibir con precisin el uso que damos al tiempo? Solemos pensar que esta fuera de nuestro control. Sin duda en parte lo est, pero el resto en gran medida se halla bajo nuestro gobierno. Ningn problema se puede resolver sino est bien definido. Practicar un anlisis de tareas y tiempos del equipo puede ser sumamente til. Nos ayudar a ver en que gasta el tiempo total que se dispone, a comprobar si existe duplicacin de esfuerzos, y a reflexionar sobre como asignar mejor el tiempo a cada cual y como armonizar las acciones del equipo.
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Anlisis de Tiempo y Tareas del equipo Este anlisis est destinado a mejorar ambos. El propsito es que todos sus integrantes se dediquen a la labor de pensar en el modo de mejorarlo, sin echar la culpa a nadie. Si se ejecuta como corresponde, elevar la moral colectiva y la productividad. Se divide en seis etapas. 1. Comenzar el anlisis formulando preguntas fundamentales:

Qu tratamos de conseguir? Qu es lo importante y que es lo secundario? De que podemos prescindir sin correr ningn riesgo? Qu niveles de calidad se puede alcanzar a las diversas funciones? Qu se puede simplificar o racionalizar?
Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas, pues de lo contrario se avanzar a ciegas 1. solicitar a los integrantes del equipo que enumeren todas las tareas que forman parte de su trabajo: esta lista inicial incluir todo de modo que se les solicitar que la completen a la siguiente semana con lo que puedan haber recordado que faltaba. 2. Combinar todas las listas individuales preparando una lista general de tareas: esta lista mostrar las tareas que realiza cada uno mostrarlas a todos los integrantes para que la estudien minuciosamente y eliminar todo lo que no sea til 3. Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a cada tarea a partir de la lista de tareas se crear una matrix de registros de tiempo. Llevar la lista de registros semanales requiere la cooperacin del equipo, que se puede obtener fcilmente con tal de que el Lder participe activamente en el ejercicio. La finalidad de la ficha es descubrir y remediar problemas, no encontrar culpables. 4. Al final de la semana confeccionar una matrix general de tareas y tiempos para el equipo completo. 5. Entregar a todos los miembros del equipo una copia del informe final: se pedir que la revisen con cuidado y luego se renan para intercambiar sugerencias sobre el modo de mejorar el flujo de tareas. Conviene centrar el debate en lo que se hace, donde, cuando y como se hace, quien lo hace, cuanto tiempo exige y cual es el valor de lo producido. Este es el meollo del anlisis. El anlisis de tiempos y tareas de trabajo en equipo es un ejercicio muy eficaz, si se practica como corresponde, nunca deja de sealar posibles vas para mejorar. Es un excelente medio de armonizar y racionalizar tareas. Y como los miembros del equipo participaron en todas las etapas, se hace relativamente simple realizar mas adelante los cambios sobre los que hubo acuerdo.
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Por donde hay que empezar Establecer una eficaz administracin del tiempo en equipo no es sencillo. Exige modificar ciertos hbitos, y esto puede significar una dura tarea, no se logra nicamente impartiendo rdenes. Entonces cul es la clave?. La autodisciplina . La disciplina es el ingrediente fundamental que hace posible realizar cualquier cosa; implica hacer lo que sabemos que debemos hacer, nos guste o no nos guste. La administracin del tiempo en equipo se basa en decisiones, no en sentimientos; la autodisciplina consiste en atenerse a las propias decisiones y llevarlas a cabo. La disciplina no slo es indispensable para establecer una buena edministracin del trabajo en equipo, sino tambin para superar nuestras inseguridades individuales. Una mente disciplinada aprende a diferenciar entre lo real y lo que es apenas el fruto de una percepcin subjetiva. Con disciplina eliminamos las actitudes negativas que nos invaden y conseguimos controlar mejor el tiempo. La disciplina es lo que diferencia el xito del fracaso. Los que tienen xito hacen todo ello porque saben que solo as alacanzarn sus objetivos; en otras palabras lo hacen porque desean lograr estos resultados. Los fracasados, por el contrario, tienden a aceptar como inmodificable lo que obtienen haciendo solo lo que quieren. Al principio los cambios exigen la nueva actitud de los miembros del equipo y pueden parecer algo aterradores, por que el cambio casi siempre provoca presin. Bastar echar un vistazo a lo que se deja atrs al asumir el enfoque de la administracin del tiempo del trabajo en equipo. La modalidad tradicional provoca lo siguiente:

Genera confusin y falta de confianza. Crea la sensacin de no ser escuchado. Fomenta el control burocrtico del trabajo en la oficina. Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos mas importantes. No permite que la gente tenga ideas claras acerca de la calidad de su propio trabajo. Hace que los jefes se atribuyan todo el mrito por las ideas ajenas. Trivializa las tareas hasta privarlas de sentido.
Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir, bastar comparar esta lista con la de las posibilidades que ofrece la administracin del tiempo de trabajo en equipo, que normalmente:

Fomenta la responsabilidad y confianza mutua. Convierte en imperativo escuchar las ideas y opiniones de todos. Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva.
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Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un clima de aliento, apoyo y aprobacin. Exige claridad en lo referente a los objetivos, las directrices y los resultados mensurables. Brinda retroalimentacin. Establece la comunicacin bilateral como parte de la estructura de trabajo. Apunta a la asignacin ptima del tiempo para todos. Mejora rpidamente el espritu de grupo, las relaciones personales y la productividad.
Aqu no se trata de una lucha entre dos enfoques, sino de una eleccin evidente entre influencias positivas y negativas: los equipos de trabajo potentes logran el xito, en tanto que la antigua modalidad de relacin entre jefes y sus subordinados llegan al fracaso.
XIII. EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

1. Diseo de las organizaciones basadas en equipos de trabajo ("teamwork") 2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y futuras demandas 3. Formacin y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes 4. La participacin y el "empowerment" en el trabajo en equipo 5. Direccin eficaz de equipos de trabajo 6. Modalidades de equipos de trabajo 7. El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional Nuevas tecnologas aplicadas al trabajo en equipo 1. La aplicacin de tecnologas informticas y el empleo de software para el trabajo en grupo ("groupware") 2. La utilizacin de medios audiovisuales y su aplicacin a las comunicaciones mltiples (teleconferencia y videoconferencia) 3. El trabajo en red ("networking") 4. Aplicaciones de las nuevas tecnologas 5. Impacto de las nuevas tecnologas en los equipos de trabajo. CONCLUSIONES
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales.
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Qu beneficios tiene trabajar en equipo? Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione bien, es necesario tener claro lo que se quiere lograr, reconocer qu labores puede desarrollar cada uno de los miembros del equipo; Es as como un equipo descubre para qu son buenos sus miembros, teniendo como resultado que funcione bien el equipo de trabajo.
Beneficios: Disminuye tu carga de trabajo, ya que los dems tambin colaboran. Tienes mejores resultados, ya que dos o ms lo hacen mejor que uno. Aprendes a escuchar y a respetar a los dems. Te permite organizarte de una mejor manera. Mejora la calidad de tu comercio.
RECOMENDACIONES

Primero: Enlista y divide las tareas tuyas y las de los dems. Segundo: Escribe qu hacer para cubrir cada una de las funciones y cules son las responsabilidades que se tienen. Tercero: Escribe reglas bsicas del trabajo en equipo y cmo coordinar los esfuerzos. En estas reglas puedes tomar como referencia cosas bsicas y marcar claramente: qu hacer cuando alguien no las cumple? Cuarto: Algunas ideas en las que puedes basar tus reglas para el equipo son: Horario. Puntualidad. Asistencia a las reuniones. Cumplimiento en el trabajo. Comportamiento en el comercio. Quinto: Para cumplir los objetivos y metas que cada equipo de trabajo se propone, se deben crear maneras de trabajar adecuadas a su propia realidad, as como estrategias tiles que ayuden a cumplir lo programado. Una vez que esto sucede comienza recin el trabajo en equipo, con miembros comprometidos que contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realizacin de las tareas y se apoyan mutuamente. Sexto: Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo demuestra a los dems creando dificultades. El equipo puede tener problemas cuando uno de sus miembros: No colabora con los dems. No realiza su trabajo en el tiempo
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esperado. No hace su trabajo con alegra y placer. Se pelea o habla mal de una persona a sus espaldas. Llega tarde casi siempre. Todos estos problemas son retos que tendr que resolver el equipo, recuerda que son un equipo y no pueden trabajar bien si alguien no se siente parte del mismo.
BIBLIOGRAFIA TITULO: Tcnicas de trabajo en equipo AUTORES: Soledad Betel, Fabricio Campion, Maximiliano Massart, Carlos Narvaez, Carlos Raunich, Lautaro Rodrguez DOCENTES: Hctor Fainstein y Ricardo Pasik. Ctedra Dr. Hctor Fainstein. Facultad de Ciencias Econmicas. Universidad de Buenos Aires TITULO: Liderazgo y comunicacin en la Organizacin Social AUTORES: Avendao, C., Medina, A & Pinedo, J. (1996) Pontificia Universidad de Chile. Direccin de Educacin a distancia. Santiago de Chile. TITULO: Tcnicas participativas para la educacin popular. CIDE (1990). Santiago de Chile. CIDE (1992). Tomo II. Santiago de Chile. TITULO: El espejo del Lder AUTOR: FISCHMAN, David UPC / El comercio (Oct. 2000) TITULO: Formacin de equipos AUTOR: DYER, William G. Serie del desarrollo Organizacional. Problemas y alternativas 2 edicin. TITULO: El comportamiento humano en el trabajo. AUTOR: KEITH, Davis. Sexta edicin (primera edicin en espaol)
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MOTIVACION DE EQUIPOS DE TRABAJO

