Gerenciamento Com Propósito 2013

Gerenciamento com Propsito

Estamos vivendo em um mundo onde necessitamos de todos nossos conhecimentos, nas mais diversas reas, ou seja, conhecimento geral, ou especializado. Com a globalizao o mundo est interligado, as pessoas comunicam-se de forma rpida e inteligente, foi o tempo onde ter uma faculdade ou um diploma era sinal de capacidade e conhecimento, precisamos no momento atual em que vivemos conhecer, um pouco de tudo. Este material tem como objetivo mostrar formas bsicas de como ser um bom lder em casa, na escola, no trabalho, com os amigos, ou em qualquer outro lugar onde for necessria a aplicao de conhecimento. Uma das maiores dificuldades das pessoas hoje em dia relacionar-se, pois tenho visto que as maiorias dos problemas existentes entre as pessoas so: um mal entendido, ou seja, a pessoa no se expressa de forma correta e com isso cria um conflito que na maioria das vezes termina em demisso, desentendimento com amigos e familiares. Veremos neste livro que condutas simples e bem aplicadas podem fazer a grande diferena nos nossos relacionamentos com as pessoas que nos rodeiam. Espero que voc faa bom proveito e consiga praticar esses princpios no seu dia a dia. Paulo Bregantin
Paulo Bregantin Gerenciamento com Propsito.
QUAL A FUNO DE LDER Um lder necessita de muitas habilidades para desenvolver seu trabalho, e nesse captulo gostaria de dizer que NO existe nenhuma poo mgica para voc tornar-se um lder da noite para o dia, pois isso leva tempo, e em muitos casos at mesmo anos. Minha expectativa conduzi-lo o mais rpido possvel para seu auto conhecimento e desenvolvimento pessoal e intelectual. Creio que para ser um bom lder preciso basicamente de 5 funes: 1- PLANEJAR 2- ORGANIZAR 3- DIRIGIR 4- TREINAR 5- CONTROLAR Vamos detalhar cada funo: 1 - PLANEJAR, ou seja, estabelecer objetivos claros e bem definidos para sua vida ou trabalho, pois sem planejamento impossvel tornar-se um bom lber, quando observamos os grandes lderes e estrategistas do mundo atual, percebemos que todos eles tm em comum essa funo. Porm a pergunta : Pr que devemos nos planejar? A resposta simples, pois o mundo esta passando por uma grande transformao, isso ns podemos ver aqui no Brasil, onde ns temos uma moeda estvel, um
menor ndice de inflao dos ltimos anos, uma retomada do crescimento, um maior investimento do capital estrangeiro no pas, os preos esto regulados pela oferta e procura e uma menor sonegao de impostos. Com tudo isso h uma necessidade de termos pessoas preparadas para o desenvolvimento de vrias funes, pessoas bem planejadas. J no existe mais espao para os IMPROVISADORES. 2 - ORGANIZAR, no basta sermos pessoas bem planejadas se no soubermos nos organizar, isso colocarmos os planejamentos em ordem de importncia, isso saber o que vem em primeiro lugar. Um lder para ser bom tem que aprender a se organizar, seja na vida pessoal ou no trabalho. Estive pensando: O dia tem 24 horas, eu te pergunto: Pr que muitas pessoas conseguem estudar, trabalhar, namorar, sair com os amigos, jogar bola ir ao teatro, cinema, conversar com os amigos, assistir filmes, novelas, ouvir notcias e muitas outras coisas, e outras pessoas no conseguem fazer nem metade disso que foi falado? Creio que isso acontece porque umas pessoas so organizadas e outras no. No sei como seu dia a dia. Porm muito importante que voc se organize para que possa conquistar seu espao no mundo em que vivemos. 3 - DIRIGIR, isso atuar de forma dinmica, analisando detalhadamente o que foi planejado e organizado. Dirigir ento fazer as coisas acontecerem,
pois no adianta somente ser bem planejado e organizado, se no sair do papel; somente conhecimento, e ns precisamos nos dias atuais de pessoas que executem o que foi proposto. No deixe que seus projetos fiquem no papel, ponha em prtica e voc se surpreender. 4 - TREINAR, a palavra treinar no dicionrio significa exercitar-se para competies. No mundo em que vivemos no adianta planejar, organizar, dirigir, necessrio que treinemos, ou seja, tentar, errar, comear de novo, tentar, errar, comear de novo, at que consigamos nossos objetivos. 5 - CONTROLAR, no basta voc planejar, organizar, dirigir e treinar, se voc no souber controlar suas atitudes, seus momentos de dificuldades, e outras sensaes que envolvem o dia a dia de um bom lder. Controlar ter pacincia e saber a hora de falar e agir, ter a noo exata de quando e como agir. Espero que voc tenha observado que essas cinco funes no existem sozinhas. Tenho visto muitas pessoas que sabem planejar, porm no sabem organizar-se, ou pessoas organizadas que no sabem dirigir, ou mesmo pessoas que dirigem bem suas vidas mas no gostam de arriscar ou treinar, existem tambm aqueles que fazem tudo que falamos porm no tem controle de seu potencial. Minha expectativa que voc perceba que no impossvel ser um bom lder, porm
no to simples como parece, necessrio muito esforo e vontade. Comece praticar essas funes, olhe a sua volta e veja as pessoas que so lderes e tente identificar nelas estas funes citadas. Para tornar-se um bom lder necessrio um bom conhecimento do mundo em que vivemos. Voc deve ler pelo menos um jornal ou revista semanalmente, ouvir ou assistir um jornal diariamente ou saber pelo menos as manchetes do dia. Neste captulo estaremos falando um pouco do cenrio brasileiro e mundial que vivemos. Dentro do cenrio brasileiro, podemos observar as mudanas na economia, ou seja, a retomada do crescimento, o MERCOSUL, a votao das medidas fiscais, a democracia estabelecida, a menor inflao, um maior investimento estrangeiro. No mbito Poltico e Sociedade podemos observar a acelerao de privatizaes de empresas estatais e com isso um melhor ganho, a modernizao do Estado, os consumidores esto mais exigentes e conscientes de seus direitos e a sociedade esta mais participativa. Na tecnologia, podemos observar uma maior informatizao, automao, pesquisa e desenvolvimento e tambm passou a existir uma crescente preocupao com a qualidade. No cenrio mundial, podemos ver a globalizao da economia, onde existem os blocos econmicos, como
a comunidade europia, outro aspecto que observamos a massificao das marcas e tambm o individualismo. Em todo o mundo vemos que o consumidor est muito mais exigente. Hoje existe uma menor distncia entre o 1 mundo e os pases em desenvolvimento. Outro ponto a maior competitividade em todas as reas, principalmente a de empregos, com isso acontece a maior probabilidade de riscos eminentes de ganha e perda, ou seja, o mundo dos negcios regido por bolsas de valores, pois quando uma bolsa do outro lado do mundo cai, ns aqui no Brasil sentimos rapidamente. Com esse panorama brasileiro e internacional fica institudo que o trabalho ser medido por desempenho e resultado, ou seja, trabalhar de maneira a atingir os objetivos propostos pelos empregadores. Muitas pessoas tem confundido resultado com esforo. Porm o esforo apenas um meio para obtermos os resultados. O lder hoje tem que ter seu foco no cliente, que nada mais que: ter a capacidade de desenvolver formas economicamente viveis para identificar, atender e exceder as necessidades dos clientes.
Outro ponto importante ter uma viso de relacionamento a longo prazo, pois hoje os mercados esto no limite de seu crescimento e quando um ganha outro perde, devemos fazer negcios duradouros, ou um relacionamento a longo prazo, a honestidade e o bom servio dever voltar a ser uma arma na busca dos clientes. Quando falamos de clientes ns devemos ter em mente que no apenas algum que compra os produtos e servios, mas tambm as outras pessoas que te rodeiam, como seus familiares, amigos, parentes, pais. Outro fator importante a ser considerado que, como lderes devemos saber as necessidades do nosso cliente at mesmo antes que ele as perceba, isto devemos conhecer as 24 horas de nossos clientes, devemos ouvir, interpretar e entender tudo que nossos clientes gostariam de saber. Nessa nova poca que vivemos o trabalho em equipe fundamental, porm o que vem a ser trabalho em equipe: 1 - trabalhar de maneira a colaborar genuinamente com um grupo. Buscar os objetivos grupais antes dos pessoais. Isso difcil, porm no impossvel. preciso que voc aprenda a trabalhar com outras pessoas em sistemas de colaborao mtua e aceitao de todos. 2 - Existe uma tendncia da maioria dos lderes, viver isoladamente, esse mal tem destrudo muitas lideranas
boas. Hoje em dia ns necessitamos de pessoas que interajam umas com as outras, lderes que saibam falar e principalmente ouvir. 3 - Trabalho em equipe tambm avaliado pelo progresso atravs da inovao e pioneirismo, ou seja, a capacidade de abrir novos caminhos e estabelecer padres que outros trilharo no futuro.
QUALIDADE TOTAL Ouvimos falar muito sobre qualidade total, mais onde o lder entra nesse negcio? Vamos dividir a qualidade total em trs partes: 1- Conhecimentos 2- Habilidades 3- Atitudes Se colocarmos estas trs palavras em um tringulo podemos visualizar melhor S H E A D B U I T L I I T D A E CONHECIMENTO
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Se olharmos para o tringulo, veremos o CONHECIMENTO na base, devemos ter timo conhecimento dos nossos clientes, dos nossos produtos, enfim de tudo que nos rodeia e para adquirir conhecimento necessrio tempo e esforo. De um lado do tringulo veremos as habilidades que so: Aptides para alguma coisa, ou seja, algo que voc nasce, muitas pessoas tem certo dom para fazer isso ou aquilo, uma pessoa competente, gil, inteligente, sagaz e astuciosa. Normalmente uma pessoa que fala bem, planejada.
Do outro lado do tringulo ns temos as atitudes que so: O modo como a pessoa aplica um conhecimento ou uma habilidade, so iniciativas, entusiasmo e equilbrio emocional. Temos ento as trs partes fundamentais da qualidade total, o ideal que ns consigamos estabelecer um equilbrio entre as trs partes, pois no adianta uma pessoa ter um excelente conhecimento e no ter habilidade nenhuma, ou ter habilidades e no ter atitudes.
Qualidade total conseguir melhores resultados com baixo custo.
O PODER DA COMUNICAO Um tema muito importante para quem deseja ser um bom lder, a comunicao, pois atravs dela podemos nos expressar, e dizer aos outros o que pensamos e queremos. Muitas pessoas no tm feito bom uso dessa arma to importante para o mundo em que vivemos. Acho de muita importncia decorrermos um pouco sobre esse tema to atual. No sei se voc conhece o PODER da comunicao? Em 1918, poder de comunicar para Lord Byron significava ser lido por 10.000 pessoas um ano aps a publicao do livro. Na era eletrnica, o poder de comunicar da mdia eletrnica significa se visto por 100 milhes de pessoas em uma hora. Estes fatos demonstram a importncia que a comunicao exerce em nosso mundo. Hoje atravs da Internet, podemos acessar nosso computador e nos ligaremos com qualquer parte do mundo em segundos e ns chamamos isso de GLOBALIZAO, ou ligao atravs do mundo em segundos, ou ainda o PODER DA COMUNICAO.
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Creio que o maior problema da comunicao que: 1- Nem todos os que comunicam so comunicativos; 2- Nem todos conseguem transmitir as mensagens de forma clara; 3- Nem todos entendem da mesma forma que comunicamos. Por isso o poder da comunicao imperativo e est baseado num processo de troca de mensagens entre duas ou mais pessoas ou entre dois sistemas, implicando, portanto, em dois plos: um transmissor e um receptor, num processo que ocorre atravs de um canal. Vamos agora ver um pouco de Comunicao Administrativa: Diagrama T Transmissor R Receptor M Mensagem
O entendimento do R quanto a M no somente depende da fora e/ou poder do T em levar a M ao R, mas tambm do poder R em interpretar a M do T, frente ao conhecimento que o T tem do R. Concluso: 1- Todo Receptor est apto a entender a Mensagem do Transmissor?
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2- O Transmissor identificou o poder de entendimento do Receptor?
Os princpios bsicos da Comunicao Administrativa: 1- T deve aplicar todos os seus conhecimentos e foras para que o R entenda a M a curto prazo e a mdio e longo identificar e ser identificado melhor pelo R. Em eletrnica sabe-se que os receptores de rdio, chamados super-heterdinos, aos sintonizarem uma emissora, primeiro misturam a freqncia recebida com outra produzida em seu interior, por um oscilador (gerador de freqncia) local, para ento processarem o sinal, tornando-o audvel. Por isso, precisam estar calibrados, no s quanto a sintonia dos canais radiofnicos, como tambm no seu oscilador interno. Ento se houver qualquer problema nesse processo a comunicao ser interrompida e com isso no teremos o resultado perfeito da comunicao e nossa mensagem no ser entendida e com isso ns teremos um problema entre Transmissor e Receptor. Para que voc saiba se sua mensagem foi entendida pelo seu Receptor, faa perguntas e oua respostas. Exemplos: Como, que, quem, qual, pr que, onde?
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A retrica prejudica a Mensagem? O prolixo confunde o Receptor?
