Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
NALISISDEORGANIZACIONES
DocumentodeTrabajo
1
MarioWaissbluthy
JosInostroza
DepartamentodeIngenieraIndustrial,
UniversidaddeChile,GestinPblica.
CirculacinRestringida
10deoctubrede2008
1
EsteesundocumentoparausosdocentesenelDII,especialmenteparaloscursosdelMagsteren
GestinyPolticasPblicasydelDiplomaenGerenciaPblica.Cualquierobservacinparasumejorase
agradecerenviarajinostro@dii.uchile.cl
DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
GuaMetodolgicaparaunAnlisisOrganizacional,DepartamentodeIngenieraIndustrial,U.deChile
2
TABLADECONTENIDO
1.INTRODUCCINYCARACTERSTICASGENERALES. 3
2.PROCESOCOMPLETODELAO 7
Paso1:RevisindeInformacinSecundaria: 8
Paso2:Identificacindeactoresrelevantesostakeholders: 9
Paso3:Ajustesalcuestionariobase(CB) 10
Paso4:Entrevistaastakeholderprincipal,elaboracindeagendayentrevistasconotros
stakeholders: 14
Paso5:Entrevistasalosdemsstakeholders(aplicacindelInstrumento) 15
Paso6:IdentificacindelosProblemasSustantivosySecundarios 16
Paso7:Indagacinenprofundidad 19
Paso8:ElaboracindelDiagramaSistmico 19
Paso9ValidacindelosresultadospreliminaresdelAOconlosstakeholders 22
3.FACTORESCRTICOSPARALAAPLICACINDELAO 23
4.ANLISISDERIESGO/ELABORACINDELAMATRIZDERIESGOS 24
Anexo1:CuestionarioBase(CB) 26
Anexo2:Esquematizacindelosmbitosdedefinicionesdeunmodelodenegocioode
agregacindeValor 28
DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
GuaMetodolgicaparaunAnlisisOrganizacional,DepartamentodeIngenieraIndustrial,U.deChile
3
1.INTRODUCCINYCARACTERSTICASGENERALES.
El Anlisis Organizacional (AO) es una herramienta que sirve para hacer diagnsticos
sobre la gestin de las organizaciones, o de programas con una estructura y soporte
organizacional. De aqu en adelante, nos referiremos a organizacin tanto en su
acepcin formal, como ente con existencia jurdica formal, o alguna subunidad, o un
programa de carcter permanente o semi permanente que se ha dotado de una
estructuraparasuejecucin.
Los sustentos tericos de esta metodologa son, por una parte, la visin de las
organizaciones como sistemas complejos y, por otra, el uso de la lgica difusa. Estas
materias estn cubiertas en un texto separado
2
y por ende aqu no se desarrollarn
extensamente.
Loanteriorimplicaquecuandosehagaundiagnsticosedebedetenerpresente,por
ejemplo, su modelo de negocios
3
durante todo el proceso. En otras palabras, se
debetenerlavisindelbosque,nosloladelosrbolesdeotromodo,tepuedes
perder.
ElresultadodelaaplicacindeesteAOdeberaser:
unaidentificacinycomprensinclaradelmododefuncionamientogeneraldeuna
organizacin,
desusprincipalesproblemas,fortalezas,ydelasrelacionescausaefecto,
as como una deteccin de los riesgos de gestin ms relevantes, a un nivel que
permitaproponeruncursodeaccinparasumejoramiento.
2
Para un desarrollo de estos conceptos se recomienda leer el texto de Mario Waissbluth sobre
Sistemas Complejos y Gestin Pblica,2008, en documentos de trabajo del CEGES, Seriede Gestin,
delDII,www.dii.uchile.cl,obienenwww.mariowaissbluth.comSeccinPublicaciones
3 Usaremos indistintamente el trmino modelo de negocios o modelo de agregacin de valor
pblico como: la organizacin de todos los componentes de la arquitectura organizacional, funciones,
procesos,alianzas,etc.,quepermitenlageneracindevalor,seaestepblicooprivado.
DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
GuaMetodolgicaparaunAnlisisOrganizacional,DepartamentodeIngenieraIndustrial,U.deChile
4
Conviene,antesdeproseguir,destacarunprrafodeunapublicacinreciente
4
:
La herramienta puede ser til para un gerente pblico que llega a hacerse cargo de
una organizacin, o una consultora que asesora en un proceso de modernizacin o
transformacin (general o parcial). Del mismo modo, puede ser til para que los
formuladores de las polticas pblicas tengan mayor conocimiento sobre las
caractersticasinstitucionalesdelasorganizacionesinvolucradasenlaimplementacin.
Porltimo,unametodologacomolaqueaquseexponeestilparahaceranlisisde
riesgo de una organizacin, entendido el riesgo nuevamente en un contexto amplio:
poltico,estratgico,operacional,financiero,ydeprobidad.
4
Introduccin a las Polticas Pblicas, Eugenio Lahera, Breviarios del Fondo de Cultura Econmica,
2008
5Paraundesarrolloacabadodeestasideas,serecomiendaleer,Moore,Mark(1998)Gestin
EstratgicayCreacindelValorenelSectorPblico,Paids.
DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
GuaMetodolgicaparaunAnlisisOrganizacional,DepartamentodeIngenieraIndustrial,U.deChile
5
Cunto tiempo ocupa? Muchas veces una poltica pblica requiere levantar
rpidamente informacin que ser la base para especificar soluciones, sistemas o
cualquier intervencin pblica. Otra situacin comn es la urgencia de un nuevo
directivo pblico por empezar a implementar ciertas acciones en la organizacin a la
quellegaparalocualrequierelevantarinformacinrpidasobreella.
Porestosmotivos,elAOpretendeminimizareltiemponecesarioparacomprender
elfuncionamientodelaorganizacinyelentendimientodesusprincipalesproblemas.
A la fecha, la gua se ha aplicadoen contextos de consultora de 2 semanas por parte
deunequipofulltimeyenotrasocasionesenunpardemeses.Tambinsehausado
paralarealizacindetesisdepostgradoqueduran45mesesdetiempoparcial.Por
supuesto, la duracin y trabajo dependen relevantemente de la envergadura y
complejidadorganizacional.
DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
GuaMetodolgicaparaunAnlisisOrganizacional,DepartamentodeIngenieraIndustrial,U.deChile
6
Debe, por ltimo, sealarse que es lo que esta gua no pretende ser. No es una
metodologa de evaluacin de impacto, aunque por supuesto, ayudar mucho a este
diagnsticoelobtenerinformesdeevaluacindeestanaturaleza,queproveenfuertes
indicios respecto a los problemas de gestin. Tampoco es una metodologa de
auditoraadministrativaocontable,aunque,obviamente,laexistenciadeestetipode
informesesunaherramientavaliosaparaelAO.
DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
GuaMetodolgicaparaunAnlisisOrganizacional,DepartamentodeIngenieraIndustrial,U.deChile
7
2. PROCESOCOMPLETODELAO
Diagraman1:SecuenciadelAO
Ajuste 1 del
cuestionario
base.
Identificacin
de
stakeholders.
Entrevista a
stakeholder
principal.
Concertar citas
con
stakeholders.
Ajuste 2 del
cuestionario.
Entrevistas-
aplicacin del
Instrumento a
stakeholders.
Identificacin y
anlisis preliminar de
los problemas clave.
Plan e instrumentos
de indagacin en
profundidad .
Nuevas
entrevistas
especficas.
Nueva Revisin
documental y
estadstica
Sntesis sistmica-
Diagrama
Sistmico/
Modelamientos
bsicos.
Reunin de consenso
sobre el
diagnstico/Modelamientos Ajuste final del Diagnstico
Encuestas,
focus group o
talleres.
