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REDES y PERT / CPM Mtodo del camino crtico

RESUMEN El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la ruta cr!tica de un proyecto. Estas son las actividades "ue limitan la duracin del proyecto. En otras pala#ras, para lo$rar "ue el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta cr!tica de#en reali%arse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta cr!tica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. &as actividades "ue no est'n en la ruta cr!tica tienen una cierta cantidad de (ol$ura) esto es, pueden empe%arse m's tarde, y permitir "ue el proyecto como un todo se manten$a en pro$rama. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponi#le para retardos.

ND CE INTRODUCCION..............................................................................................................................................4 ANTECEDENTES..............................................................................................................................................4 DEFINICIN......................................................................................................................................................5 USOS....................................................................................................................................................................5 DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM..........................................................................................................5 METODOLOGA...............................................................................................................................................7 DEFINICIN DEL PROYECTO.....................................................................................................................8 LISTA DE ACTIVIDADES...............................................................................................................................8 MATRIZ DE SECUENCIAS............................................................................................................................9 MATRIZ DE TIEMPOS..................................................................................................................................10 RED DE ACTIVIDADES................................................................................................................................12 PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR LA RED MEDIDA.........................................................................14 COSTOS Y PENDIENTES..............................................................................................................................18 . DEL INGENIERO ELECTRICISTA........................................................................................................19 COMPRESIN DE LA RED..........................................................................................................................19 LIMITACIONES DE TIEMPO......................................................................................................................20 LIMITACIONES DE RECURSOS................................................................................................................20 LIMITACIONES ECONMICAS.................................................................................................................21 MATRIZ DE ELASTICIDAD........................................................................................................................2! PRO A ILIDADES DE RETRASO............................................................................................................."2 GRAFICAS PERT............................................................................................................................................"" E#ECUCIN Y CONTROL DEL PROYECTO..........................................................................................."5 APRO ACIN DEL PROYECTO................................................................................................................"5 RDENES DE TRA A#O.............................................................................................................................."5 GR$FICAS DE CONTROL............................................................................................................................"7 E#ECUCIN Y CONTROL DE LOS PROCESOS.....................................................................................44 2

PROCESO A.....................................................................................................................................................44 PROCESO .....................................................................................................................................................45 PROCESO C.....................................................................................................................................................45 PROCESO D.....................................................................................................................................................4! PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN......................................................................................................4! A SORCIN POR %OLGURA.....................................................................................................................4! A SORCIN POR COMPRESIN..............................................................................................................4! CUADRO DE EVALUACIN........................................................................................................................47 CONCLUSIONES............................................................................................................................................48 I LIOGRAFA..............................................................................................................................................49

NTR!DUCC !N &os proyectos en $ran escala por una sola ve% (an existido desde tiempos anti$uos) este (ec(o lo atesti$ua la construccin de las pir'mides de E$ipto y los acueductos de Roma. Pero slo desde (ace poco se (an anali%ado por parte de los investi$adores operacionales los pro#lemas $erenciales asociados con dic(os proyectos. El pro#lema de la administracin de proyectos sur$i con el proyecto de armamentos del Polaris, empe%ando *+,-. Con tantas componentes y su#componentes .untos producidos por diversos fa#ricantes, se necesita#a una nueva (erramienta para pro$ramar y controlar el proyecto. El PERT /evaluacin de pro$rama y t0cnica de revisin1 fue desarrollado por cient!ficos de la oficina 2aval de Proyectos Especiales. 3oo%, 4llen y 5amilton y la 6ivisin de 7istemas de 4rmamentos de la Corporacin &oc8(eed 4ircraft. &a t0cnica demostr tanta utilidad "ue (a $anado amplia aceptacin tanto en el $o#ierno como en el sector privado. Casi al mismo tiempo, la Compa!a 6uPont, .unto con la 6ivisin 92:;4C de la Remin$ton Rand, desarroll el m0todo de la ruta cr!tica /CPM1 para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas "u!micas de 6uPont. El CPM es id0ntico al PERT en concepto y metodolo$!a. &a diferencia principal entre ellos es simplemente el m0todo por medio del cual se reali%an estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determin!sticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son pro#a#il!sticos o estoc'sticos. El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la ruta cr!tica de un proyecto. Estas son las actividades "ue limitan la duracin del proyecto. En otras pala#ras, para lo$rar "ue el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta cr!tica de#en reali%arse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta cr!tica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. &as actividades "ue no est'n en la ruta cr!tica tienen una cierta cantidad de (ol$ura) esto es, pueden empe%arse m's tarde, y permitir "ue el proyecto como un todo se manten$a en pro$rama. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponi#le para retardos. El PERT/CPM tam#i0n considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muc(os proyectos, las limitaciones en mano de o#ra y e"uipos (acen "ue la pro$ramacin sea dif!cil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en "ue estas restricciones causar'n pro#lemas y de acuerdo a la flexi#ilidad permitida por los tiempos de (ol$ura de las actividades no cr!ticas, permite "ue el $erente manipule ciertas actividades para aliviar estos pro#lemas. <inalmente, el PERT/CPM proporciona una (erramienta para controlar y monitorear el pro$reso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en 0ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. &as actividades de la ruta cr!tica, permiten por consi$uiente, reci#ir la mayor parte de la atencin, de#ido a "ue la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. &as actividades no cr!ticas se manipularan y rempla%aran en respuesta a la disponi#ilidad de recursos. "ntecedentes. 6os son los or!$enes del m0todo del camino cr!tico= el m0todo PERT /Pro$ram Evaluation and Revie> Tec(ni"ue1 desarrollo por la 4rmada de los Estados 9nidos de 4m0rica, en *+,?, para controlar los tiempos de e.ecucin de las diversas actividades inte$rantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponi#les. <ue utili%ado ori$inalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utili%a en todo el pro$rama espacial.

El m0todo CPM /Cr!tical Pat( Met(od1, el se$undo ori$en del m0todo actual, fue desarrollado tam#i0n en *+,? en los Estados 9nidos de 4m0rica, por un centro de investi$acin de operaciones para la firma 6upont y Remin$ton Rand, #uscando el control y la optimi%acin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto. 4m#os m0todos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el m0todo del camino cr!tico actual, utili%ando el control de los tiempos de e.ecucin y los costos de operacin, para #uscar "ue el proyecto total sea e.ecutado en el menor tiempo y al menor costo posi#le. Definici#n. El m0todo del camino cr!tico es un proceso administrativo de planeacin, pro$ramacin, e.ecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto "ue de#e desarrollarse dentro de un tiempo cr!tico y al costo ptimo. Usos. El campo de accin de este m0todo es muy amplio, dada su $ran flexi#ilidad y adapta#ilidad a cual"uier proyecto $rande o pe"ueo. Para o#tener los me.ores resultados de#e aplicarse a los proyectos "ue posean las si$uientes caracter!sticas= a. #. c. @ue el proyecto sea nico, no repetitivo, en al$unas partes o en su totalidad. @ue se de#a e.ecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo m!nimo, sin variaciones, es decir, en tiempo cr!tico. @ue se desee el costo de operacin m's #a.o posi#le dentro de un tiempo disponi#le.

