UNIO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL

FACULDADES INTEGRADAS DA UNIO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL

Aprovadas pela Portaria SESu/MEC N 368/2008 de 19/05/2008 (DOU 20/05/2008)



Faculdade de Cincia e Tecnologia do Planalto Central FACIPLAC
Curso de Administrao
Reconhecido pela Portaria Ministerial n 290 - MEC de 27/01/2005 DOU de 28/01/05







ANLISE DA INFLUNCIA DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS E SEU
IMPACTO NA EMPRESA ALMEIDA FRANA ENGENHARIA LTDA







KEYTTIUCE LOBO MATOS


















BRASLIA DF
2011


KEYTTIUCE LOBO MATOS

















ANLISE DA INFLUNCIA DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS E SEU
IMPACTO NA EMPRESA ALMEIDA FRANA ENGENHARIA LTDA








Monografia apresentada no curso de
Graduao em Administrao de
Empresas da Faculdades Integradas da
Unio Educacional do Planalto Central,
como parte dos requisitos para obteno
do ttulo de Bacharel em Administrao.







ORIENTADOR(A): MSC. MARIA LEILA REZENDE DO VALE






BRASLIA-DF
2011





















































Matos, Keyttiuce Lobo.
Anlise da influncia do plano de cargos e salrios e seu
impacto na empresa Almeida Frana Engenharia LTDA.
Keyttiuce Lobo Matos. Gama (DF), Faculdades Integradas da
Unio Educacional do Planalto Central (FACIPLAC), 2011.
67 folhas.

Orientador(a): Msc. Maria Leila Rezende do Vale.

Monografia - Faculdades Integradas do Planalto Central,
Graduao em Administrao de Empresas.

1. Estrutura Organizacional 2. Plano de Cargos e Salrios
3. Remunerao 4. Benefcios 5. Rotatividade de Pessoal.


KEYTTIUCE LOBO MATOS

ANLISE DA INFLUNCIA DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS E SEU
IMPACTO NA EMPRESA ALMEIDA FRANA ENGENHARIA LTDA

Monografia, aprovada como requisito
parcial para obteno do grau Bacharel em
Administrao no curso Administrao de
Empresas da Faculdade Integradas Unio
Educacional do Planalto Central.


Data de Aprovao:

_____/_____/_____



Banca Examinadora:



___________________________________________
Prof. MSC. MARIA LEILA REZENDE DO VALE
Faculdades Integ. Da Unio Educ. do Planalto
Central



____________________________________________
Prof. MAURY CHAVES DA SILVA
Faculdades Integ. Da Unio Educ. do Planalto
Central



____________________________________________
Prof. MARIELA AMARAL GUREICEAGA
Faculdades Integ. Da Unio Educ. do Planalto
Central



____________________________________________
Prof. ALEXANDRE REZENDE SILVA
Faculdades Integ. Da Unio Educ. do Planalto
Central
iv




































Agradeo primeiramente a Deus, por ter
me dado perseverana, fora e sabedoria
para ultrapassar mais um obstculo da
vida. Aos meus familiares, principalmente
aos meus pais, que me acompanharam
com pacincia, dedicao e com muito
amor ao longo desse caminho de
aprendizagem. E aos meus amigos que
me deram fora nessa batalha.

Agradeo tambm minha orientadora,
Leila Vale, pelos ensinamentos e
dedicao que me auxiliaram neste
estudo.
v

RESUMO

Neste trabalho, objetivou-se a analisar a influncia dos cargos e salrios existentes e o impacto
causado na estrutura da empresa Almeida Frana Engenharia Ltda. Um plano de cargos e salrios
contribui para que a empresa obtenha informaes e instrumentos que permitem gerenciar, de forma
gil e confivel, assim buscando alcanar seus objetivos e, dando uma consistncia interna e na
competitividade externa de suas prticas de remunerao e benefcios. E tomou-se como objetivo
especfico da pesquisa verificar as mudanas estruturais, identificar o plano de cargos e salrios
existente na empresa, analisar os aumentos salariais existentes nos ltimos dois anos e seu contexto
histrico em relao ao plano de cargos e salrios existente e analisar a rotatividade de pessoal no
perodo analisado. O referencial terico foi embasado alguns conceitos sobre a estrutura
organizacional, plano de cargos e salrios e suas definies, formas e mtodos de remunerao e
benefcios utilizando alguns autores como: Dutra, Gil, Frana, Maximiano, Oliveira, Wood, Picarelli,
Cury, Chiavenato, dentre outros. A metodologia foi atravs da pesquisa qualitativa, descritiva baseada
em um estudo de caso. Foram utilizados instrumentos como aplicao de questionrio semi-fechado
e roteiro de entrevista. Os resultados indicam que os funcionrios esto satisfeitos com a
remunerao, porem h questionamentos quanto aos benefcios oferecidos. Ao final sugere-se como
melhoria uma criao, ou melhor, adaptao, do plano de cargos e salrios, considerando as
necessidades e a realidade da empresa. Uma implementao da rea de recursos humanos, onde
possa restabelecer normas de polticas salariais, igualando as possibilidades de crescimento
individuais dos colaboradores.


Palavras-Chave: Estrutura Organizacional, Plano de Cargos e Salrios, Remunerao e Benefcios


vi

ABSTRACT

This study aimed to examine the influence of existing jobs and wages and the impact on the company
structure Almeida France Engenharia Ltda. A plan for jobs and wages contributes to the company to
obtain information and tools to manage, in a fast and reliable, thus seeking to achieve their goals and
giving an internal consistency and external competitiveness of their compensation practices and
benefits. And taken as specific objective of the research to verify the structural changes, identify the
plan for jobs and wages in the enterprise, analyze the existing wage increases over the past two years
and its historical context in relation to career and salary plan and analyze the existing staff turnover in
this period. The theoretical concepts was based on the organizational structure, career and salary plan
and their definitions, forms and methods of compensation and benefits using some authors as: Dutra,
Gil, France, Maximian, Oliveira, Wood, Picarelli, Cury, Chiavenato , among others. The methodology
was through qualitative research, based on a descriptive case study. Instruments were used as an
application of a semi-closed and interview script. The results indicate that employees are satisfied with
pay, however there are doubts as to the benefits offered. At the end it is suggested to create a better,
or better adaptation of the plan and salary, considering the needs and reality of the company. An
implementation of human resources, which could restore standards of wage policies, the scope for
growth of individual employees.


Keywords: Organizational Structure, Job and Salary Plan, Compensation and Benefits

vii

LISTA DE ILUSTRAES


NDICE DE FIGURA


Figura 1 - Organograma da Almeida Frana ......................................................... 18
Figura 2 - Estrutura do Organograma.................................................................... 21
Figura 3 - Organograma Antigo da Almeida Frana.............................................. 42










viii

NDICE DE TABELAS


Tabela 1 - Dado de Cadastro da Almeida Frana Engenharia Ltda...................... 16
Tabela 2 - Amostra dos Entrevistados................................................................... 37
Tabela 3 - Lista de Cargos Existentes Atualmente na Almeida Frana................. 44
Tabela 4 - Cargos Novos e Extintos na empresa Almeida Frana........................ 45
Tabela 5 - Estrutura de Cargos e Salrios............................................................. 46
Tabela 6 - Cargos e Salrios de 2009/2010/2011.................................................. 48
Tabela 7 - Aumento Salarial nos ltimos dois anos............................................... 52







ix

NDICE DE GRFICOS


Grfico n01: Cargos............................................................................................. 39
Grfico n02: Gnero............................................................................................ 40
Grfico n03: Tempo de Empresa......................................................................... 40
Grfico n04: Escolaridade.................................................................................... 41
Grfico n05: Rotatividade de Pessoal do ano 2009/2010/2011........................... 55
Grfico n06: Mudana de Cargo.......................................................................... 56
Grfico n07: Faixa Salarial................................................................................... 57
Grfico n08: Remunerao Compatvel ao Cargo............................................... 58
Grfico n09: Salrio de acordo com mercado..................................................... 59
Grfico n10: Satisfao com os Benefcios......................................................... 60
Grfico n11: Faltas Cometidas............................................................................ 62
Grfico n12: Faltas Freqentes........................................................................... 62





























x

SUMRIO

1. INTRODUO................................................................................................... 12
1.1 Tema.............................................................................................................. 13
1.2 Justificativa..................................................................................................... 13
1.3 Problema de Pesquisa................................................................................... 14
1.4 Hipotese......................................................................................................... 15
1.5 Objetivo Geral................................................................................................. 15
1.6 Objetivos Especficos..................................................................................... 15
2. PERFIL DA EMPRESA...................................................................................... 16
2.1 Histrico.......................................................................................................... 16
2.2 Perfil Estratgico............................................................................................ 17
2.2.1 Misso....................................................................................................... 17
2.2.2 Viso.......................................................................................................... 17
2.2.3 Valores...................................................................................................... 17
2.3 Estrutura Organizacional................................................................................ 18
3. REFERENCIAL TERICO................................................................................. 19
3.1 Estrutura Organizacional................................................................................ 19
3.1.1 Desenho da Estrutura Organizacional....................................................... 20
3.2 Plano de Cargos e Salrios............................................................................ 22
3.2.1 Plano de Cargos........................................................................................ 22
3.2.1.1 Descrio e Anlise de Cargos............................................................ 23
3.3 Plano de Salrios........................................................................................... 24
3.3.1 Remunerao............................................................................................ 24
3.3.1.1 Tipos de Remunerao........................................................................ 25
3.3.1.2 Remunerao Funcional...................................................................... 26
3.3.1.3 Remunerao por Habilidade............................................................... 26
3.3.1.4 Remunerao por Competncia........................................................... 27
3.3.1.5 Participao nos Lucros e Resultados................................................. 28
3.4 Benefcios....................................................................................................... 28
3.4.1 Tipos de Benefcios Sociais...................................................................... 29
3.5 Rotatividade................................................................................................... 32
4. METODOLOGIA................................................................................................. 34
4.1 Tipo de Pesquisa............................................................................................ 34
4.2 Universo e Amostra........................................................................................ 35
4.2.1 Universo.................................................................................................... 35
4.2.2 Amostra..................................................................................................... 35
4.3 Instrumento de Pesquisa................................................................................ 36
4.4 Procedimento Metodolgico........................................................................... 36
4.4.1 Coleta de Dados........................................................................................ 36
4.4.2 Tratamento de Dados................................................................................ 37
5. ANLISE E RESULTADOS................................................................................ 38
5.1 Caracterizao dos Entrevistados.................................................................. 38
5.2 Sobre a Estrutura Organizacional.................................................................. 41
5.3 Sobre o Plano de Cargos e Salrios.............................................................. 43
5.4 Sobre a Remunerao e Benefcios............................................................... 51
5.5 Sobre a Rotatividade...................................................................................... 54
5.6 Sobre Mudana de Cargo.............................................................................. 55
5.7 Sobre a Faixa Salarial.................................................................................... 57
5.8 Sobre a Remunerao Comptivel ao Cargo................................................. 58
xi

5.9 Sobre o Salrio de acordo com o Mercado.................................................... 59
5.10 Sobre a Satisfao dos Funcionrios com os Benefcios Oferecidos.......... 60
5.11 Sobre as Faltas Cometidas e Faltas Freqentes......................................... 61
6. CONCLUSO E RECOMENDAES............................................................... 64
7. REFERNCIA BIBLIOGRFICA........................................................................ 66
12


1. INTRODUO

A administrao de recursos humanos nas empresas est sendo um ambiente cada
vez mais dinmico e competitivo, e isso requer das organizaes muito mais do que
meras atualizaes de procedimentos tcnicos para sua gesto. A gesto de
pessoas necessita ter uma viso integrada do conhecimento das habilidades e
competncias de seus colaboradores, bem como a remunerao e benefcios.
Considerando os meios e possibilidades, valendo-se para o alcance dos objetivos
esperados com eficincia e eficcia.

Isso significa que, toda instituio dever preocupar-se com a motivao dos seus
colaboradores, principalmente pelo possvel reflexo direto nos resultados da
empresa. Treinamentos, avaliaes, polticas de cargos e salrios so recursos que
podem ser utilizados com o objetivo de provocar a motivao dos colaboradores.

Acerca disto, procurou-se analisar a influncia do Plano de Cargos e Salrios (PCS)
e o impacto causado na empresa Almeida Frana Engenharia, em uma pesquisa
qualitativa, descritiva, baseada em um estudo de caso. O PCS dentro da empresa,
seguido da valorizao dos profissionais, concebendo-os como um ser humano de
conhecimento, talentos, capacidade e que possui necessidades diversas, capaz de
contribuir e fazer a diferena no mercado globalizado e altamente competitivo.

