GESTO DE QUALIDADE

A Gesto por Processos, atravs da identificao, desenvolvimento e administrao das suas principais atividades, implementa e viabiliza os objetivos estratgicos da instituio. A nossa expectativa que com a reviso adequada e mel oria dos processos cr!ticos reduzam"se as insufici#ncias e os erros resultantes de uma redund$ncia de atividades e informa%es. & uso de uma metodologia, como esta que se apresenta aqui, possibilita a reflexo de maneira estruturada sobre as pr'ticas do dia a dia, facilitando a compreenso por todos da organizao. A premissa b'sica que impere um clima de confiana organizacional, estimulado pela compreenso e comunicao. A implementao de inova%es desses processos cria condi%es para que a instituio se adapte com maior efici#ncia e agilidade, proporcionando respostas r'pidas. (abemos que para a plena realizao desse objetivo estratgico necess'rio o engajamento individual das pessoas, a partir do con ecimento do que se deseja de cada um. )odos precisam saber como atingir o objetivo global, atravs de suas tarefas individuais. )odos precisam querer atingir o objetivo global atravs do empen o individual. Para que as pessoas saibam como fazer necess'rio treinamento. A gesto da qualidade total *em l!ngua inglesa +)otal ,ualit- .anagement+ ou simplesmente +),.+/ consiste numa estratgia de administrao orientada a criar consci#ncia da qualidade em todos os processos organizacionais. 0 referida como +total+, uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos os escal%es de uma organizao, mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de neg1cios. 2omp%e"se de diversos est'gios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o controle e a liderana. 3m desenvolvimento posterior do conceito o (eis (igma. & conceito do ),. foi sendo desenvolvido por numerosos consultores empresariais norte"americanos tais como 4. 5d6ards 7eming, 8osep .. 8uran e Armand 9. :eigenbaum ; . 5m ;<=;, :eigenbaum definia o ),2 como um sistema eficaz que integra o desenvolvimento da qualidade, a manuteno da qualidade e os esforos de mel oria da qualidade entre os diferentes setores da empresa, com o objetivo de criar produtos>servios com o m'ximo de economia e a plena satisfao dos consumidores. .as foi no 8apo *onde 7eming e 8uran trabal aram ap1s a (egunda Guerra .undial/ que a ,ualidade )otal tomou o formato que influenciou os empres'rios do mundo todo. ( igeru .izuno publicou o livro

2ompan-"4ide )otal ,ualit- 2ontrol, publicado pela Asian Productivit- &rganization em ;<??, que teve mil ares de edi%es vendidas no mundo todo. A )o-ota, no 8apo, foi a primeira organizao a empregar o conceito de +),.+ *ver )o-otismo/, superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao n!vel da gesto. @o +),.+ os colaboradores da organizao possuem uma gama mais ampla de atribui%es, cada um sendo diretamente respons'vel pela consecuo dos objetivos da organizao. 7esse modo, a comunicao organizacional, em todos os n!veis, torna"se uma pea"c ave da din$mica da organizao. .asao @amoto entrou na )o-ota em ;<AB e foi nomeado presidente da )o-oda Gosei *2onglomerado )o-ota/ em ;<?C. 5m ;<?D a empresa gan ou o Pr#mio 7eming *pr#mio japon#s/ de gesto de qualidade. 5m ;<?E, @emoto teve dois livros publicados em ingl#s com o t!tulo )otal ,ualit- 2ontrol for .anagement " (trategies and )ec niques from )o-ota and )o-oda Gosei. @emoto combinara o sistema de produo da )o-ota *com o sistema Fanban e o just"in"time/, os conceitos de qualidade e sua filosofia gerencial que resume em dez princ!pios. )em sido amplamente utilizada, na atualidade, por organiza%es pGblicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou servios. A importancia para os gestores da ,ualidade de produo H Aumenta a produtividadeI Jeduz os custos internosI .el ora a imagem e os processos de modo cont!nuoI Possibilita acesso mais f'cil a novos mercados. )emos tambm as ferramentas de implantao comoH

PDCA:

