RRHH Sistema de Poder Y Liderazgo

Evaluacin de Tareas
Evaluacin de tareas es una parte de la administracin de los recursos humanos que consiste en la aplicacin de tcnicas especficas para establecer diferentes niveles de importancia de los puestos de una organizacin. La evaluacin de tareas fue iniciada en 1880 en la Midvale Co. Por Taylor. Taylor la aplic para hacer estudios sobre los puestos y, a partir de ese momento, se desarrollaron diferentes tcnicas que se han adoptado o eliminado a lo largo del siglo XX. La evaluacin de las tareas permite: Mantener niveles de equidad interna en la remuneracin. Establecer niveles para los beneficios, basados en el aporte del puesto a la empresa y no en la jerarqua. Establecer niveles que permitan concretar carreras-tipo, planes de carreras y cuadros de reemplazo, coherentes. Comparar ms fcilmente con el mercado. La evaluacin de tareas requiere la existencia de: Descripcin de tareas. Manual de evaluacin. Mecanismo de evaluacin. Las descripciones de tareas deben hacerse despus de haber diseado el manual, para que se tengan todos los datos que pueda necesitar el evaluador. Ya se ha dado un ejemplo de descripcin de tareas, que abarca los elementos generalmente necesarios para poder evaluar. SISTEMAS DE EVALUACIN

Los sistemas de evaluacin tienen utilidades diferentes de acuerdo con el tamao de la empresa y con el estilo de direccin. APLICACIN En este caso, se toman en cuenta empresas de hasta 25 puestos diferentes. Estamos hablando de puestos y no de personas, por lo que puede haber 50 personas si hay varias en puestos iguales. DECISIN DE EVALUAR

Antes de llevar a cabo la accin, debe existir una clara decisin de evaluar los puestos, tomando en cuenta el proceso que habr que hacer y lo que supone. SISTEMA RECOMENDADO

Para una empresa de este tamao se aconseja el sistema de jerarquizacin, por tratarse de un sistema sencillo que no requiere mucho tiempo ni trabajo y es de fcil mantenimiento. COMUNICACIN

Una vez definido el sistema hay que comunicar a las personas que se ha tomado la decisin de evaluar las tareas y qu es lo que se propone la direccin de la empresa. Hay que distanciar este proceso de cualquier sospecha de aumento de remuneraciones o beneficios o de ajuste de personal. SINDICATO

Es poco probable que en una empresa de este tamao haya sindicato. Sin embargo, si el sindicato tuviera una existencia activa habr que tratar el tema con l, lo cual puede ser, en este momento, como una comunicacin de la empresa. Se plantea como un ordenamiento sin incidencia inmediata en la situacin de las personas, pero habr que negociarlo si la posicin del sindicato es fuerte. En este caso es improbable que el sindicato acceda a tener una estructura de puestos en la empresa que pueda ser diferente de la que exista en el convenio colectivo. En consecuencia, la evaluacin se har con los puestos fuera de convenio, como suele ocurrir. DESCRIPCIN DE TAREAS

Aunque parezca innecesario o repetitivo, porque se supone que se conoce lo que cada uno hace en una empresa de este tamao, creemos que hay que hacer una descripcin de la tarea, reducida a su mnima expresin, es decir los objetivos del puesto, las tareas ms importantes y las acciones que el ocupante puede tomar sin autorizacin de su jefe. EVALUADOR

El evaluador debera ser el equipo gerencial y , en todo caso, debe estar involucrado el propietario, quien suele trabajar en ese tipo de empresas.

EVALUACIN - MANTENIMIENTO

Como en todos los dems casos, se recomienda revisar la situacin por lo menos una vez por ao. APLICACIN En este caso, se teman en cuenta empresas de alrededor de 30 puestos o ms. DECISIN DE EVALUAR Como en los casos anteriores, se requiere una decisin de la gerencia para hacer evaluacin de tareas. SISTEMA SUGERIDO

Para una organizacin de cierta envergadura sugerimos el sistema de clasificacin por puntos. Este permite cambiar puestos e ingresar otros nuevos; resulta bastante fcil y econmico como para no tener que recurrir a costosos expertos para ponerlo en marcha y, de modo especial, para mantenerlo. CONSTRUCCIN DEL SISTEMA