Vou contar-lhes uma histria de um certo homem, que era advogado dos Estados Unidos: "H muito tempo atrs, quando Mark pilotava os barcos pelo Rio Mississipi, as empresas que exploravam o transporte fluvial desfrutavam de franco progresso, pois o que era produzido nas fazendas, como trigo, carnes era transportado por carroas at o porto, de onde seguiam de barco rio abaixo at as cidades na outra margem do rio Mississipi. Essas empresas consideravam seus direitos de transporte pelo rio como ddivas do cu. Foi ento, que a estrada de ferro resolveu construir uma ponte sobre o rio para ligar um estado a outro. Os barqueiros, sentindo a ameaa da concorrncia, recorreram aos tribunais instaurando processo para defender os seus exclusivos direitos de transporte de uma cidade outra, as margens do rio Mississipi. As ricas empresas fluviais contrataram como defensor o Dr. Wead um dos melhores advogados dos Estados Unidos. No dia do julgamento o tribunal estava lotado na expectativa da soluo do problema. O advogado Wead, com apurada elegncia e vibrante eloquncia polarizou a ateno de todos
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durante duas horas consecutivas com seu discurso final, chegando at prever o rompimento da Unio dos Estados (guerra civil) se no fosse dado ganho de causa aos barqueiros. Ao terminar seu longo discurso recebeu calorosos aplausos dos presentes. Chegara finalmente a vez do advogado da Estrada de Ferro que despertou no tribunal um sentimento de pena, porque estava humildemente vestido. Olhando para o adversrio, cumprimentou-o pelo magnifico discurso, dizendo: "Nunca ouvi melhor discurso!". Depois, respirou fundo e disse: "Senhores jurados... o Dr. Wead no seu magnfico discurso esqueceu apenas o ponto principal. Na verdade, os direitos dos que viajam de leste a oeste no so menores do que navegam pelo rio. O nico ponto que peo dos senhores jurados : Ter um homem mais direito de viajar para cima ou para baixo do rio do que atravessar esse mesmo rio?". Assim, encerrou a defesa. Ele gastou apenas um minuto para dizer isso. Com apenas um minuto ele atingiu o cerne da questo, conseguindo o veredicto favorvel do jri. A ponte foi construda. O nome desse homem era: Abraham Lincoln."
Ser prolixo um dos principais males da nossa sociedade, por isso seja claro quando falar.
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Vamos exercitar um pouco, fazendo um teste: Siga as instrues. Veja quanto tempo voc leva para entender e executar esta tarefa escrita. A __________________________________________ B __________________________________________ 01- Leia tudo antes de executar qualquer tarefa. 02- Escreva seu nome na linha A., acima. 03- Escreva a data de hoje na linha B, acima. 04- Faa um crculo em volta da palavra "nome" da frase dois. 05- Desenhe cinco quadradinhos no canto esquerdo superior desta folha. 06- Ponha um "x" fora de cada quadradinho. 07- A seguir ao ttulo, escreva sim, sim, sim. 08- Faa um "x" dentro de cada quadradinho. 09 - Desenhe um tringulo em torno do "x" que acaba de fazer. 10- Desenhe um retngulo em torno da palavra "folha" da frase n 5. 11- Ao chegar a esta fase do teste, diga seu primeiro nome em voz alta. 12- Conte em tom de voz normal, de um a dez. 13- Se voc for o primeiro a chegar at este ponto, diga em voz alta: "Fui o primeiro a chegar at este ponto, de modo que sou um campeo em seguir instrues". 14- Sublinhe todos os nmeros pares ao lado.
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15- Agora que acabou de ler tudo com ateno, escreva apenas o que pede o item n 2. Minha expectativa com esse teste fazer com que voc observe que ns no lemos com a ateno necessria. Uma pergunta creio que seja importante: Como ser um bom comunicador? 1- Ter um bom vocabulrio e bons conhecimentos gramaticais. Para desenvolvermos estas reas necessitamos de muita leitura, pois com isso conseguiremos desenvolver nosso raciocnio e tambm nosso poder de interpretao das coisas e maior poder de deciso na nossa vida. Outro ponto importante quem sabe, fazermos um curso de oratria, para comunicao oral, pois isso ajuda muito. 2- Fazer uma comunicao completa, no subtrair parte das informaes. Para desenvolvermos essa parte necessrio uma tima compreenso do assunto a ser tratado e principalmente o que as pessoas querem realmente saber sobre o assunto em pauta. Por isso coloque a informao - toda ela - em forma lgica, no misture os assuntos, no mescle conceitos e nunca confie em sua memria. 3- Naturalidade: ao falar ou escrever seja sempre natural, nunca superficial ou com palavras de difcil entendimento, pois a naturalidade uma das principais armas de um bom lder. Fale de forma que seu pblico
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possa entend-lo completamente. Mesmo que voc utilize um guion, no leia tudo, seja sempre natural. 4- Objetividade: quando for falar ou escrever v direto ao ponto, no fique rodeando, pois isso causa um tdio muito grande para quem est ouvindo ou lendo algo seu. Divida sempre que possvel, sua conversa ou carta em tpicos, pois desta forma fica muito mais simples de entender o que deseja. 5- Correo verbal e gramatical: lembre que voc aquilo que fala e escreve. Sempre d ateno s palavras que est usando, fale apenas palavras de seu conhecimento, nunca invente ou tente mostrar aquilo que voc no , pois todos sabero e isso no pega bem. 6- Clareza: ao comunicar-se com alguma pessoa, seja sempre muito claro, ou seja, qual seu objetivo da conserva ou carta, isso far de voc uma pessoa inteligente e reconhecida pela sua sabedoria, pois ela vem atravs de conversas claras e objetivas. Sei que estas dicas no so as nicas, existem vrios livros sobre o assunto comunicao. Gostaria de dizer que para ser um bom lder muito necessria a comunicao, por isso busque sempre um aprimoramento nesta rea.
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] CHEFIA E LIDERANA Este tema tem sido debatido entre muitas pessoas e muitos livros tm sido escritos sobre este tema, minha expectativa poder acrescentar um pouco mais de conhecimentos sobre o assunto. Muitas das coisas que sero ditas neste captulo j so do seu conhecimento, porm vamos relembra-los ou aprend-los. Chefe: o indivduo que recebeu um comando, ele tem como obrigao cumprir as ordens que lhe so impostas. O chefe deve ter como qualidades bsicas saber: 1- Planejar 2- Organizar 3- Designar 4- Administrar 5- Controlar Depois de ler muitos livros sobre chefes e lderes, gostaria de expr os tipos de comando que existem: - Reformista - Determinativo - Coercitivo - Carismtico 1- Reformista: aquele que sempre procura dar novo formato as coisas ou materiais, uma pessoa que sempre quer se reorganizar ou sempre fazer de novo.
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2- Determinativo: aquele que sempre segue as normas estabelecidas, sempre conhecido como burocrtico. 3- Coercitivo: aquele que sempre est coagindo as pessoas e comandando atravs de represso e coao. Gosta que tudo que solicitou seja feito de forma perfeita e jamais aceita erros. 4- Carismtico: aquele que mostra a seus comandados, que eles podem conseguir tudo o que quiserem, mesmo sendo impossvel. Sempre acredita nas outras pessoas. Vamos observar os processos mais conhecidos de liderana. 1- Autocrtica 2- Democrtica 3- Liberal 4- Burocrtica Antes de falarmos sobre estes temas, muito importante sabermos que o verdadeiro lder aquele que consegue influenciar o grupo que comanda. No importa qual seja o tipo de liderana que voc exera sobre o grupo, porm cada estilo acarretar uma reao, seja boa ou ruim. 1- Autocrtica: este o tipo de liderana que toda a determinao de procedimento parte do lder. O lder escolhe quando, como, onde e com quem os seus comandados devem fazer ou deixar de fazer.
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Esse lder pessoal nos elogios e nas crticas e procura manter-se distante do grupo. Um dos maiores problemas desse tipo de liderana que pode originar tenso e frustrao e por vezes ocasiona atos agressivos, conformismo ou mesmo apatia e medo. Hoje em dia existem muitos lderes que exercem este tipo de liderana, pois muito cmodo. 2- Democrtica: este o tipo de liderana que rene o grupo e discute os objetivos, desta forma estimula as decises e, atravs da sua influncia, apresenta as alternativas viveis que o grupo pode escolher. Sendo amistosas as relaes com o lder, sero tambm amistosas as relaes entre os membros do grupo. Esse processo desenvolve o sentido de responsabilidade e integrao do grupo. Muitas empresas atualmente tem buscado esse tipo de liderana, porm necessria uma grande disposio e flexibilidade tanto do lder como do grupo (liderados). O principal problema que todas as decises acabam demorando muito, pois neste sistema de democracia a discusso tem muito valor. 3- Liberal: este tipo de liderana onde o lder no participa de decises. Somente d informaes a quem pedir, evitando os comentrios sobre as atividades dos membros do grupo. Nesse processo desenvolve-se o individualismo agressivo. O trabalho pode progredir ao acaso, mas jamais ser satisfatrio. A influncia do lder singela, obtm simpatia da maior parte do grupo, porm sem nenhum sentimento de respeito por sua autoridade. Um dos principais problemas desse tipo de liderana que o grupo criar suas prprias regras e o
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lder ser simplesmente um coordenador e cobrador de tarefas. Caso no tenha uma tima equipe poder acontecer uma descoordenao da equipe e a perda dos objetivos traados. 4- Burocrtica: este tipo de liderana caracterizado por seguir religiosamente as instrues de diretrizes. Se no estiver escrito, no faz. Seu conselheiro, seu orientador, o "livro" que est sempre ao seu lado. O principal problema desse tipo de liderana que ele sempre foge das responsabilidades e nunca toma decises rpidas. Esta sempre apegado a papis, e histricos, incapaz de aprovar modificaes. Porm um lder que comete poucos erros, pois raramente arrisca fazer algo inovador. Vamos observar as qualidades e os defeitos dos processos de liderana -Lder Autocrtico Qualidade: Mantm disciplina, promove desenvolvimento global, estimula normas de organizao. Defeito: No forma substituto, cria desconfiana, menor desenvolvimento criativo dos comandados. - Lder Democrtico Qualidade: Promove a criatividade, estimula e inspira confiana, distribui responsabilidades aos participantes do grupo.
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Defeito: Se o lder democrtico no tiver tcnica, deixa que a equipe perca a essncia dos objetivos. - Lder Liberal Qualidade: Confere ao grupo quase todas as responsabilidades, eleva a moral do grupo. Defeito: Se o grupo no tiver nvel, gera excesso pernicioso de liberdade. - Lder Burocrtico Qualidade: Tem menores possibilidades de erros, mantm preceitos, forma histricos para anlises. Defeito: Retm o desenvolvimento global, opera com muita lentido. Como falamos acima muito difcil saber qual dos tipos de liderana mais correta, creio que o melhor a fazer adaptarmos ao momento o tipo correto de liderana. Pois dependendo do grupo e da situao ser necessrio a aplicao de um tipo especfico de liderana. Um aspecto importante para ser observado que voc deve buscar dentro de si mesmo seu tipo de lder, no tente fugir de suas caractersticas, tente sim adaptar-se ao grupo de pessoas que voc est dirigindo. Existem muitas qualidades que um lder deve observar e desenvolver, vou passar algumas que acho relevantes para seu desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional: 1- Domnio de si mesmo: o lder deve ter domnio sobre o que fala e executa, pois a perda do domnio
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prprio acarretar srios problemas com sua equipe, sem essa caracterstica voc pode perder algo muito importante para um lder que a autoridade. 2- Ser respeitado: o lder quer exigir de seus liderados respeito, s que para isso necessrio que ele se d o respeito, ou seja, tem que ser uma pessoa de bom carter, que preze pela verdade, e que inspire confiana. Isso voc no se compra no supermercado necessrio tempo e uma busca constante. 3- Esprito de deciso e iniciativa: isso conquistar o respeito do grupo para que juntos possam tomar decises com responsabilidade. Tem um ditado popular que diz: "Quem tenta erra e quem no tenta j errou". Deciso e iniciativa tem aqueles que aceitam desafios. 4- F na misso: o lder deve acreditar que o que est sendo feito sempre o melhor. Na Bblia diz que "f algo que no se v, mais a certeza que vai acontecer". 5- Competncia: ser competente acreditar nas oportunidades que aparecem, sempre estar se atualizando, estudando, fazendo cursos, participando de palestras. estar dentro do mundo atual que vivemos. 6- Conhecimento dos homens: todo lder deve buscar conhecer melhor seus semelhantes, pois somente dessa forma voc entender as pessoas que o rodeiam. 7- Benevolncia: o lder deve sempre que possvel, estar junto com seu liderado nos momentos de tristeza e tambm de alegria, pois com isso voc conquistar a amizade do grupo e isso far de voc um lder eficaz e de potencial.
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8- Respeito a dignidade humana: Lembre-se o que voc semear, isso tambm ceifar, ou seja, se voc planta dio, colher rancor. Nunca exponha seus liderados na frente dos outros pois isso pode causar um problema srio. O respeito ao ser humano algo muito importante para quem quer crescer e tornar-se um bom lder. 9- Esprito de justia: ser justo distribuir elogios e crticas com critrio e no fazer promessas que no possa cumprir, saber reconhecer seu erro. 10- Saber pensar: um bom lder nunca toma uma deciso precipitada, sempre procura a melhor sada, para resolver os problemas do grupo. 11- Senso de organizao: um bom lder deve ter uma boa noo do que tempo, espao, o que fazer, como fazer, quanto gastarei... enfim saber planejar o futuro. 12- Ser comunicador: esta uma caracterstica muito importante que todo lder deve desenvolver, pois comunicar-se bem fundamental para o bom crescimento pessoal e profissional do lder. Pois quando nos comunicamos de forma errada causamos srios problemas para o grupo que comandamos. 13- Ser atuante: no basta saber mandar, preciso participar dos objetivos traados. A presena do lder fundamental para o bom desenvolvimento dos projetos. 14- Controle: o lder deve junto com sua equipe ter sempre o controle das situaes, pois impossvel, progredir quando perdemos o controle das coisas.
