Estrategia

Concepto de Estrategia
El término Estrategia deriva de los conceptos griegos Strategike episteme (la
visión del general) y strategon sophia (la sabiduría del general).
En el ámbito militar se usa para referirse a la definición de los pasos necesarios
para el logro de la victoria en la guerra.
Con el tiempo su uso se ha extendido a numerosos campos del quehacer humano
(economía, deportes, política, etc.) donde existen situaciones con intereses
contrapuestos.
Cotidianamente se lo utiliza para referirse a cómo se logrará un objetivo
determinado o bien, a cuál será el camino que se seguirá para conseguirlo.
Implica la adopción de decisiones racionales para alcanzar el éxito en las acciones
desarrolladas
El pensamiento estratégico ha ido evolucionando, principalmente a raíz de los
aportes tecnológicos que han influenciado las actividades humanas, dotando a la
acción de nuevos recursos.
El concepto ha adquirido distintos dimensiones, siendo visto como:
- Plan: en la que es un curso de acción conscientemente deseado y determinado
de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la
empresa.
- Táctica: cuando se entiende como una maniobra específica destinada a dejar de
lado al oponente o competidor;
- Pauta: señala que la estrategia es un conjunto de acciones o comportamiento, y
que definir la estrategia como un plan no es suficiente. Específicamente, la
estrategia debe ser coherente con el comportamiento;
- Posición: en que la estrategia se entiende como cualquier posición viable o forma
de situar a la empresa en el entorno;
- Perspectiva: en donde la estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en
arraigar compromisos en las formas de actuar o responder.

Definiciones de Estrategia
La Real Academia, la define como “el arte de dirigir operaciones militares” o
también, “la habilidad para dirigir un asunto”.
Es el uso del combate para alcanzar el objetivo de la guerra, mientras que la
táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate.
La ciencia y el arte de emplear las fuerzas políticas, económicas, psicológicas y
militares de una nación o grupo de naciones para dar el máximo soporte a las
políticas adoptadas en tiempos de paz o de guerra.
Es el curso de acción elegido para alcanzar un objetivo, cuando se debe superar
la acción de otros seres inteligentes.
Es el desarrollo de la idea directriz, siguiendo las variantes siempre nuevas de los
acontecimientos.
El arte de formar proyectos de acción, de encuadrarlos con los medios disponibles
y de ejecutarlos a través de una serie de actividades
Comprende la conducción de las capacidades de la organización para alcanzar los
objetivos fijados.

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 Estrategia como ciencia
Como ciencia comprende principios, métodos y técnicas. Su conocimiento brinda
seguridad sobre la calidad de las decisiones, pero no aseguran su éxito; éste
dependerá de como se logre captar la esencia del problema para determinar los
medios a usar y cuando y donde aplicarlos; es aquí donde se requiere el arte para
diseñar y desarrollar las estrategias.
Implica el conocimiento de una metodología para visualizar y comprender las
principales variables que afectan el logro de los objetivos trazados.
La ciencia estratégica permite conocer los factores estratégicos, los modelos
existentes y las condiciones de su aplicación, facilitando así la comprensión de la
situación existente y de las posibles acciones del adversario.
Es el conocimiento explícito acumulado durante años y en diversas disciplinas. Se
aprende a través del estudio.
Estrategia como arte
Como arte depende de la habilidad del estratega. Como la ciencia estratégica
puede ser conocida por ambos contendientes, la diferencia radicará en el arte, en
la habilidad para manejar la situación mejor que la otra parte.
El arte de la estrategia depende fundamentalmente de:
- Cualidades personales del individuo, que le permiten obtener una mejor
comprensión de la situación existente, de su evolución y de las consecuencias de
las acciones adoptadas, mejor que otras personas.
- Conocimiento de la ciencia estratégica.
- Conocimiento de la realidad social y del comportamiento de las personas.
El arte es innato de cada persona, no obstante puede perfeccionarse a través del
estudio de la ciencia y de los casos particulares
Requiere de una gran capacidad de observación y análisis, así como de cierta
cuota de intuición
Para una estrategia exitosa se requiere tanto del conocimiento de la ciencia, como
del arte para utilizar las capacidades disponibles
Estrategia - Aplicación
La estrategia ayuda a:
- La previsibilidad y el planeamiento de largo plazo
- Un mejor manejo del conflicto y sus crisis
- Mejorar el uso de los factores de poder o capacidades de una nación, institución
o empresa.
En una organización la estrategia puede considerarse como:
- un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de la
empresa.
- un medio para establecer el propósito organizacional en términos de sus
objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de
recursos.
- una definición del dominio competitivo de la firma. La estrategia establece los
distintos ámbitos en que interviene la institución o en los que se desea intervenir;
- una reacción ante las amenazas y oportunidades externas, y debilidades y
fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja competitiva.
La racionalidad de un actor estratégico depende de la adecuación de sus medios a
sus fines y de la adecuación de medios a fines del actor oponente.

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 Estrategia exitosa
Para diseñar una estrategia exitosa no existen recetas preestablecidas, aunque se
deben de tener en cuenta algunos principios estratégicos, conocer gran cantidad
de estrategias implementadas anteriormente y el contexto y las características de
los contendores en donde se aplicaron.
Hacer estrategia implica tener realmente claro el concepto de la realidad en la que
se opera.

Niveles estratégicos
La estrategia tiene distintos niveles. En una empresa tenemos la estrategia
corporativa o empresarial y las estrategias financieras, de marketing, productiva,
etc.
- Estrategia general o corporativa: establece como conducir el potencial de la
organización para concretar la política establecida. Esta estrategia orienta a las
estrategias sectoriales, materializa la política empresarial a través de metas,
prioridades y plazos. Es de modificación no frecuente y constituye un todo.
- Estrategias sectoriales o particulares, a razón de una por cada campo o ámbito
derivado.
- Estrategias operativas u operacionales, nivel que presenta la particularidad de
ser de planeamiento y también de ejecución.

