Departamento de Empresa y Departamento de Estudios Econmicos

MAESTRA DE DIRECCIN

DIRECCIN DE OPERACIONES
Cordinadora: Dra Ana Lilia Castillo Coto

Ciudad de Cienfuegos

AO 2005

CONTENIDO
1. Los Sistemas de Produccin....................................................................................................1 1.1. Alcance y Contenido de la Gestin de Procesos .................................................................1 1.2. Nuevas Realidades del Mercado Actual ..............................................................................1 1.3. Gestin de Procesos ............................................................................................................2 1.4. Elementos de Atencin de la Gestin de Procesos .............................................................3 1.5. Operaciones en Sistemas Productivos y de Servicios .........................................................4 1.6. Clasificacin de las Operaciones .........................................................................................6 1.7. Clasificacin de los Servicios ...............................................................................................7 1.8. Clasificacin de los procesos de prestacin de servicios ....................................................8 1.9. Conclusiones......................................................................................................................13 2. Diseo de Productos Procesos ...........................................................................................14 2.1. Proceso de Diseo de Nuevos Productos Servicios .......................................................14 2.1.1. Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos ................................................................15 2.2. Tcnicas del Diseo de Productos en Funcin del Proceso ..............................................18 2.3. Despliegue de la funcin calidad........................................................................................18 2.4. Variedad de productos .......................................................................................................19 2.5. Seleccin del Proceso........................................................................................................20 2.6. Diseo del Proceso de Servicios........................................................................................21 2.6.1. Suministro del Servicio...................................................................................................24 2.6.2. Flujo de Proceso ............................................................................................................24 2.7. Conclusiones......................................................................................................................25 3. Estudio de casos sobre decisiones de capacidad a largo plazo ............................................27 3.1. Medicin de la Capacidad a Largo Plazo...........................................................................29 3.2. Medicin de la capacidad del SPS.....................................................................................30 3.3. Determinacin de las Necesidades de Capacidad.............................................................30 3.4. Evaluacin de alternativas para la adecuacin de la capacidad a largo plazo ..................30 3.5. Valor del Capital en el Tiempo ...........................................................................................31 3.6. Punto de Equilibrio .............................................................................................................31 3.7. rboles de Decisin ...........................................................................................................32 3.8. Tcnicas Multicriteriales .....................................................................................................33 3.9. Conclusiones del Tema......................................................................................................33 4. Estudio de caso de Ingeniera del Valor Aplicada al Diseo de Productos............................35 4.1. Aplicaciones de la Ingeniera del Valor: .............................................................................35 4.1.1. Mtodo Combinex ..........................................................................................................37 4.1.2. Ejemplo de aplicacin del mtodo Combinex para el Producto FACDERMIN...............37 4.1.3. Conclusiones del caso ...................................................................................................40 5. Administracin sobre Demanda .............................................................................................41 5.1. Definiciones Preliminares...................................................................................................41 5.2. Enfoques Cualitativos para Predecir la Demanda..............................................................43 5.3. Modelos Cuantitativos de Prediccin .................................................................................44 5.3.1. Modelo de Descomposicin. ..........................................................................................44 5.3.2. Mtodo de los mnimos cuadrados ................................................................................46 5.3.3. Modelos de Suavizacin ................................................................................................49 5.4. Seleccin y Monitoreo de Errores de Prediccin ...............................................................53 5.5. Medicin y Uso de Errores de Prediccin ..........................................................................54 5.6. Conclusiones del Tema......................................................................................................55 6. La Planeacin y el Control de la Produccin..........................................................................57

6.1. Orientacin Gerencial de la Planeacin .............................................................................57 6.2. Pasos del Proceso de Planeacin Agregada .....................................................................58 6.3. Ejemplo Demostrativo ........................................................................................................60 6.4. Tcnicas de Optimizacin y Heursticas para la Planeacin Agregada .............................66 6.4.1. HMMS (Holt, Modigliani, Muth y Simmons)....................................................................66 6.4.2. Programacin Lineal y Mtodo de Transporte ...............................................................66 6.4.3. Modelo de Coeficientes de Administracin ....................................................................67 6.4.4. Reglas de Decisin para Bsquedas .............................................................................67 6.4.5. Sistemas de expertos Basados en el Conocimiento (KBES) .........................................67 6.4.6. Mtodo de Ensayo y Error..............................................................................................67 6.5. Conclusiones del Tema......................................................................................................67 7. La Planeacin y el Control de la Produccin: El Programa Maestro de Produccin..............68 7.1. Definiciones Preliminares...................................................................................................68 7.2. Mtodos de Planeacin por Distribucin de Carga ............................................................69 7.2.1. Mtodo de Todos los Factores.......................................................................................69 7.2.2. Mtodo de Lista de Capacidad.......................................................................................72 7.3. Agregacin de Respuesta Rpida......................................................................................75 7.4. Planeacin y el Control de la Produccin: Planeacin de Requerimientos Materiales ......76 7.5. Planeacin de los Requerimientos Materiales ...................................................................78 7.5.1. Las Listas de Materiales.................................................................................................78 7.5.2. El Archivo de Inventario .................................................................................................79 7.5.3. El Desglose de la Lista de Materiales ............................................................................80 7.5.4. Tcnicas para establecer el Tamao de Lote ................................................................85 7.6. Cantidad Econmica del Pedido ........................................................................................86 8. Planeacin y control de procesos a corto plazo.....................................................................88 8.1. Utilidad de la programacin de operaciones ......................................................................88 8.2. Programacin en plantas de flujo variable .........................................................................89 8.3. Programacin del trabajo en plantas de flujo intermitente .................................................90 8.4. Programacin del trabajo en plantas de flujo repetitivo y flujo continuo ............................90 8.4.1. Herramientas y Tcnicas de Programacin ...................................................................90 8.4.1.1. Reglas de Prioridad local: n trabajos en un PT ..........................................................90 8.4.1.2. Algoritmo de Johnson 1 n trabajos, 2 PT. ..................................................................92 8.4.1.3. Algoritmo de Johnson 2 n - trabajos 3 PT. .................................................................93 8.4.1.4. Algoritmo CDS: n trabajos, m PT. ..............................................................................94 8.4.1.5. Asignacin por Programacin Lineal..........................................................................94 8.4.1.6. Simulacin ..................................................................................................................96 8.4.1.7. Programacin de capacidad finita ..............................................................................96 8.5. Sistemas de programacion de empuje...............................................................................96 8.5.1. Sistema de programacin fuera de lnea .......................................................................96 8.5.2. Programacin de secuencia de carga con capacidad restringida. .................................97 8.5.2.1. Sistema Kumera Oy. ..................................................................................................98 8.5.2.2. Programacin de flujo de Proceso. ............................................................................98 8.6. Sistemas de programacin de traccin ..............................................................................99 8.6.1. Sistema Kanban de doble tarjeta. ..................................................................................99 8.6.2. Sistema de Productos en Proceso constante (SPPC) .................................................100 8.6.3. Programacin del talento humano ...............................................................................100 8.6.4. Programacin de servicios de alto contacto.................................................................104 8.7. Justo a Tiempo y Operaciones Sincronizadas .................................................................105 8.8. Comparacin entre las Filosofas MRP, JIT y OPT..........................................................110

1.

LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN

1.1. ALCANCE Y CONTENIDO DE LA GESTIN DE PROCESOS Qu les esta pasando a todos los gerentes actualmente? Los gerentes estn enfrentndose cada da mas a una situacin relativamente nueva para ellos y para todos nosotros: los clientes estn aprendiendo a exigir. Qu exigen generalmente? Los clientes demandan: Mejor calidad, Mayor variedad, Mayor rapidez en la respuesta, Precios ms bajos.

Cada da es ms importante controlar en nuestras organizaciones como se comporta la relacin producto insumo. 1.2. NUEVAS REALIDADES DEL MERCADO ACTUAL Rpido avance de la tecnologa: nuevos materiales, nuevos productos, nuevas necesidades (mas del 90% de los avances cientfico tecnolgicos han ocurrido en los ltimos 30 aos) Acortamiento de la vida til de productos y tecnologas, Aumento de la competencia global debido a la reduccin de los costos de transporte y comunicaciones, Disminucin de las medidas proteccionistas, aparicin de grandes zonas de libre comercio, Paralelamente ocurre un proceso interno de fragmentacin de los mercados que aumenta la competencia. Como los clientes demandan mejor calidad, el cambio de suministrador resulta ms fcil pues no hay gran lealtad de clientes, Nuevas y ms estrictas medidas de proteccin ambiental.

Estas tendencias tienen implicaciones importantes en las organizaciones pues lleva a: Disminucin de la influencia de las economas de escala, Necesidad de desarrollar constantemente nuevos productos y servicios, Disminucin de las producciones contra almacn, Aumento de los costos de prediccin, las inversiones en prevencin de fallas de calidad de productos y procesos.

Cmo se logra esto en una organizacin? Mejora de las comunicaciones, Estrechamiento de las relaciones con los clientes, Aumento de las inversiones en I&D, 1



Disminucin del tamao de las organizaciones, Aumento de la flexibilidad de respuesta, Convirtiendo a la organizacin en una entidad con capacidad de aprender.

1.3. GESTIN DE PROCESOS Es la coordinacin sistematizada de pasos que convierten a una necesidad de un cliente en una solucin integral con la calidad esperada, en la cantidad conveniada, en el plazo establecido a un costo ventajoso tanto para la empresa que oferta la solucin como para la que la recibe. Qu hay de nuevo en esta definicin? Se habla de coordinacin sistematizada en lugar de planeacin, organizacin, mando y control, Se habla de necesidad de cliente y no de demanda, No se trata de productos o servicios sino de soluciones integrales, Se definen los principales aspectos que permiten al cliente seleccionar o no un suministrador, Se habla de un costo ventajoso para ambas partes, pues la ventaja de costo para la empresa suministradora significa su supervivencia y para la otra su permanencia como cliente a costa de su satisfaccin.

Antes se vea a la produccin o prestacin de servicios como un proceso lineal, ahora tenemos que verla como un ciclo que comienza y termina en el cliente.
Figura No. 1: Relacin Cliente Proveedor
CLIENTE Tiene una necesidad Flujo financiero

Flujo de informacin

MARKETING Detecta la seal y la enva a I+D

Flujo de material Seguimiento

DISTRIBUCIN Y VENTAS

Flujo de informacin Flujo de informacin Seguimiento Flujo de material

I+D Convierte la seal de Marketing en informacin comprensible para PROCESOS

Flujo de material

PRODUCCIN

Flujo de informacin APROVISIONAMIENTO

Flujo de informacin

1.4. ELEMENTOS DE ATENCIN DE LA GESTIN DE PROCESOS

Figura No. 2: Proceso de transformacin

INSUMOS Energa, Materiales, Mano de obra, Capital, Informacin

TRANSFORMACIN

Informacin de Recicla

PRODUCTOS Bienes, Servicios, Informacin

a) Referentes a las entradas del sistema: Habilidades que requieren los trabajadores, Nivel de utilizacin de las capacidades de los trabajadores por la organizacin, Tipo de equipamiento necesario en la empresa, Informacin que necesita para funcionar la empresa y formas de manejarla, analizarla y almacenarla, Materiales que se necesitan, Proveedores reales y potenciales, Cantidades necesarias de materiales.

b) Referentes a los procesos de agregacin de valor: Nivel de utilizacin de los recursos disponibles, Cantidad, localizacin y tipo de produccin, Distribucin de los recursos materiales y humanos en las instalaciones, Posibilidades potenciales de mejora de la gestin, Mtodos y tcnicas de prediccin de la demanda,



Posibilidades de adaptacin de las capacidades productivas a las variaciones de la demanda, Sistemas de programacin de los procesos (secuenciacin y asignacin de carga)

c) Referentes a los bienes y servicios o salidas del sistema: Quienes son los clientes, donde estn y cuales son sus necesidades, Que mezcla de productos se elabora, Como debe adecuarse cada producto para que sea del agrado del cliente.

1.5. OPERACIONES EN SISTEMAS PRODUCTIVOS Y DE SERVICIOS Qu es un proceso? Es un sistema de transformacin capaz de convertir insumos de diferentes tipos en bienes y servicios. Administrar un sistema de transformacin implica un monitoreo continuo del propio sistema productivo o de servicios (SPS) y de su entorno. Todo sistema administrativo implica una continua toma de decisiones que, en funcin y sus objetivos puede variar. Enfoque Schroeder (funcional) a) Proceso (largo plazo) Equipo y tecnologa, Flujo de proceso, Plant layout.

b) Capacidad (largo mediano plazo) Tamao de las instalaciones, Subcontratacin, Plustrabajo, Ajustes de personal.

c) Inventario (mediano corto plazo) Qu se ordena? Cunto se ordena? Cundo se ordena? Cmo se ordena? Dnde se coloca? Cmo se mueve?

d) Fuerza de Trabajo (largo mediano corto plazo)



Seleccin, Contratacin, Despido, Capacitacin, Supervisin, Compensacin.

e) Calidad (largo mediano corto plazo) Producto, Proceso, Equipos, Materiales, Hombres.

Enfoque Noori (de competencia) a) Precio de Venta vs. Costo. El precio de venta es actualmente una funcin del costo. Usualmente: Precio de Venta = Costo + Utilidad deseada Pero ahora: Utilidad = Precio de Venta - Costo El costo se convierte en un elemento de toma de decisiones y deja de ser solamente un problema de contabilidad. b) Calidad. El cliente compra cada vez mas en funcin de la calidad que ha dejado de estar directamente relacionada con el precio a causa del aumento creciente de la calidad de los procesos. Las decisiones vinculadas a la calidad estn estrechamente relacionadas con el valor agregado de los productos y servicios por lo que escuchar la "voz del cliente" es de suma importancia para la supervivencia del SPS. Ejemplo de Dimensiones de la Calidad Dimensin Desempeo Tangibles Descripcin Caractersticas principales de operacin de un producto Caractersticas que complementan el funcionamiento bsico del Rasgos Distintivos producto Probabilidad de falla o mal funcionamiento del producto en un peConfiabilidad riodo especificado Durabilidad Extensin de la vida econmica del producto Esttica Como se ve y siente el producto Capacidad del proveedor de comprender y satisfacer las necesiEmpata dades humanas del cliente

gibles

Profesionalismo

Capacidad del proveedor de ofrecer y proporcionar un producto perdurable y apoyo al cliente

c) Credibilidad. Es la capacidad del SPS de poner en primer lugar su compromiso porque los clientes desean tranquilidad y son cautelosos con las organizaciones en que no pueden confiar. Generalmente buscan proveedores confiables y, si nuestro SPS no lo es, cambian de proveedor. d) Flexibilidad. Es la capacidad de responder a nuevas situaciones o amoldarse a estas. Tipos de Flexibilidad Agregada De Proceso De Producto De Infraestructura Mezcla: capacidad para producir mas de una parte a la vez Gama: capacidad de producir varios productos a la vez Maquinas: capacidad para cambiar de un Objeto de trabajo a otro o de una operacin tecnolgica a otra. Modificacin: capacidad para introducir cambios en el proceso Recorrido: capacidad para alterar la secuencia del proceso Expansin: capacidad de ampliar / redisear el sistema Volumen: capacidad para operar con diferentes niveles de salida Material: capacidad para asimilar variaciones en las materias primas o materiales Innovacin: capacidad para introducir nuevos productos en proceso Capacidad de la organizacin de adaptarse a los cambios estructuralmente

e) Tiempo. Los clientes valoran el tiempo. Los productos deben disearse, producirse y entregarse con rapidez. f) Servicio. El servicio no est al margen del producto sino que forma una unidad integral con l. Cada vez mas, las empresas productoras de manufacturas buscan presentarse como proveedoras de un servicio que incluya sus productos.

Debe recordarse que la aparicin constante de productos "sustitutos" provoca que los clientes busquen cada vez mas soluciones a sus problemas y no productos especficos. 1.6. CLASIFICACIN DE LAS OPERACIONES Ya hemos dicho que cada vez mas los clientes esperan de nuestros SPS servicios que contengan productos. Concentrmonos en los aspectos que deben ser de atencin especial para ello: a) Capacidad e Inventarios. Un servicio no se almacena por lo que prestarlo es un reto para planear inventarios y capacidades. Un prestador de servicios siempre debe tener capacidad disponible y hacerlo de manera que, de no usarse, los costos generados se balanceen con los ingresos de las prestaciones. 6

Este aspecto los diferencia de los productores de bienes que de una u otra forma pueden acumular producciones terminadas para periodos futuros. b) Calidad. La calidad se precia en el momento en que se recibe el servicio por lo que la labor preventiva es de vital importancia. c) Dispersin. Las organizaciones generalmente estn muy dispersas lo mismo que los clientes. Generalmente hay que ir al cliente. d) Marketing / Operaciones. Como el servicio que se consume a la vez que se presta la funcin de produccin y la de venta son simultaneas. Es este tambin el momento de escuchar la voz del cliente para mejoras posteriores. 1.7. CLASIFICACIN DE LOS SERVICIOS En funcin del tipo de solucin integral que la empresa brinde ser su relacin ms o menos intensa con el cliente. Pueden haber muchos criterios de clasificacin entre los que se cuentan: a) Importancia del contacto. Se considera servicios de alto contacto aquellos que precisan del cliente durante el proceso y de bajo contacto los que no requieren su presencia. De la misma forma que no puede haber producto o servicio puro es bien difcil encontrar puros servicios de alto o bajo contacto. (Ej: en un hospital se prestan servicios de alto contacto mientras que el servicio postal es de bajo), b) Adecuacin del servicio al gusto del cliente. (ej: servicios jurdicos versus transporte publico) c) Hasta que punto el contacto personal permite juzgar la satisfaccin individual de las necesidades del cliente. (ej: medico versus sala de cine), d) Relaciones con los clientes que pueden ser: discretas, continuas, formales, por membresa, informales o casuales. e) Importancia de la intensidad del trabajo en el resultado final. (ej: un servicio de abogados lleva un trabajo muy intenso y profesional totalmente personalizado mientras que una sala de proyecciones lleva un trabajo poco intenso, poco profesional e impersonal, baar nios en un circulo infantil es intenso pero poco profesional, servir helados a pedido es profesional y personalizado pero poco intenso) f) Beneficiario directo del servicio ya sean personas o elementos. (ej: personas en el caso de restaurantes o cosas en el caso de servicios de limpieza)

g) Materialidad del servicio. (tangible y duradero como es el caso de corte de cabello o intangible y efmero como es la trasmisin de noticias) Matriz de Clasificacin de los Servicios

Materialidad del Servicio

Supermercado Comidas Rpidas Espectculos Mantenimientos

Restaurantes para Gourmets Almacenes Especiales Escuelas Agentes de Viajes Servicios Jurdicos

Contacto con el Cliente

1.8. CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS DE PRESTACIN DE SERVICIOS Tipo de Flujo Caractersticas Amplia variedad de productos, Alta adaptacin al gusto del cliente, Alta capacitacin de la fuerza de trabajo, Equipamiento universal, Muchas rutas posibles de ejecucin. Combinacin de equipos universales y especiales, Produccin por lotes. Varios productos estandarizados, Flujo predeterminado, Puestos de trabajo secuencialmente dependientes, Trabajadores con funciones especificas, Equipamiento especializado. Los productos fluyen de manera continua hacia un proceso lineal. Ejemplos Clnicas, Empresas de diseo, Restauradoras de inmuebles, Reparaciones, Restaurantes para conocedores, Etc Produccin de libros, Confecciones textiles, Etc. Producciones textiles, Lneas de montaje, Oficinas de seguro, Etc.

Variable

Intermitente

Repetitivo

Continuo

Electricidad, Refinacin, Azcar, Etc.

Mejoramiento contino Ya hemos dicho que el aumento constante de las exigencias del mercado provoca que las empresas tengan que buscar la forma de constantemente aumentar la calidad de las soluciones que proveen, pero el costo de estas actividades resulta una limitacin constante. Qu se hace? Sencillamente se busca la disminucin de todas aquellas actividades que no agregan valor al producto.

Una encuesta realizada en 1991 mostraba como el 90% del tiempo que los clientes consumen esperando que sus pedidos se tramiten se ocupa en pasos y procedimientos que no incrementan la utilidad o valor del producto segn lo percibe el cliente. Al disminuir las actividades sin valor agregado se incrementa la rapidez con que se desarrollan y elaboran los productos y se disminuyen los costos a la vez. Reservas potenciales de eliminacin de actividades sin valor agregado: Disminucin de los tiempos de preparacin de los equipos (set up times) Disminucin de las producciones defectuosas que provoquen recuperaciones, Clculo de los niveles de inventario ptimos, Redistribucin de las plantas en funcin del proceso, Prevencin de accidentes laborales, Reuniones eficientes y eficaces, Disminucin del intercambio de informes, Aumento del aprovechamiento de las redes informticas internas para la comunicacin interdepartamental.

Esto no quiere decir que esas actividades no se realicen sino que hay que planearlas de manera que contribuyan mas que limiten el tiempo productivo de la organizacin. El mejoramiento continuo consta de una serie de cambios pequeos, incrementales a largo plazo y no significativos que no necesitan grandes desembolsos de capital pero s una gran dosis de esfuerzo continuo y el compromiso de todos en la empresa. Ejemplo: Sigma () es la desviacin estndar con relacin a la media de un proceso medido estadsticamente. En un proceso que siga una distribucin normal: [-2; 2] = 0,9544 [-3; 3] = 0,997 [-6; 6] = 0,99998 Normalmente se acepta una tolerancia en los procesos de [-2; 2] veamos qu representa: Valor 2 3 4 5 6 Defectos por milln 317400 45600 2700 63 0,57 0,002 Analoga 170 palabras mal por pagina de un libro 25 palabras mal por pagina de un libro 1,5 palabras mal por pagina de un libro 1 palabra mal cada 30 paginas de un libro 1 palabra mal en un tomo de una enciclopedia 1 palabra mal en un libro de una biblioteca mediana

Cmo crear una filosofa de mejora continua en una empresa: Compromiso e involucramiento de todos los trabajadores, Enfoque sincero hacia el cliente, 9



Programa simple de mejora que sea compatible en toda la empresa, Capacitacin para todos, Enpowerment, Realineamiento de los sistemas de evaluacin del desempeo que incluya los aportes a la mejora continua.

Investigacin y Desarrollo Cuando hablbamos del entorno actual y nos referamos a los recortes de la vida de los productos y la fragmentacin de los mercados, nos referamos implcitamente la necesidad de crear nuevos productos servicios continuamente. A qu se dedica I&D? Hace aos se consideraba que las empresas poderosas, creadoras de nuevas tecnologas, eran las llamadas a financiar grandes laboratorios donde grupos de cientficos creaban productos y aplicaban para proyectos duraderos que involucraban decenas de personas. Esto ha cambiado mucho. La investigacin se divide en bsica y aplicada. La primera se dedica a la bsqueda del conocimiento y producir inventos que tengan probabilidad de aplicarse. Generalmente esta actividad se centra en laboratorios y centros de investigacin, universidades, etc. La investigacin aplicada se centra en resolver problemas mas generales e inventar los que se sabe que tendr xito en el mercado. La divisin entre bsica y aplicada esta definida por el campo de accin de ellas. Por su parte el desarrollo es quien se ocupa de convertir los inventos en innovaciones de xito comercial.
Figura No. 3: Esquema tradicional de I+D
INVESTIGACIN Inventos y descubrimientos DESARROLLO Innovacin y diseo COMERCIALIZACIN Difusin, produccin y marketing

Si bien las funciones fundamentales del esquema tradicional de I&D se mantienen, el enfoque con que se realizan ha cambiado. Actualmente las empresas exitosas trabajan en I&D con un enfoque sistmico en forma de un equipo integrado por los directivos, asesores cientficos y los encargados de las diferentes reas productivas o de prestacin de servicios de manera que desde que se este desarrollando un producto se vayan adelantando las decisiones vinculadas con el proceso, la capacitacin si resultara necesaria, etc. Ejemplo: Copextel S.A. Divisin Cienfuegos. Tienen un Grupo de I&D conformado por un Jefe del Grupo, 1 especialista en mercados y 2 especialistas tcnicos, pero el grupo lo integran adems el gerente general, los gerentes de reas claves y la jurdica de la divisin. Al grupo pertenecen en calidad de asesores cientficos: dos ingenieros industriales, un ingeniero mecnico, un contador y un especialista en ICT. La plantilla fija del grupo se dedica a coordinar toda la actividad del grupo y a dirigir los diferentes proyectos que se realizan por el departamento en inters de la organizacin, como los elementos 10

decisores estn incluidos cada proyecto o investigacin que se comience dispone de la anuencia de la alta direccin. Los asesores se dedican al monitoreo de cada una de las actividades que se ejecuten as como a medir su impacto en la organizacin en su carcter de elementos neutros, ellos tambin buscan informacin y trabajan en la conformacin de planes de desarrollo. Resultados obtenidos por la organizacin: Cienfuegos es la primera ciudad de Cuba que dispone de un proyecto de intranet metropolitana, Certificacin internacional de los servicios de RAC, Certificacin Microsoft de los servicios de redes y software, Alianza estratgica con Fundy Computer Services Ltd, Organizacin de referencia del Grupo de la Electrnica, Centro receptor de entrenamientos internacionales, Servicio de telecomunicaciones en proceso de certificacin, www.enmicuba.com .

