EstructuradelasOrganizaciones PreguntasdeParcial

Entranenelparciallasdiapositivasdelasclases:1,2,3,4,5,6,7y9 +EnNEGROpreguntasrespondidas +EnROJOpreguntassinresponderoconfaltantes,pararevisar +SihayrespuestasqueestnenNEGROychequearonqueestnmal,leponenun comentarioavisando,sesacaloqueestmalysepasaaROJO. +Siencuentranmspreguntasdeparcialquesehayantomado,puedenagregarun comentarioenestaoracinyseagregaaldocumento. >>>Definaelconceptoactualdelogstica.Indiqueclaramentelosconceptos yelementosinvolucrados.//Describirel"Alcancedelalogstica"yexplicitar cadacomponente. Eselartedeadministrarelflujodelosmaterialesdelabastecimientoatravs detodaelreadeproduccinysuubicacinenelclientemanejandolainformacin, elflujodeinformacinyelcontroldelamisma. Loselementosinvolucradosson: Servicioalcliente:sebasaensaberquesloquequiereelclienteylasituacinde laempresafrentealacompetencia. Reddeservicioseinventariodefbrica:sebasaendeterminacindecostosdela instalacindelafbricaydelosdepsitos. Almacenamiento:sebasaendefinircmoycundosevanagenerarlosdistintos productoseldiseotcnicoylostamaosdelosalmacenes,yestudiarlosdistintos sistemasdealmacenamiento. Transporte:defineelesquemadetransporteautilizar. Inventario:definelacantidadtantodemateriasprimascomodeproductos terminadosquesedebenposeerenelalmacn. Fuentesdealmacenamiento:consisteenlaseleccindeproveedores. Paraquetodoestofuncionesenecesitadedossoportes: Informacin:parasabercmoestfuncionandoysucoordinacin. RecursosHumanos:tratatodoloquetienequeverconelpersonal. >>>DescribaelprocesoderelevamientodedatosapartirdeunaEncuesta. Lafaseprincipaleseldiseodeformulariodeencuesta,debesertilafindel queestadestinado,luegovienelaimplementacindelaencuestadondeserealizar elrelevamiento.Posteriormenteseanalizarlainformacinobtenidayporultimose realizaraelinforme.Laencuestaconstade3partes: Encabezado:poseetituloyfecha,elobjetivodelaencuesta,elcontactoencasode
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dudas,elperiododeduracindelamisma,lafechadeentregayaquienyendonde. Cuerpo:contienetodaslaspreguntasapartirdelacualseanalizarlainformacin (Ej.:relacinfuncional,descripcindefunciones,dimensindelpuesto,etc.). Pie:sesolicitalafirmay/ouncomprobantedeentregadelamisma. >>>Expliqueelprocesodediferenciacinfuncionalhaciaabajo.(Estructura delnea) Comenzandoporlaempresaunipersonal,alnecesitarelvolumendelnegocio lacolaboracindeotrapersonasediferencianydeleganciertasfunciones,secrean dosnivelesdeorganizacinunofuncionalyotrogerencial. Amedidaqueseexpandeelniveldeactividadessevasumandoms personal,porlocualsediferencianyasignanmasfuncionesoperativas. Esteprocesodesumarpersonalaunniveltieneunlmite,quesedenomina alcancedecontrol.Dadaslaslimitacionesdedichoalcanceelaumentodepersonal yfuncionesdemandarnlacreacindenivelesadicionalesdefuncin. >>>Expliqueelprocesodediferenciacinfuncionallateral.(ESTRUCTURA Staff).Describaloscincopasos. Elprimerpasoconsisteenunadiferenciacinfuncionalhaciaafueradeuna funcin,lasfuncionesconmayorprobabilidaddeserdesdobladassonlasms complejasylasmenosparecidasalasdelnea. LasegundaetapaconsisteenlacreacindeunaseccinoundepartamentoStaff. Enlaterceraetapasedesarrollaundepartamentostaffmasbasto. Enlacuartaetapasecreaundepartamentostaffdentrodelalneadestaff. Enlaquintaetapaaparecelafuncinstaffaniveldegerencia. >>>Definaelconceptodegrupoenlaorganizacininformal.Enumeresus caractersticas. Elgrupopuededefinirsecomodosomaspersonasinteractuantese interdependientesqueposeenlacapacidaddecomportarsedemaneraunificada conpropsitosyobjetivoscompartidos.Ascomolaorganizacinformalestablece ciertasunidadesoficialeslaorganizacininformaldesarrollagrupossociales.El personaltienediversostiposdepersonalidadquetraenalmbitodelaempresa. Losgruposinformalesdetrabajosonlosqueseformanenlasorganizacionescomo resultadodecontactoseinteraccionespersonalesylosagrupamientosafinesde personas. Metasdelgrupo:Derivanecesariamentedelosobjetivosbsicosdela empresayproveeunabaseparalaorganizacinformal Cohesin:Gradodeatraccinqueelgrupoejerceencadaunodesus integrantes,ejemplificadaporactitudestalescomolealtadalgrupo,sentido deresponsabilidadydefensacontraelataqueexterno Normas:Elgruposocialtienenormasquedictanloscomportamientosquese esperandelosmiembrosdelgrupo.Laspresionesinformalesparaadherira lasnormassonconfrecuenciamspoderosasensuefectoquelassanciones oficiales.
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 Estructura:Dentrodelgruposegeneraunaestructurainformalenlacualse puedendistinguirdistintosroles:miembrosregulares,diferenciados,lderesy aislados. Liderazgo:Todogruporequierealgnfococentral.Lderdetareayldersocial quemantienelacohesin. Participantes:Elliderazgoparticipativoodemocrticotiendeaestimularuna mayorparticipacindesusintegrantesdecuantopuedalograrelautoritario. Loslderesnosonlosquecumplenlosobjetivosellossolopuedenayudara establecerlascondicionesquefacilitenlosaportesconstructivosdelos participantes. Tamao:Gruposchicosyaquesebasanenlasrelacionespersonales. >>>DefinaROLylosdistintosconflictosquesepuedenproducir (OrganizacinInformal). Consisteenelesquemaglobaldecomportamiento,lasinteraccionesy sentimientos,queseesperandeunindividuo.Losconflictosquesepuedenproducir son: PersonalRol:Existecuandounsubordinadoreciberdenesdeunsuperiorque estnenpugnaconsucdigopersonaldetica. Interrol(IntersRol):Seproducecuandosedescuidanlosinteresesdela empresaporinteresespersonalesodeempresasexternas. Intermando:Seproducecuandoserecibenrdenescontradictorias,obien cuandosonincoherentes.(Dosjefes) Intramando:Seproducecuandoseemitenrdenesparamejorarlaeficiencia, peronoconelobjetivodedecretarcesantas.