Relaciones de Poder
Que es el Poder
Es la capacidad para producir efectos o para imponer la propia voluntad, surgida
en el desarrollo de una relación entre actores.
Tiene que ver con la relación entre los fines que se persiguen y los medios
disponibles para alcanzarlos.
El poder también se asienta en la percepción de la dependencia entre fines y
medios propios y fines y medios ajenos.
Para que se utiliza el poder
El poder se utiliza para el logro de los fines y el desarrollo de los medios propios, y
para impedir que los fines ajenos sean alcanzados y afectar sus medios.
Cuando los medios disponibles son adecuados a las necesidades emergentes del
logro de los fines, entonces existe el poder necesario para alcanzarlos
La estrategia se vincula con la utilización del poder, para lograr los objetivos
fijados por la política.
Herramientas de poder
Las herramientas de poder mas importantes son:
La violencia: se utiliza principalmente para castigar. Es la fuente de poder menos
versátil.
La riqueza: puede utilizarse para premiar o para castigar. Es una herramienta de
poder mucho más flexible y puede convertirse en muchos otros recursos,
El conocimiento: puede ayudar a evitar los desafíos que podrían requerir el uso de
la violencia o la riqueza y puede utilizarse para persuadir a otros a que actúen de
la forma que desea el persuasor, movidos por el propio interés que perciben los
persuadidos. Es la herramienta más versátil y confiere el poder de la más alta
calidad.

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 Las relaciones de poder
Son inherentes a cualquier sistema social y están en constante procesos de
cambio.
Son producto de la existencia de relaciones entre los hombres u organizaciones
Se ven influidas por cambios en la población, la ecología, la tecnología, la cultura y
otros factores.
Estos cambios generan conflictos y conducen a una redistribución de los recursos
de poder
Las personas están integradas en muchos subsistemas de poder, diferentes
aunque conexos.
Las relaciones de poder
Los procedimientos por los cuales se puede hacer jugar estratégicamente las
relaciones de poder son:
Negociación: Transacción, Convencimiento, Arbitraje, Mediación, Búsqueda de
alianzas, Creación de intereses comunes.
Compulsión: Negociación más coacción
Destrucción: Compulsión más acto de fuerza.
Problema.
Existe un problema cuando:
- Se produce un cambio de situación respecto a la considerara normal, es decir
una situación extraordinaria, o
- Deseamos cambiar una situación ordinaria que no nos satisface.
La vida transcurre en un contexto de sistemas. Cuando estos se comportan en la
forma que consideramos normal, nos encontramos en presencia de una situación
ordinaria, en la cual los acontecimientos se presentan en la forma esperada.
Cuando no ocurre así, la situación se presenta como extraordinaria. Las cosas se
apartan de lo corriente y esto produce conmoción de ánimo.
Un problema es básicamente toda diferencia entre la realidad actual y la realidad
que se desea lograr
Tipificación de problemas
Los problemas pueden ser de distinto tipo, a saber:
Ingenieriles: Aquellos que enfrentan al hombre con la naturaleza.
Administrativos: Referidos al orden para gobernar una asociación. Tienen que ver
con aspectos de producción, distribución, retribución y policiales.
Sociales: La regularidad en los usos y costumbres genera leyes que en tanto se
cumplan, dan lugar a una situación ordinaria y en caso inverso, extraordinaria,
fuente de problemas.
Políticos: Cuando un esquema de dominación es desafiado.
Intensidad del problema.
La intensidad con la cual nos aparece un problema, depende de tres elementos:
Disconformidad: Provocada por la amenaza percibida o el daño que creemos
haber recibido.
Urgencia: Celeridad con la que nos sentimos compelidos a tomar decisiones para
resolver el problema. La amenaza suele urgir más que el daño ya inferido.
Sorpresa: Asociada a la imprevisión, crea la sensación de vulnerabilidad. Puede
ser en tiempo, lugar y modalidad. La sorpresa presenta mayor gravedad cuando
están presentes los tres factores.

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 Atenuación y agravamiento de problemas
Los problemas pueden agravarse por una o varias de las siguientes causas:
- Naturales.
- Mala gestión (Acumulación de errores).
- Jurisdiccionales (Intervención de terceros).
- Instrumentales (Agravamiento deliberado).
El agravamiento de un problema supone una mayor conmoción del ánimo y sus
efectos pueden ser:
- Mayor intensidad, por incremento en los niveles de disconformidad y urgencia.
- Extensión espacial, en lugar y ámbito.
- Extensión temporal, eventualmente causante de mayor disconformidad.
Conflicto
Los antagonismos que interfieren el rumbo de la empresa hacia sus objetivos,
configuran el conflicto.
Aquellos objetivos en pugna, entre quienes quieren lo mismo o lo contrario,
definen los conflictos a superar, evitar o ganar.
El conflicto se produce cuando a la voluntad de un actor se opone la de otro, ya
sea porque uno quiere tomar algo que otro desea poseer o quiere afectar algo que
otro desea preservar.
El conflicto es connatural con la vida humana. Eludirlos, superarlos o ganarlos es
materia de la estrategia.
La conquista y sostén de los objetivos propios exige planificar, transformando la
incertidumbre (propia del futuro) en riesgo.
Las interferencias pueden dividirse en:
- Obstáculos: son aquellas interferencias producidas por la acción de la naturaleza
(sequías, incendios, terremotos, inundaciones, epidemias, etc). También algunas
acciones humanas como las crisis políticas, financieras, el analfabetismo, etc.
Ellos son materia del planeamiento administrativo.
- Antagonismos: son aquellas interferencias producidas por actores (inteligentes),
opuestos a nuestros objetivos. Son materia del planeamiento estratégico.
Actores
Individuos o colectivos de individuos (entes políticos como estados,
organizaciones, grupos sociales, nacionales o internacionales)
Controlan recursos de poder (asociación de voluntades, de representación,
económicos, etc.)
Son capaces de fijarse fines y actúan intencionalmente para lograrlos,
implementando distintas estrategias
Eligen racionalmente los medios para llegar a esos fines
Ponen en juego recursos (materiales y simbólicos)
Ocupan diferentes posiciones y desempeñan múltiples roles
Pueden usar la racionalidad paramétrica o estratégica
Son capaces de influir
Se rigen por normas
Para alcanzar sus fines necesitan influir sobre otros, de forma de hacer que
modifiquen su conducta en el sentido que aquellos desean.
Se establece de esa manera una interacción entre los actores buscando influir
unos sobre otros.