Adopcin de tecnologa de avanzada Se define como tecnologa al compendio de conocimientos necesarios para el proceso y que se materializa en el producto, los hombres, la informacin disponible, etc. Componentes: a) Hardware: estructura fsica y la distribucin lgica del equipo utilizado para realizar las tareas requeridas. b) Software: conjunto de reglas, parmetros y algoritmos que usa el hardware para realizar su tarea. c) Brainware: la razn, el propsito y la justificacin para utilizar, ampliar y desarrollar la tecnologa de un modo particular. Es necesario puntualizar que ninguno de estos componentes vale por s mismo s no esta en estrecha relacin con los otros dos. El desarrollo tecnolgico actual ocurre sobre la base de un desarrollo simbitico de los recursos humanos con este componente. Integracin de personas y sistema La integracin de todo el sistema empresarial es el elemento que distingue a las empresas exitosas actualmente del resto. Este es el requisito infraestructural ms difcil de lograr de todos.
Figura No. 4: Pirmide de Integracin

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La integracin debe ocurrir en tres magnitudes: a) Jerrquica. Coordinacin de las operaciones de la empresa con los objetivos estratgicos. b) Horizontal. Sincronizacin de todas las actividades y su inclusin en todas las reas de la empresa (produccin marketing finanzas contabilidad I&D compras etc) para la toma de decisiones coordinadas en las 5 P de las operaciones (personas planta producto proceso produccin). Cuando se sincronizan las actividades funcionales la empresa puede concentrarse en su cadena del valor determinar cuales son las actividades que agregan valor y redisear los procesos de negocios.
Figura No. 5: Integracin Horizontal
Personas Plantas Productos Procesos Produccin

- Capacitacin, - Retribucin, - Responsabilidad, - Informacin, - Etc.

- Ubicacin, - Diseo, - Manejo de materiales, - Etc.

- Demanda, - Diseo, - Materiales, - Etc.

- Procesos, - Diseo, - Tecnologa, - Etc.

- Administracin de Proveedores, - Programacin, - Control de stock, - Etc.

c) Vertical. Intervalo de los procesos en la cadena del valor sobre el que la empresa tiene influencia o control. d) Integracin vertical hacia abajo: Para entender mejor las necesidades del cliente, fabricar productos o proveer servicios adecuados a partir de una anticipacin a las necesidades del cliente. 12

e) Integracin vertical hacia arriba. Se centra en las relaciones de los proveedores con la organizacin. Se logra con contratos a largo plazo, auditorias de calidad a los proveedores, etc. Cada da al outsourcing gana ms adeptos y esta es una forma de integracin vertical hacia arriba. 1.9. CONCLUSIONES 1. La satisfaccin del cliente requiere que la empresa desarrolle la capacidad de competir simultneamente en: costos calidad credibilidad flexibilidad tiempo servicios lo que convierte a estos aspectos en exigencias de la gestin de procesos. 2. La relevancia de cada una de estas exigencias depende del producto y del mercado en que se oferte pero todas estarn presentes siempre. 3. Para cumplir las seis exigencias de la gestin de procesos son necesarios 4 requisitos estructurales: mejora continua I&D adopcin de tecnologa de avanzada integracin de personas y sistemas. 4. Ningn prerrequisito estructural es ms importante que el otro sino que el nfasis varia con el tipo de empresa.

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2.

DISEO DE PRODUCTOS PROCESOS

El diseo de productos, que pueden ser servicios, es una responsabilidad de toda la organizacin pues un nuevo producto o servicio tiene impacto mayor o menor sobre todas las partes del sistema. Casi siempre un nuevo producto o servicio precisa de nuevas operaciones tecnolgicas y nuevas tecnologas por lo que comprender a su proceso de diseo es de vital importancia para garantizar su calidad. 2.1. PROCESO DE DISEO DE NUEVOS PRODUCTOS SERVICIOS Un nuevo producto servicio puede surgir por tres impulsos bsicos: Mercado, Tecnologa o Interfuncional. Impulso del mercado: Cuando se fbrica en funcin de los que el mercado quiere comprar, esta es la forma ms avanzada de creacin de nuevos productos aunque la importancia de las otras no puede excluirse, Las necesidades del cliente son la base de la introduccin de nuevos productos, el elemento del sistema organizativo que determina el comienzo del proceso de diseo y desarrollo del nuevo producto es la investigacin del mercado que generalmente responde, desde el punto de vista funcional al marketing. Impulso de tecnologa: Los productos que se venden son aquellos que pueden producirse, en estos casos es produccin quien funcionalmente decide el proceso de desarrollo. De la misma manera que produccin se subordina a marketing y adapta sus procesos cuando el mercado impulsa, en estos casos marketing se subordina a produccin para encontrar clientes que compren los productos, push es un impulso creativo valido para productos que tienen una ventaja natural en el mercado. Impulso interfuncional: generalmente responde a la interaccin creativa de muchos elementos funcionales de la organizacin. Implica a marketing, I+D, produccin, etc. Muchos autores consideran esta manera de crear un nuevo producto/ servicio como una manifestacin que va de la organizacin hacia su entorno pero si la empresa esta en constante interrelacin con este puede considerarse como una reaccin inteligente de la empresa ante determinadas seales de macro- y del microentorno y, por tanto, constituye un impulso tanto tecnolgico como de mercado La mejor manera de desarrollar un producto con enfoque interfuncional es aplicando la gestin integrada de proyectos que permite evadir- al menos momentneamente las desventajas que desde el punto de vista organizacional traen las estructuras matriciales.

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2.1.1. PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Generacin de la Idea: Las ideas se generan como respuesta a impulsos del entorno, por lo que pueden ser del mercado de la tecnologa o interfuncionales. Los nuevos hbitos alimentarios han propiciado la creacin de alimentos lcteos libres de grasas, bebidas dietticas. Los nuevos materiales que crean la ciencia y la tecnologa propicia el desarrollo de nuevos productos: los composites, los semiconductores, hiperconductores, etc. Seleccin del producto: Para que una idea se convierta en producto debe pasar tres pruebas fundamentales: potencial de mercado, factibilidad financiera, compatibilidad con las operaciones. Solamente aquellas ideas que pasen por estos anlisis satisfactoriamente sern objeto de diseo preliminar. Hay muchos mtodos para evaluar ideas de futuros productos y los ms utilizados son siempre los comits de expertos. Generalmente se selecciona un conjunto de caractersticas que responda a los tres criterios fundamentales anteriormente citados y se les da puntos considerando determinados coeficientes de ponderacin como aparece en la siguiente tabla: Caracterstica Precio de venta Calidad del producto Volumen de ventas Compatibilidad tcnica Ventajas competitivas Riesgo tcnico Concordancia con estrategia corporativa TOTAL Peso Relativo 0.15 0.10 0.20 0.10 0.15 0.15 0.20 1.00 Ideas 3

Toda idea debe ser sometida al menos a un anlisis financiero preliminar sobre la base de estimados optimistas, medios y pesimistas que permitan acercarse a posibles flujos de efectivo. Diseo preliminar del producto Este es un proceso que marcha paralelo al diseo del proceso por lo que ocurre en forma secuencial.

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Figura No. 5: Diseo Preliminar del Producto

Concepto de Producto

Especificaciones de Funcionamiento

Especificaciones de Funcionamiento

Especificaciones de Proceso

Marketing I+D

Diseadores de Productos

Ingeniera de Productos

Ingeniera de Procesos

Produccin

Cuando se desarrollan productos cuya idea ha surgido como un impulso del mercado se conocen de antemano con mayor o menor precisin las expectativas de los clientes. Esto propicia entonces que las etapas correspondientes a la determinacin de las especificaciones de producto y proceso pueden repetirse indefinidamente hasta tanto se logre un equilibrio entre las expectativas del cliente( materializables en las especificaciones del producto) y las posibilidades tecnolgicas de la organizacin (materializadas en las especificaciones del proceso). Solamente cuando la ingeniera de productos y procesos estn debidamente estabilizadas se puede pasar a la etapa de produccin y ventas. Cmo la bsqueda del equilibrio ingeniero puede alargar el proyecto y con ello encarecer el proceso de desarrollo se acude a al llamada ingeniera concurrente' que es solamente un proceso de comprensin de proyectos. En lugar de hacer un proceso consecutivo, se hace un desplazamiento paralelo a transcurrir al menos un 50% de la etapa anterior.
Figura No. 6: Etapas del Desarrollo de un Producto

Concepcin Especificaciones Funcionales Especificaciones De Producto Especificaciones De Proceso PRODUCCIN

Etapas del Desarrollo de un Producto

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En la etapa del diseo del producto convergen funciones de muchas reas diferentes de una organizacin e incluso, de elementos externos a ella como pueden ser los proveedores y los clientes. Enfoque interfuncional de Noori con relacin al diseo de productos.
Figura No. 7: Ingeniera Concurrente
Marketing Compras
- Necesidades de los clientes, - Informacin de la Competencia - Conveniencias de que tenga determinadas caractersticas, - Avances tecnolgicos, - Etc.

- Disponibilidad y costo material, - Proveedores, - Etc.

Operaciones Ingeniera DISEO DEL PRODUCTO

- Viabilidad de la Produccin, - Diseo del Producto, - Seguridad, - Prototipos - Etc.

- Flexibilidad de recursos, - Utilidad del producto, - Capacidad del proceso, - Etc.

Jurdica

Finanzas

- Marco jurdico, - Patentes, - Etc.

- Fondos disponibles, - Costos previstos,, - Etc.

Transferencia de responsabilidad de diseo Cuando el proceso de diseo se hace complejo se puede transferir a los proveedores o subcontratar partes del proceso. Puede darse tambin el caso de que se precisen materiales o componentes con determinadas especificaciones que motiven dar mayor o menor cantidad de informacin de proveedor. A los diseos por encargo tcnicamente se le dan tonos blanco gris negro que van desde el conocimiento pleno del proveedor del producto, su utilidad y funcionamiento, hasta el conocimiento casi nulo del proveedor del producto que se disea pues se ocupa solamente de una porcin restringida. 17

2.2. TCNICAS DEL DISEO DE PRODUCTOS EN FUNCIN DEL PROCESO Despliegue de la funcin calidad, Diseo para manufactura, Diseo para montaje, Mtodo de Taguchi, Ingeniera de valor, Diseo para reciclaje, Diseo virtual, Cobertura de diseo.

2.3. DESPLIEGUE DE LA FUNCIN CALIDAD Mtodo a travs del cual los equipos interfuncionales trasladan las exigencias del cliente a los requerimientos de diseo adecuados en cada etapa del proceso de desarrollo del producto. a) Diseo para manufactura: Suministra un marco para que los diseadores trabajen juntos en la medida en que desarrollan simultneamente los diseos de proceso y de producto. Las pautas y metodologas empleadas aqu abarcan enfoques y tcnicas desarrollados en el diseo de productos cantidad mnima de piezas, desarrollo de elementos modulares, mnima modificacin de partes, piezas fciles de fabricar, ej: cilindros hidrulicos. b) Diseo para montaje: permite que el diseador evale la posibilidad cuantitativa de que el producto pueda ser montable de manera fcil. Ej: Lego. c) Mtodo de Tagushi: Se busca un producto resistente y de alta calidad a pesar de las fluctuaciones que se presentan en los materiales, fabricacin y factores ambientales. Con el mtodo de Tagushi se disea paralelamente el producto y el proceso buscando controlar de antemano los costos de produccin y acortar el ciclo de diseo. d) Anlisis crtico de fallas: Se identifican las fallas potenciales del producto y sus posibles acciones correctivas, e) Ingeniera del valor: se evalan los atributos del producto, se calculan los costos para proveerlos y se evalan las alternativas de lograrlos al costo ms bajo. f) Diseo para reciclaje: se centra en disear productos con materiales que puedan ser reciclados una vez que culminan su vida til. g) Ergonoma: aplica el conocimiento de la capacidad y las limitaciones humanas para el diseo de productos y procesos. h) Diseo virtual: es una representacin funcional de alto nivel que es comn a una familia de productos. Esto permite a los diseadores conservar muchos diseos, y ahorrar etapas con diseos posteriores pero tambin representarse a bajos costos el producto y sus aplicaciones. i) Cobertura de Diseo: Se relaciona con las limitaciones preestablecidas en las caractersticas del producto que pueden ajustarse con los procesos de produccin de la empresa. Esto est muy vinculado con la flexibilidad agregada que se discuta en temas anteriores. De esta manera cada componente del producto y cada paso del proceso se disean con una holgura preestablecida que permite que todo el sistema producto- proceso se reacomode ante cualquier cambio previsto o no sin grandes implicaciones para el resto.

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Proceso de Desarrollo de la Tecnologa. A pesar de todo lo visto anteriormente en la prctica abundan los desajustes entre los procesos de desarrollo del producto y del proceso. Estos desajustes se manifiestan con 3 tipos de fallas: a) Fallas de Alineacin en la tecnologa: Ocurren cuando operaciones no es capaz de fabricar o de ofertar el servicio que I+D ha desarrollado. De ah la importancia de que en el equipo de diseo inicial hayan expertos de I+D; Operaciones y marketing. b) Fallas de alineacin en la infraestructura: Ocurren cuando algn elemento vinculado al proceso de desarrollo del producto o servicio marcha ms adelantado que el resto. Estas fallas ocurren sobre todo cuando hay problemas de comunicacin interfuncional o cuando hay diferencias en la inversin por formacin y desarrollo de los RRHH entre departamentos. La forma inmediata de solucionar o prever esta falla est en la creacin de una estructura ad hocque responda slo por esta tarea, que funcione por Gestin Integrada de proyectos y mantener informada de sus avances al resto de la organizacin. c) Fallas en los sistemas de compensacin: Ocurren cuando el desarrollo del producto o servicio resulta de un imperativo ocasional y no de un proceso planeado previamente que motiva que no haya disponibilidades de fondos salariales para solventar los esfuerzos adicionales de los empleados para el desarrollo del producto. La forma de prever esta falla es cuando un presupuesto de I+D por producto - servicio-proceso y delimitando muy bien los participantes en cada etapa y su grado de implicacin. 2.4. VARIEDAD DE PRODUCTOS Hasta ahora hemos estudiado los problemas del diseo y rediseo de productos individuales pero siempre queda la pregunta latente? Hasta cuntos productos pueden disearse y lanzarse al mercado? Esta es la gran dicotoma que siempre tienen los departamentos de Marketing y Operaciones. Para Marketing cuando aumentan los productos o servicios, aumentan las posibilidades de oferta a los clientes y por tanto exigen que se produzcan tantos renglones como clientes podran querer o que se completen las familias de productos. Sin embargo esto complica tambin la actividad de marketing. Los clientes tienden a confundirse si se ofertan muchos productos similares, se dificulta la capacitacin de los vendedores, la publicidad aumenta su costo y disminuye su enfoque. Para operaciones cuando aumenta la variedad de productos disminuye los tamaos de las series y complica la direccin de los talleres, aumenta los costos de operacin porque disminuye la especializacin. Operaciones generalmente aboga por grandes volmenes de productos. Esto lleva a desarrollar tericamente un comportamiento tendencial de la variedad de productos servicios.

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Figura No. 8: Tendencia de la variedad de productos

C o sto s U n ita r io s

U tilid a d e s

V e n ta s

V a r ie d a d d e P r o d u c to s

Como los comportamientos no son iguales se selecciona el valor mximo que se obtenga en la funcin de utilidades. 2.5. SELECCIN DEL PROCESO Ya se ha discutido la importancia que tiene el diseo para garantizar la calidad de un producto. Pero de la misma forma hemos comprendido que los clientes demandan cada vez mas soluciones a sus problemas y menos productos tangibles, por lo que no se logra mucho si nos concentramos solamente en el producto y obviamos el proceso de suministro del servicio. Generalmente los procesos tienden a ser clasificados en 2 dimensiones: flujo de proceso y tipo de pedido del cliente. Los factores que influyen en esta seleccin son: a) Condiciones de Mercado: El tamao y la dinmica del mercado determinan el comportamiento de la demanda. Cuando la demanda es estable y alta, se justifica valorar procesos de flujo continuo o lineal y acumular inventarios. En esto juega un papel muy importante la economa de escala - por una parte - y los costos de manutencin del inventario, por otra. b) Necesidades de capital: En la medida que aumentan los tamaos de lote y disminuyen las variedades de productos, las lneas de produccin se especializan y, con ella aumentan sus costos y el riesgo. c) Disponibilidad y costo de la Mano de Obra: En este caso el comportamiento es inverso. En la medida en que disminuye la especializacin aumenta la variedad de productos aumentan los requerimientos en cuanto a habilidades del personal y con ello los costos. En estos casos hay dos soluciones estratgicas: o bien estandarizar procesos o bien capacitar al personal. d) Habilidades Gerenciales: De acuerdo al tipo de proceso, las habilidades de direccin necesarias varan. Cuando la produccin es por pedido, hacen falta habilidades de trabajo en grupo, gestin de proyectos, autocontrol, etc. cuando se trabaja en flujo continuo son mas necesarias habilidades de administracin de operaciones e inventarios, etc.

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e) Disponibilidad y precio de la materia prima: Este aspecto debe ser analizado en 2 vertientes: del entorno a la organizacin y de la organizacin al entorno. Entorno - organizacin: hay MP cuyos precios tienen comportamientos estacionales cuyas decisiones de compra estn en funcin de los costos de manutencin de inventarios, hay otros casos con que hay que solucionar trade offs entre costos de adquisicin, transportacin y manutencin, organizacin - Entorno: cuando las producciones son contra pedido la compra de MP se ejecuta en pequeas cantidades, lo cual posibilidad en cuanto a sustituciones y cambios tecnolgicos. f) Tecnologa: Los cambios tecnolgicos que son cada vez mas profundos y rpidos afectan severamente las producciones masivas y mucho menos a las intermitentes o contra pedido. 2.6. DISEO DEL PROCESO DE SERVICIOS Para definir el servicio podemos hacerlo comparndolo con los procesos de produccin de bienes tangibles. un servicio no es tangible aunque puede contener elementos tangibles en si mismo, la propiedad no se traslada cuando se adquiere, no es posible revenderlo, no existe antes de la compra, no puede almacenarse, produccin - consumo - y en muchas ocasiones el pago ocurren simultneamente, no puede transportares aunque pueden transportarse sus productores, su consumidor toma parte en el proceso e incluso puede realizar una parte del mismo, generalmente precisan de un contrato directo entre cliente y proveedor, no puede exportarse las funciones de venta de las de produccin. El diseo de los procesos de servicios se efecta con ayuda de matrices que relacionan diferentes caractersticas del servicio. Para ello se hace necesario agrupar a los clientes, proceso al que tcnicamente se le llama clusterizacin. Los clientes pueden agruparse de acuerdo a sus caractersticas. En la segmentacin de clientes se cumple generalmente el principio de Pareto: el 20% de la clientela ingresa a la empresa el 80% de los ingresos. Las matrices de clasificacin de los servicios son: de definicin del servicio, de complejidad - singularidad, de contacto con el cliente, de importancia para la estrategia. Matriz de Servicio La matriz de definicin del servicio se puede utilizar para ilustrar la manera en que la tarea de la administracin de operaciones vara con los diferentes tipos de servicios.

21

Los servicios muy automatizados requieren de conocimiento de la tecnologa, decisiones correctas sobre el capital, correcto manejo de la demanda para evitar picos estacinales, programacin cuidadosa, etc. Los servicios muy adaptados por su parte con un reto para mantener bajos costos, calidad, control de los clientes y capacitacin constante del personal. Matriz de Complejidad - Singularidad Con esta matriz puede profundizarse el anlisis comenzado con lo anterior. Aqu se pueden determinar las caractersticas del servicio a prestar que pueden convertirse en capacidades distintivas de la organizacin. La utilidad de esta matriz esta dada para la seleccin del personal o los planes de capacitacin pues ellos son los que van a hacer valer las capacidades distintivas de la organizacin.

Matriz de Contacto con el Cliente

Estructura del paquete de Servicio Estructura del Proceso de Servicios

Aumento de la Personalizacin

Restringido

Selectivo

Aumento de la Eficiencia

Servicios Profesionales Talleres de servicio Servicios en masa

1 2 3 4 5 6

Esta matriz nos permite establecer perspectivamente metas de mejora en cuanto a eficiencia y personalizacin del servicio. En ella se relacionan los tipos de servicio con la forma en que se contacta al cliente. 22

Genrico

nico

Para entender mejor como se trabaja con esta matriz habra que ver los tipos de contacto que se tienen con el cliente. En la medida en que se despersonaliza y estandariza el contacto, la facilidad de hacerlo va e-commerce es mejor. Como la matriz ya nos permite clasificar que caractersticas tendr el contacto con el cliente segua el tipo de contacto que sea, podemos llegar mas all y definir que habilidades va a tener el personal que va a estar disponible para los clientes.
Zona Tipo de de Contacto Tipo de Habilidades

Frente a frente a la medida Frente a frente con especificaciones flexibles Frente a frente con especificaciones rgidas Contacto por telfono tecnologa en el lugar contacto indirecto, por correo

Habilidades de diagnstico Habilidades de oficio Habilidades de procedimiento Habilidades verbales Habilidades de ayuda Habilidades de oficina

Ahora podemos validar la matriz de acuerdo a las habilidades del personal necesario. Veamos un ejemplo de cmo convertir esta informacin obtenida en la matriz en un perfil de cargo a al menos en su punto de partida considerando la tecnologa disponible.
Requisitos de los trabajadores Enfoque de las operaciones Innovaciones tecnolgicas

Habilidades de oficina Habilidades de ayuda Habilidades Verbales Habilidades de Procedimiento Habilidades de oficio Habilidades de diagnstico

Manejo de papales Gestin de la demanda

Automatizacin de oficina Mtodos de ruta

Elaboracin de guiones para Bases de datos en la compulas llamadas tadora Control de flujo Ayudas electrnicas Gestin de Capacidad Mezcla de dientes Autoservicio Equipo cliente - trabajador

Por ltimo, es necesario puntualizar que todo proceso de servicios no tiene la misma importancia para la organizacin.

23

No es lo mismo disear un servicio de apoyo interno en la empresa cuya importancia es operacional - clave y que puede decidirse y culminarse a corto plazo que un servicio comercializable cuya importancia es estratgica y cuyos resultados van a ser medidos a largo plazo.

2.6.1. SUMINISTRO DEL SERVICIO

Luego de clasificado el servicio habra que pasar a la fase tctica consistente con la organizacin de los elementos fsicos y de la fuerza de trabajo que se utilizara para prestarlo. Los elementos a considerar serian: a) Tecnologa: el grado de integracin vertical, el grado de automatizacin, el equipamiento necesario b) Flujo de Proceso: secuencia de eventos para la prestacin del servicio. c) Ubicacin y tamao: lugar de ubicacin, tamao de cada lugar d) Fuerza de trabajo: habilidades, tipo de organizacin, sistema de pagos, grado de participacin.
2.6.2. FLUJO DE PROCESO

Los diagramas de flujo sirven para representar secuencias de pasos u operaciones tecnolgicas o no necesarias para un proceso dado. Generalmente se usan para: estudiar el diseo y la capacidad de una instalacin con relacin a la comodidad para los clientes o los trabajadores, (recorrido - hilos)
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revisar la informacin requerida en cada paso y su procesamiento, valorar la intensidad de trabajo prevista y real de los empleados, determinar tiempos totales, perdidos, repeticiones, gaps de informacin, etc.

En los casos en que el servicio que se disea es conocido resulta fcil "copiar" por simple observacin lo que otros hacen e introducir mejoras o adaptaciones propias. Hay casos de servicios que no tienen referencias propias y entonces es necesario validar alternativas de ejecucin de cada paso aplicando mtodos prospectivos, como pueden ser los rboles de decisiones o las cajas metodolgicas. Pero este es un solo paso intermedio que tiene que llevar necesariamente a la elaboracin de un diagrama de flujo.

D e fin ic i n de lo s p a so s d e l s iste m a lo g stic o

S elecci n de las varia ntes de sis tem a logs tico de s um inis tro de 1ro de M ayo
D efinic i n de l prob lem a logstico a reso lver No D efinic i n de lo s pa so s del proce so
Cum ple c on los c rite rios de costo de finidos ?

O b te n c i n en lo s c e n tra le s
No
R E N en la m ayor 3 era pa rte de la m a triz?

C o m p ac ta c in C a rg a d e l m e d io de tra n sp o rte T ra n sp o rte h ac ia a lm a c n inte rm e d io

S

D e sc a rga e n e l a lm a c n A rm a r p ir m id e A lm a c e na m ie n to

D efinic i n de la s va ria nte s de ejecuc i n de ca da pa so

C onform a cin de la C a ja Morfolg ica V a ria nte desca rta da

Selecc i n de lo s criterio s de deca nta cin de va ria nte s S No

Cum ple con e l c riterio ingeniero?

D e sm o n te p ir m id e A rm a r tre n T ra n sp o rte h a sta a lm ac n fin a l D e sc a rga e n a lm ac n fin a l

A dise o detalla do del sistem a logs tico

S No
R E N m a yor que 1?

A m ejora del procedim iento prop uesto

2.7. CONCLUSIONES

1. Un producto es un resultado de un sistema productivo o de prestacin de servicios (SPS). Puede ser un bien tangible, un servicio o ambas cosas. 2. La evaluacin de los conceptos de producto generalmente se hace sobre la base de factores cualitativos y cuantitativos. Un SPS debe elegir nuevos conceptos de productos que satisfagan las necesidades del mercado y aprovechen todo el potencial de sus recursos. 3. Existen tres maneras de enfocar el proceso de desarrollo de nuevos productos: impulsado por el mercado, por la tecnologa o interfuncional. 4. El proceso de desarrollo de nuevos productos parte de la generacin de la idea, la seleccin del producto, diseo preliminar, creacin del prototipo, pruebas y diseo final. 5. Tradicionalmente el desarrollo de productos fue un proceso secuencial, lento y caro que im25

plicaba a produccin solamente en las ltimas etapas. La ingeniera concurrente es una alternativa de diseo de servicios donde un equipo proveniente de diferentes reas funcionales trabaja simultneamente en varias etapas del proceso de forma paralela y constituye un buen ejemplo de integracin organizacional por la competitividad. 6. El proceso de diseo para manufactura y las plantas para implementarlo proporcionan un marco valioso y herramientas de diseo para los equipos de ingeniera concurrente. Otros conceptos de diseo como el virtual, ergonmico ayudan mucho en el rediseo de productos en funcin de la interfase con los clientes. 7. Tanto el exceso como la falta de variedad en los productos dan como resultado pocas utilidades. De acuerdo con esta teora existe una cantidad de productos ptima que coincide con el punto ms alto de la curva que relaciona utilidades con costos unitarios y ventas. 8. La seleccin de un proceso de prestacin de servicios se efecta considerando: las necesidades de capital, condiciones de mercado, disponibilidad de ft, habilidades Gerenciales, disponibilidad de MP y tecnologa. 9. Un servicio se produce y consume simultneamente e involucra en mayor o menor medida al cliente que determina su eficiencia. 10. En la medida en que el contacto con el cliente puede ser estandarizado o automatizado aumenta la eficiencia del servicio. La incertidumbre que generan las posibles demandas diferenciadas de los clientes son el mayor reto al costo y la calidad del servicio. 11. Las matrices de clasificacin de los servicios son el primer paso para un diseo adecuado a las expectativas organizacionales. Ellas permiten validar y combinar los elementos fsicos y humanos disponibles y necesarios para un buen desempeo. 12. No es posible disear un buen servicio si no se representa en un diagrama de flujo con el es posible determinar estrategias de mejora y son una magnifica gua para la elaboracin de normas y procedimientos.

