...se voc tem 9 horas para cortar uma rvore,use as 6 primeiras para afiar o machado...

ABRAHM LINCOLN

TREINAMENTO
Tomada de Deciso, Gesto De Conflitos e Tcnicas De Negociao

Paulo Antnio Alves de Almeida

2013
1

INTRODUO
Os conflitos, alm de inerentes vida organizacional e grupal, podem impulsionar a inovao e a criatividade dos comportamentos, atitudes e cognies e constituem mesmo um processo decisivo no desenvolvimento dos grupos/equipes de trabalho.

Esse treinamento um direcionamento nos processos de tomada de deciso, gesto de conflitos e tcnicas de negociao. - ou seja, o gerenciamento dos processos de negociao onde o ganha-ganha o principal objetivo das empresas.

Auto Conhecimento
SINTO

PENSO __________________
________________ ________________

FAO
__________________ ________________ ________________

__________________ ________________ ________________

OBSERVO
__________________ ________________ ________________

GOSTARIA QUE FOSSE

__________________ ________________ ________________

INTELIGNCIA EMOCIONAL
Felicidade,alvio,contentamento,di verso,orgulho,satisfao, bom humor, euforia. Fria,revolta,ressentimento, raiva,indignao,hostilidade,irrit abilidade, aborrecimento

Prazer
Amor, amizade, confiana, paixo

dio
desprezo, nojo,antipatia, averso, repulsa

Medo
ansiedade,apreenso,espanto, Choque, preocupao,pavor,susto, fobia e pnico

Tristeza
sofrimento,mgoa,desnimo, culpa, desalento,autopiedade,solido, desamparo e depresso

Perfil

guia

Lobo

Tubaro

Gato

Perfis e Caractersticas
Pontos Fortes guia Idealizao; criatividade; Foco no futuro Comunicao; Desenvolver a cultura empresarial Organizao; Regras e responsabilidade Ao; Motivao; Diminuir burocracia Pontos Melhoria Falta de foco no aqui e agora; Impacincia; Novo pelo novo Esconder conflitos; Falta de foco em resultados; Falta Clareza nos sentimentos Dificuldades mudanas; Detalhista e sistematizado em excesso Dificuldades no relacionamento; Foco no mais fcil

Gato

Lobo

Tubaro

Valores

Atraentes
Amor Sucesso Liberdade Intimidade Segurana Aventura Poder Paixo

Repelentes
Rejeio Raiva Frustrao Solido Depresso Fracasso Humilhao Culpa

As pessoas faro mais para evitar a dor do que para alcanar o prazer
7 7

Valores

Atraentes
Os valores que eu tenho esto me ajudando? Que outros valores preciso acrescentar? Que valores devo eliminar? Em que ordem meu valores precisam estar para que eu alcance resultados excepcionais? Quais emoes deveria evitar?
As pessoas faro mais para evitar a dor do que para alcanar o prazer

I.

II.
DEFINIO DE VALORES
PLANEJAMENTO

CRISE
PROBLEMAS URGENTES

III Interrupes
Ligaes telefnicas

IV.
TRABALHO SEM IMPORTNCIA

SEGUNDO QUADRANTE

comunicao com as pessoas Melhorar a preparao Melhor planejamento e organizao Mais cuidado consigo mesmo Procura de novas oportunidades Desenvolvimento pessoal
Melhorar a

Empoderamento

Tomada de Deciso

11

Herbert SIMON

Psiclogo e Economista

1916 - 2001

Em 1978 ganhou o Prmio Nobel de Economia pela teoria da Tomada de Deciso, desenvolvida durante o seu doutorado.

12

CONCEITOS
RACIONALIDADE LIMITADA
A idia central da racionalidade limitada a de que embora o homem, no contexto

organizacional, seja pretensamente racional, suas

aes so restringidas por capacidades cognitivas limitadas e falta de informaes completas

13

CONCEITOS
Racionalidade Limitada Conscientizao Limitada Evento Focal e Iluso Focal Ateno Seletiva Querer x Dever Teoria dos EUs Mltiplos

14

CONCEITOS
Decises satisfatrias, mas no timas; Impossibilidade material de obter todas as informaes, dados os problemas de tempo e de custo; Limitao do ser humano em ter acesso e processar cognitivamente todas as opes; Presses afetivas, culturais e jogos de poder influenciam o contedo das decises; As alternativas e as consequncias so descobertas gradualmente, por meio de processos de busca; Considera a otimizao de decises uma fico.

15

CONCEITOS
Toda a racionalidade baseia-se em previses crenas e expectativas sobre a probabilidade de fatos incertos ou consequncias que ainda no aconteceram; Princpios:
Representatividade semelhana com esteretipos; Disponibilidade experincias passadas; Ancoragem e ajuste estimativas razoveis.

16

CONCEITOS
A percepo no inclusiva, mas seletiva;

As pessoas processam a informao de

uma maneira predominantemente sequencial; Capacidade de memria limitada.