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COMO LIDAR COM PESSOAS DIFCEIS
Este um tema muito interessante, como o qual nos deparamos no nosso dia a dia. Este tema fala principalmente de interrelacionamentos, pois muito importante sabermos tratar com pessoas difceis, pois no pense que no seu caminho s haver pessoas boas e que entendam o que fala. Existem muitos tipos de pessoas, e muito importante que voc conhea todos os tipos que encontrar no seu dia a dia. "Lidando com pessoas difceis" parte do livro "Self-Empowerment" escrito pr Sam R. Lloyd, presidente da SucessSystems, Inc.. tambm o criador do "Workshop". Este tema tem como objetivo: 1- Reconhecer os traos pessoais que podem ajudar no estabelecimento do "rapport" (capacidade de relacionarse) 2- Identificar as caractersticas dos diferentes tipos de personalidade. 3- Empregar tticas especficas na comunicao com as diferentes personalidades. 4- Desenvolver a efetiva capacidade de ouvir. 5- Lidar com os conflitos de forma mais efetiva.
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No seu dia a dia, seja no trabalho, escola, clube ou em qualquer outro lugar, quando voc tem que relacionar-se, sempre haver aquelas pessoas que so de difcil relacionamento. Quando pensamos nestas pessoas talvez venha na sua mente algumas frases descritivas como: - Incomunicativo: no diz nada, ou fala por monosslabos, espera que voc leia sua mente. - Mentalidade fechada: no quer ser incomodado com os fatos. - Viso estreita: concentrado demais em si mesmo para apreciar o que os seus colegas fazem e as novas oportunidades. - Antagonstico: abrasivo, opressivo, grosseiro. Bem, voc deve ter uma idia. Quando temos dificuldade com algum, a maioria de ns tende a comear a descrever aquela pessoa atravs de rtulos. E a maioria desses rtulos no so muito elogiosos. Quando voc cola um rtulo negativo em algum, na realidade voc comea a contribuir para o problema. Porque, assim que o rtulo colocado, voc comea a praticar a percepo seletiva. Voc para de notar qualquer coisa positiva sobre a pessoa. Voc s presta ateno s evidncias de que est certo na sua percepo daquele indivduo. A percepo seletiva conduz a um fenmeno conhecido como profecia que se auto-realiza. Como voc s est procurando caractersticas negativas
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naquela pessoa, sua convico de que ela "impossvel" reforada. Voc, por sua vez, realmente refora aqueles prprios comportamentos. Na verdade, voc pode piorar os comportamentos, pois a pessoa percebe os seus sinais negativos e responde com alguns de seus piores comportamentos. Phyllis Bottome, uma mulher muito perceptiva, disse uma vez: "H duas formas de enfrentar dificuldades: voc pode alterar as dificuldades ou voc pode mudar a si mesmo e enfrent-las". Assim, ao lidar com aquelas pessoas que voc considera difceis, aprenda a procurar e concentrar-se nas caractersticas positivas. Isto pode no ser fcil, mas voc pode faz-lo e far uma diferena.
ESTABELECENDO UM RAPPORT As pessoas mais bem sucedidas tm a capacidade de estabelecer um "rapport" com outras pessoas. O que "rapport"? a capacidade de relacionar-se com algum, o evento que ocorre quando conseguimos realmente comunicar-se confortavelmente com algum, aparentemente sem muito esforo. Embora o "rapport" muitas vezes parea acontecer espontaneamente, voc pode fazer muito no sentido de fazer com que acontea - para ajudar a criar e manter um "rapport" com os outros, possivelmente mesmo
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aqueles com quem voc achou mais difcil comunicar-se no passado. A habilidade principal para a criao do "rapport" saber sintonizar... notar de onde vm os sinais que a outra pessoa est enviando e entrar no mesmo comprimento de onda. O processo pode ser comparado comunicao atravs do rdio, para comunicar-se, voc precisa entrar na mesma freqncia. A comunicao face a face muito parecida com a comunicao pelo rdio. O "rapport" acontece quando voc e outra pessoa entram no mesmo "canal". Uma vez que voc combine sua freqncia com a de outra pessoa, ela se torna rapidamente uma pessoa fcil de lidar. a que entra a sintonizao. Sintonizar requer ficar atento outra pessoa, prestando ateno aos sinais que ela est lhe enviando, e encontr-la no meio do caminho.
Sinais para sintonizao a- A velocidade da fala: Pessoas diferentes falam em velocidade diferentes, dependendo de seu modo de vida, costumes culturais ou pas em que moram. Para estabelecer o "rapport", voc precisa combinar os estilos de fala.
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b- Qualidade da voz: Oua a voz da pessoa, pessoalmente ou por telefone. A voz revela muito do que a pessoa est sentindo. A voz intensa? Preocupada? Feliz? Zangada? Envergonhada? Identifique de onde vm os sinais que a outra pessoa est enviando e entre no mesmo comprimento de onda. c- Emoes: Se a outra pessoa estiver animada, voc precisa estar animado ao responder. Mas se a outra pessoa estiver zangada, voc no devolve raiva - voc expressa empatia... voc sente o que aquela pessoa est sentindo, e reage demonstrando sua solicitude e preocupao. d- Aparncia: A pessoa com quem voc precisa se comunicar muito formal em sua aparncia - roupas conservadores, postura severa? Ento voc deve ser formal com essa pessoa. Ou, ao contrrio, o foco de sua ateno aborda seu trabalho de forma simples e objetiva? Reaja de acordo. e- Postura: Observe dois comensais quaisquer num restaurante. As pessoas entre as quais existe "rapport" sincronizam seus movimentos sem perceber. Quer estejam animadas ou srias, elas se espelham mutuamente. Quando voc tentar estabelecer um "rapport", preste ateno linguagem corporal da outra pessoa e comece a espelh-la. Se a pessoa estiver de p, numa postura relaxada, com os braos cruzados e a cabea inclinada para a esquerda, com o p direito estendido e o peso sobre o p esquerdo, faa o oposto: coloque seu peso sobre o p direito, estenda o esquerdo e incline a cabea para a direita. Para aquela pessoa,
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voc vai ser com se estivesse se olhando no espelho. Claro que todo exagero errado, porm como estamos aprendendo uma nova tcnica, exercite antes de fazer com seus amigos.
CLASSIFICANDO OS TIPOS DE PERSONALIDADE A habilidade mais importante para o estabelecimento do terreno comum saber classificar o estilo bsico de comunicao da outra pessoa. E esse estilo de comunicao determinado principalmente pelas caractersticas dominantes da personalidade da pessoa. Cada um de ns se encaixa num grupo parte no que diz respeito personalidade. De acordo com vrios sistemas desenvolvidos por psiclogos sociais, mencionamos abaixo quatro grupos principais de personalidade. Esses tipos de personalidade so encontrados em todas as culturas, no mundo todo. 1- Dirigente/Orientadora: a- pessoas autoritrias, decididas, orientadas para ao, que tomam conta da situao e valorizam a atividade e os resultados. b- podem julgar intuitivamente as situaes e as outras pessoas depois usar a seduo para dirigir e influenciar os resultados.
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c- acreditam fervorosamente que sua maneira "Sempre a melhor", podem assumir o comando sem considerar as opinies ou desejos dos outros. d- freqentemente gostam de situaes de risco ou desafios e vo em frente sem considerar as alternativas. Voz: dizem a voc o que fazer, ditam ordens e diretrizes. Rosto: duro, no sorridente. Postura: "no chegue muito perto". Roupas: formais 2- Encorajadora: a- pessoas maternais, sensveis, receptivas, ativamente preocupadas com os outros. b- valorizam os relacionamentos e ambientes confortveis. c- querem que os outros gostem delas, tendem a tomar decises influenciadas pelas possveis reaes dos outros. d- calorosas, abertas e de fcil aproximao, gostam de ajudar os outros, consideram os relacionamentos profissionais e pessoais muito importantes. Voz: pessoal, elogiosa, preocupada. Rosto: leve, relaxado, aberto, sorridente. Postura: "chegue mais perto e seja mais ntimo". Roupas: informais, macias e aconchegantes. 3- Analtica: a- pessoas srias, lgicas, organizadas que pensam em todos os lados da questo antes de agir.
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b- valorizam a informao e o pensamento claro. c- grande necessidade de prazos e objetivos claramente definidos, e de ambiente bem ordenado. d- podem agir sem demonstrar sentimentos. e- perfeccionistas, orgulhosos da capacidade intelectual. f- muito confortveis com a privacidade e a solido Voz: no muito provvel que ditem ordens: mais provvel que usem pedidos, e que prefiram ser solicitados a fazer alguma coisa. Escrevem sentenas longas, e de estrutura complicada. Expressam um nico pensamento de vrias maneiras. Rosto: impenetrvel. Postura: contato visual direto, movimentos duros. Roupa: neutras, conservadoras. 4- Expressiva: a- pessoas enrgicas, criativas, emocionais, reagem aos outros e s situaes com sentimentos. b- baseiam suas decises na emoo ou na intuio. c- espontneas, brincalhonas e divertidas: provocam sentimentos positivos nos outros. d- querem estar perto de outras pessoas, e gostam de ser o centro das atenes. e- muito auto-reveladoras, sentem-se confortveis ao falar sobre sentimentos, atividades e interesses pessoais. Voz: proeminente, expressa sua opinio imediatamente, usa expresses simplistas e de gria. Rosto: Todos os seus sentimentos transparecem. Postura: animada ou retrada, dependendo do humor.
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Roupas: dos mais recentes estilos, coloridas e que atraem a ateno. Existem vrios outros tipos adjacentes desses quatro apresentados, porm a pessoa sempre volta para seu tipo primrio.
Exercitando os msculos de sua personalidade Suas caractersticas de personalidade so muito parecidas com os msculos: quando mais voc os usa, mais fortes eles ficam. Enquanto voc amadurecia da infncia at a idade adulta, voc exercitou bastante alguns "msculos" da sua personalidade. Esses msculos cresceram e se tornaram as caractersticas dominantes de sua personalidade. Mas e quanto queles outros msculos - as caractersticas subjacentes de personalidade que voc tem em comum com os outros tipos de personalidade? Talvez voc no os tenha exercitado muito. Agora que voc sabe mais a respeito dos principais tipos de personalidade, voc pode comear a exercitar intencionalmente os seus msculos secundrios. Fazendo isso, voc desenvolver novas habilidades de comunicao e aumentar sua flexibilidade no relacionamento com todos os tipos de
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pessoas. O segredo simplesmente tornar-se mais consciente. Treine a identificao dos diferentes tipo de personalidades. Treine prestar ateno. Oua as pessoas, observeas, descubra que tipo de pessoas elas parecem ser. Depois comece a treinar a classificar seus estilos. Se, pr exemplo, encorajadora no for o seu estilo natural, converse com uma pessoa que tenha essa personalidade com um pouco mais de calor em sua voz e uma expresso mais leve em seu rosto. Pergunte sobre ela e sua famlia. Fale sobre sua prpria vida pessoal. Talvez isso no lhe venha naturalmente, mas voc pode adotar um comportamento diferente. Quando conversar com um tipo dirigente/orientador, seja forte e direto. Declare algumas opinies. Use mais palavras de ao. Fale s um pouquinho mais alto, e faa gestos mais decididos. Se voc estiver falando com uma personalidade analtica, concentre-se em fatos e informaes, fique alerta para no fazer declaraes opinativas, no consubstanciadas, porque a pessoa analtica vai querer saber que fatos voc conhece para dar suporte sua declarao.
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Quando estiver lidando com uma pessoa de personalidade expressiva, corresponda ao seu entusiasmo a sua animao. Use palavras simples, orientadas para a ao. Divirta-se um pouco e seja brincalho. pr mais que isso parea um desafio, um pouco de treino ajudar voc a parecer mais genuinamente entusiasmado. Em suma: aprenda a reconhecer e corresponder ao estilo dos quatro grupos mais importantes de personalidade, em termos de linguagem falada e corporal. Reconhea-os pr seu ambiente fsico. Aborde-os tendo em mente algumas de suas fontes de motivao previsveis (na maior parte no lhes diga para fazer coisas - pea-lhes, os ordens geralmente s funcionam com os tipos de personalidade dirigente/orientadora). Cada grupo de personalidade motivado por fatores diferentes. Voc precisar de tempo e treino para trabalhar com eles com sucesso.
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DESENVOLVENDO A CAPACIDADE DE OUVIR Alm do aperfeioamento da capacidade de construir um "rapport", uma das tcnicas mais poderosas que existem para ajudar a lidar com pessoas difceis simplesmente tornar-se um ouvinte melhor. Ouvir mais do que simplesmente escutar. O ideal que um ouvinte reaja de um modo que prove a quem est falando que ele ou ela foram ouvidos corretamente. Alm disso, a reao ideal confirma que aquilo foi entendido corretamente. Algumas de nossas reaes habituais no confirmam que ouvimos corretamente, nem provam a ns, ouvinte, que nosso entendimento est correto. Muitas vezes, algumas de nossas reaes como ouvintes criam obstculos de comunicao, ou conduzem a situao de conflito. Digamos que voc tenha uma diferena de opinio com algum. Via de regra, cada um de vocs tenta convencer o outro a mudar de opinio o que os leva absolutamente a lugar nenhum. Na verdade, se que alguma coisa acontece, vocs parecem empurrar um ao outro para cada vez mais longe, seus pontos de vista tornam-se mais extremados.
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Na prxima vez em que tal situao ocorrer: antes de expressar o seu ponto de vista oposto, prove que voc estava realmente ouvindo, repetindo resumidamente o que a outra pessoa disse. No necessrio repetir a opinio da outra pessoa palavra por palavra, apenas oua com ateno suficiente para compreender o ponto bsico, e fornea um sumrio, por exemplo: "Ento, voc a favor da proibio de fumar no trabalho, pois voc acha que vai fazer bem para a sade de todos". Em seguida, respire fundo e declare porque voc tem um ponto de vista contrrio. Voc no est concordando, voc est simplesmente reafirmando o que a pessoa disse, para provar que realmente ouviu o que ele disse. Se voc quiser repetir o que algum lhe disse, voc tem de ouvir. Muito freqentemente, ao comunicar-nos com algum j estamos pensando sobre nossa resposta enquanto a outra pessoa est falando. Quando voc decide antecipadamente que repetir o que a pessoa disse, voc ouve com muito mais ateno do que faria normalmente. Quando voc realmente ouve com cuidado, voc diminui a velocidade das comunicaes, abaixando o nvel emocional. A discusso fica mais lgica e racional, transforma-se numa troca de idias e informaes e no numa batalha.