P72A tornou"se popular pelo 7r. 4. 5d6ards 7eming, que considerado por muitos como o pai do controle de qualidade moderno, no entanto, ele sempre se refere a ele como o +ciclo de ( e6 art+. .ais tarde na carreira de 7eming, ele modificou a P72A para P7(A *Plan, 7o, (tud-, Act/, porque ele sentiu a necessidade de enfatizar o passo de estudar o

processo para poder ajustado de acordo com o planejado. & conceito de P72A baseia"se no mtodo cient!fico, desenvolvido a partir do trabal o de :rancis Kacon *@ovum &rganum, ;=CL/. & mtodo cient!fico pode ser escrito como + ip1tese+ " +experimento+ " +avaliao+ ou o Planejar, 5xecutar e 9erificar. ( e6 art descreveu fabricao sob +controle+, sob controle estat!stico, como um processo de tr#s etapas de especificao, produo e inspeo. 5le tambm descreveu especificamente relacionado a este mtodo cient!fico de ip1teses, experimentao e avaliao. ( e6 art diz que o estat!stico +deve ajudar a mudar a demanda Mde bensN, mostrando M...N como focalizar o intervalo de toler$ncia e mel orar a qualidade de bens+. 2laramente, ( e6 art expressa que o analista deve agir com base nas conclus%es da avaliao. 7e acordo com 7eming, durante suas palestras no 8apo no in!cio dos anos ;<DL, os participantes japoneses encurtaram os passos para o j' tradicional, fazer, verificar, agir. 7eming optou por utilizar o Planejar, 5xecutar, 5studar e Ajustar porque +estudar+ tem conota%es em Ongl#s mais pr1xima das inten%es de ( e6 art que de +verificart+. 3m princ!pio fundamental do mtodo cient!fico e do P72A a iterao, uma vez que uma ip1tese confirmada *ou negada/, e a execuo do ciclo novamente vai ampliar o con ecimento adiante. Jepetir o ciclo P72A pode trazer"nos mais perto do objetivo, geralmente o perfeito funcionamento e o resultado correto no final. P72A e resoluo cientifica de problemas, tambm so con ecido como sistemas para o desenvolvimento de pensamento cr!tico. @a )o-ota este tambm con ecido como +2onstruindo as pessoas antes de construir carros+. )o-ota e outras empresas enxutas prop%em que os envolvidos em um grupo de trabal o para resolver problemas, utilizando P72A, so mais capazes de inovar e ficar P frente da concorr#ncia atravs de um rigoroso mtodo de resoluo de problemas. Osso tambm cria uma cultura de solucionadores de problemas utilizando P72A e cria uma cultura de pensadores cr!ticos. 5m programas (ix (igma, o ciclo P72A c amado de +definir, medir, analisar, mel orar, controlar+ *7.AO2/. A natureza do ciclo iterativo deve ser adicionado explicitamente ao processo 7.AO2. M2arece de fontesN 7eming sempre enfatizou a necessidade de itera%es para a mel oria de um sistema, da! o fato de o P72A ser repetidamente implementado em espirais de aumento de con ecimento e mel oria continua convergindo para o objetivo final, cada ciclo mais pr1ximo do que o anterior. Pode"se imaginar uma mola de bobina aberta, com cada loop em um ciclo do mtodo cient!fico " P72A, e cada ciclo completo, indicando um aumento em nosso con ecimento do sistema em estudo. 5sta abordagem baseada na crena de que o nosso con ecimento e as abilidades vo se limitando, mas mel orando. 5specialmente no in!cio de um projeto, as informa%es c aves podem no ser con ecidas, o P72A"mtodo cientifico" fornece informa%es para

justificar nossas suposi%es * ip1teses/ e aumentar o nosso con ecimento. Ao invs de introduzir a +paralisia da an'lise+ para ficar perfeito na primeira vez, mel or estar aproximadamente certo do que exatamente errado. 2om o con ecimento mel orado, podemos optar por refinar ou alterar o objetivo *estado ideal/. 2ertamente, a abordagem P72A pode trazer"nos mais perto de qualquer meta que n1s escol emos. )axa de variao, isto , taxa de mel oria, um fator competitivo fundamental no mundo de oje. & ciclo P72A permite grandes +saltos+ de desempen o *+descobertas+ muitas vezes desejadas em uma abordagem ocidental/, bem como Faizen *pequenas mel orias freqQentes/. @os 5stados 3nidos, uma abordagem P72A geralmente associada a um projeto que envolve consider'vel tempo inGmeras pessoas, e, portanto, os gestores querem ver grandes mel orias para justificar o esforo dispendido.