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3.

ESTUDIO DE CASOS SOBRE DECISIONES DE CAPACIDAD A LARGO PLAZO

Las decisiones sobre la capacidad a largo plazo son de importancia capital para la empresa, ellas se presentan en forma jerrquica en funcin del plazo que toma cada decisin.
Factores que influyen sobre la Capacidad

Hay tantas definiciones de capacidad como autores escriben libros de Administracin de Operaciones. De manera general puede definirse como la respuesta que un sistema productivo o de servicios es capaz de dar ante un estmulo del entorno. Generalmente los estmulos del entorno se manifiestan como demandas y, segn las posibilidades del sistema empresarial, se satisfacen o no. Esta satisfaccin del cliente depende del nivel de expectativas que el entorno sociotecnolgico vigente imponga por lo que planear la capacidad de un sistema es la garanta futura de su sobrevivencia en un mbito competitivo. La planeacin de la capacidad es la adecuacin entre capacidad disponible y necesaria y se lleva a cabo tanto a coro, mediano como largo plazo. Como la capacidad necesaria a largo plazo (que es la que ms decisiones relacionadas con la Ingeniera del Valor incluye) se determina a partir de los pronsticos de la demanda, la planeacin se dedica a definir que: Si demanda es > capacidad disponible expansin Si demanda es < capacidad disponible contraccin Las consecuencias de una estrategia de contraccin es el cierre de plantas y el despido de personal y las soluciones inmediatas a que se acude es la sustitucin de productos, las reconversiones tecnolgicas y la conservacin de instalaciones que lo ameriten. Las estrategias de expansin se caracterizan por llevar previamente una comprobacin de que las capacidades disponibles se estn usando adecuadamente, de manera que sea posible determinar si en realidad hay necesidades de inversin. Hay un conjunto de factores relacionados con el aprovechamiento de las capacidades: Diversidad de surtidos. Mientras mayor sea la cantidad de productos que se obtienen en un mismo sistema productivo o de servicios (en lo adelante SPS) mayores sern las posibilidades de que se desaprovechen capacidades. Esto motiva la estandarizacin de procesos y partes.
Complejidad en el diseo del producto: Cuando el diseo de un producto es complejo, tambin lo es en mayor o menor medida el proceso y esta es la causa de las reingenieras de productos procesos valorando los sistemas de diseo para montaje que sern objetivo de Ingeniera de la Calidad. Calidad exigida en Proceso Producto: La calidad vista como conjunto de caractersticas que garantizan la satisfaccin de las expectativas de los clientes tiene un costo. En la medida en que los estndares de calidad sean ms altos, pueden ocurrir alargamientos del ciclo de procesos que influyen en el desaprovechamiento de las capacidades. La Capacidad del Proceso: Definida por la tecnologa disponible (tanto dura como blanda) la eficiencia, los estados tcnicos, etc. 27

Localizacin de las instalaciones: Influye en el aprovechamiento por la distancia existente hasta las fuentes de materias primas, de energa, a los mercados, las posibilidades de expansin, etc. Distribucin en planta: Las distribuciones bsicas conocidas tienden a relacionarse con el tipo de produccin segn el tamao del lote. As la distribucin por producto es propia de producciones masivas, la distribucin por proceso propia de las producciones unitarias y las producciones seriadas tienen distribuciones mixtas segn sea el producto y el tamao medio de los lotes. Aspectos relacionados con los RRHH: Variedad, experiencia, motivacin, etc. Aspectos Organizativos: Programacin de operaciones, poltica de mantenimiento, gestin de materiales, etc. Causas Externas: Estndares de produccin, regulaciones sobre seguridad laboral, polticas de mercado, etc.

Estas caractersticas son las que influyen sobre las estrategias relacionadas con la capacidad. El aprovechamiento de la capacidad productiva tiene estrecha vinculacin con los costos. Cuando la Capacidad Real se acerca a la Disponible el Costo Unitario tiende a ser mnimo, de la misma manera cuando la capacidad real comienza a ser mayor que la disponible aumenta el costo unitario velozmente pues aumenta la sobrecarga en los talleres y con ello las congestiones de proceso, los errores, los gastos de salario por pago de horas extra, etc. Cuando el SPS estabiliza su produccin al nivel de la capacidad disponible (Creal = CPD) entonces hay que ampliar la capacidad para cubrir la demanda. Los que visto grficamente sera: En estos casos el SPS tiene que aumentar su capacidad para cubrir la demanda. Entonces planifica el crecimiento siguiendo el principio de las economas de escala. (Ver material anexo) Economas de escala son las que se obtienen a causa del aumento ms lento o el mantenimiento de los costos fijos con relacin a un aumento de los volmenes de produccin. Generalmente, los volmenes de produccin aumentan a mayor velocidad que los costos fijos, provocando una disminucin de los costos unitarios y, con ello, beneficios para el SPS. La aplicacin de las economas de escala es una tcnica de la Ingeniera del Valor muy til. Cada proceso, segn sus caractersticas, tiene un punto ptimo de explotacin, cuando este punto est por debajo de la demanda y se contina ampliando la capacidad del SPS, se comienza a producir con deseconomas de escala. En estos casos es ms recomendable invertir en una nueva planta que ampliar la ya existente segn se muestra en el siguiente grfico: Las decisiones de inversin de ampliacin de capacidad pueden tomar muchas formas. Pueden hacerse ampliaciones grandes de una sola vez o graduales en varias etapas.

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Estas decisiones estn determinadas por varios factores:

FACTOR Probabilidad de disminucin de las Ventas Posibilidad de aplicar economas de escala Posibles interrupciones Altos costos fijos Procesos flexibles Posibles cambios de demanda Baja eficiencia de procesos Tecnologa cambiante Incremento nico Gradual X X X X X X X X

Como puede observarse solamente cuando la economa de escala prepondera sobre el resto de los criterios es ms factible hacer aumentos con saltos significativos y no graduales. No debe perderse de vista un criterio y es que un SPS es un todo y cuando su tamao es muy grande puede perderse el enfoque y

caerse en el caos. (Principio del alcance de la direccin) Hay otra interrogante de importancia a responder en casos de este tipo de decisiones y es si el crecimiento debe ser por debajo, por encima o promediando la lnea que representa el pronstico de la demanda. La respuesta a esta interrogante da lugar a tres estrategias con la capacidad a largo plazo: expansionista, conservadora, intermedia. En la estrategia expansionista la demanda se mantiene por debajo de la capacidad dejando con ello un colchn de capacidad que amortiguara todas las posibles alzas de demanda que pudieran ocurrir. Se acude a ella cuando la demanda es variable, se trata de ganar cuota en el mercado y costara mucho no satisfacer una demanda imprevista. Puede usarse tambin cuando ocurren cambios frecuentes en el mix de productos, cuesta poco mantener capacidades ociosas y se esperan altos beneficios por la introduccin de nuevos productos. La estrategia conservadora es propia de ramas donde la inversin inicial es significativa. En ella la demanda se mantiene ligeramente por encima de los aumentos graduales de la capacidad. Las estrategias conservadoras son propias de las instalaciones con altos costos fijos, pronsticos de demanda poco fiables y alto riesgo de obsolescencia tecnolgica. Esta situacin lleva a hacer muy recomendable la estrategia intermedia. En ella la demanda y los saltos paulatinos en la capacidad unas veces son mayores o menores, segn se muestra en la grfica. Con la estrategia intermedia se hace factible la aplicacin de la llamada Ley de las Economas de Alcance que se obtienen al aumentar la variedad de productos en una gran planta flexible en lugar de pocos productos en varias plantas menos flexibles y ms pequeas.
3.1. MEDICIN DE LA CAPACIDAD A LARGO PLAZO

Para decidir cmo deber ser la capacidad de un SPS a largo plazo habra que seguir los siguientes pasos: medir la Capacidad Productiva Disponible en el SPS, definir el comportamiento tendencias de la demanda,
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determinar hasta cunto hay que aumentar la capacidad, definir las alternativas para aumentar la capacidad, evaluar cada alternativa, seleccionar una alternativa y argumentarla, implantar el resultado y darle seguimiento.

3.2. MEDICIN DE LA CAPACIDAD DEL SPS

El elemento homogeneizador de la capacidad es el tiempo expresado en horas mquina u horas Hombre aunque para procesos masivos puede usarse la medida concencional de unidades por unidad de tiempo, cualesquiera que estas sean. Al decidir el comportamiento de la capacidad en el tiempo hay que considerar que esta no se mantendr estable. Por una parte, el efecto de aprendizaje har aumentar su aprovechamiento hasta estabilizarlo a un nivel dado, por otra parte el desgaste fsico la har disminuir en el tiempo hasta hacer inrentable su utilizacin. Estos dos fenmenos contrapuestos provocan que sea posible determinar cuntas unidades es posible obtener de una instalacin en un SPS a costos ventajosos. Grficamente sera: La capacidad a largo plazo ser la suma de todas las unidades a producir durante toda la vida til econmica. Algunos autores (Alford. Manual de la Produccin) la denominan Reserva de Capacidad Productiva Potencial.
3.3. DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES DE CAPACIDAD

La base para la determinacin de las capacidades a largo plazo son las previsiones tendenciales de demanda. Con el aumento de la incertidumbre de los mercados, estas previsiones se hacen cada da ms riesgosas. Habra que respondes a preguntas como: Podr I+D desarrollar otros productos a obtener con las mismas instalaciones si desaparece la demanda de las actuales? El desgaste fsico crecer a la misma velocidad que el moral? La competencia seguir actuando de la misma manera que hasta ahora? Surgirn nuevos productos sustitutivos? En funcin a la respuesta de estas preguntas surgirn las alternativas estratgicas de expansin o contraccin de la capacidad.
3.4. EVALUACIN DE ALTERNATIVAS PARA LA ADECUACIN DE LA CAPACIDAD A LARGO PLAZO

Hay cuatro (4) tcnicas bsicas para evaluar alternativas de capacidad a largo plazo: el valor del capital en el tiempo, el punto de equilibrio, los rboles de decisin y las tcnicas multicriteriales.

30

3.5. VALOR DEL CAPITAL EN EL TIEMPO

Permite conocer la ganancia total neta de la inversin durante un determinado perodo de tiempo. Generalmente se hace para dos perodos de tiempo: el plazo de la vida til econmica, el plazo de pago de los crditos obtenidos para financiar la inversin.

n CFi Vr VC = + n n i =1 (1 + I i ) (1 + I i )
Donde, VC CFi Ii n Vr valor del capital flujo neto de caja en el ao i tasa de inters en el tiempo (puede ser el del crdito o el coeficiente ramal) nmero de aos de anlisis valor residual de la instalacin en el ao n

Asimismo pueden usarse otras tcnicas financieras de evaluacin como: tasa interna de retorno (TIR) valor actualizado neto (VAN) perodo de recuperacin (Pr)
3.6. PUNTO DE EQUILIBRIO

Su utilidad est demostrada bien cuando la vida til econmica es relativamente corta y las condiciones econmicas no cambian significativamente o cuando se analiza una tecnologa en una rama de comportamiento muy estable. Esta tcnica es muy conocida.
Ejemplo de aplicacin del punto de equilibrio para la toma de decisiones

Una empresa quiere instalarse en el mercado y debe decidirse por una de tres alternativas posibles segn la tabla que se muestra:
Alternativa Grande (G) Mediana (M) Pequea (P) Capacidad (u/a) 7 000 5 000 2 500 Costo Fijo (MCUP) 1 800,00 1 200,00 740 Costo Variable (CUP/u) 1 500,00 1 600,00 1 700,00 Precio (CUP/u) 2 000,00 2 000,00 2 000,00

Calculando el punto de equilibrio: Volumen de Produccin = Costo Fijo Total : (Precio Costo Variable Unitario) (1)
Volumen de Alternativa Grande Media (G) (M) Calculo Unidades 3600 3000

1'800 (2'000 1'500) 1'200 (2'000 1'600)

31

Pequea

(P)

(2'000 1'700)

740

2466

Como puede observarse hay 3 diferentes capacidades donde los costos se igualan a los ingresos: Si la Demanda < 2 466 u preferible no invertir 2 466 < Demanda < 2 500 elegir la Pequea (P) 3 000 < Demanda < 5 000 elegir la Mediana (M) 3 600 < Demanda < 7 000 elegir la Grande (G) Quedara por decidir entre las plantas Mediana y Grande pues la demanda tiene alta probabilidad de quedar incluida en ambos intervalos. La solucin a esta disyuntiva puede encontrarse aplicando las probabilidades segn la tabla que se muestra a continuacin. Para ello se daran valores a la ecuacin (1) asumiendo demandas que vayan desde 1 000 hasta 7 000 unidades al ao, con una media de 4 000 unidades al ao y una desviacin tpica de 1 000 unidades. Se elegir la alternativa que mayores beneficios reporte. Sera:
Demanda (Di) 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 Beneficio Esperado Bi*Pi Probabilidad (Pi) 0.05 0.15 0.25 0.25 0.15 0.10 0.05 Capacidad a Largo Plazo Grande (G) Bgi* (1300000) (800000) (300000) 200000 700000 1200000 1700000 BGi*Pi (65000) (120000) (75000) 50000 105000 120000 85000 100000.00 Mediana (M) BMi (800000) (400000) 0 400000 800000 800000 800000 BMi*Pi (40000) (60000) 0 100000 120000 40000 40000 240000.00 Pequea (P) BPi (440000) (140000) 10000 10000 10000 10000 10000 BPi*Pi (22 000) (21 000) 2 500 1 500 1 500 500 500 (35000.00)

*B = (Precio * Volumen) (Costo Fijo + Costo Variable Unitario * Volumen) Con este anlisis queda evidenciado que la mejor alternativa es la Capacidad Mediana.
3.7. RBOLES DE DECISIN

Esta tcnica fue estudiada en Matemtica Aplicada. Se utiliza en los casos en que cada alternativa se ramifique a su vez en varias. Para ello se eligen criterios que estn unos en funcin de los otros. Las alternativas a evaluar debern ser excluyentes entre s de forma que la suma de sus probabilidades sea igual a 1. Ejemplo de Aplicacin del rbol de Decisin Se quiere decidir la capacidad de nuevas instalaciones considerando un horizonte de 7 aos. Las probabilidades asociadas a la demanda futura, suministradas por el Departamento de Marketing son las siguientes:
32



existe una probabilidad de 0.40 de que la demanda sea alta durante los 3 primeros aos, durante los 4 aos restantes la probabilidad es de 0.8 de que la demanda sea alta y de 0.2 de que sea baja, si la demanda es baja en los 3 primeros aos (probabilidad 0.6) podr continuar sindolo hasta el final (probabilidad 0.7) o podr ser alta (probabilidad 0.3). = 50 000.00, VcB = 20 000.00, VcA VcC = 30 000.00, VcD = 20 000.00, VcE = 15 000.00, VcF = 30 000.00, VcG = (10 000.00), VcH = (5 000.00), = 35 000.00, VcJ = 35 000.00, VcI VcK = 5 000.00, VcL = 10 000.00, VcM = 15 000.00, VcN = 30 000.00, VcO = 35 000.00, VcP = 25 000.00, VcQ = 35 000.00, VcR = 30 000.00 Los clculos de los valores esperados de demanda en los rboles de decisin son la gran dificultad de esta tcnica, cuando son confiables solamente hay que cuidar de la estructuracin del rbol y utilizar cualquier software que contenga esta facilidad.

3.8. TCNICAS MULTICRITERIALES

Las decisiones sobre capacidad a largo plazo estn sujetas a criterios tanto cualitativos como cuantitativos en dependencia de muchos factores. Cuando en la decisin influyen ambos con mayor o menos equivalencia, es aconsejable acudir a las tcnicas multicriterio.
Ejemplo de Tcnica Multicriterio

Con las mismas alternativas del ejemplo anterior se acudi a un grupo de expertos debidamente seleccionado que evalu los criterios que la direccin de la empresa consider de mayor importancia.
Criterio Economa de Escala Flexibilidad Valor de Capital Riesgo de Obsolescencia Ponderacin 2.4 2.5 3.5 1.6 Grande 8.0 5.0 6.5 6.0 Mediana 6.0 7.0 7.0 8.0 Pequea 6.5 7.5 6.0 7.0

Aplicando el mtodo ms simple que es la puntuacin de valores ponderados tendramos: AG AM AP = 8.0*2.4+5.0*2.5+6.5*3.5+6.0*1.6 = 6.0*2.4+7.0*2.5+7.0*3.5+8.0*1.6 = 6.5*2.4+7.5*2.5+6.0*3.5+7.0*1.6 = 64.05 = 69.20* = 66.55

3.9. CONCLUSIONES DEL TEMA

1. Para tomar decisiones relacionadas con la capacidad a largo plazo, que son muy frecuentes para los ingenieros, hay que considerar 7 pasos: medir la capacidad, pronosticar la demanda, determinar las necesidades de capacidad, generar alternativas para cubrir las necesidades, evaluar las alternativas,
33

 tomar la decisin definitiva, implantar la solucin y darle seguimiento. 2. A las decisiones de capacidad de las instalaciones futuras se asocian muy estrechamente las relacionadas con la localizacin de las instalaciones. Es importante sealar que las decisiones de capacidad a largo plazo relacionadas con las organizaciones que prestan servicios tienen caractersticas especiales definidas por la actividad que se ejecute: los servicios no pueden almacenarse, en general se suministran y consumen al mismo tiempo, suelen existir picos y cadas en su demanda lo mismo en el da, semana, mes, ao, etc., la relacin cliente proveedor es tan estrecha que el cliente puede convertirse en un potencial de capacidad (cajeros automticos, autoservicios, etc.). 3. No debe olvidarse que las decisiones sobre capacidad a largo plazo son responsabilidad de todos los elementos de la empresa. Marketing es el responsable de las predicciones de la demanda en todas sus manifestaciones, los Departamento Tcnicos en la actividad de instalacin, I+D coordinando la seleccin de la tecnologa, RRHH seleccionando el personal y capacitndolo deber existir coordinacin y estrecha colaboracin entre todos si se quiere tener xito.

34

4.

ESTUDIO DE CASO DE INGENIERA DEL VALOR APLICADA AL DISEO DE PRODUCTOS

El anlisis del valor o ingeniera surge como mtodo de diseo de productos cuando se comenz a buscar una relacin entre los atributos del producto y los gastos que se generaban para lograrlos. Posteriormente fue extendido al diseo de procesos y actualmente es una tcnica ms para la toma de decisiones. Si se habla de Ingeniera del Valor hay que comenzar definiendo el concepto de Valor. a) Valor: b) c) d) e) Segn la definicin marxista que sigue siendo la ms completa, es la cantidad de trabajo vivo y pretrito contenido en una mercanca. Valor de Mercado: Es la cantidad de dinero que hay que desembolsar para adquirir el producto. Valor de Uso: Utilidad que representa un producto. Valor de Cambio: Relacin entre el valor de mercado y el valor de uso. Valor de Estimacin: Es la referencia que usa un cliente para seleccionar un producto. Lo cual implica que el Valor es una relacin entre las funciones que prestan un producto y su costo (ya sea para adquirirlo o para producirlo). La ingeniera del valor busca una relacin favorable entre el valor del producto y su costo de manera que al cliente el producto le parezca que vale siempre ms de lo que ha pagado por l. Como el precio de venta es una expresin mnima de lo que la funcin que realiza el producto vale para el cliente, la competitividad del producto estar dada por la relacin entre calidad, vista como funciones que el producto ejecuta, y precio. Ingeniera del Valor: Es la aplicacin consciente y sistemtica de un conjunto de tcnicas que identifican las funciones necesarias, establecen valores para estas funciones y desarrollan alternativas para realizarlas a menor costo.

f)

4.1. APLICACIONES DE LA INGENIERA DEL VALOR:

trabajos vinculados con I+D, tareas que urge adelantar para anticiparse a la competencia, trabajos o proyectos que estn costando ms de loa previsto.

Para la aplicacin de la Ingeniera del Valor se requiere de trabajo en grupos multidisciplinarios donde los especialistas puedan aportar criterios vinculados a su universo de experiencias.
Plan de Trabajo de la Ingeniera del Valor:
FASE SELECCIN OBJETIVO Seleccin del rea de estudios PREGUNTAS Qu se va a estudiar? Qu debe conocerse de antemano antes de comenzar el estudio? TECNICAS Solicitar ideas de Proyecto, Identificar los elementos con alto costo, Identificar las reas de ahorro potenciales, Plantear las estrategias de proyecto

35

FASE

INFORMACIN

OBJETIVO Investigar la funcin del costo

PREGUNTAS Qu es? Qu hace? Cunto cuesta? Cul es su precio?

ESPECULACIN

Especular sobre alternativas

Qu otra cosa podra desempear la funcin? En que otra parte se realiza la funcin?

TECNICAS Identificar las funciones primarias y secundarias, Reunir todos los hechos pertinentes, Obtener la informacin de las mejores fuentes, Reunir o estimar todos los costos pertinentes, Poner valor en todas las funciones, Trabajar sobre detalles especficos, Aislar la funcin, Simplificar la funcin, Registrar todas las ideas, Aplicar pensamiento creativo (tcnica de Breton, Brain Storm)

ANLISIS

Analizar las alternativas seleccionadas

Cunto cuesta cada alternativa?

CONTROL IMPLANTACIN PRESENTACIN DESARROLLO

Desarrollo de alternativas

Funcionar la alternativa? Cumplir con los requisitos? Que otras implicaciones habr en el costo? Qu se necesita para implantarla? Mtodo de presentacin? Qu se hizo? Cul es el mtodo mejor? Cunto se ahorrar?

Presentar las alternativas

Establecer criterios de evaluacin, Representar el valor monetario de cada alternativa, Evaluar por comparacin, Evaluar la funcin, Seleccionar la mejor alternativa Reunir hechos convincentes, Utilizar la innovacin en equipos, Traducir hechos a acciones, Considerar materiales, productos y procesos, Trabajar sobre detalles especficos Planear los hechos, Ser breve, Elaborar material y escrito

Implantar la alternativa

Quin implantar? Qu cambios contractuales habr que hacer? Qu recursos extra se pueden necesitar? Funcionar la alternativa elegida? Cunto cuesta realmente? Cunto ahorra? Satisface las expectativas?

Elaborar plan de acciones, Resolver los problemas, Incorporar el elemento recin diseado

Resultados de la auditoria

Mtodos para escuchar la voz del cliente Presentar informes del proceso

36

4.1.1. MTODO COMBINEX

Este es un mtodo multicriterial utilizado en la Ingeniera del Valor que consta de 4 etapas: a) b) c) d) Anlisis del objetivo para identificar las exigencias o beneficios esperados, Aplicacin de la ponderacin en funcin de la limitacin de recursos, Eliminacin de los valores extremos, Definicin de un conjunto de factores de clasificacin medibles para representar la contribucin de cada una de las alternativas posibles en cada una de las exigencias o ventajas del producto.

El mtodo Combinex tiene aplicacin para problemas complejos o que exija de la presencia de expertos no involucrados en el proyecto. En la aplicacin del mtodo deben participar: a) b) c) d) e) clientes, diseador del producto, fabricante, finanzas, compras o marketing

4.1.2. EJEMPLO DE APLICACIN DEL MTODO COMBINEX PARA EL PRODUCTO FACDERMIN a) Anlisis del objetivo para identificar las exigencias o beneficios esperados Qu estudia?

Es un producto que cuesta ms de lo que el cliente puede pagar, se vende en frascos mbar de 200 g, cliente exclusivo los hospitales a un precio de 400,00 CUP/u
Qu es?

Es un producto antimicrobiano de accin antibacteriana, cicatrizante, y epitelizante.

Para qu sirve?

Sirve para el tratamiento de quemaduras de diferentes grados tal y como se ve en la siguiente tabla:
TRATAMIENTO Quemaduras epidrmicas Quemaduras drmicas Ulceras cancergenas de la piel Ulceras trficas del diabtico GRADO 1ero Superficiales Profundas o de 2do grado EVOLUCIN 3 a 5 das De 5 a 7 das De 1 a 2 semanas No hay informacin sobre evolucin en ambos casos

37

Cunto cuesta?

Aproximadamente 112.00 segn su ficha de costo expuesta en la siguiente tabla:

Gastos de Materias Primas Factor de crecimiento epidrmico Excipientes Envases Gastos indirectos Costo unitario Tasa de ganancia (5%) Precio de empresa 103.38 0.24 0.27 2.50 106.39 5.32 111.71 112.00

Qu otra cosa puede desempaar la funcin?