6entro del 'm#ito aplicacin, el m0todo se (a estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de #arcos, investi$acin de mercados, movimientos de coloni%acin, estudios econmicos re$ionales, auditor!as, planeacin de carreras universitarias, distri#ucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de f'#rica, planeacin de itinerarios para co#ran%as, planes de venta, censos de po#lacin, etc., etc. D $ERENC "S ENTRE PERT % CPM Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en "ue se reali%an los estimados de tiempo. E* PERT supone "ue el tiempo para reali%ar cada una de las actividades es una varia#le aleatoria descrita por una distri#ucin de pro#a#ilidad. E* CPM por otra parte, infiere "ue los tiempos de las actividades se conocen en forma determin!sticas y se pueden variar cam#iando el nivel de recursos utili%ados. &a distri#ucin de tiempo "ue supone el PERT para una actividad es una distri#ucin #eta. &a distri#ucin para cual"uier actividad se define por tres estimados= /*1 el estimado de tiempo m's pro#a#le, m) /A1 el estimado de tiempo m's optimista, a) y /B1 el estimado de tiempo m's pesimista, #. &a forma de la distri#ucin se muestra en la si$uiente <i$ura. E* tiempo m's pro#a#le es el tiempo re"uerido para completar la actividad #a.o condiciones normales. &os tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidum#re in(erente en la actividad, incluyendo desperfectos en el e"uipo, disponi#ilidad de mano de o#ra, retardo en los materiales y otros factores. 5

Con la distri#ucin definida, la media /esperada1 y la desviacin est'ndar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad C puede calcularse por medio de las frmulas de aproximacin. 6

a + 4m + b 6 b a (Z ) = 6 Te ( Z ) =
El tiempo esperado de finali%acin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades so#re la ruta cr!tica. 6e modo similar, suponiendo "ue las distri#uciones de los tiempos de las actividades son independientes /real!sticamente, una suposicin fuertemente cuestiona#le1, la varian%a del proyecto es la suma de las varian%as de las actividades en la ruta cr!tica. Estas propiedades se demostrar'n posteriormente. En CPM solamente se re"uiere un estimado de tiempo. Todos los c'lculos se (acen con la suposicin de "ue los tiempos de actividad se conocen. 4 medida "ue el proyecto avan%a, estos estimados se utili%an para controlar y monitorear el pro$reso. 7i ocurre al$n retardo en el proyecto, se (acen esfuer%os por lo$rar "ue el proyecto "uede de nuevo en pro$rama cam#iando la asi$nacin de recursos. Metodologa. El M0todo del Camino Critico consta de dos ciclos= &. Planeaci#n y Programaci#n. *.*.D 6efinicin del proyecto *.A.D &ista de 4ctividades *.B.D Matri% de 7ecuencias *.E.D Matri% de Tiempos *.,.D Red de 4ctividades *.F.D Costos y pendientes *.?.D Compresin de la red *.-.D &imitaciones de tiempo, de recursos y econmicos *.+.D Matri% de elasticidad *.*G.D Pro#a#ilidad de retraso '. E(ec)ci#n y Control. A.*.D A.A.D A.B.D A.E.D A.,.D 4pro#acin del proyecto Hrdenes de tra#a.o Ir'ficas de control Reportes y an'lisis de los avances Toma de decisiones y a.ustes

Definici#n del Proyecto En toda actividad a reali%ar se re"uieren conocimientos precisos y claros de lo "ue se va a e.ecutar, de su finalidad, via#ilidad, elementos disponi#les, capacidad financiera, etc. Esta etapa aun"ue esencial para la e.ecucin del proyecto no forma parte del m0todo. Es una etapa previa "ue se de#e desarrollar separadamente y para la cual tam#i0n puede utili%arse el M0todo del Camino Critico. Es una investi$acin de o#.etivos, m0todos y elementos via#les y disponi#les. *ista de "cti+idades Es la relacin de actividades f!sicas o mentales "ue forman procesos interrelacionados en un proyecto total. En $eneral esta informacin es o#tenida de las personas "ue intervendr'n en la e.ecucin del proyecto, de acuerdo con la asi$nacin de responsa#ilidades y nom#ramientos reali%ados en la 6efinicin del Proyecto. &as actividades pueden ser f!sicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios, inspecciones, di#u.os, etc. En t0rminos $enerales, se considera "cti+idad a la serie de operaciones reali%adas por una persona o $rupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determina#les de iniciacin y terminacin. Esta lista de actividades sirve de #ase a las personas responsa#les de cada proceso para "ue ela#oren sus presupuestos de e.ecucin. E(em,loa. Jefes de mantenimiento y produccin. *. Ela#oracin del proyecto parcial de ampliacin. A. Calculo del costo y preparacin de presupuestos. B. 4pro#acin del proyecto. E. 6esempa"ue de las ma"uinas nuevas. ,. Colocacin de las ma"uinas vie.as y nuevas. F. :nstalacin de las ma"uinas. ?. Prue#as $enerales. -. 4rran"ue $eneral. +. Revisin y limpie%a de ma"uinas vie.as. *G. Pintura de ma"uinas vie.as. **. Pintura y limpie%a del edificio. b. Ingeniero electricista. *A. Ela#oracin del proyecto el0ctrico. *B. Calculo de los costos y presupuestos. *E. 4pro#acin del proyecto. *,. :nstalacin de un transformador nuevo. *F. :nstalacin de nuevo alum#rado. *?. :nstalacin de interruptores y arrancadores. c. Ingeniero contratista. *-. Ela#oracin del proyecto de o#ra muerta. *+. C'lculo de los costos y presupuestos. AG. 4pro#acin del proyecto. A*. Cimentacin de las m'"uinas. AA. Pisos nuevos. AB. Colocacin de ventanas nuevas. Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliacin de una fabrica.

Matri. de Sec)encias Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades= a.D Por antecedentes #.D Por secuencias. Por antecedentes, se les pre$untar' a los responsa#les de los procesos cuales actividades de#en "uedar terminadas para e.ecutar cada una de las "ue aparecen en la lista. 6e#e tenerse especial cuidado "ue todas y cada una de las actividades ten$a por lo menos una antecedente excepto en el caso de ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente ser' cero/G1. Matriz de Antecedentes

En el se$undo procedimiento se pre$untara a los responsa#les de la e.ecucin, cuales actividades de#en (acerse al terminar cada una de las "ue aparecen en la lista. Para este efecto de#emos presentar la matri% de secuencias iniciando con la actividad cero/G1 "ue servira para indicar solamente el punto de partida de las dem's. &a informacin de#e tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto nin$una de ellas. En la columna de anotaciones el pro$ramador (ara todas las indicaciones "ue le ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentacin de la red. Estas anotaciones se (acen a discrecin, ya "ue esta matri% es solamente un papel de tra#a.o.

7i se (ace una matri% de antecedentes es necesario (acer despu0s una matri% de secuencias, pues es 0sta ltima la "ue se utili%a para di#u.ar la red. Esta matri% no es definitiva, por"ue $eneralmente se (acen a.ustes posteriores en relacin con la existencia y disponi#ilidades de materiales, mano de o#ra y otras limitaciones de e.ecucin. Matriz de Secuencias

Matri. de Tiem,os En el estudio de tiempos se re"uieren tres cantidades estimadas por los responsa#les de los procesos= El tiempo medio /M1, el tiempo ptimo /o1 y el tiempo p0simo /p1. El tiempo medio /M1 es el tiempo normal "ue se necesita para la e.ecucin de las actividades, #asado en la experiencia personal del informador. El tiempo ptimo /o1 es el "ue representa el tiempo m!nimo posi#le sin importar el costo o cuant!a de elementos materiales y (umanos "ue se re"uieran) es simplemente la posi#ilidad f!sica de reali%ar la actividad en el menor tiempo. El tiempo p0simo /p1 es un tiempo excepcionalmente $rande "ue pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. 6e#e contarse slo el tiempo en "ue se pon$a remedio al pro#lema presentado y no de#e contar el tiempo ocioso. 7e puede medir el tiempo en minutos, (oras, d!as, semanas, meses y aos, con la condicin de "ue se ten$a la misma medida para todo el proyecto. &os tiempos anteriores servir'n para promediarlos mediante la frmula PERT o#teniendo un tiempo resultante llamado est'ndar /t1 "ue reci#e la influencia del optimo y del p0simo a la ve%.

t=

o + 4M + p 6
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Esto es, tiempo est'ndar i$ual al tiempo optimo, m's cuatro veces el tiempo medio, m's el tiempo p0simo, y esta suma dividida entre seis/F1. Esta frmula est' calculada para darle al tiempo medio una proporcin mayor "ue los tiempos optimo y p0simo "ue influyen. Esta proporcin es de cuatro/E1 a seis/F1.

Matriz de Tiempos Tanto la matri% de secuencias como la matri% de tiempos se reunen en una sola llamada matri% de informacin, "ue sirve para construir la red medida.

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Matriz de informacin Red de "cti+idades 7e llama red la representacin $r'fica de las actividades "ue muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. 2o solamente se llama camino critico al m0todo sino tam#i0n a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto (asta su terminacin, "ue no tienen flexi#ilidad en su tiempo de e.ecucin, por lo "ue cual"uier retraso "ue sufriera al$una de las actividades de la serie provocar!a un retraso en todo el proyecto. 6esde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades "ue indica la duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flec(a "ue empie%a en un evento y termina en otro. 7e llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. 7e determina en un tiempo varia#le entre el m's temprano y el m's tard!o posi#le, de iniciacin o de terminacin. 4 los eventos se les conoce tam#i0n con los nom#res de nodos. Evento Evento ( 12

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad ser' el evento inicial de la actividad si$uiente. &as flec(as no son vectores, escalares ni representan medida al$una. 2o interesa la forma de las flec(as, ya "ue se di#u.ar'n de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden ser (ori%ontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, "ue#radas, etc.