(rdenesconfinesencontrados) >>>Definirqueesunorganigrama,explicitetiposqueconozcaydejemplos. UnOrganigramaesundiagramaformadoporcuadrosconinformacinunidos porlneasquedanideadelarelacinjerrquicadelaempresa.Indicaque actividadesserealizanyquieneslohacen,ascomoelagrupamientodelas actividadesysusrelaciones.Tipos.Existenbsicamentetrestipos: Piramidaloderbolinvertido HorizontaloVertical. Circular(dondeseubicaalpresidenteenelcentroylossubordinadosencrculos concntricosapartirdeel). >>>DefinirFuncindelneaydestaff. Funcindelnea:Cuandoeldesempeodeunafuncinconducedirectamenteal cumplimientodeobjetivosbsicosdelaorganizacin. FuncindeStaff:Cuandoeldesempeodelafuncincontribuyeenforma secundariaoindirectaalosobjetivosbsicosdelaorganizacin. >>>Definirfuncin,autoridadyresponsabilidad.Ejemplifique.Explicarel principiodeparidad. Funcin:Trabajooactividadqueseidentificaydistinguedelosotrostiposde
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quehaceres. Autoridad:Derechoadecidirmandaryejecutar.Poderparahaceraunapersona responsabledesusaccionesyparatomar.Eslaautoridadloquedaala organizacinsuestructuraformal.Elhechodequeunindividuosustituyasujuiciopor otroajeno,nobastaparaconfigurarunarelacindeautoridad.Talsustitucinpuede estardeterminadatambinporotrasrazones,porotrostiposdecontrolsocial,como porejemplo: Coercin:temoraunmalmayor Engao:Falsailusindeactuarporjuiciopropio,manipulacin. Persuasin:Aceptavoluntariamente,conconvencimiento IntercambiodeFavores:Actaconelfindeobteneralgoacambio. Responsabilidad:Obligacindeejecutarfuncionesotrabajos.Eslaobligacinque unindividuoasumededesarrollartareasquelehansidoconfiadasydeejecutarla autoridadquelehasidoatribuidadeconformidadconlasnormasysegnsus capacidades.Laautoridadylaresponsabilidaddeunapersonadeberancoincidir siempre.Nopuedehaberimposibilidadmaterialporfaltadeautoridad. Principiodeparidad:Todaasignacindebellevarunacorrelativafuerzade autoridadparapermitirsucumplimiento. >>>Definirconceptodedepartamentalizacin.//Enunciaryexplicarlas principalespautasdedepartamentalizacin. Esagruparactividadesenunidadesosectores,enloscualessedelega autoridadytienenresponsabilidadantesussupervisoresdellevaracaboycumplir losobjetivosplanteados.Ladepartamentalizacinpuedeser: PorProducto:Todaslasfuncionesquegravitanalrededordeunproductose agrupanenunaunidadcoordinada. PorCliente:TodaslasfuncionesquegravitanalrededordeunClientese agrupanenunaunidadcoordinada. PorDistribucinGeogrfica:Todaslasfuncionesquegravitanalrededorde unazonageogrficaseagrupanenunaunidadcoordinada. PorTiempo:Todaslasfuncionesquegravitanalrededordeunabandahoraria seagrupanenunaunidadcoordinada. PorNmero:Ladepartamentalizacinestlimitadaporlacantidadde personasydefuncionesconquesecuenta. >>>Enunciaralgunosdelospropsitosquelopuedenllevararelevarla organizacindeunaempresa. Porqueestdesactualizadalaestructura. Porqueestfuncionandomallaorganizacin. DebidoaqueseagregaunanuevaActividad. DebidoauncambiodeNormativas. >>>Describirlas4funcionesprincipales(ofasesdelprocesodirectivo)deun administrador. Planeamiento:Decidirqueobjetivosperseguirduranteunperiodofuturoyquehacer
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paralogrartalesobjetivos Organizacin:Agruparactividades,asignaractividadesyproporcionarlaautoridad paraejecutarlasactividades. Direccin:+Dotacindepersonal:Determinarlasnecesidadesenrecursos humanos,reclutar,seleccionar,capacitarydesarrollarrecursoshumanos. +Motivacin:Dirigirocanalizarelcomportamientohumanohaciametas determinadas. Control:Medirelrendimientoenfuncindemetas,determinarlascausasde desviacinytomarmedidascorrectivasdondeseannecesarias. >>>Describirlostpicosconflictosquesepuedenpresentarentreuna funcindelneayunadestaff. DadoquelaLneatienepoderdeautoridadyelstafftieneelpoderdel conocimiento,existenconflictoscuando: Elstaffquieretenerautoridadsobrelalnea. Lalneanotieneencuentaelasesoramientodelstaff. >>>Describalasactividadesdemanufactura.Enumerelossectoresquela integran.Describalosdocumentosutilizadosparaimplementarydisearun procesoproductivo. ProduccinoManufactura:Fabricaelproductoproduciendolas transformacionesestablecidasalmaterialsegnnormasdeproceso,deIngeniera Industrial,decalidadydeseguridad. Laintegranlossiguientessectores:talleres,montaje,reparacin. Losdocumentosutilizadosparaimplementarydisearunprocesoproductivoson: Diagramasdeoperacionesdeproceso,Diagramasdeanlisisdeproceso, Diagramaderecorridos,Diagramadehilos,Diagramaocuadrosdeactividades mltiples. >>>Describalasactividadesdecomercializacin.Enumerelossectoresque laintegran.Describalasdecadaunodeesossectores.//Describalas funcionesdeComercializacin(intenteunadefinicin)yenumerelos sectoresquesuelenestarenlaestructuradeesarea. Lasactividadesdelreadecomercializacinson: Estudiodemercado:determinalademandaacorto,medianoylargoplazopara cadaproductoyestudialacompetencia. Planificacinycontroldeventas:realizapronsticosyprogramasdeventas. Determinacausasdebajasyproponeaccionescorrectivas. Promocinypublicidad:realizalasaccionesparadaraconocerelproductoy estimularsuconsumo. Ventas:Eslafuncindecolocarelproductoenelmercadoacambiodeunvalor monetario.Sedivideen:ventaslocales,minoristas,grandesclientes,exportaciones, ventasespeciales(cuandosedebemodificarelestndar),asistenciatcnica, repuestos,almacndedespachoyatencinalcliente(atiendelosproblemasde productospresentadosalosclientesylesproveesoluciones.).