Este es un producto muy bueno pero hay otros que sirven tambin para tratar quemaduras como la Sulfatiazida de Plata y el Nitrato de Plata pero que no se pueden aplicar en todas las partes del cuerpo.
Cmo mejorar el valor del producto?

Se conoce la limitante de que para rebajar el costo del producto habra que aumentar las capacidades de produccin de EGF que no tiene muchas aplicaciones rentables dentro del pas. No hace falta mejorar las funciones intrnsecas del producto sino su presentacin considerando la ampliacin potencial del mercado hacia los policlnicos, consultorios mdicos y hogares de ancianos que requeriran presentaciones ms pequeas.

Valor =

Funcin Costo

Cul es el di-seo ms conveniente?

Tipo de envase 200 g 50 g 25 g 5g Material vidrio vidrio Tubo de aluminio Tubo de aluminio

b) Aplicacin de la ponderacin en funcin de la limitacin de recursos,

Como este es un producto necesario para prestar un determinado servicio de salud debe cumplir tres exigencias generales: rendimiento (que dure en buenas condiciones hasta el final), satisfaccin del cliente, costo asociado al producto. Un grupo de expertos analiz estas exigencias y defini con qu atributos cada una pudiera ser valorada:
Exigencia Rendimiento Atributo Capacidad del envase Tipo de envase

38

Exigencia Satisfaccin del cliente

Costo asociado al producto

Atributo Precios Durabilidad Facilidad de adquisicin y uso Presencia Transporte y manipulacin Tecnologa de fabricacin Capacidad del envase Tipo de envase

Este mismo grupo de expertos ponder el peso relativo de cada atributo en cada exigencia y el mrito de cada atributo en cada presentacin. El peso relativo de cada atributo en cada exigencia se hace en base a 1. El mrito de cada atributo en cada presentacin se evala en un rango alto, en este caso se toma el intervalo 70 90 puntos. Las submatrices para cada exigencia quedaran como sigue: Costo Asociado al Producto
Envase de 200 g 50 g 25 g 5g Tipo de Envase 0.2 70 14 80 16 85 17 90 18 Capacidad del Envase 0.35 70 24.50 80 28.00 85 29.75 90 31.50 Tecnologa de Fabricacin 0.13 75 9.75 90 11.70 80 10.40 80 10.40 Transporte y Manipulacin 0.32 70 22.40 80 25.60 85 27.20 90 28.20 Merito 70.65 82.90 85.95 88.70

Satisfaccin del Cliente

Envase de 200 g 50 g 25 g 5g Bajo precio 0.4 70 80 85 90 Rendimiento 0.20 90 85 80 90 Facilidad de adquisicin y uso 0.20 75 15 85 17 85 17 80 16 Presencia Merito 0.20 85 85 80 80 17 17 16 16 78 83 83 82

28 32 34 36

18 17 16 14

Rendimiento
Envase de 200 g 50 g 25 g 5g Capacidad de envase 0.75 90 67.50 85 62.75 80 60.00 70 52.50 Tipo de envase Merito 0.25 85 85 75 75 21.25 21.25 18.75 18.75 88.75 85.00 78.75 71.25

39

c) Eliminacin de los valores extremos,

Matriz general de diseo ms conveniente

Envase de 200 g 50 g 25 g 5g Rendimiento 0.2 88.75 85.00 78.75 71.25 17.75 17.00 15.75 14.25 Satisfaccin del cliente 0.35 78 27.30 83 29.05 83 29.05 82 28.70 Costo 0.45 70.65 31.79 82.90 37.30 85.95 38.67 88.70 39.90 Merito 76.84 83.35 83.47 82.87

d) Definicin de un conjunto de factores de clasificacin medibles para representar la contribucin de cada una de las alternativas posibles en cada una de las exigencias o ventajas del producto.

Por lo que la alternativa que se elige es la de tubos de aluminio de 25 g adecuada para policlnicos, consultorios del mdico de la familia y hogares de ancianos.
4.1.3. CONCLUSIONES DEL CASO

1. La Ingeniera del Valor es un magnfico instrumento para decisiones de diseo de todo tipo y el mtodo Combinex aunque no es el nico que existe para ello- es muy adecuado por su sencillez que da la posibilidad de evaluar problemas muy complejos con varios niveles de anlisis. 2. El xito en los resultados depende fundamentalmente de la valoracin que hagan los expertos.

40

5.

ADMINISTRACIN SOBRE DEMANDA

Para disear y ejecutar un sistema de operaciones de produccin o servicios que satisfaga a los clientes, una empresa tiene que saber cuanta demanda debe satisfacer. Por ello debe responder a tres preguntas clsicas: a) Cmo saber qu producir? b) Cmo saber cunto producir? c) Cmo saber cundo producir?
5.1. DEFINICIONES PRELIMINARES Administracin de la Demanda: Proceso mediante el que se identifican todas las fuentes potenciales de demanda as como se influye en sus niveles y duracin. Predicciones: Se llama as a los intentos de medir y administrar una demanda inicial. Es una actividad complicada que precisa de trabajo en equipo. Por qu un gerente debe ocuparse de la administracin de la demanda?

Debe ocuparse de los aspectos estratgicos que son: a) Cmo satisfacer totalmente a los clientes?, b) Cmo ser siempre mejor que la competencia?. Para ello la planeacin estratgica de la empresa incluye el anlisis de las fuentes actuales y la identificacin de las potencialidades de demanda de sus bienes y servicios. La administracin de la demanda es una labor conjunta de Marketing y Operaciones.
Qu le corresponde a cada uno?

Marketing identifica, cuantifica, promueve y promociona mientas que Operaciones traduce esta informacin a planes agregados y operativos.
Tipos de Demanda que recibe la empresa:

a) b) c) d) e) f) g)

Demandas externas de servicios, Demandas internas de servicios, Demandas internas de unidades de reserva, Demandas externas para unidades de demostracin, Prototipos e imitaciones de productos, Demandas para transferir partes, Demandas para cubrir prdidas de materiales o productos por roturas o escasez de produccin.

Administracin Estratgica de Demanda: La empresa toma decisiones estratgicas a partir de la informacin que recibe con relacin a la demanda. Estas decisiones estn vinculadas a:

41

a) b) c) d) e)

Lneas de productos, Ubicacin de las plantas, Capacidad de las plantas, Tecnologa utilizada en los procesos de produccin, Red de proveedores.

Pero hay otros aspectos que no se pueden decidir con tal precisin como el escalado de una planta o los contratos de suministro a largo plazo. Para ello hacen falta las predicciones.
Predicciones econmicas: Sirven para pronosticar lo que serian las condiciones generales de los negocios dentro de meses o aos. Esta es una informacin que se obtiene de los gobiernos, los bancos y los servicios de prediccin economtrica. Generalmente las predicciones se hacen sobre la base de indicadores clasificados. Indicadores Premonitorios: Proporcionan advertencias anticipadas acerca de cambios posibles en la actividad econmica. Indicadores Coincidentes: Factores que reflejan el desempeo real de la economa. Indicadores con retraso: Informan de los cambios ocurridos en la economa. Otro aspecto que incide fuertemente en la demanda de una empresa es la competencia, de ah la importancia de una buena Matriz DAFO para hacer la planeacin estratgica de la empresa. Predicciones Tecnolgicas: Pronostican la probabilidad y el significado de posibles desarrollos futuros. Indican la direccin de los cambios tecnolgicos y la tasa de cambios esperada.
PREDICCIONES ECONMICAS PREDICCIONES TECNOLGICAS

Estas predicciones son cada vez ms importantes por el acortamiento del ciclo de vida de tecnologas y productos y de importancia capital para las empresas que luchen o detenten un liderazgo tecnolgico.
Predicciones de demanda: Pronostican la cantidad y duracin de la demanda de bienes y servicios de una empresa. La exactitud de estas predicciones depende del uso que se les dara. Ej: Las predicciones necesarias para hacer un plan de desarrollo de la FT no tienen que ser tan exactas como las que hacen falta para programar producciones posibles contra pedido.

CONDICIONES GENERALES DE LOS NEGOCIOS

AVANCES TECNOLGICOS ESPERADOS

PREDICCIONES INICIALES DE DEMANDA ANLISIS ESTRATGICO PREDICCIONES DE DEMANDA REVISADA PLANEACIN A MEDIANO PLAZO

Predicciones de Recursos: Se utilizan para pronosticar la duracin y la cantidad de la demanda de instalaciones, equipos, FT, compra de partes y materiales para la empresa.

PREDICCIONES DE RECURSOS

42

NIVEL DE DETALLE DE LA PLANEACIN

PLANEACIN Y PROGRAMACIN A DETALLE (Produccin diaria)

PLANEACIN AGREGADA PLANES DE RRHH MODIFICACIONE S DE PROCESO

PLANEACIN DE CAPACIDAD DE INSTALACIONES Y PROCESOS

CORTO PLAZO

MEDIANO PLAZO

LARGO PLAZO

PLAZOS DE TIEMPO

5.2. ENFOQUES CUALITATIVOS PARA PREDECIR LA DEMANDA

Consenso del Comit Ejecutivo Mtodo Delphi Estructura de la fuerza de ventas Encuestas a los clientes

a) Consenso del Comit Ejecutivo. Se acude a las opiniones de expertos para que ellos emitan los valores futuros de los aspectos a predecir. Permite la fusin de las opiniones de un grupo de expertos interfuncionales. Su desventaja est en que analiza el entorno desde dentro y la opinin poderosa de un miembro o un grupo puede desviar la prediccin. Es adecuada para el largo plazo. (hacer referencia a Michael Porter y elementos del entorno empresarial) b) Mtodo Delphi. Involucra a un conjunto de expertos que comparten informacin y llegan a un consenso sobre predicciones a largo plazo sobre predicciones a largo plazo sobre tecnologas o ventas. Los miembros del grupo no se conocen, de manera que se reduzca la influencia de los ejecutivos poderosos o los efectos arrolladores de la opinin mayoritaria. Toma mucho tiempo pero da resultados muy precisos. Es necesario realizar los siguientes pasos:

Prepara cuestionario y enviar a una muestra de expertos previamente seleccionada. Procesar las respuestas y enviar un informe del resultado con un nuevo cuestionario Se repiten los pasos anteriores hasta que se logre el consenso de los expertos

c) Estructura de las fuerzas de venta. Los vendedores siempre entran en contacto directo con los clientes y constituyen una fuente de informacin rica y confiable a corto y mediano plazos. Su ventaja fundamental es que es poco costosa. Se realizan los siguientes pasos:

Se solicita a cada vendedor emitir un estimado de ventas para su rea para el prximo periodo.
43



Se consolidan en grupos, ya sean de productos, de regiones, clientes, etc. Se limpian los extremos (siempre hay vendedores muy optimistas o pesimistas) Se combinan las predicciones y se emite un informe global.

d) Encuestas a los clientes. La demanda puede determinarse sobre la base de los planes de los clientes a travs de encuestas, que pueden ser:

Personales Telfono, Fax, e-mail o correo corriente

Generalmente se selecciona una muestra representativa con una buena estratificacin que responda a la que tengan las producciones y servicios de la empresa.
5.3. MODELOS CUANTITATIVOS DE PREDICCIN

Emplean los modelos matemticos y los datos histricos para predecir la demanda. De esta manera el pasado sirve para predecir el futuro. Explicar diferencias entre enfoque perspectivo y prospectivo. Hay dos tipos: a) Modelo de Serie de Tiempo: Incluye elaborar datos grficamente sobre una escala de tiempo y estudiar esas grficas para descubrir los patrones consistentes. b) Serie de tiempo: Es una secuencia de observaciones cronolgicamente definidas que se toman a intervalos regulares para una variable particular. Su desventaja fundamental consiste en exigir una recopilacin regular de los datos pero, luego de ello, esos datos pueden utilizarse para muchos anlisis y actualizarse con relativa facilidad.
5.3.1. MODELO DE DESCOMPOSICIN.

Cuando se analiza una serie de tiempo puede identificarse cualquier tendencia de temporada o factores cclicos que influyen en la variable de observacin. Esto capacita a los pronosticadores para predecir los valores futuros de las variables con ms precisin. Las tendencias reflejan los cambios de tecnologa, estndares de vida, ndices de poblacin, etc.
Tendencia
Tendencias Positivas
D Lineal

Es el movimiento gradual hacia arriba o hacia abajo de los datos en el tiempo. Generalmente las tendencias son montonas pero no lineales. Las variaciones de temporada pueden corresponder a estaciones del ao, das

Logaritmica Exponencial

Tiempo

44

festivos, horas del da, etc.

Temporada

Tendencias Variables
D Aleatoria

Variacin que se repite a intervalos fijos. Puede durar un ao, meses u horas. Los patrones de temporada pueden motivarse por muchos factores: clima, horas de trabajo, polticas de empresa, etc. esas alzas o bajas se representan en variaciones cclicas.
Variaciones aleatorias

Variable Ciclica

Tiempo

Son las que no tienen explicacin mediante, tendencias, temporadas o ciclos. A diferencia de las anteriores siempre est presente.
Forma multiplicativa de una serie de tiempo.

At = Tt * St * Ct * Et Donde At - demanda real en el periodo t Tt - componente de tendencia para el periodo t St - componente de temporada para el periodo t Ct - componente de ciclo para el perodo t Et - componente aleatorio o error para el periodo t
Proyecciones de tendencia.

Para hacer esto casi siempre se utiliza la solucin grfica. Un periodo t se selecciona como tiempo base y se representa en el eje x mientras que la demanda siempre sera en el eje y.
Lnea de tendencia lineal:

Ft = a + bt Donde t - nmero de perodos siguientes al perodo base. Ft - demanda estimada para el periodo t a - demanda del periodo base b - pendiente de la lnea de tendencia
Ejemplo de Proyeccin de Tendencia Simple

La demanda anual de una familia de productos durante 5 aos es la siguiente.

45

Ao 1 2 3 4 5

Demanda 6600 10450 12700 15450 18800

Se buscara la lnea de tendencia que mejor se ajusta para la demanda en esos 5 aos.
5.3.2. MTODO DE LOS MNIMOS CUADRADOS

El anlisis de regresin se utiliza cuando existe una relacin causal entre la variable por predecir y al menos otra variable. En la regresin lineal simple la variable dependiente es una funcin lineal de una sola variable independiente. El objetivo de la regresin lineal simple es hallar una lnea recta que se ajuste a los datos. Esto se hace mediante el empleo de los mnimos cuadrados. Se escoge la lnea que minimiza la suma de los cuadrados de las desviaciones en los valores observados de f(x) a partir de los predichos. Sera

xi
1 2 3 4 5 15

yi
6600 10450 12700 15450 18800 64000

xi * y i
6600 20900 38100 61800 94000 221400

2 i

2 i

1 4 9 16 25 55

43560000 109202500 161290000 238702000 353440000 906195000

Calculando la lnea de tendencia

SS X = 55 15 2 * 5 = 10aos

SS xy = 221'400

(15 * 64'000) = 29'400unidades

5

29'400 b= = 2'940unidades 10
15 64'000 a= 2'940 * = 3'980unidades 5 5
Por tanto la lnea de tendencia sera,

Ft = 3'980 + 2'940t

46

Puede comprobarse la asociacin lineal para la confiabilidad del calculo (r debe aproximarse a 1) Utilizando la lnea de tendencia para predecir la demanda: Ao 6 t A0 10 t =6 =10 F6 = 3 980 + 2 940 (6) F10 = 3 980 + 2 940 (10) = 21 620 unidades = 33 380 unidades

Proyecciones de Temporada

Las influencias de las temporadas sobre la demanda se eliminan dividiendo la demanda trimestral por el ndice de temporada.
Ejemplo de proyeccin de lnea de tendencia con variacin de temporada

La siguiente grafica ilustra la demanda real para los productos de una empresa por trimestres para los aos 3; 4 y 5. Es evidente que hay una variacin de temporada. La demanda es ms alta en los trimestres 2 y 3 y baja en los trimestres 1 y 4. Se considera una serie de tiempo multiplicativa.

8'000.00 7'000.00 6'000.00 5'000.00 4'000.00 3'000.00 2'000.00 1'000.00 0.00

Antes de generar la lnea de tendencia es necesario destemporalizar la variacin de temporada y "destemporalizar" la demanda. Entonces puede estimarse la demanda en el futuro utilizando la lnea de tendencia. El ltimo paso es ajustar estos estimados de demanda a la variacin de temporada. a) Identificando el ndice de Temporada:

SI q =
Donde

1 m Dqi , j D m j =1 i

SIq Dqj

- factor promedio de temporada para el trimestre q - demanda real para el trimestre q en el ao j

47

Dj m

- promedio de demanda trimestral en el ao j - nmero de aos

El ndice de temporada para el 1er trimestre seria:

SI 1 =

1 1'900 2'320 2'810 + + = 0.599 3 3' '175 3'845 4'700

Destemporalizada 5000 0 1 3 5 7 9 11 13

Los ndices para los cuatro trimestres seran,

SI 1 = 0.6 SI 2 = 1.1 SI 3 = 1.5

SI 4 = 0.8
b) Destemporalizando la demanda

Destemporalizada

La demanda de cada trimestre se puede destemporalizar dividindola entre el ndice de temporada para ese trimestre. Para el ao 3, 1er trimestre seria,

1'900 = 3'167 0.3

c) La lnea de tendencia de esta funcin pudiera calcularse con cualquier procesador estadstico, en este caso es: Ft = 2 799 + 171,2 t d) Para estimar la demanda futura se sustituyen los valores de t en la lnea de tendencia. Para el ao 6; 3er trimestre seria: F13 = 2799 + 171,2 (13) = 5024.6 = 5025 unidades De igual forma puede estimarse la demanda para el resto de los trimestres
Ao Trimestre Demanda I $5'025.00 II 5'126.00 6 III 5'367.00 IV 5'538.00

e) Para ajustar las demandas futuras a los comportamientos temporales conocidos, se aplican los ndices de destemporalizacin de manera inversa. El estimado de demanda ajustada para el ao 6; 1er trimestre seria: F13 = 5 025 . 0,6 = 3 015 unidades
48

Las predicciones restantes se ajustan de la misma forma y daran como resultado:

Ao Trimestre I II III IV Estimados $5'025.00 5'196.00 5'367.00 5'538.00 Ssi 0.60 1.10 1.50 0.80 Ajustada $3'015.00 5'715.60 8'050.50 4'430.40

5.3.3. MODELOS DE SUAVIZACIN

Son los que se utilizan cuando se necesitan muchas predicciones de demanda a corto plazo (controles de inventario de muchos artculos a bajo costo). Hay tres tipos fundamentales: a) suavizacin simple, b) promedios de desplazamiento, c) Suavizacin exponencial.
Suavizacin por promedio de desplazamiento simple

Se utilizan para calcular la demanda promedio de los ltimos periodos y como prediccin para el siguiente periodo. Como es un promedio, las alzas y las bajas se compensan entre si y se amortigua el efecto de la variacin aleatoria de los datos Ft+1 = (At + At-1 + At-2 + . . . + At-n+1) : n Donde Ft+1 - prediccin para el perodo tal At - demanda real para el periodo t n - numero de periodos por promediar
Ejemplo de Suavizacin por Promedio de Desplazamiento Simple

Para la misma empresa que vimos en los ejemplos anteriores, imaginemos que estamos a finales de Febrero del ao 5. Las predicciones de Marzo serian: a) Con un desplazamiento de 2 meses. FMar = (FFeb + FEne) : 2 = (920 + 940) : 2 = 930 unidades b) Con un desplazamiento de 5 meses. FMar = (FFeb + FEne + FDic + FNov + FOct) : 5 = (920 + 940 + 1 020 + 1 030 + 1 040) : 5
49

= 990 unidades
Cul es la n ideal?

No la hay. Cuando n aumenta, las predicciones responden ms a las tendencias generales y menos a los detalles. Si n es muy pequea, cualquier variacin aleatoria afecta el resultado.
Suavizacin por Promedio de Desplazamiento Ponderado

Permite asignarle un peso a cada observacin. Ft+1 = wt.At + wt-1.At-1 + wt-2.At-2 + . . . + wt-n+1.At-n+1 donde, wt - peso asignado al periodo t (la sumatoria debe ser igual a 1) At - demanda real para el periodo t
Ejemplo de Suavizacin por Promedio de Desplazamiento Ponderado

Para el caso anterior se asume que el periodo mas reciente tiene mayor peso, seria entonces, a) para 2 meses FMar = 0,8 AFeb + 0,2AEne = 0,8.920 + 0,2.940 = 924 unidades b) para 5 meses FMar = 0,5.AFeb + 0,2.AEne + 0,1.ADic + 0,1.ANov + 0,1.AOct = 0,5.920 + 0,2.940 + 0,1.1 020 + 0,1.1 030 + 0,1.1 040 = 957 unidades Cuando se trata de un producto establecido en el mercado ya se conoce cuales son los meses de demanda alta por lo que, con ello puede determinarse si son mas cercanos o los mas lejanos quienes tengan mayores coeficientes de ponderacin.
Suavizacin Exponencial

En esta tcnica se asignan pesos mas altos a las observaciones mas recientes y, de manera sucesiva, pesos menores a las observaciones anteriores. El valor de los pesos disminuye en forma exponencial. La prediccin para el prximo periodo es igual a la prediccin para el periodo anterior mas un porcentaje de error que depende del usuario. Ft+1 = Ft + (At - Ft) Donde
- [0;1]

50

Ejemplo de Suavizacin Exponencial

Se quieren elaborar las predicciones de demanda para la empresa anterior durante el ao 5 utilizando modelos de suavizacin exponencial con = 0,2 y 0,8. Para Marzo seria: a) con = 0,2 FMar = FFeb + 0,2(AFeb + FFeb) = 1 004 + 0,2 (920 - 1 004) = 987 unidades b) con = 0,8 FMar = FFeb + 0,8(AFeb + FFeb) = 1 004 + 0,8 (920 - 1 004) = 927 unidades
Ao 4 Periodo Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Demanda Real 1'020.00 940.00 920.00 950.00 1'720.00 1'730.00 1'710.00 2'340.00 2'360.00 2'350.00 1'240.00 1'260.00 1'280.00 Prediccion con alfa = 0.2 1'020.00 1'004.00 987.20 979.76 1'127.81 1'248.25 1'340.60 1'540.48 1'704.38 1'833.51 1'714.80 1'623.84 Prediccion con alfa 0.8 1'020.00 956.00 927.20 945.44 1'565.09 1'697.02 1'707.40 2'213.48 2'330.70 2'346.14 1'461.23 1'300.25

Como puede observarse, mientras mayor sea mas sensible es a las fluctuaciones de la demanda reciente.
Suavizacin Exponencial con Tendencia Simple

Este modelo evita el retraso de prediccin que ocurre con la suavizacin simple a partir de un factor de tendencia. Este proceso es algo mas complejo y se hace por pasos.

a) Calculando el valor suavizado exponencialmente para el periodo tal SFt+1 = At + (1 + ) (SF + Tt) Donde SFt+1 At Tt - valor suavizado exponencialmente para el periodo tal - valor seleccionado [0;1] - demanda real para el periodo t - estimado de tendencia para el periodo t

b) Calculando el estimado de tendencia para el periodo tal utilizando la ecuacin Tt+1 = (SFt+1 - SF1) + (1 + ) Tt Donde - valor seleccionado [0;1]
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El valor de se utiliza para suavizar el estimado de tendencia. Como , su valor lo escoge quien elabora el modelo. c) Calculando la prediccin de tendencia ajustada para el periodo tal TAFt+1 = SFt+1 + Tt+1
Ejemplo de Suavizacin Exponencial con Tendencia Simple

Para la empresa anterior se escogen = 0,8 y = 0,5 para hacer predicciones de tendencia de Enero, Febrero y Marzo del ao 5. Se establece que el valor suavizado de Diciembre del ao 4 es igual al valor suavizado exponencialmente SFDic4 = ADic4 = 1 020 y que la tendencia de Diciembre es de 0. a) Predicciones para Enero del ao 5

Calculando el valor suavizado exponencialmente SFEne = 0,8 ADic + (1 - 0,8) SFDic + TDic = 0,8 . 1 020 + 0,2 (1 020 + 0) = 1 020 unidades

Calculando el estimado de tendencias TEne = 0,5. (SFEne - SFDic) + (1 - 0,5) TDic = 0,5 (1 020 - 1 020) + 0,5.0 =0

Calculando la prediccin de tendencia ajustada TAFEne = SFEne + TEne = 1 020 + 0 = 1 020 unidades

b) Predicciones para Febrero del ao 5

Calculando el valor suavizado exponencialmente SFFeb = 0,8 AEne + (1 - 0,8) SFEne + TEne = 0,8 . 940 + 0,2 (1 020 + 0) = 956 unidades

Calculando el estimado de tendencias TFeb = 0,5. (SFFeb - SFEne) + (1 - 0,5) TEne = 0,5 (956 - 1 020) + 0,5.0 = - 32

Calculando la prediccin de tendencia ajustada TAFFeb = SFFeb + TFeb = 956 - 32 = 924 unidades
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c) Predicciones para Marzo del ao 5

Calculando el valor suavizado exponencialmente SFMar = 0,8 AFeb + (1 - 0,8) SFFeb + TFeb = 0,8 . 920 + 0,2 (956 - 32) = 921unidades

Calculando el estimado de tendencias TMar = 0,5. (SFFeb - SFMar) + (1 - 0,5) TFeb = 0,5 (956 - 921) + 0,5.(-32) = - 33,6

Calculando la prediccin de tendencia ajustada TAFMar = SFFeb + TMar = 956 - 33,6 = 887 unidades

Los valores de tendencia suavizada serian:

Ao 4 Periodo Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Demanda Real 1'020.00 940.00 920.00 950.00 1'720.00 1'730.00 1'710.00 2'340.00 2'360.00 2'350.00 1'240.00 1'260.00 1'280.00 Valor Suavizado 1'020.00 956.00 920.80 937.44 1'561.79 1'757.95 1'770.00 2'252.41 2'399.93 2'405.46 1'496.38 1'228.01 Estimado de Tendencia (32.00) (33.60) (8.48) 307.94 252.04 132.05 307.23 227.37 116.45 (396.31) (332.34) Tendencia Ajustada 1'020.00 924.00 887.20 928.96 1'869.73 2'009.99 1'902.05 2'559.64 2'627.30 2'521.91 1'100.07 895.67

5.4. SELECCIN Y MONITOREO DE ERRORES DE PREDICCIN

Ningn mtodo de prediccin es mejor que otro, el quid de las decisiones est en encontrar el mtodo adecuado en cada caso especfico. Cuando se selecciona una tcnica de prediccin debe considerarse:

Necesidades especficas de quienes la utilizan, Los datos disponibles,

53

Las caractersticas de un artculo / servicio cuya demanda se planifica.

