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Rosa Martha Barona Pea

FACTOR HUMANO
Es recomendable utilizar criterios
cuantitativos y cualitativos
para evaluar integralmente a los
trabajadores.
La evaluacin del desempeo del personal es un proceso
importante porque arroja informacin valiosa tanto para
los trabajadores como para las organizaciones. A los pri-
meros les permite identificar sus fortalezas y deficiencias
en el desarrollo de sus labores, para consolidar las pri-
meras y superar las segundas, a travs del anlisis de los
resultados obtenidos. A las organizaciones les ayuda a
mejorar y estimular el desempeo de los empleados
para lograr sus objetivos, tomar decisiones admi-
nistrativas, detectar las necesidades de capaci-
tacin y desarrollo, mejorar la interaccin entre
los empleados y la empresa, entre otras.
Si consideramos que uno de los objeti-
vos centrales de la administracin de recur-
sos humanos es mejorar el desempeo
de los empleados, entonces los
directivos deberan considerar
el sistema de evaluacin del
desempeo como una herra-
mienta valiosa que les per-
mitir detectar los puntos
fuertes y dbiles del personal
para encaminar los esfuerzos
en la direccin correcta.
Sin embargo, en la prctica
esto no es as; el proceso de eva-
Los problemas
ms comunes al evaluar
el desempeo del personal
16 enero f ebrero 2011
luacin del desempeo se ha convertido en una de las
actividades ms engorrosas, en una labor rutinaria en la
que ni los evaluados ni los evaluadores confan. Ante esta
situacin, nos preguntamos cmo es posible que una
tcnica que puede arrojar informacin tan valiosa haya
sido descuidada o minimizada? Ser que la evaluacin del
desempeo se considera un instrumento de control, aso-
ciado con medidas disciplinarias, que traen aparejados el
miedo, la actitud defensiva y la presin sobre los ingresos
de los empleados.
En el caso de que en su organizacin los procesos
de evaluacin del desempeo estn pasando por un
momento de crisis y no den los resultados esperados, le
recomendamos revisar dichos procesos para identificar
los problemas que ocurren comnmente. Para facilitarle
esta tarea, le presentamos a continuacin los principales
errores y problemas que se presentan en la planeacin,
la ejecucin y el control de un sistema de evaluacin del
desempeo, y sus posibles soluciones.
I. Planeacin. En esta etapa se debern establecer
los fines del proceso de evaluacin, la periodicidad,
las fuentes de informacin, los mtodos, los instru-
mentos, los criterios y estndares de la evaluacin del
desempeo. De igual manera deber tomar en cuenta
la participacin de los sindicatos, si los hay, para desa-
rrollar programas de evaluacin del desempeo acor-
des con las necesidades de la organizacin, as como
seleccionar y capacitar a las personas encargadas de
evaluar al personal.
A. Fines del sistema de evaluacin del desempeo.
Puede tener bsicamente dos fines: formativo y de
control; el primero se orienta a la mejora o perfec-
cionamiento del desempeo del trabajador, mien-
tras que el segundo, al control y seguimiento la
renovacin de contrato, las promociones, los ajus-
tes salariales, las recompensas, los castigos, los
despidos. Estos dos fines pueden integrarse en
un solo sistema de evaluacin, utilizando metodo-
logas diferentes para cada uno de ellos, o puede
crearse un programa de evaluacin distinto para
cada objetivo. Si se decide por la primera opcin,
los dos objetivos en un mismo sistema de evalua-
cin, debe diferenciar claramente la metodologa,
los instrumentos, la periodicidad y otros elemen-
tos importantes del proceso de evaluacin para
no confundir al personal de la organizacin. Por
ejemplo, cuando los resultados de la evaluacin
se utilizan tanto para otorgar algn estmulo o
complemento de pago a los empleados como
para determinar las posibles causas de actuacio-
nes insatisfactorias, se crea un conflicto de inte-
reses en el trabajador, ya que existe un inters
superior de por medio que, en este caso, es el
econmico: las personas suelen poner barreras
con mayor facilidad y no aceptan los errores que
se les sealan, porque hacerlo afectara un inters
superior, en este caso, sus ingresos. La posible
solucin a este problema es emplear una meto-
dologa diferente para cada uno de estos fines.