Gerenciamento por Processos:

A utilizao do KP., ao longo dos Gltimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que mel ora os processos nas empresas onde j' foi implementado. A sua perspectiva de crescimento muito grande, visto que ainda um conceito pouco con ecido, principalmente no Krasil. & termo Rprocessos operacionaisR se refere aos processos de rotina *repetitivos/ desempen ados pelas organiza%es no seu dia"a"dia, ao contr'rio de Rprocessos de deciso estratgicaR, os quais so desempen ados pela alta direo. & KP. difere da remodelagem de processos de neg1cio, uma abordagem sobre gesto bem popular na dcada de <L, cujo enfoque no eram as altera%es revolucion'rias nos processos de neg1cio, mas a sua mel oria cont!nua. Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gesto de processos do neg1cio *sistemas KP./ monitoram o andamento dos processos de uma forma r'pida e barata. 7essa forma, os gestores podem analisar e alterar processos baseados em dados reais e no apenas por intuio. A alta direo da empresa pode enxergar, por exemplo, onde esto os gargalos, quem est' atrasando *e o quanto est' atrasando/ determinada tarefa, com que frequ#ncia isso ocorre, o percentual de processos conclu!dos e em andamento, entre outros. 2omo

conseqQ#ncia, fatores cruciais para o bom desempen o da organizao podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente no ocorre com outras ferramentas que no o KP.. Alm disso, as pessoas participantes do processo tambm so beneficiadasH com o KP., elas t#m o seu trabal o facilitado uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente execut'"las sem se preocupar com aspectos como, por exemplo, para onde devem envi'"las uma vez que o processo j' foi desen ado e todas as poss!veis situa%es de seguimento deste j' esto registradas. Adicionalmente, os indiv!duos podem enxergar como foi o camin o realizado at a sua atividade e em que status est'.

Gerenciamento por Diretrizes:

0 um sistema voltado para atingir as metas que no podem ser atingidas pelo gerenciamento da rotina do trabal o dia"a"dia, para resolver problemas crSnicos e dif!ceis da organizao. & GP7 um sistema de gesto que conduz o estabelecimento e a execuo do Plano Anual. As metas anuais da empresa so o ponto de partida concreto do GP7. 3m dos documentos b'sicos de refer#ncia para o estabelecimento das metas anuais o Plano de Tongo Prazo. & Plano Anual consta de metas anuais concretas, seus respectivos planos de ao *D6; / e um oramento para dar suporte Ps a%es e aos projetos priorit'rios e suficientes para atingir estas metas. A administrao estratgica composta pelo GP7 e pelo GJ&). & Planejamento 5stratgico consiste de um plano de longo prazo *D a ;L anos/ U @este plano, so definidas estratgias *meios/ para se atingir a viso do futuro *fins/ da empresa. 5ssas estratgias visam trazer mudanas estruturais no neg1cio *estas estratgias devem contemplar medidas radicais reformuladoras da estrutura da organizao, que ir' propiciar a competitividade nos pr1ximos anos/. Planos de mdio prazo *Banos/ U @este plano so estabelecidas metas sobre as estratgias do plano de longo prazo e feitas proje%es financeiras que suportem as medidas para o atendimento das metas. Plano anual U @este plano feito um detal amento do primeiro ano dos planos de longo e mdio prazo, com metas concretas, at o ponto de se terem os planos de ao e o oramento anual. As estratgias sero implementadas ao longo dos anos e so as bases para o Plano Anual de longo prazo. & plano de longo prazo o documento que ilumina o Plano Anual, dando"l e a direo a seguir. )anto o plano de longo prazo quanto o de mdio prazo so revistos anualmente e atualizados com novas informa%es.