Revisin
documental
y estadstica.
Fase1
(AO)
Fase2
(AO)
Fase3
(USOS)
RecomendacionesdeMejoras;IdentificacindeProyectosoImplicanciasparaeldiseode
sistemasointervencionesdepolticapblica;ElaboracindeunaMatrizdeRiesgos,entre
otrosusos.
DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
GuaMetodolgicaparaunAnlisisOrganizacional,DepartamentodeIngenieraIndustrial,U.deChile
8
Paso1:RevisindeInformacinSecundaria:
Elprocesoparteconlarecopilacinyanlisisrpidodelainformacinrelevantede,
o asociada al programa u organizacin. En el caso de Chile las pginas web de la
DIPRES y de las propias organizaciones estn entregando crecientemente valiosa
informacindeestetipo.Ejemplosdeestasfuentessecundariasson:
Paso2:Identificacindeactoresrelevantesostakeholders:
o Resultamuytilesbozarunmapadelosstakeholders.Estemapacorresponde
a un Diagrama de interacciones formales o informales de stakeholders de la
organizacinqueadicionalmentedetallalacalidaddelasinterrelacionesentrelos
mismos. Ver en anexo un ejemplo. En el documento llamado Sistemas
ComplejosyGestinPblicahaytambinunaversinsimplificadadelMapa.
o Si bien es cierto es muy difcil generar una muestra cientficamente
representativa de stakeholders, la seleccin debiera hacer su mejor esfuerzo
respectodelarepresentatividadydiversidad.
o A los stakeholders externos se le debera preguntar solo por los procesos
sustantivos y en general por aquellos aspectos sobre los cuales puedan tener
algnelementoquelespermitatenerunavaloracin.
o En general, las preguntas se debieran realizar en funcin de grupos de
stakeholders.Estosinperjuiciodehacerunesfuerzodeseleccionarunconjunto
depreguntasmnimascomunesparatodoslosentrevistados.
o Para la deteccin de los stakeholders se recomienda pensar en tres niveles:
polticoestratgico, el tcnico (personal de la organizacin, contratistas,
consultores, entidades que tengan una opinin tcnica autnoma, etc.) y un
tercero relacionado con los beneficiarios. A manera de ejemplo se sugiere
entrevistara:
DirectivosPrincipales.
Ejecutivosquetomandecisiones.
Nivel Tcnico Operativo con altos conocimientos de los procesos
sustantivosycifrasrelevantes.
Contrapartesdeinstitucionesrelacionadas.
Usuarios.
ActoresclavedelEntorno
AsociacinGremial
DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
GuaMetodolgicaparaunAnlisisOrganizacional,DepartamentodeIngenieraIndustrial,U.deChile
10
Paso3:Ajustesalcuestionariobase(CB)
ElCB,cuentacontrescomponentes:
7
b. ValoracindelNiveldeacuerdoconlasafirmaciones.Seusaunaescala
de1a5,conelsiguientecriterio:
1:Completamenteendesacuerdo(calificacinnegativa)
2:Desacuerdo
3:Niendesacuerdonienacuerdo
4:Acuerdo
5:Completamentedeacuerdo(calificacinpositiva)
c.Comentarios:Registrodeloscomentariosdel(los)Stakeholder
entrevistados,fundamentalmenteenaquellasafirmacionesmalevaluadas
(1o2).
Elajustepuedeconsistirentodasoalgunadelassiguientesacciones:a)Eliminacin
de afirmaciones del cuestionario base; b) agregacin de afirmaciones nuevas; c)
ajustesenlaredaccindelasmismas.