Este estudo teve como objetivo geral em analisar, nos ltimos dois anos, a influncia
do PCS existente e o impacto causado na empresa Almeida Frana Engenharia.
Contudo, a empresa no possui um estruturado em si, existe sim uma tabela de
salrios onde 90% esto baseadas na tabela do sindicato associado e outros 10%
est baseado na mdia praticada no mercado.

Para o alcance da meta deste estudo, foi preciso apurar sobre alguns assuntos
tomados como objetivos especficos, os quais so: verificar mudanas estruturais
nos ltimos dois anos; identificar o plano de cargos e salrios existente na empresa
nos ltimos dois anos; analisar os aumentos salariais existentes nos ltimos dois
anos e seu contexto histrico em relao ao plano de cargos e salrios existente; e
analisar rotatividade de pessoal no perodo analisado.
13


O mtodo de coleta de dados para a pesquisa foi atravs de questionrios semi-
fechado aplicado aos funcionrios e entrevista aplicada aos diretores da empresa e
a encarregada do Departamento Pessoal, assim obtendo as informaes
necessrias para o estudo.

Diante do exposto, a concluso do estudo est relacionada melhoria do PCS da
empresa, pois ter um contribui para que a empresa obtenha informaes e
instrumentos que permitem gerenciar, de forma gil e confivel, assim buscando
alcanar seus objetivos e, dando uma consistncia interna e na competitividade
externa de suas prticas de remunerao e benefcios.

1.1 Tema

Anlise da influncia do Plano de Cargos e Salrios e seu impacto na empresa
Almeida Frana Engenharia Ltda., filial em Braslia/DF.

1.2 Justificativa

Atualmente, gesto de pessoas uma rea em constantes mudanas e que
proporciona s organizaes e s pessoas conhecimento e desenvolvimento tanto
empresarial quanto profissional e pessoal.

As organizaes alm dos investimentos em mquinas e matrias-primas contm
em seu xito o mais importante ativo, a valorizao da fora de trabalho de seus
colaboradores, dotado de inteligncia e de capacidade de transformao.

de fundamental importncia a gesto de recursos humanos nas empresas,
principalmente, no que tange a remunerao e benefcios. Profissionais bem
remunerados e com benefcios adicionais so mais motivados para alcanar os
resultados esperados pelas empresas.

Nas empresas h certa preocupao com seu desempenho e na tima qualidade de
seus servios, que uma das formas para a obteno da eficincia e eficcia. Pode-
14


se dizer, imprescindvel que a empresa elabore e mantenha sempre atualizado o
plano de cargos e salrios do quadro de seus colaboradores.

O plano de cargos e salrios contribui para uma avaliao e estudo da situao atual
da empresa, bem como buscar identificar possveis erros de gesto e corrigi-los.

Alm de ser um mtodo para organizar de forma ordenada, baseada em estudos
tcnicos e matemticos, com objetivo de obter um sistema de remunerao justo
para seus colaboradores, resultando como um dos fatores mais importantes e
estratgicos da organizao.

O plano de cargos e salrios deve ir de encontro com a misso e a viso da
empresa, conciliando os seus interesses e dos empregados, assim contribuindo para
o desenvolvimento e crescimento institucional, bem como pessoal e profissional de
seus colaboradores.

Pode-se citar na edio n965, da revista Exame, de 29 de maro de 2010, sobre
Gesto do Grupo Po de Acar, que entre 2007 e 2009, obteve um aumento no
lucro lquido de 183% alcanando 597,5 milhes de reais. Isso porque, em 2007,
aps a nomeao do novo Presidente, Cludio Galeazzi, para estimular seus
executivos e na busca de mais eficincia, decidiu incrementar o programa de
remunerao varivel. Em maio de 2008, cada diretor passou a ter um ganho
potencial mximo de 42 salrios extras por ano, mais que o dobro dos 17 salrios
extras da frmula antiga.

Alm dos 900 executivos, foram inclusos 6000 chefes de seo, tendo um aumento
de 67% no valor do bnus recebido em 2009. Esse novo modelo de remunerao foi
fundamental para a melhoria dos resultados no Grupo Po de Acar.

Diante deste contexto, tal tema se justifica, pois com a implementao de plano de
cargos e salrios, a empresa far melhor seleo de profissionais que estaro aptos
e adequados ao seu perfil, alm de propiciar que os empregados atuem motivados
proporcionando crescimento profissional, que conseqentemente trar o
desenvolvimento organizacional.
15



1.3 Problema de Pesquisa

A empresa no possui em si um plano de cargos e salrios estruturado, somente
segue a tabela do sindicato associado.
1


Assim, buscou-se investigar:

Qual a influncia do plano de cargos e salrios e seu impacto nos ltimos dois anos
na empresa Almeida Frana Engenharia?

1.4 Hiptese

A inexistncia de um plano de cargos e salrios adequado compromete a
irregularidade dos devidos ajustes, e com isso a empresa s tm feito os ajustes
salariais dos subsdios do sindicato.

1.5 Objetivo Geral

Analisar, nos ltimos dois anos, a influncia do plano de cargos e salrios existentes
e o impacto causado na empresa Almeida Frana Engenharia.

1.6 Objetivos Especficos

Verificar mudanas estruturais nos ltimos dois anos.
Identificar o plano de cargos e salrios existente na empresa nos ltimos dois
anos.
Analisar os aumentos salariais existentes nos ltimos dois anos e seu
contexto histrico em relao ao plano de cargos e salrios existente.
Analisar rotatividade de pessoal no perodo analisado.



1
Quando informado sobre o Plano de Cargos e Salrios da empresa, est se referindo a tabela do sindicato.
16


2. PERFIL DA EMPRESA
2

A empresa escolhida foi a Almeida Frana Engenharia LTDA.

Tabela 1 - Dado de Cadastro da Almeida Frana Engenharia Ltda.
3

Razo Social: Almeida Frana Engenharia Ltda.
CNPJ: 24.784.167/0002-30
Inscrio
Estadual:
07.324.142/002-01
Endereo: SCIA Quadra 14 Conjunto 04 Lote 02
CEP: 71.250-100
Cidade: Braslia-DF
Telefones: +55 (61) 3363-9112
Site: www.almeidafranca.com.br
Representantes: Eduardo de Almeida Frana e Marcos Pinheiro de Barros
Ramo de
atividade:
Prestao de servio de engenharia.
Sistemas Eltricos, Sistema Hidrulicos, Sistemas de Deteco e alarme de
Incndio (Sistema convencionais, analgicos endereveis e deteco precoce),
Sistema de Combate a incndio (Sprinklers e Sprinkerls a seco pr-action e gs),
Sistema de Automao Predial, Sistema de Circuito Fechado de Televiso, Sistema
de Controle de Acesso, Instalaes Especiais Data Center, Esgota a Vcuo,
Blindagem Arquitetnica, Obras Civis, Gerenciamento de sistemas, Gerenciamento
Predial.
Atividade
econmica
principal:
Engenharia Civil, Eltrica e Mecnica.
N de
funcionrios:
202
Fonte: Departamento Comercial

2.1 Histrico

A Almeida Frana Engenharia Ltda, desde a sua criao em 1990, vem
conquistando, com segurana e entusiasmo, a imagem de uma empresa slida e
confivel.

A Almeida Frana Engenharia transformou-se ao longo desses anos, em uma das
empresas mais respeitadas, tanto em Braslia como em Goinia e Rio de Janeiro, e
reconhecida por algumas das mais conceituadas construtoras, companhias de
gerenciamento e refrigerao mundialmente lderes em seus setores.


2
Dados disponveis no site www.almeidafranca.com.br
3
Dados fornecidos pelo Departamento Comercial
17


Seu sucesso o resultado do emprenho que a Almeida Frana dedica a cada
projeto que lhe encomendado, o que faz com que todos os seus produtos e
servios meream a plena satisfao de seus clientes.

2.2 Perfil Estratgico
4


2.2.1 Misso

A misso da Almeida Frana Engenharia prestar servios de engenharia, criando
espaos com diferencial de qualidade, atravs da utilizao de tecnologia para
satisfazer as expectativas e necessidades de seus clientes.

2.2.2 Viso

A empresa est comprometida com a filosofia de crescer e aprimorar-se cada vez
mais, reciclando constantemente seus conhecimentos e agregando tecnologias de
ponta sua rea de atuao, em benefcio da sociedade.

2.2.3 Valores

O desejo e a determinao de criar uma empresa de sucesso faro com que
ela esteja procurando oferecer produtos e servios com marca da excelncia;
Persistncia na introduo dos novos valores e conhecimento
imprescindvel para colocar a empresa no rol daquelas que se perpetuaro
no novo milnio e isto deve ser responsabilizados de todos que tm o
compromisso com o sucesso;
As novas relaes sociais e comerciais requerem mais do que a
responsabilidade tcnica prevista na legislao, exigem a dedicao e
lealdade dos profissionais que se comprometem a oferecer mais do que um
bem, oferecem uma soluo para as necessidades de seus clientes;
Tem um compromisso com o futuro e por isso se compromete a agregar
conhecimento e tecnologia para beneficio da sociedade;

4
Dados fornecidos pela Gerncia
18


Deve se comprometer a oferecer um produto ou servio com a qualidade que
atenda as necessidades de seus clientes nas condies negociadas, de
forma a suplantar as expectativas.

2.3 Estrutura Organizacional

A Almeida Frana Engenharia estrutura-se da seguinte forma:

Figura 1 - Organograma da Almeida Frana
5




Fonte: Almeida Frana Engenharia Ltda



5
Dados fornecidos pela Gerncia
Diretoria
Eduardo/Pinheiro
Ger Adm
Eduardo/Pinheiro
Ger Comercial
Eduardo
Ger Obras
Armando
Ger Manuteno
Nelson
Ger Sistemas
Alexandra
Financeiro
Marinho
Dep Pessoal
Elisngela
Suprimentos
Ataliba
Licitaes
Clode
Oramento
Paulo
Execuo Obras
Chico
Execuo Obras
Cabelo
Execuo Obras
Cleidson
Engeman
Alex
Operao Manut
Nelson
DNIT
Celso
Via Esplanada
Mariana
Operac Manut
Nestor
STF
Miguel
PGR
Diogo
Execuo Obras
Bergue
Equip Oramento
Flvio
Secretaria Adm
Valdete
Operao Sistemas
Bruno
A equipe de oramento
suportada tecnicamente pelos
especialistas das diferentes reas
de atuao da empresa
TI
Fbio
Presidncia
Thiago
Execuo Obras
Clever
PGR Automao
Bruno
Comercial
Fabiana
Admin Manut
David
19


3. REFERENCIAL TERICO

O plano de cargos e salrios (PCS) dentro das organizaes, atualmente est sendo
apostado como um ponto de equilbrio nas empresas. Alm de organizar e planejar
as responsabilidades entre os cargos, a ferramenta define o organograma da
empresa, estruturando e hierarquizando as funes, possibilitando a construo de
um mtodo especfico de remunerao interna na organizao.

Para obter mais esclarecimentos e alcanar o objetivo geral deste estudo que
investigar a influencia do plano de cargos e salrios e seu impacto na empresa
Almeida Frana Engenharia, este trabalho apresentou alguns conceitos que foram
fundamentais para a pesquisa, tais como: alguns conceitos de estrutura
organizacional, plano de cargos e salrios e suas definies, foram tambm
conceituados as formas e mtodos de remunerao e benefcios e rotatividade. Esta
pesquisa teve embasamento terico em alguns autores como: Dutra, Gil, Frana,
Maximiano, Oliveira, Wood, Picarelli, Cury e Chiavenato, retratando teorias
relevantes dentro do contexto analisado.

3.1 Estrutura Organizacional

Para investigar o impacto e a influncia do plano de cargos e salrios nos ltimos
dois anos na empresa em estudo, necessrio entender sobre estrutura e desenho
organizacional que influencia diretamente nos cargos e nos custos organizacional. E
como geralmente os salrios representam mais de 60% dos custos organizacionais,
necessria uma fundamentao terica sobre aspectos administrativos e seus
processos.

A estrutura de uma organizao deve ir de encontro com os objetivos e estratgias
estabelecidos pela empresa.

A estrutura o arranjo dos elementos constitutivos de uma organizao, ou seja, a
forma mediante a qual esto integrados e se apresentam os elementos
componentes de uma empresa. (CURY, 2000, p.216)

20


Conforme a concepo do Cury pode-se entender que uma estrutura organizacional
dentro da empresa no s desenvolver o esqueleto, a estrutura como:
departamentos, sees etc., mas tambm direcionar as responsabilidades, deveres,
definir os sistemas de autoridade e de comunicao que sero existentes dentro da
organizao.