El sistema de clasificacin por puntos parte del establecimiento de factores, que son los que van a servir para medir el puesto. Estos factores, a lo largo de los aos, se han reunido en cuatro grupos: HABILIDAD. RESPONSABILIDAD ESFUERZO CONDICIONES DE TRABAJO

ELECCIN DE LOS FACTORES

Conviene que sea hecha por grupos de supervisores, quienes, en una encuesta, seleccionarn aquellos factores que consideran ms importantes. Este proceso involucra a la organizacin: hace posible la coherencia con la realidad del instrumento con el que se evala y permite una mayor facilidad posterior en el proceso. Se eligen los factores ms votados, sin superar los 15. Los pesos relativos a los factores pueden ser otorgados por la direccin; por razones de resultados posteriores, conviene que se lo haga sobre la base de los parmetros generalmente aceptados que hemos dado antes. Cada factor tiene definiciones. Adjuntamos una hoja donde se podrn ver los ejemplos especficos que se usaron en ese caso y que suelen ser tpicos. Cada definicin debe tener un puntaje.

 Para el desarrollo y los puntajes de cada factor en los grados sucesivos, se puede usar: Una secuencia aritmtica (2,4,6,8,10) Una secuencia geomtrica (2,4,8,16,32) Una secuencia proporcional (del 2 al 14%) Intervalos regulares (2,3,6,9,14) El desarrollo del puntaje que se elija ser comn a todos los grados de todos los factores. El que mejor se administra y se equilibra es el aritmtico. Los dems tienen problemas de distintos tipos. En el siguiente ejemplo usamos un desarrollo aritmtico, fijando valores bsicos para cada factor y mostrando el desarrollo: EVALUACIN PREVIA

Si queremos actuar con mayor prudencia, podemos pedir la descripcin de tareas de algunos puestos claves, o sea, puestos muy claros y comunes en la organizacin; asimismo, evaluar esos puestos. Solo cuando parece que el manual da un resultado aceptable en la organizacin, pasamos a pedir la descripcin general de los puestos. Antes de entrar en la mecnica general de evaluacin y escala, debe acotarse que hay un sistema de evaluacin por clasificacin con puntos, conocido como el Sistema Hay, que iniciaron Benge y otros en la dcada del 50. Diseado para el tipo de empresa de la poca, establece distingos que resultan rgidos hoy da, ya que tienden a estructuras organizacionales que no existen en la empresa actual. Por eso, y por la dificultad de su descripcin adecuada, est dejando de usarse. COMUNICACIN

Una vez definido el sistema, hay que comunicar a las personas que se ha tomado la decisin de evaluar las tareas y qu es lo que se propone la direccin de la empresa. Hay que distanciar este proceso de cualquier sospecha de aumento de remuneraciones o beneficios o de ajuste de personal. SINDICATO

Es poco probable que el sindicato intervenga en este tipo de sistema. Por las razones enunciadas en el caso anterior, este sistema de evaluacin se hace para el personal fuera de convenio, lo que es lamentable, pero la posicin de los sindicatos suele hacer muy difcil ampliar esta forma de equidad a todo el personal. Si existe la posibilidad de hacerlo, es muy conveniente. DESCRIPCIN DE TAREAS

Hay que hacer una descripcin de tareas, a pesar de que se diga a veces lo contrario. Sin descripcin, no se puede evaluar. La descripcin debe ser simple estar centrada en una breve enunciacin de las funciones del puesto, es decir, para qu existe, cules son las principales actividades y cules son las decisiones que se pueden tomar sin autorizacin del jefe. La descripcin de tareas tiene que dar respuesta a los elementos que sern necesarios para evaluar. Por esto, el diseo del formulario de descripcin es posterior a la eleccin del sistema que se vaya a usar. PROCESO DE DESCRIPCIN