1 Objetivo 2 Introduccin 3 Definicin de Motivacin 4 Diferencias entre motivacin y satisfaccin 5 Teoras y Modelos 6 Medio Ambiente 7 Grupos y Equipos 8 Motivacin de Equipos de Trabajo 9 Conclusiones 10 Bibliografa y Fuentes de Informacin
1 Objetivo Los objetivo de la presente monografa son:

conocer las principales teoras y modelos de motivacin adquirir los conocimientos ms relevantes y actuales relativos al estudio de los procesos y fenmenos implicados en el trabajo en grupo su aplicacin a la motivacin de equipos de trabajo
2 Introduccin Ninguna teora de la motivacin ha sido universalmente aceptada, ya que los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro , sino tambin dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones, y no se ha definido hasta el momento una teora que contemple estas variaciones. Desde la teora de la motivacin de Maslow a nuestros das se han escrito un sin nmero de teoras acerca de la motivacin humana, y como pueden hacer las organizaciones para motivar a su gente. Las condiciones sumamente dinmicas, cambiantes y complejas que caracterizan a los grupos y equipos de trabajo, como resultado de las caractersticas de los contextos sociales, econmicos, culturales y polticos de los que forman parte, y bajo las que, de manera creciente, las personas desarrollan su trabajo en la actualidad, hacen necesaria la formacin especfica tanto para participar como para coordinar y dirigir grupos y equipos de trabajo. Cada vez es mayor el nmero y la variedad de organizaciones y de empresas que se ven impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus flujos de trabajo a travs de equipos y de estructuras grupales. Contar con personal que en todos los niveles operativos se encuentren capacitados para formar parte y coordinar y dirigir diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo constituye una de las mas importantes ventajas competitivas en los contextos actuales Los resultados de los equipos de trabajo, ya sean empresas, equipos deportivos o en otras actividades dependen en gran medida de la motivacin de sus miembros . Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer
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3 Definicin de Motivacin Enunciaremos diferentes definiciones encontradas:

