PLAN DE CARRERA PARA EL PERSONAL DE LA ORGANIZACION

En la actualidad, un nmero creciente de departamentos de personal considera que la planeacin de la carrera constituye un instrumento idneo para hacer frente a sus necesidades de personal. Aunque en la prctica este servicio puede limitarse a los empleados del nivel profesional y ejecutivo, debido a sus costos. Cuando la administracin de la empresa alienta la planeacin de la carrera, es ms probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajan activamente por alcanzarlas. Estos objetivos, a su vez, pueden motivar a los empleados para pro resar en su capacitacin, en su formacin acad!mica o t!cnica y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de una or anizacin subir y el departamento de personal dispondr de un conjunto humano ms calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten. "actores esenciales para las personas que se desempe#an profesionalmente en una or anizacin$ % ualdad de oportunidades. Apoyo del jefe inmediato. Conocimiento de las oportunidades. %nter!s del empleado. &atisfaccin profesional. 'n pro rama de planeacin debe tomar en cuenta las opiniones, deseos y objetivos de las personas a quienes ha de afectar. (os elementos resultan indispensables en todo pro rama de planeacin de carrera$ )a fle*ibilidad +la capacidad de adaptarse a las necesidades espec,ficas del individuo- y El enfoque activo que permita el inicio de pro ramas y acciones tendientes a lo rar un mejor desempe#o laboral. )os departamentos de personal y la planeacin de la carrera. Con frecuencia, los departamentos de personal llevan a cabo esta funcin porque sus planes de recursos humanos les permiten conocer las necesidades futuras de la or anizacin as, como las oportunidades profesionales que ello si nificar.

.entajas Entre las ventajas que obtienen las or anizaciones que ponen en prctica estos pro ramas se cuentan$ /ermite coordinar las estrate ias enerales de la compa#,a con las necesidades de personal. /ermite el desarrollo de empleados con promocin. "acilita la ubicacin internacional. (isminuye la tasa de rotacin. &atisface las necesidades psicol icas del empleado. "acilita la ubicacin internacional.

/ara poner en prctica sus pro ramas de planeacin de carreras profesionales, las or anizaciones recurren a t!cnicas de informacin sobre oportunidades profesionales, a estrate ias de aliento, a los pro ramas de capacitacin y adelanto acad!mico y a t!cnicas de asesor,a, orientacin profesional y retroalimentacin. Estrate ias de aliento a los pro ramas de capacitacin$ Adems de la informacin eneral sobre la planeacin de una carrera profesional, es necesario proporcionar informacin espec,fica, de carcter informativo, puede describirse como capacitacin y desarrollo respecto a la or anizacin misma.

%nformacin sobre oportunidades profesionales$ &on muchos los empleados que i noran muchos aspectos de las oportunidades profesionales que les brindan sus or anizaciones. El departamento de personal puede suplir esa carencia mediante un servicio peridico de informacin al respecto +una seccin fija en el peridico interno que informe sobre las nuevas oportunidades, las vacantes actuales, etc.-. )as menciones verbales, los memorandos y los comunicados en este sentido que emita la erencia revisten ran importancia. )os talleres y seminarios sobre la planeacin de la carrera incrementan el inter!s del empleado. Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, forman familias de puestos. En eneral, se requiere poca capacitacin adicional para pasar de un puesto a otro de la misma familia. &i los departamentos de personal informan a los empleados

sobre puestos disponibles en una familia determinada, los empleados trazarn con facilidad una ruta profesional. 'na caracter,stica observada en quienes transitan por una familia de puestos es la tendencia a evitar los puestos que consideran desa radables. /ara evitar el fenmeno, el departamento de personal puede establecer una secuencia0 una pauta de cobertura de puestos que es necesario observar para obtener un ascenso. Asesor,a profesional$ El asesor profesional puede ser al uien que proporcione informacin especializada sobre familias de puestos en la or anizacin, descripcin de cada puesto, requerimiento de cada puesto, etc. Ciertas compa#,as optan por un psiclo o para que administre pruebas, identifique potencialidades y habilidades, etc., actividades que se suman a las de asesor sobre la or anizacin y sus posibilidades. /ara tener verdadero !*ito, deben lo rar que los inte rantes se evalen a s, mismos y a su entorno. Auto evaluacin del empleado$ Al planear su carrera profesional, el individuo debe tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como ser humano y no solamente los requisitos de carcter ms o menos profesional. )os aspectos familiares, emocionales, culturales y personales deben ju ar un aspecto decisivo en esta planeacin. 'na e*celente manera de determinar las habilidades y el potencial propio consiste en llevar a cabo una auto evaluacin lo ms objetivo posible. Evaluacin del entorno$ Cuando se comete el error de i norar las posibilidades y caracter,sticas concretas del entorno en que se trabaja, un plan profesional que vincule el potencial personal con ciertas posibilidades meramente tericas puede hacerse muy peli roso. /roceso de asesor,a profesional. 'no de los problemas que a menudo enfrenta el asesor profesional es la reaccin del empleado. Es posible que el empleado slo considere ciertos aspectos de un puesto y se considere calificado para desempe#arlo. 1 quiz el empleado se nie ue a cursar estudios adicionales que estima innecesarios. &uele encontrarse que el empleado considera que la funcin del asesor es conceder promociones y aumentos de sueldo. (esarrollo profesional. Es un fruto de la planeacin de la carrera profesional. Comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lo rar objetivos dentro de la or anizacin. (esarrollo profesional individual$