En los casos en "ue (aya necesidad de indicar "ue una actividad tiene una interrelacin o continuacin con otra se di#u.ar' entre am#as una l!nea punteada, llamada liga, "ue tiene una duracin de cero.

&a li$a puede representar en al$unas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad si$uiente.

;arias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

(a Incorrecto! (b "orrecto.

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4l construir la red, de#e evitarse lo si$uiente= *. 6os actividades "ue parten de un mismo evento y lle$an a un mismo evento. Esto produce confusin de tiempo y de continuidad. 6e#e a#rirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una li$a. A. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad de#e empe%ar invaria#lemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad #ase o inicial se le divide en eventos #as'ndose en porcenta.es y se derivan de ellos las actividades secundadas.

(a Incorrecto# (b "orrecto. B. 6e.ar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos de#en relacionarse con el evento inicial o con el evento final.

(a Incorrecto# (b "orrecto

Procedimiento Para Tra.ar la Red Medida Para di#u.ar la red medida, se usa papel cuadriculado indic'ndose en la parte superior la escala con las unidades de tiempo esco$idas, en un intervalo ra%ona#le para la e.ecucin de todo el proyecto. Como en este momento no se conoce la duracin del mismo, ya "ue uno de los o#.etivos de la red es conocerlo, este intervalo slo es aproximado.

4 continuacin se inicia la red di#u.ando las actividades "ue parten del evento cero. Cada una de ellas de#e di#u.arse de tal manera "ue el evento j termine, de acuerdo con la duracin est'ndar,

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en el tiempo indicado en la escala superior. 4(ora mostraremos la iniciacin de las actividades *, A, B, y E con duracin de tres, dos, tres y cinco d!as respectivamente.

En el caso de la ampliacin de la f'#rica las actividades iniciales son las "ue se muestran en la fi$ura "ue si$ue, ya "ue las tres actividades "ue parten de cero tienen tres d!as de duracin cada una.

4 continuacin no de#e tomarse la numeracin pro$resiva de la matri% de secuencias para di#u.ar la red, sino las terminales de las actividades, de arri#a (acia a#a.o y de i%"uierda a derec(a, se$n vayan apareciendo los eventos j. En el caso anterior #uscamos las secuencias de la actividad *, despu0s de la *A y al ultimo de la *-. En su orden, #uscamos las secuencias de la A, de la *B y de la *+. 7i una actividad tiene cero de duracin se di#u.a verticalmente, ya sea ascendente o descendente, de tal manera "ue no ocupe tiempo dentro de la red.

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Ri$urosamente, una actividad no puede tener tiempo de duracin cero, ya "ue no existir!a) sin em#ar$o, al$unas actividades tienen tan escasa duracin "ue 0sta es desprecia#le y no es conveniente "ue se considere una unidad de tiempo. Por e.emplo, si la unidad con la "ue se tra#a.a de un d!a y la duracin de la actividad es de cinco o die% minutos, no (ay ra%n para "ue esta actividad ten$a asi$nado un d!a de tra#a.o. En el caso "ue se desarrolla, la apro#acin de los presupuestos se supone "ue tomar'n de media (ora a una (ora para su e.ecucin) pero como la unidad tomada en el proyecto es de un d!a, el tiempo de e.ecucin se considera cero. 6e acuerdo con las anotaciones de la matri% de secuencias las actividades B, *E y AG de#en ser simult'neas, por lo "ue necesitamos un evento comn para terminar las tres. Por necesidad de construccin, la actividad *E "uedar' solamente indicada con el nmero en forma paralela a la actividad B, "ue tam#i0n tiene duracin cero. Tam#i0n puede aparecer paralela a la actividad AG.

En este tipo de red no (ay necesidad de indicar las actividades con flec(as ! sino slo con l!neas, excepto las li$as "ue indicar'n la direccin de la continuidad. Para se$uir con el di#u.o de la red, se de#e recordar "ue al evento comn conver$en las actividades B, *E y AG y por lo tanto de#emos #uscar las secuencias a estas tres actividades, "ue partir'n l$icamente del mismo evento. Continuamos alar$ando las terminales *,,E,A* y +, en este orden precisamente, de acuerdo con el m0todo adoptado.

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4s! encontramos "ue despu0s de la actividad *, si$ue la *F con duracin de seis d!as) despu0s de la actividad E si$ue la , con duracin de seis d!as) despu0s de la actividad A* si$ue la AB con duracin de tres d!as y tam#i0n la , con duracin de seis d!as) y despu0s de la acti vidad + si$ue la *G con duracin de dos d!as.

Cuando una actividad es secuencia de dos o m's actividades anteriores, de#e colocarse en la red a continuacin de la actividad antecedente m's adelantada . Por ello es conveniente (acer la red con l'pi% para poder #orrar las actividades y cam#iarlas f'cilmente de lu$ar. 6e esta manera, (ay "ue modificar el dia$rama de la fi$ura anterior, ya "ue la actividad , es posterior a la E y a la A*) la "uitamos del lu$ar "ue termina en fec(a anterior y la colocamos despu0s de la A* "ue aparece en fec(a m's adelantada. 7in em#ar$o, para "ue no se pierda la secuencia de la E con la , se coloca una li$a entre las dos. 3uscamos la continuacin de las terminales de las actividades *F, ,, AB y *G, encontrando "ue son respectivamente la *? con dos d!as) la F con cuatro d!as) la AA con cuatro d!as y la ** con doce d!as.

&as actividades secuentes a la *?, F, AA y ** son respectivamente la F con cuatro d!as) la ? con seis d!as y nin$una para la **, por lo "ue en la red slo colocamos una li$a entre la termi D nacin de la *? y la iniciacin de la F para indicar continuidad y otra entre la terminacin de la AA y la iniciacin de la ? con el mismo o#.eto de continuidad. 4(ora colocamos la secuencia de la F solamente, pues ya (emos visto "ue la ** es final de proceso. &a secuencia de la actividad F es la 17

? con seis d!as y la secuencia de la actividad ? es la - con duracin de cero. 2o existiendo nin$una

otra actividad posterior a las terminales de la red, de#e considerarse "ue se (a terminado con el proyecto, por lo "ue la duracin del mismo es de AF d!as. En virtud de "ue no de#en de.arse eventos sueltos, se pone una li$a entre la terminal de la ** y el evento final del proyecto, "uedando toda la red de la si$uiente manera y en la "ue se aprecian las si$uientes particularidades= a1 &as actividades "ue tienen duracin cero se indican en forma vertical, #ien sea ascendente o descendente, como las correspondientes a las actividades B, AG y -. #1 &a actividad *E con duracin cero no aparece di#u.ada en la red por ra%ones de construccin y slo se indica .unto con la actividad AG "ue tiene las mismas caracter!sticas. c1 &as actividades "ue son secuentes a dos o m's actividades anteriores aparecen di#u.adas a continuacin de la antecedente "ue ten$a en su evento final la fec(a m's alta. Como la actividad , "ue es secuente de las actividades E y A*. &a E termina al d!a F y la A* termina el d!a *G. &a actividad ? es secuencia de las actividades F y AA y est' colocada enfrente de la "ue tiene la fec(a m's alta al terminar, o sea la actividad F. Esta misma actividad F es posterior a las actividades *? y , y est' colocada a continuacin de la , por la ra%n ya dada. d1 &as li$as "ue aparecen en la $r'fica si$nifican lo si$uiente= la actividad , es continuacin de la E) la F es continuacin de la *?) la ? contina de la AA y la ** aca#ar' al concluir el proyecto. e1 El camino critico es la serie de actividades "ue se inician en el evento i del proyecto y terminan en el evento . del mismo, sin sufrir interrupcin por lo "ue sealan el tamao o duracin del proyecto, y est' representado por las actividades *A, *B, A*, ,, F, ? y - tra%adas con l!nea do#le. &a red anterior se puede di#u.ar con colores para indicar diferentes responsa#ilidades= por e.emplo, la responsa#ilidad del in$eniero electricista se di#u.a en ro.o, la del in$eniero civil con verde y la del in$eniero de planta con a%ul.