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Rentabilidadcomercial:Asisteaventasenladeterminacindelpreciodelos productosyalternativasdereduccindecostos. Logsticadeventas:organizaycoordinaeldespachoydistribucindelosproductos hastasudestino. >>>Enumerelasventajasquetraeaparejadoelestudioyconocimientodela estructurainformaldelaempresa. Lasventajasson: Facilitarelcumplimientodeltrabajo:Lossubordinadospodranadaptar voluntariamentelaordenarequisitosdelasituacinreal,ytambinaunquenose emitanrdenes,continaelfuncionamientodelaempresa. Aliviarlasdeficienciasdelaestructuraformal:Laorganizacinformalsuele adolecerensuestructuradelagunasquepuedellenarlaorganizacininformal. Extenderelalcanceefectivodelcontrol:alpasoquelaspersonasylospequeos gruposaprendenaactuarrecprocamenteysusgerenteslespermitenhacerlo,el superiordeberadedicarmenostiempoalacoordinacinyalaintegracin. Proveeruncanaldecomunicacinadicional:Laorganizacininformalaportaun canaldecomunicacinmsalaempresaqueaportaeficienciaalaorganizacin,si elgerentesabeusarlo. Proveeridentificacinyapoyoemocional:Lasrelacionesdeamistadoalmenosde hablaconsuscompaerossonindispensablesenunambientelaboralsatisfactorio. Estimularparaunamejorconduccin:Adquirirconcienciadelanaturalezayel impactodelaorganizacininformalconfrecuenciaconduceadecisionesms acertadas. >>>Describalosmtodosparalarepresentacingrficadelaestructura informal. Losmtodosdediagramacinsontres: DiagramadeContactos:sedebepreguntar:Conqupersonaserelacionadentro delaempresa? Sociograma:proyectalossentimientosrecprocosdelaspersonas,sedebe preguntar:Conquinlegustaratrabajar?Conquinnolegustaratrabajar?Con quinleresultaraindiferentetrabajar? DiagramadeInfluenciasopoder:definelosnivelesdeinfluenciadentrodela organizacin. >>>DefinaStatus,PoderyPoltica Status:Rangooposicinsocialdelapersonaenelgrupo Fuentesdelstatus o Formal:ocupacindecargooniveljerrquico o Informal:educacin,edad,antigedad,sexo,competencia,religin. Dependendesuspares,Caractersticaspersonales,Aprobacin social. Smbolosdelstatus:Esunamanifestacinexternavisibledelapropia posicinsocial.Eltamaodelaoficinayelautosonejemplosdesmbolos.El
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smbololocreaelgrupo Elstatusestratificaypuedeponerbarrerasalacomunicacin. Esundispositivoemocionaldeincentivo. Poder:Elpodereslacapacidaddeafectarelcomportamientodeotros. Fuentesdepoder:Autoridadolegitimidad,recompensa,coercin,destreza tcnicaoconocimientos,personalidad,controldecontingencias Polticas:Reddeinteraccinmediantelacualseadquiere,transfiereyejerceel podersobreotros: Colegaversuscolega o Superiorversussubordinado o Sindicatoversusdireccin o Lneaversusstaff Cuandoexistendependenciasimportantesnototalmentecontroladasporla organizacinformallacoordinacinylacolaboracinpuedenlograrseconlapoltica >>>ExplicarEscuelaclsica(TayloryFayol). LaEscuelaClsicaeslaqueseocupadelaumentodelaeficienciadela empresaatravsdesuorganizacinydelaaplicacindeprincipiosgeneralesdela administracin. Administracincientfica.Administracinindustrialygeneral Elementosdelaadministracin: 1. Planificar 2. Coordinar 3. Organizar 4. Dirigir 5. Controlar AdministracinCientfica Mximoexponente:FrederickTaylor. Elaumentodeeficienciaenelniveloperacionalproduceunaumentoenla productividaddelaempresa.Porestaraznseestudiaeltrabajodelobreroyse dividenlastareas,estableciendoporejemplo,tiemposestndarparalaejecucinde cadaunadeellas. Creacindeunabasecientficacapazdesustituirlosmtodosdetrabajo tradicionales. Seleccindelosobrerosconbaseencriterioscientficos,entrenamientoy aprendizajedelosobreros. Colaboracinentrelaadministracinylosobrerosenlaaplicacinprctica delsistemacientficodelaorganizacindeltrabajo. Distribucinequitativadeltrabajoydelaresponsabilidad,entrela administracinylosobreros. AdministracinIndustrialyGeneral Mximoexponente:HenriFayol. Aumentalaeficienciadelaempresaatravsdelaformaydisposicindelos
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rganosdelaorganizacinydesusinterrelacionesestructurales.Seestudiala estructurayelfuncionamientodelaorganizacin. >>>Enumerarlasescuelasdelpensamiento. Lasescuelasdelpensamientoadministrativooescuelasdeorganizacin administrativamoderna: Clsica. Estructuralistalaburocracia. Delacienciasdelcomportamiento. Cuantitativa. Deenfoqueensistemas. Deenfoqueencontingencias. >>>CulessonlasherramientasdelaDireccin? HerramientasdelaDireccin: 1. OrganizacinPlanificada:Organigramas,Manualdefunciones,Manualde normas,Manualdeprocedimientos. 2. DesarrollodelaOrganizacin:Contratacindepersonal,Desarrollode personal,Promocindelpersonal,Salidadelpersonal. 3. SistemasdeControl:Directo,Controlporobjetivos,Controlporexcepcin, Controlporpresupuesto. >>>DiferenciacineIntegracin,CentralizacinyDescentralizacin.//Cules sonlosmecanismosdeintegracin? Diferenciacin:Procesopormediodelcualunaorganizacindestinapersonasy recursosalastareasorganizacionales,yestablecelasrelacionesdetareay autoridadquelepermitenlograrsusmetas. DiferenciacinVertical:Maneraenqueunaorganizacindiseasujerarqua deautoridadycrearelacionesderendicindeinformesparavincularlas funcionesconlassubunidadesdelaorganizacin. DiferenciacinHorizontal:Maneraenqueunaorganizacinagrupalastareas organizacionalesenfuncionesyestosensubunidades(Funcionesy divisiones).Permitequelaspersonasseespecialiceny,porende,sevuelvan msproductivas. Integracin:Procesodecoordinarvariastareas,funcionesydivisionesparaque puedantrabajarjuntasynoconpropsitosdistintos. Centralizacin:Configuracinorganizacionaldondelosgerentesenlomsaltode lajerarquamantienenlaautoridadparatomardecisionesimportantes.Sevuelveun problemacuandoejecutivossesobrecarganysesumergenenlatomadedecisiones operativas. Descentralizacin:Configuracinorganizacionalquedelegaalosgerentesde todoslosnivelesdelajerarqualaautoridadparatomardecisionesimportantes acercadelosrecursosorganizacionalesyeliniciodenuevosproyectos.Cuandolos gerentesdescentralizantienenmstiempoparalatomadedecisionesestratgicas.