7evido Ps mudanas do mercado muito importante um planejamento de mdio e longo prazo, referente P inovao de sua estrutura, considerando novas tecnologias de fabricao e de administrao e, referente P inovao de sua lin a de produtos, considerando novas tecnologias e novos materiais. GP7 gerenciar pelo mtodo P72A, este operacionaliza as diretrizes da empresa, estabelecendo diretrizes para todos os n!veis gerenciais, executando as medidas priorit'rias e suficientes, verificando os resultados e o grau de avano da medida, reflexo *an'lise da diferena entre as metas e os resultados alcanados, determinao das causas deste desvio e recomenda%es de medidas corretivas *contramedidas//. 5sta reflexo no pode resumir"se numa VdesculpaW ou numa VexplicaoW, ela significa analisar atravs de informa%es *fatos e dados/ a diferena entre o resultado obtido e o valor previsto no plano, identificar as causas que geraram tal diferena e apresentar a contramedidas a essas causas. A base do trabal o de uma empresa o GJ&). )odo o faturamento de uma organizao decorre de trabal o executado atravs deste gerenciamento. 5le uma atividade que busca a manuteno *confiabilidade/ e a mel oria incremental *competitividade/ do n!vel de controle *resultados/. & GP7 uma atividade que busca a mel oria da organizao promovendo o rompimento da situao atual *breaXt roug / para atingir os resultados necess'rios P sua sobreviv#ncia. & objetivo deste gerenciamento modificar os padr%es de trabal o para alcanar os resultados necess'rios. & GJ&) e o GP7 podem ser conduzidos simultaneamente. @os primeiros dois anos de pr'tica do GP7, a #nfase vai estar no estabelecimento deste sistema *padronizao do sistema e treinamento das pessoas envolvidas/.

Sistemas de Gesto Norma izados:

As organiza%es so consideradas sistemas abertos e, como tal, esto constantemente sujeitas Ps demandas do ambiente, o que leva P necessidade de constante adaptao a ele. 3ma das exig#ncias do ambiente organizacional refere"se P implementao de sistemas de gesto normalizados, que t#m como objetivo o estabelecimento de bom relacionamento com os mais diversos staXe olders, como a sociedade, os funcion'rios e os clientes. 7evido Ps

expectativas distintas dos staXe olders, v'rios sistemas de gesto normalizados so implementados, o que gera dificuldades no gerenciamento paralelo destes sistemas. @este contexto surgem os sistemas de gesto integrados, que visam coordenar os sistemas adotados pela organizao a fim de gerar maior efici#ncia, reduzir custos e eliminar redund$ncias. 7iversos pesquisadores elaboraram modelos para facilitar a integrao dos sistemas de gesto, tanto no que se refere P integrao dos requisitos das normas quanto aos passos para a implementao de um sistema de gesto integrado. 5studos emp!ricos tambm abordam a questo da integrao dos sistemas de gestoI entretanto os mesmos no detal am como esse processo acontece nas organiza%es. 7esta forma, este trabal o prop%e uma an'lise da integrao de sistemas de gesto normalizados, utilizando como mtodo o estudo de caso. A an'lise foi realizada sob tr#s vari'veisH processo de implementao do (GO, integrao dos requisitos das normas e estrutura de gesto do (GO. 2omo escopo para a realizao deste trabal o, optou"se por estudar como ocorre a integrao dos sistemas de gesto O(& <LL; e &Y(A( ;?LL;. 2om os resultados desta pesquisa observaram"se v'rias similaridades na integrao dos sistemas de gesto O(& <LL; e &Y(A( ;?LL;, como os passos realizados para a implementao do (GO e as caracter!sticas da documentao desenvolvida pelas empresas para atender aos requisitos das normas. &bservou se ainda que a integrao pode ser influenciada por diversas vari'veis organizacionais, como padr%es corporativos, no caso da integrao da documentao, e o nGmero de funcion'rios, no caso da estrutura de gesto do (GO. Odentificaram"se tambm oportunidades de realizao de pesquisas a fim de mel orar esta integrao por meio de, dentre outros aspectos, o estabelecimento de procedimentos para a resoluo de conflitos entre estes departamentos.