Segundo Maximiano (2010, p.83) define estrutura como Organizao um atributo
de qualquer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critrio.

A estrutura organizacional em um dos seus conceitos e idias bsicas pode ser
entendida como um conjunto de diviso do trabalho com a de coordenao. Visando
que as organizaes vm sempre na busca do equilbrio entre essas necessidades
organizacional.

A importncia de elaborar uma boa estrutura para organizao que pode
possibilitar uma anlise adequada das atividades que sero desenvolvidas pelos
diversos departamentos, sees e de seus subordinados, favorecendo a
consecuo dos objetivos da empresa.

3.1.1 Desenho da Estrutura Organizacional

O desenho da estrutura organizacional serve como guia para o estudo e anlise de
como funcionar a estrutura, o planejamento e a programao estruturada pela
empresa.

A estrutura organizacional tem como representao grfica de sua composio o
organograma, que tem a finalidade de representar as divises do trabalho, como: as
funes a serem desenvolvidas, os nveis hierrquicos e a linha de comunicao que
ser utilizada dentro da organizao.

Para Cury (2000, p.219) o organograma conceituado como a representao
grfica e abreviada da estrutura da organizao.


21


Segundo Maximiano (2010, p.85), o organograma compe das seguintes
informaes:

Diviso do trabalho e definio de responsabilidades;
Autoridade e hierarquia;
Comunicao

Figura 2 - Estrutura do Organograma











Fonte: Maximiano/TGA, 2010.

Entende-se pela figura 2 que as linhas de divises verticais so os nveis de
autoridade e responsabilidade, ou seja, de baixo pra cima considerado o nvel
hierrquico da organizao e de cima pra baixo considerado o nvel de
responsabilidade dentro da organizao. E as linhas de divises horizontais so os
tipos de atividades existentes, ou seja, os departamentos e cargos, que
supostamente estaro no mesmo nvel hierrquico, dependendo de sua funo. E a
linha de comunicao pode-se ser entendida como a autoridade de comando de um
superior a quem subordina a outrem.

Existem vrios tipos de estrutura organizacional, onde cada empresa observar em
uma anlise minuciosa sobre as vantagens e desvantagens, e quais sero os
obstculos que podem trazer a estrutura, que ter como ponto de referncia, os
objetivos estratgicos a serem alcanados na organizao.

Linha de
Comunicao











Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Diviso horizontal do trabalho

















D
i
v
i
s

o

v
e
r
t
i
c
a
l

d
o

t
r
a
b
a
l
h
o

22


3.2 Plano de Cargos e Salrios

O plano de cargos e salrios vem como parte essencial da gesto de recursos
humanos, e um PCS bem elaborado pode-se tornar um diferencial competitivo entre
as organizaes, visto que o mesmo motiva os empregados. Alm de ser um
instrumento que possibilita uma poltica de remunerao mais adequada, onde visa
remunerar os colaboradores de forma adequada com justia interna e
competitividade externa, assim, fazendo com que se sintam satisfeitos e
comprometidos com os objetivos da empresa.

Com o plano de cargos e salrios, possvel identificar as aptides e habilidades de
cada funcionrio, e com isso valoriza-se seu trabalho e motiva-o a se dedicar ainda
mais s metas da empresa para que ambos alcancem seus objetivos.

A importncia do plano de cargos e salrios est justamente no balanceamento e
equilbrio das organizaes nos interesses tanto da empresa quanto dos
funcionrios, e tambm na avaliao da estrutura funcional separando as tarefas e
suas responsabilidades para cada cargo existente na organizao, atribuindo-lhes
valores justos e coerentes.

3.2.1 Plano de Cargos

As organizaes no seu processo de crescimento tanto do seu porte e de sua
diferenciao comeam a adotar alternativas que permitem atender seus objetivos e
suas diretrizes, e passam a dar importncia na formulao e descrio de cargos
dentro da organizao.

A definio de cargo e cuja funo e tarefa que o funcionrio ir exercer dentro da
organizao no constitui uma tarefa simples. A organizao precisa avaliar
aspectos relevantes que possua clareza aos papis profissionais de cada
empregado.

Segundo Chiavenato (2008, p. 199) O cargo uma composio de todas as
atividades desempenhadas por uma pessoa o ocupante - que podem ser
23


englobadas em um todo unificado e que figura em certa posio formal do
organograma da empresa.

Isso significa que o cargo uma decorrncia da diviso do trabalho e, assim
direciona o grau de responsabilidade e de especializao de para cada cargo.

Funo entende-se um conjunto de tarefas ou atribuies que so exercidas de
maneira sistemtica e reiterada por um indivduo numa organizao. De modo geral,
esse indivduo o ocupante de um cargo. (GIL, 2001, p. 172)

Aps a definio do cargo e a funo a ser desempenhado, preciso analisar o
perfil do ocupante, enfatizando nos limites de cada cargo e considerando as
necessidades das relaes humanas.

So de fundamental importncia a definio condensada da real necessidade de
existir o cargo e tambm de seu alcance, responsabilidade, autoridade etc.

3.2.1.1 Descrio e Anlise de Cargos

A descrio e anlise de cargos pode ser uma forma de identificar os possveis
problemas existentes no campo de recursos humanos dentro da organizao.

Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos
de conhecimento, habilidades e capacidades para que possa desempenh-lo
adequadamente. (CHIAVENATO, 2008, p.218)

A anlise e descrio do cargo podem ajudar a empresa na hora da contratao de
colaboradores, pois auxilia em procurar pessoas com o perfil desejado, e atendendo
as necessidades das atividades do empregador.

A descrio de cargos um processo que consiste em determinar, pela
observao e pelo estudo, os fatos ou elementos que compem a natureza
de um cargo e o tornam distinto dos outros cargos existentes na
organizao. De forma geral, ela define algumas responsabilidades
principais e uma lista de tarefas que o ocupante do cargo deve
desempenhar. (OLIVEIRA, 2011, p. 6)

24


A anlise de cargos est diretamente ligada com as especificaes do cargo em
relao ao ocupante, ou seja, esta anlise preocupa-se com o estado mental, fsico
do ocupante que preencher o cargo.

Segundo Gil (2009, p.174) define anlise de cargo como o estudo que se faz para
obter informaes sobre as tarefas ou atribuies de um cargo.

O procedimento de descrio e anlise de cargos no complicado, mas
detalhado, e esse procedimento exige tempo. E alm de ser uma ferramenta que
possibilita criar novos cargos ou reestruturar os j existentes.

3.3 Plano de Salrios

Entende-se que o salrio como uma forma de recompensa pela realizao do
trabalho e contribuio na empresa, geralmente o colaborador recebe seu salrio
mensalmente.

Oliveira (2011, p.431) conceitua salrio como sendo a contraprestao devida e
paga diretamente pelo empregador a todo empregado.

Considerando que o salrio um pagamento fixo acordado entre empregador e
empregado, com seus devidos direito fixados por lei, capaz de atender as
necessidades bsicas da pessoa e famlia como sade, transporte, alimentao e
outros.

3.3.1 Remunerao

Nas ltimas dcadas, ocorreu uma crescente valorizao dos recursos humanos no
que diz respeito ao contexto organizacional. Pois considerado como fonte de
vantagem competitiva no mundo dos negcios.

A remunerao pode ser entendida como a contrapartida econmica e/ou financeira
de um trabalho realizado pela pessoa. (DUTRA, 2009, p.181)

25


Remunerao nada mais do que a retribuio dada ao funcionrio de acordo com
o trabalho em prol a empresa, atravs de seus conhecimentos e habilidades.

Remunerao o pacote de recompensas quantificveis que um empregado recebe
pelo seu trabalho. Inclui trs componentes: remunerao bsica, incentivos salariais
e remunerao indireta/benefcios. (CHIAVENATO, 2008, p.282).

Segundo Chiavenato (2008) a remunerao constituda por trs componentes
principais:

Remunerao Bsica: que o pagamento fixo que os funcionrios recebem
na forma de salrio mensal ou por hora.
Incentivos Salariais: que so programas para recompensar os funcionrios
com bom desempenho atravs de bnus e participao nos resultados.
Benefcios: que so concedidos atravs de vrios programas, como frias,
seguro de vida, plano de sade, refeies e transportes.

Assim, entende-se que a remunerao uma das maneiras de recompensar os
colaboradores pela contribuio de seu trabalho e esforo na organizao, como
uma forma de pagamento do salrio, porm mais adicionais conforme o
desempenho e competncia do profissional como promoes, gratificaes, prmio
de produtividade e outros.

3.3.1.1 Tipos de Remunerao

Para o planejamento e/ou construo de um sistema de remunerao constitudo
de inmeros critrios de grande complexidade, e requer certos cuidados, pois pode
provocar impactos na organizao e tambm aos seus colaboradores.

A construo de plano de remunerao requer cuidados, pois provoca um forte
impacto nas pessoas e no desempenho da organizao pelos seus efeitos e
conseqncias. (CHIAVENATO, 2008, p.284).

26


E as organizaes tm tido dificuldades em determinar os objetivos salariais da
empresa e a procura de sempre se adequar ao mercado de trabalho.

A maior dificuldade para estabelecer um sistema de remunerao aos trabalhadores
est em definir critrios baseado em referncia mercado de trabalho e referncia
padres interno de equidade. (DUTRA, 2002 p.183).

E essas dificuldades podem ser relacionadas s incessantes mudanas
organizacionais e ambientais, que acabam gerando impactos no sistema de
remunerao.

3.3.1.2 Remunerao Funcional

A remunerao funcional o sistema mais tradicional e popular existente. E alm de
ser uma das ferramentas que possibilita que a organizao cumpra as polticas de
remunerao adotada.

Remunerao funcional ou tradicional determinada pela funo (cargo) e ajustada
ao mercado. tambm conhecido pela sigla Plano de Cargos e Salrios (PCS).
(WOOD e PICARELLI, 2004, p.92)

Dutra (2009) chama remunerao funcional de remunerao bsica e conceitua-se
como remunerao recebida pelas pessoas em troca de seu trabalho. E que
geralmente, uma remunerao fixa e pode ser determinada com base no cargo
exercido pela pessoa.

Esta remunerao apresentada est baseada em cargos, ou seja, baseado nas
responsabilidades e competncias que so necessrias ao desempenho da funo e
das caractersticas das tarefas exigidas pelo cargo.

3.3.1.3 Remunerao por Habilidade

Neste contexto, a forma de remunerao no estar ligada no trabalho e/ou cargo
exercido em si, mas sim aos conhecimentos e habilidades do empregado.
27



A remunerao por habilidades pode representar uma estratgia eficaz para
transformar a empresa numa organizao mais flexvel, orientada ao desempenho e
impulsionada por equipes. (GIL, 2001, p. 190)

Esse tipo de remunerao tem como objetivo de desenvolver a capacidade de
conhecimentos e habilidades dos empregados para se alcanar mo de obra
qualificada e garantir os interesses da organizao.

Essa forma de remunerao desloca o foco do cargo ou funo para o individuo.
Assim, as habilidades passam a determinar a base da remunerao. (WOOD e
PICARELLI, 2009, p.38)

Geralmente, este tipo de remunerao aplicado em organizaes que tem
passado por reestruturao ou mudanas organizacionais.

3.3.1.4 Remunerao por Competncia

Forma desta remunerao se d pelo conjunto de habilidades e nvel de
conhecimentos e capacitao que uma pessoa tem para desenvolver seu trabalho.

O objetivo de remunerar de maneira personalizada cada funcionrio, de acordo com
a sua competncia pessoal. (CHIAVENATO, 2008, p. 331)

E que para uma organizao possa implantar este sistema de remunerao dever
descobrir as competncias e habilidades de seus colaboradores para utilizao do
mesmo.

Se utilizada com eficcia, a remunerao por competncia, alm de
recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos, ajuda
a organizao a focalizar melhor sua misso central e o valor do
desempenho excepcional na realizao dessa misso. (GIL, 2001, p. 191)

O principal objetivo deste sistema de remunerao passa a ser a pessoa e no mais
o cargo, ou seja, que a remunerao est relacionada com as qualificaes de quem
desempenha as tarefas.

28


3.3.1.5 Participao nos Lucros e Resultados

A participao nos Lucros e Resultados (PLR) considerada um dos componentes
de remunerao flexvel, pois preciso de comprometimento dos colaboradores
para o alcance das metas estabelecidas em determinado perodo de tempo.

A participao dos lucros um sistema pelo qual uma organizao distribui
anualmente entre seus colaboradores certa proporo de seus lucros.
(CHIAVENATO, 2008, p. 333)

Este tipo de remunerao tem como o objetivo de compartilhar os resultados
alcanados pela empresa atravs do desempenho e comprometimento dos
colaboradores.