Es la energa direccionada al logro de un objetivo, que cuando es alcanzado habr de satisfacer una necesidad insatisfecha. Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. Es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con que vigor se acta y en que direccin se encauza la energa. Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.
Debemos destacar que cuando hablamos de conducta motivada la estamos diferenciando claramente de conducta instintiva. Mientras una conducta instintiva no requiere voluntad por parte del sujeto, la conducta motivada si la requiere. As pues no conviene confundir la motivacin con los estmulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes. 4 Diferencias entre motivacin y satisfaccin La motivacin y la satisfaccin son cosas distintas, la primera se refiere al impulso y al esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. La segunda se refiere al gusto que se experimenta cuando se colma un deseo. En otras palabras, motivacin implica impulso hacia un resultado, mientras que satisfaccin implica resultados ya experimentados 5 Teoras y Modelos Hay dos formas de enfocar un proceso motivacional: por deficiencia inicial, o a partir de la satisfaccin futura. A partir de estos dos enfoques surgen una serie de teoras que se pueden englobar en dos grandes bloques: 5 a) Teoras de contenido: Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que puede motivar a las personas. Contestan a la pregunta Qu motiva a la persona?. Buscan las causas de las motivaciones. 5 a1)- Teora de las necesidades humanas de Abraham Maslow
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De acuerdo a esta teora, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerrquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican cinco niveles: En general esta teora presenta los aspectos siguientes,
Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento, solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o hereditarias. Al principio su comportamiento gira en torno de la satisfaccin cclica de ellas (hambre, sed, sueo, etc.) A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad enfocada hacia la proteccin contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tiene que ver con su conservacin personal. En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades mas elevadas: sociales de estima y de autorrealizacin. Las necesidades mas bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las mas elevadas necesitan uno mucho mas largo.
5 a2) - Teora bifactorial de Herzberg Herzberg, basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). Factores Higinicos: son aquellos cuya presencia permite que la persona no se sienta insatisfecha, pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos. Ejemplos: Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer
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Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Trabajo en Equipo y Liderazgo. Nivel I. o o o o condicin de trabajo supervisin recibida el salario, etc.
Factores Motivacionales: es la energa que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas con el objetivo de alcanzar los resultados. Ejemplos:
o o o o grado de responsabilidad el reconocimiento la posibilidad de progreso etc.
5 a3) - Teora de la existencia, relacin y progreso de Aldefer Existencia: agrupa las necesidades ms bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad Relacin: estas necesidades requieren para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la clasificacin de estima efectuado por Maslow Crecimiento: representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de autorrealizacin. Esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin- regresin) 5 a4) - Teora de las 3 necesidades de McClelland Clasific las necesidades en tres categoras: Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el xito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar. Necesidades de Poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no habran observado. Las personas que la poseen disfrutan de investidura de "jefe", tratan de influir en los dems y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento. Necesidad de Afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia, destacndose las primeras por un alto grado de colaboracin.
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5 b) Teoras de procesos: Agrupa a aquellas teoras que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse. Contestan a la pregunta Cmo se motiva la persona?. Son teoras que proponen soluciones. 5 b1) - Teora de la expectacin de Vroom El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o de la aplicacin de recompensas y castigos, sino por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento, explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tres factores: Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo. Expectativa: Est representada por la conviccin que posee una persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepcin que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignara al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja. Instrumentalidad: Est representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa. 5 b2) - Teora de la equidad de Stacy Adams Considera que a los empleados adems de interesarle la obtencin de recompensas por su desempeo, tambin desean que esas sean equitativas. Es decir que existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzos) y resultados (recompensas), pero adems a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organizacin o no. 5 b3) - Teora de la modificacin de la conducta de B.F. Skinner Dice que todos somos producto de los estmulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se puede predecir con exactitud las acciones de los individuos. 6 Medio Ambiente El medio ambiente es el segundo factor fundamental en la construccin de la personalidad y se podra considerar al seno materno como perteneciente a l. Es imposible aislar al hombre del mundo de las personas y de las cosas que lo rodean.
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El medio ambiente es el conjunto de los estmulos provenientes del ambiente fsico y social que afectan al sujeto. Dentro de lo que definimos como medio ambiente encontramos: La cultura: determina ampliamente las experiencias que una persona posee, las frustraciones y ajustes que debe enfrentar y las normas de conducta que se le exigen. Cada cultura posee sus valores distintivos, su moral, y sus formas de comportamiento. La familia: como factor dominante del ambiente durante los aos tempranos de la vida del individuo, cuando su personalidad se esta moldeando con mayor rapidez. 7 Grupos y Equipos Un grupo se puede definir como dos o ms personas que interactan, son interdependientes y se han unido para alcanzar objetivos en comn. Un equipo de trabajo esta constituido por personas que trabajan unidas en la ejecucin de una actividad laboral. Trabajar en equipo es algo difcil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el xito deseado. Esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros del grupo, el tamao de ste, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas. Los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo en equipo son:
PARTICIPACION: El primer condicionante para trabajar en equipo en una organizacin es el nivel de participacin de sus miembros. HABILIDADES DIRECTIVAS-LIDERAZGO: Trabajar en Equipo requiere de un lider formado suficientemente. En algunos equipos de trabajo, en funcin de cada fase de desarrollo puede suceder que el rol de lder cambie de un participante a otro. Ser proactivo, conocer el objetivo y meta, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser entendido, cooperar par lograr sinergias, comprender las dimensiones fsicas, emocionales, mentales y sociales de todo individuo, son caractersticas comunes de los lideres. MTODOS, TCNICAS Y SOPORTES: El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas herramientas que todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. Las metodologas de anlisis y solucin de problemas, pensamiento positivo, brainstorming. Las tcnicas de presentacin en publico, formas de reunirse, tcnicas oratorias, entrevistas. Y los soportes fsicos, como salas acondicionadas, disposicin de pizarras, retroproyectores, computadoras, son imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas las garantas. ESPIRITU DE EQUIPO: cada organizacin tiene sus valores, cultura, normas, pautas de comportamiento histricas y presentes que inciden directamente en los equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espritu de la empresa respecto al trabajo en equipo. Este espritu no tiene porque esta escrito o formalizado
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Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Trabajo en Equipo y Liderazgo. Nivel I. COMUNICACIN: Los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente cuando el proceso de comunicacin grupal es conocido y usado, existiendo una verdadera interaccin personal. La importancia del Saber Escuchar es bsica. As como conocer las distintas culturas (americanos, japoneses, alemanes, latinos) de trabajo en equipo. NEGOCIACIN: El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre aparecen en mayor o menor medida. Una buena negociacin permite superar barreras y reanimar al equipo hacia la produccin de sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes y tcnicas de obtencin de acuerdos se hace necesario. PRODUCCION DE SINERGIAS: Se puede trabajar en grupo pero solo se consigue trabajar en equipo cuando existe una verdadera produccin de sinergias, y los participantes y su entorno as lo perciben. Cada individuo observa como el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del desempeo de cualquiera de sus miembros, logrando una optimizacin de los resultados. OBJETIVO/META: Los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes, stos deben estar definidos tanto a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el lder o asesor.
8 Motivacin de Equipos de Trabajo Para analizar este tema, voy a considerar el "Modelo Integrador de Motivacin" que presenta Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional, donde la relacin entre motivacin, desempeo y satisfaccin es el punto focal. Este modelo combina todo lo que se conoce sobre el fenmeno de la motivacin : necesidades, impulso de realizacin, factores de higiene, expectativa, motivacin, desempeo y satisfaccin. En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la conducta es una funcin de sus consecuencias. Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen, Recompensas que pueden ser tanto extrnsecas como intrnsecas.
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La motivacin es un proceso interno de la propia persona, en consecuencia solo existira "automotivacin" y la organizacin nada podria hacer para motivar a la gente, solo podra administrar estmulos externos que logren incentivarlo. Las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, lo que SI pueden hacer es generar un ambiente de trabajo donde aflore la automotivacin. Las organizaciones no pueden mgicamente aplicar un plan de motivacin para su gente. Las empresas que realizan este tipo de actividades, por lo general , solo consiguen magros resultados en el corto plazo; mientras que en el largo plazo se produce el efecto contrario, fruto de la apata de la gente frente a estas acciones . La motivacin se da cuando los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales estn alineados y se satisfacen mutuamente. Los equipos de trabajo no estn aislados , forman parte de una organizacin mayor por lo cual esta sujeto a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben ser utilizadas para crear un ambiente incentivador, como nica herramienta sobre la cual las organizaciones y los lideres pueden actuar de tal manera de alcanzar la automotivacin del equipo. Dentro de estas condiciones estn: - La estrategia de la organizacin Define las metas de la organizacin y los medios para alcanzarlas. Clarifica al equipo los recursos que la organizacin esta dispuesta a asignarles para la realizacin de sus actividades. El desarrollo de empleados trae grandes dividendos tanto para ellos como para la organizacin. Muchas empresas han instituido programas de capacitacin amplios Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer
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para que sus empleados tengan la oportunidad de perfeccionar sus destrezas laborales y para prepararlos para avanzar en la organizacin. Mientras que algunos programas son altamente estructurados, otros permiten que los empleados identifiquen sus propias oportunidades de capacitacin. - Las estructuras de autoridad Define quien depende de quien, quien toma las decisiones y que facultad tiene las personas y los grupos para tomar decisiones. Afecta la capacidad del equipo de tomar decisiones y su compromiso con los resultados. Si bien los empleados suelen estar dispuestos a asumir muchas de las funciones que normalmente corresponden a la gerencia, necesitan una seal clara de sus empleadores para efectuar la transicin a la autodireccin. Las organizaciones que promueven la independencia y la autonoma de sus empleados encuentran que sta es una excelente forma de motivarlos y de mejorar sus propios resultados. - Los reglamentos formales Definen que se puede hacer y como hacerlo. En caso de ser demasiado rgidos, pueden impedir el libre desarrollo de la tarea a realizar, y afectar la interrelacin del equipo con el resto de la organizacin. Muchas compaas estn descubriendo actualmente una manera fcil de motivar a sus empleados: simplemente desechan los volmenes de polticas y procedimientos que contrien los esfuerzos de los empleados dinmicos, y los reemplazan con versiones mas sencillas y menos restrictivas. Las organizaciones inteligentes saben que pueden confiar en que los empleados harn lo correcto siempre que se les permita asumir la responsabilidad de sus acciones. - Los recursos de la organizacin 9 Conclusiones La motivacin hara las veces de combustible que permitira impulsar al hombre en su accionar. Si el combustible es de calidad adecuada posiblemente nos permitir llegar al objetivo. Los lderes, por lo general, no hacen las cosas por si mismos sino que las hacen a travs de la gente. Por eso, entender las motivaciones de la gente que trabaja con ellos es una competencia clave para ser un lder efectivo. Si comprendemos los factores de motivacin resulta ms fcil generar un ambiente de trabajo donde florezca la automotivacin. No hay una receta nica de cmo lograr este ambiente sino que se Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer
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logra apalancando los distintos factores de motivacin de los individuos. Si no comprendemos esto podemos realizar acciones que sean neutras o contraproducentes. Aunque los dirigentes de negocios llevan aos hablando de la importancia del trabajo en equipo, hay muchas organizaciones que solo recientemente han facultado a sus equipos para tomar decisiones independientemente de la gerencia. Hoy se espera que los equipos decidan que hacer y luego encuentren la manera de hacerlo. Los empleados que participan en equipos se motivan por la experiencia de trabajar con sus compaeros en la bsqueda de maneras de mejorar sistemas y procesos de la empresa y resolver problemas. Si el equipo logra alcanzar sus metas, la experiencia suele ser muy satisfactoria, y genera una fuerte identificacin con el equipo y orgullo por sus logros. Para lograr motivar a un equipo es necesario entender que :

es imposible motivar un equipo de trabajo si los integrantes del mismo no tienen sus necesidades bsicas satisfechas en general, el trabajo suele tomar mas tiempo de lo previsto, ya que lograr el acuerdo de todos los miembros del equipo puede resultar difcil y necesita mucho esmero se debe invertir en la capacitacin de los individuos para que se pueda aprovechar la sinergia del equipo el equipo debe tener libertad y autoridad para poner en practica sus decisiones debe sentir el compromiso de la organizacin con su accionar no hay un mtodo nico para lograr la motivacin solo el entender el proceso motivacional en forma global nos ayudara a establecer el mejor camino para conseguir motivar a un equipo.
10 Bibliografa y Fuentes de Informacin

Conceptos & Herramientas de Management Modulo I.R. Motivacin Gustavo Lopez Espinosa Anatoma de la Organizacin Santiago Lazzati No los despida, Motivelos Frank Pacett La unin hace la fuerza Carmen Lidia Javier Ruiz Management Motivacin - Apuntes de la catedra de Relaciones Humanas ODEXXIC 1001 formas de motivar a los empleados Bob Nelson Empowered Teams Richard S. Wellins, William C. Byham, Jeanne M. Wilson La gestin de equipos eficaces Hector N. Fainstein
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TIPOS DE EQUIPOS.
La mayora de los equipos quedan encuadrados dentro de estas tres categoras:
Equipos que recomiendan cosas: ( grupos de proyectos, de auditoria, etc) Tienen casi siempre plazos predeterminados p/ cumplir con su tarea , deben encarar un comienzo rpido y constructivo y ocuparse de la transferencia de responsabilidades necesaria p/ conseguir que se lleven a cabo sus recomendaciones. Equipos que hacen cosas: (responsables de fabricacin, desarrollo, etc) No suelen tener plazos fijos p/ su tarea porque sus actividades son continuas. La alta gerencia debe concentrarse en los "puntos crticos" de la empresa, si el desempeo de esos puntos crticos depende de combinar mltiples habilidades, perspectivas y criterios en tiempo real, entonces la opcin del equipo es la ms inteligente. Estos equipos tienen una orientacin implacable hacia el desempeo. Equipos que dirigen cosas: El principal problema que enfrentan estos equipos es determinar si el formato de equipo es el apropiado. El criterio clave est en si la suma de los mejores talentos individuales ser suficiente p/ cumplir con el desafo, o si el grupo debe alcanzar un desempeo superior que requiera productos de trabajo conjuntos y reales. Cuando la alta gerencia utiliza a los equipos p/ dirigir cosas , debe asegurarse de que el equipo logre identificar el propsito y las metas especficos.
Cmo lograr el desempeo de un equipo?