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>>>Organizacincentralizadaydescentralizada.Ventajasydesventajas. Laautoridadledaaunapersonaelpoderdehaceraotraresponsabledesus accionesyelderechodetomardecisionesacercadelosrecursosdela organizacin. Centralizacin:Ventajas:Lacapacidaddeunaorganizacinparacontrolardecerca lasoperaciones,proporcionarunconjuntouniformedepolticas,prcticasy procedimientosentodalaorganizacin.Desventajas:Estonosepuedeaplicara grandesorganizacionesoaaquellasquetenganvisinyplanesafuturo.Yaquesera ineficientealahoradelatomadedecisiones,teniendoquepasarlaaprobacinpor unasolapersona Descentralizacin:Ventajas:Permiteunatomadedecisionesmsrpidayuna mejorcapacidaddeadaptacinalascondicioneslocalesyalcontexto.Desventajas: Elmayorproblemaeslaprdidadecontrol. >>>EstructurasOrgnicasvsMecanizadas. LasestructurasOrgnicaspromuevenlaflexibilidadparaquelaspersonasinicien cambiosypuedanadaptarserpidamenteacondicionescambiantes.Algunasdelas caractersticasqueseencuentranenestetipodeestructurasson: Especializacinconjunta. IntegracinCompleja. Descentralizacin. AjusteMutuo. LasestructurasMecanizadassediseanparapersuadiralaspersonasa comportarsedemanerapredecibleyresponsable.Algunasdelascaractersticas queseencuentranenestetipodeestructurasson: Especializacinindividual. IntegracinSimple. Centralizacin. Estandarizacin. >>>Queselmanualdelaorganizacin? Eselregistroescritodelaorganizacinformaldelaempresa,dondese detallanaspectosoperativosydetallesdeprcticasqueayudanaunamejor direccin.Esladescripcinescritadelospuestosdelaorganizacinysus interrelaciones. Ventajas: Permiteresolversituacionesconflictivas. Esunaportedocumentadodelaexperienciaacumuladaporlosdirectivos. Coordinaelflujodeinformacinyproveedetallesdeprcticasestndardela empresa. Permiteincorporartodalainformacin. Permitehacerunanlisisprofundo. Desventajas: Debenrevisarseperidicamenteyesdifcildeactualizar. Esdifcilvisualizarglobalmentelaorganizacin.
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 Elanlisiseslento. Esdifcilseguirrelaciones. Debenserflexiblesyadaptables(sinogeneraconfusinytrabas). Descripcindefunciones: Misindelpuesto Dependede: Respondenal: Reemplazos Funcionesytareas Responsabilidades Informacinabrindar Perfildelpuesto >>>Culessonlosdesafosdeldiseoorganizacional? Elegirlosnivelesdediferenciacinverticalyhorizontalquelepermitan controlarsusactividadesylograrsusmetas.Sedebebuscarelequilibroentre: Centralizacin<>descentralizacin Ajustemutuo<>estandarizacin Diferenciacin<>integracin(Cmovincularycoordinarlasactividades organizacionales) >>>Culessonlasfuncionesdelnea? Produccin,ventas,administracinyfinanzas. Servicioscomomantenimiento,compras,contabilidad, Procesamientodedatos,etc.querealizanfuncionesoperativasauxiliaresde produccinyventas. >>>Culessonlasfuncionesdestaff? Organizacinmtodos,sistemas,asesorajurdica, Asesoraimpositiva,auditoriainterna,etc. >>>QuesyquproponalaEscuelacuantitativa? Aplicacindelmodelocientficoalaadministracin.Conceptode investigacindeoperacionesdurantelaSegundaGuerraMundial.Taylorfuepionero dedichoenfoque 1. Formularelproblema. 2. Construirunmodelomatemticopararepresentarelsistema,expresandola efectividadelsistemacomofuncindeunconjuntodevariables. 3. Derivarunasolucindelmodelo,encontrandovaloresdelasvariablespara maximizacindelaefectividad. 4. Probarelmodeloylasolucinresultante.Evaluarycompararloprevistoconlo logrado. 5. Establecercontrolessobrelasolucin.Posiblesvariacionesdelaspartesque constanlasolucin. 6. Ejecutarlasolucin. 7. Nuevastcnicasdeplaneacinycontrolenelempleodelosrecursos
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materiales,financierosyhumanos. 8. Seorientaalasolucindeproblemasenlatomadedecisiones 9. Optimizarlarealizacindeltrabajoydisminuirlosriesgosinvolucrados Pretende: Efectividaddelsistema.(Utilidad,costoetc.) Variablessujetasalcontrol >>>QueslaEstandarizacinyAjusteMutuo?Formalizaciny Socializacin? Estandarizacin:Conformidadconmodelosoejemplosespecficos,queson consideradosapropiadosendeterminadasituacin. AjusteMutuo:Procesopormediodelcuallaspersonassebasanensujuicioen lugardereglasestandarizadasparasolucionarproblemas,guiarlatomade decisionesypromoverlacoordinacin. Formalizacin:Usodereglasyprocedimientosescritoparaestandarizarlas operaciones.Enlasorganizacionesconaltaformalizacintodosehacealpiedela letraynohaycabidaparaelajustemutuo.Elajustemutuosueleimplicarla descentralizacin. Socializacin:Esteprocesoadaptaalosempleadosalaculturadelaorganizacin. Noimportacunbienrecluteyelijalaorganizacinasusnuevosempleados,siestos noestnimbuidosdelaculturadelaorganizacin.Cabepensarenlasocializacin comounprocesodetresetapas:antesdelallegada,encuentroymetamorfosis.La primeraetapaabarcatodoelaprendizajequesedaantesdequeelnuevomiembro seunaalaorganizacin.Enlasegundaetapa,elnuevoempleadoconocelarealidad delaorganizacinyenfrentalaposibilidaddequedifieradesusexpectativas.Enla terceraetapaocurrencambiosrelativamentepermanentes. >>>CapacidadPotencialActualyPorquhayqueestudiarla?//Quesla capacidaddepotencialactual? Eselniveldetrabajomsaltoenelcualunapersonapuedeactuarenel presente,dadoque: Tengalaoportunidaddehacerlo. Tengaopuedaadquirirlosconocimientosyhabilidadesnecesarios. Valoreeltrabajoencuestin. Porquevaluarla? Aplicaraplenolapropiacapacidadesunadelasprincipalesnecesidadesde lagentequetrabaja. Eltalentodisponibleesunactivocrticodelasorganizaciones. Eltalentoenlacspideeselprincipalcondicionantedelcrecimiento(o reduccin). LosdosMtodosdeevaluacindelPotencialdelateoradelaOrganizacin Requerida: Porevaluacionesgerencialesconreferenciasdenivelesdetrabajoabsolutos Porelmtododeanlisisdeldiscurso