17

Anatomia da deciso
1. 2. 3.

4.
5.

6.

Definir o Problema Identificar os critrios Ponderar os critrios Gerar Alternativas Classificar cada alternativa segundo cada critrio Identificar a soluo ideal
18

HEURSTICAS

Regras prticas para tomar decises

19

Problema
Imagine que o Brasil esteja se preparando para o aparecimento de uma doena asitica incomum, que espera-se que matar 600 pessoas. Qual seria o melhor: Programa A: Se for adotado, 200 pessoas sero salvas. Programa B: um tero de probabilidade de que 600 pessoas sejam salvas e dois teros de que nenhuma pessoa seja salva.

20

QUESTES
1. O uso da maconha est relacionado deliquncia? 2. Os casais que se casam com menos de 25 anos tem mais chances de terem famlias grandes do que os que se casam com mais idade?
21

Anlise4 grupos
1. maconha: usurios de maconha que so delinquentes; usurios que no so deliquentes; deliquentes que no usam maconha e no delinquentes que no usam maconha 2. casais: casais que se casaram jovens e tem famlias grandes, casais que se casaram jovens e tem famlias pequenas; casais que se casaram mais velhos e tem famlias grandes e casais que se casaram mais velhos e tem famlias pequenas.

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Vieses comuns
a. Existem mais empresas na lista que so sediadas nos EUA; b. Mais empresas na lista que so sediadas fora dos EUA Boeing American Express China Petroleum & Chemical Intel Home Depot China Construction Microsoft Petrobrs AT&T Credit Agricole Royal Bank of Scotland Wal Mart Stores Bank of America Mizunho Financial Societ Genrale Group E.ON ENI AXA Group Verizon Communications HBOS IBM Procter & Gamble Barclays Banco Santander BNP Paribas ExxonMobil GE

23

Columbia

24

Vieses comuns
Classifique a ordem das seguintes causas de morte nos EUA em 1990 e 2000, colocando 1 ao lado da causa mais comum e assim por diante: ___Tabaco ___Dieta pobre e inatividade fsica ___Acidentes com veculos a motor ___Armas de fogo ___Uso ilcito de drogas

25

Vieses comuns
Classifique a ordem das seguintes causas de morte nos EUA em 1990 e 2000, colocando 1 ao lado da causa mais comum e assim por diante: 1 2 3 4 5 Tabaco = 435.000 Dieta pobre e inatividade fsica = 400.000 Acidentes com veculos a motor = 43.000 Armas de fogo = 29.000 Uso ilcito de drogas = 17.000

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Estratgias de correo
1. Usar ferramentas de anlise de deciso 2. Experincia e conhecimento tcnico 3. Livrar-se dos vieses de julgamento

4. Raciocinar analogicamente
5. Tomar a viso do agente externo 6. Entender vieses nos outros 7.Foco nos benefcios e custos futuros das suas escolhas
27

Atitude de Design
1. 2. 3.

Difcil projetar uma alternativa impressionante Ambiguidades e incertezas Atitude de explorar e prototipar mltiplas possibilidades

4.

Pesquisas de mercado, anlises, prottipos, gerao de idias

5.

Menos linear

28

29

OCEANO AZUL
ELIMINAR
FATORES DE CONCORRNCIA

ELEVAR
FATORES ACIMA DOS PADRES

REDUZIR
FATORES ABAIXO DOS PADRES

CRIAR
FATORES QUE NUNCA FORAM OFERECIDOS

30

SWOT
FORAS FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES

AMEAAS

31

CIRQUE DU SOLEIL
ELIMINAR
ASTROS CIRCENSES; ANIMAIS; DESCONTOS PARA GRUPOS; MLTIPLAS ARENAS

ELEVAR
PICADEIRO NICO

REDUZIR
DIVERSO E HUMOR SUSPENSE E PERIGO

CRIAR
TEMA, AMBIENTE REFINADO, PRODUES MULTIPLAS, DANA E MSICA ARTSTICA

32

Direo: objetivos e motivao

ESTRATTGIA

Habilidades: competncias
PESSOAS ESTRUTURA

Fora: organizacional

Motivao: Gesto de pessoas

RECOMPENSA

PROCESSOS

Informao: Fluxos de trabalho

33

GESTO DE CONFLITOS

39

TIPOS DE CONFLITOS
. Funcional melhora a qualidade das decises, aumenta a identificao individual com os resultados do grupo e eleva os nveis de satisfao dos seus membros.

. Disfuncional diminui a qualidade das interaes existentes e afeta negativamente o desempenho grupal,,.

40

ESTRATGIAS DE ABORDAGEM

.Assertividade:o grau em que cada uma das

partes procura satisfazer os seus interesses

.Cooperao:o grau em que cada uma das partes

se preocupa ativamente com os interesses da outra parte.