1. Definir la urgencia, exigir patrones de desempeo y fijar el rumbo: cuanto ms urgente y significativa sea la razn fundamental, ms posibilidades habr de que el equipo alcance todo su potencial de desempeo. Los equipos funcionan mejor dentro de un contexto de gran exigencia. Seleccionar a los miembros segn sus habilidades y potencial, y no segn su personalidad: la mayora descubren las habilidades que necesitan una vez formado el equipo. Prestar particular atencin a las primeras reuniones y acciones. Las impresiones iniciales tienen un enorme peso. Fijar algunas reglas de comportamiento claras: que tiene que ver con la asistencia, el debate, la confidencialidad, la orientacin hacia el producto final. Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeo: no existe un autntico equipo sin resultados, cuanto antes se obtengan esos resultados, antes congeniarn sus miembros. Cuestionar al grupo regularmente aportando nuevos hechos e informacin. Pasar mucho tiempo juntos: que sea suficiente p/ aprender a ser un equipo. No significa necesariamente la presencia fsica. Explotar el poder de feedback positivo, el reconocimiento y la recompensa.
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6. 7. 8.
Los equipos necesitan sistemas de mediciones del desempeo p/ cumplir con su promesa. Un sistema e mediciones que respalde a la organizacin basada en los equipos debera ayudarlos a lograr que las funciones brinden a los equipos el conocimiento tcnico necesario y conseguir que las personas de las distintas funciones que integran el equipo hablen el mismo idioma. El sistema principal de estos sistemas es hacer circular la informacin hacia arriba de modo tal que los managers puedan tomar "decisiones acertadas" que fluyan hacia abajo. La mayora de las mediciones de resultados controlan lo que sucede dentro de una funcin y no lo que sucede en todas las funciones. Las mediciones de los procesos controlan las tareas y actividades de toda la organizacin que producen un resultado dado. Estas son esenciales p/ que los equipos multifuncionales sean responsables de Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer
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los procesos. Una organizacin basada en los equipos, no slo permite utilizar las mediciones de los procesos, sino que las necesita. Existen cuatro principios p/ maximizar los sistemas de medicin del desempeo p/ maximizar la eficacia de los equipos:
1. 2. 3. 4. El propsito abarcador de un sistema de mediciones debera ayudar al equipo, y no a la alta gerencia a calibrar su proceso. Un equipo con autntico empowerment debe cumplir un rol de liderazgo en el diseo de su propio sistema de medicin, con el apoyo del manager. Dado que el equipo es responsable del proceso de adjudicacin de valor que atae varias funciones, debe crear mediciones que permitan rastrear ese proceso. Un equipo debera adoptar slo un puado de mediciones.
Cuando un equipo depende de las mediciones tradicionales, sus integrantes suelen olvidar la meta y regresar a su estilo funcional de trabajo o peleas con los dems. Cuando un grupo de personas crea un sistema de medicin, tambin construye un equipo. Uno de los beneficios est en que los miembros que provienen de diferentes sectores terminan elaborando un lenguaje comn, que es necesario p/ trabajar eficazmente juntos. Existen cuatro pasos p/ crear mediciones de procesos:
1. 2. 3. 4. Definir los tipos de factores ( tiempos, costos, calidad) Gratificar el proceso multifuncional utilizado p/ obtener resultados Identificar las tareas y capacidades crticas necesarias p/ completar exitosamente el proceso Disear mediciones que rastreen esas tareas y capacidades.
Diez pasos p/ obtener resultados en el equipo:

1. 2. 3. 4. Visualizar el equipo: conocer a los dems Asignar papeles: revisar las funciones del equipo, asignar papeles, aclarar las responsabilidades Establecer las reglas: revisar comportamientos saludables del equipo, determinar las pautas Planear el trabajo: establecer las metas principales, dividirlas en tareas, programarlas, asignar responsabilidades 5. Hacer el trabajo: reunirse regularmente, comunicarse, enfrentar problemas 6. Revisar el desempeo del equipo: completar la evaluacin, llevar a cabo una discusin, decidir las acciones 7. Completar el trabajo: apuntar a la terminacin de las tareas, sobreponerse de los problemas, documentar los resultados 8. Publicar los resultados: establecer metas de comunicacin, planear la comunicacin, presentar / publicar 9. Recompensar al equipo: celebrar los acontecimientos como equipo, dar reconocimiento al equipo dentro de la organizacin 10. Seguir su camino: dispersarse, reestructurarse o renovarse.
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Organizaciones de alto rendimiento a travs del trabajo en equipo.