Participao dos resultados, nesse caso, a remunerao funo do alcance de
metas previamente negociadas entre a empresa e os trabalhadores. (DUTRA, 2009,
p. 195)

A empresa que adota este modelo de incentivo tem mais oportunidade dos
colaboradores se empenharem para obterem os resultados e metas que a empresa
estabelece e obter o lucro desejado atravs do desempenho dos funcionrios.

3.4 Benefcios

Inicialmente, os benefcios foram agregados ao sistema de remunerao para ir de
encontro s necessidades dos empregados. Atualmente, considerada uma forma
de atrao e reteno de talentos.

Salrio indireto compreende benefcios e outras vantagens. A grande tendncia
nesse caso a flexibilizao dos benefcios. Na forma mais tradicional, os benefcios
variam de acordo com o nvel hierrquico. (WOOD e PICARELLI, 2004, p. 92)

Os benefcios so considerados como regalias e vantagens que proporciona ao
empregado segurana e suporte para as suas necessidades e de sua famlia.

29


Benefcios sociais so as facilidades, convenincias, vantagens e servios
sociais que as empresas oferecem aos seus empregados no sentido de
poupar-lhes esforos e preocupaes. Constituem a chamada remunerao
indireta concedida a todos os empregados como uma condio de emprego,
independentemente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada
remunerao direta, que o salrio especfico para o cargo ocupado, em
funo da avaliao do cargo ou do desempenho do ocupante.
(CHIAVENATO, 2008, p.340)

Segundo Dutra (2009, p.182) define benefcios como sendo Remunerao indireta
um conjunto de benefcios que a pessoa recebe em contrapartida pelo trabalho
realizado.

A gesto de benefcios um dos componentes bastante complexos, pois eleva um
custo entorno de 20 a 25% dos custos organizacionais em folha de pagamento. E
por esse motivo, que empresas de pequeno ou mdio porte tm dificuldades de
fornecer outros tipos de benefcios alm daqueles que est no direito fixados por lei.

3.4.1 Tipos de Benefcios Sociais

Segundo Chiavenato (2008, p.342) h uma variedade de benefcios sociais, o que
dificulta, at certo ponto, a sua classificao adequada.

Os planos de benefcios podem ser classificados em legais ou espontneos.

Benefcios legais: so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou
previdenciria, ou ainda pela conveno coletiva entre sindicatos:

o Frias h duas objees: O perodo aquisitivo que aps cada
perodo de 12 meses de trabalho, o empregado adquire o direito a frias (art. 130 da
CLT); e o perodo concessivo que o perodo de 12 meses subseqentes ao
perodo aquisitivo. Neste perodo, o empregado tem que entrar de frias (art. 134 da
CLT);

o 13Salrio - uma gratificao que auxilia o empregado nas despesas
de final do ano. a parte integrativa do salrio, conforme do Decreto 27048/49 Lei
605/49;

30


o Transporte - um benefcio entregue por fora de lei, do valor
entregue ao empregado, o empregador pode descontar no mximo 6% do salrio
base, isso se o valor entregue for maior, caso contrrio, descontar o valor entregue.

o Aposentadoria h quatro objees: Aposentadoria Especial:
Benefcio concedido ao segurado que tenha trabalhado em condies prejudiciais
sade ou integridade fsica. Para ter direito aposentadoria especial, o trabalhador
dever comprovar, alm do tempo de trabalho, efetiva exposio aos agentes
nocivos qumicos, fsicos, biolgicos ou associao de agentes prejudiciais pelo
perodo exigido para a concesso do benefcio (15, 20 ou 25 anos).Aposentadoria
por invalidez: Benefcio concedido aos trabalhadores que, por doena ou acidente,
forem considerados pela percia mdica da Previdncia Social incapacitados para
exercer suas atividades ou outro tipo de servio que lhes garanta o sustento.
Aposentadoria por idade: Tm direito ao benefcio os trabalhadores urbanos do sexo
masculino a partir dos 65 anos e do sexo feminino a partir dos 60 anos de idade. Os
trabalhadores rurais podem pedir aposentadoria por idade com cinco anos a menos:
a partir dos 60 anos, homens, e a partir dos 55 anos, mulheres. Aposentadoria por
tempo de contribuio: Pode ser integral ou proporcional. Para ter direito
aposentadoria integral, o trabalhador homem deve comprovar pelo menos 35 anos
de contribuio e a trabalhadora mulher, 30 anos. Para requerer a aposentadoria
proporcional, o trabalhador tem que combinar dois requisitos: tempo de contribuio
e idade mnima.

o Seguro de Acidentes do Trabalho - ser concedido como
indenizao, ao segurado, quando, aps a consolidao das leses decorrentes de
acidente de qualquer natureza, resultem seqelas que impliquem reduo da
capacidade para o trabalho que habitualmente exercia (art. 86 da Lei 8.213 de 24 de
julho de 1991 Planos de Benefcios da Previdncia Social)

o Auxlio-doena ser devido ao segurado que, tendo cumprido,
quando for o caso, o perodo de carncia legal, ficar sem capacidade de realizar seu
trabalho, ou suas atividades habituais por um perodo superior a 15 dias
consecutivos;

31


o Salrio-famlia - ser devido mensalmente ao segurado da
Previdncia Social, na proporo do nmero de filhos, ou equiparados, com at 14
anos de idade ou invalido em qualquer idade (art. 79 e 81 do Decreto 611/22). De
acordo com a Portaria Interministerial n 407, de 14 de julho de 2011, o valor do
salrio-famlia ser de R$ 29,43, por filho de at 14 anos incompletos ou invlido,
para quem ganhar at R$ 573,91. Para o trabalhador que receber de R$ 573,92 at
R$ 862,60, o valor do salrio-famlia por filho de at 14 anos de idade ou invlido de
qualquer idade ser de R$ 20,74.

o Salrio-maternidade - O salrio-maternidade devido s seguradas
empregadas, trabalhadoras avulsas, empregadas domsticas, contribuintes
individuais, facultativas e seguradas especiais, por ocasio do parto, inclusive o
natimorto, aborto no criminoso, adoo ou guarda judicial para fins de adoo. (art.
248 da Constituio Federal);

Alguns desses benefcios so pagos pela organizao e outros so pagos pelos
rgos previdencirios.

Benefcios Espontneos: so os benefcios concedidos por mera liberdade
das empresas, j que no so exigidas por lei nem por negociao coletiva.

o Gratificaes um pagamento feito a parte da remunerao, como
incentivo pela produtividade. Tem finalidade retributiva e, caso paga com
habitualidade, passa a ter natureza salarial. Est prevista no art. 457, 1, da CLT.

o Refeies - a concesso do benefcio do vale-refeio ou do vale-
alimentao no uma obrigao legal do empregador, a menos que o benefcio
esteja previsto no contrato de trabalho ou na conveno coletiva. Alm disso, o
mesmo artigo da CLT determina que a o benefcio de alimentao fornecido pelo
empregador no pode exceder a 20% (vinte por cento) do salrio-contratual.

o Seguro de Vida em Grupo e Assistncia mdico-hospitalar
diferenciada mediante convnio a concesso destes benefcios fica ao critrio
do empregador, pois no constitui uma obrigao legal. Esses benefcios so
32


geralmente subsidiados pelo empregador, pois tero que ser cobrado do
empregado, mesmo que apenas um percentual, sob pena de serem considerados
salrio e sofrerem todos os encargos previstos em lei, pois se tratam de benefcios
"pelo" trabalho.

o Emprstimos aos funcionrios a concesso do benefcio de fazer
emprstimos aos funcionrios no uma obrigao legal do empregador. Mas caso
tenham segue: Os empregados regidos pela Consolidao das Leis do Trabalho -
CLT, aprovada pelo Decreto-Lei no 5.452, de 1o de maio de 1943, podero
autorizar, de forma irrevogvel e irretratvel, o desconto em folha de pagamento dos
valores referentes ao pagamento de emprstimos, financiamentos e operaes de
arrendamento mercantil concedidos por instituies financeiras e sociedades de
arrendamento mercantil, quando previsto nos respectivos contratos.

o Complementao de aposentadoria ou planos de seguridade
social - Na dependncia do que dispuser a lei federal que reger a matria, a
contribuio ser exclusivamente do participante. possvel, atravs de acordo ou
convenes coletivas de trabalho,a fixao de obrigatoriedade por parte da
empresa, de complementao dessa contribuio.

O objetivo do plano de benefcios sociais considerado como atrao e reteno de
talentos, com isso visam a satisfazer as necessidades dos empregados e alm de
proporcion-los uma melhoria da qualidade de vida, tornando-a mais tranqila e
produtiva.

3.5 Rotatividade

No ramo de construo civil, o ndice de rotatividade de pessoal alto e, alm de ser
um processo contnuo de reposio de colaboradores para a organizao, at
mesmo porque o quadro de funcionrios , na sua maior parte, ditado pelos
contratos firmados de prestao de servios. Pelo fato das incessantes inovaes de
mercado, as organizaes tm necessidade de acompanhar as adequaes dos
sistemas de cargos e salrios, junto vm s transferncias, recolocaes, diminuio
da jornada de trabalho e demisses de colaboradores
33



Segundo Chiavenato (2010, p. 88) a rotatividade de pessoal (ou Turnover) o
resultado da sada de alguns colaboradores e a entrada de outros para substitu-los
no trabalho.
Pode-se dizer que a rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e sadas dos
colaboradores em uma organizao. Geralmente, os fluxos de sada e de entrada
so como forma de compensao e reposio para o quadro de colaboradores da
organizao.
Rotatividade no seja ser uma causa, mas sim efeito de variveis interna e externa.
A varivel externa tem as situaes de oferta e procura de emprego, salrios e
benefcios melhores, e a varivel interna inclui os programas de incentivos,
benefcios oferecidos pela empresa, o tipo de gerenciamento e as oportunidades de
crescimento. Dessa forma a estrutura organizacional da empresa influencia boa
parte dessas variveis internas.





34


4. METODOLOGIA

Para que os objetivos desse trabalho ser alcanados foram utilizados instrumentos
que levem obteno dos resultados propostos, ou seja, recursos que possibilitem a
coleta dos dados para anlise da pesquisa.

4.1 Tipo de Pesquisa

Para este estudo trata-se de uma pesquisa qualitativa, descritiva baseada em um
estudo de caso na empresa Almeida Frana Engenharia Ltda.

A pesquisa qualitativa tem como mtodo interpretativo e/ou explicativo, que possui o
propsito de interpretar e entender os acontecimentos entre as variveis no estudo.

Para Neves (UFP - net, 2010) a pesquisa qualitativa um conjunto de diferentes
tcnicas interpretativas que visam a descrever e a decodificar os componentes de
um sistema complexo de significados. Tendo por objetivo traduzir e expressar o
sentido dos fenmenos do mundo social.

Este mtodo procura analisar informaes suficientes para melhor compreenso dos
objetivos propostos.

Segundo Cervo e Bervian (2002, p.66), a pesquisa descritiva observa, registra,
analisa e correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem manipul-los.

A pesquisa descritiva constitui diversas formas para desenvolver o trabalho
cientifico, como por exemplo, o estudo de caso.

Segundo Gil (2009, p.54), o estudo de caso consiste no estudo profundo e exaustivo
de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento.

35


O estudo de caso possui o intuito de recolher informaes e conhecimentos
determinantes num representativo de universo, para examinar os aspectos e a
veracidade dos fatos.

4.2 Universo e Amostra

4.2.1 Universo

A populao desta pesquisa constituda pelos colaboradores da Almeida Frana
Engenharia Ltda., a pesquisa ser realizada na unidade filial em Braslia, localizada
no Setor Complementar da Indstria e Abastecimento (SCIA). Do seu total de 202
funcionrios, nesta unidade concentra-se grande maioria por obter a unificao de
diversos setores que so subdivididos por: Gerncia, Departamento de Obras,
Comercial, Oramento, Manuteno, Sistemas, Compras, Financeiro, De Pessoal.

4.2.2 Amostra

Para a elaborao deste estudo, foram analisados os setores que so organizados
conforme a seguir, considerando 25% de pessoal de cada setor.

Administrao
Gerncia
Departamento De Pessoal
Financeiro
Compras
Administrao de Manuteno
Manuteno
Administrao de Sistemas
Comercial
Oramento
Obras


36


4.3 Instrumento de Pesquisa

A pesquisa foi realizada, em sua maior parte, com base nos questionrios e
entrevistas, e teve um embasamento em uma anlise de documentos da
organizao.