Para preparar un pronstico de demanda se deben responder a las siguientes preguntas: caractersticas de la demanda que se predice, nivel de agregacin que se utiliza, horizonte de tiempo de prediccin, descripcin de cada perodo en el horizonte, fuentes de demanda a considerar, maneras de obtener los datos necesarios, relaciones causales de los datos, componentes de tendencia, ciclo o temporada, propsito de la prediccin, modelo adecuado de la prediccin, usuario del modelo, precisin esperada en la prediccin, costo asociado a los errores de prediccin, velocidad para preparar la prediccin, Tiempo y dinero disponibles para monitorear. No puede olvidarse que los modelos de series de tiempo parten del criterio de que el pasado siempre es la base para predecir el futuro y eso siempre no es as.
5.5. MEDICIN Y USO DE ERRORES DE PREDICCIN Error de Prediccin:

Es la diferencia entre la demanda real observada y la prediccin de demanda que se realiz para el mismo perodo de tiempo. Et = At - Ft Donde Et - error de prediccin At - demanda real Ft - estimado de demanda Suma Parcial de los Errores de Prediccin: Es la suma de los errores de prediccin para un conjunto consecutivo de perodos. SPEP =

Et

i =1

Cuando un modelo es bueno, quiere decir que no hay grandes inclinaciones ni negativas ni positivas, entonces la SPEP se acerca a 0. Si SPEP > 0 el modelo de prediccin subestima la demanda. Si SPEP < 0 el modelo de prediccin sobre estima la demanda.

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Media del Error de Prediccin o Inclinacin:

Indica la magnitud y la direccin de la inclinacin del modelo. Sirve para prever las reservas.
Desviacin Media Absoluta:

n MEP = Et : n i =1

Mide la prediccin general del modelo considerando la magnitud de los errores. Es una de las mediciones de error ms utilizadas.

n DMA = Et ; n i =1

En los software siempre aparece denominada como MAD (mean absolute desviation). Una buena explicacin de la MAD aparece en el Schoeder, R. Administracin de Operaciones, p.68. Para determinar DMA en los casos de suavizacin exponencial, ya sea simple o con tendencia hay que considerar el error:

MAD = Et + (1 + )MAD n 1
Cuando

Et

> 3,75 MAD no sirve el pronstico.

Seal de Rastreo:

Es la relacin que hay entre la suma parcial del error de prediccin (SPEP) y la DMA (MAD) ms

SPEP = T = DMA

Et .n
i =1 t

i =1

Et

reciente calculada. Cuando se trabaja con 0,1 0,8

5.6. CONCLUSIONES DEL TEMA

T 6 8

1. No es posible gestionar una organizacin exitosamente sin el conocimiento de cmo se comporta la demanda de sus producciones o prestaciones de servicios. 2. El nivel de detalle con que es posible predecir la demanda de una organizacin es inversamente proporcional al horizonte de tiempo al que se extiende.

55

3. Cualitativamente es posible predecir el comportamiento de la demanda a partir de cuatro enfoques fundamentales: el consenso del Comit Ejecutivo, el mtodo Delphi, el estudio del comportamiento estructural de las fuerzas de ventas y las encuestas a los clientes. 4. Cuantitativamente es posible pronosticar el comportamiento de la demanda a travs del estudio de series de tiempo o modelos causales. 5. El estudio cuantitativo del comportamiento de la demanda no puede tomarse absolutamente como base para la planeacin futura pues las condiciones del entorno de negocios actual motiva que la influencia de elementos aleatorios de todo tipo hagan cambiar las tendencias con gran probabilidad.

56

6.

LA PLANEACIN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIN

El sistema de planeacin y control de la informacin es el eslabn entre el sistema de operacin (que es quien ocupa del valor de una organizacin de manufactura y servicios) y su ambiente (proveedores y clientes). Para que las operaciones sean uniformes, es fundamental implementar una organizacin de primersimo nivel.
Planeacin de operaciones:

Es quien se ocupa a mediano plazo de relacionar la demanda conocida y esperada de los productos de la empresa con su capacidad para entregarlos. h) i) j) k) Qu interrogantes debe responder la empresa? Cunta capacidad se necesita? Cmo debe implementarse la capacidad? Cmo se equilibran las necesidades de la demanda durante varios periodos?

La planeacin de operaciones de un plan de accin general para organizar la produccin y proveer la fuerza de trabajo necesaria.
6.1. ORIENTACIN GERENCIAL DE LA PLANEACIN

Un ingeniero industrial es una profesional que se ocupa de disear / mejorar procesos donde participan hombres, equipos y materiales y su campo de accin es generalmente la gerencia de procesos. a) Qu preguntas deben ocupar a un gerente en cuanto a la planeacin y control de la produccin? b) Cunto necesita producir la empresa el prximo ao? c) Cul es la capacidad de sus recursos? d) Cmo hay que variar en la empresa el nivel de produccin mensual para satisfacer la demanda? e) Cuntas personas hay que contratar? f) Qu bienes y servicios hay que comprar para la empresa en el periodo y que cantidad?

Administracin de la Demanda

Programacin de Operaciones y Control de Taller Planeacin Agregada Programa Maestro de Produccin Plan de Requerimientos Materiales

T I E M P O

Planeacin de Recursos

Plan de Montaje Preliminar de la Capacidad Planeacin de Operaciones

Plan detallado de Capacidad

Planeacin de la Capacidad a Largo Plazo (Estratgica)

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Para disear y ejecutar un sistema de operaciones de produccin o servicios que satisfaga a los clientes, una empresa tiene que saber cuanta demanda debe satisfacer. Por ello debe responder a tres preguntas clsicas: d) Cmo saber qu producir? e) Cmo saber cunto producir? f) Cmo saber cundo producir?
6.2. PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIN AGREGADA Planeacin Agregada:

Es el que indica la manera en que la empresa debe proveer capacidad para satisfacer la demanda a mediano plazo. En la planeacin agregada los productos se agrupan por familias, y el ao se desagrega en meses para poder hacer ajustes en el transcurso del tiempo.
Paso No.1:

Seleccionar un horizonte de planeacin y dividirlo en una serie de periodos (intervalos temporales)

Si la empresa tiene variedad en la produccin de bienes y servicios se crean grupos de productos agregados. (Ej: paales desechables, servilletas, moldes de hielo,) Horizonte de planeacin 12 a 18 meses Divisin por intervalos - meses o das sin salirse del agrupamiento entre 10-20 intervalos
Paso No. 2:

Elaborar un pronstico de la demanda estimada para cada grupo de productos agregados en cada periodo del horizonte de planeacin y expresarlo en requerimientos de recursos.

Los requerimientos de recursos generalmente son horas de trabajo que se consideran agrupadas en: f) g) h) i) j) k) l) m) n) o) horas de trabajo normales, horas extra, tiempo ocioso, interrupciones, ajustes de duracin de jornada de trabajo, subcontrataciones, compartimientos de capacidad productiva interdepartamental, acumulaciones de inventario de previsin, acumulaciones de pedidos, Agotamientos de productos.

En general, el rango de alternativas disponibles para general capacidad se haya limitado por diferentes aspectos: a) la clase de fuerza de trabajo y su disponibilidad adems de las regulaciones laborales vigentes,
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b) el tipo de producto que se vende y el proceso por el que se hace, c) la estrategia competitiva de la empresa y el ambiente de la competencia, d) La posicin de la empresa en la comunidad.
Paso No. 3:

Si la variacin de los requerimientos de la produccin es bastante grande de un periodo a otro, debe acudirse a la fijacin de precios, la promocin u otras tcnicas destinadas a cambiar el comportamiento de la demanda.

Los requerimientos altos de capacidad tambin se reducen si se trasfiere trabajo al cliente.

Paso No. 4:

Comparar la capacidad real con los requerimientos de producto durante cada periodo de planeacin. Si la capacidad requerida no coincide con la capacidad disponible debern buscarse alternativas de ajuste considerando el costo de cada una.

Alternativas para ajustar la capacidad a mediano plazo

OPCION

LIMITACIONES

Contratacin / despido de trabajadores a tiempo completo. Contratacin parcial

Generalmente hace falta una fuerza de trabajo fija para todo el ao. Gastar en una persona para que solamente trabaje un tiempo no es estimulante. Hay que considerar la capacidad de empleo mxima de la empresa. Las contrataciones parciales estn sujetas a regulaciones legales. Hay limitaciones legales con relacin a las horas extra. Generalmente un obrero no puede trabajar extra mas all del 30% de su fondo semanal de trabajo La planta y los canales de distribucin tienen una capacidad limitada de operacin y almacenamiento. Los subcontratistas tienden a aceptar pedidos por lotes de determinado tamao y aceptan modelos especficos. Habra que adaptar el plan de manera que se valoren los subcontratos desde un inicio.

Horas extra Tiempo ocioso Interruptos Acumulacin de inventarios en periodos de baja demanda Subcontratacin

Paso No. 5:

Seleccionar una estrategia de planeacin agregada.

La empresa debe adecuar la capacidad a la demanda en cada periodo de planeacin agregada (estrategia de adaptacin o caza) tratar de mantener la produccin estable (estrategia de nivelacin) o combinar ambas estrategias (estrategia mixta). a) Estrategia de Caza: La empresa ajusta la tasa de produccin de cada periodo de planeacin agregada para equiparar la tasa de demanda en cada lapso.
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b) Estrategia de Nivelacin: La empresa mantiene la misma tasa de produccin en cada periodo de planeacin agregada. c) Estrategia Mixta: Generalmente las empresas no adoptan estrategias puras sino que combina elementos de ambas, que pudieran ser:

establecer inventarios de previsin en periodos de poca actividad, permitir pocos cambios en la fuerza laboral durante el ao, Permitir que se mantengan pendientes pedidos de los clientes.

Las estrategias mixtas y de nivelacin estn limitadas a empresas que pueden mantener un inventario de productos o diferir la demanda acumulando pedidos de clientes en listas de espera o transferirlos a otras fechas. Para ello hay que valorar el costo de inventario con el costo de no servicio que constituye de hecho un trade off logstico. Las empresas que se encuentran en el cuadrante correspondiente a la combinacin Si/Si pueden elegir cualquier estrategia. Las que estn en el cuadrante con la combinacin No/No o asumen la estrategia de adaptacin o caza o salen del negocio. La eleccin de una u otra estrategia depende de las opciones que tenga la empresa para adaptarse: a) capacidad, b) costos, c) Situacin competitiva. Generalmente lo que se hace es asumirse una estrategia mixta.

6.3. EJEMPLO DEMOSTRATIVO

Una fbrica de bicicletas produce 25 modelos empleando un trabajo intensivo. Despus de analizar los requerimientos para el procesamiento de cada modelo se establecieron 3 grupos de productos agregados: a) triciclos, b) bicicletas estndar para adultos y c) Bicicletas a la medida para adultos. La capacidad se mide en horas disponibles.
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Horas de Trabajo por grupo de producto agregado: Grupo Triciclos Estndar para adultos A la medida horas por unidad (h/u) 0.75 1.00 1.50 Peso Relativo 0.55 0.33 0.12

El departamento de Marketing proporciona el siguiente pronstico de demanda mensual para el ao prximo. El administrador de produccin convirti el dato de las horas requeridas para expresar los pronsticos de demanda en cuanto a requerimientos de trabajo.
MES DEMANDA (unidades) Triciclos Estndar Medida 4800 2795 1070 3600 2100 800 5000 2750 1000 7800 4600 1700 11400 6655 2530 12000 6500 3000 12600 7200 2900 11000 7700 2700 9000 5550 1800 5600 4300 1000 6000 3550 1300 8400 3000 1800 97200 56700 21600 HORAS POR UNIDAD Triciclos Estndar Medida 3600 2795 1605 2700 2100 1200 3750 2750 1500 5850 4600 2550 8550 6655 3775 9050 6500 4500 9450 7200 4350 8250 7700 4050 6750 5550 2700 4200 4300 1500 4500 3550 1950 6300 3000 2700 72900 56700 32400 TOTAL

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Totales

8000 6000 8000 13000 19000 20000 21000 20000 15000 10000 10000 12000 162000

La empresa tiene contratados 70 trabajadores en la lnea pero puede llegar hasta 85 en casos excepcionales. La conversin de la demanda en horas requeridas de trabajo de acuerdo al nmero de trabajadores seria la siguiente:
Mes Demanda (h) Capacidad con 70 trabajadores 8960 7840 11760 12320 12320 11200 12320 12320 11200 12320 10640 11760 Capacidad con 85 trabajadores 10880 9520 14280 14960 14960 13600 14960 14960 13600 14960 12920 14280

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

8000 6000 8000 13000 19000 20000 21000 20000 15000 10000 10000 12000

Veamos cmo se han cumplido los Pasos No. 1 y 2.

61

Paso No. 1: Horizonte de planeacin: 1 ao Intervalos: 12 meses Surtido de productos: 25 productos Criterio de agrupamiento: requerimientos del proceso Grupos: 3 (triciclos, estndar, medida) Paso No. 2: Conversin del pronstico de demanda en requerimientos de recursos: Triciclos de Enero = Demanda. Horas por unidad = horas totales requeridas = 4 800 u . 0,75 h/u = 3 600 h Paso No. 3 y 4:

La fbrica de bicicletas tiene capacidad para 85 trabajadores. Regularmente trabajan 70 empleados a tiempo completo en 1 turno de 8 horas 5 das a la semana. El nmero de das de trabajo es variable cada mes. Capacidad con un turno de trabajadores a tiempo completo
Mes Das de trabajo Por trabajador 128 112 168 176 176 160 176 176 160 176 152 168 1 928 Horas disponibles Con 70 Con 85 trabajadores trabajadores 8960 10880 7840 9520 11760 14280 12320 14960 12320 14960 11200 13600 12320 14960 12320 14960 11200 13600 12320 14960 10640 12920 11760 14280 134960 163880

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total

16 14 21 22 22 20 22 22 20 12 19 21 241

Habra que comparar las necesidades de la produccin prevista con las disponibilidades: Necesito - 162 000 h Dispongo - 134 960 h (con 70 trab.) 163 880 h (con 85 trab.) El excedente de capacidad disponible an con 85 trabajadores es muy poco. Cualquier desajuste en la ejecucin llevara fcilmente a incumplir los pedidos. Seria necesario hacer un anlisis mes a mes.

62

Alternativas para ajustar la capacidad a mediano plazo OPCIN Contratacin / despido de trabajadores a tiempo completo. Contratacin parcial Horas extra Tiempo ocioso Interruptos Acumulacin de inventa- rios en periodos de baja demanda Subcontratacin Costo para el Ejemplo Contratacin y entrenamiento por empleado Despido por empleado Pesos 1200.00

900.00 10.00 15.00 10.00 3.00 19.00

Hora de un empleado Hora extra por empleado Hora Ociosa por empleado Manutencin de una unidad de inventario al mes (se considera una bicicleta promedio)* Margen por Unidad

Mezcla normal de productos = 0,55 triciclos; 0,33 bicicletas y 0,12 medida Mano de obra para una bicicleta media sera: (0,55.0,75) + (0,33.1,00) + (0,12.1,5) = 0,92 h

Aplicando la estrategia de Adaptacin o Caza:

La Fbrica de Bicicletas decide aplicar una estrategia de caza combinando los cambios de fuerza de trabajo, tiempo extra, tiempo ocioso y subcontratando. La tasa de produccin vara de un mes a otro para cubrir la demanda. Las cifras expresan horas de trabajo. Para ello: a) b) c) d) se emplean 70 trabajadores durante el ao, entre Mayo y Agosto se contratan 15 trabajadores adicionales, la cantidad de trabajo vara cada mes, se convenia con un subcontratista la produccin de cantidades fijas de triciclos y bicicletas estndar equivalentes a las horas de trabajo y en los meses que a continuacin se detallan:
Mes Horas de Trabajo de Subcontrato 500 1000 3000 3000 2000 240

Abril Mayo Junio Julio Agosto Diciembre

e) en algunos meses el tiempo de produccin programado es menor que el tiempo regular disponible:
Mes Tiempo Ocioso Programado 960 1860 63

Enero Febrero

Mes

Marzo Octubre Noviembre f)

Tiempo Ocioso Programado 3760 2320 640

Tasa de Produccin Diaria por mes = (tiempo regular + Tiempo Extra) : Nmero de Das de Trabajo.
Recursos de produccin Tiempo regular Tasa promedio diaria Produccin necesaria (en horas) Tiempo extra Subcontrato

Mes

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

8'000 6'000 8'000 13'000 19'000 20'000 21'000 20'000 15'000 10'000 10'000 12000

8'000 6'000 8'000 12'320 14'960 13'600 14'960 14'960 13'600 10'000 10'000 11760

180 3'040 3'400 3'040 3'040 1'400

500 1'000 3'000 3'000 2'000

240

500 429 381 568 818 850 818 818 750 455 526 560

Ejemplo de Estrategia de Nivelacin:

En lugar de adaptarse a la demanda mensual, la fbrica puede tratar de nivelar la tasa diaria de produccin. Para ello acumula un inventario de previsin en los meses iniciales del ao que se utiliza en los meses del verano que son los de alta demanda. En esta poca tambin subcontratan. Como se conoce, la fbrica necesita una capacidad de 162 000 horas de trabajo en el ao durante el que trabaja 241 das.

Tasa _ de _ Pr oduccin _ Diara =

162'000 = 672.7u / d 241

Si cada empleado trabaja 8 h/d se necesitan 84 trabajadores. Las cantidades a subcontratar se determinarn a partir de las posibilidades de acumular o no un inventario de previsin.

64

Produccin necesaria (en horas)

Subcontrato

Recursos de produccin Nivel de inventario Tiempo regular Variacin Inicial Final

Mes

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

8000 6000 8000 13000 19000 20000 21000 20000 15000 10000 10000 12000

10752 9408 14112 14784 14784 13440 14784 14784 13440 14784 12768 14112

2936 6560

2752 6160 12272 14056 9840 3280

2752 3408 6112 1784 (4216) (6560) 3280

4784 7552

4784 2768 2112

Ejemplo de Estrategia Mixta:

El plan agregado de la fbrica de bicicletas combina elementos de adaptacin y nivelacin. La tasa diaria de produccin se mantiene igual durante los meses de baja demanda (560 h) pero cambia en los meses de alta demanda en funcin de los pedidos.
Recursos de produccin Nivel de inventario Subcontrato Tasa promedio diaria Empleados
70 70 70 70 85 85 85 85 85 70

Tiempo regular

Produccin necesaria (en horas)

Tiempo extra

Inicial

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct

8'000 6'000 8'000 13'000 19'000 20'000 21'000 20'000 15'000 10'000

8'960 7'840 11'760 12'320 14'960 13'600 14'960 14'960 11'200 12'320 2'488 2'800 2'488 2'488 1'896 2'000 2'000 2'000 2'000 960 2'800 6'560 5'880 6'328 4'008 2'456 1'904

960 1'840 3'760 (680) 448 (2'320) (1'552) (552) (1'904) 2'320

Final
960 2'800 6'560 5'880 6'328 4'008 2'456 1'904 2'320

Mes

Variacin

560 560 560 560 793 784 793 793 655 560

65

Tiempo regular

Produccin necesaria (en horas)

Tiempo extra

Recursos de produccin Nivel de inventario Subcontrato Tasa promedio diaria Empleados

70 70

Inicial

Nov Dic

10'000 12'000

10'640 11'760

2'320 2'960

640 (240)

2'960 2'720

Final

Mes

Variacin

560 560

Como puede observarse se trabaja para un nmero fijo de 70 trabajadores pero en determinados meses de alta demanda se acude a la estrategia de adaptacin y para ello se contratan tantos trabajadores como capacidad tiene la fbrica. El tiempo extra vara en funcin de las reservas considerando que no debe exceder el 30% del fondo de tiempo laboral de la semana. El tiempo de subcontratacin es fijo.
6.4. TCNICAS DE OPTIMIZACIN Y HEURSTICAS PARA LA PLANEACIN AGREGADA Tcnicas de Optimizacin:

a) HMMS (reglas lineales de decisin) b) Programacin lineal y mtodo de transporte,

Tcnicas heursticas:

a) b) c) d)

Modelos de Coeficientes de Administracin, Reglas de Decisin para Bsquedas, Sistemas de Expertos basados en el Conocimiento (KBES), Mtodo de Ensayo y Error.

6.4.1. HMMS (HOLT, MODIGLIANI, MUTH Y SIMMONS)

Es una funcin cuadrtica de costos que abarca: a) Nmina, b) Inventarios, c) Contratacin, d) Despidos, e) Horas extra, f) Pedidos atrasados, g) Organizacin de equipos. Con esta funcin se determina el nivel ptimo de produccin agregada y la cantidad de obreros necesarios. Es un mtodo muy limitado para usar en las condiciones actuales del mercado.
6.4.2. PROGRAMACIN LINEAL Y MTODO DE TRANSPORTE

Generalmente con los modelos se busca determinar el impacto de una variedad de costos y restricciones sobre las alternativas de produccin para encontrar un plan ptimo.
66

6.4.3. MODELO DE COEFICIENTES DE ADMINISTRACIN

Relaciona las decisiones en cuanto a fuerza laboral con los niveles de produccin obtenidos para proyectar los futuros apoyada en la regresin mltiple.
6.4.4. REGLAS DE DECISIN PARA BSQUEDAS

Utiliza ecuaciones de costo para buscar sistemticamente dnde est el costo mnimo de la fuerza de trabajo con los mayores niveles de produccin en un horizonte de planeacin dado. Se apoya en la simulacin.
6.4.5. SISTEMAS DE EXPERTOS BASADOS EN EL CONOCIMIENTO (KBES)

Son experiencias acumuladas en bases de datos para resolver problemas de un campo especfico del conocimiento.
6.4.6. MTODO DE ENSAYO Y ERROR

Conceptualmente es muy simple y muy utilizado. Los encargados de la planeacin agregada generan y evalan varios planes basados en la heurstica de experiencias pasadas, datos sencillos de costo y la intuicin.
6.5. CONCLUSIONES DEL TEMA

6. El proceso de planeacin agregada permite convertir los planes estratgicos de la organizacin en planes a mediano plazo. 7. La calidad de la planeacin agregada garantiza la prestacin adecuada de servicios a los clientes a un costo inicialmente previsto por la organizacin. 8. En el proceso de planeacin agregada se convierte la demanda en requerimientos de tiempo de trabajo en planta considerando grupos de productos similares en tecnologa y perodos de tiempo que se adecuen a sus ciclos de proceso. 9. Hay tres posiciones estratgicas bsicas para la planeacin agregada: la adaptacin o caza de clientes, la nivelacin de procesos y la mixta o combinada.

67

7.

LA PLANEACIN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIN: EL PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN

De la misma manera en que es necesario desglosar el plan estratgico en directivas a mediano plazo hace falta llegar a mayores niveles de detalle para poder cumplirlos. Esta es la situacin que garantiza la armona y el ritmo de procesos que evita las prdidas de lotes de produccin terminada tan comunes en los talleres de produccin, los atascos en las lneas de montajes as como los desbalances de inventarios con su consecuente atentado a los costos de operacin.
7.1. DEFINICIONES PRELIMINARES Programa Maestro de Produccin:

Es la planeacin detallada en semanas o das de la cantidad de grupos especficos o grupos de productos que van a elaborarse. El Programa Maestro de Produccin (PMP) se hace detallando en unidades porque es una planeacin a corto plazo. Se adopta como perodo 1 (comnmente Semana 1) el que est en curso lo que permite ajustar los incumplimientos o avances para el perodo 2 que ser el prximo y entrar un nuevo perodo N al PMP. En cada grupo de perodos deben fabricarse varios lotes. Cuando se trabaja contra pedidos el tamao de los lotes vara con el cliente y esto puede complicar el proceso de planeacin. Hay otras organizaciones que aplican el PMP fabricando en lotes contra almacn y aplicando algoritmos para determinar el tamao ptimo del lote. El horizonte de planeacin de un PMP depende de la cantidad de tiempo necesaria para conseguir los productos y las partes, fabricar el producto y enviarlo al cliente. Un horizonte de planeacin del PMP debe ser igual o mayor al mayor ciclo de procesos que tengan los productos previstos en el plan agregado.
Planeacin del Montaje Preliminar de la Capacidad:

Este proceso es el que analiza la factibilidad del PMP en el futuro para ver si hay posibilidades reales de implementarlo.
Plan de Montaje Preliminar:

Se emplea para analizar los posibles efectos de un PMP sobre los puestos de trabajo, departamentos y equipos claves. Lo primero que hay que hacer es identificar los cuellos de botella de cada proceso y determinarles su capacidad.
Cul sera el instrumento de partida del anlisis?

El instrumento ideal sera el flujograma a detalle. Con l es relativamente fcil encontrar cul es el cuello de botella. A partir de ello se calcula la capacidad requerida en cada puesto de trabajo para cada proceso planeado utilizando el PMP propuesto.