Sete !erramentas do Contro e de Q"a idade:

As sete ferramentas do controle de qualidade soH ; As (ete :erramentas K'sicas de ,ualidade so uma designao dada a um jogo fixo de tcnicas v!vidas identificado como sendo muito Gtil em assuntos diagnosticando relacionado a qualidade. 5las so c amadas b'sicas porque so suficientes para pessoas com pouco treinamento formal em estat!stica, e porque podem ser usadas para resolver a maioria de assuntos relacionados P qualidade. Grafico de ParetoH

& diagrama de Pareto um gr'fico de barras que ordena as frequncias das ocorr#ncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas, procurando levar a cabo o princ!pio de Pareto *?LZ das consequ#ncias adv#m de CLZ das causas/, isto , ' muitos problemas sem import$ncia diante de outros mais graves. (ua maior utilidade a de permitir uma f'cil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmos. 0 uma das sete ferramentas da qualidade.

Espin#a de Pei$e:

5m sua estrutura, as causas dos problemas *efeitos/ podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes *o que confere a esse diagrama o nome alternativo de +=.+/H; .todoH toda a causa envolvendo o mtodo que estava sendo executado o trabal oI .atria"primaH toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabal oI .o"de"obraH toda causa que envolve uma atitude do colaborador *exH procedimento inadequado, pressa, imprud#ncia, ato inseguro, etc./ .'quinasH toda causa envolvendo ' m'quina que estava sendo operadaI .edidaH toda causa que envolve os instrumentos de medida, sua calibrao, a efetividade de indicadores em mostrar as varia%es de resultado, se o acompan amento est' sendo realizado, se ocorre na frequ#ncia necess'ria etc. .eio ambienteI toda causa que envolve o meio ambiente em si *poluio, calor, poeira, etc./e o ambiente de trabal o *la-out, falta de espao, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc./. & sistema permite estruturar ierarquicamente as causas pot#nciais de determinado problema ou oportunidade de mel oria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gr'fica e sinttica *isto , com mel or visualizao/.

& diagrama pode evoluir de uma estrutura ier'rquica para um diagrama de rela%es, uma das sete ferramentas do Planejamento da ,ualidade desenvolvidas por Os iXa6a, que apresentam uma estrutura mais complexa e no ier'rquica. Os iXa6a observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos <DZ poderiam ser, e que qualquer trabal ador fabril poderia efetivamente utiliz'"las. 5mbora algumas dessas ferramentas j' fossem con ecidas ,ualidade Ondustrial nos anos =L. )alvez o alcance maior dessas ferramentas ten a sido a instruo dos 2!rculos de 2ontrole de ,ualidade *22,/. (eu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do 8apo para o ocidente. 5sse aspecto essencial do Gerenciamento da ,ualidade foi respons'vel por muitos dos acrscimos na qualidade dos produtos japoneses e, posteriormente, muitos dos produtos e servios de classe mundial. & 7iagrama de Os iXa6a pode tambm ser utilizado na verificao e validao de soft6are. avia algum tempo, Os iXa6a as organizou especificamente para aperfeioar o 2ontrole de

%isto&rama

@a Estatstica,

um istograma ,

tambm

con ecido

como 7istribuio

de

:requ#ncias ou 7iagrama das :requ#ncias, uma representao gr'fica na qual um conjunto de dados agrupado em classes uniformes, representado por um ret$ngulo cuja base orizontal so as classes e seu intervalo e a altura vertical representa a frequ#ncia com que os os valores desta classe esto presente no conjunto de dados. 0 uma das Sete Ferramentas da Qualidade. & istograma um gr'fico composto por ret$ngulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura P respectiva freqQ#ncia. ,uando o nGmero de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuio de freqQ#ncia passa para uma distribuio de densidade de probabilidades. A construo de istogramas tem car'ter preliminar em qualquer estudo e um importante indicador da distribuio de dados. Podem indicar se uma distribuio aproxima"se de uma funo normal, como pode indicar mistura de popula%es quando se apresentam bimodais.

!o #a de 'eri(ica)o:

0 a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior an'lise dos dados obtidos. Para elaborar uma fol a de verificao devemosH 7efinir o objetivo da coleta de dados )!tulo *p. ex.H reboques de locomotivas/ Odentificao do respons'vel pela coleta *quem/. Per!odo de observao & registro da origem dos dados *turno, data de coleta, turma, per!odo da coleta, etc./. Onstruir os envolvidos na coleta sobre import$ncia do preenc imento da fol a, e exatamente o que, onde, quando e como ser' medido. 3ma fol a de verificao bem elaborada o in!cio da transformao de opini%es em fatos e dados.