B. Periodicidad de la evaluacin. La frecuencia con
la que se realiza la evaluacin del desempeo del
personal se relaciona directamente con sus fines,
por ejemplo, si el propsito de un programa
es mejorar el desempeo de los trabaja-
dores, la evaluacin deber realizarse
con mayor frecuencia cada bimes-
tre, trimestre o semestre que la
dirigida a la toma de decisiones
administrativas y de control, que
se realiza generalmente cada ao
o dos aos. Un error frecuente, en
este aspecto, es establecer arbitra-
riamente la periodicidad, tratando
Es importante cuidar la
congruencia entre los objetivos
del proceso de evaluacin y la
naturaleza de las decisiones.
17
FACTOR HUMANO
de no invertirle mucho
tiempo a la evaluacin de
los trabajadores. Por ejem-
plo, si el objetivo de la organi-
zacin es mejorar el desempeo
de la persona, pero la evaluacin
no es frecuente, no hay congruen-
cia entre el fin y la periodicidad. Para
solucionar este problema, se recomienda
a los directivos realizar evaluaciones informales
frecuentes que permitan retroalimentar a los tra-
bajadores poco tiempo despus de haber ocu-
rrido los hechos, pues es ms fcil orientar a un
empleado cuando los aciertos y las fallas en su
desempeo son recientes y los recuerda.
C. Fuentes de informacin. Otro problema que se pre-
senta frecuentemente en las organizaciones es la
subjetividad de los evaluadores. Esta subjetividad
puede reducirse recurriendo a mltiples fuentes
de informacin, por ejemplo, el jefe, el comit de
evaluacin, los subordinados, el propio trabajador,
los compaeros del mismo nivel jerrquico, los clien-
tes, los proveedores, los despachos especializados
en evaluacin, etctera. Es importante sealar que
cuando las organizaciones no utilizan diversas fuen-
tes de informacin para evaluar el desempeo del
personal, el sistema de evaluacin puede ser perci-
bido por los miembros de la empresa como injusto,
subjetivo o intil.
D. Seleccin de los mtodos de evaluacin. Los mto-
dos pueden ser orientados al pasado escala de
puntuacin, lista de verificacin, seleccin forzada,
registro de acontecimientos notables, escalas de
calificacin conductual, verificacin de campo,
comparaciones pareadas, etctera u orientados
al futuro autoevaluaciones, administracin por
objetivos, evaluaciones psicolgicas, etctera.
Un error que los directivos cometen comnmente
es elegir slo uno o dos mtodos para evaluar el
desempeo de su personal, sin considerar que este
hecho aumenta la subjetividad del proceso. Para
disminuir esta subjetividad y evaluar a los trabajado-
res de manera integral, se recomienda utilizar varios
mtodos de evaluacin, pues cada uno de ellos tiene
ventajas y limitaciones, y no puede responder por s
solo a la complejidad del proceso de evaluacin del
desempeo.
E. Diseo de instrumentos. Los instrumentos van a
depender del propsito de evaluacin, del mtodo
a utilizar y del contexto. Es recomendable que en
un sistema de evaluacin del desempeo se utilicen
criterios tanto cuantitativos como cualitativos para
evaluar integralmente a los trabajadores. Dos erro-
res que se cometen frecuentemente en el diseo de
instrumentos son:
1) Criterio nico: Para elaborar un instrumento de
evaluacin se deben determinar los criterios o
los referentes de valor que van a compararse con
El proceso de evaluacin
ser una prdida de tiempo
si no se concientiza a los
evaluadores o no se les brinda
la capacitacin necesaria
para comprender la mecnica
de la evaluacin.
18 enero f ebrero 2011
los resultados obtenidos en el
proceso de evaluacin, para
la emisin de juicios. De esta
labor depende el xito o el fra-
caso del sistema de evaluacin.
Establecer un solo criterio o
dimensin para evaluar el des-
empeo de los empleados es
un error que origina sesgos en
la evaluacin y propicia que los
empleados se enfoquen exclu-
sivamente a cumplir ese nico
aspecto de su labor, descui-
dando otras dimensiones. Para
resolver esta problemtica, es
importante que los directivos
establezcan cuidadosamente
diferentes criterios, ya que las
actividades que realiza un tra-
bajador son mltiples y com-
plejas, por lo que no es posible
evaluarlas con un solo criterio.