68

Cuando la capacidad requerida es mayor que la disponibles en ms de un puesto de trabajo, hay que rehacer el PMP o incrementar la capacidad disponible. An cuando la capacidad disponible sea adecuada, es saludable analizar los resultados de los PMP pues ayuda a detectar cuando hay recursos utilizados deficientemente. Cada modificacin del PMP debe incluir un examen sobre los recursos clave.
7.2. MTODOS DE PLANEACIN POR DISTRIBUCIN DE CARGA

Existen dos mtodos bsicos para distribuir la carga a asignar a cada puesto de trabajo: a) mtodo de todos los factores, b) mtodo de lista de capacidad.
7.2.1. MTODO DE TODOS LOS FACTORES

Con este mtodo se utilizan datos de perodos anteriores para determinar el promedio de horas totales de produccin que pueden asignarse a cada puesto de trabajo. Estos porcentajes se utilizan para estimar la carga de trabajo de cada puesto de trabajo durante cada perodo de tiempo considerado en el PMP. Donde,

Ht Qp;t Hp N

p =1 nmero total de horas de produccin requeridas para el perodo t (en h/perodo) nmero de unidades del producto p que deben producirse durante el perodo t (u/perodo) horas de procesamiento requeridas para el producto t (h/u) nmero de productos que deben fabricarse (u)

Ht = Qp; t * Hp

Lw; t = Hl * Rw
Donde, Lw;t Rw carga de trabajo esperada en el puesto de trabajo w durante el perodo t (u/perodo) porcentaje de horas totales de produccin asignadas al puesto de trabajo w durante el perodo previo

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Ejemplo Demostrativo del Mtodo de Todos los Factores

Las entregas previstas para un venidero horizonte de planeacin de 6 semanas de la fbrica de bicicletas son las siguientes:
Nivel de Produccin Semanal (u) Semanas PRODUCTO 1 2 3 4 Triciclos 1200 1200 1200 1200 Estndar 700 700 700 700 Medida 265 265 265 265 TOTAL 2165 2165 2165 2165

5 1170 680 430 2280

6 1170 680 430 2280

Se supone que slo existen 3 puestos de trabajo en la fbrica de bicicletas (soldadura, pintura y ensamblaje). Los requerimientos de tiempo por cada uno de ellos son los mismos por grupo de productos agregados: Triciclos 0.5 h/u Estndar 0.7 Medida 1.3 Se puede calcular el nmero de horas de produccin requeridas en cada semana mediante la frmula y el PMP vista anteriormente. Por ejemplo, en la Semana 1 deben producirse 1 200 triciclos, 700 bicicletas estndar y 265 bicicletas a la medida. De esta manera puede calcularse el nmero total de horas de produccin requeridas en la semana (multiplicando las unidades requeridas por lo que tarda producir una). Sera:

Ht = Qp; t * Hp
p =1
= (1 200*0,5) + (700*0,7) + (265*1,3) = 600 + 490 + 345 = 1 435 h/semana Los requerimientos para cada semana seran:
Horas de Trabajo Requeridas en cada Semana (h) PRODUCTO 1 600 490 345 1435 2 600 490 345 1435 Semanas 3 4 600 600 490 490 345 345 1435 1435 5 585 476 559 1620 6 585 476 559 1620 70

Triciclos Estndar Medida TOTAL

El total de doras que trabaj cada puesto de trabajo el ao pasado fue el siguiente:
Horas Peso Relativo trabajadas (h) 12500 0.125 37500 0.375 50000 0.500 100000 1.000

PUESTO DE TRABAJO

Pintura Soldadura Ensamblaje TOTAL

Aplicando la formula de asignacin de carga (tomando los triciclos de la Semana 1) sera: Triciclos (Sem 1) = 1 435 * 0,125 = 179 h/semana

Lw; t = Hl * Rw
Y el resultado final:
Horas de Trabajo Asignadas en cada Semana (h) PRODUCTO 1 179 538 718 1435 2 179 538 718 1435 Semanas 3 4 179 179 538 538 718 718 1435 1435 5 202 608 810 1620 6 202 608 810 1620

Pintura Soldadura Ensamblaje TOTAL

Cuando se tiene la asignacin de carga de cada puesto de trabajo se compara entonces con su capacidad.
Cundo considerar el PMP elaborado como factible?

En todos los casos en que la capacidad de cada puesto de trabajo sea igual o mayor que la carga que pretende asignarse. Al comparar la capacidad con la carga en la fbrica de bicicletas se obtiene:
Semanas 1 a la 4 SEMANAS 1A4 PUESTO DE TRABAJO Pintura Soldadura Ensamblaje TOTAL Pintura Soldadura Ensamblaje TOTAL CARGA CAPACIDAD

5A6

450 750 1025 2225 400 650 900 1950

179 538 718 1435 202 608 810 1620

71

Ventajas y Desventajas del Mtodo de Todos los Factores: VENTAJAS a) fcil de aplicar, b) requiere de poca informacin previa. DESVENTAJAS a) supone producciones estables de un ao a otro, b) requiere pocas variaciones en las producciones a entregar de un perodo a otro.

7.2.2. MTODO DE LISTA DE CAPACIDAD

Este mtodo se diferencia del anterior en que no considera los comportamientos de la produccin en aos anteriores. Donde,

Lw; t = Qp; t * Hp; w

p =1

carga de trabajo esperada en el puesto de trabajo w durante el perodo (semana) t (unidades/perodo) Qp;t nmero de unidades de producto p que deben elaborarse durante la semana t (unidades) Hp;w nmero de horas de produccin requeridas por el producto p en el puesto de trabajo w (horas) n nmero de productos que deben elaborarse (unidades)
Ejemplo demostrativo del mtodo de lista de capacidad

Lw;t

En el mtodo de lista de capacidad se trabaja con tiempos estndar. En la fbrica de bicicletas se han recopilado los siguientes tiempos estndar.
Horas Estndar de Trabajo por Unidad (h) PRODUCTO Triciclos Estndar Medida PINTURA 0.1 0.1 0.1 SOLDADURA 0.2 0.2 0.7 ENSAMBLAJE 0.2 0.4 0.5

Los requerimientos del PMP durante la Semana 1 son: Triciclos Estndar Medida 1200 700 265

72

Aplicando la frmula:

Lw; t = Qp; t * Hp; w

p =1

Sera: Pintura = Soldadura = Ensamble = (1200*0.1) + (1200*0.2) + (1200*0.2) + (700*0.1) + (700*0.2) + (700*0.4) + (265*0.1) = (265*0.7) = (265*0.5) = 216.5 h 565.5 h 652.5 h 217 h 566 h 653 h

Puesto de trabajo Pintura Triciclos Estndar Medida Subtotal Soldadura Triciclos Estndar Medida Subtotal Ensamble Triciclos Estndar Medida Subtotal Total

Distribucin de Carga por Semana SEMANA 1 2 3 4

120 70 27 217 240 140 186 566 240 280 133 653 1436

120 70 27 217 240 140 186 566 240 280 133 653 1435

120 70 27 217 240 140 186 566 240 280 133 653 1435

120 70 27 217 240 140 186 566 240 280 133 653 1435

117 68 43 228 234 136 301 671 234 272 215 721 1620

117 68 43 228 234 136 301 671 234 272 215 721 1620

Este Mtodo de Lista de Capacidad muestra como la carga programada en las semanas 5 y 6 rebasa la capacidad del puesto de trabajo de soldadura por lo que no hace factible el PMP.
SEMANAS 1A4 PUESTO DE TRABAJO Pintura Soldadura Ensamblaje TOTAL Pintura Soldadura Ensamblaje TOTAL CARGA CAPACIDAD

5A6

450.00 750.00 1'025.00 2'225.00 400.00 650.00 900.00 1'950.00

217.00 566.00 653.00 1'436.00 228.00 671.00 721.00 1'620.00

Qu alternativas tiene la fbrica de bicicletas para resolver esta situacin?

a) Aumentar la capacidad del puesto de soldadura, b) Una operacin de soldadura dura 0,7 horas para una bicicleta a la medida y 0,2 horas para un triciclo o una bicicleta estndar... si se puede negociar con el cliente un alargamiento del
73

tiempo de entrega se pudiera usar este PMP pero habra que aumentar la produccin de triciclos contra almacn y se tendra que revisar de nuevo el Plan Agregado. c) 90 bicicletas a la medida por semana permiten que se cumpla este plan (segn ejemplo) (1200*0.2) + (700*0.2) + (90*0.7) = 240 + 140 + 63 = 443 horas = 0.85 aprovechamiento de la capacidad (capacidad de Soldadura durante la Semana 1 a 4 = 750 h) 380 + (x*0.7) = 443 0.7 x = 443 380 x = (443 380) / 0.7 x = 90 unidades Otra Variante sera: aumentar las producciones de triciclos y bicicletas en las Semanas 1 a 4 y acumular las bicicletas a la medida para las Semanas 5 y 6. Esta solucin es muy fcil de obtener con un modelo de distribucin de carga, siempre que se conozcan los costos de produccin unitaria de cada producto o de explotacin de cada puesto de trabajo por hora o los mrgenes de ganancia unitaria de cada producto:
PRODUCTO Triciclo Estndar Medida FONDO SEMANAL Primer Ajuste del PMP: PRODUCTO 1 1285 740 240 2265 2 1285 740 240 2265 SEMANA 3 4 1285 1285 740 740 240 240 2265 2265 CARGA 5 1000 600 480 2080 6 1000 600 480 2080 TOTAL PINTURA 0.1 0.1 0.1 40 SOLDADURA 0.2 0.2 0.7 40 ENSAMBLAJE 0.2 0.4 0.5 40 PRODUCCIN 1200 700 265

Triciclos Estndar Medida TOTAL

SEMANAS 1A4

7140 4160 1920 13220

5A6

PUESTO DE TRABAJO Pintura Soldadura Ensamblaje TOTAL Pintura Soldadura Ensamblaje TOTAL

CAPACIDAD

450 750 1025 2'225.00 400 650 900 1'950.00

227 573 673 1'473.00 208 656 680 1'544.00

74

Segundo Ajuste del PMP: SEMANA 3 4 1300 1300 750 750 315 315 2365 2365 CARGA

PRODUCTO

Triciclos Estndar Medida TOTAL

SEMANAS 1A4

1 1300 750 315 2365

2 1300 750 315 2365

5 970 580 330 1880

6 970 580 330 1880

TOTAL

7140 4160 1920

5A6

PUESTO DE TRABAJO Pintura Soldadura Ensamblaje TOTAL Pintura Soldadura Ensamblaje TOTAL

CAPACIDAD

450 750 1025 2'225.00 400 650 900 1'950.00

237 631 718 1'586.00 188 541 591 1'320.00

Nunca puede olvidarse que la duracin de los intervalos del PMP tiene que coincidir con la duracin de los ciclos de proceso de cada producto pues, de lo contrario, ocurriran desfases entre terminacin y entrega del pedido con los consecuentes incumplimientos o almacenamientos innecesarios.
7.3. AGREGACIN DE RESPUESTA RPIDA

Este mtodo de planeacin de los procesos surge con el avance de la computacin. La forma tradicional en que se planea la produccin es la que hemos visto hasta ahora.
PLANEACIN ESTRATGICA

A esto se le llama agregacin de arriba hacia abajo.

PLANES AGREGADOS

PLANES DETALLADOS

La gran desventaja que tiene es la gran cantidad de tiempo que se consume y la relativa baja precisin que hace a los planeadores estar ajustando constantemente. Cada vez ms es el cliente quien decide la venta y emite la seal para activar todo el proceso logstico (estrategia de PULL). Las relaciones entre los departamentos de Produccin y Marketing se hacen ms estrechas. Generalmente el Departamento de Marketing tiene informacin sobre las tendencias que tendr el consumo de un determinado producto a largo plazo, de los comportamientos ante determinados productos a mediano plazo y de acciones de compra a corto

plazo. Cuando se estrecha la relacin y se intercambia informacin con Marketing y Produccin esto puede convertirse en los mismos niveles de agregacin que hemos estado discutiendo.
75

Si se logra que Marketing agregue la informacin sobre los productos en la misma forma en que Produccin lo hace, la planeacin deja de ser de arriba hacia abajo y se convierte en agregacin de abajo hacia arriba.
Caractersticas de la Agregacin de Respuesta Rpida:

a) Se usa informacin fresca del comportamiento del mercado, b) Trabaja con pronsticos detallados a corto plazo, c) Incluye pormenores de recursos y capacidad para cada operacin ejecutada en la fabricacin de cada producto, d) Considera tambin aspectos como: inspeccin, transporte, almacenamiento, embalaje y manejo de materiales, e) Marketing dispone de datos sobre la capacidad real de respuesta de cada proceso para cada producto. Los softwares que trabajan con este enfoque programas con capacidad finita.
7.4. PLANEACIN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIN: PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS MATERIALES

En las actividades anteriores se estudiaba la planeacin agregada y su conversin en un programa maestro de produccin. Se vea cmo la planeacin agregada era la conversin del plan estratgico a los objetivos a mediano plazo y que se hablaba de familias de productos a elaborar en intervalos de tiempo. De la misma manera estudiamos el programa maestro de produccin que permite el ajuste de las capacidades disponibles a muy corto plazo y la evaluacin de la factibilidad de las tcticas elegidas.
Por qu un gerente debe conocer y aplicar la planeacin de requerimientos materiales?

El objetivo de toda organizacin verdaderamente competitiva es mejorar constantemente su capacidad de satisfaccin de los clientes. Para ello es necesario disponer en muchos casos de un inventario que nos proteja de la incertidumbre que causara una falla de proceso y que nos pueda costar el perderlo. Pero, Cmo determinar cul sera el inventario mnimo de seguridad? No debemos olvidar que al referirnos a inventario se incluyen no solamente los productos terminados sino tambin las partes, piezas y materiales en proceso. Este problema del inventario tiene diferentes soluciones segn sean las caractersticas de una empresa. Cuando la empresa es productora de grandes series o producciones masivas que demanden cantidades de materiales y materias primas relativamente constantes puede calcularse la cantidad econmica del pedido u otro modelo de inventario con demanda independiente. Cuando la empresa fabrica pequeas y medianas series de productos similares con cierta periodicidad, la demanda de partes sueltas es diferente cada vez.

76

Demanda Desproporcionada: Es la que vara de modo significativo de un perodo a otro con algunos en que no se presenta demanda. Cuando la demanda es desproporcionada, los modelos de control de inventario no funcionan. Ejemplo Comparativo de Procesos de Demanda Independiente y Desproporcionada:

Una Fbrica de maletines tiene un modelo que es muy popular por lo que su demanda vara muy poco de un da a otro. La empresa ha decidido por esto, fabricar una cantidad econmica de pedido cada 3 (tres) das. La misma fbrica de maletines usa un determinado tipo de cerraduras para ciertos modelos de maletines. Como las cantidades de maletines que se producen varan cada da, emplear un clculo de cantidad econmica de pedido para determinar la cantidad ptima y el intervalo del pedido llevara a la existencia de grandes intervalos de reserva para prevenir los agotamientos.

Demanda

Comportamiento dario

Demanda Inventario

En casos como este, la empresa no determina demandas de partes sueltas sino que lo hace a partir del PMP.

Comportamiento dario

77

7.5. PLANEACIN DE LOS REQUERIMIENTOS MATERIALES

Es una tcnica de control y planeacin de la produccin en la que se emplea el PMP para crear rdenes de produccin y de compra para los artculos de demanda dependiente. Requerimientos Informativos del MRP: a) programa maestro de produccin (PMP) b) lista de materiales c) archivos de inventario
7.5.1. LAS LISTAS DE MATERIALES

Lista de Materiales: Indica los nombres, cdigos y descripcin de las partes que componen un determinado producto.
Ejemplo de Lista de Materiales

La mesa X30 consta de 4 patas incorporadas a un tablero. Para su fabricacin se compran todas las piezas con excepcin de 2 de las patas que se tornean en una mquina de la empresa. Las patas se tornean, se inspeccionan, se incorporan a la mesa y se inspeccionan de nuevo. Posteriormente se incorporan las 2 patas corrientes. La empresa puede mantener inventarios despus de cumplir cada paso en la secuencia de produccin por lo que se emplean los 8 cdigos de partes que aparecen en la siguiente tabla.
Cdigo de parte A B C D E F G H Descripcin mesa completa tablero con patas torneadas ensamblaje de pata corriente tablero ensamblaje de pata torneada taco pata corriente pata torneada

Luego de listar los cdigos habra que registrar los componentes directos de cada parte junto a la cantidad requerida de cada uno de ellos.
Lista a nivel sencillo: contiene slo las partes que se utilizan en el artculo principal. Ejemplo:

A B(1) C(2) B D(1) E(2) C G(1)

78

F(1) H G(1)
Lista a mltiples niveles: presenta desde las partes utilizadas en el artculo final hasta las partes y materias primas compradas. Ejemplo:

A B(1) D(1) E(2) H(1) G(1) F(1) C(2) G(1) F(1) Cuando se elabora una lista de materiales a mltiples niveles, en la medida en que aumenta el nivel, disminuye la complejidad del componente.
7.5.2. EL ARCHIVO DE INVENTARIO

Para un MRP se requieren dos clases de datos que generalmente se almacenan en computador. Tiempos de entrega de la produccin, balances de inventario proyectado y real al final de cada perodo de planeacin. Con los tiempos de entrega puede elaborarse un programa de construccin en el tiempo.
Ejemplo de programa de construccin en fase temporal para la mesa x30.

a) tiempos de entrega del componente.

Parte A B C D E F G H Descripcin mesa completa tablero con patas torneadas ensamblaje de pata corriente tablero ensamblaje de pata torneada taco pata corriente pata torneada Tiempo de entrega (sem) 1 2 1 2 1 2 1 1

79

b) Programa de construccin en fase temporal.

taco Pata corriente taco Pata corriente tablero taco Pata corriente pata torneada taco Pata corriente 1 pata torneada 2 ensam. pata torneada 3 4 5 6 ensam. pata torneada tablero con pata torneada incorporada ensam. pata corriente mesa completa ensam. pata corriente

7.5.3. EL DESGLOSE DE LA LISTA DE MATERIALES

Para que un producto cumpla los requisitos logsticos conocidos (calidad, plazo de entrega, costo) se debe disponer de la cantidad necesaria del componente en el momento preciso y con los requisitos de calidad previstos. El clculo de la cantidad necesaria de cada componente parte del PMP a travs de un proceso de desglose. Como el PMP indica la cantidad requerida de un determinado producto al final de cada perodo, la demanda de cada componente ser igual al producto de multiplicar la cantidad de productos por la norma de consumo del componente. Cualquier inventario disponible o entrega programada reduce esa demanda, adems , para garantizar que el componente est listo hay que considerar los plazos de entrega.
Ejemplo de Desglose de Lista de Materiales

Una empresa planea una fiesta para sus empleados y calcula que se consuman 50 hamburguesas. Cada una contiene 115 gramos de carne molida. Requerimientos Brutos = 50 u * 115 g/u = 5,75 kg 6 kg 50 panes para hamburguesas En el congelador hay 1,4 kg de carne molida (inventario disponible) y alguien se ha comprometido a traer los panes (entregas programadas) entonces: Requerimientos Netos = 6 kg 1,4 = 4,6 kg 5 kg

80

Se necesita un da para que la tienda despache la carne as que la orden deber hacerse el da anterior.
Requerimientos Brutos: Cantidad requerida de un componente durante cada perodo para producir los artculos finales especificados en el PMP. Recepciones (entradas) Programadas: Ordenes de reposicin existentes de un componente enviadas a la planta de produccin (o el proveedor) y esperadas al comienzo de cada perodo. Balance de Inventario Proyectado: Cantidades que se espera estn disponibles al final del perodo despus que se hayan recibido las rdenes de reposicin y se hayan satisfecho los requerimientos brutos. Recepciones Planeadas de Pedidos: Ordenes de reposicin del componente que se espera al comienzo de cada perodo pero que todava no han sido remitidas. Remisiones Planeadas de Pedidos: Ordenes de reposicin del componente que debe enviarse a la planta o al proveedor al comienzo de cada perodo. Ejemplo de lista desglosada de materiales

En el siguiente cuadro se muestra una parte del PMP de la mesa X30. Se supone que estamos en la 1ra semana y que las 7 semanas de proceso son invariables. En la semana 7 el PMP exige que se hayan terminado 20 unidades del modelo X30 por lo que los requerimientos brutos de la parte A (mesa completa) son 20 unidades. Como no existen recepciones programadas en la semana 7 y el inventario proyectado al final de la semana 6 es 0, los requerimientos netos tambin son de 20 unidades. Se supone que el tamao de cada orden de produccin o compra de un componente es igual a los requerimientos netos durante el perodo. La recepcin planeada de pedido de la parte A en la semana 7 es de 20 unidades. El tiempo de entrega para dicha parte es de 1 semana por lo que el pedido debe planearse desde la semana 6. (el tiempo de entrega o compra de un componente es quien puede atrasar la recepcin planeada de un pedido). Para poder comenzar a fabricar las 20 unidades de la parte A en la semana 6, deben estar disponibles la parte B (2) (tablero con patas torneadas) y C (2) (ensamblaje de pata corriente) pues los requerimientos brutos en el nivel ms bajo se relacionan con las remisiones de pedido de los niveles ms altos. Si el tiempo de entrega de la parte B (tablero con patas torneadas) es de 2 semanas, la fecha para enviar la orden de produccin de la parte B ser la semana 4. La fecha de envo de la parte C (ensamblaje de pata corriente) ser la semana 5 y se requieren 40 unidades (2 para cada una de las 20 unidades).

81

Producto Final Mesas X29 x30 Sillas p12 p13

Cantidades requeridas en la semana 3 4 5 6 7

10 20 20 16

20 20 16

40 16 24

10 30 8

20 60 20

40 20 16

20 20 16 24

10 40 30 8

Desglose de la lista de materiales para la mesa x30 en la semana 7 Nivel 0: parte A mesa completa. Tiempo de entrega: 1 semana.

PMP para mesa X30 Requerimientos Brutos Recepc. Programadas Invent. Final Proyectado Requerimientos Netos Recepc. Planeadas Pedido Remis. Planeadas Pedido

1 20 20 12 8 -

2 -

Cantidad requerida en la semana 3 4 5 -

6 20

7 20 20 20 20 -

La remisin planeada de pedido de 20 unidades de la parte A en la semana 6 produce requerimientos brutos de partes B en la semana 6 (20 tableros con patas torneadas) y C (40 ensambles de patas corrientes).
Nivel 1: parte B, tablero con patas torneadas. Tiempo de entrega: 2 semanas.

Requerimientos Brutos Recepc. Programadas Invent. Final Proyectado Requerimientos Netos Recepc. Planeadas Pedido Remis. Planeadas Pedido

1 -

2 -

Cantidad requerida en la semana 3 4 5 6 20 20 20 20 -

7 -

Nivel 1: Parte C, ensamblaje de pata corriente. Tiempo de entrega: 1 semana.

Requerimientos Brutos Recepc. Programadas Invent. Final Proyectado Requerimientos Netos Recepc. Planeadas Pedido Remis. Planeadas Pedido

1 -

2 -

3 -

4 -

5 40

6 40 40 40 -

7 82

La remisin planeada de pedido de la parte B (tablero con patas torneadas incorporadas) en la semana 4 produce requerimientos brutos de la parte D (tablero) y de la parte E (pata torneada con taco incorporado). Al comienzo de la semana 4 deben estar disponibles 20 tableros y 40 patas torneadas.
Nivel 2: Parte D, tablero. Tiempo de entrega: 2 semanas.

Requerimientos Brutos Recepc. Programadas Invent. Final Proyectado Requerimientos Netos Recepc. Planeadas Pedido Remis. Planeadas Pedido

1 -

2 20

Cantidad requerida en la semana 3 4 5 6 20 20 20 -

7 -

Nivel 2: Parte E, ensamblaje de pata torneada. Tiempo de entrega: 1 semana.

Requerimientos Brutos Recepc. Programadas Invent. Final Proyectado Requerimientos Netos Recepc. Planeadas Pedido Remis. Planeadas Pedido

1 -

2 -

3 40

4 40 40 40 -

5 -

6 -

7 -

La remisin planeada de pedido de 40 unidades de la parte E (ensamblaje de pata torneada) en la semana 3 produce requerimientos brutos de la parte H (pata torneada) (40 unidades) en la semana 3.
Nivel 3: Parte H, pata torneada. Tiempo de entrega: 1 semana.

Requerimientos Brutos Recepc. Programadas Invent. Final Proyectado Requerimientos Netos Recepc. Planeadas Pedido Remis. Planeadas Pedido

1 -

2 40

3 40 40 40 -

4 -

5 -

6 -

7 -

La parte F (Taco) se emplea en la parte C (ensamblaje de pata corriente) y en la parte E (ensamblaje de pata torneada). La remisin planeada de pedido en la semana 5 de 40 unidades de la parte C produce requerimientos brutos de 40 unidades de la parte F en la semana 5. En la semana 3 la remisin planeada de pedido de 40 unidades de la parte E (ensamblaje de pata torneada) produce un requerimiento bruto de 40 unidades en la semana 3.

83

Nivel 3: Parte F, taco (una solicitud). Tiempo de entrega: 2 semanas.

Requerimientos Brutos Recepc. Programadas Invent. Final Proyectado Requerimientos Netos Recepc. Planeadas Pedido Remis. Planeadas Pedido

1 40

2 -

3 40 40 40 40

4 -

5 40 40 40 -

6 -

7 -

La parte G (pata corriente) se utiliza en la parte C (ensamblaje de pata corriente) y en la parte H (pata torneada). En la semana 5 la remisin planeada de pedido de 40 unidades de la parte C produce un requerimiento bruto de 40 unidades de la parte G en la semana 5. En la semana 2 la remisin planeada de pedido de 40 unidades de la parte H (pata torneada) produce una requerimiento bruto de 40 unidades (1 por cada pata corriente) en la semana 2. Nivel 4: Parte G, pata corriente. Tiempo de entrega: 1 semana. Requerimientos Brutos Recepc. Programadas Invent. Final Proyectado Requerimientos Netos Recepc. Planeadas Pedido Remis. Planeadas Pedido 1 40 2 40 40 40 3 4 40 5 40 40 40 6 7 -

Desglose de la lista de materiales para la mesa x30 en la semana 8. Nivel 0: parte A mesa completa. Tiempo de entrega: 1 semana.