41

5 ESTILOS
.Competitividade: assertividade e no cooperao, .Colaborao: assertividade e cooperao, .Evitamento: no assertividade e no cooperao, .Acomodao: no assertividade e cooperao .Compromisso: misto de assertividade e de cooperao
. preocupao consigo: grau em que o indivduo procura satisfazer os seus objetivos; . preocupao com os outros: grau em que o indivduo procura satisfazer os objetivos dos outros
42

MODELO CONFRONTOS DECISIVOS

Qual problema?
Histrias CPR

Foco e Flexibilidade
Problema Original

Segurana
Plano

Dar segurana
43

DINMICA DE FEEDBACK Verde Ousadia inovao espontaneidade criatividade flexibilidade Azul Organizao, mincia, boa memria planejamento sntese Rosa Paixo Emoo exploso afetividade sensibilidade Laranja cautela astcia objetividade verdade franqueza Amarelo claro Energia brilho calor positivismo animao Amarelo escuro tranquilidade paz Imparcialidade negociao mediao

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1.raramente, 2 algumas vezes 3. frequentemente, 4 sempre

Verde ( )ousadia ( ) inovao ( )espontaneidade ( ) criatividade ( ) Flexibilidade
Total:_____

Rosa ( ) paixo ( ) emoo ( ) exploso ( ) afetividade ( ) sensibilidade

Total:_____

Amarelo claro ( ) energia ( ) brilho ( ) calor ( ) positivismo ( ) animao

Total:_____

Azul ( ) organizao, ( ) mincia, ( ) boa memria ( ) planejamento ( ) sntese

Total:_____

Laranja ( ) cautela ( ) astcia ( ) objetividade ( ) verdade ( ) franqueza

Total:_____

Amarelo escuro ( ) tranquilidade ( ) paz ( ) imparcialidade ( ) negociao ( ) mediao

Total:_____
45

Como Chegar ao SIM!

Separe as PESSOAS do Problema Concentre-se nos INTERESSES, no nas POSIES

Crie OPES de ganhos mtuos INSISTA EM CRITRIOS OBJETIVOS

46

Por favor, corrija-me se eu estiver errado.. Reconhecemos o que o voc fez por ns... Nossa preocupao com a justia.. Gostaramos de resolver isso no com base no interesse pessoal e no poder, mas sim nos princpios..

A confiana outra questo... Posso fazer-lhe algumas perguntas para verificar se os meus dados esto corretos? Qual o princpio por trs de sua ao? Deixe-me ver se entendo o que voc est dizendo... Permita-me que eu volte a procur-lo? Deixe-me mostrar-lhe aonde tenho dificuldade de acompanhar o seu raciocnio... Uma soluo justa seria... Se chegarmos a um acordo....se discordarmos... Foi um prazer tratar com vocs...
47

3 atributos para o negociador

Habilidade no relacionamento interpessoal: revelar foras e
ocultar fraquezas; conhecer a outra parte e suas necessidades;apresentar os argumentos conforme caractersticas do outro negociador; desenvolver caractersticas que gerem confiana;saber ouvir e comunicar;criar um clima de cooperao e ser flexvel

Tecnologia de Negociao: planejar, executar e controlar a

negociao; utilizar estratgias e tticas para tornar a argumentao atraente e sensibilizar a outra parte;desenvolver a capacidade de fazer concesses e superar impasses

Conhecimento do negcio: maior quantidade possvel acerca do

objeto da negociao;levantar dados relativos ao mercado, concorrncia, aes governamentais e aspectos financeiros alm dos benefcios a clientela.
48

BENEFCIOS
Confiabilidade do servio melhorada

Maior reteno Aumento de favorvel clientes atuais nas e mais comunicaes Negcios boca-a-boca com eles

Maior oportunidade De cobrar preos mais altos

Reduo no custo calculado para refazer o servio

Moral e entusiasmo dos Empregados mais elevados

Menor rotatividade Dos empregados

Eficcia do marketing Melhorada e maiores Rendimentos de vendas

Produtividade aumentada e custos reduzidos

Lucros mais altos

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BENEFCIOS
Cada relacionamento tem uma conta corrente emocional. Quando nos comprometemos e no atendemos, fazemos um saque nesta conta corrente, e quando cumprimos impecavelmente o acertado fazemos um depsito na mesma conta. Enquanto a conta tiver saldo positivo estamos dentro de um relacionamento de confiana, o que nos permite esperar maior colaborao entre as partes. Stephen Covey, Confiana = cumprir rigorosamente os acordos estabelecidos e aumentar assim o saldo na conta corrente emocional. Fernando Camargo

50

3 pilares
Liderana no servio
...fazer bem da primeira vez... Beryy e Parasuraman

Confiabilidade Do servio

Teste Completo do servio

Infra-estrutura Para o servio Sem erros

51

ESTRATGIAS

HABILIDADES DE RELACIONAMENTO

TECNOLOGIA DE NEGOCIAO

CONHECIMENTO DO NEGCIO

52

BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ

Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanaltica) so: Represso:

A essncia da represso consiste em afastar uma determinada coisa do consciente, mantendo-a distncia (no inconsciente) (1915, livro 11, p. 60 na ed. bras.).
Negao a tentativa de no aceitar na conscincia algum fato que perturba o Ego. Os adultos tm a tendncia de fantasiar que certos acontecimentos no so, de fato, do jeito que so, ou que na verdade nunca aconteceram.