Costos y Pendientes

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En este paso se solicitaran los costos de cada actividad reali%ada en tiempo est'ndar y en tiempo optimo. 4m#os costos de#en ser proporcionados por las personas responsa#les de la e.ecucin, en concordancia con los presupuestos ya suministrados por ellos. 6ic(os costos se de#en anotar en la matri% de informacin. "cti+idades ". Del ngeniero de Planta *. Proyecto A. Costo B. 4pro#acin E. 6esempa"ue ,. Colocacin F. :nstalacin ?. Prue#as -. 4rran"ue +. Revisin *G. Pintura de Ma"uinas **. Pintura de Edificio /. Del ngeniero Electricista *A. Proyecto *B. Costo *E. 4pro#acin *,. Transformador *F. 4lum#rado *?. :nterruptores C. Del ngeniero Contratista *-. Proyecto *+. Costo AG. 4pro#acin A*. Cimentacin AA. Pisos AB. ;entanas Normal FGG.GG *GG.GG DDDD AGG.GG FGG.GG *,EGG.GG F,*GG.GG DDDD A,*GG.GG +FG.GG B,*FG.GG *,,AAG.GG F,GGG.GG *GG.GG DDDD *-,FGG.GG -,+GG.GG E,*GG.GG B?,?GG.GG E,GGG.GG *GG.GG DDDD B,EGG.GG A,-GG.GG *,+GG.GG *A,AGG.GG F,,*AG.GG -G,GGG.GG &123&'4.44 *imite -GG.GG *GG.GG DDDD AGG.GG -GG.GG A,-GG.GG F,BGG.GG DDDD A,-GG.GG +FG.GG B,,AG.GG *-,A-G.GG F,,GG.GG *GG.GG DDDD *+,GGG.GG +,BGG.GG E,EGG.GG B+,BGG.GG E,FGG.GG *GG.GG DDDD B,-GG.GG B,AGG.GG A,AGG.GG *B,+GG.GG ?*,E-G.GG -G,GGG.GG &2&3154.44

Total de los Tres Pres),)estos Com,ra Ma0)inaria N)e+a Totales...............................

En el cuadro anterior vemos los presupuestos con el costo normal para las actividades reali%adas en tiempo est'ndar y el costo limite para las actividades e.ecutadas a tiempo optimo. &os totales de la columna de costo normal nos indican los costos directos del proyecto e.ecutado en tiempos est'ndares, sin em#ar$o los totales de costo limite no nos indican un costo real, ya "ue no ser' necesario "ue todas las actividades sean reali%adas en tiempo optimo, sino solo al$unas de ellas. Com,resi#n de la Red

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El comprimir una red nos ayudara a determinar "ue actividades ser'n las "ue se optimi%aran en tiempo. *imitaciones de Tiem,o 7e de#e determinar el tiempo normal de e.ecucin de la red y si no puede reali%arse en el intervalo disponi#le, se de#er' comprimir la red al tiempo necesario, calculando el costo incrementado. El tiempo optimo de e.ecucin indicara si puede (acerse o no el proyecto dentro del pla%o sealado. *imitaciones de Rec)rsos Es posi#le en cual"uier proyecto se suscite el caso de tener recursos (umanos o materiales limitados, por lo "ue dos actividades de#en reali%arse durante el mismo lapso con personal diferente o ma"uinaria diferente, no se pueda e.ecutar y de esta manera no (a#r!a mas "ue esperar "ue se termine una actividad para empe%ar la si$uiente. En el si$uiente proyecto nos aparecen las si$uientes limitaciones=

a. &as actividades ** y *A de#en reali%arse con la misma ma"uina, por lo "ue se (ace necesario terminar una para poder empe%ar la otra. #. &as actividades A y E de#en llevarse a efecto con el mismo personal. c. &as actividades - y + de#en ser emprendidas tam#i0n con la misma ma"uina. Para la solucin de este pro#lema de#e (acerse primero una red medida sin limitaciones, lue$o se estudiara so#re esa misma red, "ue actividades de las limitadas de#en reali%arse primero y cuales despu0s. 9na ve% "ue se tome la decisin, se (ace el a.uste en la matri% de secuencias y se di#u.a la red correspondiente con esos a.ustes.

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4"u! podemos o#servar "ue por conveniencia es me.or (acer la actividad ** antes "ue la *A) la actividad E antes "ue la A y la actividad + antes "ue la -) por ende adicionamos las secuencias correspondientes a las actividades **, A y - en la matri% de informacin=

Con estos a.ustes ya se podr!a di#u.ar la red "ue contendr!a las limitaciones de recursos, pudi0ndose (acer los estudios de optimi%acin en el tiempo y en los costos) esto lo mostraremos en los di#u.os si$uientes despu0s de (a#lar so#re las limitaciones econmicas. *imitaciones Econ#micas 7e determinara el costo optimo para conocer si se puede (acer el proyecto con los recursos econmicos disponi#les. 7i (ay la posi#ilidad de reali%arlo, se #uscara el tiempo total m's favora#le para las necesidades y o#.etivos del proyecto) en caso contrario pues simplemente el proyecto de#er' esperar (asta tener los recursos econmicos m!nimos para poder reali%arlo.

21

$ed con limitaciones de recursos a tiempo normal.

$ed con limitaciones de recursos a costo optimo.

22

23

24

$ed con limitaciones de recursos a tiempo optimo.

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Matri. de Elasticidad Para poder tomar decisiones efectivas y r'pidas durante la e.ecucin del proyecto es necesario tener a la mano los datos de las pro#a#ilidades de retraso o adelanto de tra#a.o de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas. Examinemos primero el procedimiento para calcular las (ol$uras "ue nos proporciona la posi#ilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros tra#a.os. 7e llama %olgura a la li#ertad "ue tiene una actividad para alar$ar su tiempo de e.ecucin sin per.udicar otras actividades o el proyecto total. 7e distin$uen tres clases de (ol$uras= a1 &olgura total# no afecta la terminacin del proyecto) #1 &olgura libre# no modifica la terminacin del proceso) y c1 &olgura independiente# no afecta la terminacin de actividades anteriores ni la iniciacin de actividades posteriores. &a (ol$ura total es de importancia para el director del proyecto, "uien tiene la responsa#ilidad de terminarlo a tiempo) la (ol$ura li#re le interesa al .efe de e.ecucin de un proceso con motivo de su responsa#ilidad so#re el mismo) y la (ol$ura independiente es una informacin "ue le es de utilidad a la persona "ue coordinar' los tra#a.os del proyecto. Para calcular las (ol$uras se procede a medir la red apro#ada en el sentido de avance, como primera lectura y despu0s en sentido contrario como ltima lectura. &a primera lectura se indicar' en cada evento dentro de un c!rculo y la ltima lectura se indicar' tam#i0n en cada evento dentro de un cuadrado. 7e comien%a con el tiempo cero "ue se indica so#re el evento inicial y se va a$re$ando la duracin est'ndar de cada actividad, acumul'ndose en cada evento. Cuando dos o m's actividades conver$en en un evento se tomar' la duracin mayor para (acer la indicacin del evento. Por e.emplo, en las actividades E y A con duracin de dos y seis d!as respectivamente, se anotar' la duracin mayor de seis, "ue sumada al tiempo cuatro anterior dar' un tiempo de die% en el evento referido. 2tese estas mismas indicaciones en los eventos "ue se encuentran en los d!as *,, *+ y A*.

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Cuando se tiene una li$a "ue indica terminacin de proceso, se correr' (acia el evento inicial la misma cantidad acumulada en el evento final. Cuando la li$a no indica terminacin de proceso, sino nicamente continuidad entre dos procesos, las cantidades acumuladas no de#en modificarse aun"ue la li$a ten$a fec(as diferentes de iniciacin y terminacin.