Recursos Humanos coordina el proceso de descripcin. Cuanto mayor sea la organizacin, ms cuidadoso debe ser este proceso, ya que las correcciones son ms difciles, vista la extensin de la empresa. Con el diseo y una comunicacin previa, hay que hacer reuniones con quienes deban completar la descripcin y con quienes tengan que autorizarla. La reunin debera tener dos partes: en la primera, la explicacin de cmo se llena el formulario; en la segunda, el llenado de un primer borrador por parte de quienes participan en la reunin. Los participantes verificarn posteriormente el borrador y lo discutirn con su jefe, quien finalmente autorizar la descripcin. Con esta autorizacin, el formulario deber ser firmado por el superior del jefe, ya que puede haber contradicciones o lagunas y las descripciones estn mostrando a la organizacin como es, lo cual puede ser diferente de cmo se cree que es en niveles superiores. Este proceso hay que hacerlo de arriba hacia abajo en la jerarqua . Recursos Humanos no corrige las descripciones a menos que falten datos, en cuyo caso solicitar a la lnea correspondiente que los complete. Una vez que se cuente por lo menos con el 50% de las descripciones, se podr comenzar a reunir el comit de evaluacin para iniciar el proceso de evaluacin propiamente dicho. ESCALA DE CATEGORAS DE PUESTOS

Dado los puntajes para cada grado, se debe disear la escala de categora que se usar. No hay que confundir esta escala con la escala de remuneraciones que se construir en una instancia posterior. Suponiendo que el puntaje mnimo posible sume 100 y haya 5 grados por factor con una escala aritmtica, el total de los mximos ser 500. entre los 100 puntos y los 500 puntos se debe desarrollar la escala que establezca la cantidad de categoras que se usarn para administrar. No aconsejamos administrar por cada uno de los puntos de cada puesto, sin categorizar, sistema utilizado por Hay que result enormemente engorroso y complejo para administrar. La cantidad de categoras depende: De la cantidad de puestos que tenga la empresa. A mayor cantidad de puestos, es preferible aumentar el nmero de categoras para distinguir mejor la mayor variedad de los puestos de la empresa evaluados. De si se han incluido en el manual grados que abarquen a los niveles ms altos de la empresa o si estos se han dejado de lado, limitando las definiciones de los grados hasta categoras menores.

Del tipo de organizacin (jerarquizada o ms plana). En general, 6 a 12 grados suelen ser suficientes. COSTRUCCIN DE LA ESCALA

La manera de hacer la escala puede ser: Por desarrollo aritmtico Por ritmos de puntos: por ejemplo, cada 60 u 80 puntos, una categora. Por sistema porcentual: a partir de la base se aplica un cierto porcentaje de cada nmero sucesivo; por ejemplo, aplicando un porcentual de 30, la escala sera: de 100 a 130 (cat. 1), de 131 a 170 (cat. 2), de 171 a 222 (cat. 3), de 223 a 290 (cat. 4), de 291 a 378 (cat. 5), y as hasta el tope. En el ejemplo que adjuntamos de ploting de los datos (vase cuadro pg. 192), se puede hacer evidente la conveniencia de modificar estas divisiones matemticas y flexibilizarlas para distinguir entre puestos que se quieren agrupar diferencialmente. Hay que hacerlo para preservar la cultura de la empresa y no para forzarla. Si se la quiere usar con el propsito de forzar la cultura actual de la empresa, es otra cuestin; pero, como toda tecnologa, est al servicio de la idea que se aplica en nuestro caso, la cultura- y no para dar una satisfaccin matemtica o cientfica a quien la aplica. EVALUADORES

La mecnica de evaluacin puede ser: Recursos Humanos evala y valida Recursos Humanos evala y el comit de evaluacin valida posteriormente El comit de evaluacin evala sin intervencin previa de ningn otro sector. El comit debe estar conformado por una persona de cada sector, todos del mismo nivel jerrquico y con poder de decisin. Debera ser el comit de direccin de la empresa, para evitar problemas posteriores. Si no se puede, entonces lo conveniente es que evale. Recursos Humanos y le presente los resultados al comit de direccin para que los apruebe o los modifique. MECNICA DE LA REUNIN

