RESEA HISTORICA DE LA ADMNISTRACIN DE PRODUCCIN Durante ms de dos siglos la administracin de las operaciones ha sido reconocida como un factor importante

en nuestro bienestar econmico, con un desarrollo progresivo identificado por una serie de nombres: administracin industrial, administracin de produccin y administracin de operaciones, todos los cuales describen la misma disciplina general, el orden de las denominaciones refleja la evolucin de la moderna administracin de operaciones. La visin tradicional de la administracin industrial inici en el siglo XV con !dam "mith de #ue la subdivisin y la especiali$acin en el trabajo arrojan beneficios econmicos. "mith recomend dividir los trabajos en sub tareas y reasignar a los trabajadores a tareas especiali$adas en las #ue pudiesen volverse sumamente hbiles % eficientes. ! inicio del siglo XX, &rederic' (. )aylor, implant las teor*as de "mith y promovi la administracin cient*fica, a lo ancho y largo del ya vasto complejo industrial de su tiempo. Desde entonces y hasta +,-. prevaleci el enfo#ue tradicional, muchas de las t/cnicas #ue a0n hoy se utili$an se concibieron en a#uellos tiempos. La administracin de produccin fue la denominacin ms com0nmente aceptada de los a1os treinta a los cincuenta, a medida #ue la obra de &rederic' )aylor se difundi con mayor amplitud, y #ue otros estudiosos de la administracin adoptaron el enfo#ue cient*fico, se idearon t/cnicas #ue colocaban la eficiencia econmica en la esencia misma de las organi$aciones industriales. Los trabajadores fueron puestos bajo el microscopio, a fin de acabar con el desperdicio de esfuer$os y alcan$ar una mayor eficiencia. Los directivos de empresa, descubren #ue los trabajadores tienen necesidades de carcter m0ltiple, y no solo econmico cambiaron sus puntos de vista. 2siclogos, socilogos y otros cient*ficos sociales, emprendieron el estudio de la gente y su comportamiento en el medio laboral, adems, economistas, matemticos y cient*ficos en informtica aportaron enfo#ues anal*ticos novedosos y de mayor refinamiento t/cnico. %a en la d/cada de +,3., se dieron dos claros cambios metodolgicos: +.4 5l ms evidente fue la nueva denominacin: !D6 7 ")8!9 :7 D5 ;258!9 ;75"< #ue manifestaba naturalmente los cambios ocurridos en los sectores industriales y de servicios en la econom*a. ! medida #ue el sector de servicios creci en importancia, el cambio de produccin a operaciones acent0o la ampliacin del campo en las organi$aciones de servicios as* como a#uellas #ue produc*an bienes f*sicos. =.4 6s sutil, fue el inicio del inter/s de la s*ntesis y no tan slo en el anlisis, #uien destac en esta tendencia fue ( 9>?!6 "> 7758 la industria estadounidense despert de su abandono de la funcin operacional como arma decisiva en la estrategia competitiva global de toda organi$acin. 5nfrascados antes en una intensa orientacin anal*tica y en un /nfasis en la mercadotecnia y las finan$as, hab*an dejado de asegurarse de #ue las actividades de produccin estn integradas en los niveles ms altos de estrategia y de pol*tica organi$acional a fin de ofrecer un lidera$go preciso no diverso y fragmentado, en todas las organi$aciones. La funcin operacional juega un papel estrat/gico fundamental para la satisfaccin de las necesidades de los consumidores en todo el mundo.

CONCEPTO Y EVOLUCIN La administracin de la 2roduccin u ;peraciones, es la administracin de los recursos productivos de la organi$acin. 5sta rea se encarga de la planificacin, organi$acin, direccin, control y mejora de los sistemas #ue producen bienes y servicios. La !dministracin de las ;peraciones es un rea de estudio o sub4ciencia de la !dministracin. Los per*odos precedentes han tratado de hacer un recuento histrico de lo #ue ha sido la produccin a trav/s del tiempo y como ha estado arraigada a la vida del hombre en la satisfaccin de sus necesidades primarias. !un#ue con los principios enunciados por 9harles @abbage se da introduccin a lo #ue es la !dministracin 9ient*fica del trabajo, es el ingeniero &rederic' )aylor #uien postula formalmente esta nueva rama del saber humano para comien$os del siglo XX. &rederic' )aylor p0blica una serie de trabajos en donde el hombre ocupa un puesto importante en el proceso productivo y es el primero #ue hace una sistemati$acin de la produccin. 2or esta ra$n es #ue a continuacin se desarrolla una serie de etapas #ue tratarn de eAplicar el proceso de evolucin de la administracin de la produccin y de las operaciones.