Gr*(ico de Disperso:

&s 7iagramas de disperso so representa%es de duas ou mais vari'veis que so organizadas em um gr'fico, uma em funo da outra. A figura abaixo mostra um gr'fico de vari'veis que representam uma medida experimental de um determinado produto, sendo que os dados do eixo [ representam a medio feita no laborat1rio VAW e os dados do eixo \, as medi%es feitas no laborat1rio VKW. 5ste tipo de 7iagrama muito mais utilizado para correlacionar dados, como as influ#ncias de um fator em uma propriedade, dados obtidos em diferentes laborat1rios ou de diversas maneiras *predio \ medio, por exemplo/. ,uando uma vari'vel tem o seu valor diminu!do com o aumento da outra, diz"se que elas so negativamente correlacionadas. Por exemplo, a venda de carros negativamente

correlacionada com o aumento de desemprego. ,uanto maior o !ndice de desemprego, menor a venda de carros. 5ste gr'fico permite que faamos uma regresso linear e determinemos uma reta, que mostra o relacionamento mdio linear entre as duas vari'veis. 2om essa reta, ac a"se a funo que nos d' o +comportamento+ da relao entre as duas vari'veis. 7entre v'rios benef!cios da utilizao de diagramas de disperso como ferramenta da qualidade, um de particular import$ncia a possibilidade de inferirmos uma relao causal entre v'ri'veis, ajudando na determinao da causa raiz de problemas. & diagrama de disperso tambm utilizado como ferramenta de qualidade .3m mtodo gr'fico de an'lise que permite verificar a exist#ncia ou no de relao entre duas vari'veis de natureza quantitativa, ou seja, vari'veis que podem ser medidas ou contadas, tais comoH sinergia, oras de treinamento, inten%es, nGmero de oras em ao, jornada, intensidades, velocidade, taman o do lote, presso, temperatura, etc] 7esta forma, o diagrama de disperso usado para se verificar uma poss!vel relao de causa e efeito. Osto no prova que uma vari'vel afeta a outra, mas torna claro se a relao existe e em que intensidade @a pratica muitas vezes temos a necessidade de estudar a relao de correspond#ncia entre duas vari'veis.

Cartas de Contro e:

2arta de controlo um tipo de gr'fico, comumente utilizado para o acompan amento durante um processo, determina uma faixa c amada de toler$ncia limitada pela lin a superior *limite superior de controle/ e uma lin a inferior *limite inferior de controle/ e uma lin a mdia do processo *limite central/, que foram estatisticamente determinadas. 0 uma das (ete :erramentas da ,ualidade.

Jealizada em amostras extra!das durante o processo, sup%e"se distribuio normal das caracter!sticas da qualidade. & objetivo verificar se o processo est' sob controle. 5ste controle feito atravs do gr'fico. )ipos de 2artas de 2ontroleH 2ontrole por vari'veisI 2ontrole por atributos.

! "$o&rama:

:luxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquem'tica de um processo, muitas vezes feito atravs de gr'ficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informa%es entre os elementos que o comp%em, ou seja, fluxograma um gr'fico que demonstra a sequencia operacional do desenvolvimento de um processo, o qual caracterizaH o trabal o que est' sendo realizado, o tempo necess'rio para sua realizao, a dist$ncia percorrida pelos documentos, quem est' realizando o trabal o e como ele flui entre os participantes deste processo. & 7iagrama de fluxo de dados *7:7/ utiliza do :luxograma para modelagem e documentao de sistemas computacionais. & termo :luxograma designa uma representao gr'fica de um determinado processo ou fluxo de trabal o, efetuado geralmente com recurso a figuras geomtricas normalizadas e as setas unindo essas figuras geomtricas. Atravs desta representao gr'fica poss!vel compreender de forma r'pida e f'cil a transio de informa%es ou documentos entre os elementos que participam no processo em causa. & fluxograma pode ser definido tambm como o gr'fico em que se representa o percurso ou camin o percorrido por certo elemento *por exemplo, um determinado documento/, atravs dos v'rios departamentos da organizao, bem como o tratamento que cada um vai l e dando. A exist#ncia de fluxogramas para cada um dos processos fundamental para a simplificao e racionalizao do trabal o, permitindo a compreenso e posterior otimizaro dos processos desenvolvidos em cada departamento ou 'rea da organizao.