CmoagregartemsrelevantesalCuestionarioBase(CB)?
o Entendiendo de modo general cmo funciona el Modelo de agregacin de
Valordelaorganizacinyculessonlosprocesosprincipalesosustantivos
o Loanteriorsuponetenerunaideaaunqueseapreliminardelmodelodenegocio
odeagregacindevalorpblicodelaorganizacinqueseestestudiando.Esto
permitir identificar al menos los procesos sustantivos, las alianzas, los
segmentos de usuarios y stakeholders relevantes. Se entiende por modelo de
agregacin de valor pblico la manera cmo la organizacin, articulando de un
modo singular un conjunto de factores, en distintos mbitos, produce el valor
pblico
9
esperado. Una descripcin de este modelo debe enfatizar aquellos
aspectossignificativosdeagregacindevalor.
7
LabasemetodolgicaeslaescaladeLickert.
8
Ejemplo:noescorrectodecirNohayproblemasdeCorrupcin.DebedecirseLaOrganizacinacta
contransparenciaycumplelasnormasdeprobidad
9
ElconceptodeValorPblicosedesarrollaenCreacindeValorenelSectorPblico,deMarkMoore
DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
GuaMetodolgicaparaunAnlisisOrganizacional,DepartamentodeIngenieraIndustrial,U.deChile
11
o Los mbitos generales que normalmente se identifican para dicho modelo son
son:
FactoresExternosdeContexto
Stakeholders;
mbitogeneraldeactuacin(enelmundoprivadoequivaldraal
mercado);
GestinEstratgica;
GestindeProcesosSustantivos,
GestindeProcesosCorporativosydeApoyo;
Alianzasclave,
Productos,FuncionesyServicios;
Clientes/Beneficiarios/Usuarios.
10
Porejemplo,silaafirmacin#28sloseleplanteaaungrupopequeodeentrevistados,enel
cuestionariodeotrosentrevistadosnodebieraexistirlaafirmacin#28,solola27yla29.Sicada
cuestionariovarasusnmeroscorrelativos,elprocesamientoposteriorsehacemuydifcil.
DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
GuaMetodolgicaparaunAnlisisOrganizacional,DepartamentodeIngenieraIndustrial,U.deChile
14
Paso4:Entrevistaastakeholderprincipal,elaboracindeagendayentrevistascon
otrosstakeholders:
Paso5:Entrevistasalosdemsstakeholders(aplicacindelInstrumento)
Paraobtenerelmayorbeneficiodeestasentrevistasesnecesarioque:
o Lasentrevistasseancortas.Nomsde1:30hrs.Existeunacompetencia
de objetivos entre cantidad de informacin que se quiere obtener y la
factibilidad de tener tiempo (que empeora segn la jerarqua del
entrevistado)
o Planificar y asegurar la ejecucin de las entrevistas con los
stakeholders. Este es un aspecto crtico, que puede retrasar todo el
proceso.
o Respetar los puntos de vista de los stakeholders en el momento de
ajustarloscuestionarios.
o Evitar una atmsfera de auditora y generar un ambiente de
cooperacinydeaportesconstructivos.
o Asegurar desde el inicio de la entrevista la confidencialidad de las
opinionesdelosentrevistados.
o Concentrarseenlomedularyevitarcaerenlosdetallesmenores
o No obstante que se debe llenar la encuesta numrica , lo MS
importanteesdiscutirlostemasquevayansurgiendoenesaentrevista.
Es por ello que esta herramienta SIEMPRE se aplica como entrevista
personal y confidencial, y no como encuesta annima distribuida por
email.Sinembargo,encasosexcepcionalesenquehayqueentrevistar
aunnmerorelevantedestakeholderssimilares,selospuedereuniren
una sesin conjunta para su llenado individual, aclarando dudas
individualmente.
o Debe indagarse cada vez que se asigne una calificacin baja
(descripcinproblema,causas?).
DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
GuaMetodolgicaparaunAnlisisOrganizacional,DepartamentodeIngenieraIndustrial,U.deChile
16
Paso6:IdentificacindelosProblemasSustantivosySecundarios
Leyenda
Rango del valor
Promedio de las
calificaciones de
Stakeholders
Nivel del
Problema
Leyenda
Rango del valor de
Dispersin de las
calificaciones de
Stakeholders
Nivel de
desacuerdo
entre
Stakeholders
[ 4 , 5] Bajo [0 , 1] Aceptable
] 3 , 4[ Medio ] 1 , 1.5] Alto
] 2 , 3] Alto >1.5 Muy alto
[ 1 , 2] Muy alto
DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
GuaMetodolgicaparaunAnlisisOrganizacional,DepartamentodeIngenieraIndustrial,U.deChile
17
EjemploFicticio
Serecomiendaalanalista,concentrarelsulaborenlosaspectosevaluados
quetenganvaloresPromedioy/odeDispersinenlosniveles:
o Comoprimeraprioridad:Muyalto
o Comosegundaprioridad:Alto
Se deber tomar nota de las situaciones problemticas asociadas,
considerandoeltextodelapreguntayloscomentariosdelosStakeholders,
clasificndolassegnmbitodeindagacin.
El anlisis cualitativo de las respuestas, se basar en los comentarios
relevantes de los Stakeholders entrevistados que hayan sido obviados por
elanlisiscuantitativo(incluyendopotencialesfortalezasyoportunidades),
y comprende adicionalmente la sntesis de problemas, fortalezas y
oportunidadesrelevantes.
DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
GuaMetodolgicaparaunAnlisisOrganizacional,DepartamentodeIngenieraIndustrial,U.deChile
18
Estos problemas sern la primera base de aproximacin, pero para saber
cules son los verdaderamente sustantivos, es conveniente hacer un
anlisis sobre su relevancia. Los problemas sustantivos o relevantes
debernserobjetodeunaprofundizacinposterior.
Paraloanteriorpuedeserconvenientediscutirconelstakeholderprincipal
el asunto. En cualquier caso no es conveniente derivar mecnicamente lo
anterior y exclusivamente con un procesamiento cuantitativo. Un tema
puede tener una baja calificacin promedio, y baja dispersin, es decir,
consenso en que el asunto anda mal, pero en un anlisis ms meditado
puedeserunasuntomsbienirrelevante.
Larecopilacinyevaluacindelainformacinbsicayrelevantepermitir
identificar los problemas claves y las principales obstrucciones que el
programa u organizacin enfrenta, los cuales servirn de insumo para
construirunDiagramaSistmicodelProgramauorganizacin.
A continuacin se presentan, a manera de ejemplo, algunos de los
problemastpicosidentificadosenlosprogramasuorganizaciones
11
:
Inestabilidadpolticayelevadarotacindedirectivos.
Dbilcapacidadtcnica,degestin.
Descoordinacininterna,conotrosactoresoprogramas.
Aportefinancieroinoportunoeinsuficiente.
Sostenibilidadfinancierapocoviable.
Deficienteclimaorganizacional.
Indicadoresdedesempeoinexistentesopococonfiables.
11
EnSistemasComplejosyGestinPblicapuedeverseundiagramamsextensodeproblemas
frecuentes.
DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
GuaMetodolgicaparaunAnlisisOrganizacional,DepartamentodeIngenieraIndustrial,U.deChile
19
Paso7:Indagacinenprofundidad
Encasodedetectarseproblemasrelevantes,cuyascausasnoseanclaras,o
que estn poco precisados, se deben usar herramientas de
indagacin/investigacin para profundizar. Entre estas herramientas se
encuentran: entrevistas, encuestas, anlisis de informacin numrica y
cualitativa,gruposfocales,talleresdegeneracindeconsenso,etc.
No se trata de utilizarlas extensivamente, pues sera imposible, sino de
utilizar aquellas que se asocien a los problemas ms relevantes y slo si
esnecesario.
Las actividades de la etapa de indagacin/investigacin en profundidad
debensercuidadosamenteplanificadas,sisedeseacompletarelAOenel
plazoprevisto.