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>>>Dibujar,explicarellogodeMintzbergylasfunciones.

CumbreEstratgica:Seencargadequelaorganizacincumplaconlamisin. Lneamedia:Nexoentrelacumbreestratgicayelncleooperativo.Dirigedentro desupropiaunidadorganizativa. NcleoOperativo:Encargadodelaadquisicindelosinsumos,delaproducciny suposteriordistribucin. Staffdeapoyo:Seencargadeaquellasactividadeslogsticasquenoafectan directamentealaproduccin.Porejemplo:seguridad,contabilidad. Tecnoestructura:Comprendelosanalistasqueseencargandelaestandarizacin delaproduccin. >>>MecanismoscoordinadoressegnMintzberg. Mecanismosdecoordinacin: 1. AjusteMutuo:Logralacoordinacindetrabajo(enmanosdelosquelo efectan),porelsimpleprocesodecomunicacininformal. 2. SupervisinDirecta:Unapersonatomalaresponsabilidadporeltrabajode otrasemitiendoinstruccionesparaellasysupervisandosusacciones. 3. Estandarizacindelosprocesos:Procesosestandarizadosconcontenidos especificadosoprogramados. 4. Estandarizacindelaproduccin:Lasproduccionessonestandarizadas cuandolosresultadosdeltrabajoestnespecificados.Noseespecificacmo
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sellegaalresultado. 5. Estandarizacindedestrezas:Lasdestrezas(conocimientos)son estandarizadoscuandoestespecificadoeltipodecapacitacinquese requiereparaefectuareltrabajo.Laestandarizacindedestrezaslogra indirectamenteloquelaestandarizacindeprocesosdeproduccinhace directamente:controlaycoordinaeltrabajo.

>>>LascincoconfiguracionesdeMintzberg.Expliquecmotrabajaajuste mutuo. 1)EstructuraSimple

Mecanismocoordinadorprincipal:SupervisinDirecta ParteClave:Cumbreestratgica. Principalesparmetrosdediseo: o Tomadedecisionescentralizada:Latomadedecisiones concernientesalaestrategiayoperacionesestncentralizadasjuntas enlaoficinadeldirectorgeneral. o Estructuraorgnica:Acausadenopoderpredecirsuestadofuturo,la organizacinnopuedeefectuarlacoordinacinporestandarizacin. FactoresSituacionales:joven,sistematcniconosofisticado,pequea, ambientesimple,dinmico,posiblehostilidadextremaofuertesnecesidades depoderdelgerentegeneral,fuerademoda. El70%delasempresasnuevasnolleganalos10aos 2)BurocraciaMecnica

Laburocraciamecnicaesunaestructuraconunaobsesin:elcontrol. Mecanismocoordinadorprincipal:Estandarizacindeprocesosdetrabajo ParteClave:Tecnoestructura

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 Principalesparmetrosdediseo:Formalizacindelcomportamiento, especializacindelatareaverticalyhorizontal,unidadoperativagrande, centralizacinverticalydescentralizacinhorizontallimitada. FactoresSituacionales:Antigua,grandesistematcniconoautomatizado ambientesimple. Laburocraciamecnicaesunaestructuraconunaobsesin:elcontrol. 3)BurocraciaProfesional

Todosconfanenlasdestrezasyelconocimientodesusprofesionalesoperativos parafuncionartodosproducenproductososerviciosestndar. Mecanismocoordinadorprincipal:Estandarizacindedestrezas ParteClave:Ncleooperativo Principalesparmetrosdediseo: o Capacitacin o especializacinhorizontaldetarea o descentralizacinverticalyhorizontal o Pocousodeformalizacindecomportamiento. FactoresSituacionales:ambientecomplejoyestable,sistematcnicono regulador,nosofisticadodemoda. Burocraciaprofesional:Comnenuniversidades,hospitales,sistemas escolares,etc. Senecesitamuchacapacitacindelaspersonas 4)Formadivisional

Mecanismocoordinadorprincipal:Estandarizacindeproductos ParteClave:LneaMedia. Principalesparmetrosdediseo: o Sistemadecontroldedesempeo

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o Descentralizacinverticallimitada:estcircunscriptaalosgerentesde lacasacentralydelasdivisiones. o Grupocomercial o Adoctrinamientoenlosgerentesdedivisinparaquepersiganlas metasdelaorganizacinynosolodesusdivisiones. Factoressituacionales:Mercadosdiversificados(especialmenteproductosy servicios)antigua,grandenecesidadesdepoderdelosgerentes intermedios,demoda. LasdivisionessonatradashacialaconfiguracindeBurocraciaMecnica. 5)Adhocracia

Laadhocraciasurgeparaquelasorganizacionesseancapacesdeinnovacin sofisticada. Mecanismocoordinadorprincipal:AjusteMutuo.Laestandarizacinest prohibidacomomecanismocoordinadorimportante. Parteclavedelaorganizacin:StaffdeapoyoenlaAdhocracia Administrativa StaffdeapoyoyncleooperativoenlaAdhocraciaOperativa. Principalesparmetrosdediseo: o DispositivosdeEnlace:debidoaqueelajustemutuoeselprincipal mecanismodecoordinacinesnecesarioutilizarlos. o EstructuraOrgnica: o DescentralizacinSelectiva:Confianzaenexpertosaltamente capacitados,distribuidosatravsdelaestructura,especialmenteen losrangosdestaffdeapoyoygerencialesascomoenelncleo operativo. o Especializacinhorizontaldecargo. o Agrupamientofuncionalydemercadoalavez. Factoressituacionales:Ambientecomplejo,dinmico(avecesdispar)joven (especialmentelaAdhocraciaOperativa)sistematcnicosofisticadoya menudoautomatizado(enlaAdhocraciaAdministrativa)demoda. Elajustemutuolohacenlosjefesdelassecciones. AdhocraciaOperativa:Laadhocraciaoperativainnovayresuelvelosproblemas directamenteennombredesusclientes.Unejemplopuedeserunaagenciade publicidadcreativa.Enuntrabajodeproyectoadhoc,esdifcildiferenciarel planeamientoydiseodetrabajodesuejecucin.Comoresultado,laAdhocracia Operativapuedenomolestarsesiquieraendistinguirsusnivelesmediosdesu
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ncleooperativo. AdhocraciaAdministrativa:Laadhocraciaadministrativatambinfuncionacon gruposdeproyecto,perohaciaunfindiferente.MientrasquelaAdhocracia Operativasecomprometeenproyectosparaservirasusclientes,laAdhocracia Administrativaemprendeproyectosparaservirseasmisma.Elncleooperativoes separadodelrestodelaorganizacinparaqueelcomponenteadministrativopueda serestructuradocomounaAdhocracia. >>>ResponsabilidadesdeunJefeysuSubordinado.