Processo de +e #oria Contin"a:

,S

5tapa inicial e base para implantao da ,ualidade )otal, o Programa D( assim c amado devido a primeira letra de palavras japonesasH (eiri *triagem/, (eiton *arrumao/, (eiso *limpeza/, (eiXetsu *normalizao/ e ( itsuXe *disciplina/. & programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a ,ualidade )otal, atravs da organizao e da disciplina no local de trabal o. 7enominao Portugu#s )riagem 8apon#s , (eiri
(eparar

2onceito
o necess'rio

&bjetivo particular
do 5liminar

do

espao

de

desnecess'rio

trabal o o que seja inGtil o espao de

Arrumao

, (eiton

2olocar cada coisa em seu devido &rganizar lugar

trabal o de forma eficaz o n!vel de

Timpeza

, (eis^

Timpar e cuidar do ambiente de .el orar trabal o

limpeza na

7efinir normas visuais de forma a Padronizao

@ormalizao , (eiXetsu assegurar a manuteno dos B(Rs fundamental

anteriores )reinar e comunicar com todos os

organizao.

7isciplina

, ( itsuXe

colaboradores de forma a que o Oncentivar m'xima de vida

esforos

de

cumprimento das normas seja uma aprimoramento

A metodologia possibilita desenvolver um planejamento sistem'tico, permitindo de imediato maior produtividade, segurana, clima organizacional e motivao dos funcion'rios, com consequente mel oria da competitividade organizacional. &s prop1sitos da metodologia D( so de mel orar a efici#ncia atravs da destinao adequada de materiais *separar o que necess'rio do desnecess'rio/, organizao, limpeza e identificao de materiais e espaos e a manuteno e mel oria do pr1prio D(. &s principais benef!cios da metodologia D( soH .aior produtividade pela reduo da perda de tempo procurando por objetos. (1 ficam no ambiente os objetos necess'rios e ao alcance da mo Jeduo de despesas e mel or aproveitamento de materiais. A acumulao excessiva de materiais tende P degenerao .el oria da qualidade de produtos e servios .enos acidentes do trabal o .aior satisfao das pessoas com o trabal o

-aizen

Faizen *do japons

, mudana

para

mel or/

uma

palavra

de

origem japonesa com o significado de mel oria cont!nua, gradual, na vida em geral *pessoal, familiar, social e no trabal o/. Pode ser visto como um processo di'rio, cujo prop1sito vai alm de aumento da produtividade. ,uando corretamente executado, tambm um processo que umaniza o ambiente de trabal o, elimina o trabal o duro, ensina as pessoas como realizar experimentos no seu trabal o usando o mtodo cient!fico e tambm como identificar e eliminar desperd!cios nos neg1cios. 5m geral, o processo sugere uma relao umanizada com os trabal adores e com aumento de produo. Para o Faizen, sempre poss!vel fazer mel or, nen um dia deve passar sem que alguma mel oria ten a sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indiv!duo. (ua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um baixo custo *que, consequentemente, aumenta a

lucratividade/, apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas estabelecidas pela direo da empresa. & (istema de produo )o-ota *Tean .anufacturing/ con ecido pela sua aplicao do princ!pio do Faizen. 3ma analogia con ecida a de uma ist1ria c amada +& )esouro de Kresa+, na qual um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas, comeam a surgir oportunidades, e ele lentamente *de forma segura/ comea a prosperar. 7epois, preciso decifrar os c'lculos matem'ticos do livro. 0 obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. @o final da ist1ria, no existe tesouro algum " na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. & processo de mel oria no deve acabar nunca, e os tesouros so conquistados com saber e trabal o. Por isso, a viagem mais importante que o destino. @o Krasil, o Tean Onstitute Krasil, instituto de pesquisa sem fins lucrativos com misso de disseminar as pr'ticas lean, atua no treinamento de pessoas para a utilizao das ferramentas lean, incluindo a pr'tica do Faizen tem como principais objetivos mel oria cont!nua e reduo de custos.