En la reunin, Recursos Humanos es quien trae el material y coordina se el CEO no est presente. El representante por el rea donde est el puesto a evaluar tiene las siguientes funciones: Explica brevemente la razn de la creacin o de la propuesta de revaluacin del puesto. Contesta las preguntas de los dems. Si no hay problema importantes, cada uno evala en silencio y le pasa el papel a RR.HH., quien vuelca las evaluaciones en un lugar de visin comn (rotafolio, por ejemplo). Se discuten las diferencias hasta llegar a una solucin o hasta pedir ampliacin de los datos que originan las dudas. De acuerdo con las caractersticas de cada empresa, el resultado de la evaluacin se puede: Publicar en general, lo que no es aconsejable porque se aumenta la posibilidad de conflictos y se saca privacidad a las personas. Dar a conocer a cada empleado el grupo en que est ubicado; esto es lo ms aconsejable, pero depende de que la cultura de la organizacin sea muy abierta. Hacer saber que se ha terminado la evaluacin de las tareas, que servir para la administracin del personal en el futuro. En todo este proceso se habr manejado la comunicacin en la empresa, que es el medio que nos asegurar el menor conflicto en el cambio que estamos produciendo. El importante disminuir los temores explicando qu es lo que se va a hacer; esta explicacin debe darse en la medida habitual dentro de la organizacin. No es conveniente llegar al extremo de convertir a toda la empresa en un gran comit oficioso, publicando los puntos y grados que se pondrn en prctica, ni tampoco no dar a conocer lo que se hace ni las ventajas que traer en el futuro en trminos de mayor equidad para todos, mayor claridad en la organizacin con las descripciones de tareas, una buena base para administrar remuneraciones, etc. El estilo y la profundidad con que se haga son especficos de cada organizacin y deben ser diseados para cada empresa. MANTENIMIENTO

Hay que mantener el sistema. Para ello sugerimos evaluar todo puesto nuevo y todo puesto con modificaciones suficientes para meritar, a juicio del supervisor proponente, una nueva evaluacin por parte de Recursos Humanos, quien someter semestralmente al comit dichas modificaciones. Si esa evaluacin ha sido prudente, no habr dificultades posteriores. La mecnica del comit es la que se desarroll cuando se trat el tema del funcionamiento del comit. APLICACIN En este caso, se toman en cuenta grupos de industria o servicio. DECISIN DE EVALUAR

Como en los dems casos, se requiere en primer lugar acordar hacer la evaluacin de las tareas correspondientes a la actividad de que se trate.

SISTEMA SUGERIDO

Para estos grupos grandes, con poca posibilidad de discriminacin de los puestos, se utiliza habitualmente el sistema de grados o categoras, tambin llamado de clasificacin. Este sistema se usa para evaluar grandes cantidades de puestos de manera poco exacta, en general, por consenso o negociacin. Es tpico de convenios colectivos de trabajo. Una escala de este tipo es la siguiente: Categora 1: pen Categora 2: trabajos no clasificados Categora 3: trabajos clasificados Categora 4: trabajos interpretativos Categora 5: trabajos creativos. Etctera. Eventualmente, estas categoras pueden definirse de manera muy genrica. SINDICATO

En estos casos, los sindicatos estn involucrados de modo fundamental, ya que es una clasificacin tpica de los convenios colectivos. EVALUADORES

Los evaluadores son los representantes de empleadores y sindicatos. Se suele formar un comit especfico encargado de evaluar, que puede trabajar al tiempo que se sigue negociando el convenio o en forma independiente de la mesa negociadora. La mecnica es similar a la que ya fue descripta, con la diferencia de que es totalmente negociada. No hay ningn parmetro salvo definiciones muy generales. COMUNICACIN

En estos casos, conviene hacer la comunicacin en forma conjunta para evitar que se convierta en un frente de lucha nuevo. Las categoras y los puestos que hay en cada una son habitualmente publicados, ya que la cuestin gremial pesa ms que los conflictos que pudo producir la falta de privacidad. MANTENIMIENTO

El mantenimiento es espordico y en general una vez establecido se tiende a negociar por empresa, lo que produce dificultades. Hay industrias que son ms cuidadosas, donde no se acepta otra forma de evaluacin que la que se haga en la mesa general.