Negao:

Racionalizao:

Racionalizao o processo de achar motivos lgicos e racionais aceitveis para pensamentos e aes inaceitveis. o processo atravs do qual uma pessoa apresenta uma explicao que logicamente consistente ou eticamente aceitvel para uma atitude, ao, idia ou sentimento que causa angstia

53

BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ

Os principais mecanismos psicanaltica) so: Projeo:

de

defesa

(segundo

teoria

O ato de atribuir a uma outra pessoa, animal ou objeto as qualidades, sentimentos ou intenes que se originam em si prprio, denominado projeo. um mecanismo de defesa atravs do qual os aspectos da personalidade de um indivduo so deslocados de dentro deste para o meio externo. Esse mecanismo substitui comportamentos e sentimentos que so diametralmente opostos ao desejo real. Trata-se de uma inverso clara e, em geral, inconsciente do verdadeiro desejo.

Formao Reativa:

Regresso:

Regresso um retorno a um nvel de desenvolvimento anterior ou a um modo de expresso mais simples ou mais infantil. um modo de aliviar a ansiedade escapando do pensamento realstico para comportamentos que, em anos anteriores, reduziram a ansiedade.

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BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ

Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanaltica) so: Sublimao:

A energia associada a impulsos e instintos socialmente e pessoalmente constrangedores , na impossibilidade de realizao destes, canalizada para atividades socialmente meritosas e reconhecidas. A frustrao de um relacionamento afetivo e sexual mal resolvido, por exemplo, sublimado na paixo pela leitura ou pela arte. o mecanismo psicolgico de defesa onde a pessoa substitui a finalidade inicial de uma pulso por outra diferente e socialmente mais aceita. Durante uma discusso, por exemplo, a pessoa tem um forte impulso em socar o outro, entretanto, acaba deslocando tal impuso para um copo, o qual atira ao cho.

Deslocamento:

55

JANELA DE JOHARI
Joseph Luft e Harry Inghan

Conhecida pela pessoa Conhecida pelos outros Desconhecida pelos outros

rea Aberta rea Oculta

Desconhecida pela pessoa

rea Cega rea Desconhecida

56

Negociao 7 etapas
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.

Preparao
Abertura Explorao Apresentao Clarificao Ao final Controle e Avaliao

57

Negociao 7 etapas
1. Preparao: (ELABORAR OS DIVERSOS ACORDOS POSSVEIS)

Planejamento inicial:

Histrico das relaes entre as partes; listar objetivos ideais e reais (mximo desejado e mnimo necessrio);

necessidades, motivaes e expectativas da outra parte; planejamento das concesses (a mais importante deve ser feita por ltimo);

soluo para eventuais conflitos e impasses;programar o

encontro para a etapa seguinte.
58

Negociao 7 etapas
2. Abertura: (BOM RELACIONAMENTO ENTRE AS PARTES)

Criar um clima propcio a negociao = deixar o outro a vontade (conversa amena). Definir objetivo e benefcios mtuos e como as partes trabalharo

59

Negociao 7 etapas
3. Explorao: (DESCOBRIR O INTERESSE DA OUTRA PARTE)

Levantar as expectativas e necessidades do outro, na etapa seguinte= mostrar como nossas idias, produtos e servios atendem aos interesses do outro negociador. = OUVINTE quando mais ouvirmos, mais informaes teremos.

4. Apresentao: (COMUNICAO EFICAZ)

Com base nas informaes que voc acaba de me dar gostaria de....= expor sua proposta ao outro e fazer a descrio dos produtos, servios ou idias = vender seu peixe

5.Clarificao: (OPOES PARA O ACORDO)

Alguma coisa que eu falei no ficou suficientemente claro? responder as objees; aceitar as razes do outro e antecipar;levantar dvidas potenciais;

60

Negociao 7 etapas
6. Ao final: (CONVENCER A OUTRA PARTE QUE EST SENDO TRATADA COM JUSTIA)

Fechamento do negcio: atento aos sinais de aceitao de sua proposta;torne a proposta reversvel; apresente opes, vantagens e desvantagens; proponha uma data para demonstrao ou fechamento do negcio

7. Controle e Avaliao: (COMPROMISSO FINAL: promessas prticas e realistas de cada parte)

Controlar o que foi acertado: custos, prazos e condies;tomar as medidas para cumprir o negociado;comparar o previsto com o realizado na negociao;analisar concesses e conseqncias e fazer anotaes e observaes para a prxima negociao.