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 Racionalidad
Una acción es irracional cuando existe incoherencia entre los fines y los medios
para alcanzarlos.
Para influir sobre la realidad y lograr los fines propuestos las acciones deben ser
racionales.
La racionalidad es paramétrica cuando ignoramos que en el contexto existen otros
actores sociales que también planifican a partir de sus propios intereses y
objetivos
La racionalidad es estratégica cuando se tiene la capacidad de prever lo que
pueden hacer los otros que también están actuando en el mismo escenario
Muchas veces actuamos en nuestras organizaciones desde la racionalidad
paramétrica. Sin embargo, los actores que intervienen en una realidad son
muchos, ponen en juego recursos, cambian y/o actualizan permanentemente las
reglas del juego con que se mueven. Por esta razón, la racionalidad con la que
actúe la organización debe ser necesariamente estratégica.
Recursos
Cuando los actores intervienen en una realidad ponen en juego recursos. Los
recursos son cualquier elemento valorado por los actores que tienen impacto en la
situación que se quiere cambiar o modificar.
Los recursos pueden ser materiales o simbólicos.
Son recursos materiales, el dinero, las tierras, etc.
Son recursos simbólicos, la capacidad de persuasión, los mensajes que emiten los
medios de comunicación, etc.
Los recursos son medios a través de los cuales se ejerce el poder.
Un manejo estratégico de los recursos que tiene una organización contribuye al
logro de los objetivos que se propone.
Incertidumbre y riesgo
La Estrategia sólo es posible si salimos de la “incertidumbre” y alcanzamos a
establecer los “riesgos”. Si los riesgos son fijados, estamos en condiciones de
poner en funcionamiento el planeamiento estratégico.
El ser humano no puede tomar decisiones, responsablemente, en situaciones de
incertidumbre. Solo puede hacerlo en situaciones de riesgo.
Para manejar los riesgos debemos de poder establecer los límites de lo que pueda
pasar, el tiempo en que ello pase (plazo crítico) y el efecto de lo que pueda pasar.
Planificación
Planificar es un esfuerzo para incidir deliberadamente en el curso de determinados
acontecimientos para el logro de los objetivos propuestos, utilizando
procedimientos que introduzcan organización y racionalidad a un conjunto de
actividades.
Es la parte inicial del proceso organizativo (planificación, organización, dirección,
coordinación y control).
La planificación define los aspectos esenciales del funcionamiento de cada
organización, estableciendo sus objetivos y lo que deberán hacer cada una de sus
partes para concretarlos.
Requiere de seguimiento y revisión permanente para hacer los ajustes necesarios
que le permitan mantenerse adaptada a los cambios que se producen con
respecto a la situación en la que fue formulado.

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Planificar es prever racionalmente las acciones a realizar en función de los
recursos y los objetivos a lograr.
PREVER: Implica anticiparse a un acontecimiento; anticipar las acciones que se
deberán realizar.
RACIONALMENTE: Implica hacer el análisis de medios y fines y encontrar la
coherencia con que serán combinados para alcanzar los resultados previstos.
ACCION: Son los esfuerzos, tareas y operaciones concretas a realizar.
RECURSOS: Son las personas y elementos materiales o simbólicos que utilizan
los miembros de la organización.
OBJETIVOS: Son los cambios, resultados o fines que se desean lograr con las
acciones a emprender.
La planificación requiere conocer la realidad desde la cual partir, para lo cual se
debe hacer un diagnostico que permita interpretarla y reducir la incertidumbre para
la toma de decisiones racionales enfocadas al futuro.
La planificación debe considerar la influencia de distintas variables tales, como las
políticas, económicas, sociales y culturales que condicionarán el éxito del plan.
La materialización de un plan, requiere del apoyo de los actores que cuentan con
las capacidades, atribuciones, o competencias para llevarlo a cabo.
La planificación debe ser flexible para adaptarse a los cambios y exigencias del
entorno.
Planificación normativa
La planificación normativa es aquella que procura determinar de manera precisa
las acciones necesarias para alcanzar ciertas metas y objetivos, estableciendo
tiempos parciales y totales de una trayectoria, que conduce desde el modelo
analítico (resultado del diagnóstico) al modelo normativo (a lo que se quiere llegar
según lo establece el sujeto planificador).
De esta manera, la planificación se concibe como un proceso que debe ser
definido e implementado a nivel gerencial.
Planificación Estrategia - Concepto
Las organizaciones, cualquiera sea su forma, tienen que cumplir los objetivos para
las que fueron creadas y que justifican su existencia.
Cumplir con estos objetivos requiere transitar los caminos más convenientes, de
acuerdo a sus posibilidades.
La Planificación estratégica es un recurso conceptual metodológico que permite
definir los objetivos principales a mediano y largo plazo y diseñar las mejores
estrategias generales posibles para lograrlos.
Orienta las acciones de una organización, teniendo en cuenta el comportamiento
de los diferentes actores que puede intervenir en el proceso, de forma de
encausar los recursos de la organización para enfrentar entornos dinámicos y
fuertemente competitivos
Parte de una situación inicial (diagnóstico) y desde allí se establece una
trayectoria hacia la nueva situación deseada (objetivo).
Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de
decisiones en torno al quehacer actual y futuro de la organización,
Es el esfuerzo sistemático y formal de una organización para establecer sus
propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas

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 Características
Constituye una visión de conjunto de la organización.
Considera una visión a largo plazo.
Define los objetivos específicos necesarios para el logro de un objetivo general.
Permite identificar los cambios a ser introducidos de acuerdo a las nuevas
realidades.
Aporta coherencia y contribuye a articular los objetivos, funciones y recursos de
los distintos niveles, para asegurar que aporten a los objetivos de la organización.
No es rígida
Aumenta el entendimiento del medio externo y de la propia capacidad de la
organización.
Procura la eficiencia en la utilización de los recursos disponibles,
Considera al entorno de la organización como condicionante básico del desarrollo
del plan y del comportamiento de los distintos actores que influyen en él.
Tiene en cuenta la influencia de las decisiones sobre distintos factores.
Reconoce el carácter sistémico de los procesos en los que se desempeña la
organización.
La incertidumbre es el ambiente base en el que el plan se realiza, lo que lo obliga
a ser flexible y adaptable.
Recalca la importancia de la participación en todo momento como método de
involucramiento e identificación y compromisos con la iniciativa.

Utilidad
Permite responder las siguientes preguntas
Quienes somos
Que capacidad tenemos y que podemos hacer
Que problemas estamos tratando
Que influencia queremos causar
Que asuntos críticos tenemos que responder
Donde debemos situar nuestros recursos y cuales son nuestras prioridades
Cual debería ser nuestro objetivo inmediato
Como tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo
Quien hace el qué y el cuando
Permite compartir criterios e ideas acerca de las razones por las que existe la
organización y examinar atentamente sus aspiraciones y valores.
Promueve un compromiso compartido y afirma las razones por las que cada
miembro forma parte de la organización.
Introduce una disciplina en el pensamiento de largo plazo de la organización y
aclara ideas futuras.
Proporciona una pausa para examinar a la organización y determinar si está
encaminada hacia el futuro que desea alcanzar.
Promueve la generación de ideas creativas, considerar alternativas, suscitar
nuevas preguntas y analizar la visión de la organización.
Es un recurso educacional y una oportunidad para llevar a cabo interacciones
personales múltiples y negociaciones a todo nivel.
Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones y mejorar su
desempeño al definir una misión, planificar y determinar objetivos.