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&ue$o se inicia la ultima lectura en el evento final, anot'ndose la misma cantidad de A* dentro de un cuadrado) despu0s se va restando la duracin de cada actividad e indicando la diferencia en el evento si$uiente. Cuando dos o m's actividades conver$en en un evento, de#e anotarse en este la lectura menor de ellas. En los eventos iniciales de las li$as de fin de proceso de#e aparecer la misma cantidad anotada en el evento final, pero en las li$as de continuidad se pondr' la cantidad menor de las actividades "ue conver$en. 'i (i a t En la fi$ura se puede apreciar "ue en cada actividad de la red se encuentran cuatro lecturas) la primera y la ultima del evento i y la primera y la ultima del evento j. 6onde= Pi 7i$nifica lo m's temprano en "ue puede iniciarse la actividad. 9i 7i$nifica lo m's tarde en "ue puede iniciarse. P. 7i$nifica lo mas temprano en "ue puede terminarse. 9. 7i$nifica lo m's tarde en "ue puede terminarse. &a diferencia entre la fec(a m's temprana de iniciacin y m's tard!a de terminacin produce el intervalo de tiempo disponi#le de mayor duracin y esta en funcin del conteo del proyecto. 'j (j

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(j ) 'i * Inter+alo del 'royecto 4l restar la duracin t de este intervalo produce la (ol$ura total= &T * (j ) 'i , T &a diferencia entre la fec(a m's temprana de iniciacin y la m's temprana de terminacin indica el intervalo disponi#le en funcin del proceso,

'j ) 'i * Inter+alo del 'roceso J al restar la duracin t de este intervalo "ueda la (ol$ura li#re= &- * 'j ) 'i ) t &a diferencia entre la fec(a m's tard!a de iniciacin y la m's temprana de terminacin indica el intervalo de tiempo m's reducido posi#le y esta en funcin de las actividades anteriores y posteriores,

'j ) (i * Inter+alo de Acti+idad y al restar el tiempo t de este intervalo se o#tiene la (ol$ura independiente= &I * 'j ) (i , t &as lecturas de los eventos y los resultados de la aplicacin de las frmulas de las (ol$uras se pasan a la matri% de informacin.

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30

En la columna F se cam#i el tiempo est'ndar t por el tiempo e de e.ecucin pro$ramado. El porcenta.e de expansin /columna *,1 se calcula dividiendo el nmero de d!as de (ol$ura total entre el tiempo est'ndar de cada actividad.

%( E ) =

HT t

&a clase de actividad /columna *F1 se $rada tomando el porcenta.e anterior de menor a mayor, siendo las de porcenta.e cero de clase cr!tica las "ue re"uieren la mayor atencin y control. &os d!as "ue pueden comprimirse las actividades /columna *+1 se o#tienen restando el tiempo ptimo del tiempo est'ndar. El porcenta.e de compresin /columna AG1 es i$ual a los d!as comprimidos divididos entre el tiempo est'ndar de cada actividad.

%(C ) =

t o t

&a desviacin est'ndar /columna A*1 "ue representa la pro#a#ilidad de retraso o adelanto en promedio, es i$ual al tiempo p0simo menos el tiempo ptimo dividido entre F.

p o 6

31

Por definicin representa el F-K de se$uridad. 7i se desea una se$uridad mayor en el resultado, de +,K se tomar' el e"uivalente a dos desviaciones est'ndar y si se desea una se$uridad del ++K en el tiempo de duracin de la actividad se tomar'n tres desviaciones est'ndar. 6e esta manera, podemos o#servar "ue la actividad , tiene un tiempo est'ndar de seis d!as y una desviacin est'ndar de un d!a. Esto si$nifica "ue se podr' e.ecutar entre cinco y siete d!as con el F-K de se$uridad) entre cuatro y oc(o d!as con el +,K de se$uridad) y entre tres y nueve d!as con el ++K de se$uridad. Mientras mayor sea el intervalo "ue se mencione para la e.ecucin, mayor ser' la se$uridad de acertar. &a desviacin est'ndar del proyecto es i$ual a la suma de las desviaciones est'ndar del camino cr!tico=

(Pr y ) = (CC )

Esta desviacin ser' la pro#a#ilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto es la misma pro#a#ilidad de adelanto del mismo. 7i existen varios caminos cr!ticos dentro del proyecto se tomar' la desviacin mayor de ellos como desviacin est'ndar del proyecto. En el caso anterior el camino cr!tico est' dado por=

Esto si$nifica "ue el proyecto se va a e.ecutar entre

21 + 4.17 = 25.17 25
o sea entre A* y A, d!as, con el F-K de se$uridad. 2o (ay pro#a#ilidad de adelanto en este proyecto en virtud de "ue ya se encuentra comprimido su tiempo de e.ecucin. &a desviacin est'ndar puede sefialarse como tolerancia en el desarrollo del proyecto. Pro6a6ilidades de Retraso

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Para determinar la pro#a#ilidad de "ue se retrase una actividad o todo el proyecto, se calcula la cantidad "ue corresponde de desviacin est'ndar a los d!as de retraso "ue se desee y se ela#ora la si$uiente ta#la=

7raficas PERT &a $r'fica PERT es una $r'fica ori$inal de redes no medidas "ue contiene los datos de las actividades representadas por flec(as "ue parten de un evento i y terminan en un evento j. En la parte superior de la flec(a se indica el nmero de identificacin, $eneralmente los nmeros de los eventos (i-j . En la parte inferior aparece dentro de un rect'n$ulo la duracin est'ndar 8t9 de la actividad. En la mitad superior del evento se anota el nmero pro$resivo, en el cuarto inferior i%"uierdo la ltima lectura del proyecto y en el cuarto inferior derec(o la primera lectura del proyecto.

Esta $r'fica tiene como venta.a la de informar las fec(as m's tempranas y m's tard!as de iniciacin y terminacin de cada actividad, sin tener "ue recurrir a la matri% de (ol$uras.

33

;eamos cmo se presenta la ampliacin de la f'#rica por medio de una $r'fica PERT.

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E:ECUC ;N % C!NTR!* DE* PR!%ECT! ",ro6aci#n del ,royecto Cuando las personas "ue intervienen en la e.ecucin del proyecto est'n plenamente satisfec(as con los tiempos, secuencias, costos y distri#ucin de los recursos (umanos y materiales, de#e apro#arse el mismo. En este momento de#e "uedar terminado el pro$rama de tra#a.o con lo si$uiente= a1 #1 c1 d1 e1 f1 $1 (1 i1 .1 &a lista de actividades El presupuesto $eneral &as especificaciones de actividad El sealamiento de puestos y responsa#ilidades y or$ani%acin de mando &a red de actividades &as condiciones limitantes de tra#a.o &os procedimientos de tra#a.o El e"uipo necesario &os planos y es"uema de itinerario y de (orario &as matrices de informacin

;rdenes de tra6a(o &as rdenes de tra#a.o se ela#oran con #ase a las especificaciones de actividad, condiciones limitantes, procedimientos de tra#a.o, e"uipo necesario y es"uemas de proceso, itinerario y (orario, as! como ayuda de las matrices de informacin. En ellas de#en darse las indicaciones precisas para "ue la actividad se realice por la persona o $rupo de personas responsa#les, de acuerdo con los planos $enerales, en el tiempo, en la cantidad y de la calidad deseada.

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36

7r<ficas de control En el control del proyecto es necesario determinar con precisin tanto el avance de cada una de las actividades como el "ue corresponde al proyecto total. 9na forma efectiva de control es el uso de $r'ficas "ue permiten vi$ilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se utili%ar'n dos clases de $r'ficas= a1 &a $r'fica de avance #1 &a $r'fica de rendimiento &a $r'fica de avance contiene, adem's de la red, una fran.a en la parte inferior "ue muestra el porcenta.e de avance lo$rado en cada unidad de tiempo. &as ordenadas "ue se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la pro$ramacin para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto. Para calcular el porcenta.e pro$ramado de avance, procedemos as!= a1 7e divide el porcenta.e total de avance /*.GG1 entre el nmero de d!asDactividad "ue tiene el proyecto. Este nmero es la suma de la columna e de la matri% de informacin /FF1.

< /6Da1 L

1.00 L G.G*,* 66
37

2aturalmente, si la unidad de tiempo no representa d!as sino (oras, la unidad de avance ser' 5Da /(orasDactividad1. #1 7e cuentan las unidades de avance /6Da1 "ue aparecen en la red en cada d!a pro$ramado. En cada uno de los cuatro primeros d!as encontramos B actividades) en el "uinto y sexto (ay E actividades) del s0ptimo al d0cimo encontramos B actividades, etc. c1 7e acumulan las unidades de avance en cada d!a transcurrido. d1 &as unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance calculado en el inciso a. 6e esta manera y para nuestro e.emplo #ase, se tienen los si$uientes resultados=

&as cantidades "ue aparecen en las columna E de esta ta#la se anotan en la parte inferior de la red de avance. Es suficiente indicar dos decimales. 7i se desea mayor precisin en el di#u.o y el tamao de la $r'fica lo permite, pueden (acerse divisiones en los tramos diarios para mostrar el avance de uno en uno por ciento.