61

Expectativas dos clientes

Servio desejado

Zona de tolerncia

Servio adequado

62

CONCESSES
Concesso desejada

Zona de tolerncia

Concesso adequada

63

Lealdade do cliente
Assegurar que as Promessas reflitam a realidade

Valorizar a confiabilidade

Administrar as expectativas Exceder as expectativas Conquistar a Lealdade do cliente

Comunicar-se com os clientes

Tornar-se excelente na prestao do servio

Capitalizar na Recuperao do servio

64

Administrar as evidncias
Ambiente Fsico

Comunicaes

Preo

65

3 elementos valiosos

Tempo

Informao

Jogo do Poder

66

Tticas de negociao
Conhecer o seu cliente Informaes tcnicas

Simular Cenrios 1.Negociadores 2.Influenciadores

Adiamento de decises
67

...um negociador experiente sabe que a negociao no se encerra quando o acordo foi firmado, mas sim quando ele foi devidamente implementado...

Dicas

Fazer o planejamento por escrito. Estar sempre preparado para uma situao de conflito Negociar pensando no amanh Lei de Newton: Cada ao corresponde uma reao em sentido contrrio e com a mesma intensidade Traar antecipadamente o perfil do outro negociador Saber que h sempre uma soluo benfica para ambas as partes. Desenvolver contra argumentos previamente No se intimidar com ofertas finais Evitar negociar ao telefone para no tomar decises rpidas Partir do pressuposto que as duas partes esto igualmente interessadas numa soluo Evitar posturas que denotem rigidez Tratar o outro negociador de igual para igual,usando o mnimo de subterfgios e o mximo de objetividade buscando sempre transmitir empatia

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Roteiro de Planejamento

Organizao das informaes Metas e objetivos

Anlise do oponente
Mercado e Vantagens competitivas A negociao interna
69

Tticas traioeiras

Dados falsos Autoridade ambgua Criaes de situaes tensas Ataques pessoais Ameaas Escalada de exigncias pegar ou largar

70

Tticas de Negociao
TEMPO: 1. Estender o tempo (Vencer pelo cansao...Ter pacincia...) 2. Precipitar o desfecho ( agora ou nunca... pegar ou largar...) 3. Adiar (Vamos aguardar uma melhor oportunidade...) 4. Fixar limites (Vamos manter a reserva at... Vamos manter o desconto at ...) 5. Usar o elemento surpresa (Aceito sua condio...)

71

Tticas de Negociao
INFORMAO: 1. Simulao de cenrios ( Que aconteceria se...) 2. Mudana de perspectiva (Coloque-se no meu lugar...) 3. Comparao de alternativas (A opo A tem as seguintes vantagens...) 4. Dissimulao (No vem ao caso dar nfase a esse aspecto...) 5. Confuso (Colocar todos os dados possveis sem obedincia a critrios ou prioridades) 6. Fornecer informaes parciais ou tendenciosas (s os aspectos positivos ou s os negativos) 7. Usar informaes privilegiadas (Soube por tal fonte que... Sob o ponto de vista tcnico...)
72

Tticas de Negociao
PODER: 1. Autoridade total (o que eu resolver ser o resolvido...) 2. Autoridade condicional ou limitada (meu limite de alada ...) 3. Eximir-se de autoridade (S posso decidir com o aval de...) 4. Exigncia (presso chinesa) Se voc melhorar tal aspecto... 5. Confronto de opo (leilo) (Discutam entre vocs... eu aceitaria a melhor proposta...) 6. Conjugao de foras (Aliar-se a algum... mudar a equipe ou parte dos negociadores) 7. Pechincha/ barganha (Se voc rever..., se voc reconsiderar, se voc der ..., eu...) 8. Alterao das regras do jogo (O preo pode ser mudado... As especificaes sero...)

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Tticas de Negociao
O que aconteceria se: : (Ter o controle)

Mudssemos as especificaes? Reduzssemos o prazo?

Fornecssemos o material?
Pagssemos o transporte? Lhes dssemos exclusividade?

74

Pecados

Prende-se a detalhes e esquece o todo Provoca ressentimentos explorando as fraquezas da outra parte Evita o conflito ao invs de o administrar Confia demais em suas habilidades e queima etapas importantes da negociao Improvisa muito abusando do jogo de cintura e desprezando o planejamento No cumpre prazos ou promessas e com isso perde credibilidade Preocupa-se apenas com seu lado Ignora as diferenas e desrespeita a lgica do outro negociador Trabalha com uma margem estreita No explora o fator tempo, tornando-se impaciente Assume com freqncia uma postura defensiva Est mais preocupado em falar do que em ouvir Possui baixa flexibilidade e no se preocupa em colocar-se no lugar do outro Utiliza termos tcnicos ou linguagem inacessvel a outra parte No d importncia devida aos resultados da negociao
75

