IMPACTO ESTRATEGICO La planeacin estratgica de una empresa es donde la direccin de la misma define las misiones de la organizacin, establece metas

a largo plazo y formula estrategias para cumplirlas. Estas metas y estrategias globales se convierten despus en el marco de referencia para planear las reas funcionales que constituyen dicha organizacin, como produccin, finanzas, recursos humanos, investigacin y marketing. La planeacin estratgica de marketing es donde los ejecutivos de sta rea fijan metas y estrategias a las actividades mercadolgicas de la empresa. Esta planeacin obviamente ha de coordinarse con la planeacin global de la empresa. Importancia de la planeacin El problema de planear mercados futuros es lgicamente una funcin de asesora, la cual requiere ciertas habilidades como: investigacin, concentracin e interpretacin de parte del personal que interviene en sta situacin. Para tener xito en la planeacin mercadolgica debemos de considerar los factores siguientes: 1. Practicar una investigacin de mercados 2. Preparar un plan con base en los objetivos fijados, considerando la informacin proporcionada por la investigacin de mercados. 3. Seleccionar al personal que va a intervenir en el desarrollo del plan. 4. Dividir el programa en etapas fijando fechas objetivo para cada meta 5. Proponer el plan a la direccin de la empresa para que sea autorizado. Un departamento de mercadotecnia sin planeacin es como un avin que estando en el aire no sabe cul es su destino. De ah la importancia de la planeacin. Como factores de dicha importancia podemos citar los siguientes: Se fijan objetivos reales. Se puede presuponer el comportamiento de determinado producto o mercado durante cierto tiempo. Se optimiza la utilizacin de los recursos disponibles. Se pueden preveer contingencias y obstculos. Se coordina el esfuerzo de las personas y departamentos involucrados. Se conocen de antemano los mtodos y estrategias a utilizar. Se realizan planes financieros y presupuestarios en forma adecuada Estos son solo algunos de los factores de importancia de una planeacin adecuada no solo para el departamento de mercadotecnia, sino tambin para cualquier empresa u organizacin en general. Sistema de mercadotecnia bsico Dentro de un sistema de mercadotecnia podemos identificar cuatro aspectos bsicos: 1. Misin Debemos definir en que negocio estamos, qu necesidad de los consumidores vamos a satisfacer. 2. Objetivos

El fijar objetivos nos permite saber que queremos alcanzar, a donde queremos llegar. 3. Estrategias Las estrategias nos dan la pauta de qu acciones realizar en forma general, a fin de alcanzar los objetivos fijados. 4. Tcticas Ya que sabemos nuestra misin, ya que definimos nuestros objetivos y una vez que hemos determinado en forma general que acciones hemos de realizar para alcanzar dichos objetivos, debemos determinar en forma especfica dichas acciones. "Cuando hablamos de alcanzar el xito o de ser exitosos, estamos verbalizando nuestro deseo de triunfar, pero esto requiere no solo de una alta dosis de talento, trabajo y sacrificio, sino adems de que el vehculo en el que nos movilizamos al xito est preparado para el camino" Es sorprendente o mas bien asombroso, como existen organizaciones que hoy en da venden cerca de tres mil millones de pesos al ao sin tener ni idea de cuanto estn ganando (o perdiendo) realmente, si estn generando valor, si son competitivas o sin tener la ms mnima idea de concepto alguno sobre productividad. Si bien es cierto que no es necesario ser una gran empresa para vender esta cantidad, tambin es cierto que no hace falta ser el hombre de negocios ms sobresaliente para aplicar conceptos de este tipo a casi cualquier organizacin. En el da a da de la consultora, es posible encontrar todo tipo de comportamientos, culturas, estrategias y modelos empresariales, pero tambin es posible encontrar - y ms comnmente de lo que se pensara - la ausencia total de estas estrategias o modelos y el arraigo de culturas rgidas y comportamientos autodestructivos, es comn encontrar empresas en donde prevalecen los horarios sobre los objetivos, la forma de vestir sobre la gestin, los mandatos sobre las decisiones y la autocracia sobre la meritocracia. De manera general las organizaciones desarrollan una cultura y comportamientos especficos que determinan sus resultados, dentro de estas culturas y comportamientos se desarrollan hbitos que con el tiempo son difciles de romper y que poco a poco van imposibilitando que la compaa y por sustraccin de materia sus integrantes (ya sean estos socios, empleados, proveedores e incluso clientes) alcancen sus objetivos, esto genera un vrtice del cual su propia fuerza hace imposible salir con el tiempo, debilitando las estructuras estratgicas de una organizacin desde el punto mismo de partida de tales comportamientos; es as como por ejemplo, en culturas de gestin rgidas, autocrticas y centradas en factores superficiales se debilita la relacin empleado-empresario (o operativoejecutivo), esta relacin debilitada crea insatisfaccin laboral que genera tensiones en el equipo de trabajo, desajustando las piezas y a su vez originando rupturas en los procesos, lo que acarrea paulatinamente disminucin de la productividad,