Observao;
Anlise Documental;
Questionrio;
Roteiro de Entrevista.

4.4 Procedimento Metodolgico

4.4.1 Coleta de Dados

Para realizao da coleta de dados foram aplicados questionrios para os 08
setores existentes na organizao, com aproximadamente 50 funcionrios. Sendo
25% entrevistados de cada setor para a amostra.

Os critrios de seleo foram de forma aleatria, considerando: cargo, funo, nvel
de escolaridade, gnero, tempo de empresa.

Houve tambm a aplicao de um roteiro de entrevista para com a encarregada do
departamento de pessoal e os dois diretores da empresa.









37



Tabela 2 Amostra dos entrevistados
6

Setor
Total de
funcionrios por
setor
Amostra de
25%
Administrao (incluindo
entrevista com 3 gerentes)
11 5
Adm. De Manuteno 4 2
Adm. De Sistemas 2 1
Comercial (Oramento) 4 2
Obras 101 24
Manuteno 80 16
Total de entrevistados 202 50
Fonte: Almeida Frana Engenharia Ltda.

4.4.2 Tratamento de Dados

Os dados coletados, no questionrio e na entrevista, foram tabulados, analisados e
apresentados em forma de relatrio e grficos, propondo algumas alternativas para a
melhoria.



6
Dados fornecidos pelo Departamento de Pessoal
38


5. ANLISE E RESULTADOS

A pesquisa foi realizada na empresa Almeida Frana Engenharia Ltda., envolvendo
aplicao de questionrios com funcionrios de todos os setores, de vrios cargos e
funes dentro da organizao. Tambm foi realizada uma entrevista com a
encarregada do Departamento de Pessoal (DP) e com os dois diretores.

O questionrio e o roteiro de entrevista foram elaborados com questes relacionadas
aos objetivos esperados por este estudo, foram: verificar mudanas estruturais nos
ltimos dois anos, identificar o plano de cargos e salrios existente na empresa nos
ltimos dois anos, analisar os aumentos salariais existentes nos ltimos dois anos e
seu contexto histrico em relao ao plano de cargos e salrios existente e analisar
rotatividade de pessoal no perodo analisado.

5.1 Caracterizao dos entrevistados

Os dados a seguir foram levantados considerando os cargos ocupados, o gnero,
tempo de empresa, e a escolaridade dos entrevistados que efetua seu trabalho em
alguns setores da Almeida Frana Engenharia.

Foram distribudos os questionrios para os funcionrios, e entregues 50
questionrios respondidos.

A aplicao dos questionrios foi feito de forma aleatria, sem distino, passando
pelos todos os setores da empresa, conforme segue no grfico n01 a porcentagem
de cada cargo ocupado pelos funcionrios entrevistados.












Grfico 01: Cargos
A empresa Almeida Fran
funcionrios, prevalece
apresentado no grfico n
so homens e apenas 8%

Apesar de que nesses
mulheres ocupando fun

















2
10
2
Admin
Almox
Auxilia
Auxilia
Eletric
Encarr
Geren
Opera
Pedrei
Tcnic

ana por ser do ramo de construo civil
e maioria dos funcionrios do sexo m
n 02, onde consta que 92% dos funcion
8% dos funcionrios entrevistados so mu
s ltimos dois a cinco anos vm cresce
es que antes eram vistos ocupados som
%
8
2
8 8
4
8
2
8
6
4
8 8
2 2
6
2
Cargos
ministradora Ajudante
moxarife Assistente
xiliar Administrativo Auxiliar de Bombeir
xiliar de Eletricista Auxiliar de Mecnic
tricista Eletromecnico
carregado (a) Engenheiro
rente Mecnico
erador de ar condicionado Oramentista
dreiro Supervisor
cnico Eletromecnico
39

vil, em seu quadro de
masculino, conforme
ionrios entrevistados
ulheres.
cendo a presena de
omente por homens.
2
beiro Hidrulico
nico


Grfico n02: Gnero
Verificou-se tambm que
Frana a grande maioria
como por exemplo: rea
Grfico n03: Tempo d

Ao questionar sobre o t
possuam, verificou-se n
so novos na empresa
Almeida Frana. Em seg
representados por 10%
que 10% (4% esto en
funcionrios entrevistas
alguns entrevistados deix
0
20
40
60
0
10
20
30
40
1 a 3 anos 3,1 a

ue os cargos ocupados pelas mulheres n
ria na rea administrativa, e na parte bu
a de DP, secretaria, rea comercial, facilite
de Empresa
tempo de empresa que todos os funcion
no grfico n03 que a grande maioria rep
a com em mdia de 01 a 03 anos de se
eguida vm os veteranos com acima de 1
dos funcionrios entrevistados. Pode-s
entre 6,1 a 9 anos e 6% esto entre 9
s esto entre 6,1 a 12 anos de empres
eixaram em branco.
8%
92%
feminino masculino
72%
6%
4% 6% 10%
,1 a 6 anos 6,1 a 9 anos 9,1 a 12 anos acim
40

na empresa Almeida
urocrtica de gesto,
lites e sistemas.

ionrios entrevistados
epresentada por 72%
servios prestados a
12 anos de empresa,
se perceber tambm
9,1 a 12 anos) dos
sa. Ressaltando que
cima de 12 anos


Em relao ao nvel de e
n 04, que 38% dos fun
seguido por 26% dos en
incompleto, e com 24%
superior. Ressaltando qu

Grfico n04: Escolarid

No ramo de atividade d
mais emprega pessoas c
que, o ramo abrange
empregado. Mas apesa
conhecimentos necessr
desta mo de obra, e um

5.2 Sobre a Estrutura O

A estrutura organizacion
modelo de estrutura mai
ou seja, por funes.

De acordo com Chiaven
tambm como depart
atividades e tarefas de
empresa.
0
10
20
Ens. Fund
Ens. Mdi
escolaridade dos entrevistados, pode-se
funcionrios entrevistados possuem some
ntrevistados que possuem o nvel fundam
% dos entrevistados possuem ou esto
que alguns dos funcionrios deixaram em
ridade
da Almeida Frana, construo civil, u
s com baixo nvel de escolaridade e capac
mo de obra pesada, do uso da ca
sar de possurem baixo grau de instru
rios execuo das obras. Porm, ocorr
m dos principais motivos por falta de qua
Organizacional
nal da empresa Almeida Frana Engenha
ais comum entre as organizaes, que
enato (2003, p.210) define a estrutura fun
rtamentalizao funcional consiste no
e acordo com as funes principais dese
16%
12%
38%
4%
14%
10%
undamental Ens. Fund. Incomp. Ens. Mdio
dio Incomp. Ens. Superior Ens. Sup. Incomp.
41
e identificar no grfico
mente o nvel mdio,
mental completo e ou
to cursando o nvel
branco.

um dos setores que
acitao, pelo fato de
capacidade fsica do
uo, eles detm os
rre muita rotatividade
ualificao.
aria Ltda., optou pelo
estrutura funcional,
funcional denominada
o agrupamento das
envolvidas dentro da
mp.
42



Figura 3 - Organograma Antigo da Almeida Frana

Fonte: Almeida Frana Engenharia Ltda

O organograma representado pela Figura 3 o antigo modelo de gesto adotado
pela Almeida Frana, desde 2009 e teve seu fim decretado no incio desde ano, por
motivos de estar inadequada em coordenar a estrutura da empresa. Aps uma
anlise minuciosa realizada por uma consultoria, verificaram possivelmente o erro
que agregava ao no funcionamento do fluxograma projetado e estruturado pela
gerncia da empresa.

Com anlise da consultoria foi diagnosticado falha na distribuio das delegaes e
responsabilidades dos cargos, principalmente nos cargos gerenciais. Onde detectou
necessidade de ajustes na hierarquia dos cargos, comando de autoridade e na
reformulao da descrio dos cargos, especificando com clareza e preciso as
responsabilidades e atribuies de cada cargo.

O novo organograma da empresa Almeida Frana representada pela Figura 1, teve
uma reestruturao e ordenamento de gerenciamentos dos departamentos da
organizao.
Diretoria
Eduardo/Pinheiro
Administrao
Eduardo/Pinheiro
rea Comercial
Eduardo
rea Obras
Pinheiro/Armando
rea Manuteno
Nelson/Alexandra
rea Sistemas
Pinheiro/Alexandra
Financeiro
Marinho
Dep Pessoal
Elisngela
Suprimentos
Ataliba
Gerente Comercial
Fabiana
Licitaes
Clode
Oramento
Paulo
Execuo Obras
Chico
Execuo Obras
Cabelo
Execuo Obras
Cleidson
Operao Sistemas
Bruno
Secretaria Adm
David
DNIT
Celso
rea Ger Predial
Eduardo
Via Esplanada
Mariana
Presidncia
Thiago
STF
Miguel
PGR
Diogo
Execuo Obras
Bergue
Equip Oramento
Flvio
Secretaria Adm
Valdete
Execuo Sistemas
Alexandra
SW Manuteno
Alex
A equipe de oramento
suportada tecnicamente pelos
especialistas das diferentes reas
de atuao da empresa
Equipe Tcnica
Volante
TI
Fbio
Demais Contratos
Servios
Execuo Obras
Mrcio
CNC
Nelson
43



A projeo de uma nova estrutura organizacional deve ter o propsito de melhoria
da idia definida anteriormente, mas um processo complexo que exige
manipulao e tm ligao com aspectos ao ambiente organizacional.

A empresa precisa, como sugesto, estabelecer um elenco de objetivos
estratgicos, com enfoque na previsibilidade das conseqncias e resultados a que
esperam alcanar, para que o desenvolvimento dessa reformulao e/ou mudana
possa otimizar a consecuo dos objetivos da empresa.

5.3 Sobre os Planos de Cargos e Salrios

A Almeida Frana no possui um Plano de Cargos e Salrios estruturado em si, a
sua estrutura e composio praticamente 90% baseado na categoria do sindicato
associado, e outros 10%, que so de nvel administrativo e gerencial so baseados
pela mdia praticada no mercado.

A composio e estruturao dos cargos da Almeida Frana so ordenadas de
acordo com as necessidades dos contratos assinados, como por exemplo, se a
empresa ganha algum contrato que nele contenha especificaes de cargos
exigidos para obra e/ou manuteno, e se os mesmos no possuir na estrutura de
cargos da empresa, necessariamente a Almeida Frana precisa criar ou recadastrar
o tal cargo.

Atualmente, a estrutura de cargos est composta por 49 cargos, e foram
estruturados com referncia importncia relativa que cada cargo possui dentro da
organizao.







44


Tabela 3 Lista de Cargos Existentes Atualmente na Almeida Frana

Fonte: Departamento de Pessoal

Em entrevista com a encarregada do Departamento de Pessoal
7
, que est h 6 anos
e meio na empresa, informou na questo sobre mudanas estruturais nos ltimos
dois anos em relao a cargos extintos e novos no perodo questionado. Conforme
resposta, foi adicionada em uma tabela para melhor entendimento.






7
Entrevista concedida por Elisangela Gomes de Melo, em 14 de junho de 2011.
Item Cargos Item Cargos
1 Administradora 26 Encarregado Financeiro
2 Ajudante de Bombeiro Hidrulico 27 Engenheiro Civil
3 Ajudante de Eletricista 28 Engenheiro Eletricista
4 Ajudante de Mecnico de Ar Condicionado 29 Engenheiro Mecnico
5 Ajudante Geral 30 Engenheiro Mecatrnico
6 Almoxarife 31 Funileiro
7 Aprendiz 32 Gerente Comercial
8 Assistente Administrativo 33 Gerente Financeiro
9 Assistente Comercial 34 Mecnico de Ar Condicionado
10 Auxiliar Administrativo 35 Mestre de Obras
11 Auxiliar de Almoxarife 36 Motorista
12 Auxiliar de Bombeiro Hidrulico 37 Operador de Ar Condicionado
13 Auxiliar de Compras 38 Operador de Mquinas
14 Auxiliar de Eletricista 39 Operador de Mquinas Perfuratriz
15 Auxiliar de Mecnico de Ar Condicionado 40 Operador de Sistemas
16 Auxiliar de Servios Gerais 41 Oramentista
17 Auxiliar Tcnico 42 Pedreiro
18 Bombeiro Hidrulico 43 Pintor
19 Comprador 44 Servente de Obras
20 Eletricista 45 Supervisor
21 Eletromecnico 46 Tcnico
22 Eletrotcnico 47 Tcnico de Comandos
23 Encarregado 48 Tcnico em Administrao
24 Encarregado de Departamento de Pessoal 49 Tcnico Eletromecnico
25 Encarregado de Suprimentos
45



Tabela 4 Cargos Novos e Extintos na empresa Almeida Frana

Fonte: Departamento de Pessoal

A empresa sofreu, recentemente, algumas modificaes proposta por uma
consultoria, onde esta detectou a necessidade de ajustes. Precisou-se fazer uma
melhor redistribuio e reestruturao nas especificaes e responsabilidades de
para cada cargo e no quadro de pessoal em relao s delegaes e
departamentos.