Perfil ideal
A idia bsica ser firme e amistoso. preciso ser franco e persuasivo
sem usar coero. As pessoas no devem querer falar o tempo todo e precisam ouvir interessadamente. Em outras palavras, devem saber apresentar seus pontos de vista e tambm compreender as preocupaes dos outros. Isso incrivelmente importante. Acredito tambm em ser criativo, produzir idias nunca antes ventiladas Roger Fisher

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BATNA

(Best Alternative To a Negotiated Agreemenet) = Melhor Alternativa A uma Negociao de um Acordo MAANA Fisher e Ury

O negociador dever estabelecer o que seria possvel obter caso o acordo no seja alcanado O objetivo proteger o negociador de um acordo que

deveria rejeitar e ajud-lo a extrair o mximo dos recursos que dispe para que qualquer acordo obtido satisfaa seus interesses 3 operaes:
Inventar uma lista de providncias para voc tomar caso no chegue a um acordo Aperfeioar as idias promissoras e convert-las em prticas Escolher provisoriamente a opo que considera melhor
77

1.
2. 3.

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS - MASLOW

Autorealizao

Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises

Estima

Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes Amizade dos colegas Interao com clientes Gerente amigvel Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego

Sociais

Segurana

Fisiolgicas

Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel

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COGNIO

Ato ou processo de conhecer. Inclui a ateno, a percepo, a memria, o raciocnio, o juzo, a imaginao, o pensamento e o discurso. As tentativas de explicao da forma como a cognio trabalha so to remotas como a prpria filosofia. De fato, o termo tem origem nos escritos de Plato e Aristteles.

79

COGNIO
1. PENSAMENTOS AUTOMTICOS, IMAGENS
EXEMPLO: No sou uma boa me porque gritei com meus filhos, sou m.

2. CRENAS INTERMEDIRIAS
EXEMPLO: Se grito com as pessoas, no sou boa.

3. CRENAS NUCLEARES
EXEMPLO: Sou m. No gostam de mim

80

COGNIO
PENSAMENTOS
Estes pensamentos automticos podem ser classificados de acordo com seus desvios ou distores especficas e podem ser verdadeiros ou falsos.

O pensamento automtico "Ela no gosta de mim", por exemplo, pode ser uma distoro cognitiva baseada em adivinhao de pensamentos, todavia isto pode se provar verdade. A vulnerabilidade emocional a este pensamento ser resultado das crenas ou regras subjacentes (por exemplo, "eu devo conseguir a aprovao de todo mundo) e dos esquemas pessoais subjacentes (por exemplo, "eu no
tenho valor") sustentados pelo indivduo.
81

COGNIO
SISTEMA DE CRENAS : Crena central: as pessoas no so confiveis. Crenas intermedirias: 1. Eu fao melhor sozinho. (atitude) 2. As pessoas so incapazes. (compensatrio) 3. Se eu confiar em algum serei trado. (condicional) 4. Se eu no confiar em ningum estarei seguro. 5. Eu no devo acreditar em ningum. ( regras) 6. Eu deveria ser auto-suficiente. Pensamentos automticos: Ela est mentindo.
Se fosse eu, faria muito melhor. O que ele est pretendendo com esta gentileza?

82

DISTORES COGNITIVAS
LEITURA DE MENTE : Voc presume que sabe o que as pessoas pensam sem ter evidncia suficiente de seus pensamentos. Ex: Ela acha que sou um perdedor. ADIVINHAO: Voc prev o futuro Ex: as coisas vo ficar piores. CATASTROFIZAO: Voc acredita que o que est acontecendo ou acontecer ser to terrvel e insuportvel que voc no ser capaz de resistir. Ex: No poderei viver sem ele!. RTULOS: Voc determina traos (caractersticas) negativos para voc mesmo e para os outros. Exemplo Eu sou indispensvel ou Ele uma pessoa nojenta. DESCONSIDERANDO O POSITIVO: Voc defende que as habilidades positivas que voc ou outros tm so triviais. Por exemplo: isso que esposas deveriam fazer, ento isso no conta quando ela boa para mim ou Aqueles xitos eram fceis, ento eles no importam.
83

DISTORES COGNITIVAS
FILTRO NEGATIVO: Voc foca quase exclusivamente no negativo e raramente observa o positivo. Por exemplo: Veja todas as pessoas que no gostam de mim GENERALIZAO: Voc percebe um modelo global negativo com base em um incidente nico. Exemplo: Eu fracasso em tudo. PENSAMENTO DICOTMICO: Voc v eventos ou pessoas em termos de tudo ou nada. Por exemplo: Eu sou rejeitada por todos ou isso foi desperdcio de tempo.
DEVERES: Voc interpreta eventos em termos de como as coisas