Asignacindetareas:Eljefeesrespondibleporespecificarloscuatroparmetros Calidad Cantidad Tiempo Recursos Labuenaasignacindetareasdejefeasubordinado >>>Laorganizacinrequerida:Lasorganizacionesexistenpararealizar trabajoproductivo.Parahacerloeficazmenteyconsatisfaccindelagenteque trabajadebencumplirsevariascondiciones,Culesson? 1. Unaestructuraorganizacionalcorrectamentediseada 2. Personascompetentesentodoslosnivelesdelaorganizacin 3. Unconjuntodeprocedimientosyprcticasdetrabajoquefacilitenelflujodel procesoproductivo Lavivenciahumanadelabuenaorganizacin Ladivisinverticaldeltrabajohumano(jerarquas) Principiosdebuendiseodeestructuras Lagestindelacapacidadhumana EsquemadeestratosorganizativosdeunaJRG Prcticasdeliderazgogerencial

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>>>Culessonlasreflexionesdeunempleadoenunabuenaorganizacin? Cmodebetratarlosujefe? ...medantrabajoamimedida(nidemasiadofcil,nidemasiadodifcil) ...mijefequiereypuedeayudarmeatrabajarlomejorposible... ...resuelvelosproblemasquemesuperan... ...meevalaporlacalidaddemitrabajo,nopormisresultados... ...mepaganequitativamenteenrelacinconlosdems... ...consideranmisaspiracionesymidesarrollofuturo... ...decidecuntomepagandentrodelasnormas... ...noactaarbitrariamente... Tareasdeljefe: Mantenerelequipoefectivo. Asignartareasasusempleados. Evaluareldesempeodesusempleados. Decidirlaremuneracindesusempleados. Vetarlaasignacindenuevosempleados. EntoncesEstaorganizacinyyovamosparaelmismolado!=D >>>Quvariableshacenalaestratificacinnaturaldeltrabajohumano? 2variables: Alcancetemporaldelospuestos Reconocimientointuitivodeljefereal Alcancetemporaldediscrecin:Eslatareamslargaquedeberealizarel ocupantedeunpuesto..Sedaformaescalonada.Sedistinguen:Hastatresmeses, Hastaunao.Hastadosaos,Cincoaos,Diezaos,Veinteaos,Msdeveinte aos.Desdeelpuntodevistadeljefe,Cuntotiempocomomximopuedotardar enestarsegurodequemisubordinadonotrabajadeltodobien? Alcancetemporal:Cuntopesaunpuestodetrabajo?El alcancetemporalarrojaunamedidasimple,directayobjetivadeltamaodeun puestosegnElliottJaques. TeoradelAlcancetemporaldeladiscrecin:Correlacinpositivafuertey universalentre:ElpesosentidoderesponsabilidadenunpuestodetrabajoyLa tareamslargadelpuesto Reconocimientointuitivodeljefereal:Apartirdelalcancetemporalsegenerauna estratificacinnaturaldeltrabajo.Elverdaderojefenocoincidenecesariamentecon eljefeformal.Eljefenodebeestardemasiadolejosnidemasiadocercadel empleado. Descubrimientodelaestratificacinnaturaldeltrabajo

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>>>Qucaractersticasdeberatenerunaempresamanufactureraqueden comoresultadoqueladotacindeproduccinseaigualomenorquedelas otrasfunciones? Planificacinycontroldelaproduccin(PCP). Fbricas o Produccincontinua o Produccinpormontaje Talleres o Produccinintermitente. o Produccinporproyectos. Produccinintermitente Estetipodeindustriasemovilizaenfuncindelpedidodelcliente Laingenieratambiningresaconelpedido Elcosteoesporlotes Caractersticas Grandiversidaddeproductos Dificultadesparapronosticarlademanda Agrupamientodemquinasporproceso Manodeobraaltamentecalificada Muchasrdenesdeproduccindepedidosdeclientes Cadaordenseprogramacomocasoparticular Bajovolumendeproduccinportipodeproducto >>>Enumereyesquematicelasestructurasdeempresaqueconoce 1. Estructuradelneaomilitar. 2. EstructuradeTaylor. 3. Estructuradelneaystaff. 4. Estructuraconcomits. 5. Estructuraporproyectos. 6. Estructuramatricial.
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7. Organizacinprofesional. 8. Estructuramisionera. 9. Organizacindeequipo. 10. Estructurafuncional. 11. Estructuradivisional. 12. Estructuramultidivisional. 13. Estructuraporequipodeproductos. 14. Estructuradered. >>>DesarrolloDeLaOrganizacinEnumereloselementosopuntosque debetenerunabuenadescripcindeunpuestoenlaorganizacin. Misindelpuesto. Dequiendepende. Quienesrespondenal. Reemplazos. Funcionesytareas. Responsabilidades. Informacinabrindar. Perfildelpuesto. >>>reasDeLaEmpresaEnumerelasdistintasreasquecomponenuna empresaindustrial. Investigacinydesarrollo. Administracindelpersonal. Finanzasycontrol. RelacionesExternas Comercializacin. SecretariayLegales. Produccin. >>>OrganizacinInformalDefinarolyespecifiquesuselementos (conceptos). Unroleselesquemaglobaldelcomportamiento,lasinteraccionesylos sentimientosqueseesperandeunindividuo. Suselementosson: Conjuntoderoles:Todaslaspersonasygruposdepersonasconlascualesun individuodebetenerinteracciones. Demandasderol:expectativasproyectadasporlosmiembrosdelconjuntode roles. Ambigedaddelrol:gradodeclaridadconquesecomunicanlasdemandas alrol. Conflictoderoles:existesielcumplimientodelasexpectativasdeun miembroimposibilitaelcumplimientodelroldeotro.