SISTEMA DE PRODUCCIN DE EMPLEADOS EN LAS DISTINTAS ORGANIZACIONES a) PRODUCCIN POR TRABAJOS O BAJO PEDIDO 5s el utili$ado por la empresa #ue produce solamente despu/s de haber recibido un encargo o pedido de sus productos. "lo despu/s del contrato o encargo de un determinado producto, la empresa lo elabora. 5n primer lugar, el producto se ofrece al mercado. 9uando se recibe el pedido, el plan ofrecido parta la coti$acin del cliente es utili$ado para hacer un anlisis ms detallado del trabajo #ue se reali$ar. 5ste anlisis del trabajo involucra: +B Cna lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo encomendado. =B Cna relacin completa del trabajo a reali$ar, dividido en n0mero de horas para cada tipo de trabajo especiali$ado. -B Cn plan detallado de secuencia cronolgica, #ue indi#ue cuando deber trabajar cada tipo de mano de obra y cundo cada tipo de material deber estar disponible para poder ser utili$ado. b) PRODUCCIN POR LOTES 5s el sistema de produccin #ue usan las empresas #ue producen una cantidad limitada de un producto cada ve$, al aumentar las cantidades ms all de las pocas #ue se fabrican al iniciar la compa1*a, el trabajo puede reali$arse de esta manera. 5sa cantidad limitada se denomina lote de produccin. 5stos m/todos re#uieren #ue el trabajo relacionado con cual#uier producto se divida en partes u operaciones, y #ue cada operacin #uede terminada para el lote completo antes de emprender la siguiente operacin. 5sta t/cnica es tal ves el tipo de produccin ms com0n. "u aplicacin permite cierto grado de especiali$acin de la mano de obra, y la inversin de capital se mantiene baja, aun#ue es considerable la organi$acin y la planeacin #ue se re#uieren para librarse del tiempo de inactividad o p/rdida de tiempo. 5s en la produccin por lotes donde el departamento de control de produccin puede producir los mayores beneficios, pero es tambi/n en este tipo de produccin donde se encuentran

las mayores dificultades para organi$ar el funcionamiento efectivo del departamento de control de produccin. Produ !"# $or %o&'( ) d!(&r!bu !"# *u# !o#a%

5n este sistema eAiste otro per*odo de demora adicional mucho ms serio relacionado con la distribucin del e#uipo. 5ste sistema , #ue es con mucho el ms com0n en la industria britnica y estadounidense, el e#uipo se agrupa atendiendo a la funcin #ue desempe1a en el proceso de transformacin del producto. 5l efecto de este complejo flujo de material: ;casiona #ue el material permane$ca en la unidad de produccin, aun#ue no est/ siendo trabajado, durante un tiempo considerablemente mayor #ue el #ue representa el contenido de trabajo. 9rea un problema organi$acional de gran complejidad. 5spec*ficamente por las rutas #ue deben seguir los lotes en la operacin. 2resenta problemas de control muy dif*ciles, ya #ue se debe seguir la pista de cada trabajo en su paso por los procesadores. 5sto plantea a menudo problemas de recopilacin y procesamiento de datos tan grandes, #ue se abandona la tarea de control y se emprenden todas las acciones con base en DemergenciaE. ) PRODUCCIN CONTINUA 5ste sistema es el empleado por las empresas #ue producen un determinado producto, sin cambies, por un largo per*odo. 5l ritmo de produccin es acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupcin. 9omo el producto es el mismo, el proceso de produccin no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado continuamente. 5ste tipo de produccin es a#uel donde el contenido de trabajo del producto aumenta en forma continua. 5s a#uella donde el procesamiento de material es continuo y progresivo. 5ntonces la operacin continua significa #ue al terminar el trabajo determinado en cada operacin, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo el trabajo en el lote. 2ara #ue el trabajo fluya libremente los tiempos de cada operacin debern de ser de igual longitud y no deben aparecer movimiento hacia fuera de la l*nea de produccin. 2or lo tanto la inspeccin deber reali$arse dentro de la l*nea de produccin de proceso, no debiendo tomar un tiempo mayor #ue el de operacin de la unidad. !dems como el sistema esta balanceado cual#uier falla afecta no solo a la etapa donde ocurre, sino tambi/n a las dems etapas de la l*nea de produccin. @ajo esas circunstancias la l*nea se debe considerar en conjunto como una entidad aislada y no permiti/ndose su descompostura en ning0n punto. 2ara #ue la produccin continua pueda funcionar satisfactoriamente hay #ue considerar los siguientes re#uisitos: 5l producto debe normali$arse. Cna l*nea continua es inherentemente infleAible, no pudiendo dar cabida a variaciones en el producto. "e puede lograr una variedad relativa variando los acabados, las decoraciones y otros conceptos menores.