CULTURA
Es La manera de ser de una sociedad o de un grupo La cultura se puede hacer objetiva a los ojos a travs del anlisis de temas tales como:

ANALISIS Y SITUACION DE LA CULTURA Saber cul es la cultura real y no la que suponemos , pero ms aun cuando estamos queriendo cambiar, cuando compramos una empresa, cuando hacemos un merger. Las acciones habituales estan basados ms en el poder que en el conocimiento, porque la informacin sobre la que est edificando este conocimiento es en general falsa, por distorsin y por parcialidad. Sabemos qu pasa en la empresa por lo que nos cuentan que pasa o por lo que nos explican que ha pasado. En estas informaciones, quienes hablan tratan de quedar bien, porque es humano. Pero, en ambos casos, la informacin que tendremos ser parcial y distorsionada.

Sobre la base de estas informaciones tomamos decisiones, y para nuestra suerte las consecuencias no suelen hacerse claras hasta aos despus, cuando ya no estamos en el puesto o cuando ya nadie relaciona la crisis o el conflicto con aquella decisin que tomamos. Las encuestas de satisfaccin o de clima nos dan respuestas parciales. Las encuestas de cultura abarcan los distintos aspectos, que nos darn efectivamente la satisfaccin o el clima, pero que nos los darn en el conjunto de los otros datos que completan esa manera de ser de la empresa y que sern una informacin valiosa para la comprensin de la situacin. Una encuesta de cultura nos da una lnea de percepcin y de creencia, como en el Grfico A. Este tipo de grfico nos permite visualizar datos que nos muestran brechas para estudiar y para actuar. El anlisis y las recomendaciones son fundamentales para que estos datos se conviertan en accin. Podemos agregar un elemento ms y esto es la lnea paradigmtica. Las personas de la empresa tienen una cultura deseada, las creencias y una cultura actual, es decir, la percepcin de la realidad, pero adems tienen una tendencia favorable o desfavorable hacia los paradigmas de la empresa. Lo que est claro es que la cultura es algo as como el acuerdo bsico sobre el que nos movemos para hacer tal o cual cosa; en este caso, trabajar en una empresa y para una empresa. Si estamos de acuerdo, tenemos que ver si hay fallas entre lo que queremos y lo que ocurre.

BRECHA CULTURAL

La brecha de la cultura B
11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Pero aun en el caso de que los resultados sean negativos, qu mejor oportunidad para modificar nuestra actuacin antes de que llegue a manifestarse en un conflicto mayor? Porque el hecho de no hacer una encuesta no significa que los problemas se solucionen; y viceversa, el hecho de hacer una encuesta no significa que los problemas se disparen. En ocasiones, lo que ocurre es que la gerencia no quiere cambiar. Teme estar haciendo cosas que estn mal, pero no tiene la intencin de modificarlas y entonces se opone a lo que se considera una intromisin en su poder. Superando ese momento y realizada la encuesta, el otro momento crucial es la accin posterior. La gerencia tiene por fin entre sus manos las curvas, los grficos, el anlisis del experto y las recomendaciones. Las reacciones son variadas: Cmo sabemos que las personas han contestado sin copiarse unas de otras ni incitadas por alguien? Qu seguridad tenemos de que la informacin ha sido procesada correctamente? Por qu no se toma en cuenta tal aspecto? El anlisis parece muy dramtico. La recomendacin de hacer este curso es una prdida de tiempo. Tendremos su ayuda para seguir adelante?Cunto nos costar? Las relaciones en ese grupo nunca se podrn solucionar? Etctera. Encuestas Guardadas , por que no se hizo la devolucion ? La suposicin es que el resultado es tan malo que por eso la gerencia se lo guarda Si se ha dado la devolucin de la encuesta a cada grupo y despus de esto no se toma ninguna accin, Le importa el conflicto ? Le importa la gente ? Por qu no se toman acciones? En muchos casos, la realidad es que la gerencia no se anima a hacerlo: enfrenta la dificultad de solucionar un problema. Prefiere dejar que las cosas sigan su curso, con la secreta esperanza de que se arreglen solas. Quizs las recomendaciones del experto no parecen adecuadas. En ese caso por lo menos hay que decirle al personal que se estn estudiando las medidas que parezcan mejores para solucionar los temas que se han planteado. Inclusive. Pedir a cada segmento que aporte iniciativas sobre como solucionar sus propios problemas. De una u otra manera no se toman acciones y el dao queda instalado. Quien en lo futuro quiera volver a saber qu ocurre realmente en la organizacin tendr que empezar por hacer un mea culpa y prometer que se tomarn acciones si estas aparecen como razonables, para que las personas contesten la encuesta.