2) Estndares confusos o escalas
de evaluacin muy abiertas:
Otro error que se comete al
disear los instrumentos de
evaluacin es establecer estn-
dares confusos que propician
una mala interpretacin, o esca-
las de evaluacin muy abiertas,
que no permiten identificar con
claridad las diferencias en las
calificaciones. Una forma de
corregir estos problemas es
emplear frases descriptivas que
especifiquen las caractersticas
distintivas de cada uno de los
grados o estndares emplea-
dos, y realizar pruebas piloto
para asegurarnos de la claridad
del instrumento de evaluacin.
F. Normas de evaluacin del des-
empeo. Todos los elementos
anteriores o normas incluidas
en el plan de evaluacin debe-
rn darse a conocer a los eva-
luadores y a los evaluados,
para que comprendan mejor la
mecnica del proceso, lo acep-
ten y lo aprovechen al mximo.
G. Seleccin y capacitacin de
los evaluadores. El proceso de
evaluacin ser una prdida
de tiempo si no se selecciona
y concientiza a los evaluadores
acerca de su papel y no se les
brinda la capacitacin necesaria
para comprender la mecnica
de la evaluacin. Para resolver
este problema, es necesario
seleccionar y capacitar adecua-
damente a los evaluadores. En
la capacitacin, generalmente
se explica a los evaluadores el
procedimiento, la mecnica de
las evaluaciones, los posibles
errores o fuentes de distorsin,
las respuestas a las preguntas
que puedan surgir, etctera.
H. Participacin de los sindicatos.
La existencia de los sindicatos
hace que los procesos de eva-
luacin del desempeo jueguen
un rol limitado, es decir, tiendan
a ser menos detallados porque
el nivel real del desempeo del
empleado est influido por las
restricciones de la negociacin
colectiva impuestas ms que
por la cantidad de trabajo pro-
ducido, la velocidad con la que
puede realizarse dicho trabajo,
o la clase de tareas que realiza.
Si su empresa se encuentra
en este caso, ser necesario
probar la utilidad de los resulta-
dos de la medicin del desem-
peo de los trabajadores, para
lo que se recomienda involu-
crarlos en el proceso, lograr que
confen en l, y estn dispuestos
a modificar los comportamien-
tos que lo requieran. Asimismo,
ser conveniente separar el
estmulo econmico, que es
el que le interesa al sindicato,
del anlisis de los resultados
obtenidos.
II. Ejecucin. En esta etapa se
deber recolectar la informacin
del desempeo de los trabaja-
dores; tambin se tendrn que
codificar, registrar y analizar los
datos obtenidos en el proceso.
Estas tareas debern realizarse
con la mayor objetividad posible,
19
FACTOR HUMANO
tratando de no caer en
los errores ms comunes
que se presentan en un
proceso de evaluacin, y
evitar posibles conflictos.
A. Recopilar la informacin.
En esta fase, uno de los
principales problemas es obtener informacin lo ms
objetiva posible sobre el desempeo del personal,
pues mientras las organizaciones tratan de detectar
las fallas en el desempeo para poder corregirlas, los
trabajadores buscan mantener su imagen y no faci-
litan la informacin o tratan de desacreditarla. Para
resolver este problema, es necesario concientizar al
personal sobre la importancia de la evaluacin del
desempeo para que no vean este proceso como un
instrumento de control, sino como un sistema que
les permitir desarrollarse personal y laboralmente.
En la recopilacin de informacin, podemos encon-
trar los siguientes problemas:
1) Conflicto de intereses de los evaluadores y los tra-
bajadores: La principal funcin de los evaluadores es
identificar las deficiencias en el desempeo de los tra-
bajadores, para tratar de corre-
girlas. Sin embargo, en algunas
ocasiones, los evaluadores
inflan las calificaciones de sus
compaeros para evitar con-
flictos con ellos, o aprovechan
la postura que su funcin les
otorga ante el evaluado para
sacar ventajas personales, desatendiendo la exactitud
del proceso de evaluacin. Para que no se presente
alguno de estos problemas, le recomendamos que
concientice al evaluador y a los trabajadores acerca de
la importancia de la informacin obtenida en el pro-
ceso de evaluacin para el personal y la organizacin.