competitividad y generacin de valor de la empresa llevando a sta a su debilitamiento, con consecuencias tan importantes como la prdida de clientes, disminucin de cuota de mercado, deterioro de los ingresos y detrimento de la rentabilidad, lo que causa el desempleo y la desinversin que cierran este crculo. Lo que es importante hacer notar en ejemplos como el anterior, es que el verdadero problema no es en si misma esa cultura generada y sostenida por aos, el verdadero problema es que cuando un empresario o gerente se da cuenta de que esto est sucediendo, la enfermedad - por llamarle a este tipo de comportamientos de algn modo - est ya muy avanzada, esto sucede porque por lo general no presenta una sintomatologa clara y temprana ya que elementos como la insatisfaccin laboral, la insatisfaccin de clientes, la prdida de competitividad o incluso la disminucin de productividad se manifiestan mediante renuncias, quejas o resultados negativos de periodos completos. Decir que la solucin a estas "enfermedades" es tan simple como cambiar la forma de gestionar la empresa es tan cierta como decir que la solucin a la guerra es una cuerdo de paz, me refiero con esto a que todo el mundo sabe cual es la solucin (o por lo menos cree saberlo), pero nadie lo realiza, precisamente porque la solucin no radica en acabar la guerra, o en nuestro caso los comportamientos errneos, la solucin radica en extinguir las causas de estas guerras o de estos comportamientos o sistemas de gestin y para esto hace falta mas que la simple decisin de hacerlo. Cada una de las formas de gestionar una empresa requiere de ciertos elementos para que se constituyan en un Modelo Estratgico de Gestin, estos elementos actan como piones o engranajes del motor de la organizacin y es sobre stos elementos que se debe actuar para modificar estos comportamientos, culturas y modelos; este movimiento de engranaje tal como sucede en la mecnica, es diferente en cada organizacin y afinarlo es tarea de las directivas de cada una de stas; en algunas organizaciones es necesario actuar sobre las normas, en otras sede actuar con foco en las herramientas o la tecnologa, en algunas otras es necesario adecuar algunos ms de los elementos de un Modelo Estratgico de Gestin o incluso todos ellos, buscando que la organizacin est preparada para afrontar las vicisitudes del camino que recorre para alcanzar sus objetivos. Estas actuaciones, modificaciones o adecuaciones de los elementos constitutivos de un Modelo Estratgico de Gestin, deben estar encaminadas a preparar a la organizacin para que los objetivos que traza la direccin de la organizacin se logren, sin embargo no es suficiente el alcanzar los objetivos tradicionales de ventas, de crecimiento, cuota de mercado o de rentabilidad, para hacer que estos objetivos se cumplan de manera sostenida y sostenible, es importante enfocar los movimientos de la organizacin en bsqueda de un Alto Impacto Estratgico.