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2tese "ue las escalas son diferentes en los tramos "ue contienen cantidades desi$uales de /6D a1. Con lo anterior "ueda lista la $r'fica de avance para reci#ir la informacin. Preparemos a(ora la $r'fica de rendimiento "ue nos va a servir para o#servar el ritmo o velocidad de tra#a.o al mismo tiempo "ue las metas parciales "ue se van lo$rando con el transcurso del tiempo. En la ordenada presentamos una escala con porcenta.es y en la a#scisa los d!as de duracin del proyecto m's la tolerancia calculada. En esta $r'fica se seala la meta final "ue se encuentra so#re el ren$ln del *GGK de eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto.

4(ora ya podemos calcular el avance lo$rado diariamente en el proyecto y presentarlo en las $r'ficas anteriores. El avance del proyecto es la suma de los avances lo$rados por cada una de las actividades componentes. En la si$uiente ta#la aparecen los informes diarios de avance real en cada actividad.

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Esta informacin se procesa en el cuadro de avance del proyecto "ue se muestra a continuacin=

&as columnas de este cuadro se llenan como si$ue= 4. En el momento de reci#ir la informacin de avance real= *. 7e anota el d!a de la informacin

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A. 7e expresan los nmeros de las actividades informadas. 7e anotar' en primer lu$ar una T para indicar las actividades terminadas con anterioridad ?. 7e anotan los porcenta.es, en tanto por uno, del tra#a.o reali%ado (asta el d!a de la informacin, para cada una de las actividades pro$ramadas en el d!a indicado. *G. 7e anota el total acumulado de las actividades terminadas con anterioridad. 3. 6espu0s de (acer la anotacin anterior, se calculan las si$uientes columnas= B. :ndicar los d!as pro$ramados de e.ecucin para cada actividad informada de acuerdo con la columna e de la matri% de informacin. En el e.emplo #ase, la matri% se encuentra en la ta#la anterior. E. 7e determinan los rec!procos de los tiempos anteriores para indicar el volumen de tra#a.o o car$a "ue corresponde a cada d!a. Por e.emplo, si una actividad de#e (acerse en B d!as, a cada d!a le corresponde */B de tra#a.o, o sea en decimales G.BB. El rec!proco se o#tiene dividiendo la unidad entre el nmero de d!as pro$ramados y expresando este resultado en decimales. ,. 7e sealan los d!as transcurridos en cada actividad de acuerdo con el pro$rama, y no con los d!as transcurridos en el avance. ;erificar "ue estas cantidades no sean mayores "ue las indicadas en la columna B de la ta#la, puesto "ue no es posi#le pro$ramar m's del *GGK de tra#a.o de una actividad. F. 7e multiplican los valores de las columnas E y , para o#tener el porcenta.e de tra#a.o "ue de#e cumplirse conforme al pro$rama, para cada actividad, al d!a de la informacin. Esto corresponde a la car$a diaria de tra#a.o por los d!as transcurridos en la actividad informada. -. 7e calcula el factor de avance total por actividad /fa1 multiplicando el factor de la unidad de avance /6Da1 por el nmero de d!as pro$ramados en la columna B de este cuadro. En nuestro e.emplo, (ay "ue recordar "ue 6Da L *.GG/FF L G.G*,*. Esta columna indica el avance del proyecto con el tra#a.o reali%ado en su totalidad de la actividad indicada. +. 7e a.usta el porcenta.e anterior de avance en el proyecto con el porcenta.e real de la actividad. Para esto se multiplica el porcenta.e de actividad de la columna ? por el porcenta.e de la columna -. **. Como el avance del proyecto es la suma de los avances parciales lo$rados por las actividades, se suman las cantidades "ue aparecen en la columna + correspondientes a las actividades en operacin y el total acumulado en la columna *G por las actividades ya terminadas. Esta suma representa el avance real del proyecto al d!a de la informacin. *A. 4(ora se consulta la escala de avance pro$ramado en la $r'fica de avance para conocer el porcenta.e "ue corresponde al d!a de la informacin. 9na ve% encontrado, se indicar' en esta columna. Este dato tam#i0n puede locali%arse en la columna E de la ta#la. *B. El porcenta.e de rendimiento, productividad, velocidad o eficiencia del proyecto es i$ual a la cantidad de avance lo$rado. 6ividida entre el porcenta.e de avance pro$ramado. En esta columna se anota el resultado de dividir las cantidades "ue aparecen en la columna ** entre las cantidades de la columna *A. En la $r'fica de avance se (acen las anotaciones si$uientes= a1 El d!a pro$ramado, de acuerdo con la columna *. Rellenar o pintar con color el rect'n$ulo correspondiente a este d!a. #1 El avance de las tres actividades en operacin, conforme a lo indicado en la columna ?. Para la actividad * el tra#a.o pro$ramado es de G.BB se$n la columna F, por lo "ue la coordenada marca esta cantidad. Como el tra#a.o lo$rado es el mismo pro$ramado, el avance lle$a (asta la misma coordenada. 6e no (a#er sido as!, la anotacin se (a#r!a (ec(o (asta la parte proporcional. c1 El avance del proyecto de acuerdo con la columna **. 6e#e rellenarse con color la fran.a inferior para (acer esta anotacin. d1 9nir el porcenta.e pro$ramado y el lo$rado en la %ona de desviaciones. 7i no (ay 'n$ulo si$nifica "ue se tra#a.a de acuerdo con lo pro$ramado) en caso contrario puede indicar retraso o adelanto. &a medida del 'n$ulo no $uarda relacin con el porcenta.e de retraso o adelanto en 41

virtud de "ue la escala de avance es irre$ular. 7olamente es una llamada visual de atencin al incumplimiento del pro$rama. 2tese "ue la coordenada "ue corresponde a los d!as pro$ramados tiene valores diferentes para las actividades y para el proyecto. 4n m's, puede presentar valores diferentes para cada actividad. &os valores "ue toma para cada actividad de#en consultarse en el cuadro de avance del proyecto y los valores del proyecto de#en o#servarse en la columna *A de dic(o cuadro. 4 continuacin vamos a proceder a (acer la anotacin en la $r'fica de rendimiento= a1 anotar en la fran.a inferior el d!a transcurrido, conforme a la columna * del cuadro de avance del proyecto. #1 4notar el porcenta.e de eficiencia de acuerdo con la columna *B. 7i (ay deficiencia aparecer' una %ona "ue de#e colorearse de#a.o del nivel del *GGK. c1 :ndicar el porcenta.e de avance, conforme a la cantidad "ue aparece en la columna ** del cuadro. 6e#e colorearse la %ona de avance. El avance del proyecto sufri un retraso de G.AEAF D G.A*,, L G.GA?* /A.?*K1 #a.ando su eficiencia o rendimiento a -+K del pro$rama, de#ido a "ue al$unas de las actividades se demoraron. &a actividad E no se inici de#ido a "ue la ma"uinaria no lle$ al almac0n. &a actividad + corresponde al proceso cr!tico. Tiene el m'ximo de control de avance y se reali% conforme al pro$rama. &a actividad *, tiene retraso) de#!a avan%ar ) de#!a avan%ar el BGK y slo alcan% el *GK. &a actividad A* tam#i0n se retras aun"ue muy poco, "ui%' solamente es un error de apreciacin del supervisor. 6e todas maneras se re$istra el retraso. El proyecto sufri un retraso mayor como consecuencia de no (a#erse iniciado an la actividad E. 4(ora el retraso es de G.BGBA D G.AE-- L G.,EE /,.EEK1 con una eficiencia del -BK. &a actividad + se reali%a conforme al pro$rama. &a actividad *, con fuerte retraso y la A* con un retraso pe"ueo. 7e redu.o el retraso del proyecto, $racias a la iniciacin de la actividad E. 4(ora tenemos G.BE-? D G.BAEF L G.GAE* /A.E*K1 de retraso con el +BK de eficiencia. &a actividad cr!tica + si$ue conforme al pro$rama. &as actividades *, y A* aceleraron el ritmo de tra#a.o. &a A* lo$r alcan%ar la cuota pro$ramada. 2uevamente, aun"ue pe"uea, se lo$r una reduccin en el retraso del proyecto. &as actividades E y *, se terminaron. &as actividades + y A* se e.ecutaron a tiempo. &a actividad *F no se puedo indicar por el retraso de la *,. El proyecto se encuentra casi a tiempo, pues su eficiencia alcan%a el ++K. 7e terminaron las actividades + y A* y la *F tiene retraso. &a actividad A*, en cam#io, se termin, pero adelant'ndose al pro$rama. Esto permite iniciar las actividades , y AB, "ue son secuentes a las actividades E y A*, ya terminadas. El proyecto tiene un retraso pe"ueo= G.E-,A D G.E?B* L G.G*A* /*.A*K1 con el +?K de eficiencia. &a actividad , se inici con un d!a de adelanto. En cam#io la AB no se pudo iniciar en forma adelantada, as! "ue la iniciacin ser' normal. &a actividad *G, "ue es cr!tica, se reali% normalmente. &a actividad *F contina con fuerte retraso de#ido a la falta de materiales. 7e mantuvo el ritmo de tra#a.o del proyecto en +?K de eficiencia. &a actividad *G se termin a tiempo. &a actividad , se e.ecuta normalmente con un d!a de adelanto al pro$rama. &a actividad *F si$ue con retraso. &a actividad AB a tiempo.