Seis Si&mas:

(eis (igma ou (ix (igma *em ingls/ um conjunto de pr'ticas originalmente desenvolvidas pela .otorola para mel orar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. 3m defeito definido como a no conformidade de um produto ou servio com suas especifica%es. (eis (igma tambm definido como uma estratgia gerencial para promover mudanas nas organiza%es, fazendo com que se c egue a mel orias nos processos, produtos e servios para a satisfao dos clientes. 7iferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o (ix (igma tem como prioridade a obteno de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros. A razo principal para as empresas adotarem a (eis (igma prende"se com o aumento das margens de lucro. Parte desse prop1sito conseguido atravs da reduo cont!nua da variao nos processos, eliminando defeitos ou fal as nos produtos e servios.

Yoje em dia, o (eis (igma visto como uma pr'tica de gesto voltada para mel orar a lucratividade de qualquer empresa, independentemente do seu porte. Atualmente, o (eis (igma tem a finalidade de aumentar a participao de mercado, reduzir custos e otimizar as opera%es da empresa que o utiliza. @um sentido mais lato, a (eis (igma poder' ser vista como a adjudicao, a realizao e o fec o de projetos orientados para a resoluo dos problemas mais importantes da organizao, com vista a aumentar a sua riqueza. 5sta direo conseguida a partir de uma alocao das pessoas mais competentes, munindo"as dos meios e apoios necess'rios, para que o trabal o desenvolvido seja executado ininterruptamente.

Import.ncia do Sistema ISO para Empresas e Se"s Di/ersos Processos:

0 ineg'vel que a certificao uma ferramenta fundamental para as organiza%es que querem conseguir destaque no cen'rio nacional e, consequentemente, no internacional. Afinal, a organizao que procura se adequar a alguma norma e, por consequ#ncia dessa adaptao, obtm e mantm a certificao, cria um grande diferencial competitivo frente aos seus concorrentes. & que ainda muito se discute, entretanto, o valor que uma certificao agrega P compan ia que a alcana. ,uando digo valor, no me refiro ao financeiro. .as todas as empresas no so constitu!das com o intuito de gerar lucro_ 2om certeza. Para que possamos ger'"lo, porm, preciso que aconteam diversas situa%es. & lucro, normalmente, no vem da noite para o dia. ,uero deixar claro que estamos falando do valor adquirido pela organizao durante a identificao e padronizao dos seus processos. A certificao configura uma forma de organizao empresarial U de se colocar as coisas nos seus devidos lugares de maneira sist#micaI ajuda as compan ias a entender o que se passa internamente e, de certa forma, orienta no tratamento dos processos e a%es que devem ser executados para que no conformidades no ocorram novamenteI e tambm auxilia as organiza%es a desenvolver um apreo maior pelos seus clientes, auxiliando no desenvolvimento de lideranas, e contribui para o envolvimento das pessoas.

Podemos destacar ainda outros benef!cios obtidos com o processo de certificaoH grande oportunidade para impulsionar a imagem da organizaoI aumento da satisfao dos clientesI mudana de foco da correo para a prevenoI mobilizao em torno de um objetivo comumI e reduo de desperd!cios e custos. @o panorama atual, poss!vel observarmos que organiza%es dos mais diversos setores t#m exigido de seus fornecedores, tanto de produtos quanto de servios, a conquista de certifica%es como forma de qualificao e garantia de atendimento aos requisitos contratuais pr"estabelecidos. 7evemos ter em mente que a certificao, independentemente da norma O(&, resultar' sempre em uma grande mudana cultural dentro da organizao. 2ontudo, necess'rio que as pessoas entendam sua real import$ncia e benef!cios para a empresa e cada profissional. Por fim, cabe ressaltar que a certificao no apenas um quadro que se pendura na parede da recepo e em outros locais da empresa para ser utilizada como marXeting. (em dGvida, nossas certifica%es foram conquistadas com mrito e esforo U e podemos visualizar sua real import$ncia e os gan os resultantes para a organizao. A certificao O(& no uma moda passageira, mas um passo importante na busca pela excel#ncia organizacional.