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Alm disso, voc provavelmente entende com maior preciso. Quando voc se concentra mais no que a outra pessoa est dizendo, sua compreenso aumenta. Melhor do que tudo, muito mais provvel (embora no seja garantido) que vocs descubram alguma coisa comum. Vocs podem discordar sobre a questo bsica, mas dentro dessa questo vocs podero encontrar pontos bsicos de concordncia. O estabelecimento desse terreno comum aumenta muito o potencial para uma posio negociada. A repetio do que ouviu ajuda a descobrir os pontos da questo sobre os quais os interlocutores concordam. Finalmente, sua discusso se torna muito mais agradvel, acrescentando um elemento de respeito que muitas vezes falta quando duas pessoas se encontram nos dois opostos da questo. E, ao comunicar respeito pela outra pessoa, voc pode conseguir alguma empatia na forma de uma considerao um pouco maior de seu ponto de vista.
Habilidades da Audio Ativa Como mencionamos acima, ouvir uma das ferramentas mais poderosas de que dispomos para promover a melhor comunicao. Algumas reaes ao ouvir tem uma probabilidade maior de aumentar ou criar conflito.
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H quatro tipos diferentes de habilidades de audio ativa que qualquer um pode usar e desenvolver: 1- Silncio Atento Voc est atento, voc est ouvindo - mas no emite nenhum som. Voc indica sua ateno principalmente atravs do contato visual e da expresso facial de interesse, um ocasional balanar da cabea e uma postura interessada. Voc demonstra interesse, mas no compreenso. Alm disso, voc no est provando que entende corretamente. Entretanto, o silncio atento desejvel, pois pelo menos cria a aparncia de que voc est ouvindo, e a maioria das pessoas gosta de falar com algum que parece interessado. 2- Palavras Atentas Agora, voc no somente olha para a outra pessoas com uma expresso interessada e um ocasional balanar da cabea, voc tambm diz coisas como: "Sim, compreendo", "Estou ouvindo", e "eu entendo exatamente o que voc est dizendo". Palavras (e sons ) atentas acrescentam um "algo mais" s suas comunicaes. Mas palavras e sons no provam a compreenso. 3- Abridores de portas Para encorajar o interlocutor a abrir-se ou a explicar melhor, voc pode comear dizendo: "Conte-me mais", "Por favor, continue", "V em frente", ou "e da, o que
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aconteceu", "o que mais voc gostaria que eu soubesse?", ou "o que voc pensa disso?". No se tratam de perguntas especficas para descobrir os fatos, que poderiam colocar a pessoa na defensiva. Tampouco so perguntas que requerem uma resposta de sim ou no. Estas diretrizes ou perguntas "de abertura" permitem que quem estiver falando diga qualquer coisa que queira comunicar. O abridor de portas no prova nada sobre compreenso ou compreenso correta. No entanto, ele envia uma mensagem positiva poderosa. "Eu me importo com voc. Eu me importo com aquilo que voc tem a dizer". 4- Sumrio de pensamentos e sentimentos Para provar que voc ouviu e entendeu corretamente, repita o que voc acha que o interlocutor acabou de falar a voc. Voc pode aprender a fazer isso como parte de um frmula de trs passos: a- Contedo da sua interpretao. Para frase, uma verso abreviada ou em outras palavras das informaes ou idias comunicadas pelo interlocutor. Isso ir provar que voc realmente entendeu. b- Reconhea os sentimentos (empatia). Oua a voz e interprete outros sinais da linguagem corporal para detectar que sentimentos o interlocutor por estar experimentando (a maioria das pessoas no diz), e reconhea tais sentimentos verbalmente. Iso demonstrar empatia. c- Perguntas de verificao. Termine sua repetio com uma simples pergunta de verificao, como: "Certo?", ou "Ouvi direito?". Isto permite que o seu interlocutor
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reaja sua verso do que ele disse e mantm o fluxo da comunicao. Ao repetir o contedo, voc demonstra acima de qualquer dvida que realmente entendeu. Se voc reconhecer os sentimento demonstrar empatia, a capacidade de reconhecer e admitir o que outra pessoa est sentindo. A maioria das pessoas expressa solidariedade... seus prprios sentimentos pessoais em resposta outra pessoa: "Sinto muito em ouvir isso", ou "eu realmente sinto por voc". A empatia acontece quando o ouvinte percebe como a pessoa que est falando est em resposta se sentindo, e coloca isso em palavras: "Voc parece realmente preocupado sobre esse projeto e como ele ir afetar o hospital todo, certo?". Acrescentar contedo aos sentimentos, e fazer uma pergunta de verificao no final requer muita prtica: pode implicar em mudar hbitos de audio de uma vida inteira. Porm, esta tcnica de trs passos uma habilidade especialmente importante ao lidar-se com pessoas difceis. Alm disso, ela comunica respeito pela outra pessoa. Quando ela ouve suas prprias idias e sentimentos expressos de volta a ela, a outra pessoa se torna mais razovel e mais fcil de lidar.
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CONFRONTAO ASSERTIVA No importa quanto voc aperfeioe suas habilidades para construir o rapport, no importa quanto voc se concentre em procurar os pontos positivos nas outras pessoas; no importa quanto voc seja um bom ouvinte ... ainda haver pessoas que criam problemas para voc: seu comportamento simplesmente inaceitvel. Voc vai ter de aprender como negociar faceaface com aquela pessoa para que mude de comportamento. Este processo chamado de confrontao assertiva. Muita gente pensa que assertiva descreve uma pessoa que no abre mo de sua opinio. Que impe seu modo de ver e agir e se recusa a recuar um centmetro. Os outros pensam em algum que geralmente agradvel, mas teimoso no que se refere a certas questes. Na verdade, o comportamento assertivo no nada mais do que ser direto, honesto e respeitoso ao interagir com as pessoas. Trata-se de uma necessidade nos relacionamentos honestos e saudveis, tanto no campo profissional como no campo pessoal de nossas vidas. Quando aprendemos a ser mais assertivos, podemos reduzir conflitos, fracassos, insatisfaes e tenses. O desenvolvimento da assero requer esforo, mas as recompensas valem a pena.
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Trs Estilos de Comunicao : O Comportamento agressivo exemplificado pela filosofia Eu sou OK, voc no. Meus desejos e necessidades so mais importantes do que os seus desejos e necessidades. Trata-se de um comportamento de Ganhar/Perder. Eu ganho para ter certeza de que voc perde. O comportamento noagressivo aparece como passivo, e permite que se aproveite das pessoas. outro comportamento de Ganhar/Perder: eu perco para permitir que voc ganhe s minhas custas. O comportamento assertivo o nico estilo que comunica que Eu sou OK, voc OK. O comportamento assertivo reflete um filosofia de respeito mtuo, de Ganhar/Perder: Eu sou OK, e voc tambm, mas temos um problema aqui, portanto vamos revolv-lo juntos. Chaves para um plano de Ao Assertiva 1 Abertura. Sintonize a freqncia da outra pessoa, determinando seu tipo de personalidade e a que mais provvel que ele ou ela reaja bem.
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Defina o comportamento. Descreva o comportamento especfico que est causando o problema. No discuta personalidade ou atitudes; a personalidade se desenvolve durante os primeiros anos da infncia e a maioria dos especialistas em psicologia e psiquiatria concordam que a personalidade no muda depois que est formada. Da mesma forma, as atitudes refletem crenas e valores profundos; tais crenas subjacentes s mudam quando a prpria pessoa quer mud-las no porque algum mais tenta mud-las.
O problema no a pessoa. O problema o comportamento da pessoa. Defina o problema especificamente, e num tom de que no est culpado. No aparea estar culpando ou acusando; isso s resultaria na pessoa se colocar na defensiva, e numa menor probabilidade de voc conseguir o que quer mudana do comportamento. 3 Defina o(s) efeito(s) do comportamento. De que todo o comportamento da outra pessoa cria um impacto negativo mensurvel? Um servio ao Dinheiro? Tempo? Produtividade? Sua reputao para delegar com eficincia? Um servio ao cliente que deixa mais a desejar? Razes concretas, tangveis, observveis, proporcionam um raciocnio lgico para que a pessoa
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pense em uma mudana em seu comportamento. NO cite regras da companhia se houver qualquer razo para uma regra existir, ela aparecer na lista dos efeitos concretos e tangveis. 4 Expresse sentimentos. Conte pessoas como seu comportamento est afetando voc. Isto personaliza a sua abordagem: Voc no est representa o papel de oficial de polcia, uma autoridade ou pai; voc um ser humano que est sendo afetado pelo desempenho da outra pessoa. importante expressar seus sentimentos por duas razes: a Os sentimentos no expressos se acumulam e podem ferver at explodir. b Quando voc est pronto para se abrir e contar s pessoas como realmente se sente, voc d mais poder ao seu argumento. 5 Pea um compromisso com a mudana. Voc precisa sair dessa situao com um acordo; um contrato com esta pessoa no sentido de que o comportamento vai mudar. Esteja preparado para pedir no exigir o que voc quer. Pea pessoa que substitua o comportamento atual por outro. Melhor ainda, pea a soluo para prpria pessoa; muitas vezes, quando voc pede s pessoas suas prprias idias, muito mais provvel que elas mudem. Eventualmente pea que se comprometa. Isto pode exigir algum planejamento prvio.
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Sumrio: A chave para resolver os relacionamentos com pessoas difceis a habilidade de alterar suas reaes aos diferentes tipos de personalidades procurar caractersticas positivas na outra pessoa sempre que possvel, e usar as caractersticas subjacentes de sua prpria personalidade para alcanar uma posio comum aos dois. A principal habilidade para o estabelecimento de uma posio comum refletir o estilo bsico de comunicao da outra pessoa, que pr sua vez um produto de seus traos de personalidade dominante; cada um dos quatro tipos principais de personalidade tem um estilo de comunicao distinto. O seu sucesso de lidar com vrios tipos de personalidade pode aumentar atravs do desenvolvimento dos aspectos de suas prpria personalidade que combinam com os da pessoa com quem voc est lidando, do ajuste de seus padres de fala, do volume de sua fala, do estilo de apresentao, postura e gestos de forma a se adequar situao. Alm das habilidades para criar um rapport, uma das tcnicas mais poderosas disponveis para se lidar com pessoas difceis ouvir, e depois oferecer a ela um feedbackque prev que voc compreendeu perfeitamente o que ela disse. Reconhecer os pensamentos e sentimentos da outra pessoa transmite
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respeito e geralmente faz com que a pessoa se torne mais razovel e mais fcil de lidar. Independentemente de quando voc trabalha com afinco para adquirir habilidades para criar rapport e ouvir, ainda ir encontrar pessoas que demonstram um comportamento inaceitvel. A adoo de uma abordagem assertiva transmite o seu desejo, no de culpa ou de atacar personalidades, mas de criar uma atmosfera na qual possam acontecer mudanas positivas, p.ex., Ambos somos OK, mas temos um problema, portanto vamos resolv-lo juntos. O objetivo principal concentrar-se em mudar o comportamento, e ao invs das atitudes e personalidades: O comportamento que o problema. Concentre-se nas formas tangveis, quantificveis, pelas quais o comportamento das pessoas afeta o ambiente de trabalho.
Uma filosofia Assertiva 1- Eu reconheo que todas as pessoas tm hbitos de comunicao que praticam h muito tempo e atitudes de longa data que apoiam e defendem tais hbitos. 2- Eu aceito os hbitos de comunicao das outras pessoas como um fato.
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3- Oferecerei uma comunicao assertiva e uma atitude. Ganhar/Ganhar mesmo quando outros estiverem me oferecendo estilos noassertivos e agressivos. 4- Eu compreendo que as pessoas s mudam quando querem mudar. 5- Eu seleciono meu padro pessoal de comunicao, em lugar de reagir aos padres dos outros. 6- Eu sei que as outras pessoas so diferentes de mim e que todos os tipos de pessoas so OK. 7- Eu assumo responsabilidade pr meus sentimentos, pensamentos, opinies e comportamento. Eu sei que no posso ser responsvel pelos sentimentos, pensamentos, opinies e comportamentos dos outros. 8- Eu aceito que todo relacionamento implica em que cada pessoa tenha 50% de responsabilidade pelo sucesso ou fracasso daquele relacionamento. 9- Eu sei que ser noasssertivo e agressivo faz parte do ser humano. 10- Eu sei que toda escolha assertiva impede uma escolha noassertiva ou agressiva e aumenta as chances de sucesso no trabalho ou na vida pessoal.