5l material debe ser espec*fico y entregado a tiempo. Debido a la infleAibilidad, la l*nea continua no puede aceptar variaciones del material. !dems, si el material no est disponible cuando se le re#uiere, el efecto es grave debido a #ue congelar*a toda la l*nea. )odas las etapas tienen #ue estar balanceadas. "i se ha de cumplir con el re#uerimiento de #ue el material no descanse, el tiempo #ue tome cada etapa debe ser el mismo, lo cual significa #ue la l*nea debe estar balanceada. )odas las operaciones tienen #ue ser definidas. 2ara #ue la l*nea mantenga su e#uilibrio, todas las operaciones deben ser constantes. 5l trabajo tiene #ue confinarse a normas de calidad. 9ada etapa re#uiere de ma#uinaria y e#uipo correctos. La falta de aparatos apropiados ocasiona el dese#uilibrio de la l*nea, lo cual ocasiona ineficiencia en la secuencia entera. 5sto puede traducirse en una gran infrautili$acin de la planta.

DISEO DE PRODUCTOS O SERVICIO Los factores #ue involucran el dise1o de producto o servicio son m0ltiples, los gustos del consumidor, los materiales, el proceso, la ma#uinaria, el ambiente de trabajo, por esta ra$n debe eAistir una eAcelente coordinacin entre las reas #ue influyen realmente en este dise1o. 5l concepto del dise1o parte de una necesidad, pero tambi/n encontramos productos #ue se dise1an para generar necesidades, la importancia del dise1o radica en establecer las consideraciones generales del mercado y as* poder satisfacer plenamente al cliente o consumidor. )oda organi$acin ya sea de bienes o servicios re#uiere de un grupo #ue le defina las l*neas de accin a seguir, en lo #ue se respecta al producto o servicio final #ue debe llegar al cliente, este grupo puede pertenecer a la misma o ser asesor, pero debe estar tan cerca de las eApectativas del cliente y del proceso a reali$ar, para #ue d/ la mejor respuesta al dise1o del bien o servicio. 5l dise1o es un bien o servicio es la solucin a un problema relacionado con la necesidad de satisfacer al consumidor y se debe enfocar desde dos puntos: &uncional: "atisfacer necesidades del cliente. 2roduccin: 6*nimo costo, tecnolog*a, materiales y recurso humano.

ESTRATEGIAS PARA EL DISEO O MEJORAMIENTO DEL PRODUCTO Las +F estrategias de mejoramiento +, 8ecopilar Datos Gtiles. 5sta estrategia se usa para identificar las fuentes comunes de datos ineAactos e identificar como 2ueden ser combatidos. -, dentificar las 9ausas &undamentales de los 2roblemas

5sta estrategia se usa para identificar y verificar las causas reales de un problema. ., Desarrollar "oluciones !propiadas 5sta estrategia se usa para identificar los cambios #ue atacan a las causas fundamentales de los 2roblemas /, 2lanificar y 5jecutar 9ambios 5sta estrategia se usa para llevar a cabo los cambios fcil y efectivamente. ESTRATEGIAS PARA IDENTI0ICAR LAS NECESIDADES DE MEJORAMIENTO 1, dentificar las 7ecesidades y 2reocupaciones del 9liente 5sta estrategia se usa para describir maneras 0tiles de obtener informacin sobre los consumidores 2, 5studiar el Cso del )iempo 5sta estrategia se usa para identificar #ue actividades consumen el tiempo de la gente y para Destacar oportunidades de mejoramiento. 3, Locali$ar los 2roblemas 8ecurrentes 5sta estrategia se usa para identificar donde y cuando ocurren o no ocurren los problemas. ESTRATEGIAS PARA MEJORAR UN PROCESO 4, Describir un 2roceso 5sta estrategia se usa para identificar las mejoras obvias o para comen$ar un estudio ms detallado. 5, Desarrollar un 2roceso 5stndar 5sta estrategia se usa para incrementar la uniformidad de un producto o servicio al desarrollar 2rocedimientos estndar #ue todo el mundo puede seguir. +6, ?acer un 2roceso o 2rueba de 5rrores 5sta estrategia se usa para eliminar y prevenir los errores ms comunes #ue se cometen en la ejecucin de un proceso. ++, ?acer un 2roceso ms 5ficiente 5sta estrategia se usa para eliminar lo innecesario de un proceso, reducir el tama1o del inventario, acordar el ciclo de produccin, etc. +-, 8educir las &uentes de Variacin 5sta estrategia se usa para eliminar las causas de variacin ms obvias. +., Llevar un 2roceso a un 5stado de 9ontrol 5stad*stico

5sta estrategia se usa para hacer #ue un proceso sea ms predecible al poner la variacin bajo 9ontrol. +/, 6ejorar el Dise1o de un 2roducto o 2roceso 5sta estrategia se usa para identificar y controlar los factores #ue tienen el mayor impacto en la 9alidad de un producto o proceso.

TECNICAS UTILIZADAS EN EL DISEO DEL PRODUCTO O SERVICIO "olide$ de dise1o Dise1o modular Dise1o asistido por ordenador H9!DB &abricacin asistida por ordenador H9!6B 9!5 H ngenier*a asistida por ordenadorB o tecnolog*a de la realidad virtual ngenier*a de valor Dise1os ecolgicos Dise1o para la fabricabilidad HD&6B y Dise1o para el montaje HD&!B o e#uipos conjuntos para la ingenier*a concurrente