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>>>Mintzberg.Requisitosdediseo. Efectividad:Hacerloquesedebehacer.Enfoqueenellogrodelosobjetivos. Eficiencia:Hacerlobien.Enfoqueenelusoderecursos. Calidad:Gradodecumplimientoconlasexpectativasestablecidas. Creacindevalor:Todaslasoperacionesqueaumentanelvalordelproducto desdelaperspectivadelcliente. >>>OrganizacinFormal.Culessonlosprincipiosdedireccin? UnidaddeMando:Cadaempleadodeberecibirinstruccionessobreuna operacinparticularsolamentedeunapersona. JerarquadelaFuncin:Cadaunodebesaberculessupuestoenlaescala jerrquica,aquienesdebeobedeceryquienesdebenobedecerleal. PermanenciadeMando:Elmandodebeestarsiemprerepresentado. UnidaddeDireccin:Todalaempresadebemarcharhaciaelmismoobjetivo. >>>OrganizacinFormal.Principiosbsicosdefuncionamiento Principiodepareto Principiodecirculacindeltrabajo Principiodelcontrol >>>Definirresponsabilidad.Sedelegaono? Responsabilidad:Obligacindeejecutarfuncionesotrabajos.Sedeleganlastareas peronolaresponsabilidad. >>>PrincipiodePareto. Esunprincipiobsicodefuncionamiento.Elmismoestablecedosgruposdetareas deproporciones8020talesqueelgrupominoritario,formadoporun20%delas tareas,tieneel80%deimportanciayelgrupomayoritario,formadoporun80%de lastareas,el20%restante. >>>DefinaorganizacinInformal SegnHomans,elcomportamientoorganizacionalincluyetreselementos: actividades,interaccionesysentimientos.Ladescripcindelcargoestablecelos primerosdoselementosyaunquelossentimientosnosedetallanespecficamente, seesperaquelapersonaposeaciertossentimientosacercadeltrabajodela empresaysupropiogerente.Unejemploeslalealtad.Nopuedeexistiruna estructurainformalsilaestructuranoexiste. Elementosdelaorganizacininformal:Cargo,RolyGrupos >>>Describirloscomponentesdelaorganizacinanalizandolaempresa comounsistema. 1.Entradasoinsumos:abastecenalsistemadelosnecesarioparacumplirsu misin. 2.Procesamiento:eslatransformacindelosinsumos. 3.Salidasoproducto:eselresultadodelproceso.
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4.Retroalimentacin:eslarespuestadelossistemasquehanrecibidocomoinsumo elproductodeunsistemaprevioolarespuestadelmedioambiente. 5.Ambiente:loquerodeaalsistema,organizacin,afectandotodosloselementos anteriores. Grficamente,unaempresavistacomosistemaserepresentadelasiguiente manera:

http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc8.htm

>>>Coloqueenunorganigramalossiguientesdepartamentos:PCP/ Administracindeventas/Pagoaproveedores/Controldecalidad

a)Sededicaalapreparacin,emisinysupervisindelcumplimientodelcalendario paramanodeobra,materiales,instalaciones,instruccionesytodosloselementos
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adicionalesnecesariosparacumplirlasrdenesdeproduccin,demaneraque estntodosdisponiblescundoydndesenecesite.Entresustareasestn:Trfico Recepcinenfbricadespachodefbricaobtencindematerialescalendariode operacionesobtencindeherramientas,plantillasyaccesoriosdistribucinde instruccionesparalaproduccincursodeproduccininformedeejecucin almacenamientoycontroldeexistencias. b)Establecerlmitesaceptablesdevariacinenlosatributosdeunproductoe informarelestadoenquesemantieneelproductodentrodeesoslmites.Sustareas son:desarrollodemtodosdecontrol,controldemedidas,inspeccinyensayos, reclamacionesdeclientesyrecuperacindemateriales. c)PagoaProveedores,tambinllamadoCuentasaPagar,seocupaderecibirla documentacinrequeridapararealizarunpago,verificarquecorrespondayrequerir lasautorizacionescorrespondientes. d)TambinllamadoPlaneamientodeventas.Sededicaalplaneamientopara comercializarlosproductosconvenientesenellugar,cantidad,tiempoyprecio adecuados.Sustareasson:Determinacindepolticasdeventa,presupuesto, polticasdeprecios,compras,embalaje. >>>Ubiquelossiguientessectoresenloqueustedconsideralaestructura idealdeunaempresaindustrialmanufacturera:contadura/Planeamientoy Controldelaproduccin/AdministracindeVentas.(Dibujeelorganigramae indique).

a)Sededicaalapreparacin,emisinysupervisindelcumplimientodelcalendario paramanodeobra,materiales,instalaciones,instruccionesytodosloselementos adicionalesnecesariosparacumplirlasrdenesdeproduccin,demaneraque estntodosdisponiblescundoydndesenecesite.Entresustareasestn:Trfico Recepcinenfbricadespachodefbricaobtencindematerialescalendariode

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operacionesobtencindeherramientas,plantillasyaccesoriosdistribucinde instruccionesparalaproduccincursodeproduccininformedeejecucin almacenamientoycontroldeexistencias. b)TambinllamadoPlaneamientodeventas.Sededicaalplaneamientopara comercializarlosproductosconvenientesenellugar,cantidad,tiempoyprecio adecuados.Sustareasson:Determinacindepolticasdeventa,presupuesto, polticasdeprecios,compras,embalaje. c)OControl.Sededicaalmantenimientoderegistrosypreparacindeinformes paracumplirlosrequisitoslegaleseimpositivosyparamedirlosresultadosdelas operacionesdelacompaaproveerservicioscontablesestructuradosparasuuso porladireccindelaempresaenlaplanificacinycontroldelnegocio.Sustareas son:Contabilidadgeneral,contabilidaddecostos,planificacinypresupuesto, auditorainterna,sistemasyprocedimientos. >>>Ubiquelossiguientessectoresenloqueustedconsideralaestructura idealdeunaempresaindustrialmanufacturera:Mantenimiento/Cobranzas/ IngenieradeProducto

a)Sededicaalainstalacinyconservacindelosedificios,instalacionesyservicios encondicionesoperativassegurasy,ocasionalmente,construccindeedificiosyde instalaciones.Entresustareasestn:conservacindelasinstalacionesyservicios, reubicacineinstalacindeservicioseinstalaciones,limpiezadeedificios, construccindeedificioseinstalacionesmenores,redaccindeunregistrode reparaciones. b)Sededicaalaespecificacin,interpretacinymodificacinconfinesde fabricacinycomercializacindelanaturaleza,funcionamientoycalidad