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Minha expectativa que voc possa conseguir melhores resultados e bons relacionamentos, com esse tema que acabamos de analisar. Pois vivemos em um mundo onde necessitamos nos relacionar com vrias pessoas e isso, nos custa muito caro quando no sabemos lidar com pessoas, principalmente aquelas mais difceis. Existe um ditado que foi escrito a muito tempo atrs pr "Reinhold Niebuhr" que diz: "Conceda-me a serenidade de aceitar as coisas que no posso mudar, a coragem de mudar as coisas que posso, e a sabedoria de distinguir a diferena." Uma coisa muito importante para ser um bom lder e saber tratar bem as pessoas ter sabedoria para desenvolver os projetos pessoais. Outro autor que tem muitos dos meus conceitos o Charles Swindell. Outro dia estava lendo um de seus livros e li algo muito interessante sobre "Atitudes" e gostaria de compartir isso com voc: "Quanto mais eu vivo, mais eu entendo o impacto da atitude na vida. Atitude, para mim, mais importante que fatos. mais importante que passado, que educao, que dinheiro, que circunstncias, que fracassos, que sucesso, que outras coisas que as pessoas pensam ou falam ou fazem. mais importante que
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aparncia, talento ou habilidade. Far ou quebrar uma empresa... casa de adorao... um lar. O notvel que, diariamente, ns temos a escolha de poder abraar a atitude que vamos tomar nesse dia. No podemos mudar nosso passado... no podemos mudar o fato de que as pessoas agiro de uma certa maneira. No podemos mudar o inevitvel. A nica coisa que podemos fazer tocar com a nica corda que temos, e esta nossa atitude... Estou convicto que a vida 10% do que acontece comigo e 90% como eu reajo a ela. E assim com voc... ns somos responsveis pr nossas atitudes. Como observamos a atitude que faz a diferena entre uma pessoa e outra, porm voc deve estar perguntando-se: Como fazer a diferena? Em um outro livro li uma histria e vou narr-la para voc, sobre o tema fazer diferena. Numa praia tranqila, junto a uma aldeia de pescadores morava um escritor. Todas as manhs, ele passeava beira-mar, fazendo suas reflexes, e de tarde ficava escrevendo. Um dia, caminhando sobre a areia, ele viu de longe um menino recolhendo na areia as estrelas-do-mar, uma pr uma, e jogando-as novamente no oceano. Por que voc est fazendo isso, quis saber o escritor, ao se aproximar. Voc no v?, respondeu o menino. A mar est baixa e o sol est brilhando. Se ficarem aqui na areia, as estrelas vo secar ao sol e morrer...
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Meu jovem, contestou o escritor, existem milhares de quilmetros de praias por este mundo afora, e centenas de milhares de estrelas-do-mar espalhadas pelas praias. Que diferena faz voc jogar umas poucas de volta para o oceano, se a maioria vai perecer de qualquer forma? O menino ento abaixou-se para pegar mais uma estrela e, ao iniciar o movimento para devolv-la ao oceano, voltou-se para o escritor e disse: Para essa eu fiz diferena. De volta para sua casa, o escritor no conseguiu mais escrever nem dormiu noite. Esperou chegar a manh seguinte para encontrarse com o menino e, juntos, comearam a jogar estrelado-mar de volta para o oceano. Espero que voc, Amigo, seja tambm um dos que queiram fazer deste universo um lugar melhor devido sua presena. Um outro aspecto importante descobrimos nossa sensibilidade principalmente em nossos relacionamentos, creio que isso como se estivssemos assistindo um show. Aos primeiros acordes, o pblico vibra. Amplificadores por todo o lado emitem um som contagiante e vigoroso. Canhes de inundam o palco de cores alucinantes. Holofotes percorrem a platia, enquanto raios laser holografam desenhos no cu. Com exploses de fogos de artifcio, o superstar finalmente surge em grande estilo. O publico, em delrio, grita o
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nome dele, enquanto o v tambm nos teles, em efeitos especiais de videoclip. O principal segredo de um espetculo desses sensibilizar o pblico atravs de trs linguagens ao mesmo tempo. 1 VISUAL 2 AUDITIVA 3 CINESTSICA Se voc j foi a um show desse tipo, sabe o efeito que tem esses trs ingredientes quando se juntam. Vendo, ouvindo, sentindo, as pessoas se empolgam e se deixam envolver pelo clima criado pelo artista. Mas isso no acontece somente nos shows. Garanto que todo o dia voc vive situaes assim, em que so estimulados os diferentes canais de comunicao entre voc e seus clientes (marido, mulher, filhos, amigos, pais, mes, parentes). Por isso devemos utilizar em nossos relacionamentos todos esses ingredientes, para que possamos encantar as pessoas que nos rodeiam.
Criatividade: Existe muitos temas a serem discutidos sobre liderana, creio que a criatividade um dos mais importantes, pois quando a pessoa que deseja ser lder pode demonstrar seus conhecimentos, suas aptides. Quando olhamos para o dicionrio vemos que criatividade tem haver com "Capacidade de desenvolver e criar alternativas originais, frente s mais diversas situaes". "A arte da cincia de inventar algo
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que nunca existiu anteriormente ou mesmo dar roupagem nova s idias, pensamentos, fatos, coisas ou objetos j existentes". O desenvolvimento e progresso recebem impulso quando as pessoas no se satisfazem com o existente e procuram criar, melhorar o seu rendimento no trabalho. Vamos iniciar fazendo uma pergunta: Haver uma outra soluo ou uma melhor maneira que esta para se fazer isto? Respondendo uma pergunta possvel obter diversas abordagens, algumas so idias malucas ou impraticveis, mas que serviro como trampolins para idias novas e praticveis. Desde criana somos educados e orientados atravs do que convencional fazer, ou seja, somos induzidos a fazer as coisas sempre da mesma maneira de uma forma sistemtica e limitadora (tradicional). No meio de tanto convencionalismo (conservadorismo), aprendemos o que ainda pior, a pensar de modo convencional (sempre da mesma maneira). Direta ou indiretamente somos ensinados que a base est na RAZO e a LGICA deve controlar os nossos pensamentos e aes.
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Fechado dentro dessas paredes, de um lado o convencional (Tradicional), do outro ortodoxo (repulsa as idias novas), na base a razo acima de tudo a lgica controladora, est demarcando como devemos pensar. Os que defendem, e so muitos, este esquema arcaico e obsoleto, so todos aqueles que orgulham-se em somente pensar verticalmente: para cima e para o alto de nada. Agora imagine-se com uma abertura para voc pensar lateralmente, sem as paredes do convencional e de uma doutrina (Ortodoxa) do pensamento lateral. Imagine um modo inventivo de empregar a mente e seus pensamentos, onde a lgica, ao invs de ser policiadora, esteja a nosso servio e a razo seja nossa servial. Para comear a pensar lateralmente (sem as paredes limitadoras), trs fatores so necessrios:
1 - Ateno: Ateno a tudo o que circunda: rudos (audio), odores, viso, movimentos, paladar e tato. Como ns falamos do show descrito acima (lembra?) A ateno o primeiro fator para aplicao do pensamento lateral.
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Quem pensa de maneira vertical e somente vertical, tem receio que outros possam encontrar um caminho lateral e super-los nos seus conceitos fechados e tradicionais. A ateno, se para nada mais prestasse, se prestaria para a abertura ou manuteno de qualquer dilogo ou respeito a pessoa que fala. 2 - Treino: atravs dos rgos dos sentidos, que possvel sentirmos o mundo exterior. Mas, somente sentir no suficiente, estas informaes necessitam ser processadas e armazenadas. Uma maneira de ampliarmos este armazenamento treinando os rgos dos sentidos. Este treinamento de viso, audio, paladar, olfato e tato, pode ser aprimorado por exerccios simples. Estes exerccios constituem em tentar adivinhar, por exemplo, de onde vem e do que o cheiro que voc est sentindo, ou qual o som que voc ouve. Aprenda de verdade a sentir. No veja somente o todo, mas saiba ver as mincias. Muita gente no sabe ver, ou melhor, vem do modo superficial. Se voc ouve, sente ou cheira, mas no sabe distinguir essas sensaes, no poder aproveit-las ou tirar partido delas para desenvolver novas idias.
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3 - Informaes : A cultura o produto de conhecimento adquirido atravs das informaes captadas, ou seja, o nmero de informaes assimiladas que podem determinar o grau de cultura geral de uma pessoa. Quando maior for o nmero de informaes captadas mais fcil e rpido ser pensar lateralmente. Voc pode estar perguntando-se : Pensando lateralmente, eu fujo da lgica e da razo? No, porque no pensamento lateral, a lgica e a razo estaro ao seu servio. O pensamento lateral leva ao pensamento criativo, porm nem todo o pensamento lateral criativo. O pensamento lateral no nenhuma frmula mgica, mas sim, um modo inventivo de empregara mente. Todos ns j nos deparamos com problemas que parecem insolveis, at que, de repente, apresenta-se a mais fcil das solues, que, por ser to bvia, no compreendemos como foi to fcil encontr-la. Quando o pensamento vertical(convencional) incapaz de solucionar o problema ou quando se necessita de uma nova idia, o pensamento lateral deve ser usado.
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Na maioria das vezes, o pensamento lateral simplesmente uma nova maneira de ver ou encara as coisas. Criar consiste em olhar o que todo mundo est vendo e pensar uma coisa diferente. Novas idias no so recompensas do trabalho rduo e do esforo persistente. A nova idia completa pode surgir como um relmpago. Para pensar lateralmente e realmente inovar e criar, necessrio que os bloqueios sejam transpostos, as regras sejam momentaneamente esquecidas e voc queira criar. Bloqueios: Permanecer nos trilhos do pensamento convencional possibilita que se faa o que deve ser feito. Tal atitude necessria para quase tudo que se faz, mas representa um entrave quando se tenta ser criativo. Essas posturas so denominadas bloqueios. O bloqueios podem ser basicamente de dois tipos diferentes: 1 Bloqueios fsicos 2 Bloqueios mentais
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Os bloqueios fsicos podem ser exemplificados atravs de uma pessoa com baixa estatura, uma pessoa com problemas cardacos, falta de ferramentas, de transportes, ossos quebrados, ou outras coisas. Os bloqueios mentais geralmente passam despercebidos e podemos dividi-los em 3 categorias: perceptivos, emocionais e culturais. 1 Perceptivos: Os bloqueios mentais perceptivos caracterizam-se pela inabilidade em vencer um ponto de vista preconcebido ou em visualizar um objeto como tendo mais uma funo. Exemplo: Por que voc usa cinto? Certamente, voc possui 2 ou 3 respostas, preconcebidas, uma mais convincente que a outra. Porm, e se a pergunta fosse: Qual a utilidade do cinto? Seria um instrumento para a defesa pessoal ? Ou Um utenslio para punir crianas rebeldes ? Ou Um objeto para sabermos quanto estamos engordamos? Obviamente as razes, embora com certa lgica, no respondem pergunta formulada. Usase o cinto, por que se convencionou que deve ser assim e pronto.
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Uma pessoa que habitualmente tenta resolver problemas atravs de mtodos anteriormente bem sucedidos, ou que incapaz de diferenciar causa e efeito, no pode ver o problema real. Exemplo: "Certa vez, um comerciante teve o azar de dever enorme soma em dinheiro a um agiota. O agiota diante da impossibilidade do comerciante de pagar-lhe a dvida props um acordo: A dvida seria cancelada se pudesse casar-se com a filha do comerciante. Tanto o comerciante quanto sua filha ficaram horrorizados. Para minimizar a situao, o agiota props que a soluo do caso ficasse a cargo da sorte. Colocaram dentro de uma bolsa vazia, 2 pedrinhas, uma branca e outra preta. Se a moa retirasse a pedra branca a dvida seria cancelada e a moa permaneceria com seu pai. Caso a pedra fosse preta, a dvida seria cancelada, porm o agiota casar-se-ia com a filha do comerciante. Recusando-se a retirar uma das pedras o comerciante iria para a cadeia O comerciante e sua filha concordaram. Quando estavam em um caminho cheio de pedras, o agiota inclinou-se e apanhou no cho 2 pedras pretas e colocou-as dentro da bolsa. Este fato foi observado pela filha do comerciante, que provavelmente pela tenso, estava com seus sentidos apuradssimos.
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O agiota, ento, pediu moa que retirasse uma pedra que indicaria no s sua sorte como a de seu pai. Pergunta: O que voc aconselharia a moa fazer? Antes de continuar, pense em uma soluo. Pensando de forma convencional ou por experincias anteriores, h poucas possibilidades: 1 - Recusar-se a retirar a pedra e ver seu pai preso. 2 - Expor o agiota como impostor. 3 - Sacrificar a si prpria para livrar o pai. A moa desta estria colocou a mo na bolsa e retirou uma pedra. Porm antes de olh-la deixou-a cair no cho, onde logo perdeu-se no meio das outras pedras. A moa desculpou-se por ser to desastrada e props que fosse olhada a cor da restante. Obviamente se a pedra restante fosse preta, ela s poderia ter retirado a pedra branca. O agiota para no revelar sua falta de honestidade, concordou. Assim, pai e filha livram-se do agiota. Nesta estria, a diferena entre pensamento convencional e o lateral, est no fato do convencional preocupou-se com a pedra a ser retirada, enquanto o pensamento lateral preocupou-se com a pedra restante na bolsa.
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2- Emocionais Os bloqueios mentais emocionais caracterizam-se por: 1 Preconceitos Mentes fechadas 2 Medo do fracasso, do ridculo, de ser diferente 3 Ansiedade - medo instintivo, insegurana, confuso 4 Cimes das idias 5 Hipermotivao presso do momento, tenses 6 Negativismo vaidade no considera ponto de vista alheios. 3- Culturais: Os bloqueios mentais podem ser tambm de ordem cultural. Os bloqueios mentais culturais so caracterizados atravs de sinais como: 1 Apatia- autoconformismo 2 Conformismo dependncia 3 Autoridade para dominar sobre os liderados 4 Tenso Exemplo: O lder com pensamento convencional diz: Eu estou muito contente com a equipe e os resultados obtidos. No vejo onde poderia ser melhor J o lder com pensamento lateral diz Reconheo que temos bons homens e bons resultados, porm precisamos melhorar muito e para isso.... Nesse exemplo fica evidente o conformismo da situao para quem pensa de modo convencional e o querer algo mais para quem pensa lateralmente.
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Para resumir as 3 categorias de bloqueios mentais (perceptivo, emocional e cultural), exemplificar as frases mais comumente utilizadas para inibir uma ao criativa: a-No vai dar certo Tpico de negativista , que no conhece o ponto de vista alheio. b-Nunca fizemos isso antes Uma razo mais do porque deve ser considerado. Aparece geralmente o bloqueio emocional (medo do fracasso) . c-Isso no tem lgica Incapacidade de entender um ponto de vista que foge do convencional. d- uma mudana muito radical. uma forma de evitar o assunto pelo uso de uma palavra conotao negativa. e-No est no oramento Oramento significa o planejamento de ontem. O que no impede que no prximo a idia seja includa. f-No estamos preparados para isso Forma favorita para se recusar algo sem tornar quem fez a sugesto infeliz. g-Temos ido muito bem sem isso Caracterstica das sndromes de insegurana ou preguia.