Sueleserenestaetapa,deconversacionesoindagacionesenprofundidad
sobre algunos temas, donde se identifiquen los nudos crticos y causas
profundasdelosproblemas.
Paso8:ElaboracindelDiagramaSistmico
DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
GuaMetodolgicaparaunAnlisisOrganizacional,DepartamentodeIngenieraIndustrial,U.deChile
21
Inadecuado
Sistema de
Evaluacin
e Incentivos
No Acreditacin
Docencia
Inadecuada
Calidad
Docente PET
Falta
Rendicin de
Cuentas
Insuficiente
Gestin Docente
Excesiva
centralizacin
en el pregrado
Baja Puntaje
Pregrado
Depreciacin
Marca Educ.
Superior
Capacidad
Emprendedora
Fortalezas
Tcnicas/
Investigacin.
Desequilibrio
Financiero
Baja
Rentabilidad
Pregrado
Mala Gestin
de Carreras
Ausencia
Marketing
Pregrado
Gestin
Departamentos/Carrera
Sistemas Generales de
Gestin
Cumplimiento de la
poltica pblica
Estrategia, imagen e
insercin
institucional
Eficacia, eficiencia y
calidad de la gestin
Nueva legislacin
Carencia de
recursos
financieros
Inadecuado
liderazgo
superior
favorece
dificulta
dificulta
Inadecuado clima
organizacional
empeora
perjudica
Buena imagen nuevo
ministro
mejorar
mejorar
Procesos
confusos y
redundantes
mejorar
perjudica dificulta
perjudica
Gestin
Docente
DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
GuaMetodolgicaparaunAnlisisOrganizacional,DepartamentodeIngenieraIndustrial,U.deChile
22
Leyenda
Efecto
Anl isis de
l os
resultados
de las
entrevistas
Causa
Causas raz
Problemas relevantes
Impacto Relev. en la Organizacin
Fortalezas/Oportunidades
Interaccin positiva
Interaccin negativa
Proyecto con bajo
avance de
desembolso
Esprobablequeelanalistadebaexponerestediagramaastakeholders.Paraevitarla
intoxicacinvisualinicial,esaltamenterecomendableusarlaherramientaPower
Pointeirdesplegandolosrecuadrosyflechasensecuencia,acompaadodeuna
explicacin.Sieldiagramaestabienhecho,lapresentacinastakeholdersque
conocenlainstitucinpodralograrseexponiendoUNICAMENTEestalmina,mas
algunascifrasoindicadorescuantitativosrelevantes.
Paso9ValidacindelosresultadospreliminaresdelAOconlosstakeholders
LosresultadospreliminaresdelAOdebernserpresentadosalos
stakeholders,demaneragrficaydidcticaparaquepuedandiscutirlas
conclusionesydeterminarsirepresentanonolapercepcinqueellos
tienendelprogramauorganizacin.
Elpuntoclavedelxitodelavalidacinesllegaralmximogradode
consensopolticamenteposibleentrelosprincipalesstakeholdersyel
analistarespectoalAO.Encasocontrario,elejerciciotendrescasas
consecuenciasprcticas.
DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
GuaMetodolgicaparaunAnlisisOrganizacional,DepartamentodeIngenieraIndustrial,U.deChile
23
3. FACTORESCRTICOSPARALAAPLICACINDELAO
DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
GuaMetodolgicaparaunAnlisisOrganizacional,DepartamentodeIngenieraIndustrial,U.deChile
24
4.ANLISISDERIESGO/ELABORACINDELAMATRIZDERIESGOS
Dadoqueloseventosriesgosospuedencausarladesviacindelaorganizacindesu
objetivooplanoriginal,ascomolimitarsuimpactoesperado,sehacenecesariasu
gestin(identificacinyposteriormitigacin)
En primer lugar, se debe realizar un anlisis prospectivo de la problemtica actual
(materia de las fases anteriores), para identificar los potenciales eventos riesgosos,
los cuales se recomienda ir ordenando en categoras para su simplificacin y para
evitarlostraslapesoduplicaciones.