42

El proyecto se presenta el mismo retraso pe"ueo. &as actividades , y ** se e.ecutan a tiempo. &as actividades *F y AB con retraso. 4celer li$eramente con un punto el proyecto. &a misma situacin en $eneral, "ue en el d!a anterior. El proyecto si$ue con el mismo pe"ueo retraso. El proceso 4 "ued terminado en su totalidad. &a actividad AA es la nica retrasada. El mismo comentario "ue en el d!a anterior. El proceso 3 "ued totalmente terminado. El proyecto a tiempo. El proyecto a tiempo. El proyecto y las actividades a tiempo. 7e terminaron los procesos C y 6. El proyecto se termin en el tiempo previsto. 4(ora veamos cmo "uedaron las $r'ficas de avance y rendimiento del proyecto=

43

E:ECUC ;N % C!NTR!* DE *!S PR!CES!S En virtud de "ue cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas "ue tienen la responsa#ilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es necesario "ue ten$an su $r'fica de control en donde puedan o#servar tanto el avance de su proceso como su rendimiento. Esta $r'fica es similar a la de rendimiento usada en el proyecto. 7e puede a$re$ar en la parte superior un es"uema de las secuencias de las actividades mostrando en dnde se encuentran las (ol$uras totales, para "ue el responsa#le del proceso ten$a una idea precisa de sus disponi#ilidades de tiempo. 2ecesitamos tam#i0n un cuadro de avance del proceso con los si$uientes datos y se llena de la si$uiente manera= 4. Con la informacin ori$inal del supervisor= *. 4notar el d!a de la informacin A. :ndicar el nmero de la actividad informada B. Expresar, en tanto por uno, el avance de la misma. 3. 4 continuacin se procesan los datos anteriores en las columnas si$uientes= E. Tomar el porcenta.e de la columna + del cuadro de avance del proyecto y anotarlo en esta columna. ,. 5acer la conversin con el factor /fa1 calculado previamente. F. 4notar el total acumulado de las actividades terminadas. ?. 7uma de las columnas , y F "ue representan respectivamente el avance de la actividad en operacin y el total acumulado de actividades terminadas en el proceso. Esta columna indica, por tanto, el total de avance en el proceso en el d!a de la informacin. -. Calcular el avance diario pro$ramado, dividiendo la unidad entre el nmero total de d!as de duracin de las actividades componentes del proceso y acumular dic(o resultado. +. 6ividir el avance lo$rado entre el avance pro$ramado para medir el rendimiento del proceso. Columna ? entre columna -. ;eamos, en el e.emplo #ase, cmo se reali%an las actividades del proceso 4. Proceso " Este proceso constar de cinco actividades "ue duran *, d!as. 7i recordamos "ue el valor de la unidad de avance del proyecto /6Da1 es i$ual a

1.00 L G.G*,*,, entonces este proceso 66

representa el *, x G.G*,*, L G.AA?A /AA.?AK1 de avance en el proyecto. Como esta cantidad G.AA?A representa el *GGK de avance del proceso, entonces el factor de conversin del porcenta.e de avance del proyecto a proceso /fa1 ser'= G.AA?A= *.GG = = n = fa fa L

1.00 n L E.B+ n. 0.2272

44

6e esta manera, el porcenta.e "ue aparece en la columna + del cuadro de avance del proyecto y transferido a la columna E del cuadro de avance del proceso, puede convertirse, con este factor, en el avance lo$rado en la actividad en funcin de este proceso. Este proceso 4 consta de cinco actividades con una duracin de *, d!as. 7u unidad de avance pro$ramada ser', por tanto, a 6Da L

1.00 L G.GFF? 15

Como slo se tra#a.a una unidad de avance por d!a, este ser' el avance acumulado diariamente "ue se pro$rame en la columna - del cuadro de avance del proceso. Proceso / Este proceso consta de cinco actividades de duracin total de *? d!as, por lo "ue su contri#ucin al avance del proyecto es de *? x G.G*,*, L G.A,?F. El factor de conversin /fa1 del porcenta.e de avance del proyecto al porcenta.e de avance del proceso es=

<a L

1.00 L B.-0.2576

&a unidad de avance diario de este proceso ser'=

6Da L

1.00 L G.G,--A, 17

@ue acumulado servir' para (acer las anotaciones de la columna - del cuadro de avance del proceso. Proceso C El proceso C, se compone de seis actividades con una duracin total de *? d!as y, por tanto, el factor de conversin /fa1 y el factor de avance diario /6Da1 pro$ramado son los mismos "ue los del proceso 3 anterior.

<a L

1.00 L B.-0.2576

6Da L

1.00 L G.G,--A, 17

&a cuenta del avance pro$ramado se interrumpi al d!a F con G.B,BB (asta el d!a **, en "ue contina con la actividad ,. 45

Proceso D Este proceso 6, con las actividades +, *G y ** tiene, i$ual "ue los dos procesos anteriores, una duracin de *? d!as, por lo "ue los factores de conversin y de avance son los mismos.

<a L

1.00 L B.-0.2576

6Da L

1.00 L G.G,--A, 17

El cuadro de avance del proceso aparece en la ta#la del cuadro de avance del proceso 6. PR!CED M ENT! DE E="*U"C ;N Cuando las actividades se adelantan en su e.ecucin a las fec(as pro$ramadas, $eneralmente no modifican sus costos directos y en cam#io s! disminuyen los costos indirectos. En t0rminos $enerales podemos decir "ue #enefician los resultados de los presupuestos al terminar las actividades antes de la fec(a pro$ramada. Tam#i0n es sencilla la decisin para adelantar la actividad si$uiente a a"uella terminada con anticipacin y slo de#e investi$arse la posi#ilidad de (acerlo en cuanto a tener en ese momento los recursos (umanos y materiales "ue se re"uieren. Trat'ndose de retardos, la evaluacin y la decisin no son tan sencillas por"ue, por re$la $eneral, se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se pierde la disponi#ilidad del tiempo, por lo "ue (ay necesidad de tener un procedimiento de evaluacin "ue permita determinar todas las consecuencias de un retraso en una actividad del proyecto. &os retrasos de#en ser a#sor#idos por las (ol$uras y en el caso de "ue no existan 0stas, a"uellos de#en neutrali%arse por medio de compresiones en las actividades. "/S!RC ;N P!R >!*7UR" Multiplicar el tiempo pro$ramado de e.ecucin e por el tanto por uno de la cantidad de tra#a.o "ue falte por reali%ar. El resultado es el tiempo "ue se re"uiere para terminar normalmente con la actividad. 4l tiempo anterior se le resta el tiempo disponi#le y la diferencia representa el retraso, el cual de#e ser a#sor#ido por la (ol$ura total. 7i no es posi#le esto, de#e procederse como si$ue= "/S!RC ;N P!R C!MPRES ;N 7e multiplica el tiempo ptimo o por lo tanto por uno del volumen del tra#a.o pendiente de e.ecutar. El producto representa el tiempo "ue se re"uiere para terminar la actividad en condiciones ptimas es decir, con la m'xima aceleracin. 7i este tiempo es menor "ue el tiempo disponi#le, si$nifica "ue no se retrasar' el proyecto, pero si es mayor, la diferencia ser' la cantidad de tiempo "ue retrasar' el proyecto, excepto "ue se pueda comprimir una actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso.