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Representa una oportunidad para trazar un mapa de la organización que exponga
los pasos que hay que dar para alcanzar su visión.
Permite conocer más a la organización, mejorar la comunicación y coordinación
entre los distintos niveles y programas y mejorar las habilidades de administración.
Ayuda a las organizaciones a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a
reaccionar frente a las reglas y estímulos externos.
Da claridad sobre lo que se quiere lograr y como conseguirlo
Proporciona un esquema de lo que se esta haciendo y adonde conduce
Consideraciones Generales
La planificación es un medio para facilitar la consecución de los objetivos
organizacionales, a través de la entrega de una metodología, no es un fin en sí
mismo.
El carácter “estratégico” del proceso no se consigue por aplicar un procedimiento
determinado, sino en base a la existencia de un liderazgo de la dirección que
motive a los empleados a encauzar todos sus esfuerzos y recursos
organizacionales en torno a la consecución de los objetivos que persigue el plan.
En el logro de la situación deseada se reconoce la influencia que pueden tener de
manera directa o indirecta distintos actores y, en consecuencia, el
condicionamiento a que éstos pueden someter la situación deseada, en la medida
que permita o afecte la satisfacción de sus propios intereses. Este modelo
reconoce que su proceso implica un juego entre varios actores, donde cada actor
opera en relación a una explicación que considera verdadera.
Salvo cambios drásticos en los contextos internos o externos se debe hacer una
planificación estratégica aproximadamente cada 3 años, aunque es conveniente
revisar el proceso como mínimo una vez al año.
Formular e implementar la planificación estratégica requiere esclarecer
previamente una serie de aspectos tales como:
- ¿Quiénes serán los responsables de la conducción del proceso?
- ¿Cuáles son los plazos que se deben cumplir?
- ¿Con cuánto tiempo se cuenta para realizarlo?
- ¿Quiénes deberán participar en las distintas etapas?
Conformación del equipo de planificación
Debe existir claridad sobre las personas que serán parte del equipo base del
proceso, ellos serán los responsables de su conducción, así como de los
resultados que se obtengan.
Este equipo debiera conformarse con representantes de todos los sectores de la
organización, (directivos, mandos medios y funcionarios). De esta manera, se
facilita la consideración de la mayor cantidad de variables que inciden en la
organización, la inclusión de la mayor cantidad de información y opiniones sobre el
proceso y, con ello, la identificación de los involucrados con el plan y la generación
de los compromisos para lograrlo.
Consultores externos
Es conveniente esta clase de apoyos en organizaciones que no cuenten con
funcionarios capacitados en el tema, ya que permite orientar el desarrollo del plan
y facilitar el proceso de aprendizaje sobre el mismo.

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El consultor puede entregar una visión más objetiva sobre la realidad de la
organización y, con ello, evitar los sesgos y conflictos asociados a los distintos
intereses que los actores de la misma persiguen alcanzar.
Se debe considerar el costo que esto significa y determinar si los objetivos que se
esperan conseguir con el plan justifican o no la contratación de un profesional
externo.
Algunas pautas metodológicas
Se deben definir las actividades que se llevarán a cabo durante el desarrollo
del plan, estableciendo los objetivos que persigue cada una, las distintas
relaciones que tienen, los recursos que requieren, los responsables de ellas y los
plazos en que deberán ejecutarse y finalizarse.
Para definir la metodología a aplicar, es necesario considerar una serie de
factores tales como:
- Recursos disponibles. En la medida en que se cuente con más recursos para la
realización del plan (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, etc.), será
posible incorporarle más elementos y obtener más información y herramientas
para materializarlo.
- Voluntades existentes. El contar con el apoyo de los directivos y, en general, de
todos aquellos agentes que tienen poder de decisión o liderazgo dentro de la
organización, es una condición esencial para el éxito del plan.
- Tiempo que se dispone. Dependiendo del tiempo que se disponga o que se le
haya asignado al desarrollo y cumplimiento de los objetivos que persigue el plan,
se deberá establecer el grado de profundidad con el que se analizan cada uno de
los pasos de los que éste se compone.
- Objetivos a alcanzar. De acuerdo a la importancia e implicancias que se espera
que tengan los objetivos definidos por la organización, se debe hacer énfasis en
los plazos y profundidad con las que se desarrollen las distintas etapas que
implica el plan.
Importancia de la participación.
Una de las falencias de la planificación normativa es la falta de consideración de
los actores afectados por la planificación (intereses, opiniones, etc.); los que
generaban los planes, lo hacían desde afuera de las realidades a afectar.
En cambio, la planificación estratégica considera y releva la participación de todos
los actores que se verán afectados, tanto de manera directa como indirecta por el
plan. Para esto es necesario generar las instancias que permitan facilitar la
participación durante todas las etapas del plan.
Niveles de Planificación estratégica
Se desarrolla en los niveles corporativo, de negocios y funcional de la
organización con las siguientes características:
- En el nivel corporativo se tiene una visión global de la organización e involucra
decisiones que influyen en todos los ámbitos de la organización, su rol es clave
por lo cual es imprescindible contar con su apoyo y participación.
- En el nivel de negocios es donde se generan las estrategias particulares de cada
una de las áreas en las que participa o desea participar la organización, de
acuerdo con las directrices generales entregadas por el nivel corporativo y
considerando las características y realidades particulares de cada una de las
áreas de la organización.

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- En el nivel funcional se materializan las directrices provenientes del nivel de
negocios generando planes para cada una de sus áreas de funcionamiento, de tal
manera de integrar el trabajo de cada una de ellas, con un sentido estratégico.