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caractersticadelosproductos.Sustareasson:diseodeproductos,ensayosde ingeniera,seguimientodelaproduccin,asesoramientodeventas. c)Sededicaalcontroldelriesgodeincobrablesycobranzasdedeudasatrasadas. Sustareasson:polticadecrditos,investigacindeinformesparacrditos, cobranzasdedeudasatrasadas. >>>Ubiquelossiguientessectoresenloqueustedconsideralaestructura idealdeunempresaindustrialmanufactureraTesorera/IngenieraIndustrial (odeMtodos)/InvestigacindeMercado(Dibujeelorganigramaeindique dosfuncionesprincipales)

a)Sededicaalplaneamientodelautilizacindehombres,instalaciones, herramientas,plantillasyaccesoriosparaalcanzarlacantidadycalidadnecesariade produccinalmnimocosto.Entresustareasestn:estudiodemtodos,trazadode fbrica,medicindetareas,manejodemateriales,fabricacinyreparacinde herramientas. b)Sededicaalareunin,registroyanlisisdeloshechosrelacionadosconla transferenciayventadeproductos.Sustareasson:anlisisdemercadoy determinacindelascaractersticasdelconsumidor. c)Sededicaalcontroldeltrmitefsicodelascobranzasydesembolsos.Sustareas son:recepcinyentregadefondosyproteccindelosmismos. >>>Comparandolaorganizacinporustedrelevadaeneltrabajoprctico conunaorganizacintericaidealyrealizandounbrevediagnsticodela misma,indicaryjustificarlosproycontraquehayadetectado. Ejemplo:
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Diferencias: DentrodeComercializacinsepuedeobservardosjefaturasunapara Latinoamricayotraparafrica,AsiayEuropa. Podemosobservardosreasdeproduccin,ydeinvestigacinydesarrollo debidoaquelastecnologasqueutilizansonmuydistintas(larecombinanteyla desntesisqumica). Lafuncinabastecimientoseencuentracomounasubfusindelagerenciade administracin. Lafuncindeplaneamientoycontroldeproduccindependedelagerenciade administracin. Finalmenteencontramosfuncionesquesonpropiasdelaindustriafarmacutica comoeldirectortcnicoylajefaturadeinvestigacinclnica. >>>Describirmanualdefunciones,objetoyesquematizarunoparaun puestoasueleccin.//DefinirmanualdeFuncionesyesquematizarunopara unpuestoasueleccin. <<FaltaDescribirmanualdefunciones>> Puesto:Asistentededesarrollocomercial Dependede:ElgerentededesarrolloComercial. Personalasucargo:Notiene. Funciones:Sontrespersonas.Unaencargadadeasistenciaadministrativadela gerenciaotraencargadadelaasistenciadelasdosjefaturasdedesarrolloylaotra queasistealagerenciayalasjefaturasqueeslaencargadadeladifusin institucional. >>>Definirplanificacin,cohesin. <<completarplanificacin>> Cohesin:eselgradodeatraccinqueelgrupoejercesobrecadaunodesus integrantes >>>Definirestndardetrabajoyestndardeingeniera >>>Cmosecalculaunplandeproduccinapartirdeunplancomercial? >>>Expliquelossistemasdecontroldeproduccin. >>>Enumereydescribalospasospararealizarunestudiodemercado

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PreguntasdeColoquio
>>>DibujardiagramaDivisionalydiagramaMultidivisional.(Clase10,noentra enelparcial) EstructuraDivisionalporproductos

EstructuraMultidivisionalporproductos

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>>>CulesladiferenciaentreestructuradivisionalyMultidivisional?(Clase 10,noentraenelparcial) EstructuraDivisional Laestructuradivisionalagrupalasfuncionessegn Productooservicio Ubicacin Cliente Cadadivisinseconvierteentoncesenunaunidadempresarial,esdecir,escomo unaempresa.Noobstante,siguensiendocontroladasycoordinadasporladireccin general.Puedesermultidimensional Lasdecisionessonmsrpidas Mayordesarrolloymotivacindelpersonal Existendosopciones:centralizarlasfuncionesdeapoyoocontarconfuncionesde apoyoencadaunadelasdivisiones. Estructuradivisionalporproducto 2opciones o Centralizarfuncionesdeapoyo:mseficiente o Crearmltiplesfuncionesdeapoyo:msdirecto 3clasesdeestructuras o Estructuradivisionaldeproducto o Estructuramultidivisional o Estructuraporequipodeproducto Modelodeorganizacindivisional Respondealcrecimientodiversificado Divisin=unidadempresarial. Estadivisinactacomounaminiempresa. Coordinadasycontroladaspordireccingeneral. Cambiodeestructuradelaorganizacin Cuandohaymuchosproductosconsidereestructuradivisional Silosproductossonsimilaresestructuradivisionaldeproductos Siproductosdiferentesomuchosmercadoscambieamultidivisional >>>VentajasydesventajasdelaestructuraMultidivisional.(Clase10,noentra enelparcial) Ventajas o Mejoralaeficaciaorganizacional o Mayorcontrol o Crecimientorentable:msfcilderealizar
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o Mercadolaboralinterno Desventajas o Relacincorporacindivisiones o Coordinacinentredivisiones o Preciodetransferencia o Costoburocrticos o Comunicacin

>>>Quentiendeporplaneamientoestratgicoyquinloejecuta?Qu entiendeporprogramacinyquinlaejecuta?(Clase12,noentraenel parcial) [[[Chequeartodaestarespuesta]]] Elplaneamientoestratgicodefinelosobjetivos,estrategiasypolticasdela empresaalargoplazo.Loejecutaeldirectorio. Laprogramacindefinelasactividadesdeejecucinycontrolparallevarala prcticalosplanesoperativosacortoymedianoplazo.Sonejecutadosporcada reafuncional(?). JerarquadelPlaneamiento PlaneamientoEstratgico:Objetivos,estrategia,polticasglobales,plande empresaalargoplazo. o Pronosticodenegocios:Primerosepiensaenunnegocio,elnegocio semanejaporintuicin. PlaneamientoOperativo:Objetivosyplaneasacortoymedianoplazopara reasfuncionales o Medianoplazo Pronosticodeartculos Planificacinagregadadeproduccin. Programamaestrodeproduccin. Planificacindecapacidad(RCP). o Cortoplazo Planificacindemontajefinal(FAS) Planificacindemateriales(MRP). Planificacindenecesidadesdecapacidad(CRP). Planificacinycontroldecompras. Programacin:Actividadesdeejecucinycontrol o Enbasealdaada Estrategia:SedefineenDireccin/GerenciaGeneral. Planeamientotctico:Departamentos. Programacin:NivelSectorial. Lanzamiento:NivelCapataces.

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