Cabe mencionar que, los problemas fundamentales que se incluye en el Diagrama
Sistmico son una foto de la situacin actual, por ejemplo Pobre coordinacin
interinstitucional. Un evento riesgoso corresponde a una situacin negativa, que
estpasandooesprobablequepaseenelfuturo(corto,medianoolargoplazo),por
tanto,debenincluirunverboensuformulacinligandolacausaalefectorelevante
esperado,porejemploLosusuariosnorecibirnsolucionesapropiadasohabr
incidentesrelacionadosconfaltasalaprobidad.
Una vez identificados los riesgos, se debe realizar un anlisis cualitativo de los
eventos riesgosos, estimando bajo criterio informado
12
de experto, los siguientes
valores:
Detalle Rangodevalores
Probabilidaddeocurrenciadeleventoriesgoso 0a100%
Impacto, en el marco del propsito que se
defina como esencial en la organizacin, de
ocurrireleventoriesgoso
1a5
Impactoenlasociedad 1a5
Losquepermitirnelclculode:
Detalle Rangodevalores
Riesgo=ProbabilidaddeocurrenciaxImpacto 0a500
DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
GuaMetodolgicaparaunAnlisisOrganizacional,DepartamentodeIngenieraIndustrial,U.deChile
26
Anexo1:CuestionarioBase(CB)
Anexo2:Esquematizacindelosmbitosdedefinicionesdeunmodelodenegocio
odeagregacindeValor
DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
GuaMetodolgicaparaunAnlisisOrganizacional,DepartamentodeIngenieraIndustrial,U.deChile
29
Anexo3
MapadeStakeholdersaplicablesparaelcasodeproyectos
SH10
SH1
SH2
SH4
SH5
C
1
SH8
SH9
SH6
C
2
SH7
C
3
SH12
SH11 SH3
SH10
SH1
SH2
SH4
SH5
C
1
SH4
SH5
C
1
SH8
SH9
SH6
C
2
SH6
C
2
SH7
C
3
SH7
C
3
SH12
SH11 SH3
SHi identifica al Stakeholder isimo, Ci identifica las distintas componentes del
proyecto(siexistieramsdeuna),lalneacontinuaidentificarelacindedependencia
organizacional y la lnea segmentada interrelacin en el mbito del proyecto. Los
cuadros en color claro, indican los stakeholders directamente involucrados con la
ejecucin del Proyecto, y los stakeholders en color oscuro, destacan a los actores
relevantes que interactan directamente con ellos, sin necesariamente tener
corresponsabilidadsobrelosresultados.
LoscrculosentrelasinterconexionesdelosStakeholderssealanlosiguiente:
Leyenda Tipodeinterrelacin
Fluida y adecuada (alta comunicacin y coordinacin, se cumplen las
reglas tcnicofinancieras establecidas para el desarrollo del proyecto,
ptima complementariedad tcnica, cumplimiento del mbito
financiero,etc.)
Deficiente (inadecuada comunicacin y coordinacin, se cumplen
parcialmente las reglas tcnicofinancieras establecidas para el
desarrollo del proyecto, inadecuada complementariedad tcnica,
eventualmente se generan incumplimientos en el mbito financiero del
proyecto,generandoatrasosensuimplementacin,etc.
Crtica (se presentan por ejemplo, relevantes problemas de
comunicacin,tensionesinterinstitucionalesrelevantes,faltadegestin
del proyecto, nula coordinacin tcnica, incumplimiento de las reglas
tcnicofinancierasestablecidasparaeldesarrollodelproyecto,etc.)
NombreArchivo:metodologiadiagnsticoorganizacion10deoctubre2008.doc