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h-Vamos pensar mais a respeito Significa um julgamento precipitado de que a idia terica e impraticvel. i-No dispomos de tempo suficiente Este o comentrio favorito das pessoas que planejam algo e no querem suas programaes alteradas. j-O chefe no se convenceria nunca. Simplesmente expressa o temor individual pela autoridade superior. k-Papagaio velho no aprende mais a falar Mesmo a um novo ,no se pode ensinar nada ,se ele no querer aprender. Para incentivar uma atitude criativa necessrio que as pessoas desejem mudar e sejam motivadas a isto. Uma pessoa orienta para objetivos aquela que compartilha enganos legtimos com as pessoas que as cometem; que considera a inatividade como o maior dos pecados; que d plena liberdade ao seu pessoal para inovar; que cultiva as qualidades para solues criativas de problemas e que incentiva as pessoas pelos objetivos. Para ter atitudes positivas criatividade necessrio pensar e agir orientados por objetivos. Algumas frases podem auxili-lo: 1 Pertencemos mesma equipe.
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2 Se no interessar a quem venha a ser creditado, impressionante quando se consegue fazer. 3 A inovao se constri sobre idias. 4 Querer realmente fazer a nova idia funcionar. 5 Deve haver uma maneira melhor . S precisamos encontr-la Rompendo o bloqueio mentais necessrio ser capaz de desaprender o que sabemos. Sem essa capacidade de esquecer temporariamente o que sabemos, a cabea fica repleta de respostas prontas e no se tem a oportunidade de formular perguntas que saem do pensamento vertical para o pensamento lateral. Uma das maneiras de estimular o pensamento lateral fazendo a pergunta: E se...? A verdade chave desta pergunta dar a liberdade de sondar o possvel e o impossvel arriscando-se na busca de idias. O nico limite a imaginao e na fase de criao tudo vlido. Uma atitude brincalhona fundamental para o processo criativo. Isso acontece porque baixam-se as defesas, rompem-se os bloqueios e no h preocupao com regras, exigncias prticas ou em saber se est certo ou errado.
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O valor da anlise: O processo criativo para solues de problemas, comea com a percepo do problema, reunio dos fatos (coleta dos dados), compreenso, do problema e a anlise de todos os fatores relevantes para se atingir o objetivo ou soluo. A definio de problemas normalmente um resultado direto da reunio dos fatos. A anlise habilidade de pesar abertamente sobre uma dvida, saturar a mente com pensamento sobre um problema, chegar a detalhes aps estudar um todo uniforme. A criatividade intelectual depende de grande volume de anlises, fatos idias, sentimentos, observaes, perguntas e respostas, tudo constituem ferramentas para encontrar solues. As respostas originais, idias ou produtos so o resultado da amplitude de conhecimento e o poder de ciar originalidade, depende de estabelecer novas associaes entre os itens que se tem. Para analisar um problema importante interrogar sobre: O que, Por que, Quais os componentes, as necessidades, os objetivos, as dificuldades, mtodos anteriores, causas e efeitos.
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A anlise pode apresentar armadilhas para as pessoas criativas. A pessoa pode se envolver tanto na coleta de dados, em pensar e fazer novas associaes, que no chega e nada. Pensar pode ser uma tarefa difcil, mas tambm pode ser uma maneira de evitar o esforo maior de tomar uma deciso ou de continuar insistindo numa idia isolada. A pessoa espontaneamente criativa pode tambm super analisar de modo diferente. Superanalisar uma pergunta de questionrio, por exemplo, pode levar uma resposta inaceitvel e/ou perda de tempo disponvel para responder. Saiba que criao pode gerar mudanas e a mudana envolve: riscos, fracassos, desconforto, inconvenincias, desordem (inicial), tomada de deciso e principalmente muito trabalho. Um dos homens mais perspicazes de todos os tempos, identificou a atividade humana face ao desconhecido, quando escreveu: ... prefervel sofrer os males que temos a sofrer aos males de outros que no conhecemos. Somos, portanto, covardes, e deixamos passivamente empreendimentos de grande alcance e oportunidades passarem inaproveitveis. William Shakespeare
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Concluso: Podemos usar a imaginao e criatividade para resolver problemas que devem ser solucionados e outros que a soluo pode ser adiada. Qualquer empresa tem problemas e estes no devem ser considerados ruins. Problemas so indicadores de que a empresa est mudando, adaptandose, crescendo. Logo, "Se voc tiver uma idia, levante da cadeira e trate de coloc-la em prtica. Afinal, algum pode ter a idia antes de isso acontecer". Lembre-se de que: "Ter uma idia no to difcil ; vend-la, sim, geralmente dificlimo".
COMO ADMINISTRAR O TEMPO Quando penso em "tempo", vem a minha mente: segundos, minutos, horas, dias, semanas, meses, anos. Vem tambm uma pergunta: Por que algumas pessoas conseguem: trabalhar, ter momentos de lazer, namorar, noivar e casar, ter filhos, estudar, desenhar uma obra de artes, escrever um
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livro e ainda dormir. E outras pessoas no conseguem fazer o bsico: comer, beber e dormir? Vamos nos deter um pouco sobre como administrar o nosso tempo, que sem dvida alguma muito importante para nossos dias atuais
O significado do tempo e sua importncia para o lder So poucos, infelizmente, os que param para pensar sobre o tempo. Do ponto de vista objetivo o "tempo um perodo ou intervalo limitado, como o decorrido entre dois eventos consecutivos". Como disse Beijamin Fraklin, "Voc ama a vida? Ento no desperdice tempo pois dele que a vida vida feita". A quantidade de tempo diria de que dispomos sempre a mesma para todo mundo. No entanto, h pessoas que conseguem um melhor aproveitamento para as 24 horas do seu dia do que outros. Certamente essas pessoas sabem usar seu tempo de forma mais racional . Sabem empreg-lo mais eficaz e significativamente do que outras. Este talvez o nico bem cuja distribuio justa e eqitativa entre todos os seres humanos, ricos, pobres,
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bacharis ou analfabetos, nobres ou plebeus, poderosos ou humildes. , entretanto, irrecupervel e insubstituvel e por isso mesmo tende a ser escasso. Seu suprimento constante, estvel e inelstico. Seja qual for a demanda, a quantidade a nossa disposio fixa. Por no poder ser estocado, um bem altamente perecvel. Se no for usado, tornar-se- inexoravelmente perdido. Ao contrrio do que muitos imaginam, o uso eficaz e gratificante das vinte e quatro horas dirias de que dispomos no exigem uma disciplina rgida. Basta conscientizao, treinamento, flexibilidade, vontade de mudar com coragem para enfrentar o desafio que isso representa para nossos hbitos e rotinas. Por isso est ao alcance de todo e qualquer lder que se propes e observar como est utilizado este bem precioso. Mas preciso lembrar, quer h uma grande diferena entre saber o que deve ser feito e faz-lo administrar bem o tempo no significa mais arduamente. Significa trabalhar mais inteligentemente. E o primeiro passo descontrair e relaxar. S assim voc aprender ter tempo para o trabalho, para a diverso, para o lazer. Tempo para voc. Administrao de tempo uma panacia. uma forma racional e sistemtica de mudana, baseada no bom senso, na auto-anlise e na observao do prprio
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comportamento. Envolve, tambm, crena, preconceito, emoes e valores que interferem no nosso comportamento e nossa auto imagem. Sua aplicaes pressupe abertura para mudana, autocrtica construtiva, e a capacidade de adotar novos comportamentos e procurar novas opes. Todas as pessoas, em particular as que ocupam posies gerenciais ou de destaque na sociedade, podem beneficiar-se da conscientizao dos perigos que ocorrem quando deixar de considerar o tempo como o recuso bsico para o seu sucesso pessoal e profissional e para uma qualidade de vida que permite alcanar a auto realizao. O principio bsico da administrao do tempo, aumentar a eficcia do executivo, permitindo que ele produza mais em menos tempo, atingindo seus objetivos profissionais e pessoais com menor desgaste emocional e evitado que as preocupaes com o trabalho invadam prejudicialmente outras reas de sua vida. Outros ponto importante que nas nossas vidas diria o maior problema que enfrentamos o desperdcio de tempo. Veremos agora alguns desperdiadores de tempo mais comum na vida de uma pessoa que deseja ser lder. Ou seja, voc!!
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1 Ausncia de objetivos, prioridade e planejamento no trabalho e na vida particular. Muitas pessoas que convivemos tem demonstrado este problema. Pois vivem sem objetivos, no conseguem terminar nada que comeam, mudam de direo a cada rajada de vento. Ns devemos ser pessoas com "Determinao" (arte de nunca desanimar). 2 Fazer vrias coisas ao mesmo tempo: Tudo na vida tem um tempo determinado, por isso trabalhe e desenvolva seus projetos com prioridades, ou seja, saiba o que vem em primeiro lugar. Exemplo: O trabalho importante, porm ele no vale nada se te levar para a morte. Lembre-se que voc trabalha para ganhar dinheiro, para conseguir comprar as coisas que voc necessita para viver melhor, ento no seja escravo do trabalho. 3 Desorganizao pessoal / Falta de auto disciplina. 4 Indeciso / Procrastinao. 5 Incapacidade de dizer no 6 Comunicao ineficaz 7 Ausncia de limites claros de autoridade e responsabilidade 8 Informaes incompletas / Inexatas / Atrasadas Tudo isso pode fazer com que voc perca tempo e desta far com que as coisas atrasem e no consiga chegar aos seus objetivos. Quatro princpios bsicos para a administrao
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Para podermos controlar nosso tempo e nossa vida precisamos incorporar ao nosso estilo de ser de atuar quatro princpios que orientaro nosso pensamento e ao: 1 Princpio do Objetivo 2 Princpio da Concentrao 3 Princpio da Proteo do Tempo 4 Princpio de Controle O princpio do objetivo nos orienta na direo e evita que percamos a perspectiva do nosso esforo. So os fins para os quais se dirige a nossa atividade. onde queremos chegar. No existe sentido em realizar uma atividade sem objetivo. Ela deve contribuir para que se alcance algum resultado desejado. Ao se verbalizar, explicar e anunciar um objetivo, por escrito, ajuda no s a tornar claro o que queremos conseguir, bem como a definir que atividades devem ser desenvolvidas para alcan-lo. 1 Regras para estabelecer objetivo: a O objetivo deve iniciar com um verbo de ao ou realizao. Exemplo de verbos de ao ou realizao: desenvolver, implementar, preparar , planejar, prevenir, promover, corrigir, adaptar, manter, reduzir, eliminar, aumentar, descobrir, conseguir, vendar, obter...
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b O objetivo deve estabelecer claramente o resultado a ser alcanado e quantificar esse resultado. Exemplo: Aumentar minhas vendas no mnimo em 10%. c o objetivo deve especificar a data para sua realizao. Exemplo: Aumentar vendas do produto x at 01/05/199... d O objetivo deve especificar o investimento mximo, em tempo de dinheiro e tempo que voc est disposto a gastar para atingi-lo. Para que os objetivos fiquem claros, devemos reavaliar nossa situao, repens-la e responder: - Onde estou? - Onde quero estar? - O que estou fazendo para chegar l? - Que resultados quero atingir? - Que recursos disponveis ou necessrios devo desenvolver? - Que problemas e obstculos devo prevenir ou resolver? - De que oportunidades posso tirar proveito? A partir das respostas obtida a essas questes que podemos definir nossos objetivos.
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2 O Princpio da Concentrao: A concentrao evita a disperso e o enfraquecimento de esforos. Com este princpio, voc aumenta a intensidade da sua fora, porque a aplica num reduzido ponto. Em termos de tempo, podemos dizer que 20% do nosso tempo com determinadas atividades respondem por 80% dos resultados que conseguimos. Descobrir quais so esses poucos itens que levam a maior parte dos resultados e se concentrar neles a chave do segredo. A questo crucial como coloca Peter Drucker no o que deve ser feito, mas sim o que devemos fazer primeiro. O homem foge da deciso de estabelecer prioridades (e portanto da concentrao) fazendo um pouco de tudo. A deciso de o que fazer implica na deciso o que no fazer. Escolha implica em rejeio. E aqui devemos ser firmes. Manter as nossas prioridades, desde que justificadas. O princpio da concentrao pode ser resumido em: a- Faa as coisas importantes (Concentre-se no essencial)
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b- Faa primeiro as primeiras coisas. (Comece fazendo as coisas em ordem decrescente de importncia) c- Faa uma coisa por vez. (Concentre-se na tarefa do momento) d- Finalize e conclua o que comeou. (No comece outro trabalho sem finalizar o anterior)
3- Princpio da Proteo do tempo Este princpio nos assegura um aumento do nosso tempo produzido e diminuio de improdutivo. Isso conseguido no s atravs do desenvolvimento de melhores hbitos e rotinas de trabalho, como tambm da identificao e eliminao do nosso tempo improdutivo. As boas rotinas e os bons hbitos de trabalho poupam tempo. E os maus hbitos e rotinas desperdiam o tempo. Por isso, tanto as nossas rotinas como os nossos hbitos devem ser reexaminados em busca de melhoria. Ela sempre possvel. Avalie constantemente: Onde usei mais tempo do que deveria e Onde usei menos tempo do que deveria e Por que?. Identifique quais foram suas atividades no produtivas e como podem ser eliminadas ou minimizadas. necessrio manter o foco nos objetivos e perguntar-se constantemente O que estou fazendo representa o melhor uso do meu tempo agora?