&e inicia en cada persona por su disposicin a lo rar metas y por la aceptacin de responsabilidades que ello conlleva. /ueden emprenderse varios pasos, considerando posibles resultados$ 1btencin de mejores niveles de desempe#o. Es la forma ms se ura de lo rar promociones y reconocimiento en el trabajo. 2elacin ms estrecha con quienes toman decisiones. Al ser mejor conocidos por las personas que efecta promociones y transferencias, suben sus posibilidades de desarrollo. E*iste escasa disposicin a promover personas desconocidas. 'n empleado puede incrementar el rado en que es conocido mediante su desempe#o, mediante informes escritos, presentaciones orales, trabajo en comit!s y comisiones especiales, y horas consa radas a las labores cotidianas. (esarrollo de un sentimiento de lealtad a la or anizacin. 3uchas personas anteponen sus intereses profesionales a la or anizacin a que pertenecen. Aunque el objetivo de mantener el nivel de rotacin al m,nimo posible es muy apreciado, la mayor,a de las personas que consi uen escalar puestos ejecutivos ha trabajado para ms de una empresa. Con creciente frecuencia, el empleado medio se siente e*cluido de la or anizacin a la cual presta servicios. )os ejecutivos de las randes or anizaciones tienden cada vez ms a considerar a sus recursos humanos con la misma actitud con la que deciden adquirir nuevos equipos. En las empresas orientales, el sentimiento eneral es de intensa adhesin y lealtad a la empresa en la que se trabaja. 2enuncias. Cuando el empleado considera que e*isten mejores oportunidades en otra or anizacin posiblemente se vea obli ado a renunciar. Al unos cambian de compa#,a como parte de una estrate ia consistente. Esta t!cnica slo puede emplearse con cautela y cuidando siempre de no crear la impresin de falta de estabilidad. )a or anizacin muy rara vez se beneficia de las nuevas e*periencias y conocimientos de la persona que parte, ya que es muy bajo el porcentaje de quienes vuelven al cabo de al unos a#os. 2ecursos a e*pertos en el campo. +3entores-. )os empleados jvenes suelen recurrir a la e*periencia y el consejo de personas de mayor edad, que no necesariamente tienen un nivel jerrquico superior. Este tipo de asociacin informal depende en ran medida de factores puramente personales. 2ecursos a subordinados clave. +4razos derechos-. )os directores de !*ito suelen apoyarse en subordinados que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores. En ocasiones, el subordinado posee conocimientos especializados de ran valor, en otras sus habilidades administrativas se combinan con una ran dosis de lealtad personal. El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de asociacin suele incluir tambi!n al subordinado. )os procedimientos suelen hacerse muy e*peditos, y hay una tendencia eneral a mejorar el desempe#o. )as asociaciones personales de este tipo corresponden con frecuencia a un sentimiento de lealtad que e*cluye a ran parte de los miembros de la or anizacin. 1portunidades de pro reso. Cuando los empleados mejoran sus calificaciones complementan los objetivos de su or anizacin. 5anto la e*periencia en nuevos puestos como la obtencin de nuevos conocimientos y habilidades constituyen veh,culos para el crecimiento personal. (esarrollo profesional alentado por el departamento de personal$

El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente en los esfuerzos individuales. )a or anizacin posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus inte rantes para que contribuyan a lo rarlos. Esto tiene un doble efecto$ evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen, conduci!ndolos a objetivos y campos que son ajenos a los que se propone la empresa, y ase urarse de que todos conocen bien las oportunidades presentadas por la or anizacin. Apoyo de la erencia. En los planes de desarrollo profesional resulta esencial el apoyo que pueda prestar la erencia. A menos que se cuente con el apoyo de los directivos de la empresa, los esfuerzos llevados a cabo por el departamento de personal surtirn escasos efectos. )a erencia eneral debe ir mucho ms all de slo tolerar estas actividades, resulta indispensable un inter!s activo por el desarrollo y crecimiento de todos los empleados. El campo internacional. 'no de los aspectos ms importantes es la e*posicin a otras culturas. 'n limitado rado de e*posicin e informacin sobre lo que ocurre en otras reas conduce necesariamente a una limitada ama de posibilidades en el campo internacional. %ndudablemente, las len uas e*tranjeras constituyen un elemento de primera importancia para acceder al campo internacional. 2etroalimentacin. &in retroalimentacin que le permita conocer cmo se juz a en la empresa su desempe#o profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada. El departamento de personal puede suministrar retroalimentacin mediante los parmetros de desempe#o que rijan en la empresa y por medio de informacin concerniente a las pol,ticas de promocin y concesin de nuevos puestos.

Es clave desarrollar un plan de carrera para cada uno de los empleados, mostrarles un camino futuro y ayudarlos a construirlo &iempre hay tiempo para todo. En la etapa de estudio formal cuanto ms a fondo se vaya los conocimientos quedan ms arrai ados. .a ms all de ser un buen alumno. 6ay que hacerlo porque uno quiere trascender. %r a fondo con la capacitacin, estar dispuesto, enfrentar sin miedo las nuevas situaciones. Con una buena capacitacin, con un buen entorno y en una empresa con principios uno puede desarrollar una buena carrera. 7 dentro de la compa#,a hay que continuar con la capacitacin y en al n momento uno tendr,a que posibilitarse el hecho de cambiar de hbitat, de hacer frente a la supervivencia, porque esto le a re ar,a mucho valor. )a capacitacin es de por vida y que hay que tener un inter!s continuo en aprender nuevas cosas porque todo evoluciona muy rpido