Fases de la Planificación estratégica

Preguntas
¿Cuál es la situación actual?
¿Cuál es la razón de ser de
nuestra organización?
¿Dónde queremos llegar?
Etapas de la planificación
estrategica
Diagnóstico de situación
institucional
Misión y visión de la organización
Objetivos

¿Cómo alcanzar y lograr los Estrategias

objetivos?
¿Qué planes de acción se Programas
desarrollaran?
¿Cómo medir sus resultados? Evaluación

Diagnóstico
La vida de una organización depende en gran medida de lo que ocurre afuera, de
los cambios que se producen en el contexto en que se sitúa. Cambios en la
situación económica, en las costumbres, en las leyes, en las políticas,
representarán oportunidades para consolidar la organización u obstáculos a
vencer.
Cuando una organización se propone realizar una planificación estratégica es
necesario realizar esta lectura e interpretación de la realidad, seleccionando los
aspectos más importantes a considerar para el crecimiento y consolidación de la
organización.
En el marco de un proceso de planificación estratégica, la etapa de diagnóstico
incluye un análisis del afuera y del adentro de la organización.
Esto es, un examen de la situación o realidad en que se desenvuelve y también
una reflexión sobre la misma organización y los principales ajustes que debe
producir para alcanzar sus objetivos.
Como parte del diagnóstico el análisis de situación sirve para visualizar algunas
ideas razonables acerca de lo que va a pasar en los próximos años en el barrio,
región o país en el que la organización esta inserta.
Requiere colección, análisis e interpretación de información.
Debe actualizarse permanentemente.
Debe considerar la estructura de la organización, su cultura, el sistema de
relaciones, la historia, la tecnología, etc.
Finalidad del diagnóstico

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- Disponer de información confiable para construir el plan estratégico, a partir del
cual deberán elaborarse los planes operativos para cada uno de los responsables
y áreas de trabajo de la organización.
- Ayudar a identificar y analizar las tendencias de mayor impacto en el entorno de
la organización,
- Crear un espacio para tratar los aspectos institucionales con mecanismos
participativos, y fomentar la creatividad de los miembros de la organización.
Pasos a seguir para un Diagnóstico
a) Describir la situación y problema a atender tanto de la realidad del contexto
próximo como de la misma organización.
b) Explicar esa situación y problema a partir de las causas que lo generan y los
efectos que producen.
c) Descubrir los obstáculos.
d) Priorizar los aspectos capaces de ser atendidos por la organización.
e) Examinar cuidadosamente la situación de la organización. Tener en cuenta qué
se propone, si existen objetivos claros y qué tanto los conoce la gente; qué papel
juegan los miembros de la organización para el logro de los resultados que
esperan obtener.
f) Bosquejar estrategias alternativas
Utilidad
Es un examen de la organización y de la situación en que se desenvuelve.
Brinda la información necesaria para detectar los problemas existentes y los
caminos más adecuados para abordarlos.
Permite Identificar las áreas potenciales de desarrollo organizacional;
Permite calificar, de manera comparativa, las diferentes áreas de la organización
con respecto a otras similares; y
Ayudar a identificar y analizar las causas y efectos de la situación y las tendencias
de mayor impacto.
Constituye un espacio para tratar aspectos institucionales.
Análisis del entorno
Todas las organizaciones se relacionan permanentemente con su entorno. A
través de él, obtienen los insumos necesarios para generar los productos que
posteriormente entregan a los clientes, usuarios y/o beneficiarios que también
están presentes en el ambiente.
Las organizaciones funcionan como sistemas abiertos, lo que implica que están en
permanente contacto con su alrededor y que ésta es una variable importante que
inevitablemente influye en el funcionamiento de la organización condicionando,
con ello, el logro de sus objetivos.
La organización desarrolla sus actividades en una determinada realidad, en la cual
los actores se interrelacionan permanentemente, favoreciendo o perjudicando
determinados procesos, por lo que es fundamental analizar y precisar las
características de ese escenario
En la planificación estratégica se debe prever lo que puedan hacer otros que
también actúan en el mismo escenario
Hay diversos factores que influyen directamente sobre las organizaciones y las
estrategias que se proponen. Por ejemplo, la globalización económica, los
procesos de reforma y ajuste económico, la depresión de determinadas

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economías regionales, la concentración de la riqueza y de los recursos
estratégicos; la pobreza y el desempleo; los procesos de transformación científico-
tecnológicos, los cambios de roles y funciones en la familia, etc.
Lo que se busca a través del análisis externo es minimizar el impacto de las
amenazas y administrarlas adecuadamente y potenciar las oportunidades del
entorno, en beneficio de los objetivos.
Oportunidades: Son factores y/o procesos externos que, de manera directa o
indirecta, contribuyen al logro de los resultados propuestos. Las oportunidades son
entendidas como situaciones que se encuentran en el entorno y que pueden ser
aprovechadas para facilitar el logro de objetivos, la realización de la misión y el
cumplimiento del rol propuesto por la organización. Son situaciones en que una
institución, utilizando bien sus fuerzas, puede lograr ventaja respecto a las demás.
La lista priorizada de las oportunidades debe tenerse muy en cuenta al momento
de plantear la Visión de futuro.
Amenazas: Son factores, personas o situaciones que, de manera directa o
indirecta, influencian negativamente a la organización y que pueden hacerla
retroceder, debilitar o destruir.
Debe considerarse la constante variación a la que están sometidas las
oportunidades y amenazas, lo que implica la necesidad de revisión permanente de
los planes asociados a ellas, además de la importancia que tiene un adecuado
manejo de ellas.
Contenido del análisis
Para describir y analizar el contexto se deberá tener en cuenta:
Los procesos sociales, económicos y culturales, tecnológicos, políticos, legales,
competitivos, ambientales, demográficos, etc., que influyen en su desempeño
Los actores sociales de esa realidad, sus roles y posiciones, sus intereses y
comportamientos
Los recursos de todo tipo
Las oportunidades y capacidades especificas de acción, de relaciones e
interrelaciones de los otros actores, con la organización y entre ellos.
Los problemas, dificultades, obstáculos que pudieran afectar su funcionamiento

Contexto del análisis

Existe un contexto general o macroambiente y un contexto específico o
microambiente
Macroambiente: el conjunto de grandes sectores de una sociedad, las relaciones
que se dan entre éstos y las condiciones y efectos que dichas relaciones
producen. Comprende el contexto nacional e internacional para determinar cómo
la coyuntura externa (económica, política, etc.) puede afectar el desempeño de la
organización. Generalmente tiene impacto indirecto o no inmediato en la
organización
Microambiente: aquél en que la organización se desempeña de manera directa.
Está
stá compuesto por el conjunto de personas o instituciones que se contactan o
relacionan mas directamente con la organización. En este ambiente se analiza la
posición de la institución y de sus competidores con respecto a su lugar y
participación en el ámbito en que se desempeña.
Actores externos

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Personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la
organización.
En el diagnóstico se debe reflexionar sobre otros actores que tienen que ver con
nuestros proyectos. Se trata de saber qué piensan, cuales son sus intenciones y
valores, y de que recursos de poder disponen.
Los puntos de vista, expectativas y demandas de estos actores deberán tomarse
en consideración, para permitir a la organización diseñar sus planes de trabajo y
producir servicios de calidad que tengan en cuenta, las expectativas o distintas
posiciones que van tener y jugar todos los actores afectados por la gestión de la
organización.