PMP para mesa X30 Requerimientos Brutos Recepc. Programadas Invent. Final Proyectado Requerimientos Netos Recepc. Planeadas Pedido Remis. Planeadas Pedido

Cantidad requerida en la semana 2 3 4 5 -

6 20

7 20 20 20 20 40

8 40 40 40 40 -

En la semana 7 la remisin planeada de pedido de 40 unidades de la parte A produce requerimientos brutos de la parte B (tablero con patas torneadas) de 40 unidades y de la parte C (ensamblaje de pata corriente) de 80 unidades para la semana 6.

84

Nivel 1: parte B, tablero con patas torneadas. Tiempo de entrega: 2 semanas.

Requerimientos Brutos Recepc. Programadas Invent. Final Proyectado Requerimientos Netos Recepc. Planeadas Pedido Remis. Planeadas Pedido

2 -

3 -

Cantidad requerida en la semana 4 5 6 7 20 40 20 40 20 40 20 40 -

8 -

Nivel 1: parte C, ensamblaje de pata corriente. Tiempo de entrega: 1 semana.

Requerimientos Brutos Recepc. Programadas Invent. Final Proyectado Requerimientos Netos Recepc. Planeadas Pedido Remis. Planeadas Pedido

2 -

3 -

4 -

5 40

6 40 40 40 80

7 80 80 80 -

8 -

Si la empresa contina desglosando la lista de materiales en la semana 8 del PMP, llegar a los requerimientos siguientes de la parte G (pata corriente). Se observa que la orden de reposicin de 40 unidades en la semana 2 es ahora una recepcin (entrada programada) de pedido y no una recepcin planeada de pedido.
Nivel 4: parte G, pata corriente. Tiempo de entrega: 1 semana.

Requerimientos Brutos Recepc. Programadas Invent. Final Proyectado Requerimientos Netos Recepc. Planeadas Pedido Remis. Planeadas Pedido

2 40 40 80

3 80 80 80 -

4 40

5 40 40 40 80

6 80 80 80 -

7 -

8 -

7.5.4. TCNICAS PARA ESTABLECER EL TAMAO DE LOTE

El establecimiento del tamao del lote es la tcnica ms sencilla para trabajar de lote a lote. Su finalidad es asignar el tamao lote a lote para disminuir el costo por manutencin de inventarios. Requiere una buena organizacin para saber con exactitud a cunto debern ascender las compras para hacerlas de una vez sea cual fuere el tamao de lote que se decida.

85

Ejemplo de Tcnicas para establecer el tamao lote a lote

PMP para la mesa x31 durante las semanas 7 a 15. 7 X31 20 Cantidad requerida en la semana 8 9 10 11 12 13 14 40 10 10 40 20 10 10 15 20

Se desglosa la lista de materiales para obtener los requerimientos siguientes de la parte C (ensamblaje de pata corriente). Cada semana la recepcin planeada de pedido es igual a los requerimientos netos para esa semana. Cantidad requerida en la semana 5 6 7 8 9 10 11 12 Requerim. Brutos - 40 80 20 20 80 40 20 Recepc. Programadas - 20 Inv. Final proyectado - 20 Requerim. Netos - 40 80 20 80 40 20 Recepc. Plan. pedido - 40 80 20 80 40 20 Remis. Plan. pedido 40 80 20 20 80 40 20 20 13 20 20 20 40 14 40 40 40 -

Esta es la tcnica ms sencilla para trabajar siguiendo una estrategia de adaptacin. Se asigna el tamao lote a lote buscando disminuir el costo por manutencin de inventario al mnimo. Condiciona una buena organizacin de taller pues las compras se harn de una sola vez con independencia del tamao del lote.
7.6. CANTIDAD ECONMICA DEL PEDIDO

Esta tcnica se aplica como criterio en la toma de decisiones en estrategias de nivelacin cuando se produce contra almacn. Como se presupone que se va mantener un inventario, lo lgico es que se busque que el mismo genere los menores costos de manutencin posibles. Se define entonces como la mnima posicin del costo si se considera que ste va a ser constante y que la demanda y entrega son seguros.

CEPj
Donde, CEP DSMiC-

2 DSj Mj

cantidad econmica del pedido demanda anual en unidades que incluyan la parte j costo de organizar la produccin de la parte j costo de mantenimiento en inventario de la parte i en un ao o un perodo M = i*C tasa de costo de manutencin del inventario con relacin al valor total de inventarios de la organizacin costo unitario de la parte j
86

Ejemplo de Clculo utilizando la Cantidad Econmica del Pedido

Partiendo de la informacin de aos anteriores se conoce que la demanda anual de la parte C (ensamblaje de pata corriente) llega casi a 2 255 unidades. El costo de manutencin es de 5,70 p/u y el costo de organizacin de la produccin (S) es de 20,00 p por cada vez. Sera,

CEPj

2 ( 225 ) * 20 5 , 70

= 124.96 125 u Qu significa este valor?

Se pueden pedir hasta 125 unidades sin afectar el costo. El impacto que tendra utilizar este mtodo es que puede mantenerse un nivel de inventarios que estabiliza la produccin a costo mnimo. Sin duda la Cantidad Econmica de Pedidos es muy til cuando se aplican estrategias de nivelacin.

87

8.

PLANEACIN Y CONTROL DE PROCESOS A CORTO PLAZO

En el tema anterior vimos como era posible administrar a mediano plazo las existencias y los equipos disponibles para lograr cumplir los objetivos estratgicos de la empresa partiendo de la administracin de la demanda. Pero todava no hemos estudiado como ocurre el proceso dentro de la planta. A corto plazo un gerente debe saber: g) h) i) j) qu fecha de entrega comprometer para cada producto? cundo debe comenzarse cada trabajo? cmo asegurarnos de que cada trabajo termine a tiempo? cmo asegurarnos de que cada trabajo termine a tiempo?

8.1. UTILIDAD DE LA PROGRAMACIN DE OPERACIONES

Cuando no se sabe con exactitud cuando se va hacer una entrega contratada sino que se conoce solamente que hay que hacerla, se corre el riesgo de adquirir cantidades innecesarias de MP y materiales antes con los consecuentes gastos de manutencin en almacenes o a la contraria, no tener disponibles US MP y materiales necesarios para entregar el lote solicitado. Ambas situaciones atentan contra la competitividad de la empresa. Si bien es daino, esta situacin en las empresas de produccin manufacturera es soluble con subcontrataciones, compras a terceros, acumulacin de inventarios de reserva, etc. no asi en las empresas de servicios.
Ejemplo de Programacin de operaciones en una empresa de servicios

Pensemos en un control de ambulancias. a) b) c) d) la demanda es variable y temporal en el ao y en el da, deben considerarse los tiempos de trabajo y descanso en personal, debe distribuirse el trabajo equitativamente entre los puntos de control, alquilar los servicios adicionales o comprar carros de reserva es demasiado caro,

La solucin de estos problemas o similares exige una programacin previa de las operaciones. Estos problemas se resuelven a travs del control de planta.
Control de Planta de produccin:

Planeacin, ejecucin y monitoreo pormenorizados a corto plazo de las actividades requeridas para cumplir el plan de produccin. La forma en que se ejecuta la programacin de operaciones depende del tipo de proceso. De esta manera se efectan tres tipos bsicos de programacin: a) en plantas de flujo variable, b) en plantas de flujo intermitente, c) en plantas de flujo repetitivo o continuo.
88

8.2. PROGRAMACIN EN PLANTAS DE FLUJO VARIABLE

Para ello es necesario definir algunos conceptos:

Carga: Secuencia: Paquete de taller: Orden de produccin: Archivo de ruta: Lista de Envio Diario:

asignacin de trabajo a los puestos. orden en que un Pt o una persona procesan la tarea. documentos que se utilizan para monitorear y controlar el trabajo en su recorrido por la Planta. documento o grupo de ellos que autorizan la fabricacin de una cantidad especfica de cierto articulo. describe las operaciones que deben desarrollarse en cada PT, la secuencia en que deben desarrollarse y los tiempos de instalacin y proceso. trabajo que hay normalmente en un PT o que se espera que lleguen alli en unos pocos dias. Incluye cierta informacin, como la fecha de vencimiento para el cliente y el grado de prioridad de cada trabajo.

La programacin en un ambiente de flujo variable es un problema complejo.

Decisiones rutinarias a tomar:

a) b) c) d) e)

operaciones rutinarias a realizar para cunplir cada pedido del cliente, tiempo que debe tomar cada operacin, orden en que debe llegar el trabajo a cada PT, materiales, montaje y habilidades de trabajo requeridas y momento, cuando debe entregarse el trabajo en la planta de produccin.

Por qu la programacin es un problema complejo? A causa de las innumerables restricciones del proceso: no pueden cambiarse las restricciones de la capacidad, el montaje limitado de maquinaria y los trabajadores.
Habilidades especficas:

a) la carga de trabajo en cada centro debe ser razonable, b) deben aprovecharse las semejanzas en la instalacin del equipo para aumentar la productividad, c) no debe dejarse acumular inventario de productos en proceso innecesarios, d) los pedidos de los clientes deben estar listos a tiempo no muy temprano ni muy tarde.
Utilidad de los sistemas de control de planta:

a) proporcionan retroalimentacin a otros departamentos y otros sistemas de informacin, b) indican como esta la planta, el estado de ejecucin del plan maestro de produccin, c) indican la validez de los tiempos estndar utilizados.

89

8.3. PROGRAMACIN DEL TRABAJO EN PLANTAS DE FLUJO INTERMITENTE

Esta programacin es menos compleja que una planta de flujo variable pues aqu hay menor cantidad de productos y por tanto, menos metas. El elemento que mayor importancia tiene es la secuencia y es por tanto, el elemento que se programa conjuntamente con el tamao del lote.
8.4. PROGRAMACIN DEL TRABAJO EN PLANTAS DE FLUJO REPETITIVO Y FLUJO CONTINUO

Es una programacin an mas sencilla. En estas plantas existen menos variedad de productos terminados, partes y MP para programas, monitorear y controlar. Todos los productos siguen una ruta predeterminada dentro de la planta. En la mayora de los casos, el proceso puede programarse como una unidad. La programacin de la produccin se basa en pronsticos de demanda a corto plazo y el proceso puede descomponerse por inventarios de productos en diferentes etapas del proceso.
8.4.1. HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE PROGRAMACIN 8.4.1.1. REGLAS DE PRIORIDAD LOCAL: N TRABAJOS EN UN PT

En muchas plantas de flujo variable o de flujo intermitente el orden de los trabajos en cada PT no esta determinado o controlado centralmente. En estos casos es el operario de cada PT quien aplica una regla de prioridad local para determinar cual de los trabajos que tiene en cada deber procesarse. Reglas de Prioridad pueden ser: a) b) c) d) primero en llegar, primero que atiendo: (FIFO) tiempo de menor procesamiento (TMP) fecha de vencimiento ms temprana (FVT) holgura mnima de pedido (HMP) para ello habra que calcular la holgura de trabajo:

Hk = Tiempo Disponible Tiempo necesario Donde, Hk AT TRT tiempo de holgura para el trabajo , tiempo disponible para completar el trabajo n en la planta (la fecha normal y la fecha de vencimiento para el cliente) tiempo que se requiere para completar el trabajo n (incluyendo todos los tiempos) = La duracin residual del ciclo de procesos de ??. Hk < 0 - no se terminara el trabajo a tiempo Hk = 0 - se terminara JIT Hk > 0 - hay tiempo para cumplir la tarea

90

Otra regla de prioridad es la Razn Crtica.

RC =

Tiempo _ Disponible Tiempo _ Necesario

Donde, RC AT razon critica para el trabajo n tiempo disponible para completar el trabajo ?? en la planta.

Cuando se aplica la razon critica como regla de prioridad se trabaja de menor a mayor.
Criterios para la eleccin de las reglas de prioridad

a) Tiempo promedio de flujo, que es la cantidad promedio de tiempo que los trabajos permanecen en la planta. b) Cantidad promedio de trabajos en el sistema: numero diario promedio en los trabajos en la planta. c) Retraso promedio en los trabajos que es la cantidad promedio de tiempo en que cada fecha de terminacin real del trabajo excede la fecha de vencimiento prometida al cliente.
Ventajas y desventajas de las reglas de prioridad

a) FIFO:

es muy simple de aplicar pero tiende a alargar el tiempo total de procesamiento y a aumentar esperas y tiempos de inactividad de los PT siguientes en el proceso. b) TMP: origina de menores tiempos promedio de terminacin y menores inventarios de productos en proceso. Reduce adems el tiempo de inactividad en los PT que siguen y la congestin de muchas producciones en proceso pero puede relajar demasiado el procesamiento de productos que tomen mucho tiempo. c) FVT: minimiza las demoras pero puede congestionar otros inventarios en espera de procesos. d) HMP y RC: obliga a cambiar la secuencia de operaciones en cada paso sucesivo por lo que dificulta saber cuando un trabajo entra o saldr del sistema.

Ejemplo de aplicacin de las Reglas de Prioridad local:

El martes 10 de marzo un contador tiene 5 trabajos que revisar. Ha estimado el tiempo requerido para revisar cada trabajo y el tiempo total que su equipo necesita para terminarlo.
Trabajo H para Revisado 10 12 6 8 4 H para Terminando 30 80 50 60 14 Fecha de Entrada 03.05 03.10 03.09 03.10 03.06 Fecha de Vencimiento 03.16 03.31 03.23 03.30 03.13

A B C D E

91

Orden de revisin segn holgura mnima de pedido (HMT) Trabajo Fecha de Vencimiento Das Restantes de trabajo 16-2-10= 4 31-16-10=15 23-4-10=9 30-6-10=14 Tipo Disponible (h) 4.8 = 32 h 15.8 = 120 Tipo Requerido (h) 30 80 50 60 Holgura (h)

A B C D E

03.16 03.31 03.23 03.30 03.13

13-10=3

9.8 = 72 14.8 = 112

3.8 = 24

2 40 22 52 10

14

Por el criterio segn razn critica (RC) Trabajo Tiempo Disponible (h) 32 120 72 112 24 Tipo Requerido (h) 30 80 50 60 14 Razn Critica

A B C D E

1,7 1,50 1,44 1,87 1,71

8.4.1.2. ALGORITMO DE JOHNSON 1 N TRABAJOS, 2 PT.

Este algoritmo sirve para ordenar una serie de trabajos en dos maquinas o PT adyacentes. Su objetivo es minimizar el tiempo total para completar la orden de trabajo.
Condiciones:

a) tiempo de duracin de cada trabajo conocido constante e independiente de la secuencia. b) todos los trabajos deben tener una secuencia constante de 2 pasos. c) todos los trabajos deben tener la misma prioridad.
Paso No. 1: Paso No. 2:

Listar los trabajos y sus tiempos de terminacin y seleccionar el mas corto. Si el tiempo mas corto esta en el 1er PT, ser el 1ero y si esta en el 2do ser el ultimo.

Ejemplo de algoritmo de Johnson 1 n-trabajos, 2 PT

Una empresa de seguros ha personalizado su grupo de polizas de seguro de vida. Se requiere minimizar el tiempo total de terminacin de un grupo de 7 plizas en un proceso de 2 etapas.
Trabajo Tipo de Procesamiento (H) Etapa 1 Etapa 1 8 6 3 2 3 4 4 6 92

1 2 3 4

Trabajo

5 6 7

Tipo de Procesamiento (H) Etapa 1 Etapa 1 5 7 6 4 2 1

Seleccionando el tiempo mas corto: Etapa 2 - 1 J7 por lo que es le ultimo. J3 - J4 - J5 -J1-J6 - J2 - J7 Aplicando un Grfico de Gantt a esta secuencia puede determinarse la Dcp en 37 h
8.4.1.3. ALGORITMO DE JOHNSON 2 N - TRABAJOS 3 PT.

Para poderla aplicar deben cumplirse estas condiciones: a) la permanencia mas corta del trabajo en el PT1 es al menos tan larga como la mayor permanencia en el PT 2 b) la permanencia mas corta en el PT3 es al menos tan larga como la permanencia mayor en la maquina 2.
Ejemplo demostrativo de algoritmo de Johnson 2.

Una empresa produce toallas de playa empaquetadas en 5 modelos. Se quieren programar segn Johnson 2.
Trabajo Tiempo de procesamiento (min) PT 1 PT 2 PT 3 4 1 6 5 3 8 5 1 8 6 4 7 7 1 6

J1 J2 J3 J4 J5

Para resolver este problema se convierte en un algoritmo de Johnson 1.

Trabajo Tipo de Procesamiento (H) sendo centro 1 sendo centro (t1 + t2) 2 (t2 + t3) 5 7 8 11 6 9 10 11 8 7

J1 J2 J3 J4 J5

Buscando el tiempo mas corto. J1 (5) como esta en el seudopuesto 1, se pone de 1ero. J1 - J3 - J2 - J4 - J5

93

8.4.1.4. ALGORITMO CDS: N TRABAJOS, M PT.

En la vida prctica, encontrar actividades con 2 3 PT secuenciados es bien difcil pero es incuestionable que el principio de Johnson, dada su simplicidad es ideal. As es que 3 tericos de la administracin Campbell, Dudeck y Smith crearon en 1970 el algoritmo CDS que extiende a Johnson 2 a mltiples PT. Para ello toma el 1ero y el ltimo de la secuencia y aplica un Johuson 1 y agrupa el resto en seudo centros y aplica Johuson 2. Como esta agrupacin tiene mltiples variantes de solucin se resuelve por computadora para permitir seleccionar la variante con menor tiempo de procesamiento.
8.4.1.5. ASIGNACIN POR PROGRAMACIN LINEAL

Si se cumplen las siguientes restricciones es posible utilizar la programacin lineal al problema de la asignacin de carga: a) cada combinacin PT - carga tiene un costo asociado (o una utilidad) que es conocido, constante e independiente de la secuencia de trabajo, b) todos los trabajos tienen igual prioridad. c) la meta es encontrar la serie de combinaciones optimas PT - carga que puede ser: d) que minimice el tiempo total o e) que maximice la vitalidad.
Ejemplos demostrativos de distribucin de carga. Ejemplo No.1.

Hay que asignar 4 trabajos a 4 abogados. La meta es minimizar el tiempo de terminacin total para los 4 trabajos. Como cada abogada tiene su propia rea de experiencia el tiempo que requiere para terminar cada trabajo depende de la persona. Se debe asignar un trabajo a cada uno.
Trabajo Ana 5 7 5 20 Tiempo necesario para el trabajo (h) Pedro Caty David 12 12 14 15 20 15 10 14 5 12 10 7 Juan 18 16 10 15

A B C D

x - tiempo que requiere la persona i para hacer el trabajo j x = 1 si se le asigna el trabajo x = 0 si no se le asigna

94

Funcin Objetivo:

MIN

xijcij
i =1 j =1

Restricciones

Xij = 1
Xij = 1
ij1

i = 1,2,3,4 j = 1,2,3,4

i =1 4

Sera, MIN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 5*11 + 12 *12 + ... + 7*44 5*11 + 12 *21 + 12 *31 + 14 *41 = 1 . . . 5 *11 + 7 *12 + 5 *13 + 20 *14 = 1 . . .

La solucin se obtiene aplicando Integer Programming y en este caso sera: X12 = 1 X21 = 1 X34 = 1 X43 = 1
Ejemplo No.2

Ana Pedro Caty David

7h 12 h 10 h 5h

B A D C

Para producir arandelas de presin hay tres mquinas disponibles. La fabrica produce 3 modelos que tienen gran demanda. Cada arandela que se oferte ser comprada con mrgenes de contribucin unitaria de 0.1 ; 07 y 0,36 p/u. Se conocen los tiempos de procesamiento de cada modelo de arandela en cada mquina con b/u, los volmenes previstos de produccin de cada modelo con u y los fondos de tiempo productivo disponibles de cada mquina para producir arandelas en una semana.
Maquinas (h/u) A B C 0.3 0.1 0.3 0.6 0.9 0.7 0.5 0.2 0.8 40 36 32 Produccin (u) 920 (0.10) 1020 (0.70) 840 (0.36)

Arandelas

1 2 3 Fondo de tiempo (h)

95

Xij- unidades de la arandela i en la mquina j Max 0.1* X11+ 0.1*x12 + 0.1*x13 + 0.7*x21 + 0.7*x22 + 0.7*x23 + 0.36*x31 + 0.36*x32 + 0.36*x33 1. 2. 3. 4. 5. 6. x11 x21 0.3 *x11 + x12 + x22 + 0.6*x21 + x13 + x23 + 0.5*x31 920 1020 40

8.4.1.6. SIMULACIN

Esta es la herramienta mas adecuada para los ambientes de produccin actuales. Es de gran utilidad pero requiere de una buena base estadstica. Hay muchos paquetes de simulacin para solucionar problemas de asignacin y secuenciacin. Simedis, Arena, WinQSB y Sim Factory son algunos de ellos. Son de gran utilidad cuando hay averas de mquinas, escasez de materiales, cambios en ingeniera, etc, que trastornen la programacin normal. Generalmente los simuladores se cambiaran con sistemas de expertos basados en el conocimiento (KBES).
8.4.1.7. PROGRAMACIN DE CAPACIDAD FINITA

Este es un sistema de expertos basados en el conocimiento que incluye bases de datos sobre: a) b) c) d) e) f) capacidad de cada PT para cada tarea, metas posibles de produccin, restricciones de proceso, procedimientos a seguir para cada producto, acciones regulares para pedidos fraccionados, tiempos de procesamiento por producto, etc.

Estos sistemas trabajan en tiempo real. Ej. IRWING - Oil.

8.5. SISTEMAS DE PROGRAMACION DE EMPUJE

En un sistema de programacin de empuje los programas de produccin estan centralizados y luego se entregan a la planta de produccin. Existen muchas maneras de desarrollar estos programas que generalmente se programan fuera de linea.
8.5.1. SISTEMA DE PROGRAMACIN FUERA DE LNEA

Tienen en cuenta las condiciones en toda la planta a medida que cargan y y ordenan los trabajos en todos los PT de la planta. Su ventaja fundamental esta en la posibilidad que tienen de producir programas buenos y factibles.

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8.5.2. PROGRAMACIN DE SECUENCIA DE CARGA CON CAPACIDAD RESTRINGIDA.

Hay dos tipos: a) Progresiva. Se comienza por la fecha de iniciacin preestablecida para la primera operacin. Las fechas de inicio y terminacin se calculan al trabajar el proceso hacia adelante. b) Regresiva. Se comienza por la fecha de terminacin preestablecida para la operacin final. Las fechas de inicio y terminacin se calculan al trabajar el proceso hacia atrs.
Ejemplo demostrativo de programacin de secuencia de carga en capacidad restringida.

Hay que programar 7 trabajos en PT de una planta. El tiempo requerido en h para cada PT se muestra en la tabla. la lista esta elaborada en orden de prioridad descendente. Se trabaja en 1t de 8h y todos los trabajos fluyen hacia los PT en el mismo orden.
Trabajo Fecha de vencimiento 298 297 299 299 300 301 301 1 4 2 6 2 2 2 6 Puestos de trabajo 2 3 4 4 6 6 2 4 4 4 2 6 2 4 4 4 4 2 6 2 4 2 6 5 2 4 6 6 2 4

C A B F G D E

Los trabajos se programan uno por uno en orden de prioridad. Para cada trabajo, las operaciones se programan de modo regresivo en la planta (5-4-3-2-1) utilizando la fecha de vencimiento prometida a los clientes como el tiempo de terminacion esperado en el PT 5. Como el trabajo C es el de mas prioridad se programa primero. Se sabe que va a ocupar 2h del turno en el PT 5. Como el trabajo C es el de mas prioridad se programa primero. Se sabe que va a ocupar 2h del turno del PT5 el da 298. De la misma manera se sabe que el trabajo A va a ocupar 4 h del turno del PT 5 el da 297. De esta manera puede hacerse el diagrama de Gant.
Tecnologa de produccin optimizada:

Este es un paquete de programacin fuera de lnea que centra su atencin en los cuellos de botella. Utiliza un procedimiento de 6 pasos: a) Crear la red que represente el proceso, que incluye: lista de materiales, ruta de productos, descripciones de recursos, fechas de vencimiento,
97

b) c) d) e) f)

pedidos de cliente y niveles de inventario. (modulo Build - net) Identificar los recursos cuello de botella. (Modulo Serve). La maquina desarrolla un modelo de produccin de manera automtica con atencin a las fechas fechas de vencimiento. Separar las operaciones de la planta en 2 redes: O y S. (Modulo Split) Programar todos los cuellos de botella en la red O. Calcular la fecha de terminacin mas temprana de cada pedido. programar de modo regresivo cada pedido empleando las fechas de terminacin y los programas cuello de botella.

8.5.2.1. SISTEMA KUMERA OY.

Este sistema consiste en un control peridico basado en el plan anual de la compaa que se elabora sobre el estudio de demanda. La demanda se divide en periodos de 5 semanas (1er periodo) y cada vez se produce la 1/10 parte del total. Cada lote que se lance consecutivamente recibe un numero y cada PT debera elaborar el lote con el numero menor.
Ejemplo de secuenciacin Kumera Oy. Grupo de Productos A B C D E Pronostico Anual 500 100 1 000 2 000 1 500 Cantidades peridicas 50 10 100 200 150

Kumera Oy produce engranajes que se utilizan para la produccin de otros productos. Como su mercado es estable, puede permitirse anunciar cuando enviara sus producciones. Es necesario tener en cuenta esta caracterstica a la hora de validar la posibilidad de aplicar este sistema.
8.5.2.2. PROGRAMACIN DE FLUJO DE PROCESO.