Conforme Chiavenato (2010, p. 210) O enriquecimento de cargo ou ampliao do
cargo torna-se a maneira prtica e vivel para a adequao permanente do cargo
ao crescimento profissional do ocupante.

A importncia da alternativa tomada foi facilitar os propsitos estratgicos fixados
pela gerncia, considerando a competitividade no mercado, como ponto de
referncia, para aperfeioar a consecuo dos objetivos da empresa.





Ano Cargo Extinto Cargo Novo
2009 -
Soldador, Funileiro,
Operador de Mquina,
Operador de Mquina
Perfuratriz, Engenheiro
Mecatrnico e Gerente
Financeiro
2010 -
Auxiliar de compras,
Assistente Administrativo
e Gerente Comercial
2011 -
Comprador, Operador de
Sistema, Auxiliar Tcnico,
Tcnico de Comandos e
Tcnico em
Administrao
46



Tabela 5 Estrutura de Cargos e Salrios
TABELA DE CARGOS E SALRIOS
Funo Nvel
Salrio Base - Maio de
2011
Mensal 220 horas
Servente e Guardio de obras A 605,00 2,75
Ajudante de Bombeiro, Eletricista,
Pedreiro, Mecnico e Outros
A 605,00 2,75
C 639,80 2,91
Auxiliar de Bombeiro, Eletricista,
Pedreiro, Mecnico e Outros
A 682,00 3,10
D 749,42 3,41
E 870,89 3,96
Bombeiro Hidrulico, Bombeiro de
Preveno e Combate a Incndio,
Eletricista, Pedreiro, Marceneiro, Pintor,
Carpinteiro, Operador de Ar
Condicionado, de Mquinas, de Sistemas
e Outros
A 950,40 4,32
C 1.016,01 4,62
D 1.103,13 5,01
E 1.257,50 5,72
F 1.180,74 5,37
J 1.500,82 6,82
Almoxarife
A 1.016,01 4,62
B 1.203,95 5,47
C 1.439,59 6,54
Encarregado
A 1.342,95 6,10
B 1.880,58 8,55
C 1.625,67 7,39
D 2.145,34 9,75
E 2.160,72 9,82
F 2.845,58 12,93
G 3.012,96 13,70
H 1.180,74 5,37
Mecnico de Ar Condicionado
A 950,40 4,32
B 1.069,79 4,86
C 1.471,52 6,69
D 1.596,63 7,26
E 1.667,65 7,58
F 1.180,74 5,37
47



Tcnicos
A 950,40 4,32
B 1.016,01 4,62
C 1.074,10 4,88
D 1.190,18 5,41
E 1.276,23 5,80

Tcnico Eletromecnico
A 950,40 4,32
B 1.174,29 5,34
C 1.761,43 8,01
D 2.467,47 11,22

Auxiliar Administrativo
A 916,80 4,17
B 963,36 4,38
C 1.067,78 4,85
K 788,72 3,59

Assistente Administrativo
A 950,40 4,32
B 1.037,40 4,72
C 1.424,09 6,47
Administrador
A 1.955,34 8,88
B 2.300,40 10,46
C 2.645,46 12,02
D 2.875,50 13,07
E 3.479,11 15,81

Supervisor
A 1.741,77 7,92
B 2.467,47 11,22
C 2.675,33 12,16
D 5.350,63 24,32
Engenheiro - 4 horas A 2.304,50 10,48
Engenheiro - 6 horas A 3.456,78 15,71
Engenheiro - 8 horas A 4.609,00 20,95
Encarregado De Pessoal
A 1.569,15 7,13
B 1.737,35 7,90
C 2.487,58 11,31
D 3.808,65 17,31
E 4.239,59 19,27
48


Encarregado Suprimentos
A 1.824,22 8,29
B 2.094,95 9,52
C 2.281,76 10,37
D 3.328,00 15,13
Encarregado Financeiro A 2.905,96 13,21
Gerente Financeiro A 4.368,00 19,85
Os valores assinalados so os pisos da categoria
Fonte: Departamento de Pessoal

Dentro do PCS pode-se compreender que uma tarefa que requer planejamento
estratgico, definio das metas, definio da poltica de PCS e dentre outros, e
uma medida que provoca grandes impactos nas pessoas e a organizao sente
tambm os efeitos e conseqncias.

De acordo com Gil (2001), o maior problema est no estabelecimento de faixas
salariais por cargo. Quando se estabelece as faixas salariais por cargo, acontecem
as comparaes diferenciadas de seus ocupantes gerando equiparao salarial.

Na Almeida Frana, o problema pode estar na ausncia de uma estrutura, ou
melhor, uma poltica salarial para o PCS e de forma adequada, pois a empresa
desorganiza e desestrutura os salrios de cada cargo, e alm de causar um
ambiente e um clima competitivo entre os funcionrios, que causa transtorno a
organizao.

Tabela 6 Cargos e Salrios de 2009/2010/2011

Descrio Cargo Nvel
Salrios
2009
Salrios
2010
Salrios
2011
1 ADMINISTRADORA E 3.186,00 3.440,88 3.750,56
2
AJUDANTE DE BOMBEIRO A 541,43 584,74 637,37
AJUDANTE DE BOMBEIRO C 586,97 633,93 690,98
3
AJUDANTE DE ELETRICISTA A 541,43 584,74 637,37
AJUDANTE DE ELETRICISTA C 586,97 633,93 690,98
4 AJUDANTE DE MECANICO A 543,71 587,21 640,06
5 AJUDANTE GERAL A 543,71 587,21 640,06
6 ALMOXARIFE A 932,12 1.006,68 1.097,29
7 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO A - 900,00 950,40
49


ASSISTENTE ADMINISTRATIVO B - 950,00 1.037,40
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO C - - 1.424,09
8 ASSISTENTE COMERCIAL C 2.840,40 3.067,63 3.343,72
9 AUX MECANICO DE AR CONDICION. A 608,26 656,92 716,04
10 AUX. DE SERVIOS GERAIS D 639,21 690,35 752,48
11
AUXILIAR ADMINISTRATIVO B 882,20 952,78 1.038,53
AUXILIAR ADMINISTRATIVO E 1.092,69 1.180,11 1.286,31
AUXILIAR ADMINISTRATIVO J 841,10 908,39 990,15
AUXILIAR ADMINISTRATIVO F 821,36 887,07 966,91
AUXILIAR ADMINISTRATIVO D 1.304,11 1.408,44 1.535,20
AUXILIAR ADMINISTRATIVO H 648,00 699,84 762,83
AUXILIAR ADMINISTRATIVO I 972,00 1.049,76 1.144,24
AUXILIAR ADMINISTRATIVO K 723,60 781,49 851,82
12
AUXILIAR DE BOMBEIRO D 687,54 742,54 809,37
AUXILIAR DE BOMBEIRO C 639,21 690,35 752,48
13 AUXILIAR DE COMPRAS B - 1.000,00 1.092,00
14
AUXILIAR DE ELETRICISTA A 608,26 656,92 716,04
AUXILIAR DE ELETRICISTA C 639,21 690,35 752,48
AUXILIAR DE ELETRICISTA D 687,54 742,54 809,37
15 AUXILIAR TCNICO A - - 682,00
16
BOMBEIRO HIDRAULICO A 841,10 908,39 990,14
BOMBEIRO HIDRAULICO B 852,24 920,42 1.003,26
BOMBEIRO HIDRAULICO F 1.083,25 1.169,91 1.275,20
BOMBEIRO HIDRAULICO C 932,12 1.006,68 1.097,29
17 COMPRADOR C - - 2.000,00
18
ELETRICISTA A 841,10 908,39 990,15
ELETRICISTA B 852,24 920,42 1.003,26
ELETRICISTA C 932,12 1.006,68 1.097,29
ELETRICISTA D 1.012,05 1.093,01 1.191,38
ELETRICISTA E 1.153,67 1.245,96 1.358,10
ELETRICISTA F 1.083,25 1.169,91 1.275,20
19 ELETROMECANICO A 841,10 908,39 990,15
20 ENCAR.DE SUPRIMENTOS C 2.093,36 2.260,83 2.464,31
21 ENCAR.DEPARTAMENTO PESSOAL E 3.882,41 4.193,00 4.570,37
22
ENCARREGADO A 1.232,06 1.330,63 1.450,39
ENCARREGADO B 1.725,30 1.863,32 2.031,02
ENCARREGADO H 1.083,25 1.169,91 1.275,20
ENCARREGADO I 1.350,00 1.458,00 1.589,22
ENCARREGADO J 1.836,00 1.982,88 2.161,34
23
ENGENHEIRO CIVIL A 3.393,90 3.665,41 3.995,30
ENGENHEIRO CIVIL E 4.525,20 4.887,22 5.327,07
24
ENGENHEIRO ELETRICISTA G 5.376,89 5.807,04 6.329,67
ENGENHEIRO ELETRICSTA A 3.393,90 3.665,41 3.995,30
25
ENGENHEIRO MECNICO F 4.820,49 5.206,13 5.674,69
ENGENHEIRO MECNICO E 4.525,20 4.887,22 5.327,07
50


ENGENHEIRO MECNICO I 7.060,19 7.625,00 8.311,25
ENGENHEIRO MECNICO K 6.326,10 6.832,19 7.447,08
26
ENGENHEIRO MECATRNICO B 2.300,40 2.484,43 2.708,03
ENGENHEIRO MECATRNICO C 4.525,20 4.887,22 5.327,07
27 FUNILEIRO C 1.083,25 1.169,91 1.275,20
28 GERENTE COMERCIAL A - - 4.368,00
29 GERENTE FINANCEIRO A 3.494,19 3.773,72 4.113,36
30
MECANICO DE AR CONDICIONADO A 841,10 908,39 990,15
MECANICO DE AR CONDICIONADO B 981,46 1.059,98 1.155,38
MECANICO DE AR CONDICIONADO D 1.464,80 1.581,99 1.724,37
MECANICO DE AR CONDICIONADO F 1.083,25 1.169,91 1.275,20
31 MOTORISTA C 1.150,00 1.242,00 1.353,78
32
OPERADOR DE AR CONDICIONADO A 608,26 656,92 716,04
OPERADOR DE AR CONDICIONADO B 645,58 697,23 759,98
OPERADOR DE AR CONDICIONADO E 798,98 862,90 940,56
33
OPERADOR DE SISTEMA A - - 682,00
OPERADOR DE SISTEMA E - - 870,89
34
OPERADOR MAQ. PERFURATRIZ E 798,98 862,90 940,56
OPERADOR MAQ. PERFURATRIZ D 687,86 742,89 809,75
35
ORAMENTISTA B 3.220,56 3.478,20 3.791,24
ORAMENTISTA C 1.998,00 2.157,84 2.352,05
36
PEDREIRO A 841,10 908,39 990,15
PEDREIRO C 932,12 1.006,68 1.097,29
37 PINTOR A 841,10 908,39 990,15
38 SERVENTE DE OBRA A 543,71 587,21 640,06
39 SOLDADOR C 1.437,75 1.552,77 1.692,52
40
SUPERVISOR D 2.449,93 2.645,92 2.884,05
SUPERVISOR E 4.899,85 5.291,84 5.768,11
41 SUPERVISOR COMERCIAL B 3.780,00 4.082,40 4.449,82
42 TCNICO D 1.091,91 1.179,27 1.285,40
43 TCNICO EM ADMINISTRAO A - - 1.800,00
44
TCNICO DE COMANDOS A - - 950,40
TCNICO DE COMANDOS E - - 1.276,23
45 TECNICO ELETROMECNICO D 2.263,73 2.444,83 2.664,87
Fonte: Departamento de Pessoal

Ao analisar a tabela 6, verifica-se que o nvel de classificao aplicado em alguns
cargos no mantm uma ordenao certa, ou seja, no possui uma seqncia na
diferenciao salarial de um nvel para outro de forma crescente, h uma
desigualdade e desordem, por exemplo, o nvel F de um cargo est menor que o
nvel E. Esse tipo de desordem na estrutura do PCS pode causar um impacto
sobre a organizao, pois desestimula os colaboradores e com isso o nvel de
51


produtividade tende a cair e conseqentemente os resultados esperados pela
empresa podem no ser alcanados. Por esse motivo, a importncia de uma
estrutura de PCS adequada.