D E PO A EQ R P E UI TE R PO T G U IN E N RA TE E R IN G R EC N R AL R O OV IDA ES N A D O C O C IO LU IM N C IE IO D N IV PR NT C E O O D E M M E PR RE PO C RS IO O S P D ON IDA E M F D O R ISO ET R P LIC IE O N C Y O L TO T O C D IT S R OM EAC N L IG IC ES N O A I P PO ET ON C I DA N EN AL ALI D S AB CI C DA IL A E LIE D C ID X N O EQ A T T M PR D ER E PR UI L O SO NA O IB T C M R IS IO D OC IAL O D IS O C E CIP LO O L N A LI E M NA FO L T BIE R R N BU MA A B TE R LI AJ O F L O C DA R E R D ES O X I AC PO R BI IA IE L AC NS D NT IDA TI ABI ELE AC D TU L I G IO D DA A C N PR D IO O SO N C FE CIA O SI L N O C O PR CIE NA M PO O NC L D FE IA R EF S TA IN ION M IE I N V CIO T I D O O S IO N ES B N AR J E R TIV O O LL O SO

TR

AB A

JO

 Si se toman acciones, sugerimos hacer una nueva encuesta dos aos despus. La mecnica, en este como en otros temas de control gerencial. Es que dados los datos a la gerencia, esta debera tomar acciones correctivas que se comercializan en ese ao o en el siguiente por razones presupuestarias. Al ao subsiguiente deberan notarse las diferencias. La nueva encuesta podra hacerse solo acerca de aquellos temas que se han trabajado, aunque seguramente el costo no variar demasiado, lo que determina que sea preferible hacerla global, para prever dificultades en otros temas. Cambio Organizacional El cambio lo hacen las personas involucradas. El cambio se produce porque las personas consideran mejor la nueva situacin. El cambio solo se produce cuando los operadores cambian. LOS ROLES Todo proceso de cambio supone la existencia de ciertos roles en quienes trabajan la cuestin. Estos roles se pueden denominador de manera diferentes. Bsicamente, son los siguientes: Idea: una persona o un grupo tiene una idea. Esta idea supondr un cambio. Iniciativa: una persona o un grupo toma la iniciativa para llevar esa idea a la prctica. Promocin: hay personas que tienen poder para hacer el cambio y lo apoyan concretamente. Cambio: hay personas que producen el cambio. Control: hay personas que hacen el seguimiento del proceso y el control del mantenimiento. Estas funciones no siempre estn presentes ni tienen que ser personas diferentes las que componen los roles. Puede haber ideas que hayan sido producidas de manera poco definida y puede ser que una misma persona tenga ms de un rol. Estructura organizacional del cambio Estructura del cambio Llamamos estructura del cambio a la situacin jerrquica relativa de los que ejecutan cada rol. La posicin de cada uno de quienes ejecutan los roles produce situaciones diferentes. Algunos casos tpicos son los siguientes: Hay una relacin jerrquica directa entre quien tiene la idea y quien toma la iniciativa, quien a su vez es el jefe de quien da el apoyo y este lo es del que ejecuta el cambio. Es la forma ms fcil. Cuando el prometer es un staff del apoyo activo, que es quien tiene la iniciativa, si hubiere dificultades el jefe las canalizar debidamente. Si el promotor y el apoyo activo no solamente estn separados, sino que adems reportan a personas diferentes, en esta situacin las dificultades pueden producirse a dos niveles en vez de a uno solo. Si quien tiene que tomar la accin no est de acuerdo en hacerlo, la situacin se complica y aunque haya suficiente, el proceso ser discontinuo y, seguramente, abortado. Cuando un staff propone una idea, la lnea reporta a otro supervisor y toda esa lnea no est de acuerdo, es extraordinario que el cambio se produzca. Tecnologa o personas La discusin acerca de tecnologa o personas es larga y antigua. No suele haber acuerdo sobre si conviene instalar la tecnologa y que lasa personas se adapten, o ayudar a cambiar primero a las personas se adapten, o ayudar a cambiar primero a las personas y modificar despus la tecnologa. Prevenciones importantes Un proceso de cambio requiere poder. No se puede hacer un cambio si no se tiene el poder para ello. Pero, a veces, el entusiasmo o el deseo de ver una idea plasmada en la realidad nos hace sobreestimar el poder que tenemos. Esto es ms comn en las personas que estn en una posicin staff , quienes, por su prestigio interno, a veces pueden engaarse acerca de dnde est el poder de la organizacin. El problema del poder le ocurre eventualmente a quien est en el medio de la lnea jerrquica del cambio. Puede ser que su gente no le d el apoyo necesario y que l haya sobreestimado, o que sus superiores de pronto no estn tan de acuerdo con la idea como l cree. En cualquiera de los dos caso, corre el riesgo de fracasar. Para evitarlo, es importante una clara explicitacin por parte de quien nos supervisa, as como un manejo cuidadoso con las naturales resistencias que debemos esperar. Cuando una persona est muy ocupada y se involucra en un proceso de cambio, es probable que fracase. La falta de tiempo es un elemento muy perjudicial para quien tiene que participar de un proceso de cambio, porque estos procesos significan una importante absorcin del tiempo. Otra de las prevenciones que nos parece fundamental es la de la claridad del rol. Si no es claro que se espera de uno, lo ms prudente es no participar, porque en la confusin lo ms probable es que se salga maltrecho.