2) Conflicto entre la visin de la organizacin y el pro-
ceso de evaluacin: Los mensajes que se desprenden
de los sistemas de evaluacin del desempeo pue-
den ser incongruentes con la visin de la organizacin
formalmente divulgada, generando confusin en los
empleados y en los evaluadores, quienes no saben con
exactitud lo que la empresa espera de ellos. Para evitar
este conflicto, les recomendamos que planeen cuida-
dosamente el sistema de evaluacin del desempeo
de los trabajadores para que tenga congruencia con la
visin de su organizacin.
B. Codificacin y registro de los datos obtenidos. En esta
etapa se presentan varios problemas en el manejo de
la informacin, entre los que se encuentran: el volu-
men, la necesidad de almacenar la informacin
por periodos largos y la facilidad requerida
para emitir reportes adecuados que permitan
la toma de decisiones. La solucin en estos
casos suele ser un adecuado sistema inform-
tico que permita tener acceso fcil y rpido a
la informacin.
C. Anlisis e interpretacin de la informa-
cin. El evaluador estudiar la informacin
detalladamente, identificar sus caracters-
ticas y relaciones, y hallar un significado
a los datos para emitir juicios de valor. En
esta etapa es muy comn que los evaluado-
res cometan errores de apreciacin subje-
tiva, como los que aparecen en la siguiente
tabla junto con sus posibles soluciones, espe-
rando que esta informacin sea de utilidad para
nuestros lectores.
El sistema de evaluacin del
desempeo permite detectar
los puntos fuertes y dbiles del
personal.
20 enero f ebrero 2011
Errores de apreciacin subjetiva de los evaluadores
Error Definicin Posibles soluciones
Efecto de contagio Influencia indebida de evaluaciones anteriores, ya
sean buenas o malas, en la evaluacin presente.
No estudiar el historial o la informacin anterior.
Efecto de contraste Tendencia a calificar haciendo comparaciones. Emplear mtodos que permitan calificar a los empleados
contra algn estndar definido. Los efectos se disminuyen
tambin empleando diversos evaluadores.
Efecto de halo o eco Generalizacin inapropiada del desempeo de una
persona por uno de sus aspectos.
Emplear mtodos que permitan calificar a los empleados
contra algn estndar definido. Los efectos se disminuyen
tambin empleando diversos evaluadores.
Efecto de primera
impresin o proyeccin
Tendencia a no desprenderse de la primera
impresin o proyeccin del evaluado, positiva
o negativa, al establecer juicios de evaluacin
posteriores.
Emplear mtodos que permitan calificar a los empleados
contra algn estndar definido. Los efectos se disminuyen
tambin empleando diversos evaluadores.
Efecto de proximidad Tendencia a calificar basndose slo en los hechos
ms recientes u otorgndoles un mayor peso.
a) Incluir instrumentos que registren los sucesos crticos a lo
largo del periodo de evaluacin para ser recordados al emitir
una calificacin, b) emplear periodos cortos de evaluacin.
Error de lenidad o
severidad
Tendencia a inclinarse por alguno de los extremos
al calificar (excesiva rigidez igual a severidad,
excesiva benevolencia igual a lenidad).
Emplear instrumentos comparativos que obliguen al
evaluador a distinguir entre quienes tienen desempeo
alto y bajo.
Error de semejanza Tendencia a calificar ms alto a aquellas personas
que poseen caractersticas similares a las propias.
Emplear mtodos de evaluacin que permitan calificar a los
empleados contra algn estndar definido.
Tendencia central Inclinacin a otorgar calificaciones de tipo medio,
a pesar de manifestaciones claras de superioridad
o inferioridad.
Emplear instrumentos comparativos que obliguen al
evaluador a establecer desempeo alto y bajo.
III. Control. En esta etapa los
ejecutivos debern tomar las
decisiones con base en los resul-
tados del proceso de evaluacin,
retroalimentar a los trabajadores,
y dar seguimiento a la alternativa
elegida. En el control, uno de los
aspectos ms importantes que se
deben cuidar es la congruencia
entre los objetivos del proceso
de evaluacin y la naturaleza de
las decisiones que se toman.