deveriam ser em lugar de simplesmente focar no que . Por exemplo: Eu deveria fazer bem. Se eu no fizer, ento sou um fracassado.
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DISTORES COGNITIVAS
PERSONALIZAO: Voc se atribui uma quantidade desproporcional de culpa por eventos negativos e falha em ver que certos eventos so tambm causados por outros. Por exemplo: Meu casamento acabou porque eu sou um fracasso. CULPABILIZAO: Voc foca nas outras pessoas como a fonte de seus sentimentos negativos e se recusa a tomar a responsabilidade por mudar a si mesmo. Por exemplo: Ela responsvel pelo jeito que me sinto agora ou meus pais causaram todos os meus problemas. COMPARAES INJUSTAS: Voc interpreta eventos em relao a padres que so irreais por primariamente focar nos outros que fazem melhor que voc e ento julga a si mesmo inferior na comparao. Por Exemplo: Ela mais bem sucedida que eu ou outros fizeram melhor que eu fiz no teste.

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DISTORES COGNITIVAS
ORIENTAO REGRESSIVA: Voc foca na idia do que voc poderia ter feito melhor no passado, ao invs de focar no que poderia fazer melhor agora. Por exemplo: Eu teria tido um emprego melhor se eu tivesse tentado ou Eu no deveria ter dito aquilo. E SE? : Voc se faz uma serie de perguntas sobre E Se alguma coisa acontece, e voc nunca est satisfeito com nenhuma de suas respostas. Por exemplo: Sim, mas e se eu ficar ansioso?. Ou E se eu no puder prender minha respirao. INABILIDADE PARA DESCONFIRMAR: Voc rejeita alguma evidencia ou argumento que poderia contradizer seus pensamentos negativos. Por Exemplo: quando voc tem o pensamento Eu no sou amvel voc rejeita como irrelevante qualquer evidncia de que pessoas gostem de voc. Conseqentemente seus pensamentos no podem ser refutados. Outros exemplos: No esse o problema real. Existem problemas mais profundos, existem outros fatores.
86

DISTORES COGNITIVAS
FOCO DE JULGAMENTO: Voc v a si mesma, outros e eventos em termos de evolues em preto e branco (bommau ou superiorinferior) ao invs de simplesmente descrever, aceitar ou entender. Voc est continuamente medindo a si e aos

outros de acordo com um padro arbitrrio e achando que voc

e os outros falham. Voc focado em um julgamento dos outros tal qual seus prprios julgamentos de voc mesma.

87

Descida Vertical
SE EU CONVERSAR COM ELA, ELA NO GOSTAR DE MIM SE ELA NO GOSTA DE MIM, EU DEVO SER CHATO

NINGUM JAMAIS GOSTAR DE MIM

ESTAREI SOZINHO PARA SEMPRE EU POSSO NUNCA SER FELIZ SE EU ESTOU SOZINHO

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MTODO SOCRTICO

Elementos bsicos:

Questionamento sistemtico

Raciocnio indutivo

Definies universais

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MTODO SOCRTICO
1- QUESTIONAMENTO SISTEMTICO Perguntas:
de memria: quando isso aconteceu pela primeira vez? - de traduo: o que isto significa para voc? Como voc entende.. - de interpretao: esta situao se parece de alguma maneira com o que aconteceu no seu trabalho? - de aplicao: como voc pensa que poderia resolver este problema? - de anlise: Que evidncias voc tem? Qual voc pensa ser a causa de...? - de sntese: ento o que significa para voc ser mdico? -de evoluo: o que voc espera ?
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MTODO SOCRTICO

O contedo das perguntas serve

aos estgios de:
- Definio do problema - De tomar decises - De implementao

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MTODO SOCRTICO

Elementos do processo de questionamento : Pergunta lder Explicao Defesa Progresso seqencial Seqncias curtas

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TIPOS PSICOLGICOS DE JUNG

Para Jung, todos os indivduos podem ser enquadrados em dois tipos de temperamento - os extrovertidos e os introvertidos, conforme a disposio de cada um perante o meio que o cerca. Esses grupos, por sua vez, se subdividem segundo a maneira de captar as informaes e de tomar as decises. So as chamadas funes psquicas - sensao, intuio, pensamento e sentimento. Todas elas esto presentes em cada indivduo, em maior ou menor grau. Ningum escolhe ser uma coisa ou outra. De acordo com a teoria de Jung, ao nascer voc j carrega os traos essenciais que o acompanharo o tempo todo.
Fonte: Revista Emoo e Inteligncia 93

Orientao da Energia

Extrovertidos
Externa Confiana externa Fala o que pensa Amplitude Envolvido com pessoas Interao

Introvertidos
Interna Fora interior Guarda para si Profundidade Trabalha com idias Concentrao
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Percepo

Sensao
Cinco sentidos Prtico Presente Utilidade Passo a passo Fatos

Intuio
Sexto sentido Terico Futuro Inovao Faz de tudo Vises Internas
Fonte: Revista Emoo e Inteligncia 95

Decises

Pensamento
Cabea Objetivo Justia Princpios Razo Firmeza

Sentimento
Corao Subjetivo Piedade Harmonia Empatia Compaixo
Fonte: Revista Emoo e Inteligncia 96

ESTILOS DE NEGOCIADORES

CATALISADOR APOIADOR CONTROLADOR ANALTICO

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ESTILOS DE NEGOCIADORES
1. Controlador: (necessidade de metas e resultados)

O controlador aquele que toma decises rpidas, est sempre preocupado com o uso do seu tempo, com reduo de custos; nas discusses no faz rodeios, vai direto ao assunto, organizado, conciso, objetivo, sua meta bsica conseguir resultados. Eventualmente pode ser visto como insensvel s pessoas, duro, carrasco, etc.