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Mas saiba que nem todo o seu tempo voc vai conseguir controlar. Por mais que voc se empenhe, parte dele ser improdutivo. Isso faz parte do jogo do tempo. O importante conseguir ampliar a faixa de tempo que voc controla e que produtiva. 4 Princpio do Controle Este princpio permite verificar se o seu tempo est sendo usado ou no com as atividades que conduzem os seus objetivos; se voc est alcanando os resultados que planejou e se existe ou no necessidade de medidas corretivas para levar ao desempenho pretendido. O controle indica se voc est no rumo planejado e quais a aes necessrias para no se desviar deste rumo deve: A funo do controle fazer com que acontea o que se pretende. Para praticar o princpio do controle voc deve: a- Saber onde seu tempo realmente empregado. b- Controlar diariamente as atividades realizadas e os resultados alcanados, confrontando os com os planejados. c- Definir e tomar medidas corretivas para se manter no rumo (ou, quando julgar necessrio, redefinir o rumo).
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So esses os quatro princpios que so considerados como fundamentos bsicos para a boa estrutura e utilizao do tempo. Portanto, no deixe de observar esses quatro princpios bsicos, tendo-os sempre em mente, sob a forma de quatro perguntas: 1 Qual o meu objetivo? 2 Em que devo concentrar-me? 3 O que devo evitar e eliminar para aumentar meu tempo produtivo? 4 Os resultados esto conforme eu planejei? Benefcios da prtica da administrao de tempo O conhecimento, a compreenso e a prtica da Arte de Administrao de Tempo propiciam importante benefcios. a- desenvolve uma perspectiva real do que a vida oferece e como pode ser vivida. b- Permite aproveitar mais a vida e senti-la mais positivamente. c- Torna claro e mantm sempre em focos os objetivos pessoais e profissionais, as propriedades e as necessidades de ao para atingir esses objetivos. d- Possibilita o domnio e o controle de seu trabalho e relacionamento com seus pares, chefes e subordinados, clientes e fornecedores.
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e- Evita tenso interna e controla presses externas. f- Consegue maiores e melhores resultados em menos tempo. g- Racionaliza seu tempo e atividades. h- Aumenta sua eficincia, eficcia e produtividade. i- Organiza melhor seu trabalho e atividades. j- Ajuda no cumprimento de prazos. k- Faz voc trabalhar com mais segurana e objetividade. l- Torna o dia mais rentvel. m- Faz voc Ter mais tempo para usar em seu prprio benefcio e lazer.
Como gerenciar o melhor tempo 1 No h tempo para finalizar o que realmente importante. Errado. Sempre h tempo para completar o que essencial. Voc decide entre o que realmente importa e o que pode ser adiado. esta deciso que determina se voc est utilizando seu tempo sabiamente. 2 Outras pessoas requerem demais o Meu tempo. Outras pessoas no controlam como voc gasta seu tempo. Voc , sim. Se permitir que os outros o intimidem, eles iro control-lo. No a palavra
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mais simples e efetiva para economizar tempo. Aprenda a us-la. Seja corts; d uma breve explicao por no poder atender ao pedido e evite prolongar discurso sobre suas razes. 3 Por minha agenda ser muito ocupada impossvel trabalhar baseado em prioridades. No s possvel como essencial. Para controlar sua vida voc deve aprender a estabelecer prioridades e agarrar-se a elas. 4 Se voc quer algo certo, faa voc mesmo. Esta idia induz voc para uma pergunta errada: Posso realizar esse servio melhor que qualquer um? Ao invs disso, pergunte-se: Este o melhor uso que fao do meu tempo?. Eu poderia treinar algum para isso?. Se outra pessoa puder assumir o controle das atividades mais mundanas, voc libera tempo para se dedicar a projetos que requerem mais sua ateno. 5 Se eu pudesse trabalhar mais horas todos os dias , poderia terminar aquilo que preciso. Isto no apenas errado, mas perigoso. Trabalhar a mais todos os dias produz fadiga fsica e mental. Alm de devorar seu tempo pessoal. Voc no pode fazer tudo: aprenda a estabelecer prioridades e para algumas escolhas. Em outras palavras, trabalhe com mais inteligncia, e no com mais horas.
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6 Estou freqentemente sobrecarregado no meu servio. Estabelea prioridades ou delegue. Muitos empregos requerem esforo extraordinrio e longas horas sempre que preciso. Mas se voc est trabalhando 80 horas semanais, faa um exame cauteloso Se est sempre sobrecarregado, talvez algo esteja errado com voc. 7 Estou preocupado demais para planejar minhas atividades. Por mais ocupado que esteja, o mais importante reservar algum tempo para planejar. O planejamento uma das chaves para gerenciar bem o tempo. Se voc tem um plano, ser fcil fazer escolhas inteligentes.
8 Eu preciso dormir, pelo menos, oito horas por noite para trabalhar adequadamente. Na realidade, a maioria dos adultos precisam de seis horas de sono por noite. Se voc est precisando de mais, provvel que seja um habito e no uma necessidade. A maioria de nossos pais estabelecem esta necessidade para ns quando ramos crianas. Por
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que? Provavelmente porque eles precisavam de pelo menos oito horas de descanso de ns. 9 Eu no consigo dedicar muito tempo para projetos importantes todos os dias. Dedique um perodo 60 a 90 minutos todos os dias trabalhar em projetos importantes. Garanta a voc uma hora sem interrupo, e economizar o tempo de aquecimento necessrio cada vez que recomea o que estava fazendo. fcil estabelecer esta pausa; apenas feche sua porta. Nada de interrupes, telefonemas, visitas ou reunio. Comunique os outros que melhor no interromp-lo. A menos que haja uma razo excepcional. 10 Eu no devo mudar meus planos para o dia, acontea o que acontecer. No mundo real, o inesperado e o noplanejado sempre aparecem. No d para antecipar todas as possveis eventualidade. Mas quando o inesperado ocorrer, pergunte-se: Isto mais importante do que o planejado?.
Mente de vencedor Muitos so os que tentam iniciar uma vida vencedora, porm com o passar dos anos, muitos ficam pelo caminho. Alguns devido a problemas de relacionamento outros em virtude de "quebra" financeiro.
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As pessoas costumam colocar a culpa ao azar ou "falta" de sorte... Porm temos percebido que o maior problema das pessoas no esto no que elas fazem ou executam e sim no que elas pensam, ou seja, a mente de cada pessoa responsvel pela vitria ou derrota tanto pessoal como profissional . A pergunta que podemos fazer : Como ter uma mente vencedora? Precisaremos de alguns pontos para explicarmos como fazer a mudana de mente perdedora para vitoriosa. Comearemos falando sobre a "mente " perdedora: 1 A pessoa no acredita nela mesma . Este sem dvida o principal problema das pessoas do sculo XX, pois com o desemprego, a fome e outras dificuldades, criou-se um clima de descrdito em tudo. J no cremos mais em Deus, nos parentes, nos amigos, nos polticos ... 2 Final do mundo . Estamos vivendo um tempo em que muitas pessoas acreditam que o final do mundo est por vir. Isso tem feito com que muita gente desista de ser um vencedor. Quero te dizer que o mundo ainda no chegou no fim, e independente que chegue ou no, ns devemos viver o hoje, o aqui e agora. No devemos nos estressar com o
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dia de amanh, pois ns no sabemos se estaremos vivos ou no . 3- Falta de perspectiva na financeira de nosso pas Lembre que independente do que acontea com o pas, voc continuar vivendo. No deixe que os mais pessimistas destrua seus objetivos (sonhos). Isso que est acontecendo com o Brasil, passageiro e creio que num futuro prximo estaremos vivendo muito melhor. Poderia ficar escrevendo muitos outros tpicos sobre uma mente (pessoa) perdedora, mas prefiro falar sobre pessoas vencedoras, conquistadoras, destemidas. As pessoas que tem a mente vencedora, no desanimam quando so confrontadas com os problemas da vida, pois eles com toda certeza viro sobre ns. preciso que estejamos preparados para enfrent-los. Lembre-se que as pessoas a sua volta tentaro, desencoraj-lo porm saiba que voc uma pessoa com determinao. Para que voc tenha uma mente sadia: 1 Pense positivo: Quando as coisas no estiverem indo muito bem, no desanime, busque dentro de voc fora e garra para continuar. No existe uma poro mgica que far com que voc fique feliz. Mas o pensar positivo poder ajud-lo muito. Voc deve estar perguntando-se: Como fazer
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para ter um pensamento positivo? No fcil, mas se possvel: a Busque um lugar tranqilo, para colocar as idias no lugar. b Procure um "verdadeiro" amigo(a) conte o que est acontecendo e pea um conselho. Analise este conselho. c Nunca haja com ao/reao. Sempre que possvel conte at dez, ou seja, pense antes de tomar qualquer deciso, seja ela importante ou no. d Relacione-se com pessoas boas, freqente lugares bons. Essas dicas criaro em voc uma boa atmosfera e far com que voc tenha bons pensamentos (positivos).
COMUNICAO VERBAL Este tema importante, pois quem deseja ser um bom lder deve saber comunicar-se muito bem. Estaremos passando alguns atributos indispensveis para um bom comunicador. No pense que estarei ministrando algo nunca visto, sei que voc j leu isso em algum lugar, pois esses atritos esto em vrios livros que falam sobre comunicao. Vamos analis-los de forma objetiva e simples.
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Creio que o primeiro atributo que necessrio para um bom comunicador Credibilidade. Segundo o dicionrio credibilidade diz respeito a confiabilidade. Isso voc no compra em um supermercado ou feira livre preciso alguns requisitos: a Naturalidade: No existe nada melhor do que a naturalidade para se passar uma informao, pois muito difcil fazer uma comunicao. Quando voc for comunicar algo a outras pessoas seja voc mesmo, no crie "tipo", seja honesta, direta e sincera. b Emoo: Emoo significa dar nfase no que esta sendo comunicado. Mostre entusiasmo, assim voc conquistar a pessoa que est te ouvindo. Outro ponto importante para ser avaliado o envolvimento no que est sendo dito, pois sem envolvimento voc no conseguir atrair a ateno das pessoas para o assunto a ser comunicado. c Conhecimento : Para obter credibilidade preciso de muito conhecimento, sobre o assunto que est sendo discutido, ou que voc demonstre que tem muita experincia sobre o tema, ou ento que voc apresente estudos comprovando o que est sendo mostrado. O
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conhecimento dar para voc algo muito importante que chama-se convico. d Conduta pessoal: Essa sem dvidas uma das caractersticas mais importante para quem deseja ser um bom comunicador e por conseqncia ou bom lder. O que comunicado est de forma intrnseca ligado ao comunicador.
Reflita: um poltico, um lder religioso, um sindicalista... Procure descobrir por que no confia neles... Talvez conclua que eles no tm credibilidade, porque sua conduta pessoal no exemplar. Por isso tome muito cuidado com o que voc diz. As pessoas te conhecero de duas formas: 1 - Voc diz quem . 2 - Voc demonstrar com suas atitudes e exemplos quem voc . Das duas a segunda muito mais importante, voc no acha??????????? Um outro ponto na comunicao principalmente a verbal a VOZ. A voz exatamente o que ns demonstramos para as outras pessoas o que somos, pois atravs dela ns demonstramos se estamos calmos, nervosos, hesitantes, convictos.
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necessrio que quando voc falar com outras pessoas tenha uma tima fluncia verbal, isso , falar de forma clara e pronunciar muito bem as palavras, ajustando o volume da voz para cada ambiente e tendo um bom controle do volume e da velocidade. Um outro ponto importante na comunicao colocar nfase nas palavras e fazer pausas adequadas. Quanto ao vocabulrio, o ideal que seja amplo e abrangente, pois quanto maior e melhor for seu vocabulrio, melhor ser sua comunicao, pois quem encontra as palavras de forma rpida na mente ser um timo comunicador. preciso tomar alguns cuidados com seu vocabulrio e deve-se evitar: a- O palavro e a gria; b- Os termos comuns; c- Os chaves e as frases vulgares; d- Os tiques e maneirismo. muito importante ampliar seu vocabulrio isso no significa apenas descobrir novas palavras, mas sim, fazer uso das que j foram aprendidas e que, por qualquer razo, no foram incorporadas comunicao ativa. Para que uma palavra passe a participar do nosso vocabulrio ativo, podemos seguir os seguintes passos: 1- Anotar a palavra que no conhecemos ou de cujo significado temos dvida; 2- Recorrer a um dicionrio para estud-la;
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3- Construir frases diferentes, incluindo o novo termo aprendido; 4- Us-la na primeira oportunidade, escrevendo ou conversando; 5- Aplic-la em outras ocasies para que se incorpore definitivamente ao vocabulrio.
Algumas dicas importantes: 1- Procure manter o domnio sobre as discusses, de forma equilibrada e tranqila. 2- No entre em assuntos no relevantes ao tema em pauta, ou seja, no jogue conversa fora, seja sempre objetivo e claro nas colocaes, no divagando nos assuntos. 3- No d respostas incorretas, minta o mnimo possvel. 4- Cuidado com o horrio disponvel para o dilogo. 5- Pense sempre antes de falar, cuidado com a Ao/Reao.
Para encerrarmos este livro, passaremos por um assunto muito importante a ser discutido que chama-se Negociao, pois um tema muito propcio no mundo atual que vivemos, onde tudo negocivel, vamos observar alguns estilos de negociao e vamos passar tambm algumas dicas que espero que seja til para voc. Da mesma forma que alguns temas, este no
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somente de minha criao, creio que voc j leu muito sobre isso, minha expectativa no ensin-lo algo novo, mas sim que voc tenha o maior arsenal possvel sobre o tema liderana para os dias atuais.