Os objetivos de um Plano de Cargos e Salrios estar no equilbrio organizacional
interno e externo, alm da valorizao do trabalho e desempenho dos colaboradores
da empresa. Contudo, a empresa precisar ter transparncia com seus colaboradores
em relao s regras de promoo e sua poltica salarial, divulgando os para que
todos os colaboradores possam saber quais as suas possibilidades de crescimento
dentro da organizao e junto as suas obrigaes.

Neste contexto, uma reestruturao nos nveis de classificao salarial de cada
cargo, conseqentemente ter que realizar a adequao da estrutura do PCS. Com
isso a empresa pode esperar dos colaboradores: o aumento de satisfao devido ao
senso de justia criado junto ao PCS e o aumento de produtividade pelo fato de que
sabem que atravs do desempenho individual que poder ter aumento salarial ou
promoo.

5.4 Sobre a Remunerao e Benefcios

O sistema de remunerao da empresa em estudo, Almeida Frana Engenharia
Ltda., a que predomina a remunerao funcional, baseada em cargos, ou seja,
baseado nas responsabilidades e competncias que so necessrias ao
desempenho da funo/tarefa exigidas pelo cargo. Porm, a empresa adota outro
sistema de remunerao, por competncia, ou seja, um conjunto de habilidades e
nvel de conhecimentos e capacitao que uma pessoa tem para desenvolver seu
trabalho.

O sistema de remunerao feito com o intuito de obter e manter um equilbrio
interno e externo, sendo apoiado nas polticas e critrios da gesto, de modo a
permitir a avaliao de cargos e salrios e, ainda na melhoria do clima
organizacional dentro da empresa.

52


Vale ressaltar que de acordo com Wood e Picarelli (2004, p.92) Remunerao
funcional ou tradicional determinada pela funo (cargo) e ajustada ao mercado.
tambm conhecido pela sigla Plano de Cargos e Salrios (PCS).

Em entrevista realizada com os diretores da empresa, quando questionado sobre a
perspectiva de melhoria para os funcionrios em relao remunerao e
benefcios, o diretor Frana disse Sempre. Mas depende muito da situao da
empresa, sempre que a empresa estiver crescendo, a remunerao e benefcios vo
juntos. Sempre que possvel a empresa aumenta o salrio dos funcionrios, mas tem
suas regras.

O diretor Pinheiro respondeu o seguinte que A empresa possui um plano de cargos,
permitindo um crescimento interno do funcionrio. Com relao a benefcios, no
temos previso a curto prazo de alteraes.

A empresa tem oferecido aos seus funcionrios como aumento salarial somente o
ajuste salarial de acordo com a conveno coletiva de trabalho do sindicato
associado, que so chamados de dissdio coletivo.

Tabela 7 Aumento Salarial nos ltimos dois anos

Fonte: Departamento de Pessoal

A empresa precisa, ter uma Poltica de Administrao de Cargos e Salrios, para
que sejam estabelecidos normas e padres a serem seguidos, para assim ter
relatividade e equilbrio dentro da organizao. Tendo como objetivo, o
reconhecimento da capacitao e desempenho profissional de seus colaboradores,
levando em considerao o desempenho da empresa e seus resultados.

Ano Aumento Salarial
2009 6,50%
2010 8%
2011 9%
53


Ao indagar se consideram os benefcios oferecidos pela empresa satisfatrio para
os funcionrios, o Diretor Frana
8
respondeu que:

No. Porque quanto mais benefcios tiverem melhor. E alm de ser um sinal
de reconhecimento do trabalho aos funcionrios. Mas a empresa no pode
oferecer mais do que j oferecemos (...). Para oferecer mais benefcios
empresa precisa ser mais rentvel, ter mais investimentos, etc.

Na mesma pergunta, o Diretor Pinheiro
9
disse:

Eu diria que esto dentro das possibilidades e do tamanho da empresa (...).
No oferecemos plano de sade, pois uma empresa do nosso porte no
tem condies de absorver esse custo. Oferecemos ajuda de custo para
cursos superiores dos funcionrios (50% da mensalidade aps 01 ano de
empresa).

Os benefcios oferecidos pela Almeida Frana so o salrio, que composto por
salrio contratual, adicionais noturno, de insalubridade e periculosidade
(dependendo do horrio e local de trabalho), vale alimentao, vale transporte,
trinio (5% a cada trs anos, limitado a 15%) e o auxilio educao, o qual no um
benefcio oferecido para todos os funcionrios, praticamente s para os que
trabalham no nvel administrativo e gerencial. Mas a empresa possui outras
vantagens, como a flexibilidade em relao ao horrio de expediente, a idas de
consultas e de negociao de frias.

Segundo Dutra (2009, p.182) define benefcios como sendo remunerao indireta,
um conjunto de benefcios que a pessoa recebe em contrapartida pelo trabalho
realizado.

A Almeida Frana busca melhorias para a qualidade dos servios na empresa e com
seus funcionrios tambm. Mas reajuste salarial e implantao de mais benefcios
implicam em aumento dos custos, principalmente na folha de pagamento, onde se
concentra os maiores custos organizacionais. Onde preciso analisar, planejar,
verificar os pros e contra e calcular quais seriam os aumento dos custos e se a
empresa tem porte para suportar.


8
Entrevista concedida por Eduardo de Almeida Frana, em 24 de agosto de 2011.
9
Entrevista concedida por Marcos Pinheiro de Barros, em 24 de agosto de 2011.
54


Para Almeida Frana uma implementao do plano de sade, podendo ser com co-
participao do colaborador. Seria um incentivo a mais para atrair, reter e manter
talentos dentro da organizao.

5.5 Sobre a Rotatividade

No ramo de construo civil, a maior dificuldade vai alm do que somente encontrar
mo de obra qualificada, especializada e com experincia na rea, e sim de manter
o profissional dentro da organizao.

Na entrevista com os diretores, ao serem questionados sobre a rotatividade de
pessoal, ambos foram bem categricos e disseram que no h problema de grande
rotatividade de funcionrios na empresa, principalmente no nvel administrativo e
gerencial. A rotatividade de funcionrios de obras (profissionais, auxiliares,
ajudantes, serventes, etc.) normal em razo do mercado da construo civil estar
muito aquecido. Falta mo de obra especializada no mercado.

Foi analisado o ndice de rotatividade de pessoal na empresa Almeida Frana nos
ltimos dois anos, e pode-se constatar que houve mais contrataes do que
demisses. Apesar de que teve alguns meses que teve um nvel de desligamento
maior.















Grfico n05: Rotativid

O que define a perman
contratos ganhos para ex
que contratar pessoal, da
alguns casos, transferem

A rotatividade de pessoa
no ramo de atividade on
capacitao e aceitao

5.6 Sobre Mudana de C

Ao questionar se houve
que h uma diferena m
no grfico n06, onde a
plenamente ou discordam
maioria dos funcionrio
concordam que mudaram
2% em relao de uma p



0
5
10
15
20
25
30
j
a
n
/
0
9
m
a
r
/
0
9
m
a
i
/
0
9
j
u
l
/
0
9
s
e
t
/
0
9
idade de Pessoal do ano 2009/2010/201
nncia dos funcionrios na empresa Alm
execuo. Se a empresa ganha algum c
da mesma forma que no trmino ter que
m para outra obra.
oal na Almeida Frana pode-se justificar p
onde h deficincia de mo de obra esp
o dentro da estrutura da organizao.
e Cargo
ve mudana de cargo nos ltimos dois a
mnima entre os que concordam ou disco
a minoria dos funcionrios representada
am que tenham mudado de cargo neste pe
ios representada por 42%, que concord
ram de cargo neste mesmo perodo. Com
para outra.
s
e
t
/
0
9
n
o
v
/
0
9
j
a
n
/
1
0
m
a
r
/
1
0
m
a
i
/
1
0
j
u
l
/
1
0
s
e
t
/
1
0
n
o
v
/
1
0
j
a
n
/
1
1
m
a
r
/
1
1
m
a
i
/
1
1
55
11

lmeida Frana so os
contrato, ento tero
e dispens-los, ou em
r por a empresa estar
specializada, falta de
anos, pde perceber
cordam, como mostra
a por 44% discordam
perodo, seguido pela
rdam plenamente ou
om uma diferena de
Admisso
Desligados


Grfico n06: Mudana

interessante ressalta
mudanas visando m
gerenciamento para po
acirrada competitividade
organizao, pois com
desatualizam a estrutur
empregado. Conforme C
ampliao do cargo
permanente do cargo ao
procura de obter um dife
a capacidade de produ
assim um grande diferen

A empresa Almeida Fra
estruturais. Por mais que
na empresa, se preocup
salrios, mesmo que s
essencial definir e impo
empregado e em seguid
piso salarial e assim co
encontro com os conhec

Para que a empresa ten
um departamento na r
0
10
20
Concordo Plenamente
a de Cargo
ltar que as empresas, hodierno, pass
melhoria e vantagem competitiva n
poder enfrentar aos desafios crescente
e. Isso convm tambm para estrutura d
m as constantes mudanas de merc
tura de cargos e exige novas posturas
Chiavenato (2010, p. 210) O enriquecim
torna-se a maneira prtica e vivel
ao crescimento profissional do ocupante.
iferencial na competitividade interna e exte
uzir conhecimento e trabalhadores quali
ncial entre as demais organizaes dentro
rana proporciona flexibilidade s adapt
ue no exista um plano de cargos e salrio
pam em criar uma estrutura adequada do
seja baseado na tabela do sindicato a
por flexibilidade nas funes, tarefas, atr
ida definido a estruturao do salrio. Q
constitui categoria como nvel de classifi
cimentos, habilidades e competncia do fu
enha uma estrutura adequada ao seu por
rea de recursos humanos, onde seriam
14%
28%
14%
20%
24%
nte Concordo Neutro Discordo Discord
56

ssam por contnuas
nos processos de
tes no mercado de
de cargos dentro da
rcado, acabam que
as e habilidades do
imento de cargo ou
l para a adequao
e. A empresa vem
xterna, e preciso ter
alificados, tornando-o
tro do mercado.
ptaes e mudanas
rios estruturado em si
do plano de cargos e
associado. Onde
tribuies e perfil do
Que acompanham o
ificao, que vm de
funcionrio.
orte, seria preciso ter
m responsveis pela
cordo Plenamente


avaliao, desenvolvime
dos problemas e conced
analisados e confeccio
organizao junto diret

5.7 Sobre a Faixa Salar

Ao analisar o grfico n
funcionrio, pode-se v
entrevistados representa
Sendo que 20% represe
2001,00 at acima de R$

Grfico n07: Faixa Sal

Atualmente as organiza
capaz de atrair e reter ta
entendida como a contra
pela pessoa. Sabe-se
benefcios oferecidos ta
satisfao e procura me
de crescimento profission

Encontrar um profission
organizao est send
0
20
40
Menos de R$ 1.000,00
De R$ 3001,00 a R$ 400
ento e reestruturao da empresa, tend
edendo resolues e adequaes necess
ionados todos os projetos a serem pl
etoria com os funcionrios.
rial
n 07, onde questionado sobre a faix
verificar claramente que a maioria
tada por 72%, recebe na faixa salarial d
sentada por a minoria dos funcionrios q
$ 4000,00.
alarial
zaes tm proporcionado sistema de r
talentos. Para Dutra (2009, p. 181) a rem
trapartida econmica e/ou financeira de um
e que mais motiva o empregado se
tambm, pois uma pessoa bem remune
elhoria no seu desempenho na empresa,
ional.
nal qualificado no mercado e conseguir
do, atualmente, um desafio para as
50%
22%
8%
6%
14%
De R$ 1001,00 a R$ 2000,00 De R$ 2001,0
4000,00 Acima de R$ 4000,00
57
do uma viso ampla
ssrias. Onde seriam
plantados dentro da
ixa salarial de cada
ia dos funcionrios
l de at R$ 2000,00.
que recebem de R$

remunerao que
emunerao pode ser
um trabalho realizado
seu salrio, fora os
nerada trabalha com
, sempre com intuito
ir mant-lo dentro da
s empresas. Pois o
01,00 a R$ 3000,00


profissional com especia
nessa hora que a e
qualidades, habilidades
organizao, para que
remunerao.

A empresa poderia obte
as habilidades e compe
possibilidade de aument
ocupante e sendo reconh

5.8 Sobre a Remunera

Ao indagar sobre a com
observou-se no grfico n
concordam plenamente
cargo, seguido de 32%
seu salrio no est com
que teve uma relevncia
neutros.