1. 2. 3. 4. Los requisitos bsicos para conseguir un alto rendimiento. Argumentos a favor de las organizaciones de alto rendimiento Las etapas previsibles del desarrollo del equipo Bibliografa.
LOS REQUISITOS BSICOS PARA CONSEGUIR UN ALTO RENDIMIENTO. Durante los ltimos cuarenta aos, muchsimos acadmicos y gurus han estudiado, probado, empujado, extendido, refinado, comprobado, argumentado y reprobado los principios bsicos de lo que Trist y sus asociados estudiaron y analizaron en las minas britnicas. Hoy en da nuestros gurus ofrecen gran cantidad de consejos, de los cuales estn muy seguros, sobre que hacer y que no hacer para mejorar el rendimiento de una organizacin. Saben que funciona y que no funciona, o por lo menos eso es lo que dicen. La nica cosa que admiten no saber con exactitud es por que existen tan pocas organizaciones de alto rendimiento. Exactamente, qu es una organizacin de alto rendimiento? Qu diferencia a estas organizaciones de las tradicionales? Hemos construido una comparacin entre las organizaciones tradicionales y las de alto rendimiento basndonos en los escritos de nuestros gurus sobre este tema. Al leer la comparacin en el cuadro 4.1 paginas 154 a 159, fjese en el tema socio tcnico y en las aportaciones que nuestros gurus han aadido a la base que descubrieron Trist y sus compaeros en las minas de carbn. Observe cuan prescriptivos y especficos son nuestros gurus. Saben exactamente como debe ser una organizacin de alto rendimiento. Note tambin cuan diferente es la nueva organizacin de alto rendimiento de la organizacin tradicional que hemos conocido la mayora de nosotros. Pueden nuestros gurus justificar esta desviacin tan radical de la tradicin? Ellos creen que pueden y sacan a relucir gran cantidad de estadsticas y ancdotas para demostrarlo. ARGUMENTOS A FAVOR DE LAS ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, consultores de la firma McKinsey & Company, apoyan entusisticamente las organizaciones de alto rendimiento. Por ejemplo, escriben que una organizacin de alto rendimiento mejora constantemente su competencia en un extenso periodo de tiempo, que podra ser de diez aos o mas. Esta tambin mejora las expectativas de los constituyentes clave: CLIENTES, ACCIONISTAS, EMPLEADOS.
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ORGANIZACIONES TRADICIONALES Se pasan por alto nuevas ideas. El lema es "no arregles esto si no esta roto" La gente que se arriesga y fracasa es penalizada Hay pocas posibilidades de que la gente aprenda nuevas habilidades El aprendizaje casi no es recompensado
ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO Constantemente se buscan nuevas ideas y se ponen a prueba A la gente que se arriesga y fracasa se le anima a que lo intente de nuevo Hay infinidad de habilidades para que la gente aprenda nuevas habilidades El aprendizaje es altamente premiado y recompensado
Apoyo a la innovacin y aceptacin del riesgo
Importancia del aprendizaje
Diseo de cargos Los cargos estn diseados de manera que Los cargos estn diseados de manera que para desempearlos apenas se requieren requieren muchas habilidades muy costosas de habilidades aprender La gente trabaja aisladamente La gente trabaja en equipos en los que regularmente los miembros se intercambian los trabajos. Funcin de los directivos Los directivos dicen a los empleados como Los directivos exponen los resultados que se tienen que hacer las cosas y controlan que tienen que conseguir y ayudan a sus subalternos a lo hagan tal como les han explicado solucionar como realizar un trabajo Los directivos consideran que su trabajo es Los directivos consideran que su trabajo es el de el de controlar y dar ordenes ser facilitadores que ayuden a sus colaboradores a triunfar. No dan ordenes Estructura Organizacional Existen varios niveles de direccin Existen nicamente unos pocos niveles entre el empleado del nivel inferior y el directivo. La organizacin es muy horizontal La unidad organizacional bsica es el equipo de trabajo
La unidad organizacional bsica es el departamento funcional
Relaciones con los clientes Solo unos pocos de la organizacin hablan Todos en la organizacin estn constantemente directamente con los clientes para intentando determinar que quieren los clientes y averiguar que pueden hacer para mejorar como atender sus necesidades el servicio Los que trabajan en una fase de la operacin no consideran a los de las siguientes fases como sus clientes Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer Todos tienen un cliente externo o interno y constantemente se esfuerzan por satisfacer sus necesidades
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Flexibilidad La organizacin es lenta para responder a los cambios de su entorno La organizacin anticipa los cambios del entorno y se adapta rpidamente a las nuevas necesidades
La organizacin tiende a producir un La organizacin puede producir gran variedad de numero limitado de productos y servicios y productos y servicios fcilmente y adaptarlos con los introduce lentamente rapidez para satisfacer nuevas o diferentes necesidades de sus clientes Trabajo en equipo La gente solo se preocupa por ella misma. Normalmente no va mas alla de sus obligaciones cuando se trata de ayudar a los dems La gente se ayuda entre ella sin que ni siquiera se lo pidan, incluso aunque la tarea no forme parte de sus obligaciones.
TIPOS DE EQUIPOS E INTEGRACION ENTRE ELLOS: Los equipos son la base de las organizaciones de alto rendimiento. Como dicen nuestros gurus, por mucho que usted lo intente, no llegara nunca a un alto rendimiento sin ellos. As pues, una de las primeras cosas que tiene que hacer para realizar la transicin al alto rendimientos es decidir sobre el numero y los tipos de equipos que la nueva organizacin tendr. TIPOS DE EQUIPOS. Elegir el tipo de equipo adecuado no es tan simple como parece, porque nuestros gurus ofrecen una desconcertante coleccin de posibilidades:
Equipos de trabajo Equipos de direccin Equipos interfuncionales Equipos de proyectos. Equipos para solucionar Equipos de gua Problemas Equipos autodirigidos Equipos para mejorar Equipos semiautnomos El rendimiento y Equipos de integracin De perfeccionamiento Equipos de procesos
Cada gur tiene su propia terminologa. Sin embargo, independientemente de las denominaciones, existen nicamente tres tipos de equipos bsicos: los equipos de trabajo, los equipos para mejorar el rendimiento y los de integracin. Todas las organizaciones de alto rendimiento se han construido mezclando y compaginando estos tres tipos fundamentales. 1. Los equipos de trabajo. Los equipos de trabajo disean, manufacturan y entregan el producto, o proporcionan un servicio a un cliente interno o externo. Estos equipos estn compuestos por gente que esta en los primeros puestos de la mayora de las organizaciones, investigando, elaborando el producto, vendiendo, sirviendo a los Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer
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clientes y ejecutando la mayor parte de los trabajos que agregan valor directo a la organizacin. Estos equipos incluyen equipos de produccin manufacturera, equipos de desarrollo de nuevos productos, equipos de sugerencias, equipos de consultara, equipos de ventas y servicios, etc. En un entorno manufacturero, un equipo de trabajo consiste en un grupo de operadores que estn plurientrenados para realizar todas las tareas necesarias para producir un determinado producto. En una industria de servicios como los seguros, un equipo de trabajo se compone de procesadores de reclamaciones, personal de atencin al cliente y aseguradores asignados para manejar seguros de vida, enfermedad e incapacidad para una determinada rea geogrfica. 2. Los equipos de perfeccionamiento. Estos equipos son los que aconsejan los cambios en la organizacin, sus procesos, su tecnologa para mejorar la calidad, el costo o reducir los tiempos de entrega de productos y servicios. Los miembros del equipo de perfeccionamiento son normalmente extrados de uno o ms equipos de trabajo. A diferencia de los equipos de trabajo, los equipos de perfeccionamiento son a menudo temporales. Son creados para trabajar en un problema o proyecto especifico y luego se disuelven. Los equipos de proyectos, los grupos de auditoria, los equipos de calidad, los equipos para perfeccionar el proceso y otros grupos similares para resolver problemas son ejemplos de quipos de perfeccionamiento. 3. Los equipos de integracin. Estos equipos son los encargados de asegurar que el trabajo esta coordinado en toda la organizacin. Estos equipos conectan dos o ms equipos de trabajo interindependientes o de perfeccionamiento alrededor de un mismo centro, como puede ser u cliente particular, una lnea de producto, una tecnologa o un mercado geogrfico o rea de servicio. El equipo de integracin sirve de vinculo entre los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento. Estn normalmente compuestos por miembros de los equipos interdependientes que estn siendo conectados. Por ejemplo, los ingenieros de software de los equipos de investigacin pueden ser miembros del equipo de integracin formado por dos equipos de desarrollo de software. Los equipos de direccin representan una forma especial de los equipos de integracin, los cuales establecen la direccin estratgica, los objetivos y controlan el rendimiento del trabajo de los equipos de perfeccionamiento. Los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento pueden ser funcionales o interfuncionales, dependiendo del tipo de trabajo que tengan que realizar y de la coordinacin que necesiten para triunfar. Los equipos funcionales son muy parecidos a los departamentos o secciones de la organizacin tradicional, con gente agrupada segn su especialidad particular: garantizar la calidad, marketing, fabricacin, compras, ingeniera, etc. Los equipos interfuncionales agrupan gente segn el proyecto, con especialistas en diferentes disciplinas en el mismo equipos. Cmo decidir si un equipo debera ser funcional o interfuncional? Susan Albers Mohrman, Susan Cohen y Allan M. Morhman, Jr. Investigadores del Center for Effective Organizacitions, proponen responder a las siguientes preguntas clave: Cules son las series de actividades que tienen que ser conducidas e integradas para entregar valor al cliente? Si lo que usted necesita es un alto nivel de coordinacin
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entre los especialistas para que as el cliente pueda recibir servicios integrados, todos realizados bajo el mismo techo, entonces debera disear equipos interfuncionales. Cules son los aspectos y conflictos que normalmente retrasan el trabajo en la organizacin debido a la incapacidad de llegar a un acuerdo sobre como proceder, o debido a que las condiciones del cambio y el acuerdo se rompen? Cuando usted necesita deliberar constantemente para asegurar que las decisiones se tomen a tiempo, dicen nuestros gurus, necesita equipos interfuncionales. En donde, el trabajo realizado por diferentes individuos, requiere mayor cantidad de coordinacin tcnica para unirlo todo? Cuando usted tiene trabajo que requiere interdependencia compleja y reciproca o mucha coordinacin tcnica, dicen nuestros gurus, necesita equipos interfuncionales. Aunque la mayora de las organizaciones de alto rendimiento tienen tanto equipos funcionales como interfuncionales, estos ltimos son los ms dominantes en las organizaciones de verdadero alto rendimiento. Existen varias razones, segn explica Glenn M. Parker, autor del libro Cross-Functional Teams: Velocidad. Los equipos interfuncionales reducen el tiempo que se tarda en hacer las cosas, especialmente en el proceso de desarrollo del producto. Complejidad. Los equipos interfuncionales mejoran la capacidad de la organizacin para solventar problemas complejos (porque ellos renen gente con una amplia gama de habilidades y orientaciones). Centrarse en el cliente. Los equipos interfuncionales dirigen los recursos de la organizacin a satisfacer las necesidades de los clientes. Creatividad. Al reunir gente con gran variedad de experiencias y pasados, los equipos interfuncionales incrementan la capacidad creativa de la organizacin. Aprendizaje organizacional. Los miembros del equipo interfuncional son mas fcilmente capaces de desarrollar nuevas habilidades tcnicas y profesionales, de aprender mas sobre otras disciplinas y de aprender como trabajar con gente que tiene diferentes estilos de jugar en equipo y diferentes pasados culturales, que aquellos que no participan en equipos interfuncionales. Un nico punto de contacto. El equipo interfuncional da mayor eficacia al trabajo en equipo entre los equipos al identificar un lugar donde obtener informacin y tomar decisiones sobre un proyecto o cliente. A continuacin mostramos un ejemplo de cmo nuestros gurus reestructuraran una compaa tradicional en una de alta rendimiento. En este caso, la compaa es un contratista de alta tecnologa que disea sistemas de navegacin. Tradicionalmente, esta estaba organizada alrededor de departamentos funcionales o grupos de trabajo de disciplinas especificas: desarrollo del software se realizaba en dos departamentos separados, uno para cada sistema de navegacin que se estaba desarrollando. Los Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer
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departamentos de ingeniera elctrica e ingeniera mecnica proporcionaban servicios a ambos grupos de software. Un grupo de soporte tcnico ofreca soporte tcnico y control de calidad a toda la organizacin, y un grupo de integracin de sistemas era el responsable de la integracin tcnica de todos los sistemas que se estaban desarrollando. El organigrama organizacional de la compaa es como el que mostramos en el grafico 4.1 Organizacin tradicional Despus de ser rediseada como una organizacin de alto rendimientos , la compaa tenia un organigrama organizacional como el que mostramos en el grafico 4.2. los departamentos funcionales que estaban separados de ingeniera elctrica y mecnica fueron eliminados, y los dos grupos de desarrollo del software fueron convertidos en equipos de trabajo interfuncional formados por ingenieros mecnicos, elctricos y de software. El grupo de integracin de sistemas fue eliminado y reemplazado por un equipo de integracin de sistemas interfuncional compuesto por ingenieros elctricos, mecnicos y de software, provenientes de los dos equipos de trabajo. Organizacin de alto rendimiento Integracin entre los equipos. Observe que en la verdadera organizacin de alto rendimiento la jerarqua tradicional no existe. Los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento asumen la mayor parte de las responsabilidades que pertenecan a los directivos y supervisores tradicionales incluida la responsabilidad de la coordinacin tcnica y las decisiones referentes a los intercambios entre objetivos conflictivos y prioridades. Puestos que casi todos los equipos son interfuncionales, la mayora de las partes que estaran involucradas en una decisin estn representadas en el equipo. Consecuentemente, cada equipo puede manejar muchas de las interdependencias que estn dentro del alcance de la autoridad del equipo. Algunos aspectos, sin embargo, rebasaran al equipo y por ello necesitaran coordinacin tcnica y toma de decisiones externa al equipo. Nuestros gurus ofrecen varias maneras para conseguir esta integracin. 1. Coordinacin Individual: Si la coordinacin requerida es relativamente simple, un solo individuo puede bastar para realizar la coordinacin entre dos o ms equipos. Por ejemplo, un miembro del equipo de marketing puede ser nombrado responsable de asistir a las reuniones del equipo de diseo de productos, para intercambiar informacin de marketing y recoger informacin sobre el diseo que s esta desarrollando, que podra servir de ayuda a su departamento en la planificacin de los materiales de produccin.
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2. Equipo de integracin: Si la continua coordinacin entre dos o ms equipos es ms compleja, debera crearse un equipo formal de integracin. Por ejemplo, como hemos visto anteriormente, en el rediseo de los sistemas de navegacin de la compaa, un equipo de integracin interfuncional fue creado para realizar la coordinacin tcnica entre los dos equipos de trabajo de los dos sistemas de navegacin. 3. Equipo directo: Finalmente, el equipo directivo en una organizacin de alto rendimiento es el responsable de realizar la integracin a nivel de toda la compaa. Normalmente, este equipo se compone del director general de la organizacin y un grupo de lideres extrados de los equipos de trabajo funcional e interfuncional. Jon Katzenbach y Douglas Smith detallaron algunas de las funciones principales que tienen los lideres de los equipos en esta etapa de desarrollo del equipo. Se espera que los supervisores del equipo asuman las siguientes responsabilidades: Ayudar al equipo a crear sus propios propsitos, metas y enfoques: Los lideres del equipo tienen que ser miembros trabajadores del equipo, pero tambin tienen que ser miembros trabajadores delo equipo, pero tambin tienen que mantener la distancia y la perspectiva que les permitir ayudar al equipo a clarificar y comprometerse con una misin, objetivos y enfoques. Los lideres, en esta etapa, deben mantener un delicado equilibrio entre hacer de guas de los miembros del equipo y dar consejos ms directos. Crear compromiso y confianza: Una tarea clave del lder en esta etapa es fomentar el compromiso y la confianza de los individuos y del equipo en su conjunto, a base de repartir grandes cantidades de retroalimentacin positiva y refuerzo. Consolidar la mezcla y el nivel de las habilidades que hay en el equipo : Los lideres del equipo deben animar a los miembros del equipo a arriesgarse, a aprender, a crecer y a asumir nuevos papeles y tareas. Los lideres ms eficaces en esta etapa estn pendientes de adquirir y desarrollar habilidades tcnicas. Funcionales, para la resolucin de problemas, para tomar decisiones, interpersonales para el trabajo en equipo que el propio equipo necesitara para actuar y progresar hacia las etapas superiores de su desarrollo. Gestionar las relaciones externas y eliminar obstculos al desarrollo y a la actuacin del equipo: Los lideres del equipo son considerados, tanto por los que estn dentro del equipo como por los que estn fuera, como los principales responsables de dirigir las Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer
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relaciones del equipo con el resto de la organizacin. El lder es el responsable de interceder por el equipo siempre que sea necesario, de eliminar los obstculos a la actuacin del equipo y adquirir los recursos que el equipo necesita para funcionar eficazmente. Crear oportunidades para que los miembros del equipo sobresalgan. En vez de apropiarse las mejores oportunidades, tareas y reputacin para ellos mismos, los lideres de los equipos tienen que ayudar a los miembros del equipo a crecer y desarrollarse, permitindoles asumir responsabilidades adicionales y asegurndose de que son elogiados por sus logros. Hacer el trabajo real. Todos los del equipo, incluido el lder, deben realizar la misma cantidad de trabajo real. Los lideres del equipo mantienen una cierta distancia con el equipo debido a su posicin, pero no utilizan esa posicin para eludir el trabajo. Los lideres deben contribuir, igual que cualquier otro miembro, y no pueden delegar los trabajos aburridos. Segunda etapa: El equipo de la transicin: Cuando los miembros del equipo empiezan a asumir cada vez mas responsabilidades en la gestin diaria de las operaciones del equipo, el papel del lder cambia de supervisor a coordinador. Los miembros del equipo gradualmente van asumiendo determinadas tareas para buscar informacin, llegar a acuerdos entre ellos, resolver conflictos internos y tomar decisiones sin que intervenga el supervisor, e iniciar acciones para cambiar la poltica, los procedimientos y los mtodos en la realizacin de las actividades diarias. El lder dirige al grupo coordinando las habilidades individuales y las actividades. Sin embargo, gradualmente el lder va cambiando su funcin de coordinacin para dedicarse cada vez mas a adquirir los recursos que el equipo necesita y a dirigir las relaciones con los otros grupos. GRAFICO 4.4. El equipo de la transicin: el lder del equipo empieza a coordinar ms que supervisar a los equipos de trabajo; el lder ya no dirige las actividades diarias. Tercera etapa: El equipo experto (grafico 4.5) En esta etapa el lder del equipo (que ahora puede ser denominado coordinador) es separado de l, y ya no tiene control directo o incluso conocimiento de las actividades diarias del equipo. Los miembros del equipo se encargan de tomar decisiones, que su experiencia en etapas anteriores demuestra que son capaces de ello. El lder del equipo/coordinador acta ms como un director general, controlando a ms de un equipo. El o ella se encarga de recoger informacin sobre la productividad,
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la calidad, los costos, la satisfaccin de los clientes y otras variables importantes, y da al equipo la retroalimentacin sobre su desempeo. En esta etapa, el coordinador dedica cada vez ms tiempo y atencin a conseguir los recursos que el equipo le solicita y a hacer de mediador entre los equipos y los clientes externos. Los equipos autodirigen sus actividades diarias y puede que el coordinador no conozca los problemas con los que se encuentran los equipos o cmo responden a ellos. Los miembros del equipo toman sus propias decisiones por consenso y son totalmente responsables de las consecuencias que las medidas adoptadas puedan ocasionar en su desempeo. Transcurrido un tiempo, el lder del equipo, ahora coordinador, tendr simplemente (s la tiene) una pasajera relacin con los equipos. GRAFICO 4.5. El equipo experto: el lder del equipo (o coordinador) es separado del grupo y simplemente vigila las actividades del equipo. Cuata etapa: El equipo maduro (grfico 4.6) En esta ltima fase, el equipo es totalmente responsable de su propio trabajo y el papel del supervisor ha desaparecido. Los miembros del equipo son los nicos responsables de los asuntos administrativos, financieros y de personal; ellos son los que planifican su propio trabajo, asignan funciones y responsabilidades en el equipo y resuelven sus propios problemas tcnicos y de otra ndole con poca intervencin externa. El coordinador del equipo ahora se convierte un recurso para un grupo de equipos, pero son los equipos los que deciden cundo necesitan ayuda en temas sociales o tcnicos, y el nivel de asistencia que necesitan. Cuando se le pide ayuda al coordinador, ste puede prestar ayuda directamente o conseguirla a travs de recursos externos. GRAFICO 4.6. El equipo maduro: el lder del equipo ha desaparecido; el equipo es completamente responsable de su propio trabajo. A qu velocidad deben hacer los equipos esta transicin? Susan Mohrman y el equipo del Center for Effective Organizations dicen que la velocidad y la distancia a la que se mueven estos equipos a travs de estos equipos depende de una serie de factores, entre ellos: El grado de interdependencia entre los miembros del equipo: Si las tareas realizadas por varios miembros del equipo estn tan interrelacionadas que el trabajo de un miembro influye significativamente en el trabajo de los otros, entonces se necesitar un lder formal en el equipo quien estar al tato de los nuevos temas, organizar las reuniones y se asegurar que las personas adecuadas tomen las decisiones crticas. Cuando el nivel de interdependencia entre los miembros del equipo Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer
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es dbil o difuso, es mucho ms sencillo conseguir una coordinacin interna sin la intervencin de un lder formal. El tamao del equipo: Al aumentar el tamao de un equipo, el nmero de interacciones, las decisiones, los puntos de vista que dicen considerarse y la planificacin que hay que realizar se incrementan proporcionalmente. Tres personas pueden fcilmente coordinar sus actividades sin necesidad de ayuda. Esta coordinacin es mucho ms difcil argumentan Mohrman y sus asociados, cuando el equipo lo forman veinte personas. Los equipos grandes, por tanto, son los que probablemente continen necesitando gente que desempee funciones de liderazgo. La diversidad de los miembros a nivel funcional y disciplinal: Cuantas ms disciplinas haya en un equipo, mas puntos de vista habr. Los miembros de un equipo con funciones o disciplinas diversas enfocan los problemas de manera diferente, por tanto para conseguir la integracin entre estas personas de disciplina diferente puede ser necesaria la ayuda de traductores que tengan amplia experiencia como lideres. El grado de independencia del equipo: El grado de independencia de un equipo afecta a la complejidad del procesamiento de la informacin. Si el equipo tiene el recurso que necesita, la coordinacin y toma de decisiones son procesos internos del equipo. Si un equipo no es independiente la dificultad para procesar la informacin se incrementa considerablemente. Ocasionalmente, los equipos de integracin son suficientes para tratar estas relaciones nter equipos, pero normalmente tambin se necesita un lder formal para ejecutar las funciones ms complejas relacionadas con la gestin. l nmero de cambios: Cualquier circunstancia, incluyendo problemas tcnicos inesperados, cambios en las estrategias o en la distribucin de los recursos y sorpresas de la competencia, puede alterar la misin o estrategia del equipo. Cuanto ms significativa sea esta alteracin, ms agobiado se sentir el equipo por las decisiones que tiene que tomar. La habilidad del equipo para responder rapida y adecuadamente a estas situaciones puede ser realzada teniendo una persona que desempee un papel de liderazgo o directivo y que aporte al equipo la informacin clave. La experiencia tcnica y la habilidad: La habilidad de los miembros del equipo para asumir las responsabilidades de entrenar, formar y servir de mentores a los nuevos miembros del equipo y para sostener las nuevas normas tcnicas depende sobre todo de la experiencia y las habilidades de estos miembros. Los equipos con miembros menos expertos pueden necesitar a alguien que desempee un papel de lder y que haga de gua tcnica. Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer
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El tiempo debido del equipo: Si los miembros de un equipo nunca han hecho parte de un equipo autodirigido y el proyecto es de corta duracin no tiene sentido invertir recursos y tiempo para desarrollar plenamente al equipo. Por el contrario, el equipo puede seguir operando en la primera etapa, con un lder asignado que organize las reuniones planifique los horarios, asegure que el trabajo sea distribuido equitativamente y controle las relaciones con los otros equipos. Aptitudes nuevas que necesitarn los miembros de los equipos de alto rendimiento Si la gente debe asumir nuevas responsabilidades y desempear nuevas funciones en las organizaciones de alto rendimiento, es lgico pensar que necesitar aptitudes nuevas. Nuestros gurs dividen estas aptitudes en cuatro categoras: tcnicas, administrativas, interpersonales y para tomar decisiones y resolver problemas. Aptitudes tcnicas: Evidentemente los miembros de un equipo de alto rendimiento deben tener los conocimientos y la capacidad necesaria para realizar las tareas asignadas, por eso a la hora de seleccionar a las personas que formaran el equipo, debe prestarse mucha atencin a sus conocimientos conceptuales y prcticos. Mohrman y el equipo del Center for Effective Organizations (CEO) destacan que en un equipo de alto rendimiento, es tanto o ms importante la combinacin de varias aptitudes como los conocimientos profundos en reas tcnicas especficas. Argumentan que es ms fcil formar a los miembros de un tema especfico que pertenezca a una disciplina con la que estn familiarizados, que educarlos en una disciplina totalmente nueva. Como ejemplo, Mohrman y su equipo exponen que "un equipo farmacutico encargado de comercializar un nuevo medicamento, debera estar formado por mdicos, expertos en marketing e investigadores clnicos. Sera un error tener nicamente mdicos en el equipo, (y un) equipo de marketing de la lnea de producto no podra compensar la ausencia de un escritor tcnico para preparar los documentos necesarios para comercializar el producto". El tema de la formacin tcnica est relacionado con la cantidad de multiformacin que habr en el equipo. Mohrman dice que en el prototipo de equipo de trabajo de alto rendimiento de alto rendimiento, como aquellos que existen en manufactura, a los individuos se les entrena para ejecutar todos o casi todos los trabajos que debe de realizar el equipo. Sin embargo, una multiformacin tan extensa como sta puede no ser apropiada para todos los equipos, especialmente si stos estn formados por empleados expertos con verdaderas especialidades profesionales. "Ciertamente", escribe el equipo del CEO, "la compaa farmacutica no debera multiformar a sus expertos en marketing en medicina (y viceversa), por otra parte los mdicos pueden aprender algo del mundo del marketing yendo a visitar clientes. Los equipos necesitan que sus miembros tengan, como mnimo, suficiente entendimiento sobre las habilidades de sus compaeros de equipo para poder discutir e intercambiar asuntos, para poder evaluar las opiniones divergentes y llegar a una direccin comn. Estar
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familiarizado con las distintas disciplinas nos da la base para poder comunicarnos a travs del mundo de los pensamientos de las diferentes disciplinas". Aptitudes administrativas La mayora de los equipos de alto rendimiento deben asumir tareas que previamente realizaban directivos y supervisores, en la cual se relacionan una serie de responsabilidades que correspondan a los supervisores y que han sido asumidas por un equipo de trabajo de alto rendimiento de una compaa manufacturera. Para cumplir con estas obligaciones eficazmente, los miembros del equipo necesitarn, por lo menos, algn tipo de formacin en las siguientes tcnicas:
Dirigir reuniones eficazmente. Entrevistar a futuros miembros del equipo Evaluar el rendimiento de los colaboradores. Disciplinar a los miembros del equipo. Negociar los recursos. Revisar los informes financieros. Establecer horarios y programacin. Planificacin. Medir la actuacin y establecer objetivos. Atender y resolver las quejas. Controlar la diversificacin.
Aptitudes interpersonales: Las organizaciones de alto rendimiento renen gente de diferentes disciplinas que ha absorbido diferentes tipos de conocimiento, ven la informacin de maneras diferentes, tienen distintos puntos de vista sobre el mundo y pueden incluso utilizar lenguajes totalmente divergentes cuando discuten algn aspecto tcnico. Este tipo de diferencias son muchas veces la causa de incomprensin y el conflicto interpersonal. Puesto que la mayora de las personas que forman un equipo, a no ser que hayan trabajado anteriormente en una organizacin de alto rendimiento basada en el trabajo en equipo, llegan a l sin el requisito de la capacidad para solucionar problemas y de la comunicacin, muchos de los equipos necesitan una formacin en la habilidad interpersonal para evitar conflictos. Las dos aptitudes interpersonales ms importantes destacadas por todos nuestros gurs son la capacidad de comunicacin y la de solucionar conflictos. A los miembros del equipo se les ha de ensear a escuchar, a expresar sus propias ideas y sentimientos, a compartir sus conocimientos y a trabajar par encontrar soluciones mutuamente aceptables. Primer paso: dar prioridad a los problemas. Segundo paso: recoger datos. Tercer paso: analizar los datos. Cuarto paso: generar soluciones alternativas. Quinto paso: evaluar las soluciones y seleccionar la solucin que e va aplicar. Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer
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Sexto paso: planear y poner en prctica las soluciones. Sptimo paso: evaluar los resultados Formacin que necesitarn los equipos de alto rendimiento Cunto tiempo debera dedicar a su formacin? Mucho dicen nuestros gurs, por lo menos comparado con lo que ofrecen las organizaciones tradicionales. Edward E. Lawler, por ejemplo, recomienda dejar libre cada ao por lo menos el 5% del tiempo de sus empleados para dedicarlos a la formacin. Si no lo hace as, dice Lawler, usted demuestra no estar verdaderamente comprometido a satisfacer las necesidades de su equipo. LAS ETAPAS PREVISIBLES DEL DESARROLLO DEL EQUIPO Bien, hasta ahora usted sigue el consejo de nuestros gurs. Organiza el equipo cuidadosamente. Contesta a todas las preguntas formuladas por nuestros gurs y decide cuantos equipos necesitar y de qu tipos debern ser. Combina y armoniza perfectamente el trabajo, las reformas y los equipos integrantes para crear la configuracin ideal. Sigue paso a paso las responsabilidades nuevas de los equipos y los ensea para asegurarse que todos tienen aptitudes necesarias para triunfar. Hace todo lo que nuestros gurs quieren que haga, y cul es el resultado? Funciona todo ms o menos bien? No. de hecho, dicen nuestros gurs, las cosas antes de empezar a mejorar, empeoraran. Charles Manz y Henry Sims, por ejemplo, pronostican que en realidad el rendimiento de la mayora de los equipos disminuyen despus del inicio y no vuelve al nivel que se tenia antes de empezar hasta el cabo de un ao por lo menos. Los verdaderos beneficios se obtienen hasta el cabo de 18 meses. Apesar de toda su planificacin y de seguir el sabio consejo de nuestros gurs, el camino hacia el alto rendimiento va ser agitado. El mejor consejo que pueden darle nuestros gurs es prepararlo para el viaje. Cuente con que su equipo, dicen los gurs, pasar por cuatro etapas previsibles: formacin, inestabilidad, normalizacin y desempeo. Primera etapa de formacin: Espere un perodo de nerviosa agitacin cuando los equipos recin se forman. Los que han sido seleccionados para formar parte del equipo demostrarn una sensacin de orgullo de haber sido elegidos, pero tendrn un montn de dudas. "Qu se espera de m?Encajar bien?Qu se supone que tengo que hacer?Cules son las normas?". Esa etapa es un periodo de exploracin. Junto con la emocin de estar implicado en algo nuevo, la gente se siente insegura, ansiosa y confusa. Cada miembro del equipo est evaluando a los dems: midiendo sus habilidades y aptitudes. Peter R. Scholtes y sus compaeros en Joiner and Associates describen este perodo como aquel en el que los miembros del equipo son todos como nadadores indecisos, que sentados al borde de la piscina chapotean los pies. Puesto que nadie est absolutamente seguro de lo que va a suceder, el rendimiento es bajo. No espere que sus equipos logren grandes cosas en este perodo, advierten nuestros gurs.
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Para dirigir a los miembros de esta etapa, Scholtes y su equipo de Joiner recomiendan:
Ayudar a los miembros a conocerse entre ellos. Sealar al equipo una direccin y propsitos claros. Involucrar a los miembros en el desarrollo de los planes, en la clarificacin de la funciones y en el establecimiento de los mtodos para trabajar juntos. Proporcionar al equipo la informacin necesaria para empezar a trabajar.
Segunda etapa: inestabilidad En esta etapa, las cosas parecen que van de mal en peor. Los miembros del equipo son cada vez ms impacientes al ver que no hay ningn progreso y quieren ponerse seriamente a trabajar, pero no saben como obtener resultados positivos. Todos empiezan a tener la sensacin de que eso de trabajar en equipo es mucho mas difcil de lo que haban esperado. Los miembros no se sienten a gusto trabajando juntos. Todos estn frustrados y a menudo enojados con ellos mismos y con todo el resto del grupo. Es un perodo en el que se suelen echar las culpas, se est a la defensiva, hay confrontaciones, disparidades, tensin y hostilidad. Unos estn celosos de otros se forman subgrupos. Estallan, los enfrentamientos entre distintas tendencias que compiten por el prestigio. El equipo lucha por solucionar su misin, objetivos, papeles de los miembros del equipo y acuerdos sobre cmo trabajar juntos, la productividad contina derrotada. El equipo pasa por una etapa mas difcil. Para dirigir a su equipo en esa etapa Scholtes recomienda:
Resolver los temas del poder y la autoridad. Por ejemplo, no permitir que el poder de una persona aplaste las contribuciones de los dems. Desarrollar y poner en prctica los acuerdos sobre cmo y quin toma las decisiones. Adaptar el papel de liderazgo para lograr que el equipo se vuelva ms independiente. Animar a los miembros del equipo a sumir mas responsabilidades
Tercera etapa normalizacin: De repente, en esta etapa las cosas comienzan a mejorar. El equipo desarrolla un tipo de principios bsicos o "normas" que afectan al modo de trabajar juntos. Por fin la gente deja de intentar sobresalir y se da cuenta que todos estn juntos trabajando para conseguir un mismo objetivo. Gradualmente, la gente incluso les llega a gustar el equipo y a desarrollar una especie de apego a los dems. La gente poco a poco empieza a tener una sensacin de pertenencia. Empieza a sentir a nivel de NOSOTROS. La gente se siente orgullosa de algo y empieza a cooperar en lugar de competir. Se abre la comunicacin la confianza aumenta despus de la etapa de inestabilidad la vida en equipo comienza a ser mas tranquila. Para dirigir a su equipo en esta etapa, Scholtes y sus compaeros recomiendan:
Aprovechar plenamente las habilidades, conocimientos y experiencias de los miembros del equipo.
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Instituto Politcnico Nacional. Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura. Unidad Ticomn. Unidad de Aprendizaje: Trabajo en Equipo y Liderazgo. Nivel I. Animar y reconocer el respeto entre los miembros del equipo. Estimular a los miembros a que trabajen en colaboracin.
Cuarta etapa: desempeo Finalmente el progreso ocurre. El equipo gana confianza. La gente llega a comprender quin es el equipo y qu intenta conseguir. El equipo crea y comienza a utilizar procesos y procedimientos estructurados para comunicarse, resolver conflictos, distribuir recursos y relacionarse con los dems miembros de la organizacin la gente comparte constructivamente. El conflicto esta canalizado de manera constructiva y se llega a encontrar soluciones creativas a los problemas relacionados con el trabajo. Para dirigir el equipo en esta fase que desempea Scholtes y su equipo aconseja:
Actualizar los mtodos y procedimientos del equipo para fortalecer la cooperacin. Ayudar al equipo a comprender cmo conducir el cambio. Representar y defender al equipo ante otros grupos e individuos. Controlar los progresos y celebrar los logros.
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Temario y Apuntes de Liderazgo y Trab en Equipo