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CU"DR! DE E="*U"C ;N Todas las actividades "ue se retrasen o "ue se cam#ien en al$una forma los tiempos de iniciacin o terminacin pro$ramados de#en anali%arse mediante un cuadro de evaluacin como el si$uiente=

&as columnas de este cuadro se llenar'n con los si$uientes datos= *. 4notar el d!a de la informacin. A. :ndicar los nmeros de las actividades "ue sufren variaciones en el pro$rama. B. Porcenta.e de tra#a.o avan%ado por la actividad al d!a "ue se informa, expresado en tanto por uno. E. Porcenta.e de tra#a.o pendiente de reali%ar, i$ual a la cantidad menos la cantidad anotada en la columna e. ,. Tiempo de e.ecucin e pro$ramado por la actividad, de acuerdo con la red apro#ada. F. Tiempo real transcurrido desde la fec(a pro$ramada para su iniciacin. ?. El tiempo normal necesario para terminar la actividad es i$ual al producto de multiplicar el tiempo de e.ecucin /,1 por el tanto por uno de tra#a.o faltante /E1. -. El tiempo disponi#le para e.ecutar la actividad es la diferencia entre el tiempo pro$ramado /,1 y el tiempo transcurrido /F1. +. El tiempo faltante es i$ual al tiempo necesario /?1 menos el tiempo disponi#le /-1. *G. 4notar los d!as de (ol$ura total calculados para la actividad. **. 6eterminar la cantidad de d!as de (ol$ura "ue ser'n necesarios para cu#rir el faltante de tiempo de la columna +. 7e usar'n siempre d!as completos para cu#rir fracciones de tiempo faltante. Conviene (acer la modificacin en la matri% de informacin. &a cantidad de tiempo usada para a#sor#er el retraso se aumentar' al tiempo disponi#le - en los d!as si$uientes (asta la terminacin de la actividad. *A. &a (ol$ura disponi#le es la diferencia entre la cantidad ori$inal /*+1 y la (ol$ura usada /**1. *B. 4notar el tiempo ptimo o de la actividad en e.ecucin. *E. El tiempo ptimo necesario es i$ual al producto de multiplicar el tanto por uno de tra#a.o faltante /E1 por el tiempo ptimo /*B1. *,. 7i al comprimir la actividad, el tiempo necesario /*E1 para terminar la actividad es menor "ue el tiempo disponi#le /-1 se anotar' un cero en esta columna) en caso contrario se anotar' la diferencia "ue representa el tiempo faltante para terminar la actividad an despu0s de su compresin. *F. 4notar la pendiente de la actividad, tomada de la matri% de informacin. *?. El tiempo comprimido es i$ual al tiempo pro$ramado /,1 menos el tiempo ptimo /*B1. *-. 4notar la misma cantidad "ue aparece en la columna E. *+. El costo de la compresin de la actividad es i$ual al producto de multiplicar la pendiente /*F1 por el tiempo comprimido /*?1 y por el volumen de tra#a.o "ue falte de reali%ar /*-1. Este costo se aumentar' al costo normal para o#tener el costo total de la actividad. AG. 7i existe faltante de tiempo /*,1 despu0s de comprimir la actividad retrasada, de#e recurrirse a una actividad posterior en el mismo proceso. En este caso se de#e anotar el nmero de la actividad afectada en esta columna. A*. 4notar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matri% de informacin. 47

AA. 4notar el tiempo pro$ramado e de la actividad afectada de acuerdo con la matri% de informacin. AB. 6eterminar la cantidad necesaria de comprensin de la actividad afectada para a#sor#er el faltante de tiempo de la columna *,. El m'ximo de compresin de la actividad afectada de#e o#tenerse de la matri% de informacin. En el caso de "ue este tiempo comprimido no fuera suficiente, de#e comprimirse otra u otras actividades del mismo proceso y si no (u#iera disponi#les, este faltante representa la cantidad de tiempo "ue retrasar' la terminacin de todo el proyecto. AE. El costo de la compresin de la actividad afectada es i$ual al producto de multiplicar la pendiente /A*1 por el tiempo comprimido /AB1. A,. El costo total resultante de las compresiones es i$ual a la suma de las columnas *+ y AE. AF. 4notar en esta columna las modificaciones "ue de#an (acerse al pro$rama. 7e su$ieren los si$uientes s!m#olos= a1 5TDA /*E1 Hcupar dos d!as de (ol$ura total para terminar la actividad *E. #1 5TD* /*-1 /AB1 /A,1 Hcupar un d!a de (ol$ura total para terminar la actividad *- y restar un d!a de (ol$ura total, en la matri% de informacin, a las actividades AB y A,. c1 CoD* /,1 Comprimir un d!a la actividad ,. En todo caso se reali%ar' la actividad en las condiciones ptimas para acelerar el tra#a.o faltante. El tiempo sealado slo sirve para la pro$ramacin, pero es dif!cil sealar el $rado de aceleracin, por lo "ue es preferi#le aplicar la m'xima. d1 CoDA /?1 /*,1 Comprimir el tra#a.o faltante de la actividad ? en dos d!as y la misma cantidad para la actividad *,. En este caso la actividad *, se iniciar' dos d!as despu0s de la fec(a pro$ramada para terminarse al d!a pro$ramado. e1 CoD* /*G1 B /*A1 Comprimir la actividad *G un d!a y tres d!as la actividad *A. Concl)siones El PERT y CPM (an sido aplicados a numerosos proyectos. Empe%ando con su aplicacin inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas "u!micas, (oy ellos /y sus variantes1 se aplican a la construccin de carreteras y de edificios, y al desarrollo y produccin de art!culos de alta tecnolo$!a tales como aviones, ve(!culos espaciales, #arcos y computadores. El PERT se desarroll para proyectos en donde (u#iera incertidum#re en el tiempo de las actividades /usualmente de#ido a "ue el proyecto nunca se (a#!a intentado antes y por tanto no (a#!a #ases de datos, para los tiempos de las actividades1. Esto condu.o al enfo"ue pro#a#il!stico "ue se tom. Mientras "ue en PERT los estimados de tiempo y sus distri#uciones (an sido de controversia, el PERM:M (a constituido una (erramienta til para la administracin de proyectos. &a principal desventa.a es de "ue no es funcional para $randes proyectos, de#ido a los tres estimados de tiempo "ue se re"uieren en cada actividad y a la capacidad limitada de los computadores actuales, para almacenar esta vasta cantidad de datos. 4dem's, el costo de actuali%ar y mantener la informacin del proyecto con el tiempo en am#ientes tan din'micos, puede ser excesivamente pro(i#itivo. Por otra parte, el CPM se desarroll para mane.ar proyectos repetitivos o similares /e.$., mantenimiento de plantas "u!micas1. H#viamente, se $ana $ran cantidad de experiencia con el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede "ue no sean i$uales. Esta experiencia llev al an'lisis de t0cnicas de colisin utili%adas en las redes CPM. Mientras "ue el CPM y PERM:M son esencialmente lo mismo, sus matices (acen cada uno aplica#le m's "ue el otro en situaciones diferentes. En am#os m0todos la informacin esencial deseada es la ruta cr!tica y las (ol$uras. Estas, le permiten al director del proyecto (acer decisiones con #ase a 48

informacin, #asado en el principio de administracin por excepcin, so#re los planes y proyectos del tra#a.o actual y monitorear el pro$reso del proyecto. /i6liografa MH2T4NH, 4$ust!n. :niciacin al M0todo del Camino Cr!tico. *+?A. Editorial Trillas, 7.4. M0xico. 6.<. M0xico. MH7OHP:TC, 5er#ert y Iordon P. Pri$t(. :nvesti$acin de Hperaciones. *+-A. Prentice 5all 5ispanoamericana, 7.4. 2aucalpan de Qu're%. M0xico. T454, 5amdy 4. :nvesti$acin de Hperaciones, 9na :ntroduccin. *+-+. Ediciones 4lfaome$a, 7.4. M0xico. 6.<. M0xico.

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