Actores del microambiente

Los beneficiarios. Aquellas personas que demandan los productos o servicios de
la organización
Proveedores. Aquellas personas o instituciones que ponen a disposición de la
organización los recursos humanos, tecnológicos, financieros necesarios para el
logro de los objetivos que se propone
Reguladores. Aquellos actores que imponen leyes, reglamentos, políticas, etc. que
influyen significativamente en la vida de la organización
Competidores. Otras organizaciones que realizan actividades similares o
sustitutivas de los productos o servicios de la organización

Análisis interno
El análisis interno busca detectar tanto las fortalezas como las debilidades que
tiene la institución con el fin de determinar la capacidad de la organización para
lograr los objetivos, impulsando las fortalezas y eliminando las debilidades.
A través de este análisis es posible determinar las capacidades distintivas de una
organización, que son de una gran trascendencia ya que por medio de ellas es
posible generar ventajas competitivas para la organización.
Las ventajas competitivas han adquirido una gran relevancia durante los últimos
años, ya que es hacia su adquisición y mantenimiento donde se dirigen los
mayores esfuerzos organizacionales.
Las ventajas competitivas son una característica de la organización que está bajo
su dominio y que la diferencia positivamente de las otras instituciones de su
industria y específicamente de su grupo estratégico.
Es necesario ordenar y jerarquizar las fortalezas y debilidades de acuerdo a la
valoración de su impacto en la gestión organizacional.

Fortalezas y debilidades
Las fortalezas están constituidas por las situaciones, atributos, cualidades y
recursos propios de la organización, que son positivos y cuya acción es favorable.
Son capacidades propias que contribuyen a la misión organizacional.
Ejemplo: - Compromiso de los funcionarios con su organización, Actitud proactiva
frente a desafíos, Buena percepción ciudadana con respecto a la organización.
Las debilidades en cambio son aquellas situaciones, recursos u otros factores que
dan cuenta de las dificultades al interior de la organización; problemas que inciden

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o limitan sus perspectivas de la organización, impiden el adecuado desempeño de
la gestión.
Ejemplo: Moral organizacional baja, Clima organizacional inadecuado, Recurso
humano no identificado con la organización
El análisis interno, debe obtener información sobre las siguientes áreas:
- Operaciones;
- Comunicaciones;
- Finanzas y Contabilidad;
- Producción y Operaciones;
- Investigación y Desarrollo (I+D) y;
- Sistemas de Información Organizacional.
- Cultura organizacional.

Dimensiones a considerar
El diagnóstico debiera incluir las siguientes dimensiones de la organización:
. Su estructura
. La tecnología
. Las relaciones
. Historia de la institución
. Cultura organizacional
Estructura
Conjunto de roles (papeles o funciones) que se han establecido en la
organización, así como a las relaciones que se establecen entre esos roles.
Estudiar la estructura implica conocer cómo se da la división de tareas,
responsabilidades y conducción en la organización.
La estructura formal generalmente se encuentra reflejada en los estatutos y el
organigrama.
Tecnología
La tecnología es todo tipo de conocimiento utilizado en las organizaciones,
entendiendo por conocimiento a las herramientas y máquinas que se utilicen así
como a los aprendizajes y experiencias que se adquieran y usen en la
organización.
En relación a la tecnología interesa saber, por ejemplo:
Cuál es la tecnología que se usa
Qué posibilidades materiales y humanas hay de acceder a nuevas tecnologías
Como influirán en la institución y en sus miembros los cambios que las tecnologías
producen.
Relaciones
Se analiza la trama de relaciones que ligan a los miembros de la organización
entre sí y con ésta.
Aunque estén claros el proyecto institucional y la estructura organizativa, pueden
existir problemas en el funcionamiento, provenientes de los conflictos entre
individuos.
Estos conflictos pueden incidir en el grado de cohesión, integración y en el
rendimiento de la organización.
También puede suceder que la introducción de una nueva tecnología tropiece con
rechazos que no permiten aprovecharla.

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 Historia de la Organización
Conocer la historia de la organización (origen, evolución, tradiciones, mitos y
personas sagradas), permite comprender lo que ocurre ahora.
Muchos de estos acontecimientos impregnan la decisiones, acciones, estrategias,
y estructura existente.
Puede iniciarse con un relato cronológico de los objetivos iniciales, actividades
realizadas y metas alcanzadas.
Como fuentes de información se puede recurrir a relatos de los integrantes de la
organización, actas, registros de reuniones y del movimiento económico,
información estadística disponible, etc.
Se debe reflexionar sobre las causas que dieron lugar a momentos importantes
(de crisis o crecimiento).

Cultura Institucional
Modos de pensar, creer, y hacer cosas en la organización.
Estos modos de acción están establecidos, son criterios de trabajo y formas de
interacción transmitidas y mantenidas por el grupo, tales como, los liderazgos
internos o preferencias compartidas.
La cultura institucional favorece en los miembros una imagen compartida de la
organización y la existencia de una personalidad como institución.
Muchos de estos hábitos pueden resultar un obstáculo a la hora de proponerse
cambios.
Estas actitudes, hábitos, y rutinas debieran ser identificados, discutidos,
analizados y modificados cuando se elaboren estrategias que requieran nuevas
prácticas.
La cultura organizacional capta las fuerzas sutiles, y sobre todo inconscientes que
definen un lugar de trabajo;
La cultura, en sí misma muy resistente al cambio, representa una fortaleza o
debilidad importante para la empresa y puede ser una de las razones subyacentes
de las fortalezas o debilidades de cualquiera de las principales funciones de
negocios”.
Esto último enfatiza la importancia que tiene la participación dentro del proceso de
planificación, para concertar las voluntades necesarias dentro de la organización
que hagan viable la implementación del plan.

Actores internos
Personas, grupos, áreas o departamentos internos relacionados con la gestión de
la organización.
La participación de los miembros de la organización en la definición del proyecto y
políticas institucionales constituye una modalidad que promueve el bienestar, la
identificación y el compromiso de los actores con la organización.
En la medida en que se tengan en cuenta las motivaciones de los actores internos
aumentará el compromiso, lo que a su vez permitirá obtener mayor eficacia y
eficiencia en la acción que se emprenda.