El Concepto de Alto Impacto Estratgico Es una prctica aceptada que las organizaciones fijen objetivos de su gestin, esto es incluso aceptado en aquellas empresas que no realizan un proceso de planeacin formal; En el comn de las organizaciones estos objetivos se centran en las ventas o la rentabilidad y, en un selecto y reducido segmento, si contamos el universo empresarial, se centran en indicadores ms elaborados y especficos como el EVA, la rentabilidad por empleado, el incremento de capital o muchos otros ampliamente difundidos y utilizados. Tambin es una constante que a mejores indicadores, es decir ms adecuados, mejor establecidos y mejor comunicados, mejores resultados de la organizacin y que, a mejor proceso de planeacin y fijacin de objetivos y metas, mejores indicadores, por lo tanto a mejor planeacin, mejores resultados. Al ser tan importante el proceso de planeacin y de fijacin de indicadores, es fundamental que esta planeacin y sus respectivos indicadores sean los adecuados para la organizacin y el contexto en el que se desenvuelve y bajo esta premisa es crucial el tener claras las dimensiones estratgicas o habilitadores de xito sobre los cuales generar resultados. Como resultado del trabajo de consultora con base en dimensiones estratgicas de esta ndole por los ltimos nueve aos, en mas de treinta empresas de diversos tamaos y sectores y en diferentes pases de Latinoamrica, InterConsultant ha desarrollado el concepto Alto Impacto Estratgico (AIE) que se fundamenta en que existen bsicamente tres dimensiones crticas que son la base de todo resultado en una organizacin y que determinan, no solo sus resultados, sino en general sus Modelos Estratgicos de Gestin, es decir el conjunto de normas, competencias, esquemas de compensacin, procesos, estructuras, herramientas, sistemas, mtodos y estrategias bajo las cuales una organizacin opera. Estas tres dimensiones crticas son Productividad, Competitividad y Valor; realizando movimientos en los elementos de un Modelo Estratgico de Gestin, con foco en fortalecer estas tres dimensiones crticas, se obtienen mejoras sustanciales en la consecucin de resultados respecto de los objetivos

tradicionales. Productividad: En trminos prcticos es la eficacia de una organizacin, entendiendo la eficacia como la suma de la efectividad (conseguir o superar los resultados esperados) y la eficiencia (utilizar el mnimo o la cantidad precisa de recursos). La productividad puede ser medida de diferentes maneras, pero la forma que en los ltimos aos ha tenido mayor acogida es la llamada Productividad del Valor Agregado; la medicin clsica de la productividad se puede entender como la relacin existente entre el producto y sus insumos, esta medicin de productividad relaciona la cantidad fsica de producto elaborado con la cantidad fsica de insumos utilizados para producirlo; por otra parte, la productividad de valor agregado es entendida como la productividad del valor creado por una empresa mediante los cambios que le introduce a las materias primas para convertirlas en sus productos. En la metodologa del AIE la productividad es una dimensin estratgica debido a que a travs de sta se alcanzan objetivos como la rentabilidad, por resultado directo del buen uso de los recursos o el crecimiento, derivado de las compras continuadas gracias al valor que le reconocen los clientes a los productos al comprarlos. Competitividad: Se entiende como la capacidad que tiene una organizacin para mantener sus ventajas competitivas de una manera sostenible en un mercado determinado y que le permiten alcanzar, sostener y mejorar su posicin en ste. A la competitividad se le asignan diferentes medidas o indicadores y estos varan de acuerdo al sector o mercado en el que se desenvuelve, en algunos mercados la competitividad puede estar relacionada con la capacidad de comprar los mejores y ms frescos ingredientes, en otros esta competitividad puede estar determinada con el hecho de poder mantener a los empleados ms sobresalientes o de tener procesos que permitan tener el producto ante el cliente en el menor tiempo posible; sin embargo, en todos los mercados, en unos ms que en otros, la competitividad est representada por la relacin que la organizacin tiene con sus clientes y por la manera en que manipula su estructura de costos para presentar un precio que represente el valor que los clientes perciben en los productos o servicios de la empresa, ya sea este un valor bajo, como en bienes de consumo o un valor alto, como en bienes suntuarios y de estatus. La competitividad entonces es una para la metodologa del AIE, una dimensin estratgica dado que a partir de sta las organizaciones alcanzan resultados en objetivos tradicionales como la participacin del mercado, el crecimiento, la sostenibilidad o la fidelizacin de sus clientes. Valor: La generacin de valor o valor agregado tiene dos enfoques, por una parte hace referencia al Valor Econmico Agregado (EVA por sus siglas en Ingls), es decir, a la riqueza que genera la operacin de la organizacin; por otra parte hace