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2013-2

Temario de la Unidad de Aprendizaje:

Trabajo en Equipo y Liderazgo.

Mtro. Alberto R. Daz Ferrer Profesor

OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA.

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

2.3.4. La motivacin en grupos y equipos de trabajo. 2.3.5. Metas individuales y grupales.

Conclusiones y Evaluacin del parcial.

Desarrollando el trabajo en equipo.

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

Conclusiones y Evaluacin del parcial

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

Criterios de evaluacin 20% Participacin verbal y proactiva en clase

30% Exposicin del tema asignado en forma colaborativa (equipo)

Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

Caractersticas del trabajo en equipo:

III. FORMACIN DE EQUIPOS

Cohesin . Asignacin de roles y normas. Comunicacin. Definicin de objetivos. Interdependencia.

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

IV. ROL DEL LDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO

ASPECTOS DEL LIDERAZGO

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

VI. TCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Descripcin de las principales tcnicas.

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

d) Desventajas Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar. e) Recomendaciones

2- MESA REDONDA. a) Objetivos

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

Se aplica slo a equipos pequeos.

4- ESTUDIO DE CASOS. a) Objetivos

e) Recomendaciones Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

VII. LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

VIII. ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO

IX. REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

X. POR QU FALLAN LOS EQUIPOS?

Falta de soporte de las Gerencias

Liderazgo no efectivo de equipos

XI. SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

XII. EL MANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

XIII. EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

MOTIVACION DE EQUIPOS DE TRABAJO

1 Objetivo Los objetivo de la presente monografa son:

3 Definicin de Motivacin Enunciaremos diferentes definiciones encontradas:

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer

Elabor: Mtro. Alberto R. Daz Ferrer