Grfico n08: Remuner

As organizaes tm
influenciar na satisfao
retribudo atravs dos
0
10
20
Concordo Plenamente
ializao e qualificado sempre estar proc
empresa precisa mostrar suas armas.
es e competncia de todos os funci
ue no haja injustia quando aplica
ter um programa de avaliao de desemp
petncias que cada funcionrio possui e
nto salarial ou promoo para um cargo
nhecido atravs de seu desempenho.
o Compatvel ao Cargo
ompatibilidade da remunerao referente
n08 que a maioria dos funcionrios rep
e ou concordam que seu salrio est c
representando a minoria dos funcionr
ompatvel com o cargo que exerce. Mas p
cia significativa de 20% dos funcionrios
erao Compatvel ao Cargo
apostados em sistemas de recompe
o dos empregados e, com isso o investime
s recursos individuais, ou seja, com s
10%
38%
20%
30%
2%
nte Concordo Neutro Discordo Discord
58
ocura de melhorias, e
. Saber distinguir as
cionrios dentro da
ado o sistema de
penho, para analisar
e assim averiguar a
o melhor ao perfil do
te ao cargo exercido,
epresentada por 48%
compatvel com seu
rios informando que
pode observar ainda,
s que preferiro ficar

pensas que possam
ento feito poder ser
suas habilidades e
cordo Plenamente


capacitao. Para Gil (2
competncia, alm de re
cargos, ajuda a organiz
desempenho excepciona

A organizao deve sem
no os percam, pois co
oferecer mais oportunida

A Almeida Frana tem d
funcional, por funes e
a empresa estar passa
aumento do dissdio cole

5.9 Sobre o Salrio de A

Ao averiguar o grfico n
que oferecido no merc
maioria dos funcionrios
seu salrio est de aco
minoria dos funcionrios
tema. E observa-se aind
em branco representado

Grfico n09: Salrio d

0
10
20
Concordo Plenamente
(2001, p. 191) se utilizada com eficcia,
recompensar os empregados pelo valor q
izao a focalizar melhor sua misso c
nal na realizao dessa misso.
mpre se preocupar em valorizar seus cola
com a alta competitividade externa, ocorr
dade de crescimento.
duas formas de remunerao estabelecid
e a remunerao por competncia. Mas q
sando por dificuldades financeiras, est
letivo.
Acordo com Mercado
n 09 em relao se o salrio est de a
rcado de trabalho, identificou-se que 48%
ios entrevistados concordam plenamente
ordo com que oferecido no mercado.
s entrevistados representados por 32% di
da um percentual significativo dos funcion
o por 20%.
de acordo com mercado
8%
40%
20%
32%
0%
nte Concordo Neutro Discordo Discord
59
, remunerao por
que agregam a seus
central e o valor do
laboradores, para que
rre de a concorrente
cidas, a remunerao
que ultimamente, por
t tendo somente o
acordo ou similar ao
% representado pela
te ou concordam que
. Acompanhado pela
discordando sobre tal
ionrios que deixaram

cordo Plenamente


Atualmente, as empresa
recompensas, mas exist
mercado, pois com as
organizacional desatual
dificuldade para estabele
definir critrios baseado
interno de equidade.

Por isso que h neces
empresa, para que os ca
mercado, estabelecendo
queixas no caso de re
elaborado, acaba com to

5.10 Sobre a Satisfao

Em relao satisfao
empresa, o grfico n 10
por 40%, esto satisfeit
funcionrios com 34% qu
houve uma relevncia sig

Grfico n10: Satisfa

Para permanncia no m
rotatividade de pessoal,
0
10
20
Concordo Plenamente
sas tm procurando maneiras de reestru
ste uma dificuldade em ajustar de acordo
s mudanas incessantes acabam que
alizada. De acordo com Dutra (2009,
lecer um sistema de remunerao aos tra
o em referncia mercado de trabalho e
essidade de se estruturar uma poltica
cargos e salrios fiquem de acordo com a
do prticas de recursos humanos que rac
reclamaes trabalhistas, tendo ela um
todos os paradigmas.
o dos funcionrios com os Benefcios
o dos funcionrios referente aos benefc
10 demonstra que a maioria dos funcion
itos com os benefcios recebidos, segui
que no esto satisfeitos com os benefcio
significativa dos funcionrios que ficaram n
o com os Benefcios
mercado e continuar a atrair e reter tale
as organizaes esto dispondo de prog
8%
32%
20%
32%
2%
nte Concordo Neutro Discordo Discord
60
truturar o sistema de
o com o que estar no
deixam a estrutura
, p. 183) a maior
rabalhadores est em
e referncia padres
a salarial interna na
a mdia praticada no
acionalizem, evitando
m PCS devidamente
oferecidos
fcios oferecidos pela
nrios representados
uidos da minoria dos
cios. E mais uma vez,
neutros com 20%.

lentos, e diminuir na
gramas de incentivos
cordo Plenamente
61


e benefcios para estimular o desempenho dos funcionrios e obter o alcance dos
seus objetivos. Segundo Dutra (2009, p.182) define benefcios como sendo
Remunerao indireta um conjunto de benefcios que a pessoa recebe em
contrapartida pelo trabalho realizado. Os Incentivos e benefcios visam a satisfazer
as necessidades dos empregados e alm de proporcion-los uma melhoria da
qualidade de vida, tornando-a mais tranqila e produtiva.

Os benefcios oferecidos pela empresa so o salrio contratual, vale alimentao,
vale transporte, trinio (5% a cada trs anos, limitado a 15%), e o auxilio educao,
o qual oferecido para os funcionrios que trabalham no nvel administrativo e
gerencial.

Sugere-se que a empresa possa verificar e analisar a estrutura de benefcios
adotada para avaliar a possibilidade de implementao de novos benefcios ou
melhoria dos j existentes, algo que foi bastante questionado entre os entrevistados.

5.11 Sobre as Faltas Cometidas e Faltas Freqentes

O grfico n11 e n12 mostram sobre os tipos de faltas dos funcionrios cometidas
e faltas freqentes nos ltimos 2 anos.

O absentesmo ou ausentismo um fator at comum nas empresas, podendo
apresentar-se mais freqncias em certas organizaes. O absentesmo assim com
a rotatividade so fatores imprevisveis de forma negativa tanto para a organizao
quanto para os colaboradores. Uma vez que, dependendo das propores, provoca
um nus muito alto para a organizao.

Para Chiavenato (2000, p.190), defende que o absentesmo, tambm denominado
ausentismo, uma expresso utilizada para designar faltas ou ausncias dos
empregados ao trabalho.

Ao indagar sobre faltas cometidas nos ltimos dois anos, o grfico n11 identificou
que a grande maioria dos funcionrios representados por 96%, teve de 0 a 6 dias de
faltas.



Grfico n11: Faltas Co

Com relao existnci
dos funcionrios entrevi
74% discordam ou disco
no h existncia de fa
concordam que h freq

As causas de absente
motivos de doenas, fam
inadequadas da organiza

Grfico n12: Faltas Fr

Nem sempre ao ter fu
trabalhando. A ausncia
comum, e isso acaba
Segundo Chiavenato (20
durao do tempo de tra
0
50
0 a 6 dias
0
20
40
Concordo Plenamente
ometidas
cia de faltas freqentes no setor em que
vistados, como mostra no grfico n 12,
cordam plenamente informando que no se
faltas freqentes, e a minoria com 20%
ncia de faltas no setor em que trabalha.
tesmo ou ausentismo, geralmente esto
amiliares, problemas com locomoo, des
izao dentre outros.
reqentes
funcionrios significa que tm os pres
ia de empregado, principalmente no ramo
a provocando distores e falhas no and
2010, p.88) absentesmo ou ausentismo
trabalho perdido quando os colaboradore
96%
0%
2%
2%
dias 7 a 15 dias 16 a 30 dias acima de 30 dia
0%
20%
16%
50%
14%
nte Concordo Neutro Discordo Discord
62

e trabalha, a maioria
2, representados por
setor em que trabalha
% dos entrevistados
a.
to relacionadas aos
esmotivao, polticas

esentes na empresa
o de construo civil,
ndamento do servio.
o a freqncia e/ou
res no comparecem
0 dias
cordo Plenamente
63


ao trabalho. O absentesmo e a rotatividade tem sido um dos maiores problemas
nas organizaes, principalmente no ramo de engenharia civil.

Conforme a informao dada pela encarregada do Departamento de Pessoal
10
, que
nos ltimos dois anos houve um percentual significativo de faltas em todos os
setores da organizao. Entende-se que os funcionrios omitiram as ausncias
cometidas, mesmo que tenham apresentado atestado, pois de qualquer forma
considera-se falta, mas justificada.

10
Entrevista concedida por Elisangela Gomes de Melo, em 14 de junho de 2011.
64


6. CONCLUSO E RECOMENDAES

A proposta deste trabalho foi analisar a influncia do Plano de Cargos e Salrios e o
impacto causado na Almeida Frana Engenharia Ltda., por meio de pesquisa
realizada de forma qualitativa, descritiva baseada em estudo de caso.

Para a consecuo dos objetivos propostos neste trabalho a aplicao do
questionrio aos funcionrios e a entrevista realizada com os diretores da empresa
foram de fundamental importncia.

Uma das importncias do PCS, e que vale ser mencionada neste momento, que tem
a possibilidade de fazer uma anlise adequada das atividades que so, ou sero,
desenvolvidas pelos diversos departamentos da empresa. E quando mencionado
sobre o PCS da Almeida Frana est referindo-se a tabela do sindicato.

Em relao hiptese, pode-se considera - l correta, pelo fato de que uma
estrutura de Cargos e Salrios desordenada e um crescimento considervel de
pessoal fazem-se com que os custos organizacionais (folha de pagamento)
aumentem e com isso impede o ajuste salarial alm do dissdio coletivo, que
obrigatrio pelo acordo coletivo do trabalho.

Tratando-se de mudanas estruturais, a empresa precisa, como sugesto,
estabelecer um elenco de objetivos estratgicos, com enfoque na previsibilidade das
conseqncias e resultados a que esperam alcanar, para que o desenvolvimento
dessa reformulao e/ou mudana possa otimizar a consecuo dos objetivos da
empresa.

Em anlise ao PCS dos ltimos dois anos da empresa, identificou-se que no h um
plano criado pela prpria empresa e sim uma estrutura de cargos e salrios baseado
com a tabela do sindicato associado, tendo como parmetro os cargos da rea de
construo civil. A Almeida Frana at possui uma estrutura de cargos adequada
pela forma que opera, contudo no h uma poltica de remunerao mais adequada,
que possa atender as necessidades de seus colaboradores, fazendo com que os
mesmos sintam satisfeitos e comprometidos com os objetivos da empresa.
65



Em relao ao aumento salarial, no houve mudanas considerveis, no ao menos
aquelas propostas pelo prprio sindicato, que so chamados de dissdios coletivos.
Certamente, um ponto que dificulta este aumento de salrio seria justamente a falta
de um PCS e de uma poltica de administrao de cargos e salrios adequados a
realidade da empresa. Sugere-se que a empresa obtenha um programa de
avaliao de desempenho e desenvolvimento, para analisar as habilidades e
competncias que cada funcionrio possui, para que haja uma igualdade na forma
de remuner-los, visando a evitar criao de problemas de relatividade interna
posteriormente.

A rotatividade da empresa deve ter um olhar cuidadoso, por se tratar de uma
empresa prestadora de servios. Estar atento a essa peculiaridade, devido ao ramo
de atividade da empresa, constatou-se que a rotatividade, que tambm no to
alta, se justifica pela deficincia em mo-de-obra especializada, e tambm por a
empresa no disponibilizar uma estrutura de carreira aos seus colaboradores.

Tendo em vista tudo o que foi apresentado neste trabalho, fica como sugesto de
oportunidade de melhoria uma criao, ou melhor, adaptao, do Plano de Cargos e
Salrios. Mas um PCS que possa atender as necessidades e realidade da
empresa, junto com a criao da Poltica de Administrao do Plano de Cargos e
Salrios. Sugere-se tambm implantao da rea de recursos humanos, para que
possa gerenciar o desenvolvimento e desempenho da empresa junto aos
colaboradores, onde fica a responsabilidade de avaliar, questionar, analisar as
possibilidades de crescimento tanto profissional quanto organizacional. E seria
interessante, a empresa analisar a possibilidade de implantao do plano de sade
para os funcionrios, assim obteria mais um atrativo para reteno de novos
talentos.

Este trabalho no tem o intuito de esgotar as questes que envolvem o processo de
PCS da Almeida Frana, e sim o contrrio: o intuito instigar cada vez mais a busca
pela melhoria.


66


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2011. Entrevista concedida a Keyttiuce Lobo Matos.
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___________________, Remunerao estratgica: a nova vantagem
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