referencia al Valor Relacional percibido por los clientes de una organizacin, es decir, a la ganancia que encuentran stos en realizar operaciones con la organizacin. Cada uno de estos enfoques tiene una determinada manera de medirse, el valor econmico se relaciona con la creacin de riqueza de una empresa, se obtiene bsicamente al restar del valor de las ventas de una organizacin, la creacin de riqueza de otras empresas, especficamente los insumos, materias primas y todo en cuanto la empresa haya contratado con otras empresas o personas para crear sus productos, lo que lo hace fcil de medir al poder encontrar los datos necesarios en los informes financieros de la organizacin. Por otra parte el valor relacional, igual o incluso ms importante, debe ser medido por medio de datos acumulados de respuestas del cliente como la tasa de recompra, el incremento de facturacin por cliente, la permanencia de stos, el valor de su ciclo de vida como cliente e incluso por resultados de encuestas directas a stos. El resultado general del valor econmico generado y el valor relacional entregado es el Valor Agregado para la metodologa del AIE y es este Valor Agregado la tercera dimensin estratgica dado que a partir de sta se consiguen resultados de crecimiento, sostenibilidad, participacin de mercado, fidelizacin e incremento de ventas.

VIABILIDAD TCNICA

La viabilidad tcnica se analiza ante un determinado requerimiento o idea para determinar si es posible llevarlo a cabo satisfactoriamente y en condiciones de seguridad con la tecnologa disponible, verificando factores diversos como resistencia estructural, durabilidad, operatividad, implicaciones energticas, mecanismos de control, segn el campo del que se trate.

Viabilidad tcnica Obtengo la mayor parte de lo que son las inversiones y los costos Se trata de definir la funcin de produccin que optimice la utilizacin de los recursos disponibles en la produccin de un bien o servicio determinado InsumosProductos terminados

COSTO/BENEFICIO El anlisis de costo-beneficio es una tcnica importante dentro del mbito de la teora de la decisin. Pretende determinar la conveniencia de proyecto mediante la enumeracin y valoracin posterior en trminos monetarios de todos los costos y beneficios derivados directa e indirectamente de dicho proyecto. Este mtodo se aplica a obras sociales, proyectos colectivos o individuales, empresas privadas, planes de negocios, etc., prestando atencin a la importancia y cuantificacin de sus consecuencias sociales y/o econmicas. La tcnica de Anlisis de Costo/Beneficio, tiene como objetivo fundamental proporcionar una medida de la rentabilidad de un proyecto, mediante la comparacin de los costos previstos con los beneficios esperados en la realizacin del mismo. Esta tcnica se debe utilizar al comparar proyectos para la toma de decisiones. UnanlisisCosto/Beneficio por si solo no es una gua clara para tomar una buena decisin. Existen otros puntos que deben ser tomados en cuenta, ej. La moral de los empleados, la seguridad, las obligaciones legales y la satisfaccin del cliente. El anlisis Costo-Beneficio, permite definir la factibilidad de las alternativas planteadas o de un proyecto a ser desarrollado. La utilidad de la presente tcnica es la siguiente: Para valorar la necesidad y oportunidad de la realizacin de un proyecto. Para seleccionar la alternativa ms beneficiosa de un proyecto. Para estimar adecuadamente los recursos econmicos necesarios, en el plazo de realizacin de un proyecto.