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 Visión
Es una representación de cómo se desea que sea vista la organización en un
futuro, por los clientes, empleados, propietarios y otros actores importantes
Es un valor institucional construido en base a los sentimientos y valores que
comparten los integrantes de la organización y que orientan su comportamiento.
Se constituye en un marco de referencia para todos los miembros de la
organización, en el cual se ven reflejados y que es capaz de movilizarlos y
comprometerlos en la tarea, más allá de otros intereses personales.
Es mayormente emocional
Proporciona un rumbo.
Es el sueño generado por sus líderes o por un proceso participativo, plasmado en
una declaración formal.

Características de la Visión
Ser breve, clara y precisa,
Describir una escena en el futuro enfocada en lo que se quiere ser.
Ser fácil de captar y recordar;
Ser memorable y comprometedora,
Estar alineada con los valores y cultura de la organización,
Estar orientada a las necesidades del cliente/ usuario.
Motivar e inspirar a la acción, apelando
pelando al corazón y a la mente de todos los
miembros
Transformarse en un desafío, pero siendo realista y coherente para crear una
imagen convincente y reconocible del futuro.
Ser conocida y aceptada por todos los miembros de la organización

Contenido de la Visión
Los clientes, usuarios y/o beneficiarios de la organización, buscando la
anticipación a sus deseos y la satisfacción permanente de sus necesidades.
Los integrantes de la organización, buscando su motivación para el logro de los
objetivos que permitirán que la organización esté en el futuro deseado.
Las actividades que desarrollara la organización en procura de sus objetivos.

Visión - ejemplos
Visión de TELMEX:
Alcanzar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional e internacional,
expandiendo su penetración de servicios de telecomunicaciones en todos los
mercados posibles para ser una de las empresas de más rápido y mejor
crecimiento a nivel mundial.

Misión
Es la razón de existir de la organización, su papel en la vida y en la sociedad
Describe lo que la organización hace, su función principal
Debe ser definida claramente, conocida y recordada por todos
Debe constituir una idea fuerza capaz de movilizar las energías hacia una causa
común.
Debe aprovechar al máximo las oportunidades que brinda el contexto

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Debe delimitar el campo de acción a aquello en lo que se es realmente
competente.
Puede ser asignada o autoimpuesta.
Es una declaración estratégica que define el contexto para los ámbitos de dominio
competitivo y señala las directrices generales que guiarán los esfuerzos de la
organización.

Como debe formularse una Misión

Enunciarse de manera sencilla y clara
No ser demasiado extensa ni abarcar muchas áreas
Ser fácil de recordar
Estar en armonía con los valores de la organización
Tener en cuenta las necesidades del entorno en que se desempeña
Enorgullecer a los miembros de la organización y motivar su participación
entusiasta y comprometida
Estar a la altura de las fortalezas y posibilidades de realización de la organización
Valorar al destinatario
Dar la impresión de que una institución es exitosa,
Reflejar juicios sobre las direcciones y estrategias futuras

Contenido de una Misión

Definir quiénes son los clientes, usuarios y/o beneficiarios a los que se sirve y las
principales necesidades que la organización pretende satisfacer;
Determinar cuáles son los productos que se entregan;
Establecer los lugares geográficos en que compite o se desempeña;
Establecer qué recursos tecnológicos utiliza la organización para elaborar sus
productos;
Señalar los valores, creencias y aspiraciones de la organización y sus prioridades;
Preocuparse por la imagen pública qué tiene y a la que aspira la organización;
Señalar la importancia que tienen los recursos humanos para la organización.
Utilidad de la Misión
Especifica los propósitos de la empresa y facilita el traducirlos en objetivos.
Sirve como marco para desarrollar el proceso de planificación y definir actividades
presentes y futuras.
Clarifica el establecimiento de prioridades, estrategias, planes y tareas de la
organización, proporcionando criterios para seleccionar entre estrategias
alternativas.
Proporciona una base para distribuir los recursos de la empresa.
Contribuye a que los individuos se identifiquen con el propósito de la empresa.
Misión - Ejemplos
Misión de TELMEX:
Con sus valores, trabajo, crecimiento y responsabilidad social, como
soporte fundamental, orienta todos sus recursos, tecnológicos, humanos y
financieros, a consolidar su liderazgo en el mercado nacional, expandiendo su
penetración de servicios de telecomunicaciones en todos los mercado posibles,
para situarse como una de las empresas de más rápido y mayor crecimiento a
nivel mundial.

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 Objetivos
Un objetivo es un resultado cuantificable y medible, que se desea alcanzar en un
período de tiempo determinado
Corto plazo: 1 a 2 años
Mediano plazo: 3 a 5 años
Largo plazo: 6 a 10 años
La misión de la organización se debe desgranar gradualmente en objetivos
Criterios para la fijación de objetivos
Los objetivos deben de tratar de cumplir las siguientes pautas:
Congruentes: entre las distintas areas de la organización y contribuir claramente al
cumplimiento de la misión
Cuantificable. Deben generar resultados medibles que puedan ser verificados, lo
que se hace a través del establecimiento de indicadores.
Alcanzable, Acorde a los recursos, tiempo y capacidades necesarias para lograrlo.
Estimulante. Debe generar compromiso en los distintos actores que deben influir
en él para su concreción
Comprensibles; - Debe estar definido de manera clara y precisa, de tal manera
que es posible entender sus implicancias.
Jerárquicos.
Objetivos estratégicos - concepto
Son los resultados específicos de mediano plazo que la Organización busca
lograr, a través del esfuerzo intencionado, en el contexto de los desafíos que
plantean la Visión y la Misión, debiendo guardar coherencia con el análisis interno
y externo.
Representan los resultados esperados por aplicar ciertas estrategias. El periodo
considerado por lo general, es de dos a cinco años pudiendo variar de acuerdo a
las características particulares de la organización y a las características de los
objetivos a alcanzar.
Los objetivos representan la operacionalización en hechos concretos de las
definiciones formuladas en la misión y visión y que permiten definir las actividades
con plazos y recursos específicos.
Objetivos estratégicos - utilidad
Proporcionan coherencia en el proceso de toma de decisiones;
Indican las prioridades de la organización y presentan la base para la selección de
estrategias.
el propósito fundamental al que deben responder los objetivos estratégicos ¿qué
debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la organización tenga
un accionar coherente con su misión
Estrategias
Las estrategias son los caminos a seguir para ubicar a la organización en
una relación ventajosa para el futuro y alcanzar los objetivos de largo plazo.
Cada estrategia constituye un conjunto de acciones o medidas tácticas, que
permite a la organización desarrollarse en el largo plazo y comprometer sus
recursos humanos y su capital.
Definidas las estrategias es necesario convertirlas en programas y proyectos, en
base a los presupuestos con que cuenta la organización.