Tipos de Negociaes: Existem dois tipos de Negociaes discutiremos neste tpico, que so: Estilo: GANHA/GANHA Estilo: GANHA/PERDE que
No estilo GANHA/GANHA e do tipo cooperativo, ou seja, existem pontos importantes para os dois lados, e onde a melhor opo a cooperao. Onde os dois lados acabam negociando um tratado para que nenhuma das parte sejam prejudicadas. Neste estilo sempre busca-se a integrao de interesses, isso que dizer, o negociador sempre trabalha para atender as necessidades do oponente respeitando as suas prprias necessidades. Com este estilo os dois saem ganhando e com certeza faro muitos outros negcios. No estilo GANHA/PERDE do tipo Competitivo, onde uma parte vai ganhar e outra com certeza vai perder. Neste estilo normalmente busca-se impor o
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interesse individual, onde o mais importante vender e no negociar com a outra parte. Normalmente neste estilo feito um negcio e nunca mais fecha-se outro. Dos dois estilos que apresentamos aqui, infelizmente o mais usado no nosso dia a dia e principalmente o que mais vemos o GANHA/PERDE. Quem j no se deparou com um vendedor em uma loja que forou voc a comprar um produto que voc no estava nem interessado. Sei que isso pode parecer que ele um bom vendedor, mas se observarmos na nossa vida diria, fazemos isso com os nossos prprios familiares e amigos chegados. O ideal que ns comecemos a partir de agora nos concentrar no estilo GANHA/GANHA. Vamos observar quais so as habilidades necessrias para que consigamos boas negociaes. A primeira que veremos que ns devemos ter com as outras pessoas que negociamos um relacionamento interpessoal, ou seja, sermos empticos, com nossos oponentes (Entendamos oponente como algum que voc quer relacionar-se para fazer qualquer tipo de negcio). Ser interpessoal e emptico, so caractersticas escassas no mundo atual, pois a maioria das pessoas esto vivendo de forma interpessoal isso vivendo seu prprio eu.
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Para que possamos ter uma negociao GANHA/GANHA preciso que conheamos as foras e fraquezas de nossos oponentes e com isso consigamos solucionar os conflitos existentes entre ambas as partes. Isso voc conseguir ouvindo seus oponentes, dando chances para que eles digam o que esto sentindo, ou mesmo dando suas opinies. Com isso acontecer algo muito importante chamado comunicao. Quando voc estiver conhecendo melhor seus oponentes e suas necessidades com certeza gerar um clima de confiana e cooperao mutua entre ambas as partes, assim quando voc apresentar seus argumentos ficar muito mais fcil chegarem em um acordo. Claro que isso no acontece da noite para o dia, por isso que de suma importncia que voc faa antes de comear um negociao: - Um planejamento, fazer um trabalho logstico sobre como acompanhar o processo todo (comeo, meio e fim). Obs: Aprenda a fazer concesses, pois no mundo dos negcios no existem espao para aqueles que s pensam em si mesmo. que voc aprenda a abrir a mo de alguns pontos, para que no futuro voc consiga conquistar outros pontos importantes. Lembre-se numa boa negociao muito importante que as duas partes ganhe.
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Um ponto muito interessante em um negociao que devemos sempre que possvel separar Pessoas de Problemas. Essa uma habilidade que deve ser desenvolvidas por todos aqueles que desejam ser um bom lder. Pois ns sabemos que maioria das pessoas, no conseguem fazer essa diviso, sempre acabam misturando os problemas com as pessoas que esto envolvidas. Porm em todas as vezes que isso acontece todos saem perdendo, pois no resolvida a questo e ainda o relacionamento quebrado. Dentro dessa tcnica, ns precisamos aprender a nos controlar quando nos deparamos com uma dificuldade ou conflito de interesses. Nunca devemos entender que o que os outros esto fazendo so pessoais, ns devemos focar sempre os problemas e desvencilhar sempre as pessoas. Lembre-se que a meta do negociador sempre buscar o resultado satisfatrio, alcanar com eficincia os resultados desejados e terminar a negociao de forma amigvel.
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Existem duas formulas de tratar uma negociao: a forma branda ou flexvel; e a forma dura ou inflexvel. Tanto uma como a outra so formulas aplicveis em uma negociao e tambm por muitas vezes ambas do certo. Porm quando voc aplica a formula branda ou flexvel, voc ao final da negociao ter ganho um amigo, pois voc usou a forma do "GANHA/GANHA". Mas quando utilizado a formula dura ou inflexvel, por vezes voc fechar o negcio porm correr o risco de perder para o cliente. A diferena bsica dessas formulas que na branda voc visa a sua conquista e a satisfao plano do cliente. E na outra a dura voc s pensa nos seus objetivos e se esquece do cliente. Obs: Seja sempre "DURO' com os problemas e BRANDO'' com as pessoas. Para conseguir ser brando com as pessoas e duro com os problemas necessrio que voc exera uma caracterstica muito importante que todo bom lder deve ter que a empatia" ou seja, colocar-se na posio dos outros, sentir o que pessoa est sentindo. no tomar decises apressada ou precipitada. aprender a ouvir bem antes de falar. construir com confiana e respeito. aprender criar uma relao que dure e principalmente funcione.
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Existem vrias perguntas que podemos fazer para sermos brandos com as pessoas, vejamos algumas: - Vejamos se eu compreendi bem o que voc acaba de dizer... - Entendendo porque voc pensa dessa maneira... - Eu vejo desta forma... Como voc v a situao... - Fale-me mais a respeito do seu ponto de vista... Estas so frases que devem ser utilizadas por aqueles que desejam fazer bons negcios, pois elas estimulam o dilogo e com isso ns aprenderemos a entender melhor nossos clientes. Ns devemos nos concentrar em interesses e no em posies e para que isso acontea necessrio que tenhamos uma transparncia de interesse, ou seja, devemos falar verdade em uma negociao, evitar sempre o rodeio e ir ao direto ao ponto X da questo. Uma palavra que pode sempre ser usada para descobrir interesses o Por que, pois com ele voc vai descobrir o real interesse. Nunca tome uma deciso com somente um ponto de vista, pois voc pode cometer um erro. Busque sempre outras alternativas de solucionar os problemas na negociao. Quando voc evita o julgamento prematuro de um problema, ento est buscando uma melhor sada. Tente sempre que possvel uma negociao transformar um questo negativa em oportunidade. Por exemplo: Voc vai vender um produto para um cliente e ele afirma para
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voc que o produto caro respire lembre-se que se ele falou de preo que est interessado no produto Voc pode fazer uma pergunta: Vejo que voc est interessado no produto e que o que pode restringir o uso dele por muito tempo o preo? Veja voc j est afirmando que ele vai usar porm no por muito tempo Isso no quer dizer que com todos os clientes voc aplicar este exemplo, minha expectativa que voc perceba que nem sempre o cliente faz uma afirmao teoricamente negativa que a negociao est perdida. Faa com que afirmaes negativas transformem-se em oportunidades de fechar a negociao. Em uma negociao existe uma grande confuso, pois Negociao no debate nem discusso. Existe uma abismo entre negociao e debate. Negociar ajustar um bom negcio para ambas as partes envolvidas. E debate disputa entre duas pessoas para ver quem melhor, no assunto em pauta. Muitas pessoas no conseguem discernir a diferena entre esses dois modos de negociar e por muitas vezes perdem-se bons negcios. Vamos observar abaixo as diferenas entre Negociao e Debate.
Negociao: 1 Ambos ganham 2 H sempre um desejo de cooperao mtua 3 Sempre existe flexibilidade 4 H sempre concesses
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5 H perguntas de identificao de interesse 6 Geralmente existe interesse nas necessidades de outra parte. Debate: 1 Um ganha e outro sempre perde 2 Falta sempre cooperao 3 Sempre uma das partes inflexvel 4 Nunca h concesses 5 No h perguntas e sim declarao 6 No h interesse nas necessidades da outra parte. Existem muitas regras para tornar-se um bom negociador e para que voc desenvolva isso em voc lembre-se: 1 Prepare-se e prepare-se muito bem para iniciar qualquer negociao seja ela na sua vida pessoal ou profissional, pois sem planejamento muito difcil conseguir bom resultado. 2 Aceite sempre conselhos de pessoas mais experientes, pois isso ser de grande valia para seus projetos e objetivos. 3 Explore seus conhecimentos sobre as outras pessoas, busque sempre aperfeioar-se no conhecimento interpessoal. 4 Controle sua ansiedade, aprenda a esperar sua vez de falar, agir, sorrir, chorar, enfim todas suas emoes.
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5 Saiba sempre transformar problemas em oportunidades. 6 Aprenda a guardar segredo. 7 Cuide de seus gestos e olhares, lembre-se que todas as palavras no momento da negociao so acompanhadas por gestos e olhares. 8 Aprenda a saber quais so suas prioridades e saiba apresentar bem suas informaes. 9 Nunca faa de uma negociao um monlogo e sim um dilogo. Deixe sempre a outra parte falar. 10 Fale sempre com clareza e firmeza, isso vende. 11 Nunca deixe-se levar-se pelos sentimentos, haja sempre pela razo. 12 No tenha medo de assumir riscos. Tem um ditado que diz: Quem tenta erra e quem no tenta j errou 13 Permita que na negociao o outro lado tambm ganhe.
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Respeito x Responsabilidade Todo lder mais cedo ou mais tarde vai se deparar com essas palavras, pois elas so sem dvida o que definem ou bom de um mal lder. As pessoas sempre esperam Ter como lideres, homens e mulheres que tenham responsabilidade e respeito. A questo , como obter isso? Ser que responsabilidade e respeito esto interligadas? possvel Ter responsabilidade e no Ter respeito? Ser possvel Ter respeito no tendo responsabilidade? Essas so perguntas que podemos fazer quando pensamos nessas duas palavras, neste captulo falaremos sobre a importncia de termos responsabilidade e respeito. Certo dia estava sentado em casa pensando sobre essas duas palavras e escrevi alguns pensamentos , e fiz uma pergunta: O que responsabilidade ? A resposta que encontrei foi muito interessante, responsabilidade a arte de ser responsvel, obedecer uma ordem, ou seja, responsabilidade uma atitude ou uma reao a uma determinao. Minha concluso ento foi que responsabilidade gera respeito e o respeito obriga voc a ser responsvel. Toda ordem quando ministrada, s existem duas respostas: 1- Ou voc cumpre. 2- Ou no cumpre. Isso quer dizer que quando voc cumpre uma ordem gera respeito por quem deu essa ordem em contra
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partida voc torna-se responsvel, pois cumpriu a ordem dada. Se observarmos a bblia vemos que Jesus teve responsabilidade, pois Ele cumpri o que Deus falou, logo Jesus conquistou o respeito de Deus e de todo o povo . Uma das caractersticas da responsabilidade a determinao que a arte de nunca desanimar, e o benefcio o respeito, pois que no desanima sempre ter respeito das outras pessoas, ningum gosta de perder tempo com pessoas que so desanimadas. Sei que ningum nasce com responsabilidade, isso algo que deve ser conquistado passo a passo, responsabilidade e respeito no so coisas que compramos na feira ou supermercado. Quanto mais responsabilidade voc tem mais respeito voc conquista, vemos ento que responsabilidade e respeito andam sempre juntas. Vou passar uma relao de adjetivos(caractersticas) de pessoas que NO possuem responsabilidade e respeito: 1- Medrosa, pois uma pessoa com medo nunca assume riscos e est sempre tentando esconder-se dos problemas da vida, e um lder no pode sentir medo de desafios. 2- Sempre atrasada , uma pessoa que nunca chega no horrio no pode assumir responsabilidade e logo nunca ter respeito dos outros, normalmente uma pessoa atrasada sempre compromete um encontro e prejudica a outros.
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3- Vive dando desculpas , no devemos ser pessoas que para todos os problemas tem uma boa desculpa, o certo conseguirmos encarar de frente todas as situaes, assim conseguiremos o respeito das pessoas e nossa responsabilidade aumentar. 4- Desanimada, essa uma caracterstica muito visvel daqueles que no tem responsabilidade, pois ser desanimado sempre dizer que as coisas no vo dar certo, devemos quando falarmos evitar as palavras desanimadoras e sempre utilizar palavras que animem as outras pessoas. 5- Ansiosa, esse se dvida alguma o grande mal do sculo XXI, vemos que muitas pessoas sofrem dessa enfermidade, para vencermos a ansiedade preciso que tenhamos um bom conhecimento do nosso intelecto e esprito. 6- Mentirosa, isso algo que tem acabado com os relacionamentos entres as pessoas, por isso minta o mnimo possvel, isso faz bem para voc e para aqueles que o rodeiam. 7- Caluniadora, geralmente quem conta mentiras , faz calunias de outros, isso quer dizer que quando voc evita falar mentiras vence tambm a calunia. 8- Fofoqueira / Mexeriqueiro, essas so sub-produtos da mentira. 9- No consegue tomar decises difceis . 10- No tem coragem de tomar partido, est sempre em cima do muro. 11- No consegue transformar seu prprio mundo(casa, famlia, escola, trabalho, amigos, etc).
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12- No consegue criar nada. 13- No consegue assumir compromisso srio. 14- desequilibrado( chora ou ri muito e fora de hora). 15- sempre negativo com inovaes. 16- No consegue chegar ao final de nenhum projeto. OBS: Claro que qualquer desses pontos isolados no quer dizer que voc no tem responsabilidade ou respeito, porm se voc tiver mais de 6 desses adjetivos juntos, cuidado... tome uma deciso e mude rapidamente pois voc poder estar sofrendo desse mal... Para conquistar responsabilidade e respeito preciso: 1- Avaliar sua vida, em todos os aspectos(Material, Psicolgico e Espiritual). 2- Colocar objetivos para sua vida(curto, mdio e longo prazo). 3- Destacar-se no que faz atualmente. 4- Aprender a pensar. 5- Aprender a falar, ou seja, na hora certa e no momento certo. 6- Aprender a ouvir. Com esses princpios voc conseguir viver uma vida com mais responsabilidade e respeito, pois saiba que o mundo necessita de pessoas assim. Abraos Paulo Bregantin.
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