PREVENCIONES IMPORTANTES

La falta de poder nos atae tambin si vemos que nuestro jefe se est involucrando en un cambio para el que no tiene poder suficiente. Si no atiende nuestras advertencias, es mejor que nos salgamos del tema, porque si las cosas no resultan como suponemos que ocurrir, seremos parte del fracaso y seguramente quedaremos peor parados que nuestro jefe. Las posibilidades de producir el cambio son, obviamente, un tema central. Si nuestra estrategia no es suficientemente eficaz, no solo no habremos logrado producir el cambio, sino que lograremos descrdito en vez de prestigio. Cuando se enucia un cambio y luego no se concreta, se pierde credibilidad, y las posibilidades de administracin futura se resienten. Es cierto que muchas veces parece que no hubiera ocurrido nada y todos dan la impresin de estar mirando hacia otro lado, pero la realidad es que la persona que anunci un cambio sin lograr concretarlo ha perdido la posibilidad de hacer cosas nuevas, d que cuando aparezca con otra novedad, los dems se enrolen en su idea.

 En muchas ocasiones, ocurre que el proceso comienza de acuerdo con lo esperado o aun mejor, y que de pronto empieza a perder velocidad y termina por quedar empantanado. Este fenmeno no es casual y es probable que se hubiera podido evitar.

FORMULARIO DE DESCRIPCIN DE TAREAS

DIRECCIN................................................................OCUPANTE.................................

% Incidencia porcentual de cada objetivo.

DESCRIPCIN PARTICIPACIN TIEMPO 1.Analizar y Personas de otros Tiempo de establecer los puntos sectores que revisin y de a mejorar y los debern colaborar. cumplimiento resultados a obtener segn el plan de la empresa y los criterios personales. 2.Empezar con infinitivo.

RECURSOS Presupuesto necesario y otros recursos.

 Debe ser un formulario sencillo, con datos mnimos y concretos, en no ms de una hoja. Los elementos que se precisarn son bsicamente los siguientes: Datos Generales: especifique los datos que se solicitan en el encabezamiento, nombre del puesto y del ocupante, departamento, fecha. Funcin: describa en no ms de tres lneas la razn por la que este puesto existe. Tareas Principales: describa en no ms de diez lneas las reas ms importantes que este puesto realiza. Decisiones ms Importantes: enumere algunas de las decisiones que puede tomar sin autorizacin previa de su jefe. Formacin: identifique el grado acadmico que debe tener la persona que ocupe el puesto y en qu rea o reas. Experiencia: determine el tiempo de experiencia que se necesita para ocuparlo. No se trata de la experiencia que se requiere para hacerlo correctamente una vez en el puesto.