Cuando los productos fluyen continuamente a traves del proceso, puede considerarse a este como una unidad. La programacin de flujo de procesos puede tener 2 enfoques: a) cuando el equipamiento es costoso y estando inactivo genera gastos a la empresa se programa en funcion del proceso, (PCP). b) Cuando son los materiales los costosos, hay exceso de capacidad o los costos de instalacin son insignificantes, se programa centrando la atencin en los materiales. (PCM).

Envases

Agua

Cebada

1 Malteado

Etapa 1: Preparacin

2 Fermentacin

3 Maduracin

Etapa 2: Mezcla

4 Mezcla

5 Filtracin

Etapa 3: Envace

6 Envace

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Ejemplo de programacin de flujo del proceso.

Una fabrica de cerveza produce 7 marcas en 3 tipos diferentes de envase: botellas, latas y barriles. El proceso esta dividido en 3 etapas: preparacin, mezcla y envase. Como todas las marcas de cerveza llevan las mismas mezclas se maltean y fermentan grandes lotes que van a los tanques de maduracin. Los lotes que maduran son equivalentes a los pronsticos totales de demanda que ha hecho la fbrica. En la etapa 1 no interesan las marcas ni los tipos de envase. Quiere decir que de los tipos se empuja el proceso hacia adelante. Solo se han convertido los litros de cerveza demandada en toneladas equivalente de cebada a fermentar. Programacin de las Etapas 2 y 3: Aqu la Etapa 3 tira de la 2. Primeramente se analiza el programa de envase en funcion de los pedidos de los clientes acumulados de una semana a la otra. Lgicamente, el envase implica el MRP de envase-etiqueta de la Etapa 3 y la orden de mezclado de la etapa 2. No debe olvidarse que la etiqueta implica la marca y esta, la proporcion de alcohol o las caracteristicas organolepticas que va a tener el producto. De la misma manera que la Etapa 3 tira de la 2, empuja al sistema de distribucion y transporte. En estos tipos de programacion donde una fase del proceso recibe presiones de las fases que proceden y continuan y esta diseado para ello se les llama de DBR (dirum - butter - rope). Son diseos logisticos propios de procesos masivos que tienen multiples clientes finales a diferentes niveles. Ej. cervezas, refrescos, lacteos, combustibles, confituras
8.6. SISTEMAS DE PROGRAMACIN DE TRACCIN

Es un proceso controlado como un sistema de traccion solo se produce un articulo cuando se recibe una seal de un usuario.
8.6.1. SISTEMA KANBAN DE DOBLE TARJETA.

Este sistema fue desarrollado por Toyota. Existen 2 tarjetas: retiro y produccion. Las tarjetas de retiro indican lo que esta listo que debe acumularse en inventario y las de produccion son las seales que emite en el control de inventario a los diferentes PT. De esta forma se consigue un nivel de inventario minimo estable, disminuir el tamao del lote. El nmero de Kanbans de produccion que se emiten en una jornada laboral varia en funcion de la demanda.

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K=

d * T * (1 + s ) D

Donde, K d T s D numero total de tarjetas (Kanbans) que corresponden al nivel de inventario mximo. demanda promedio diaria ciclo de procesos (tpo de procesamiento + esperas + transportes + tpos de recoleccion de la informacion) coeficiente de seguridad capacidad del contenedor generalmente menos que el 10% de la demanda diaria (D = 0.1*d)

8.6.2. SISTEMA DE PRODUCTOS EN PROCESO CONSTANTE (SPPC)

Es una forma general de Kanban en el que las tarjetas se asignan al proceso y no a una parte especfica. Funcionamiento: a) b) c) d) el PMP se utiliza para elaborar una lista de reserva con las cosas que se deben producir. a la parte que encabeza la lista se elabora una tarjeta de produccin, se comienza el proceso hasta que esa tarjeta llega al final, solamente cuando la tarjeta correspondiente a un producto llega al final se puede ordenar comenzar otro lote del mismo.

El SPPC es apropiado para ambientes de produccin en que sea difcil eliminar los procesos largos. Generalmente el SPPC esta asociado a sistema de secuenciacin.
8.6.3. PROGRAMACIN DEL TALENTO HUMANO

Cuando se hacen planes agregados e incluso en los PMP se especifican las horas de trabajo necesarios pero no las caractersticas de los trabajadores. Cuando las tareas a asignar son pocas y hay slo un turno de trabajo todo es factible pero el hecho se complica cuando hay que programar una amplia variedad de tareas personales. Otro elemento que puede complicar la plantacin es la variacin constante de la demanda (ej. un hospital, una firma de abogados, etc.). Generalmente se acude a planear trabajadores en espera y asignar trabajadores a tareas de baja prioridad hasta que la demanda aumente.

100

Ejemplo demostrativo de programacion de la fuerza de trabajo.

Cuando varia la cantidad de personas que se necesitan cada dia y todos deben tener dos das de descanso cada semana, puede utilizarse el procedimiento siguiente que se repite con cada empleado.
Paso No. 1. Paso No. 2: Paso No. 3:

Observar cada da (par) consecutivo. Elegir el par que tenga los menores requerimientos totales de mano de obra. Considerar ese par como el fin de semana de ese empleado y programarle los 5 das restantes de trabajo. Actualizar los requerimientos restantes para repetir el paso No. 1 con el prximo empleado.

Si se requiere programar el trabajo de 10 empleados y se tienen los siguientes requerimientos de trabajo para una semana.
Lu 7 Ma 5 Mi 6 Ju 7 Vi 8 Sa 8 Do 9

a) Buscando el par de das consecutivos de menores requerimientos totales de trabajo.

Lu Ma 12 Ma Mi 11 Mi Ju 13 Ju Vi 15 Vi Sa 16 Sa Do 17

Menor par (Ma Mi) que se le asigna al obrero 1 como das de descanso. b) Actualizando el trabajo a asignar.
Lu 6 Ma 5 Mi 6 Ju 6 Vi 7 Sa 7 Do 8

c) buscando el par de das consecutivos de menores requerimientos.

Lu Ma 11 Ma Mi 11 Mi Ju 12 Ju Vi 13 Vi Sa 14 Sa Do 15

Se elige siempre la pareja primera por lo que se asigna al empleado 2 el par Lu - Ma como das de descanso. d) Actualizando el trabajo a asignar.
Lu 6 Ma 5 Mi 5 Ju 5 Vi 6 Sa 6 Do 7

e) Buscando el menor par.

Lu Ma 11 Ma Mi 10 Mi Ju 10 Ju Vi 11 Vi Sa 12 Sa Do 13

Al empleado 3 se le asigna Ma - Mi
101

f)

Actualizando el trabajo a asignar

Lu 5 Ma 5 Mi 5 Ju 4 Vi 5 Sa 5 Do 8

g) Buscando el menor par.

Lu Ma 10 Ma Mi 10 Mi Ju 9 Ju Vi 9 Vi Sa 10 Sa Do 11

Se asigna al empleado 4 Mi - Ju como da de descanso. h) Actualizando el trabajo a asignar

Lu 4 Ma 4 Mi 5 Ju 4 Vi 4 Sa 4 Do 5

i)

Buscando el menor par.

Lu Ma 8 Ma Mi 9 Mi Ju 9 Ju Vi 8 Vi Sa 8 Sa Do 9

Se asigna el empleado 5 L - M como dias de descanso. j) Actualizando los tiempos a asignar

Lu 4 Ma 4 Mi 4 Ju 3 Vi 3 Sa 3 Do 4

k) Buscando el menor par.

Lu Ma 8 Ma Mi 8 Mi Ju 7 Ju Vi 6 Vi Sa 6 Sa Do 7

Se asigna al empleado 6 J - V como descanso. l) Actualizando los tiempos a asignar.

Lu 3 Ma 3 Mi 3 Ju 3 Vi 3 Sa 2 Do 3

m) Buscando el menor par para el empleado 7

Lu Ma 6 Ma Mi 6 Mi Ju 6 Ju Vi 6 Vi Sa 5 Sa Do 6

Se asigna al empleado 7 Vi - Sa como descanso.

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n) Actualizando los tiempos a asignar

Lu 2 Ma 2 Mi 2 Ju 3 Vi 3 Sa 1 Do 3

o) Buscando el menor para para el empleado 8

Lu Ma 4 Ma Mi 4 Mi Ju 5 Ju Vi 6 Vi Sa 4 Sa Do 4

Se asigna al empleado 8 el menor par L - M como descanso. p) Actualizando los tiempos a asignar.
Lu 2 Ma 2 Mi 1 Ju 2 Vi 2 Sa 0 Do 2

q) Buscando el par menor para el empleado 9.

Lu Ma 4 Ma Mi 3 Mi Ju 3 Ju Vi 4 Vi Sa 2 Sa Do 2

Se asigna al empleado 9 Vi Sa. r) Actualizando los tiempor a asignar.

Lu 1 Ma 1 Mi 0 Ju 1 Vi 2 Sa 0 Do 1

s) Buscando el menor par para el empleado 10.

Lu Ma 2 Ma Mi 1 Mi Ju 1 Ju Vi 3 Vi Sa 2 Sa Do 1

Se le asigna Ma - Mi al empleado 10
Actualizando la asignacin. PMP Trabajador 1 Trabajador 2 Trabajador 3 Trabajador 4 Trabajador 5 Trabajador 6 Trabajador 7 Trabajador 8 Trabajador 9 Trabajador 10 Lu Ma Mi Ju Vi Sa Do

103

8.6.4. PROGRAMACIN DE SERVICIOS DE ALTO CONTACTO

Cuando una organizacin proporciona servicios de alto contacto, la programacion se trona mas compleja porque los tiempos de servicio y los de llegada de los clientes varian. Aqu hay que usar metodos de prediccion de demanda muy efectivos. El metodo mas eficaz resulta ser la teoria de colas aunque sobre su aplicacin ya hay resultados mas o menos normalizados.
Ejemplo de aplicacin de teora de colas.

Para programar los turnos de un medico sin obligar a los pacientes a esperar se pueden clasificar las patologias utilizando un sistema de agregacion y calcular la duracion media de cada una de las categorias agregadas. De esa manera puede saberse cuantos de los pacientes que solicitan atencion pueden ser atendidos cada dia sin necesidad de darles una hora exacta de cita y aplicar FIFO para la atencion. Ese sistema se usa en los Hospitales Militares de VC y Camaguey. Hay otros servicios que usan el sistema de citas siempre dadas sus caracteristicas con el riesgo de romper el ritmo con llegadas tarde, insistencias, emergencias y los clientes imprevistos.
Reglas de los sistemas de citas:

a) las de control de tiempo, b) las de clasificacin de los clientes.

Ejemplo de aplicacin de sistema de citas.

En los servicios medicos especializados se citan 3 pacientes por cada hora exacta. Segn la historia clinica de cada uno se atiende primero al que mayor tiempo requiera. Todas las labores profesionales estan vinculadas con servicios de alto contacto por lo que hay que programar no solo el tiempo frente al cliente sino el de trabajo total.
Reglas para organizar el tiempo de trabajo de equipos profesionales.

a) Dar prioridad a las actividades profesionales conjuntas (donde varias personas tengan que trabajar en equipo) b) programar los horarios de atencion a clientes en dias en que no hayan actividades profesionales conjuntas. c) Programar los clientes de manera que puedan ir ???? contactos necesarios en lo que se atiende a otro d) incluir las actividades de apoyo y preparacion del siguiente dia en los tiempos vacios que queden durante el dia, e) no dejar nunca trabajo para el dia siguiente.

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8.7. JUSTO A TIEMPO Y OPERACIONES SINCRONIZADAS

Justo a tiempo: Es una filosofa aplicable a las operaciones cuyo objetivo es el mejoramiento continuo de la calidad del servicio que presta el sistema productivo visto como un todo. Su origen tiene causas histricas muy precisas del Japn que ha llevado a que tenga muchos detractores al ser aplicado sin xito en muchos otros pases. Exige un conjunto de condiciones como son:
a) Rediseo de la distribucin en planta e incremento de la flexibilidad del proceso

Cada clula tecnolgica (nido, nicho, grupo, etc) produce una familia similar de productos, lo que contribuye a reducir los tiempos de ajuste. Cada clula tecnolgica es atendida por uno o varios operarios que son responsables del producto, no de los equipos, de los cuales se ocupan todos a la vez incluyendo su calidad y estado tcnico. El rediseo de la distribucin en planta incluye la simplificacin de los equipos que facilite su mantenimiento y operacin y sobre todo encontrar con mayor facilidad la causa de una falla cuando hay defectos en los productos.
b) Utilizacin del sistema de traccin en planta de produccin y requerimientos de produccin uniformes

Para garantizar que solamente se fabriquen los productos que el cliente requiere, un programa de montaje basado en los pedidos de los clientes tira de los componentes hacia la lnea de montaje. En ello radica la necesidad de que los sistemas Kanban estn establecidos como condicn para JIT.
c) Nivelacin de la Produccin

Los sistemas de traccin precisan de producciones niveladas. Cuando se fabrican variedades de productos, cada uno requiere recursos semejantes pero no iguales. Generalmente hay productos que requieren operaciones tecnolgicas especiales o componentes adicionales muy especficos. En estos casos hay fuertes afectaciones a los sistemas de traccin pues si un puesto de trabajo se demora provoca esperas en los siguientes. Para salvar esta dificultad se aumenta el inventario de los componentes con esa operacin tecnolgica para que el proceso no se detenga y deje de cumplirse el principio de justa a tiempo. Si no se aumenta el inventario, aumentan las esperas y se alarga el ciclo de procesos.
Ejemplo de Solucin de Toyota:

Para los productos con demanda ms o menos constante se producen diariamente pequeos lotes con secuencia fija. Una planta que fabrica tres productos debe producir la prxima semana: Producto A Producto B Producto C 1 200 u 600 240 u/d 120

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d) Incremento de la Calidad y Credibilidad del Proceso

Cada obrero puede detener el proceso cuando detecta un problema y pedir ayuda al resto de los operarios para solucionarlo, adems:

mecanismos a toda prueba (poka yoka) no permiten efectuar operaciones defectuosas, mecanismos manuales y automticos impiden la produccin continuada de artculos defectuosos (mecanismos de deteccin acoplados), prcticas de mantenimiento ayudan a identificar y prevenis los problemas con lentitud (la limpieza constante de pisos y superficies de mquinas permite detectar las fugas de aceite y las grietas y reduce los riesgos de lesiones)

Como los defectos son detectados con prontitud pueden rastrearse hasta su origen, esto refuerza el trabajo en equipo y es la base para el xito de los crculos de la calidad.
e) Mejoramiento de las relaciones con los proveedores

El proveedor debe garantizar la entrega de pequeas cantidades de artculos en el momento preciso. Esto significa que la empresa debe compartir informacin de la planeacin de la produccin con el proveedor. Las pequeas entregas y tamaos de lotes produce cambios en la localizacin, los modos de transporte y logra que se comiencen a negar las economas de escala y se atiendan los trade offs logsticos. En las relaciones con los proveedores surgen tres aspectos estratgicos:

decisiones de suministro, seleccin de proveedores, alianzas e integraciones alo largo de la cadena logstica.

f) Requerimientos para la Implantacin de Justo a Tiempo

apoyo de la administracin, ambiente de transparencia total, colaboracin y trabajo en equipo, redistribucin en planta, disminucin de los tiempos de ajuste de las mquinas, alta fiabilidad de los equipos, rediseo de productos con aumento de los componentes estandarizados, estrecha relacin con los proveedores.

g) Operaciones sincronizadas

Las operaciones sincronizadas por su parte centra su atencin en los recursos cuello de botella o limitantes y en la necesidad de la empresa en minimizar su utilizacin. Est basada en la teora de las restricciones de Goldratt y su herramienta principales es la OPT (Optimized Production Technology)
Recurso Cuello de Botella: es el que su capacidad es menor que su demanda.

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Recurso de Capacidad Restringida: es el que su capacidad es slo suficiente para satisfacer la demanda. Si no se programa con cuidado puede convertirse en cuello de botella. h) Principios de las Operaciones Sincronizadas:

Permitir que los recursos cuello de botella sean los que establezcan el ritmo de produccin, emplear tamaos de lote variables para restringir los inventarios, adaptarlos a la capacidad del cuello de botella y no preocuparse por los tiempos perdidos en los otros puestos de trabajo, un inventario de previsin estratgicamente colocado es el que sirve de reserva para proteger el rendimiento de los cuellos de botella, hacer nfasis en aumentar la capacidad de los recursos cuello de botella, una manera de lograrlo es mantenerlos siempre trabajando, proteger el rendimiento de los cuellos de botella mediante la colocacin estratgivca de los inventarios, emplear los contenidos reales de las reservas de los inventarios para orientar mejor los esfuerzos del mejoramiento continuo.

Ejemplo de Disposicin de Inventarios en Operaciones Sincronizadas

En el proceso de produccin el producto est conformado por 3 partes que se ensamblan en el ltimo puesto de trabajo. Si en una reserva hay ms partes de las equivalentes a su tiempo unitario de procesamiento, quiere decir que hay una perturbacin en el sistema. Es relativamente fcil saber a dnde dirigir la atencin de la mejora pues basta con identificar cul fue la ltima operacin tecnolgica efectuada.
Ejemplo Demostrativo de Contenido de Reserva de Operaciones Sincronizadas

En un proceso hay un puesto de trabajo que constituye cuello de botella. A continuacin se muestra el programa de este puesto de trabajo para una semana:
Parte a procesar en el cuello de botella Horas requeridas en el cuello de botella

Da

Cantidad

Lu Ma Mi

Ju

A D D B B C E C A D

10 4 6 17 3 10 17 4 5 7

5.25 2.25 3.00 4.50 0.75 2.25 4.50 1.00 2.75 3.75

107

Da

Parte a procesar en el cuello de botella

Cantidad

Horas requeridas en el cuello de botella

Vi

B E C

10 15 2

2.75 4.00 0.75

La reserva de inventario frente a un PT cuello de botella es igual al trabajo del da ms el del prximo, ser entonces: Lu Ma Mi Ju Vi
i)

10 A + 10 D + 17 B 6 D + 20 B + 10 C + 17 E 3 B + 14 C + 17 E + 5 A + 7 D 6 C + 5 A + 7 D + 10 B + 15 E 10 B + 15 E + 2 C + reserva del lunes prximo

Reglas de las Operaciones Sincronizadas:

se equilibra el flujo no la capacidad, el nivel de utilizacin de un puesto de trabajo que no sea cuello de botella no lo determina su potencial sino cualquier otra limitacin presente en el sistema, utilizacin y activacin de un puesto de trabajo no son lo mismo, una hora perdida para un cuello de botella ha sido perdida para todo el sistema, una hora ahorrada en un puesto de trabajo que no sea cuello de botella es un espejismo, los cuellos de botella determinan los rendimientos del sistema y los niveles de inventario, el lote que se transfiere de un puesto de trabajo a otro no tiene que ser igual al lote del proceso, el lote de proceso es variable no fijo, los programas deben establecerse teniendo en cuenta todas las restricciones al mismo tiempo. Los tiempos de entrega se originan de un programa y no pueden predeterminarse,

Siempre que se programa un nuevo proceso no hay puestos de trabajo esperando para trabajar en l, sino que hay otros procesos en curso, por lo que la secuencia utilizando OPT variar en funcin de las operaciones en curso.
j) Requisitos para Implantar un Sistema de Operaciones Sincronizadas

Para implantar este sistema es condicin necesaria pero no suficiente:

tener un software OPT funcionando establemente para tomar decisiones de produccin, haber detectado correctamente los cuellos de botella de cada proceso y haber determinado el monto de los inventarios,

Para que sea suficiente habr adems que:

establecer un sistema de mejora continua del proceso, buscar constantemente cambios en la mezcla del producto,

108

cambiar los estilos de administracin de los sistemas de evaluacin del desempeo y las recompensas sobre la base de los resultados obtenidos y no del trabajo desarrollado.

Ejemplo de Seleccin de Mezcla de Productos:

Una empresa fabrica 4 productos. Los costos de mano de obra de un perodo ascienden a 69100.00 pesos y los gastos generales de produccin a 207300.00 pesos. Los datos de los costos de cada producto se relacionan:
Precio de Venta Costos de Produccin Mano de Prorrateo Contribucin Obra de Gastos Bruta Directa 54.00 162.00 240.00 34.00 102.00 164.00 45.00 135.00 210.00 25.00 75.00 135.00 Utilidad Bruta (p)

Producto

M. Primas

A B C D

300.00 375.00 325.00 350.00

60.00 211.00 115.00 215.00

110.00 122.00 170.00 264.00

Se supone que el proceso de planeacin considera un puesto de trabajo cuello de botella. Durante el prximo perodo se dispondr de 2800 horas. Las horas de mano de obra requeridas por cada producto en este caso sern:
Producto Demanda Pronosticada (u) 500 400 300 600 Horas en el puesto de trabajo cuello de botella Por unidad Total 1.7 850 1.4 560 2.1 630 2.2 1320 3360 h

A B C D

Determinando la mezcla de productos basado en el mtodo tradicional:

La contabilidad tradicional selecciona la mezcla de productos sobre la base de la utilidad bruta por unidad. Sobre esta base el resultado sera: D C A B
Producto Pronstico de Demanda 600 300 400 500 H disponible en el puesto de trabajo cuello de botella 2800 2800 1320 = 1480 1480 630 = 850 850 560 = 290 Cantidad seleccionada Horas requeridas en el puesto de trabajo cuello de botella 600*2.2 = 1320 300*2.1 = 630 400*1.4 = 560 170*1.7=289

A B C D

600 300 400 170

Sobre esta base de anlisis la mezcla ser: Producto A 400 u B - 170 C 300 D 600

109

Mezcla de Productos basada en Operaciones Sincronizadas:

Aqu la mezcla se determina sobre la base de las contribuciones brutas por unidad en el cuello de botella fijando estimados de gastos de mano de obra directa y los gastos de produccin para cada prximo perodo de planeacin.
Contribucin Bruta por Unidad (p/u) H de mano de obra en el puesto de trabajo cuello de botella (h) Contribucin bruta por unidad en el puesto de trabajo cuello de botella (p/u) 141.18 117.14 100.00 61.36

Producto

A B C D

240 164 210 135

1.7 1.4 2.1 2.2

En este caso el orden de la mezcla sera A B C D

Producto Pronstico de Demanda 600 300 400 500 H disponible en el puesto de trabajo cuello de botella 2 800 2800 850 = 1950 1950 560 = 1390 1390 630 = 760 Cantidad seleccionada H requeridas en el puesto de trabajo cuello de botella 500 * 1.7 = 850 400 * 1.4 = 560 300 * 2.1 = 630 345 * 2.2 = 759

A B C D

500 400 300 760 / 2.2 = 345

Atendiendo a las operaciones sincronizadas el plan sera: Producto A 500 B 400 C 300 D 345
8.8. COMPARACIN ENTRE LAS FILOSOFAS MRP, JIT Y OPT

Ante todo es necesario puntualizar que stas filosofas no se excluyen mutuamente, ni son los nicos enfoques posibles. Cada uno de ellos es aplicable a ambientes diferentes de operaciones, pero tienen en comn la reduccin de los niveles de inventarios de productos en proceso, bajar los costos y disminuir los tiempos de entregas de produccin. MRP y OPT estn dirigidos a flujos intermitentes ( pequeas series) y just on time se adapta muy bien a flujos repetitivos (mediana, grandes series). MRP y MRP2 son sistemas complejos ideales para la planeacin de procesos, quiere decir que no puede excluirse la posibilidad de utilizarlos para planear existencias y OPT u otro criterio como herramienta para decidir tcticas productivas. La desventaja fundamental del MRP es su falta de flexibilidad, la ausencia de incentivos naturales para reducir los tiempos de entrega y la incapacidad para considerar restricciones de capacidad.

110

Hay empresas que han encontrado una buena solucin en un hbrido de MRP/ KANBAN.
MRP JIT OPT Control y planeacin Eliminacin de todas las Aumento de los rendimejorados de la proprdidas mientos y disminucin duccin de los gastos e inventarios en proceso Procesos de flujo in- Procesos de flujo repeti- Procesos de flujo intertermitente y repetitivo tivo. Para usarlos en flumitente y repetitivo jos intermitentes hay que transformar los procesos en repetitivos Reduccin de inventarios cuando se requiere Generacin de remi- siones planeadas de pedido con base en el PMP las listas de materiales y los tiempos estndar de entrega Sistemas complejos basados en PC y amplias bases de datos. Genera planes de produccin que tal vez no sean factibles y necesitan mucho tiempo para elaborarlos, Requiere programacin en planta, Sistema de empuje regresivo Requiere muchos datos precisos Precisa hardware y software costosos Necesita 5 aos como promedio para establecerlo

Ambiente previsto de operacin

nfasis

debido a que se suministra solamente lo necesario disminuye inventarios a nfasis en el 100% de base de disminucin de utilizacin de la capacilos tamaos de lote y el dad en los cuellos de boacortamiento de los tella, tiempos de preparacin, disminucin de los inventarios en funcin de nfasis en la mejora las necesidades de procontinua, TQM, particicesamiento, pacin activa de los em emplean tamaos de pleados lote variables No hay programacin en Genera siempre un plan planta sino que se activa factible y detallado el proceso mediante el Emplea indistintamente Kanban correspondiensistemas de traccin o te, de empuje Sistema manual Programacin diaria de los niveles de produccin Requiere rediseo de Requiere pocos datos plantas, disminucin de OPT se instala y se hace trabajar en poco tiempo los tiempos de preparacin y procesos muy fia- Exige cambios organizacionales y del sistema bles contable que requieren Necesita de 5 a 10 aos mucho tiempo y son difpara que funcione bien ciles

Capacidades de Programacin

Caracterstica clave

Desventajas

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