2. Analtico: (necessidade de dados e pesquisas)

O analtico aquele que adora fazer perguntas, obter o mximo de informaes, coletar todos os dados disponveis, sempre se preocupando em saber todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer deciso. Eventualmente este negociador pode ser visto como sendo perfeccionista, detalhista em excesso, procrastinador, etc

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ESTILOS DE NEGOCIADORES
3. Catalisador: (necessidade de inovao)

O negociador/comunicador com este estilo tende a ser extremamente criativo, sempre com novas idias, entusiasta dos grandes empreendimentos, empreendedor. o homem das coisas novas, dos grandes projetos e decises. Eventualmente, este negociador pode ser visto como superficial, irreal, estratosfrico, em suas decises e aes

4. Apoiador: (garantia de satisfao)

O apoiador aquele que considera que os seres humanos so mais importantes que qualquer trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros, fazer amigos. Eventualmente pode ser visto como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos, enfim mais como um missionrio do que um executivo. Suas decises so mais lentas e ele sempre busca no melindrar a outra parte.

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COMO NEGOCIAR COM CADA ESTILO

CATALISADOR

nfase na inovao, criatividade, exclusividade, grandes projetos, idias nfase no trabalho em equipe, preocupao com pessoas, no bem estar geral, na eliminao de conflitos, problemas nfase em reduo de custos, tempo, prazos, resultados, metas, independncia em relao aos outros nfase em informaes, dados, detalhes, perfeio, preocupao com o micro, segurana, garantia

APOIADOR

CONTROLADOR

ANALTICO

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ABORDAGENS FACILITADORAS
ESSAS ABORDAGENS DEVERO SER UTILIZADAS DURANTE TODA A REUNIO

Quais aspectos mais lhe agradaram nessa experincia? Quais aspectos mais lhe desagradaram nessa experincia?

Qual a sua percepo e avaliao sobre os desenvolvidos?

Quais benefcios esperados e vivenciados? E quais as sugestes de solues para as melhorias? TCNICAS ECO E ESPELHO

passos

FALE SOBRE SUA PERCEPO

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ABORDAGENS FACILITADORAS
Tcnica de dinmica de grupo para ampliao da compreenso de uma vivncia: Role play: Como vocs se sentem no lugar desse cliente? Qual sentimento vocs experimentam sendo essa pessoa, nessa situao? Quais atitudes tomaria?

Quais atitudes seriam mais sensatas para resolver o problema? Recomenda-se a utilizao principalmente nos momentos em que o cliente manifesta uma declarao afetiva e emocional. Objetivo : ampliar as possibilidades de compreenso de uma situao apresentada para todos os envolvidos (clientefuncionrio-empresa) visando esclarecer e fortalecer os vnculos de comunicao.

FALE SOBRE SUAS SENSAES/SENTIMENTOS E EMOES

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ABORDAGENS FACILITADORAS
Atitudes do Negociador:
confiabilidade; firmeza; seriedade; comprometimento e respeito
Facilitar a troca estimulando a participao do parceiro atravs do reconhecimento da importncia de suas declaraes; Ficar atento ao tempo da reunio permitindo a participao do outro; Ficar atento a linguagem no verbal da outra parte Facilitar as entradas da outra parte com seus depoimentos em detalhes; Fortalecer e reconhecer a expresso sincera dos sentimentos; Facilitar o dilogo entre clientes-funcionrios-empresa; Proporcionar solues de comunicao (feed back); Buscar solues de relacionamento; Estimular o ouvir atentamente a outra parte
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ENCERRAMENTO

Estamos encaminhando para o fechamento dos trabalhos e gostaria de saber se vocs teriam algum comentrio, dvida, esclarecimento ou sugesto para fazer que ainda no fizeram? Agora ns teremos 1 minuto para cada pessoa fazer uma avaliao racional e objetiva da reunio. Qual foi a principal contribuio desse trabalho para vocs. ....incrvel, quanto mais eu treino mais sorte eu tenho... jogador de golf, Tiger Woods

AGRADECEMOS A PARTICIPAO DE TODOS.

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MUITO OBRIGADO! pauloalmeida@marketing500.com.br (31)34614301

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