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Las estrategias deben formularse para explotar las oportunidades, evitar las
amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de
la visión de futuro, de la misión y de los objetivos.
Deben contribuir al logro de los objetivos y la misión.
En su formulación tienen que participar todos los miembros de la organización.
Implican un conjunto de medidas tácticas y decisiones concretas.
Abren camino hacia los proyectos específicos.

Identificación y priorizacion de estrategias

Una vez logrado un panorama claro, a partir de los datos del diagnóstico, donde
se pudieron establecer tanto oportunidades como riesgos relacionándolas con las
debilidades y fortalezas de la organización, deben definirse que nuevas metas
estratégicas pueden plantearse para la organización.
Para priorizar las estrategias debemos tener en cuenta, por lo menos, tres
aspectos fundamentales:
1. Hacer un pronóstico rápido y sencillo acerca de todo aquello que pasará si no
se actúa. ¿Qué se perderá? ¿Qué se ganará?
2. Determinar cuales son los requisitos: habilidades, destrezas y todas aquellas
capacidades que se necesitan para llevarlas a cabo.
3. Identificar cuál es el punto de vista y las decisiones que tomarán los dirigentes
de la organización.

Planificación operativa
Constituye la etapa final del proceso de planificación
La Planificación Estratégica permite a una organización definir sus principales
objetivos de mediano y largo plazo y diseñar las mejores estrategias generales
posibles para lograr esos objetivos.
Sin embargo, la Planificación Estratégica no permite, por sí sola, la elaboración de
un plan de trabajo operativo que defina los pasos concretos que cada miembro de
la organización debe realizar, ni como deben asignarse y usarse los recursos
materiales que posee la organización para llevar a cabo sus actividades.
Es necesario materializar lo establecido, avanzar a la etapa de Planificación
Operativa, que representa una continuidad y un complemento de la Planificación
Estratégica.
Las estrategias sirven como guías para la formulación y definición de los
diferentes planes y programas que priorice la organización, pero es necesario
bajarlas a las operaciones concretas de la institución, es decir, convertirlas en
programas y proyectos, en base a los presupuestos con los que cuente la
organización.
La Planificación Operativa es s un programa detallado de las actividades que va a
realizar la organización para alcanzar sus objetivos (que se debe hacer), que
incluye los pasos concretos (como de debe hacer) que cada miembro de la
organización debe realizar (quien debe hacerlo), los tiempos de realización
(cuando), el presupuesto asignado (con que recursos) y los indicadores de
cumplimiento (resultados esperados)
Ayuda a los responsables del cumplimiento de los objetivos a monitorear su
avance

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 Evaluación y control del plan
Es necesario establecer un sistema de control que suministre información sobre el
estado de evolución del plan en las distintas áreas de la organización y sea capaz
de detectar la ocurrencia de hechos no previstos, que puedan cambiar las
condiciones iniciales sobre las cuales se formularon las definiciones del plan, a fin
de implementar las medidas que permitan corregirlas para lograr los resultados
deseados.
Por otro lado, es importante generar mecanismos de evaluación que permitan
verificar el cumplimento de los resultados previstos estableciendo, en caso
contrario, las causas por las cuales no se lograron, detectando responsables y los
distintos costos que ello significa, sobre todo en relación con el logro de los
objetivos definidos en el plan.
Por ello, es importante realizar evaluaciones y controles de manera permanente.
Evaluación
La evaluación es un proceso para comprobar el logro de los resultados deseados
en comparación a los resultados logrados, e identificar las brechas existentes
entre éstos, qué aspectos de la planificación fallaron y quiénes son los
responsables de dichas fallas.
Tipos de evaluación
La evaluación es un proceso permanente, por lo que es posible distinguir tres
tipos:
• Ex – Ante: es la evaluación que se realiza antes de la generación del plan y que
tiene como propósito definir la alternativa más adecuada para implementar,
considerando las características de la organización, tanto en cuanto a su
funcionamiento interno como a la relación que tiene con su entorno (Ejemplo:
Evaluación de Costos asociados a la ejecución del plan);
• Ex – Dure: es la que se realiza durante el desarrollo del plan y que tiene como
propósito fundamental, verificar el cumplimento de lo predefinido, de acuerdo a lo
establecido en el plan (Ejemplo: Control de Ejecución presupuestaria);
• Ex – Post: es la que se realiza después de la ejecución del plan y que tiene como
propósito comprobar el logro de los resultados definidos en él (Ejemplo: Control de
Cumplimiento de Objetivos).
Ahora bien, la evaluación puede ser realizada tanto de manera interna, es decir,
por los participantes del plan, o de manera externa, a través de un agente ajeno al
proceso. Cada una de estas evaluaciones tiene distintas ventajas y desventajas
que son necesarias considerar:
• Una evaluación externa introduce objetividad a los resultados que de ella se
obtengan, pero también puede distorsionarlos, al no conocer ciertas
características propias de la organización que influyen en los logros obtenidos. Es
la que, generalmente, es realizada por investigadores independientes o
Consultores especializados en la materia.
• Una evaluación interna, en cambio, conoce los distintos factores particulares de
la organización y que influyeron en el transcurso del plan y los considera en la
calificación de los resultados. Sin embargo, esta calificación puede contener
elementos de subjetividad que impiden obtener la información real sobre lo que
ocurrió en el plan. Es realizada por la Unidad que está a cargo del plan o la Unidad
de Evaluación del organismo.

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 Control de gestión
El Control de Gestión es un instrumento de Dirección que busca obtener la
información necesaria sobre la evolución de los procesos relacionados con el
cumplimento de los objetivos, con el fin de introducir a tiempo las medidas
correctivas que permitan encauzarlos hacia el logro de ellos.
Requiere utilizar información periódicamente;
Utiliza información cuantitativa y cualitativa;
La información puede provenir de fuentes internas y externas;
Pretende monitorear globalmente lo que está ocurriendo en la organización;
Los indicadores deben ser verdaderos sensores de lo que se debe controlar
prioritariamente.
Un sistema que entregue información regular sobre la calidad de la gestión
posibilitará mayor eficiencia en la asignación de recursos físicos, humanos y
financieros.

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