A. Toma de decisiones. Se refiere
a la eleccin y aplicacin de la
alternativa de intervencin ms
adecuada, a partir de la infor-
macin evaluada. Los ejecuti-
vos pueden tomar dos tipos de
decisiones: de mejora, reorien-
tacin o perfeccionamiento
del trabajador, o decisiones
de control y seguimiento
administrativo: renovacin de
contrato, promociones, ajus-
tes salariales, recompensas,
castigos, despidos, etctera.
Un problema frecuente en las
organizaciones es que no hay
congruencia entre las decisio-
nes que toman los ejecutivos
y los propsitos del sistema
de evaluacin; por ejemplo,
en un programa de evaluacin
cuya finalidad es mejorar el de-
sempeo de los trabajadores,
al obtener los resultados, los
ejecutivos no los utilizan para
retroalimentar y reorientar al
trabajador, sino para tomar
decisiones de carcter admi-
nistrativo. Para evitar estos
errores, los ejecutivos debe-
rn planear cuidadosamente
el sistema de evaluacin del
desempeo, definiendo desde
un principio el verdadero pro-
psito que guiar el proceso
21
FACTOR HUMANO
Mtra. Rosa Martha Barona Pea
Academia de Recursos Humanos
Facultad de Contadura y Administracin
Universidad Nacional Autnoma de
Mxico
Mxico, D.F., C.P. 04510
mbarona@fca.unam.mx
y ser congruente con l y con
las acciones a realizar en fun-
cin de los resultados. En esta
etapa se pueden presentar
otros dos problemas:
1) Conflicto de intereses de los
mismos evaluados: Los indivi-
duos internamente realizan una
jerarquizacin de intereses,
anteponiendo su autoconcep-
cin o inters econmico a su
inters de superacin; por lo
tanto, cuando los resultados de
su evaluacin afectan alguno
de los intereses de mayor jerar-
qua, los evaden o tratan de
minimizarlos.
2) Resistencia a aceptar los resul-
tados: Muchos trabajadores no
aceptan sus errores, pues para
ellos las razones de su bajo
desempeo estn en los fac-
tores ambientales, no en ellos
mismos. Para evitar que los
empleados se resistan a acep-
tar los resultados del proceso,
le recomendamos platique con
ellos para que no vean la eva-
luacin como un instrumento
de control administrativo, sino
como una herramienta que les
puede ayudar a mejorar.
B. Retroalimentacin. En nues-
tro pas son pocas las organi-
zaciones que retroalimentan
a sus colaboradores al finali-
zar el proceso de evaluacin
porque generalmente ste
tiene como propsito tomar
decisiones administrativas y
de control. Si el objetivo es
mejorar, reorientar o perfec-
cionar el desempeo de los
empleados, es necesario rea-
lizar entrevistas en las que
el evaluador:
1) Permita al evaluado expresar
sus inconformidades sobre el
proceso de evaluacin, aclare
dudas o malos entendidos, y lo
invite a continuar superndose;
2) destaque los aspectos positi-
vos del desempeo del traba-
jador;
3) aclare al trabajador que la
evaluacin es para mejorar su
desempeo y no para aplicar
medidas disciplinarias;
4) identifique y explique las
acciones especficas que el
empleado puede emprender
para mejorar su desempeo;
5) destaque su disposicin a ayu-
dar en cuantos aspectos sea
necesario.
C. Seguimiento y control de la
alternativa elegida. En esta
etapa hay que dar continui-
dad a la alternativa elegida;
es decir, prestar atencin a los
efectos y a las repercusiones
de las decisiones tomadas, y
hacer los ajustes necesarios.
En Mxico son pocos los direc-
tivos que realizan esta etapa,
porque consideran que implica
un gasto y no una inversin.
Finalmente, tenga presente que
el xito de un programa de evalua-
cin del desempeo depende de la
colaboracin y la aceptacin de los
empleados. Para lograr que los tra-
bajadores colaboren y acepten el
proceso de evaluacin, deben estar
conscientes de que esta herramienta
se aplica con justicia y realmente va a
ayudarlos a mejorar su desempeo y
satisfaccin personal.